PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA;

CREACIÓN DE VALOR , GRUPOS DE INTERÉS Y

CONCEPTOS CLAVES

CURSO: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGIA

DOCENTE:
VARA ZAMUDIO, WALTER GUSTAVO
ALUMNO:
IBAZETA MARINO, JORGE DANIEL
 z
PLANEACIÓN

La planeación puede considerarse, en principio,

como un proceso que pretende, en primer lugar,
establecer un sistema de objetivos específicos
coherentes, fijando sus prioridades; en segundo
,determinar los medios apropiados para la
consecución de dichos objetivos (estrategias y
planes formales); con ello asegurará la efectiva
ejecución de estos medios para alcanzar los
objetivos señalados.
El uso de un enfoque metodológico fue el que dio
lugar a la aparición del términos estrategia en el
dominio de la planeación.
¿Esz suficiente con que la planificación se limite a
ser un estilo de dirección, un hábito, un
comportamiento una filosofía, sin necesidad de
seguir un proceso metodológico y traducirse en un
documento?

O por el contrario, ¿debe formalizarse la

planificación siguiendo una metodología,
nombrando responsables, programando
reuniones, elaborando estudio, redactando un
documento final que incluya todas la fases del
proceso?
 z

El objetivo principal de la estrategia es alcanzar una ventaja

competitiva sostenida, la cual a su vez generará una
rentabilidad superior y un incremento en las utilidades.

TIPO DE PLANES

Los planes estratégicos suelen ser de largo plazo,

direccionales y de un solo uso, mientras que los planes
operativos generalmente son de corto plazo, específicos y
permanentes.|
z
PROPUESTA DE VALOR A LOS CLIENTES
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El valor se define como el conjunto de beneficios

que reciben los clientes, menos los costos que serán
incurridos por estos en la compra o adquisición de
un producto o servicio. Los beneficios vienen a ser
novedad, calidad del producto, promociones, crédito,
servicio posventa, garantía, etc. Mientras que los
costos vienen a ser el precia a pagar, riesgo,
dificultad de acceso o compra, disonancia
cognoscitiva, etc.

La propuesta de valor es la cantidad de valor que

propone el emprendedor o el negocio a los clientes o
usuarios de su segmento de mercado. El valor
propuesto pretende ser mayor al que ofrece la
competencia
VENTAJA
z COMPETITIVA, CRACIÓN DE VALOR Y
RENTABILIDAD

La ventaja competitiva conduce a una rentabilidad superior. En

su nivel más básico, la rentabilidad de una compañía depende
de tres factores:

1) El valor que los clientes adjudiquen a los productos

2) El precio que una compañía cobra por sus productos
3) Los costos por crear esos productos. El valor que los clientes
adjudican a un producto refleja la utilidad que derivan de él o
la felicidad o la satisfacción que obtienen al consumirlo o
poseerlo
 GRUPOS DE INTERÉS O COMUNIDAD STAKEHORDER
z
Los grupos de interés son los grupos estratégicos que se
encuentran en una organización determinada. Cada
organización es un sistema que congrega varios grupos de
interés, o sea, las partes interesadas participantes
(stakeholders) con quienes establece relaciones. Se trata de
personas, grupos y organizaciones que con su participación,
directa o indirecta, influyen en los resultados estratégicos
obtenido en el éxito del negocio, con la esperanza de obtener
frutos de esa contribución
Se considera a todos los involucrados en un proceso:
accionistas, clientes, empleados, colaboradores,
inversionistas, proveedores, entidades reguladoras,
sindicatos, comunidad circundante.
 FASES INSTRUMENTOS RESULTADOS
/METODOLOGÍAS
Filosófía z -Hoja de trabajo para elaborar -Declaración de la visión,
la visión y la misión misión y valores.
-Hoja para determinar los
valeres estratégicos.

Analítica -Análisis del entorno general y -Oportunidades y amenazas

del sector
-Análisis del interno (recursos, Fortalezas y debilidades
capacidades y aptitudes
centrales)
Alternativas o estrategias -Áreas y factores estratégicos -Formulación de los objetivos
críticos estratégicos
Matrices FAVOD, PEYEA, IE, -Determinación de las
MGE y MCPE estrategias.
Acción, desarrollo y -Indicadores de desempeño -Planes estratégicos de
evaluación Lista de verificación para la acción
evaluación del plan Control de los resultados

¿Es lo mismo el análisis y el diagnóstico?

¿En qué se diferencian la administración estratégica de la planeación estratégica?
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FASE I:
FASE FILOSÓFICA
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¿QUÉ ES LA VISIÓN? ¿QUÉ ES LA MISIÓN?

La visión de los negocios es la La misión es el hilo conductor

expresión de lo que se desea que lleva a alcanzar la visión
ser en el futuro, es el sueño que establecida. Esta impulsa a los
la organización pretende colaboradores de la
alcanzar, es la imagen que la organización ha la situación
organización proyecta y que futura deseada.
fundamentalmente debe ser Así mismo, ayuda a lograr el
enteramente creíble sueño que la organización
congruente con el pretende alcanzar y guía a los
comportamiento y los recursos grupos de interés en su relación
que tiene y proyecta la con la organización.
organización.
EJEMPLO I
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Visión Misión
En el 2018 ser la empresa Ejecutar obras civiles encargadas por
constructora cusqueña con las entidades del sector público y
mayor participación de privado para el beneficio de la
mercado en la región sur del población, en el costa y sierra del Perú
Perú, brindando a la población satisfaciendo sus demandas y
obras de calidad a través del
necesidades, respaldados en la
uso de tecnología en
experiencia adquirida en el negocio y
materiales de construcción,
maquinaria y capital humano, la búsqueda de la mejora continua con
generando mayor el profesionalismo de sus
confiabilidad en sus servicios colaboradores basados en el respeto,
para garantizar un crecimiento trabajo en equipo, puntualidad y
económico sostenible. honestidad que impulsen el
crecimiento sostenido y rentable de la
empresa.
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EJEMPLO II

Visión Misión
Ser marca líder en el Satisfacer la necesidad de
territorio nacional en construcción y de servicios
edificación y servicios relacionados con la construcción
relacionados con la en el territorio nacional, haciendo
construcción en un realidad los proyecto que nos
entorno de crecimiento confían nuestros clientes,
rentable y sostenido comprometiéndonos a construir
cada obra con profesionalidad y
ética empresarial, asegurando de
este modo tanto la satisfacción de
nuestros clientes como el resto de
grupos de interés
 z

PRINCIPIOS Y VALORES

Los principios tienen un carácter más

fundamental, son expresiones que se
consideran normalmente inmutables a través
del tiempo.

Los principios son expresión de estabilidad.

Constituyen una preocupación antigua en la
historia de la humanidad y expresan muy bien
su condición de bien deseable su dimensión
subjetiva y su carácter práctico.
VALORES: CONSTRUCTORA FOSY
-Respeto: zTenemos la convicción de actuar correctamente frente a todos los
compromisos asumidos con nuestros grupos de interés.

-Cumplimiento: La organización está comprometida con el cumplimiento de

plazos, normas internas y públicas que permitan una correcta ejecución de
programas dentro y fuera de la empresa.

-Sostenibilidad: Todas nuestras acciones se ejecutan pesando en la sostenibilidad en

el tiempo, para el negocio, el sector y las relaciones.

-Trabajo en equipo: Nos une un ideal común, para poder alcanzarlo trabajaremos
con esfuerzo, dedicación y con un espíritu colaborativo a fin de cumplir con
nuestras metas.

-Honestidad: Proceder con honradez e integridad en nuestras actividades diarias,

buscando ser ejemplo para los demás, correspondiendo a la confianza que la
empresa ha depositado en nosotros.
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FASE II:
FASE ANALÍTICA
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ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

ANÁLISIS
ESTUDIO INDIVIDUALIZADO
DE ALGO

DIAGNÓSTICO
ES EL ESTADO EN QUE SE
ENCUENTRA UNA
ORGANIZACIÓN
 DIAGNÓSTICO
z
FORTALEZAS DEBILIDADES

-Experiencia de los -Falta de controles internos

accionistas en el negocio -Falta de planificación
CONSTRUTORA FOSY

-Dominio del sector del sector -Poca claridad en designación de

desde el punto de vista de funciones y responsabilidades
búsqueda de oportunidades -Carencia de procesos estandarizados
-Amplio conocimiento táctico y -Flexibilidad en la toma de decisiones
comercial de todo el personal -Falta de identificación del personal
-Alianzas estratégicas -Alto grado de apalancamiento financiero
-Reconocimiento de la -Poco desarrollo de otros mercados del
empresa en el mercado. sector de construcción
-Estructura organizacional -Falta de mantenimiento en maquinarias
horizontal -Alta dependencia del estado
-Bunas relaciones con -Formación gerencial empírica
entidades financieras
 OPORTUNIDADES AMENAZAS
z
-Apertura comercial -Apertura comercial (nuevos
-Participación del sector de competidores)
construcción en el crecimiento del PBI -Régimen de construcción civil
CONSTRUTORA FOSY

-Incremento en la tasa de crecimiento -Sindicatos

poblacional
-Disponibilidad de sistemas ERP
-Mayor acceso a nuevas tecnologías
en maquinaria
-Desastres naturales
-Mercado de sector construcción en
desarrollo
-Disponibilidad de proveedores en
todo el país
-Facilidad de acceso a créditos
-Inversión en infraestructura vial por
parte del gobierno nacional
-Regulación gubernamental
-Incremento de los costos de los
materiales de construcción
-Consolidación de
conglomerados económicos
-Fluctuación en el precio del
combustible
-Restricciones para la compra y
uso de compra y uso de
combustible
- Se prolonga pagos a
contratistas.
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FASE III:
ALTERNATIVAS O
ESTRATEGIAS
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MATRIZ BCG
 
Cuando la estrategia corporativa de una organización
abarca varias líneas de negocio, los gerentes pueden
manejar el portafolio correspondiente mediante una
herramienta conocida como matriz de portafolio corporativo .

Esta matriz ofrece un marco de trabajo para comprender

distintas áreas de negocio y ayuda a que los gerentes
establezcan prioridades para asignar los recursos
disponibles. La primera matriz de portafolio, la matriz BCG,
fue desarrollada por el Boston Consulting Group
 •Estrella: son aquellos productos que
z operan en industrias de alto
crecimiento y con una elevada cuota
de mercado, que generan liquidez,
pero necesitan una inversión
considerable para conseguir
consolidar su posición en el
mercado. Son productos líderes en el
mercado o con un gran potencial de
crecimiento.
•Interrogante: son aquellos productos que no conocemos cuál va a ser
su evolución. Básicamente todos aquellos productos que lanzamos al
mercado suelen ser signos de interrogación de un mercado con
rápido crecimiento, pero con una reducida cuota de mercado. En este
punto hay que considerar si llevar a cabo una estrategia de inversión
para lograr convertirse en estrella, o por lo contrario descartar la
inversión. En muchos casos, a pesar de realizar grandes inversiones
para lograr ganar cuota de mercado, el producto finalmente acaba
 z

•Vaca: son aquellos productos más rentables, que generan

mucha liquidez y requieren relativamente pocas
inversiones. Hablamos de productos consolidados en un
mercado con poco crecimiento. La importancia de estos
productos, es que son los que nos generan dinero para
posteriormente invertirlos en otros productos.
Habitualmente este dinero va destinado a apoyar el
crecimiento de productos.
 •Perro: son aquellos productos con
z bajo crecimiento y además tienen
poca cuota de mercado. En general
no vale la pena invertir en ellos, ya
que generan poca liquidez o bien
perdidas. Los escenarios que se
plantean para este tipo de producto
pasan por su eliminación o llevar a
cabo una estrategia a largo plazo
que permita rentabilizar dentro de
lo posible estos productos.

Originalmente la matriz BCG, sólo contempla valores positivos para la

tasa de crecimiento del mercado, pero cuando el sector está en
declive (o en crisis los valores se convierte en negativos y esto no lo
contempla la matriz de BCG original).
MATRIZ BCG: EMPRESA CONSTRUTORA FOSY
z
La constructora
z tiene sus servicios de construcción ubicados
en diferentes cuadrantes para lo cual se realizará estrategias
que puedan mejorar cada aspecto: 1. Penetración de
mercado: (a) Explorar y penetrar el mercado privado en el
sector construcción, (b) realizar consorcios para participar en
obras que requieran mayor capacidad financiera y operativa,
(c) elaborar una mapeo de obras en estudio y/o licitación por
región en el sur del Perú. 2. Desarrollo de productos: Adquirir e
implementar sistemas de gestión, que permitan una adecuada
gestión de obras y gestionar ejecuciones de más obras
paralelas. 3. Desinversión: (a) No invertir en servicios de
construcción que generen menor utilidad y menor participación
en el mercado, (b) establecer políticas para una adecuada
estructura de capital.
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MATRIZ IE
La matriz Interna Externa representa una herramienta para
evaluar a una organización, tomando en cuenta sus Factores
Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus Factores Externos
(Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que se
puede graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha
matriz
¿Cómo se elabora?
Se llevan a cabo las Auditorías Internas y Externas, a fin de
recabar los Factores claves del éxito, internos y externos.
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Matriz de Factor Interno

Se consideran debilidades a los factores que obtengan

una calificación de 1 o 2. Se consideran fortalezas a los
factores que obtengan una calificación de 3 o 4.
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Matriz de Factor Externo

Se consideran amenazas a los factores que

obtengan una calificación de 1 o 2. Se consideran
oportunidades a los factores que obtenga una
calificación de 3 o 4
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– Celdas I, II y IV “Crecer y construir”

 
• Estrategias intensivas (penetración en el
mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto)
• Estrategias integrativas (integración hacia
atrás, integración hacia delante e
integración horizontal).
 z

-Celdas III, V y VII “Conservar y – Celdas VI, VIII y IX

Mantener” “Cosechar o enajenar”
   
• La penetración en el mercado • Atrincheramiento
• El desarrollo del producto • Desprendimiento o
desinversión
MATRIZ IE: EMPREA CONSTRUCTORA FOSY
z

Observado la matriz IE tenemos que la empresa FOCY se

encuentra en el cuadrante V por lo tanto se tendrá que utilizar
estrategias como: 1. (a) Penetración de mercado: Explorar y
penetrar el mercado privado en el sector construcción, (b)
realizar consorcios para participar en obras que requieran
mayor capacidad financiera y operativa, (c) elaborar una
mapeo de obras en estudio y/o licitación por región en el sur
del Perú. 2. Desarrollo de productos: Adquirir e implementar
sistemas de gestión, que permitan una adecuada gestión de
obras y gestionar ejecuciones de más obras paralelas.
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE)
z

Sirve para la formulación

alternativa de estrategias
Cuenta con cuatro
cuadrantes
En el eje de las “x” se
ubica la posición
competitiva de la empresa
En el eje “y” se ubica la
velocidad de crecimiento
del mercado
CUADRANTE I
z

Las estrategias propuestas

para aquellas empresas que
estén en el cuadrante I son:

– Desarrollo del mercado

– Penetración en el mercado
– Desarrollo del producto
– Integración hacia
adelante /atrás / horizontal
– Diversificación concéntrica
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Las estrategias propuestas

para aquellas empresas que
estén en el cuadrante II son:

– Penetración en el mercado
– Desarrollo del producto
– Integración horizontal
– Desinversión
– Liquidación
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Las estrategias propuestas

para aquellas empresas que
estén en el cuadrante III son:

– Atrincheramiento
– Diversificación concéntrica /
horizontal
– En conglomerado
– Desinversión – Liquidación
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Las estrategias propuestas

para aquellas empresas que
estén en el cuadrante IV son:

– Diversificación concéntrica
– Diversificación horizontal
–Diversificación de
conglomerado
– Empresas de riesgo
compartido
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Las estrategias apropiadas para esta empresa son: 1. Desarrollo de

mercados: Lograr alcance en zonas rurales y urbanas de todo el país
para tener mayor participación en obras. 2. Penetración en el
mercado: (a) Explorar y penetrar el mercado privado en el sector
construcción, (b) Realizar consorcios para participar en obras que
requieran mayor capacidad financiera y operativa, (c) elaborar una
mapeo de obras en estudio y/o licitación por región en el sur del Perú.
3. Desarrollo de productos: Adquirir e implementar sistemas de
gestión (ERP) que permitan una adecuada gestión de obras y
gestionar ejecuciones de más obras paralelas
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FASE IV:
ACCIONES, DESARROLLO Y
EVALUACIÓN
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GRACIAS…