Gestión estratégica del talento

humano GETH 
EN EL SECTOR PÚBLICO COLOMBIANO
 Situación de la gestión de talento
humano 
Índices de medición 
En el presente documento se muestran varios índices que son útiles para la medición y comparación de
no solo Latinoamérica con el mundo sino también de Colombia con países de la región:

Índice de competitivad global Índice de efectividad del Gobierno 

01 Mide la capacidad de os países para 02 Busca medir percepciones sobre la
proveer altos niveles de prosperidad a calidad de los servicios públicos 
sus ciudadanos 

Índices de control de la corrupción  Índice de calidad de gobierno 

03 Relación entre el desarrollo del servicio 04 Involucra factores relacionados con los
civil y el control de la corrupción  niveles de corrupción, ley y orden, y
calidad burocrática
Índice de desarrollo del servicio civil 
05 Se lleva a cabo a partir del diagnóstico de las
áreas de talento humano
 Índice de competitividad global 

Aspectos que
requieren
La competitividad de fortalecimiento o
las instituciones en gestión inmediata
Colombia es baja

Colombia se ubica Factores más

en la zona problemáticos para
intermedia de los hacer negocios
países analizados
 Índice de efectividad de gobierno

A través de los años El índice de efectividad de

latinoamérica ha mostrado gobierno de Colombia es
tendencia al mejoramiento, sin históricamente deficiente. Valores
embargo, se queda corta frente a de –2,5 a 2,5 con un pico de 0,6
otros continentes en 2011

Colombia ha mostrado mejora

significativa, no obstante, se Las mejoras en el índice de
encuentra lejos de los niveles desarrollo civil podrían estar
deseados de efectividad de relacionadas con la disminución
gobierno y por ende calidad de la masa salarial del gobierno
burocrática  central como porcentaje del PIB
Índices de control de la corrupción

Hubo un retroceso
importante en del
año 2004 al 2011-
2013 en el
desarrollo del
servicio civil y por
ende en el control
de corrupción 

El gráfico reporta el porcentaje de personas que responden “de acuerdo” o

“totalmente de acuerdo” a la siguiente pregunta: “¿Qué tan de acuerdo se
encuentra con que el sector público enfrenta los siguientes problemas para
ofrecer un buen servicio?
Índice de calidad de gobierno

América Latina es una de las regiones con

mayor margen de mejora 

Colombia ha mostrado avances pero se queda

atrás respecto a demás países de la región
 Índice de desarrollo del servicio civil

Colombia es quinto en
El avance entre los dos Colombia permaneció con los
LATAM, sin embargo, tiene
períodos de tiempo es mismos niveles o mejoró pero en
retos importantes al haber
destacable pero no tanto como ningún caso disminuyó
países más pequeños en
el de los países referentes
lugares más altos
Creación de valor público 
 Construcción de resultados 

En la medida en que el empleo público

implemente mejoras que produzcan
evolución en el índice de desarrollo civil
eso se podrá reflejar en la efectividad
del gobierno y en el control de la
corrupción 
Dimensionamiento de las personas 
Conseguir que el volumen de personal sea
ajustado, es decir, ni deficitario ni excesivo, y que contenga los
perfiles de cargos adecuados para las tareas que se deben
realizar

Comportamiento de los servidores

Lo que se espera de los servidores públicos
en cada caso y que sean capaces de contribuir en la obtención
de los resultados perseguidos.
Profesionalización del servicio civil

La contratación basada en el mérito es el único aspecto en las

burocracias que realmente reduce la corrupción, independientemente
del nivel de desarrollo y del sistema político.

Una política de gestión del talento humano que sea planificada e incorpore los
elementos mencionados en este apartado, será un activo crucial para el
aumento de la efectividad y la productividad de las entidades públicas.
 ¿ Como medir el desarrollo
del servicio civil en
Colombia?
Medición del índice del BID

Diseño de medición: matriz de gestión estratégica

del talento humano -GETH
Tiene como base un análisis exhaustivo de distintas fuentes
realizado por la Dirección de Empleo Público a partir de
buenas prácticas y recomendaciones internacionales de la
OCDE, el BID, el CLAD, la CAF
 Política de
gestión
estratégica
del talento
humano
orientada a
la creación de
valor público
¿Que debe desarrollar
un área de talento
humano para construir
una gestión estratégica
del talento humano
exitosa?
Ciclo PHVA de la gestión del talento humano

El jefe de talento humano cumple una labor

estratégica dentro de la entidad, pues es el
encargado de planificar la gestión del talento
humano respecto a los objetivos y necesidades
estructurales y coyunturales
Planeación de la gestión del talento humano
Contar con un área estratégica para la gerencia del talento humano

Contar con un manual de funciones y competencias acorde con la normatividad y las directrices vigentes

Diseñar la planeación estratégica del talento humano

Contar con un mecanismo de información que permita visualizar en tiempo real la planta de personal y generar reportes,
articulado con la nómina o de manera independiente, diferenciando 

Contar con la caracterización actualizada de las áreas de talento humano

Gestionar la información relacionada con el talento humano en el SIGEP

Conocer el acto administrativo de creación de la entidad y sus modificaciones, además de los actos administrativos de
creación o modificación de planta de personal vigentes

Considerar los lineamientos institucionales macro relacionados con la entidad emitidos por
Función Pública, CNSC, ESAP, Presidencia de la República, entre otras

Conocer y considerar toda la normatividad aplicable al proceso de talento humano

Conocer y considerar el propósito, las funciones y el tipo de entidad; conocer su entorno y

vincular la planeación estratégica en los diseños de planeación del área
 Ciclo de vida del servidor público
Ingreso
Servidor
Publico
Es crucial conocer y atender cada uno
de los subcomponentes del ciclo de vida
del servidor público para saber cómo
planificar mejor la gestión
Desarrollo
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Retiro
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Seguimiento y verificación
Estrategia de implementación de
la política de GETH para las
entidades públicas
 La Gestión Estratégica del Talento Humano, ha sido
implantada en las entidades públicas por el esfuerzo
y recomendación de distintas organizaciones
internacionales como la OCDE y el Banco
Interamericano de Desarrollo, en aras de que los
empleados oficiales sean capacitados,
seleccionados por méritos y compensados o
retribuidos de manera equitativa a su trabajo

En Colombia, se hallaron dos áreas de intervención: el

dimensionamiento de las personas, entendido como
planificación, organización y gestión del empleo; y el
comportamiento de las personas, es decir, capacitación,
desempeño, clima organizacional, cultura y compensación. 

Se buscara el desarrollo del Objetivo General: Servir para que las entidades
públicas logren sus objetivos a partir del desarrollo, reconocimiento, bienestar y
motivación de sus empleados -servidores públicos-, en el marco del MIPG que
versa sobre el fortalecimiento del liderazgo y talento humano en las instituciones
del Estado.
 Se requiere lograr de manera específica, tratados dentro del MIPG:

Promover el liderazgo y el talento del  Propiciar la cultura organizacional a partir del control,
recurso humano, para alcanzar los seguimiento, evaluación, gestión del conocimiento,
resultados de las entidades del Estado mejoramiento continuo, seguridad digital, calidad y los
principios de integridad y legalidad

Disponer de información, oportuna y

necesaria, para tomar decisiones, en aras Reconocer y replicar las buenas prácticas
de mejorar la gestión y el desempeño de las de gestión pública (benchlearning). 
entidades 
 La Gestión Estratégica del Talento Humano parte de los siguientes principios,
planteados en el marco del MIPG:

En el área de talento human
Propiciar un ambiente que o las decisiones deben Usar las lecciones aprendida
permita desarrollar valor ser tomadas con responsabil s y la gestión del conocimien
público, entendido como idad, mediante evidencias q to, y crear espacios para idea
 Identificar en las
mayor productividad de ue permitan predecir los res s innovadoras que fortalezca
instituciones del Estado
los servidores del Estado ultados esperados, n el desarrollo de los servido
Buenas Prácticas de
que genere bienestar a los y no en intuiciones o percep res públicos y potencien la p
Gestión del Talento
ciudadanos y más El servidor público ciones. La roductividad de las entidades
Humano y replicarlas en
confianza de estos en el debe producir bienes  objetividad es necesaria par , es un principio de la GETH.
las demás, a partir de
Estado. A partir de que los y servicios que tengan a alcanzar resultados medibl
redes de jefes de talento
empleados públicos los estándares es y comparables.
humano y el liderazgo
perciban que están siendo de calidad requeridos.
de la Dirección de
reconocidos, que tienen
Empleo Público,
Aprendizaje 
posibilidades de e innovación 
canalizadores de la
desarrollo, que se sienten Decisiones fundadas
motivados y que su
articulación.
Alcanzar la permanente
en información
calidad de vida mejora.
excelencia y
Interrelaciones
calidad
organizacionales
Enfoque u
Orientación a
resultados
Descripción de la
estrategia: etapas
 Necesidades prioritarias en talento humano en el siglo XXI
Es necesario articular estratégicamente las
diferentes funciones de la entidad, entre ellas
las relacionadas con talento humano,
alineándolas con los objetivos misionales. 

Talento humano,

Objetivos misionales.

El área encargada del talento humano juega un

rol protagónico pues debe liderar y desarrollar
(1), atraer y comprometer (2), transformar y
reinventar (3).
 Marco de la política de empleo público

La política de
empleo público
apunta a lograr
cuatro objetivos
básicos

La política de GETH se
desarrolla en el marco
general de la política
de empleo público y se
fundamenta en estos
pilares:
Modelo de Empleo Público
 DISPONER DE INFORMACIÓN
Contar con la información
oportuna y actualizada
permitirá tener insumos
Caracterización de los confiables para realizar una
empleos: planta de gestión que realmente tenga
Caracterización de los personal, perfiles de un impacto en la productividad
Marco normativo, objetivo, servidores: antigüedad, los empleos, manuales de de los servidores
misión, entorno, metas nivel educativo, funciones, naturaleza de
estratégicas, edad, género, tipo de los empleos,
proyectos, información vinculación, experiencia vacantes, entre otros.
que se obtiene en laboral, entre
desarrollo otros.
de la dimensión de Régimen laboral.
direccionamiento
estratégico y planeación.
 D IAG N O S T I CAR LA G E S T I Ó N
E S T R AT É G I C A D E L TA L E N T O H U M A N O

Matriz de la GETH Básico operativo: Transformación: Consolidación:

Cuando una entidad Implica que se cumplen implica que la entidad significa que la entidad
diligencie la matriz en los requisitos básicos adelanta una buena tiene un nivel óptimo en
mención, obtendrá una de la política o incluso gestión estratégica del cuanto a la
calificación que le que aún se requiere talento humano, implementación de la
permitirá ubicarse en gestión para cubrir aunque tiene todavía política de GETH
alguno de los tres estos requisitos un margen de evolución y, adicionalmente,
niveles a través de la cuenta con buenas
de madurez de la incorporación de prácticas que podrían
GETH: buenas prácticas y el ser replicadas por otras
MIPG segundo nivel mejoramiento continuo entidades públicas. En
primer nivel esta fase la GETH ya
tercer nivel hace parte de la cultura
organizacional
 E LAB O RAR E L P LAN D E AC C I Ó N

Diseño
Una vez se establece una línea de base en la
etapa de diagnóstico, se debe diseñar un plan de
acción que le permita a la entidad avanzar
en los niveles de madurez de la gestión
estratégica del talento humano.

Formato Plan de Acción

En este formato se describen una serie de pasos
para que las entidades, con base en el análisis
de los resultados del diagnóstico, establezcan los
aspectos sobre los que van a priorizar la gestión
para alcanzar el siguiente nivel de madurez

Analizar la información
Se debe determinar cuáles acciones podrían ser
las de mayor impacto para el mejoramiento de la
gestión,
 I M P L E M E N TA R E L P L A N D E A C C I Ó N

Es la ejecución del plan de

acción, de manera que se
obtenga un impacto en la GETH.

Rutas de creación de valor

1 2 3 4 5

Ruta de la Ruta del Ruta del servicio: Ruta de la calidad: Ruta del análisis de
felicidad: la crecimiento: al servicio de los la cultura de hacer datos: conociendo
felicidad nos hace liderando talento ciudadanos las cosas el talento
productivos bien
EVALUAR L A G E T H

FINAL
Evaluar la gestión
estratégica del
talento humano
03
Elaborar el plan de
acción

02
Diagnosticar la
gestión estratégica El responsable de talento humano deberá
del talento establecer mecanismos para hacer el seguimiento
humano de las actividades implementadas con base en el
01
Plan de Acción y verificar que se cumplan
Disponer de
información adecuadamente
Gracias