ALGUNOS DESAFÍOS ACTUALES

UNIDAD VIII

Bibliografía
Miguel Ángel Vicente- Juan Carlos Ayala y colaboradores. (2008)“Principios
fundamentales para la administración de organizaciones” 1° edición. Prentice
Hill. Pearson Educación. Buenos Aires.(Capítulos VIII y IX)

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 Punto 8.1.: La administración de las Pymes

Se les dice “PyMEs” como nombre genérico, pero abarcar a las

micro, pequeñas y medianas organizaciones.
Nos ocuparemos de aquellas organizaciones que nacen en la mente
de un individuo como un objetivo a cumplir, y es él mismo quien
comienza la actividad para la realización de ese objetivo.

Prof. Martine Pozo 2

Vicente páginas 485 - 500

 CULTURA ORGANIZACIONAL
“La cultura son los valores que comparten los miembros de un grupo dado a las normas que acaten y
los buenos materiales que producen”…”Cultura es aquello que define a la organización”… según
Mariela A. Ardison ( en Vicente y otros, 2005).
En una organización unipersonal, se identifica la cultura de una organización con la cultura de la
persona.
¿Quién es esta persona que funda una organización? ¿Qué piensa? ¿Que conocimientos posee?

Fundador por necesidad.

CLASES DE Fundador hereditario.
FUNDADORES
Fundador por necesidad mutua.
Fundador visionario.

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¿Qué tienen en común estos distintos tipos de fundadores?
¿Cómo van a ser los responsables de la cultura organizacional?
¿Cuál va a ser la identidad que van a instalar en el desarrollo de la actividad?
 Carecen de la noción de «EMPRESA».
 La personalidad del fundador será decisiva para el desarrollo de la actividad
 El nacimiento de la organización se produce en condiciones precarias, ya que los principios de
administración se reemplazan por los propios del fundador.
 Interpretan sucesos pasados para manejar situaciones presentes y dominar mañana con base intuitiva.
 Llevan un sistema de registro basado en anotaciones precarias con mucha información «en su mente».
 Realizan las operaciones de la organización como se desempeñan en su vida personal Compran, venden,
pagan, fabrican y/o cobran como «estiman» que debe hacerse, con la experiencia de su vida cotidiana
 Todo esto se transforma en la cultura de la organización que va dándoles su identidad a sus miembros

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 Gestión de la PyME

Se traducen en acciones encaminadas a “enfrentar la realidad y superar adversidades”, como

lo definen Agustín Gatto y Miguel Ängel Vicente ( en Vicente y otros, 2005).

El crecimiento de las mismas coloca al empresario en una difícil encrucijada, ya que su omnipotente presencia
No alcanza para realizar todas las tareas. ¿Cómo resolverlo? Y lo más complejo…¿Con quién resolverlo? No nos
Olvidemos que las tareas llevan impregnadas su forma de ser y de actuar. ¿Cómo desprenderse de esas tareas
Que sólo él sabe cómo realizar? Su intuición le soluciona rápidamente el problema: necesita un «ayudante» y que
Sea de su confianza, recurre, entonces, a su familia o a sus amistades .
Luego toda incorporación de personal será hecha con ese «criterio» de selección, porque, lógicamente no tienen
Definidos el perfil de quien irá a cubrirlo.
Realiza las tareas «a su manera», así las va a transmitir, con todas sus limitaciones .

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Características organizacionales de las PyME
OBJETIVO: la mayoría DIVISIÓN DE
DELEGACIÓN DE LA
de las organizaciones lo TAREAS: sólo algunas, DISEÑO DE PUESTOS
TOMA DE
confunden con los del el resto están DE TRABAJO: nulo.
DECISIONES: nula.
fundador. confundidas entre sí.

CAPACITACIÓN: CONTROL: casi nulo,

DIRECCIÓN: a veces PLANEAMIENTO:
deficiente, insuficiente y los existentes responden
caótica, a veces certera. rudimentario.
confusa. a criterios personales.

COORDINACIÓN: no INFORMACIÓN:
existe, sólo órdenes que precaria, mental,
van encaminadas al insuficiente e
«orden» de tareas. inoportuna.

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¿Cómo estas organizaciones pueden subsistir, si no cumplen
con ninguno de los principios y postulados de la teoría de la
administración?

Existenlos
Existen losprincipios
principiosteóricos
teóricospero
peroaplicados
aplicadosde deotra
otramanera,
manera,a asusu
vez,corregidos
vez, corregidosoomodificados
modificadospor
porlalarealidad
realidadque
queviven
vivenhoy
hoylaslas
PYMEs
PYMEs

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 RESUMIENDO
Las pequeñas y medianas organizaciones tienen personalidad,
identidad, cultura y estructura tanto como las grandes, sólo hay que
descubrirlas.
Aunque pequeñas, se les pueden aplicar principios teóricos para
relevarlas, diagnosticarlas y asesorarlas.
Tienen muchos problemas debido a que nadie las asesora, las capacita o
le suministra la verdadera ayuda que necesitan

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Punto 8.2. La organización femenina
La mujer se vio inserta en un universo laboral regulado por normas
masculinas y, no obstante, comenzó a asumir espacios de poder, a ocupar
puestos jerárquicos e incluso a dirigir sus propias organizaciones.

Cómo lo logró, cómo se adaptó, cómo resolvió la contradicción entre los

códigos que debía respetar y su propia naturaleza, qué le pasó a ella
como mujer y como individuo, cómo reaccionó el hombre y cómo ésta
dicotomía afectó el mundo organizacional es el desafío que proponemos
en éste apartado.

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Ver Vicente páginas 501 -511
 Características
Sally Helgensen, una periodista en la década del1990 realizó una valiosa tarea de
investigación en organizaciones estadounidenses conducidas por mujeres.
La mejor manera de representar gráficamente las organizaciones diseñadas por mujeres que
se animan a crear libremente, apoyadas en su propia naturaleza, instinto y percepción,
despojadas de preconceptos masculinos, es con un círculo, porque es el símbolo orgánico,
como del «circulo familiar», de inclusión y contención.

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Otras características…
La dirección ubicada en el centro, las demás funciones se disponen a su alrededor, formando órbitas permeables,
determinadas por responsabilidad. Formando equipos de trabajo.
La estructura se conecta por líneas que como radios, los atraviesan desde el centro hacia afuera, manteniendo
integrada toda la organización, formando una red participativa, democrática, comunitaria.
El modelo asume una forma plana o achatada, menos rígida que la pirámide, las jerarquías pierden fuerza, se recurre
a la ampliación más que a la especialización, buscando expandir el aprendizaje y cultivar los talentos.
Se estimula la rotación de puestos, la creación de equipos ad hoc, favoreciendo el espíritu de grupo, el compromiso y
la cooperación.
Se asciende por conocimiento y responsabilidad asumida.
El trato hacia el personal es de «colaborador» y no de «empleado» y las tareas no se ordenan, sino que se solicitan, se
explican.
La comunicación fluye desde el centro hacia afuera, no se transmite hacia abajo, y los canales no están estrictamente
definidos. L a información circula, no desciende , ni se acumula, se comparte.
Estas nuevas tendencias de diseño organizacional más flexibles favorecen la colaboración, la contención, el trabajo en
equipo ,información compartida permite que cualquier tipo de organización podría adoptarla.

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 El cambio
Seria ideal que ambos retomaran el proceso de cambio, asumiendo que las
diferencias existen, pero no se oponen ni se excluyen, por el contrario, se
complementan, se ayudan y potencian, como sucede biológicamente o en la vida
de pareja, dándose cuenta de que esta pugna sólo favorece a ese «sistema de
poder» al que desde siempre le convino mantener a la sociedad fracturada y
enfrentada.

Si la administración cumpliera con su sentido más primario, que es poner las

organizaciones al servicio del «ser» humano, estructurándolas y dirigiéndolas
como espacios cobijadores, no excluyentes, estimulando el desarrollo, respetando
los valores y resguardando la identidad de hombres y mujeres, desde su
integración, no desde su competencia, entonces, recién se establecería una
realidad más humana.
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 Punto 8.3. EL PROCESO DE EMPRENDER

Emprender y administrar

«El emprendedurismo es una forma de

pensar y actuar, obsesiva en la búsqueda de
oportunidades, integral en cuanto a su
abordaje y gestión con el propósito de crear
valor» S/ Jeffrey Timmons (1999)

Ver Vicente páginas 535-554

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Las diferencias entre lo que es una orientación emprendedora y administrativa de la gerencia s/
Howard Stevenson (1983)son:

DIMENSIÓN EMPRENDEDOR ADMINISTRADOR

Orientación estratégica La percepción y la búsqueda de oportunidades El aprovechamiento de los recursos
conducen el proceso. existentes conduce el proceso.

Compromiso con la Es inmediato. El período de prueba es corto. Si Es lento y evolutivo. Hay por delante un
no funciona, la oportunidad se desecha. período largo hasta desechar la
oportunidad oportunidad.

Compromiso con los recursos Los recursos se comprometen de a poco. Hay Se obtiene el presupuesto total antes de
múltiples etapas, con mínima exposición en poner en marcha los objetivos.
cada una.

Control de los recursos Privilegia el uso de los recursos en lugar de su Es importante la posesión de los mismos.
propiedad.

Estructura gerencial Es chata, con mucho uso de redes sociales Es jerárquica.

informales.

Compensaciones Están basadas en el aumento de valor de la Están basadas en recursos disponibles y en

empresa y en su distribución entre el equipo. resultados de corto plazo.

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Diferentes clasificaciones de empresas y emprendedores
En función de su tamaño y
En función de la actividad
expectativa de crecimiento

Emprendedores tecnológicos. Elefantes.

Emprendedores culturales. Ratones.

Emprendedores en la educación. Gacelas

Emprendedores sociales.

También podemos encontrar al « emprendedor serial», a diferencia de los emprendedores por

«Única vez», son personas que crean secuencialmente más de una empresa.
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 PROCESO EMPRENDEDOR
El punto de partida del emprendedor, o grupo de emprendedores, intentan crear una
empresa, que perciben como una oportunidad, es lo que mueve el proceso.
Al inicio posee pocos recursos, cuenta con una red de relaciones inconexas y no tiene un
modelo de negocio definido. Algunos buscar formar un equipo con el cual conseguir los
recursos para poner en marcha la empresa, otros empiezan solos.
Durante la formación de la empresa, el emprendedor acumula una cantidad de
conocimientos, habilidades y recursos, dependiendo de su energía y capacidad de aprender.
Agranda su red de relaciones, lo que permite conseguir recursos para hacer crecer la
empresa, formar un equipo, obtener financiamiento, clientes, proveedores, etc.
Con el tiempo se va resignificando la idea inicial, toma forma y se abren otras
oportunidades. Se define el modelo de negocio, se realizan acuerdos con personas o
empresas. La red social es la que posibilita realizar esos acuerdos.
El negocio está en marcha y creciendo, el paso siguiente es consolidarlo, para los cual
deberá pensar en un plan de negocio.

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 El entorno
ALGO QUE DISTINGUE A LOS MEJORES EMPRENDEDORES ES SABER LEER LOS CAMBIOS
DEL ENTORNO, POR TENER MAYOR ACCESO A LA INFORMACIÓN, UNA LECTURA DE LA
REALIDAD DIFERENTE DE LA DE OTRAS PERSONAS Y UNA PREDISPOSICIÓN A ACTUAR.

Se dice que en una situación trágica, «Mientras todos lloran, el emprendedor

vende pañuelos»
El estar ahí donde todos lloran, tener una lectura distinta de la realidad,
conseguir los pañuelos y animarse a venderlos es lo que los hace diferentes.

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 Los cambios del entorno como fuentes de oportunidades
innovadoras, s/ Peter Drucker:

APROVECHAMIENT
CAMBIOS DEL
O DE
ENTORNO
OPORTUNIDADES
• Políticos • Nuevos productos
• Sociales • Nuevos Servicios
• Demográficos OPORTUNIDADES • Nuevos Procesos
• Tecnológicos
• Estructura de sector
industrial

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 Las oportunidades
Una idea se convierte en oportunidad si esta relacionada con un producto o servicio que
crea o agrega valor para su comprador o usuario final, si hay alguien dispuesto a pagar por
ese producto o servicio por encima de su costo, y por último si puede ser implementada.

Una oportunidad para considerarse buena debe tener la mayoría de las siguientes características:
Un mercado grande y/o en expansión.
Un equipo competente para aprovechar la oportunidad.
Competidores no fuertes.
Bajos requerimientos de capital al inicio.
Posibilidad de crear barreras de entrada una vez creada la empresa.
Plazos razonables para llegar al punto de equilibrio.
Alto potencial de rentabilidad.
Permitir la escalabilidad.

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 El emprendedor
ACTITUDES CONOCIMIENTOS HABILIDADES VALORES

Percepción positiva de Conocer el sector de actividad Adaptarse a nuevas Honestidad

emprender donde uno se mueve situaciones
Pasión por lo que se hace Planificación Comunicarse efectivamente Integridad

Necesidad de logros Gestión financiera Manejar la ambigüedad Responsabilidad

Atención a las oportunidades Gestión de operaciones Soportar períodos de gran Compromiso con la
intensidad de trabajo excelencia
Confort con la incertidumbre Gestión comercial Liderar Compromiso social

Aceptación en cuanto a tomar Engendrar confianza en otras Compromiso con la propia

riesgos personas gente
Independencia Conducir y comprometer Liderazgo
equipos
Confianza en uno mismo Negociar Coopetencia

Tolerancia al fracaso Reconocer oportunidades Pluralismo

Compromiso y perseverancia Poner acciones en marcha

Humildad Tomar decisiones

Flexibilidad ante los cambios Aprender de la experiencia.

Ser creativo
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 El equipo

Un emprendedor que tiene una idea y va convenciendo a un grupo

de personas que cree aportarían valor a su negocio de que sumen a él.

Formas típicas
Equipo de amigos, que se conocen desde hace tiempo y deciden hacer
algo juntos, la idea va detrás de ellos.

Los emprendedores de éxito se atreven a incorporar al equipo personas mejores que ellos. Para lo
cual deberán tener en cuenta que sus valores estén alineados con los del equipo emprendedor para
permitir una buena cohesión.

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 La red social

Las
Las redes
redes sociales
sociales son
son proveedoras
proveedoras dede información,
información, asesoramiento,
asesoramiento, clientes,
clientes,
proveedores,
proveedores, financiamiento
financiamiento yy otros
otros dos
dos recursos
recursos fundamentales:
fundamentales: legitimidad
legitimidad
yy respaldo
respaldo emocional.
emocional.
Nuestro
Nuestro capital
capital social
social esta
esta dado
dado por
por la
la cantidad
cantidad de
de personas
personas para
para las
las cuales
cuales
somos
somos confiables
confiables yy en
en las
las cuales
cuales confiamos.
confiamos. Son
Son nuestros
nuestros contactos.
contactos.
Los
Los vínculos
vínculos fuertes
fuertes los
los conforman
conforman personas
personas con
con las
las cuales
cuales la
la relación
relación es
es
altamente
altamente emocional
emocional yy de
de confianza
confianza casi
casi «ciega».
«ciega». Son
Son personas
personas con
con las
las que
que
tenemos
tenemos contacto
contacto frecuente
frecuente oo lo
lo hemos
hemos tenido
tenido durante
durante un
un tiempo
tiempo prolongado.
prolongado.
Una
Una red
red de
de relaciones
relaciones de
de alta
alta calidad
calidad da
da como
como resultado
resultado una
una mayor
mayor
información
información ee ideas
ideas de
de mejor
mejor calidad.
calidad.
PARA
PARA EMPRENDER
EMPRENDER ESES IMPORTANTE
IMPORTANTE SER
SER COMPETENTE
COMPETENTE EN
EN EL
EL
DESARROLLO
DESARROLLO YY EN
EN EL
EL APROVECHAMIENTO
APROVECHAMIENTO DEDE REDES
REDES SOCIALES.
SOCIALES.

Prof. Martine Pozo 22

 Los recursos
Detectada la oportunidad, el emprendedor empieza a buscar como lograr los recursos.

La forma tradicional, es pagando por la propiedad del bien, normalmente con la

cooperación de otras personas, por medio de trueque, préstamo de un conocido,
asociarse, etc. Además tratan de arreglárselas con la menor cantidad de dinero
posible durante la puesta en marcha y los primeros años.

Luego deben ver alternativas para financiar el crecimiento Normalmente recurren

al capital de riesgo, brindan capital a cambio de participación accionaria o de los
inversores ángeles, que son individuos que invierten su dinero en empresas con
alto potencial de crecimiento. También colaboran brindando conocimientos y
contactos.

Prof. Martine Pozo 23

 LOS ACUERDOS

La obtención de recursos para la creación de la nueva empresa depende

de acuerdos, algunos escritos, otros sólo verbales.
Pueden involucrar a las siguientes personas:
EQUIPO EMPRENDEDOR: al equipo le corresponde distribuir
responsabilidades y participación en la propiedad.
EMPRESA CON INVERSORES: en éste caso los acuerdos se refieren a
la inversión a recibir, la participación en la propiedad de los inversores,
las metas que de la empresa, cómo se asumen los riesgos y las posibles
formas en que el inversor recuperará su inversión.
EMPRESAS CON OTRAS EMPRESAS: algunas empresas surgen
gracias a ciertas ventajas que obtienen de acuerdos con proveedores,
clientes u otras alianzas que facilitan su crecimiento.
Prof. Martine Pozo 24
 El modelo de negocio

Para el cliente, Decidir la forma Para ello es Es decir que

UN MODELO DE INGRESOS

UNA ESTRUCTURA QUE SE

que perciba a la en que se cobrará importante pueda expandirse
UNA PROPUESTA DE VALOR

empresa distinta lo que hace conocer la

APROPIE DEL VALOR

UNA PROPUESTA DE
a las demás conformación de
la cadena de

ESCALABILIDAD
valor.

Prof. Martine Pozo 25

 EL PLAN DE NEGOCIO

Es una herramienta de gran utilidad para el emprendedor, es una carta de

presentación destina a personas ajenas al equipo, que hace factible que se
involucren en el proyecto nuevos empleados, inversores, asesores,
proveedores, clientes, etc. Es decir «potenciales colaboradores», probables
fuentes de recursos, tales como información, conocimientos, contactos y
también dinero.

Prof. Martine Pozo 26

Prof. Martine Pozo 27
 Conclusiones

Emprender
Emprender eses un
un desafío
desafío que
que se
se plantea
plantea una
una persona
persona oo un
un grupo
grupo de
de personas,
personas, las
las cuales,
cuales,
para
para lograr
lograr que
que su
su empresa
empresa llegue
llegue aa tener
tener éxito,
éxito, deben
deben atravesar
atravesar varias
varias etapas.
etapas.
En
En ese
ese proceso
proceso eses fundamental
fundamental que
que el
el emprendedor
emprendedor tenga
tenga una
una buena
buena comprensión
comprensión de de las
las
variables
variables del
del entorno,
entorno, las
las oportunidades,
oportunidades, elel emprendedor
emprendedor mismo,
mismo, el
el equipo,
equipo, la
la red
red social,
social,
los
los recursos,
recursos, los
los acuerdos
acuerdos yy el
el modelo
modelo de
de negocio.
negocio.
Finalmente,
Finalmente, elel emprendedor
emprendedor debe
debe ser
ser capaz
capaz dede comunicar
comunicar aa la
la empresa
empresa lo
lo que
que le
le ha
ha
sucedido
sucedido yy lo
lo que
que espera
espera que
que suceda
suceda en
en el
el futuro.
futuro.

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Punto 8.4.

Prof. Martine Pozo 29

Vicente páginas 461-473
«Es el campo de estudio de la administración general que incorpora la
variable ambiental a los procesos de decisión, en el marco de la
responsabilidad social para el desarrollo sustentable de las
organizaciones.»

Los administradores necesitan contar con la formación que les

garantice el acceso a los conocimientos requeridos para conducir
organizaciones capaces de asumir su responsabilidad social para el
desarrollo sustentable. Contar con valores y formas de conducta
sustentables implica comprender que las organizaciones que no
implementen estrategias y políticas ambientales no podrán sobrevivir
a las demandas de una sociedad cada vez más exigente en términos de
una mejor calidad de vida.

Prof. Martine Pozo 30

Las premisas de la administración sustentable son las siguientes:

Modificar la estructura de los procesos de toma de

decisiones, jerarquizando los criterios ambientales.

Equiparar en las decisiones el rango asignado a los aspectos

económicos, políticos, culturales, tecnológicos, etc., con los
ambientales.

Prof. Martine Pozo 31

La administración sustentable como oportunidad de mejora continua
Los administradores asumen distintos comportamientos frente a los impactos ambientales generados
por las organizaciones como se muestra a continuación:
Comportamiento Categoría de Descripción
ambiental administrador
Manifiesta desinterés por el tema ambiental,
Desocupado Reactivo argumentando que su consideración corresponde a
otros ámbitos.
Presenta una conducta conservadora limitada al
Cumplidor Defensivo cumplimiento de la normativa vigente para evitar
riesgos, asociando las decisiones ambientales con
incrementos en los costos.
Enfrenta la cuestión ambiental como parte del negocio,
reconoce su responsabilidad social para el desarrollo
Sustentable Proactivo sustentable y adopta la postura competitiva al servicio
de una mejor calidad de vida, comprendiendo que las
inversiones ecológicas de hoy producirán beneficios en
el mediano y largo plazo.

Prof. Martine Pozo 32

 Asumir un comportamiento ambiental sustentable facilita la
supervivencia en mercados cambiantes que reaccionan frente a las
demandas de los clientes con procesos, productos y servicios no
contaminantes, permite colaborar con la cadena productiva para
mejorar la performance ambiental del conjunto, logra reducir
costos y aumentar la productividad en el mediano y en el largo
plazo, hace posible acceder a nuevos mercados y a diversas fuentes
crediticias, logra prevenir potenciales riesgos y cumplir con las
regulaciones, propicia el mantenimiento de buenas relaciones con
la comunidad mejorando la imagen institucional.

Prof. Martine Pozo 33

Prof. Martine Pozo 34
 INSTRUMENTOS
INSTRUMENTOS
INSTRUMENTOS DEDE
DE ADMINISTRACIÓN SUSTENTABLE
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN SUSTENTABLE
SUSTENTABLE

SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL ECODESARROLLO

MECANISMOS DE ECOEFICIENCIA
MODELOS DE ECOMANAGEMENT
MODELO DE GERENCIAMIENTO
AMBIENTAL
MODELO DE ADMINISTRACIÓN
SUSTENTABLE
SISTEMAS DE GESTIÓN
SUSTENTABLES
CULTURA ORGANIZACIONAL
SUSTENTABLE
TECNOLOGÍAS ADMINISTRATIVAS
SUSTENTALES
CALIDAD TOTAL SUSTENTABLE
CAPACITACIÓN AMBIENTAL
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
SUSTENTABLES
AUDITORÍA AMBIENTAL
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
AMBIENTAL
ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL
(EIA)
CONTABILIDAD ECOLÓGICA
ECONOMÍA AMBIENTAL
REGULACIONES AMBIENTALES
APLICABLES
LEGISLACIÓN AMBIENTAL
NORMATIVA AMBIENTAL

Prof. Martine Pozo 35

COMENTARIOS FINALES

Quienes conducen organizaciones no pueden perder de vista que la

rentabilidad es un requisito básico para cumplir objetivos sociales y que la
racionalidad económica garantiza la viabilidad de la organización, por lo que
resulta necesario alcanzar resultados positivos tanto en los balances social,
ambiental como en lo económico, para lo cual es preciso poner en marcha los
instrumentos adecuados para su correcta implementación.

Prof. Martine Pozo 36

 LA GERENCIA SOCIAL

Kliksberg sostiene para los planes sociales que «…gerenciar proyectos para poblaciones
carenciadas en campos como la nutrición, la educación, la salud, el empleo, la vivienda, el
desarrollo rural, se muestra en la práctica como una actividad gerencial muy particular, que no
puede manejarse con los enfoques de administración de empresas privadas o de la
administración pública tradicional…»

Prof. Martine Pozo

(ver Vicente páginas 424-430)
Prof. Martine Pozo 38
 Características salientes

Necesidad de maximizar Se actuará interrelacionando múltiples organismos, ministerios, organizaciones públicas y

la sinergia de los privadas y ONG que participan en los programas.
participantes.

Dar participación en la Si una comunidad se involucra, hace suyo un programa, la eficiencia de éste aumenta. Esta
gestión a los puede verse limitada por la falta de capacidad , interés o conocimientos para tomar decisiones.
beneficiarios.

La descentralización es Se trata de acortar las distancias entre el planeamiento y la acción, entre el decidir y el hacer.
indispensable.

Apoyarse en la cultura Se debe tener en cuenta la identidad cultural de la comunidad asistida, comprobándose así que
local. surgen capacidades innovadoras, de acción y creativas , reemplazando la desconfianza recíproca
por la cooperación voluntaria.

Repensar la gerencia En gerencia social, las realidades cambian continuamente, requiriéndose una administración
tradicional, formal y flexible y adaptativa que responda a las nuevas necesidades que surjan.
rígida.

Exigir transparencia. Es esencial, debiéndose implementar mecanismos dónde las mismas comunidades asistidas
examinen las cuentas y labor de los programas.
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Prof. Martine Pozo
Punto 8.5. GERENCIA PÚBLICA Y PRIVADA

Prof. Martine Pozo 40

Prof. Martine Pozo 41
 FIN DE LA UNIDAD… FIN DEL PROGRAMA.

CIÓ N
AT EN
ST RA
VU E
P OR
CIAS
GRA

Prof. Martine Pozo 42