PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

VISIÓN ESTRATÉGICA DEL SCM

MODELO DE COMPRA COMPETITIVA

PROFESOR WINSTON ZAVALETA

 El desafío de esta clase
¿Entender cómo armar un modelo de
2
compras competitivo?.
 OBJETIVOS DE LOS TEMAS

Entender los objetivos y desafíos de la Función de Compras.

Entender el modelo de Compras Competitivas.

Entender el concepto de digitalización de los procesos de compras.

3
INTRODUCCIÓN A LAS COMPRAS
 LAS COMPRAS EN LA CADENA DE
SUMINISTRO

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y COMPETITIVA

5 ESTRATEGIA Y GESTIÓN COMERCIAL

 ¿QUÉ SIGNIFICA COMPRAR BIEN?

6
 COMPRAR BIEN SIGNIFICA LA BÚSQUEDA DE…………

Calidad Cantidad Precio

adecuada adecuada competitivo

Oportunidad Lugar
(tiempo) preciso 7
COPYRIGHT
Winston Zavaleta 2021
 PRINCIPALES DESAFÍOS DEL ÁREA DE COMPRAS

Optimización de los costos.

Gestión estratégica de
proveedores.

Procesos transparentes.

Gestión de la liquidez (capital de

trabajo).

8
PRINCIPALES DESAFÍOS DEL ÁREA DE COMPRAS EN EL PERIODO
POST COVID

Rediseño base de proveedores.

La digitalización de los procesos

de compras (“Home office”).

Foco en los márgenes.

Visión integral de la Cadena de

Suministro, y alineamiento a la
estrategia del negocio..

Gestión de la liquidez (capital de

trabajo).
9
¿Cómo crear un área de compras competitiva?

Innovación es la clave del éxito

10
 MODELO DE COMPRAS COMPETITIVAS

PARA IMPLEMENTAR UN PROCESO EXITOSO DE COMPRAS

COMPETITIVAS SE REQUIERE REFORZAR ESTOS TRES
PILARES
Procesos Operativos
Modelo centralizado/descentralizado.
Definición Estrategias de liberación.
Estratégica Eliminación de actividades administrativas que
no agregan valor.
Planificación de las compras y la CS.
• Normativa gestión
Modos de Contratación.
integral del gasto
• Objetivos / misión
Formalización acuerdos
corporativa Seguimiento….
• Objetivos/Estrate-
gias de la Cadena de
Suministro
• Políticas
• Evolución futura
Equipo
Competencias y know how.
Funciones, roles y
Plataforma Tecnológica
Responsabilidades.
eSuppliers - Proveedores
Gestión del Cambio.
eSourcing - Negociaciones
Estructura organizacional.
eContracts - Contratos
Equipos de Compras.
Gestores y responsables de
contratos con proveedores.
11
 MODELO ORGANIZATIVO
LA CENTRALIZACIÓN DE LAS COMPRAS
 SEGMENTANDO LOS GASTOS

OTROS

IMPUESTOS

GASTOS
FINANCIE-
ROS

GASTOS PLANILLA
DE LA
EMPRE-
SA
GASTOS
CON ($) ESTE GASTO EN LAS ORGANIZACIONES
PROVEE ES EJECUTADO POR LAS ÁREAS DE
DORES COMPRAS Y POR LOS USUARIOS
($) DIRECTAMENTE.
 MODELO ORGANIZATIVO DE COMPRAS

CENTRALIZADO LA REALIDAD….
DESCENTRALIZADO
LA TECNOLOGÍA PERMITE UNA
CENTRALIZACIÓN EFICIENTE
Y FLEXIBLE

PRECIO – ECONOMIA DE ESCALA CUSTOMIZACIÓN LOCAL

CONTROL INTERNO PROCEDIMIENTOS MÁS FLEXIBLES
14
EFICIENCIA EN RECURSOS FLEXIBLIDAD A CAMBIOS LOCALES
 CENTRALIZACIÓN DE LAS COMPRAS

CENTRALIZACIÓN DE LAS COMPRAS=

GASTOS CON PROVEEDORES GESTIONADOS POR EL ÁREA DE COMPRAS/
TOTAL GASTOS CON PROVEEDORES

15
 AMPLIANDO LA GESTIÓN DE LOS GASTOS CON
PROVEEDORES (#)

LA CENTRALIZACIÓN DEL GASTO ES UNA TENDENCIA A NIVEL

MUNDIAL
NIVEL INICIAL NIVEL OBJETIVO

GASTOS CON
PROVEEDORES ..........
GASTOS CON
PROVEEDORES
REALIZADOS
POR USUARIOS
(DESCENTRALIZADO) GASTOS CON
PROVEEDORES
GESTIONADOS
GASTOS CON
POR ÁREA DE
COMPRAS
GASTOS CON
(CENTRALIZADO)
PROVEEDORES
GESTIONADOS
POR ÁREA DE
COMPRAS
(CENTRALIZADO)

EL BCP ES UN EJEMPLO DE ÉXITO CON LA CENTRALIZACIÓN DE LAS

COMPRAS

16
 EJEMPLOS DE GASTOS QUE USUALMENTE ESTÁN
DESCENTRALIZADOS

• Gastos de viajes. • Servicios de

• Servicios de taxis.
• Consumo de combustible.
• Capacitación.
• Servicios de
mantenimiento.
• Servicio de Limpieza.
• Servicio de Seguridad.
• Servicios de
Mantenimiento de oficinas
(FM).
mantenimiento.
• Servicio de alquiler de
equipos y maquinaria.
• Servicios de TICs.
• Servicios de impresión.
• Servicios de Courier.
• Merchadising.
• Publicidad.

17
 LOS ACTORES DEL GASTO

RELEXIÓN
EN LAS EMPRESAS, USUALMENTE
SE OBSERVA QUE NO SE TIENEN
BIEN DEFINIDOS LOS ROLES Y
RESPONSABILIDADES DE LOS
GESTORES DEL GASTO (O LOS
GESTORES DE LOS CONTRATOS).

Efecto: se puede negociar buenas

tarifas (P), pero no se controlan
las desviaciones de las cantidades
(Q).

18
9

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN DE LAS

COMPRAS
0

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN DE LAS

COMPRAS
 COMPETENCIAS DEL COMPRADOR 2021

Ética y Valores.

Capacidades negociadoras.

Capacidad analítica.

Dominio de mercados de
proveedores.

Capacidades de
relacionamiento e inteligencia
emocional.

Dominio de costos.
21
 COMPETENCIAS DEL COMPRADOR 2021

Capacidad para la planificación y

proactividad.

Capacidad de liderazgo y trabajo

en equipo.

Visión global y visión financiera.

Visión integral de la cadena de

suministro.

Habilidades tecnológicas.
22
 CÓMO ENFRENTAR COMPRAS COMPLEJAS(TÉCNICAS)

LA RESPUESTA ES CON LA
FORMACIÓN DE EQUIPOS DE
COMPRA:

Comprador líder.

Usuarios Técnicos especialistas.

CANTIDAD DE INTEGRANTES SE DEFINE EN FUNCIÓN A LA

COMPLEJIDAD DE LA COMPRA23
 LA GESTIÓN POR CATEGORÍAS: CATEGORY
MANAGEMENT

Una Categoría es un conjunto de productos y servicios que se

agrupan para gestionarlos en forma unificada. Ejemplos
categorías: Lubricantes, Equipos de Tecnología, Merchandising,etc.

“Category Management” es una metodología de gestión de

compras que significa segmentar el gasto/inversión de la empresa,
para aplicar estrategias de compras diferenciadas.

24
MODELO OPERATIVO DEL ÁREA COMPRAS
LOS PROCESOS
PRINCIPALES PROCESOS EN LA GESTIÓN DE
COMPRAS

HOMOLOGACIÓN
PLANIFICACIÓN SCOUTING DE
DE
DE LAS COMPRAS PROVEEDORES
PROVEEDORES

EVALUACIÓN
NEGOCIACIONES SELECCIÓN DE
DESEMPEÑO
CON OFERTAS Y
DE
PROVEEDORES ADJUDICACIÓN
PROVEEDORES

S
SRM- GESTIÓN
GESTIÓN DE
DE GESTIÓN DE
SOLICITUDES
DESARROLLO CONTRATOS
DE COMPRA
PROVEEDORES

GESTIÓN
GESTIÓN DE
GESTIÓN FACTURAS
ÓRDENES
PRESUPUESTAL Y PAGO A
DE COMPRA
PROVEEDORES

GESTIÓN DE GESTIÓN DE
COORDINACIÓN
INVENTARIOS INDICADORES
Y
MP Y Y MEJORA
SEGUIMIENTO
REPUESTOS CONTINUA
 REFLEXIONES SOBRE TU MODELO OPERATIVO

 ¿Qué tan pesados o lentos son los procesos de compras?

 ¿Hemos realizado planes de optimización de los procesos?
 ¿Nivel de automatización?
 ¿Se hacen contratos corporativos con proveedores?
 ¿Se hacen compras consolidadas?
 ¿Cuál es el nivel de planificación de la Cadena de Suministro?
 ¿De lo anterior, el modelo de compras es proactivo o reactivo?
 ¿Utilizas técnicas de gestión avanzadas, en tus procesos de
compras?

27
 LA GESTIÓN DE REQUERIMIENTOS EN EL CICLO DE COMPRAS
EL CICLO DE COMPRAS

Generación de Elaboración del expediente

la necesidad técnico: RFQ

Convocatoria de proveedores

DESAFÍO: DEFINICIÓN ÓPTIMA Resolución de consultas

DEL PRODUCTO/SERVICIO,
QUE SE VA A COMPRAR
Recepción y Análisis de
ofertas

Licitaciones, cierre y
adjudicación

Entrega del bien

Firma de acuerdo o contrato
28 o servicio
 EJEMPLO 1
DIAGRAMA GLOBAL DEL PROCESO DE COMPRA

29
 EJEMPLO 2
PROCESOS DE ENTREGA DE MERCADERÍA Y
FACTURACIÓN

30
 EJEMPLO 3
PROCESOS RECEPCIONES DE BIENES Y SERVICIOS

31
 EJEMPLO 4
PROCESO REGISTRO DE FACTURAS

32
 RECOMENDACIONES: LOS PRIMEROS PASOS
HACIA LAS COMPRAS COMPETITIVAS

 Consolidar las compras por periodos anuales, o más.

 Evitar hacer compras redundantes.

 Simplificar por niveles las rutas de liberación (aprobación).

 Formar y desarrollar equipos de compras con las áreas usuarias, para

las compras de gestión transversal.

 Prepárate para migrar al modelo de “Compra Estratégica”.

 Planificación, Planificación, Planificación.

33
 RECOMENDACIONES: LOS PRIMEROS PASOS
HACIA LAS COMPRAS COMPETITIVAS

 Entender que la planificación no es a nivel de compras, sino a

nivel de Cadena de Suministro.

 De lo anterior, las compras son dependientes de la demanda,

y no al revés.

 Prepárate para migrar al modelo de “Compra Estratégica”.

34
MODELO TECNOLÓGICO DEL ÁREA COMPRAS
 DIGITALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE COMPRAS

La digitalización de las compras es el uso de la tecnología de

información - usualmente son soluciones en nube (Cloud
Computing)- como herramienta facilitadora para:

Automatizar los procesos de compras.

Facilitar la conectividad y comunicación en tiempo real cliente-
proveedor.
Facilitar la colaboración cliente-proveedor.
Garantizar el registro, la trazabilidad y el control de los procesos.
36
 EL MODELO DE DIGITALIZACIÓN

Los modelos de digitalización de las compras funcionan usualmente

bajo la modalidad SaaS (Software as a Service).

El modelo SaaS es una forma de distribución de software en la que

una empresa de Tecnología de Información entrega bajo la
modalidad de “alquiler” un software que está alojado en la nube.

Este software hace inteface con el ERP de la empresa, y permite la

37 conectividad con los proveedores.
 EL MODELO SaaS

Alquiler del software

Cliente no requiere invertir en hardware ni software

Soporte técnico y funcional permanente

Actualizaciones y mejoras en línea de la plataforma

38
 LA SOLUCIÓN P2P: PROCURE TO PAY

Las soluciones P2P implican la automatización integral de los

procesos desde las solicitudes, negociaciones, órdenes de Compras,
contratos, expedición de los pedidos, gestión de la facturación y
pagos.

39
 EL MODELO DE DIGITALIZACIÓN

Los módulos principales del software SaaS son los siguientes:

Módulo de Gestión de Proveedores.

Módulo de Gestión de Negociaciones.

Módulo de Gestión de pedidos y Órdenes de Compra.

Módulo de Gestión de la facturación.

40
 PLATAFORMASERP
MODELO TECNOLÓGICO: TÉCNOLOGICAS Y ERP
Y PLATAFORMA DE COMPRAS

PLATAFORMA TÉCNOLOGICA DE COMPRAS ERP

PORTAL PROVEEDORES/ NEGOCIACIONES SISTEMA DE GESTIÓN DE PEDIDOS, FACTURAS ,
CONTRATOS / ORDENES DE COMPRA /FACTURAS PAGOS,INVENTARIOS

SOLUCIONES EN CLOUD y SOFTWARE COMO

SERVICIO SAAS 41
 ADAPTACIÓN DEL MODELO OPERATIVO

Define tu AS IS para entender como podemos conseguir una transformación digital de

tus procesos que mejore tu eficiencia y productividad TO BE

MODELO OPERATIVO MODELO OPERATIVO

“AS IS” “TO BE”

42
 ¿POR DÓNDE EMPEZAR?

1.
PROVEEDORES

RECOMENDACIÓN
2. NEGOCIACIONES
EN FUNCIÓN A SUS NECESIDADES Y
RECURSOS PUEDEN EMPEZAR POR
ETAPAS.
3.
LO USUAL ES EMPEZAR POR LOS
CONTRATOS
PASOS 1 Y 2.

4.
FACTURACIÓN
43
 EL CICLO DE COMPRAS

DESAFÍO: DEFINICIÓN ÓPTIMA DEL PRODUCTO/SERVICIO, QUE SE VA A

COMPRAR

44
LA DIGITALIZACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN DE LOS
PROCESOS DE COMPRA
 PERÚ: PROBLEMAS A SUPERAR PARA LA
DIGITALIZACIÓN EXITOSA DE LOS PROCESOS

• Compradores con perfil

administrativo.

• Compradores enfocados en labores

operativas.

• Excesivas actividades manuales.

• Calidad de la data de proveedores y

productos.

• Alto nivel de descentralización de

las compras.

• Resistencia al cambio (Compradores

y Proveedores).
46
 PROBLEMAS TÍPICOS EN EL CICLO DE COMPRAS

Especificaciones
Incompletas, cantidades
mayores a la demanda

Proveedores demora
la entrega.
Problemas de calidad Proveedores sin
de la mercadería homologar.
Demora en
cotizaciones

Demora en
Aprobaciones y
firmas

Decisión de compra Deficientes análisis de

solo a precio las ofertas
 RESULTADOS TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE
COMPRAS

-60% -14% -50% -45%

- - - -
Costes Costes Tiempo Reducción del
Administrativos de materiales invertido Tiempo de gestión de las
y servicios en la negociación Ordenes de compra

(*) Obtenido de varios estudios 2018-2019-2020. Source “Strategic Sourcing in the Mid-Market Benchmark” by Aberdeen Group y PwC Digital Procurement Survey
2019-2020 (PWC)
48
¿CÓMO PUEDO SABER EL GRADO DE
MADUREZ DE MI MODELO DE
COMPRAS?

49
50
 PLATAFORMA B2B: SUBASTAS
SUBASTAS ONLINE

Es un proceso de mejora de precios en línea y en tiempo real, en el

que los proveedores compiten para adjudicarse de la buena pro.
 PLATAFORMA B2B: SUBASTAS
SUBASTAS ONLINE

Los objetivos de las subastas electrónicas son ofrecer al

Comprador la generación de Ahorros o Ganancias, así como
ofrecer procesos transparentes y auditables.
PRÁCTICA DE COMPRA TRADICIONAL SOBRE
CERRADO

La práctica tradicional de compra es la

de sobre cerrado, que tiene las
características siguientes:

Es ciega, ya que los postores no tienen

visibilidad de las demás ofertas.
Es estática por cuanto no permite a los
postores a mejorar sus precios.

Ha quedado probado en la práctica, que

esta forma de licitar es ineficiente para
la búsqueda de mejores precios y
condiciones comerciales.
 LA DINÁMICA DE UNA SUBASTA ELECTRÓNICA

 Los proveedores, previamente

Ejemplo real subasta inglesa descendente seleccionados y aprobados, compiten en-
línea en tiempo real y en forma remota

 Todos los proveedores ven los precios

que han ofertado los otros proveedores
(visibilidad de precios).

 Todos los proveedores pueden mejorar

indefinidamente sus ofertas

 Se adjudica el proveedor que ofrece

mejores condiciones

 El software es un “motor de subastas”

 MODELO PARA IMPLEMENTAR MEJORES
PRÁCTICAS EN LAS SUBASTAS ELECTRÓNICAS

55
 TIPOS PRINCIPALES DE SUBASTA

• Es la más comúnmente aplicada y por eso las más conocida.

SUBASTA • Es una subasta de sesión abierta y precios visibles.
INGLESA • Los postores van mejorando las posturas de sus competidores “hacia
DESCENDENTE abajo” hasta llegar a un nivel que ningún postor está dispuesto a mejorar
la última oferta. LLAMADA SUBASTA DE PRECIO VISIBLE

• Subasta que tiene la dinámica similar a la “subasta inglesa

descendente”, con la diferencia que los postores solamente pueden
SUBASTA ver su propuesta y su ubicación que están ocupando de la subasta
RANKING (ejemplo: primer, segundo o tercer lugar, etc).
• No pueden ver las demás ofertas, por eso se la llama “subasta de
precios no visibles”.

• Se fija un precio de apertura muy bajo (ejemplo 40% menos del precio de
mercado), en el cual ninguno de los postores está dispuesto a vender un
SUBASTA bien o servicio.
HOLANDESA • El software está programado para subir paulatinamente el precio, hasta
que uno de los postores confirma su oferta, y automáticamente es
declarado ganador.
 TIPOS PRINCIPALES DE SUBASTA

• Subasta con dinámica similar a la “subasta inglesa ascendente “ por

cuanto el ganador es el que tiene mayor puntaje. La diferencia es que
considera el puntaje obtenido de la evaluación técnica a los postores y
SUBASTA POR
de la evaluación económica.
PUNTAJE • Se utiliza cuando a parte del precio, el cliente considera que hay otros
factores técnico comerciales de decisión como: tiempo de entrega,
soporte técnico, etc. SUBASTA MULTICRITERIO

• Subasta en la que los postores lanzan sus posturas a través de la web,

SUBASTA DE y quedan registradas en el sistema. El Comprador compara posturas y
SOBRE selecciona como ganador al que tiene la oferta más conveniente.
CERRADO • Es estática, los postores no tienen la alternativa de mejorar sus
propuestas.

• Usualmente se usa para ventas.

SUBASTA • Es una subasta de sesión abierta y precios visibles, en los que los
INGLESA
postores van mejorando sus ofertas “hacia arriba”.
ASCENDENTE • Se utiliza en compras, cuando se negocia el descuento.
58
 REFLEXIONES

Nivel de centralización del gasto en tu empresa. ¿Cómo incrementarlo?

¿Cuál es el grado de madurez en la Gestión de Compras en tu

empresa?

¿Cuál es el nivel tecnológico en vuestra Gestión de Compras?

59
 CONCLUSIONES

El recurso humano (modelo organizativo) es el pilar de mayor importancia en la

Gestión de Compras.

La tendencia actual es hacia la digitalización de los procesos de compra.

La tecnología no es suficiente, es fundamental tener buenos procesos y recursos

humanos de buen nivel, con roles y funciones muy bien definidas.
Mensaje clave: antes de automatizar debemos optimizar.

60
 GRAN DESAFÍO

LOGRAR LA INTEGRACIÓN

TALENTO ESTRATEGIA DEL

HUMANO PROCESOS TECNOLOGÍA NEGOCIO

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 MUCHOS ÉXITOS

WINSTON ZAVALETA
wzavaleta@pucp.edu.pe
wzavaleta@prakxon.com

Cel: 998156509

62