Universidad Católica de Santa María

Facultad de Ciencias Contables y Financieras

Programa Profesional De Contabilidad

REINGENIERIA APLICADA A LOS NEGOCIOS

INTEGRANTES:
-Bernal Cama, Briggitte
-Mamani Nina, Morelia
-Díaz Condori, Milagros
-Gonzales Cáceres, Fernanda
 INTRODUCCIÓN
La revisión fundamental y
Es necesario corregir
el rediseño radical de
riesgos y desafiar las
procesos para alcanzar
tradiciones, lo que
mejoras espectaculares en
significa rediseñar el
medidas criticas y
proceso en forma
contemporáneas de
radical, en lugar de
rendimiento, tales como
tratar de arreglar las
costo, calidad , servicio y
partes.
rapidez.

REINGENIERÍA
ES MODIFICAR
EL FONDO Y NO
LA FORMA
¿QUÉ ES REINGENIERÍA?
La reconcepción fundamental y el rediseño radical de los
procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en
medidas de desempeño tales como en costos, calidad,
servicio y rapidez.

LA REINGENIERÍA DE VOLVER A
NEGOCIOS EMPEZAR,
SIGNIFICA : ARRANCAR
DE CERO
 ¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS?
Es un método mediante el cual, en función
de las necesidades del cliente, se rediseñan
radicalmente los procesos principales de
negocios, de principio a fin, con el objetivo
de alcanzar mejoras espectaculares en
medidas criticas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicios y rapidez
 ¿CUÁNDO SE DEBE APLICAR LA
REINGENIERÍA?
 Cuando el rendimiento de la
organización está por detrás de la
competencia.
 Cuando la organización esta en crisis:
Como una caída en el mercado.
 Cuando las condiciones del mercado
cambian; como por ejemplo,
TECNOLOGÍA.
 Cuando se quiere obtener una
posición de líder del mercado.
 Cuando hay que responder a una
competencia agresiva.
 Cuando la empresa es líder y sabe
que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.
 ¿REINGENIERÍA O CALIDAD
TOTAL?

Es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa

mediante la creación continua de valor para el cliente, la optimización y mejora de
los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa.
Un programa de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la
Reingeniería se enfoca básicamente en los procesos productivos.
 BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA
Procesos sencillos, fáciles de administrar y
controlar
Menores costos por reducción o eliminación
de duplicidad de funciones, trabajos que no
agregan valor

Mayor satisfacción de los clientes, como

resultado de un mejor desempeño en las áreas
críticas y estratégicas del negocio
Mejor imagen de la empresa ante el mercado

Oportunidades de aumentar ventas

Mejor clima organizacional
 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA
Estructura: Se menciona una estructura diseñada de tal manera que permita a las pequeñas
y medianas empresas alcanzar la eficiencia y eficacia.
Se propone un modelo de estructura para una empresa eficaz y eficiente.
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y REINENIERÍA.

ATENCIÓN A LAS
ESTABLECIMIENTO DE OPORTUNIDADES
OBJETIVOS O METAS.
A la luz de: Mercado Competencia
Dónde quisieran estar, qué desean
hacer y cuando Deseo de los clientes Sus fortalezas
Sus debilidades

IDENTIFICACIÓN DE
CONSIDERACIÓN DE
ALTERNATIVAS
PREMISAS DE PLANEACIÓN
¿Cuáles son las alternativas más
¿En qué condiciones (internas o
promisorias para el cumplimiento
externas) operan sus planes?
de sus objetivos?
 COMPARACIÓN DE
ALTERNATIVAS CON BASE EN
ELECCION DE UNA
LAS METAS PROPUESTAS
ALTERNATIVA
¿Qué alternativas le ofrece mayores
Selección del curso de acción que
posibilidades de cumplir sus metas al
debe seguir.
menor costo y con mayores beneficios a
la sociedad?

FORMULACIÓN DE CONVERSIÓN DE PLANES EN CIFRAS

PLANES DE APOYO MEDIANTE LA REALIZACIÓN DE
Como planes para: PRESUPUESTOS
*Compra de equipo. Desarrollo de presupuestos en los rubros de:
*Compra de materiales. • Tecnología
*Contratación y capacitación • Investigación y desarrollo de nuevos
de empleados. productos
*Desarrollo de nuevas • Capacitación
tecnologías. • Ampliación
 SEGÚN HAMMER Y CHAMPY, EXISTEN TRES
TIPOS DE COMPAÑÍA QUE EMPRENDEN LA BPR.

Empresas con graves problemas de subsistencia

aquellas en situaciones desesperadas donde
peligra la continuidad de la actividad
económica.

Empresas que todavía no están dificultades pero

cuyos sistemas administrativos permiten
anticiparse a posibles crisis, de forma que se
detectan con anticipación la aparición de
problemas.
Empresas que deciden sumergirse en la
(Reingeniería de Procesos) BPR lo constituyen
aquellas que se encuentran en óptimas
condiciones.
MEDIOS PARA IMPULSAR LA REINGENIERIA
Liderazgo factor clave del proceso de
reingeniería; con sus respectivas variables:
FACTORES CRITICOS PARA LA IMPLEMENTACION
DE LA REINGENIERIA
Compromiso
de la alta
dirección

Liderazgo

Comunicaci
ón

Participación
de los
empleados

Equipos
 CONCEPTOS CLAVES

FUNDAMENTAL
FUNDAMENTAL

4
PROCESOS
PROCESOS CONCEPT RADICAL
RADICAL

OS

ESPECTACULAR
ESPECTACULAR
 CONCEPTOS CLAVES
FUNDAMENTAL

¿Por qué hacemos

las cosas de esta
manera?
¿No hay una forma
mejor de hacerlas?
CONCEPTOS CLAVES
RADICAL
CONCEPTOS CLAVES
ESPECTACULAR
CONCEPTOS CLAVES
PROCESOS
 ETAPAS DE LA IMPLEMENTACION DE LA
REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO
Inducción a la Reingeniería.
• La Alta Dirección debe persuadir a los integrantes de la organización de la necesidad de
afrontar un cambio de las dimensiones que propone el BPR.

Identificación y análisis de oportunidades de rediseño.

• Las unidades básicas sobre las que se practica el rediseño son los procesos de negocio,
siendo necesario previamente identificar cuáles son los que requieren ser rediseñados
en función de los objetivos del proyecto de BPR.

Rediseño de procesos.
• El rediseño de procesos es la parte más creativa del BPR puesto que conlleva a innovar
• El primer enfoque, denominado “hoja en blanco”, es defendido por los ortodoxos del
BPR, dado que para ellos la reingeniería supone reinventar la empresa, esto es, eliminar
lo anterior y comenzar de nuevo.

Implantación de los procesos rediseñados.

• La implantación propiamente consiste en sustituir los actuales por los
nuevos procesos rediseñados.
 CASO DE B&S
B&S es una empresa de gran tamaño con más
de 3.500.000 clientes en 1997, que opera en el
sector eléctrico español.

A finales de 1996, esta

empresa (B&S) fue adquirida
por Mega, sociedad matriz de
uno de los grupos eléctricos
más grandes del mundo

Proyecto INTRA SAP R/3

 Proyecto INTRA
Sus objetivos principales eran:
1) La consecuencia de un modelo de
gestión único y común del Área
Económico-Financiera y de
Aprovisionamientos basado en la
plataforma tecnológica SAP R/3 En este sentido, el Grupo quedarían
estructurados en forma piramidal,
2) La utilización de un “lenguaje
pudiéndose distinguir cuatro niveles:
común” 1) Sistemas transaccionales
3) La obtención de sinergias operativos
derivadas de las inversiones 2) Sistema transaccional
económico-financiero
realizadas y la experiencia
3) Sistema de seguimiento de
acumulada por sus filiales Fecsa, gestión de la empresa y de las
Enher y B&S en proyectos Direcciones Generales
anteriores. 4) Cuadro de mando del Grupo.
   Período: Junio de 1997 a diciembre de 1997.
1ª Etapa: Empresas: Todas las empresas del Grupo.
Plan de   Acuerdo de la funcionalidad del nuevo sistema a partir de las mejores
Convergencia Finalidad: prácticas existentes y las necesidades de las distintas empresas.

  Período: Octubre de 1997 a octubre de 1998.

2ª Etapa: Empresas: Todas las empresas del Grupo.
Construcción   Desarrollo de un sistema base común para todas las empresas
Finalidad: susceptible de ajuste según criterios comunes.

    Período: Junio de 1998 a diciembre de 1998.

  1ª Fase Empresas: Mega, Enher, Fecsa y B&S.
3ª Finalidad: Implantar los diferentes módulos del nuevo sistema.
Etapa:
Implant   Período: Enero de 1999 a julio de 1999.
ación 2ª Fase Empresas: Encasur, ERZ, Gesa, Unelco y Viesgo.
Finalidad: Implantar los diferentes módulos del nuevo sistema.

  Período: Durante los 2 meses siguientes a la finalización de la etapa anterior.

4ª Etapa: Post-
arranque Empresas: Todas las empresas del Grupo.
Finalidad: Resolver posibles problemas y dudas que se presenten.
 La Jefatura de INTRA correspondió a directivos del Área Económico- Financiera de B&S.
Los usuarios se clasificaron en:
1) usuarios a formar
2) usuarios supervisores
3) usuarios dinamizadores
4) “usuarios a pie de obra”
Asimismo, para implantar INTRA Mega impuso a B&S y a otra de sus filiales la contratación
de la consultora PriceWaterhouse, por su experiencia en proyectos anteriores.

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

1) Fundamental, dado que Mega efectuó el análisis de las reglas en las que se apoyaba la
gestión económico-financiera de B&S y del resto de filiales, las modificó para lograr
homogeneizarlas.
2) Supuso una mejora considerable del rendimiento, entendido éste como un aumento de la
eficiencia de los procesos económico- financieros a nivel de Grupo.
3) Centrado en los procesos económico- financieros; y
4) Radical, puesto que los cambios introducidos tuvieron un importante impacto sobre B&S
en general.
 FACTORES CRÍTICOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL PROYECTO DE
REINGENIERÍA DE B&S
• Podemos señalar que se adoptó un enfoque top-down, ya que la
iniciativa fue tomada por la Alta Dirección del Grupo Mega y partieron
de ella los cambios implantados posteriormente en los niveles
inferiores.
• El liderazgo del proyecto a los diferentes niveles organizativos, aspecto
clave para el éxito del proceso de reingeniería, fue el segundo factor
básico en la implantación de INTRA. En este caso, el liderazgo
correspondió a los niveles jerárquicos superiores.

ETAPAS DE LA IMPLANTACIÓN DEL PROYECTO DE REINGENIERÍA DE B&S

• Inducción a la Reingeniería, que fueron los cambios del entorno de B&S

• Identificación y análisis de oportunidades de rediseño, cabe destacar que Mega siguió el
de alto impacto al centrar sus esfuerzos en los procesos económico- financieros.
• Para analizar los procesos, los responsables de INTRA utilizaron fundamentalmente: los
flujogramas de procesos.
• El rediseño de procesos se vio influido en gran medida por las funcionalidades
preestablecidas del sistema ERP de SAP.
• La gestión del cambio para reducir la resistencia se planificó desde el principio del
proyecto, asignándose a la comunicación y la formación de los empleados.
CONCLUSIONES
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades
de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor
parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo,
los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente
y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades
de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor
parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo,
los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente
y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

De la revisión de la literatura sobre la reingeniería aplicada a negocios se desprende que el éxito en

la implantación de un proyecto de reingeniería requiere la concurrencia de ciertos factores
considerados clave, como son: el compromiso de la Alta Dirección, el liderazgo, la comunicación,
la participación de los empleados y los equipos. Estas iniciativas se suelen desplegar en etapas
sucesivas que, en términos generales, hemos identificado con: Inducción al BPR, Identificación y
análisis de oportunidades, Rediseño de procesos e Implantación de los cambios.