LIDERAZGO EMPRESARIAL Y

NEGCIACIÓN

P R O F. D R . M A R T I N M A I D A N A
 OBJETIVOS
PROPORCIOANAR LAS HERRAMIENTAS
ADECUADAS DEL ARTE Y LA CIENCIA DEL
LIDERAZGO PERSONAL Y EMPRESARIAL.
DESCUBRIR LAS CAPACIDADES DE LIDERES
POTENCIALES.
ESTAR ENTRENADO PARA LLEVAR A LOS
SEGUIDORES HACIA LA META PROPUESTA.
RESOLVER CONFLICTOS MEDIANTE NEGOCIACIÓN.
ADQUIRIR DESTREZAS Y DESARROLLAR LAS
HABILIDADES NECESARIAS PARA UNA EXITOSA
CARRERA PROFESIONAL.
 UNIDAD I

Liderazgo:
Es el proceso de influencia entre
líderes y seguidores para logar los
objetivos organizacionales por
medio del cambio.
 Importancia

Una organización bien

estructurada pero sin un buen
liderazgo puede llegar a fracasar
sin embargo, otra organización
deficientemente organizado pero
con un eficiente liderazgo puede
crecer y obtener suceso
económico
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE
LIDERAZGO
 Roles interpersonales
Los roles interpersonales incluyen, el de representante,
el de líder y el de enlace.
Rol de representante
Desempeñan dicho roll cuando actúan en
representación de la organización y al departamento en
actividades legales, sociales, ceremoniales o simbólicas.
Rol de lideres
Abarca las funciones Administrativas para operar en
forma eficaz la unidad organizacional, los gerentes. Por
tanto, el rol del líder domina todo el comportamiento
gerencia.
Rol de enlace
Desempeñan cuando interactúan con personas
extrañas a su unidad organizacional.
 Roles informativas
Rol de monitor
Cuando recaba información
Rol de difusor
Cuando envían a los demás dentro de una unidad
organizacional.
Rol de portavoz
Cuando proporciona información a personas ajenas a la
unidad organizacional.
 Roles decisorias
Rol de emprendedor
Cuando innovan o ponen en marcha las mejoras.
Rol de gestor de problemas
Cuando emprenden acciones correctivas durante
situaciones de crisis o de conflicto.
Rol de quien asignan lo recursos
Cuando programa, solicita autorización y realizan
actividades de elaboración de presupuesto.
Rol de negociador
Cuando representa a su unidad organizacional durante
las transacciones cotidianas y no rutinarias que no
incluyan establecer límites
  NIVELES DE ANALISIS DE LA TERORÍA DE
LIDERAZGO
Nivel individual de análisis
Se enfoca en el líder y la relación
con cada uno de sus seguidores. Se
lo puede llamar también Proceso
diádico por las teorías diádico
consideran al liderazgo como un
proceso de influencia recíproca entre
el líder y el seguidor.
 Nivel grupal de análisis
Se enfoca en la relación entre líder y el grupo
colectivo de seguidores. Se lo conoce también
como la teoría de proceso grupal porque dicha
teoría se enfoca de cómo un líder contribuye a
la efectividad de grupo.
Nivel organizacional de análisis
Se enfoca en la organización. Se lo conoce
también como proceso organizacional. Los
individuos y equipos contribuyen en el éxito
organizacional.
 
 
 PARADIGMAS DE LAS TEORIAS DE
LIDERAZGO
Teoría de rasgos
Intentan explicar las características
distintivas que representan la eficacia del
liderazgo.
Teoría del comportamiento del
liderazgo
Intentan explicar los estilos distintivos
utilizados por líderes efectivos o definir la
naturaleza de su trabajo.
Teoría de liderazgo por contingencia
Intenta explicar el estilo de liderazgo
apropiado con base en el líder, los
seguidores y la situación.
Teoría de liderazgo integrador
Intentan combinar las teorías de
rasgos, de comportamiento de
contingencia para explicar las exitosas
relaciones de influencia entre el líder y
seguidores.
 DE LA ADMINISTRACIÓN A AL PARADIGMA DE
LA TEORIA DE LIDERAZGO

Existen diferencias entre los gerentes y

los lideres. Los primeros se enfocan en
hacer las cosas correctamente, mientras
que los líderes se centran en hacer la
cosa correcta.
 Los gerentes se preocupan por la
estabilidad y a mejor forma de ejecutar el
trabajo y los líderes conceden mayor
valor a la innovación y al cambio.
 El viejo modelo de ordenar y controlar de la
administración es ya obsoleto en la economía global de
hoy.
Hoy los gerentes, deben ser capaces de liderar
mediante la motivación delos demás y de crear
condiciones favorables para el éxito, así como
administrar.
Lideres y seguidores mantienen una buena relación de
trabajo debido a que las personas son los activos más
valiosos.
Juntos establecen los objetivos y tienen influencia mutua
para lograr el cambio y mejorar la organización en forma
continua.
Así que transitar de la administración al
paradigma de la teoría de liderazgo es un
cambio del antiguo estilo gerencial
autocrático al reciente estilo de liderazgo
participativo.
TEORIAS Y MODELOS DE LIDERAZGO DE CONTINGENCIA

1. Modelo continuo de liderazgo

 Se utiliza para determinar cuál de los estilos de liderazgo, con
base en el uso del liderazgo centrado en el lider frente a uno
centrado en los subordinados, para enfrentar la situación a fin
de maximizar el desempeño.
2. Modelo de liderazgo camino – meta
 Se utiliza para elegir el estilo de liderazgo apropiado a la
situación para maximizar tanto el desempeño como la
satisfacción laboral.
3. Modelo de liderazgo normativo
 Esta impulsado para las decisiones en el tiempo y el desarrollo,
el cual permite al usuario elegir uno de los estilos apropiados
para la situación a fin de maximizar las decisiones.
 RASGOS DE LIDERAZGO Y ETICA

Los rasgos de personalidad y el liderazgo

La teoría de los rasgos fue la base para el
estudio en la especialidad del liderazgo, La
teoría de los rasgos busca identificar las
características que poseen los líderes
efectivos.
Los investigadores de los rasgos analizaron
la personalidad, las capacidades físicas y las
características relacionada con lo social y el
trabajo.
 La personalidad y los rasgos
Los rasgos son características personales distintas. Y la
personalidad es una combinación de rasgos que define
el comportamiento de un individuo. La personalidad
también influye en las decisiones que tomamos.
Comprender las personalidades de los individuos es
importante, ya que afecta el comportamiento tan bien
como lo hacen las percepciones y las actitudes. Conocer
la personalidad contribuye a explicar y predecir el
comportamiento de los demás y el desempeño laboral.
La personalidad se revela en base a la genética y los
factores del entorno.
 El modelo de las Cinco grandes de la personalidad
Existen diversos métodos de clasificación de la
personalidad.
Sin embargo el modelo de las cinco grandes
dimensiones es la forma con mayor aceptación para
clasificar las personalidades debido a su firme respaldo
por la investigación y a su confiabilidad que abarca la
edad, género, raza, y grupos de idiomas.
 Extroversión
La extroversión se localiza en un continuo
entre introvertido y extrovertido.
Los extrovertidos son abiertos y gustan
de conocer nuevas personas, son
asertivos y están dispuestos a conformar
a los demás mientras que los introvertidos
son lo opuesto.
 Afabilidad
La dimensión de la personalidad de afabilidad abarca
rasgos relacionados a congeniar con las personas.
Un comportamiento de personalidad afable es intenso
cuando a una persona se la llama cándida y afectuosa,
fácil convivir con ella y digna de confianza, compasiva y
gentil, amigable y sociable; el comportamiento es débil
cuando a un individuo se lo llama frio, difícil, poco
compasivo, no amigable y poco sociable.
 Ajuste
La dimensión de la personalidad de ajuste abarca
rasgos relacionados con la estabilidad emocional. El
ajuste se inicia en un continuo entre la estabilidad e
inestabilidad emocional.
Con estable se hace referencia al autocontrol, a estar
calmo, a soportar la presión, estar relajado ser seguro
y positivo. Con inestable se elude a perder el control
y criticar a los demás.
 Escrupulosidad
Comprende rasgos relacionados con los logros. La
escrupulosidad también se sitúa en u continuo entre ser
responsable y digno de confianza y ser irresponsable y
poco confiable. Otros rasgos de alta escrupulosidad
abarcan la credibilidad, conformidad y organización.
Quienes poseen este rasgo se caracteriza por estar
dispuestos al trabajo arduo y a dedicar tiempo y
esfuerzo adicional para cumplir con las metas y alcanzar
el éxito.
 Apertura a la experiencia
Incluye rasgos relacionados con la disposición a
cambiar y a intentar cosas nuevas.
Quienes muestran ese rasgo son imaginativos,
inconformes, poco convencionales y autónomos,
mientras que quienes manifiestan una baja
dimensión de apertura rehúyen al cambio y a las
experiencias nuevas.
  PERFILES DE PERSONALIDAD
Los perfiles de personalidad identifican los rasgos
individuales más fuertes y los más débiles.
Desempeño laboral
Gran número de organizaciones aplican pruebas de
personalidad para asegurar una correspondencia
apropiada entre el trabajador y el puesto.
Los perfiles de personalidad también se utilizan para
clasificar a las personas para predecir el éxito en el
trabajo y una alta escrupulosidad es un buen predictor
del desempeño laboral mientras que quienes son
inestables tienden a mostrar un deficiente desempeño
laboral.
En cambio en el comportamiento permite un trabajo más
eficaz.
 RASGOS DE LIDERAZGO MAL ORIENTADOS
Para identificar se realizó un estudio que comparó a 21
ejecutivos que fracasaron con 20 más que en forma
exitosa habían ascendido por la escalera corporativa
hasta la cima.
Los primeros habían logrado un éxito previo y se
esperaban que llegasen lejos, pero una vez más fueron
ignorados para promociones y ascensos, fueron
despedidos o forzados a un retiro anticipado. En
general el problema de los gerentes que fracasan radica
en deficientes habilidades respecto a las relaciones
humanas. Los gerentes narcisista y destructivos causan
considerables perjuicios a una organización.
El egoísmo y la resistencia al cambio también
conducen a un liderazgo fallido.
 RASGOS DE LOS LIDERES EFECTIVOS

Los investigadores buscaron

identificar una lista de rasgos que
poseyeran los líderes efectivos.
Existen algunos rasgos que
diferencian de forma consistente a los
líderes de los demás.
 Dominio
El dominio es uno de los principales
rasgos de extraversión y está relacionado
con el liderazgo.
Los líderes exitosos desean ser gerentes
y asumir responsabilidades. Si una
persona no desea ser líder es probable
que no sea un gerente efectivo.
El rasgo de dominio afecta a todos los
demás atributos relacionados con los
líderes efectivos.
 Gran energía

Los líderes despliegan gran energía

con un impulso positivo por trabajar
en forma ardua por alcanzar las
metas.
Se enfocan en lo positivo y muestran
vitalidad, además de soportar bien el
estrés.
 Confianza personal
La confianza personal situada en un
continuo de fuerte a débil, indica si
confía en sus juicios, toma de
decisiones, ideas y capacidades.
Los líderes muestran una confianza
personal en sus capacidades y
fomentan la confianza entre los
seguidores.
 Locus de control
Se ubica en un continuo entre las
creencias externas e interna acerca de
controlar el propio destino.
Los seguidores creen que no poseen
ningún control sobre su destino y que su
comportamiento poco se relaciona con
su desempeño.
Los líderes creen que controlan su
destino y que su comportamiento afecta
en forma directa su desempeño.
 Estabilidad
Está asociada con la eficacia
gerencial y el avance.
 Los líderes estables controlan sus
sentimientos.
No permiten que su enojo conduzca
a resultados negativos.
 Integridad
Se refiere al comportamiento honesto
y ético, a hacer que una persona sea
valiosa.
Es lo opuesto a buscar el interés
personal a costa de los demás.
La integridad es esencial para
manejar un negocio exitoso.
 Inteligencia
Se refiere a la capacidad cognitiva de pensar
en forma crítica para resolver os problemas
y tomar decisiones.
Se conoce también como capacidad mental
general.
La inteligencia es el mejor predictor del
desempeño aboral.
 El trabajo del gerente requiere un alto grado
de inteligencia y los líderes por lo general
son más inteligentes al individuo promedio.
 Inteligencia emocional

Es la capacidad para trabajar bien

con las personas y es esencial para
las relaciones fructíferas.
Se compone de cuatro elementos:
 La conciencia personal
Se relaciona con estar consciente de sus
emociones y como ésta afecta a su vida
personal y profesional.
La conciencia social
Comprende la capacidad de entender a los
demás. La capacidad de colocarse en la
situación de otra persona, imaginar sus
emociones y entender las cosas desde su
perspectiva.
 La autoadministración
Se relaciona con la capacidad para
controlar las emociones destructivas.
Los líderes exitosos no permiten que
las emociones negativas interfieran al
actuar.
La administración relacional
Se refiere a la capacidad de levarse
bien con los demás
 Flexibilidad
Se refiere a la capacidad de
adaptarse a diversas situaciones.
Los líderes deben estar por delante
del inmenso número de
trasformaciones en el mundo y cuyo
ritmo continuará en aumento.
 Sensibilidad hacia los demás
Se refiere a entender a los
miembros del grupo como
individuos
cuáles son sus posturas acerca
de los temas como comunicarse
mejor e influir en ellos.
 PERFIL DE LA PERSONALIDAD DE
LOS LIDERS EFICASES
Los líderes efectivos exhiben rasgos de
personalidad específicos.
Las teorías de los rasgos de Mc Clelland
con sus teorías de la motivación de logro y
teoría de perfil de la motivación del líder
son respaldados con firmeza con la
investigación y son de gran valía para la
práctica de liderazgo.
 Teoría de la motivación de logro
Intenta explicar y predecir el comportamiento y el
desempeño con base de logro, poder y de afiliación a una
persona.
La necesidad de logro
Es la preocupación inconsciente por la excelencia en
logros por medios esfuerzos individuales.
La necesidad de poder
Es la preocupación inconsciente de influir en los demás y
buscar puesto de autoridad.
La necesidad de afiliación
Se refiere a la preocupación inconciente por desarrollar,
mantener y restablecer las relaciones personales cercanas
 Teoría de perfil de la motivación del
líder
Intenta explicar y predecir el éxito del liderazgo de una
persona con base en las necesidades de logro, poder y
de afiliación
Poder
El poder es esencial en los líderes porque es un medio
para influir en los seguidores.
Sin poder no hay liderazgo. Para tener éxito los lideres
deben asumir responsabilidades disfrutar del rol del
liderazgo.
Se requiere de poder para influir en los seguidores,
compañeros y en los altos directivos.
Logro
Para ser efectivo los lideres por lo
general, deben tener una moderada
necesidad de logro.
Las personas con alta necesidad de
logro tienden a buscar un éxito
individual y cuando no están
interesados en ser líderes, existe la
posibilidad de un poder personalizado
y el fracaso asociado a él.
Afiliación
Los lideres efectivos a tienen una
necesidad inferior de afiliación a la de
poder, así que las relaciones no
obstaculizan el camino de influjo en
los seguidores.
 ACTITUDES EN EL LIDERAZGO
Las actitudes son sentimientos
positivos o negativos a cerca de las
personas, situaciones y temas.
Todos tenemos actitudes favorables
o positivas y desfavorables o
negativas acerca de la vida, del
trabajo, la escuela, el liderazgo etc.
Las actitudes de trabajo y desempeño
son tal vez los dos conjuntos más
centrales de constructos en la
investigación del análisis organizacional a
nivel individuarlos empleados con estados
de actitudes positivas están más
dispuestos a trabajar en forma ardua.
 Las actitudes ayudan a explicar y
predecir un desempeño laboral.
En la actualidad la Teorías X y
Teoría Y intentan explicar y
predecir el comportamiento y el
desempeño de liderazgo con base
en la actitud del líder en lo que se
refiere a sus seguidores.
 LIDERAZGO ETICO
La ética son los estándares de bien y
mal que influye en el comportamiento.
Un comportamiento correcto se juzga
ético y no así el comportamiento
equivocado.
 La ética en los negocios y los códigos
de ética, guían y restringen el
comportamiento de negocios cotidiano.
El comportamiento ético reditúa?.
Por lo general la respuesta es
afirmativa.
 Las investigaciones han registrado
una relación positiva entre el
comportamiento ético y la eficacia de
liderazgo.
A nivel de análisis de la sociedad, el
público se forma una imagen negativa
de las empresas.
Ejemplo e comportamiento poco ético
de Enron costó directamente a
numerosas organizaciones y a las
personas, una gran cantidad de
dinero pero también a todos perjudicó
en el mercado de valores y en
general a la economía
W. Marriot Jr. Pte. De Marriot
Corporation, afirmó que el éxito
de la empresa depende más de
las actitudes de los empleados
que de ningún otro factor.
 UNIDAD II: LOS INDIVIDUOS COMO LIDERES

COMPORTAMIENTO Y MOTIVACIÓN EN EL
LIDERAZGO

Comportamiento y estilo de liderazgo

a. Comportamiento de los lideres
 Para finales de la década de 1940, la mayor parte de la
investigación sobre liderazgo había modificado el paradigma de
la teoría de rasgos al paradigma de la teoría del comportamiento
que se enfoca en lo que dice y hace el líder.
 En la búsqueda para encontrar el mejor estilo de liderazgo en
todas las situaciones, los investigadores trataron de identificar
las diferencias de los comportamientos de los líderes efectivos
frente a los no efectivos.
 Aunque la teoría conductual del liderazgo, hizo valiosa
contribuciones a la investigación del liderazgo no alcanzó su
meta a encontrar un mejor estilo.
 El paradigma de la teoría del comportamiento de liderazgo
perduró casi 30 años.
 Los estilos de liderazgos y las
investigaciones de la Universidad de Iowa
 Concepto de estilo de liderazgo

El estilo de liderazgo es la combinación de rasgos,

habilidades y comportamientos que los líderes
utilizan cuando interactúan con los seguidores.
Aunque el estilo de liderazgo se basa en los rasgos
y habilidades, el principal componente es el
comportamiento porque es el patrón de conducta
relativamente consistente que caracteriza a un líder.
 Estilo de liderazgo de la Universidad
de Iowa
En la década de los treinta antes de que la teoría
del comportamiento se popularizara, Kurt Lewin y
asociados realizaron estudios en la universidad de
Iowa, los cuales se concentraron en el estilo de
liderazgo del gerente.
 Sus estudios distinguieron dos estilos básicos de
liderazgo:
Estilo de liderazgo autocrático
El líder autocrático toma las decisiones, indica a los
empleados qué hacer y supervisa a los trabajadores
muy de cerca.
Estilo de liderazgo democrático
El líder democrático alienta la participación en la toma
de decisiones, trabaja con los empleados para
determinar qué hacer y no supervisa de cerca a los
trabajadores.
Estudio de la Universidad de Michigan de la Universidad
Estatal de Ohio
 La investigación se realizó casi al mismo tiempo, durante la
década del 40 hasta el 50.
 Dichos estudios no se basaron en estilos de liderazgos
autocrático y democrático previos, sino más bien pretendían
determinar el comportamiento de los líderes efectivos.
 Aunque estos dos estudios adoptaron el término de
comportamiento de liderazgo más que estilos de liderazgos.
 A las conductas identificadas en la actualidad se les llama
con mayor frecuencia, estilos de liderazgos.
Universidad de Michigan: comportamiento centrado en
el trabajo y centrado en el empleado
Estilos de liderazgo centrado en el trabajo
Consideraran escalas que miden dos comportamientos
orientado al trabajo, de énfasis en las metas y de facilitación
del trabajo.
El comportamiento centrado al trabajo se refiere al grado al
cual el líder asume responsabilidad para efectuar las tareas
propias del puesto.
El líder dirige muy de cerca a los subordinados con el auxilio
de funciones y metas claras, mientras que el gerente le
instruye qué y cómo hacerlo, al tiempo que trabajan en
forma ardua hacia el cumplimiento de las metas.
Estilo de liderazgo centrado en los empleados
Considera escalas que miden dos comportamientos
orientados a los empleados, de liderazgo de apoyo y
de facilitación de la interacción.
El comportamiento centrado en los empleados se
refiere al grado al cual el líder se enfoca en satisfacer
las necesidades humanas de los empleados mientras
crean relaciones.
El líder es sensible a los subordinados y comunica que
cultiven la confianza, el apoyo y el respeto mientras se
hace cargo de su bienestar.
Universidad Estatal de Ohio: estructura de inicio y
comportamiento de consideración.
La investigación comenzó un estudio para determinar
los estilos de liderazgos efectivos, en el intento de
medir tales estilos, los investigadores perfeccionaron
un instrumento conocido como Cuestionario de
descripción del comportamiento del líder, que
contenía 150 ejemplos de las principales conductas
de un líder.
Los encuestados distinguieron el comportamiento de
su líder hacia ellos en dos dimensiones o tipos de
liderazgos diferentes que lo llamaron estructuras de
inicio y consideración.
 Comportamiento de estructura de inicio
Tal estilo de liderazgo es en esencia, el mismo que el
centrado en el trabajo; se enfoca en ejecutar las
tareas.
 Comportamiento de consideración

Éste es en esencia, el mismo que el estilo de

liderazgo centrado en el empleado; se enfoca en
satisfacer las necesidades de las personas, en crear
relaciones
 Rejilla de liderazgo
La teoría de liderazgo no terminó con las investigaciones
realizadas en las dos universidades mencionadas arriba. En la
universidad de Texas se desarrolló la rejilla del liderazgo.
 La rejilla de liderazgo identifica cinco estilos de liderazgos:

El líder empobrecido
 Manifiesta un bajo interés tanto por la producción como
por las personas. El líder efectúa el mínimo requerido
por permanecer empleado en el puesto.
El líder de autoridad y cumplimiento
 Muestra una gran preocupación por la producción y poco
interés por las personas.
El líder del club campestre
Siente una gran preocupación por las personas
y bajo interés por la producción.
El líder de medio camino
Posee una preocupación equilibrada por la
producción y las personas.
Líder de equipo
Manifiesta un gran interés por la producción y
por las personas
El liderazgo y las principales teorías de motivación
Teoría del proceso de motivación y reforzamiento
 Mediante el proceso de motivación las personas
transitan de la necesidad a la motivación, al
comportamiento y a la consecuencia, a la
satisfacción o a la insatisfacción.
 La teoría del reforzamiento postula que
mediante las consecuencias del comportamiento,
las personas estarán motivadas a conducirse en
forma predeterminadas.
 
 Influencia
La influencia es tan importante que se conoce
como la esencia del liderazgo.
Ejerce un efecto directo en el desempeño
organizacional y en su éxito profesional.
Se analizarán luego los siguientes aspectos
relacionados directamente con la influencia:
 Poder
Es la influencia potencial del líder sobre los
seguidores
Fuentes de poder
Poder por posición
Se deriva de la alta gerencia y se delega en
forma descendente por la cadena de mando.
Poder personal
Se deriva de los seguidores con base en el
comportamiento del líder.
Tipos de poder
Poder legítimo
 Se basa en el poder por posición de quien lo ostenta y el cual
es conferido por la organización
Poder coercitivo
 El uso el poder coercitivo incluye el castigo y la retención de la
recompensa para influir en la obediencia.
Poder experto
 Se basa en la habilidad y el conocimiento del usuario.
Poder referente
 Se basa en las relaciones personales con los demás.
Poder por información
 Se basa en los datos del usuario deseados por los demás.
Poder por conexión
 Se basa en las relaciones del usuario con personas influyentes
Política organizacional
La naturaleza de la política organizacional
 Existe un vínculo entre el poder y la política
organizacional. Los gerentes utilizan su poder por
posición existente y la política para aumentar su
poder.
 La política es el proceso de ganar y utilizar el poder.
 El grado de importancia de la política varia de una
organización a otra. Sin embargo, las organizaciones
más grandes tienden a ser más políticas y conforme
más alto sea el nivel de administración más decisiva
se vuelve la política.
Creación de redes
 El Poder, la política y la creación de redes
comparten algo: influir y ayudarse entre sí.
 Las personas avanzan en sus carreras por medio de
contacto y conexiones. De hacho la mejor forma de
hacerlo es mediante la creación de redes para
averiguar las oportunidades.
 Más personas encuentran empleo por medio de la
creación de redes que todos los demás métodos
combinados.
 Pero la creación de redes es utilizada para otros
aspectos como la satisfacción laboral, el
desempeño, el salario, el poder y las promociones.
Negociación
La negociación es un proceso en que dos o más
partes en conflicto intentan llegar a un acuerdo.
Proceso de negociación
Se compone de los siguientes pasos: el plan, la
negociación , el aplazamiento y el acuerdo o no
acuerdo
 El plan
 La clave para cualquier negociación es la preparación. Se
compone de los siguientes pasos:
 Investigue a las otras partes
 Contiene los siguientes aspectos: conocer a los principales
actores, adoptar la perspectiva de la otra parte, o averiguar lo
que la otra parte desea y lo que estarán dispuesto a ceder.
Averiguar la personalidad y el estilo de negociación de la otra
parte.
 Establezca objetivos
 Se debe hacer en base a las investigaciones realizadas
 Desarrollar opciones y concesiones
 Desarrollar las probables opciones que se puede presentar y las
concesiones que se puede dar en beneficio de la otra parte.
 Anticipe las preguntas y las objeciones y prepare sus respuestas
 Negociaciones
 Desarrolle un entendimiento mutuo y enfóquese
en los obstáculos y no en las personas
 Deje que la otra parte plantee la primera oferta
 Escuche y plantee preguntas para enfocarse en
satisfacer las necesidades de la otra parte.
 No ceda demasiado rápido y pida algo a cambio.
Aplazamiento
 Tómese su tiempo. Cuando no parece haber ningún
progreso, el negociador debe ser hábil y posponer las
negociaciones.
Acuerdo
 Una vez que el acuerdo se ha hecho, reafírmelo por
escrito cuando sea apropiado. Es común dar
seguimiento a un acuerdo con una carta de
agradecimiento.
No acuerdo
 El rechazo puede ocurrir, lo importante es como se
reacciona a dicho desacuerdo.
Se puede seguir intentando aprendiendo de los
errores cometidos hasta conseguir un buen acuerdo
a. La ética y la influencia
 Se debe recordar que la influencia es el proceso de
afectar las actitudes y el comportamiento de los
demás con el fin de lograr un objetivo.
 El poder, la política, la creación de redes y las
negociaciones son todas formas de influencia.
Cuando se practica éstas conviene recordar que
actuando éticamente se reditúa.
 El poder no es malo ni bueno; lo es lo que se hace
con él.
 El poder no es ético cuando se sirve de él para
promover su interés personal a costa de los demás.
 Es ético cuando se utiliza para ayudar a cumplir con
los objetivos organizacionales y los de sus miembros,
así como para obtener lo que el líder desea.
 Al entrar en la política organizacional también es
importante actuar con ética.
 La creación de redes es para construir relaciones,
así, ser abierto y honesto durante la creación de
redes es la mejor política.
 La ética es decir la verdad o no mentir a la otra parte
en el momento de las negociaciones que se realiza
en nombre de la organización.
 
 
UNIDAD IV: LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN: MANEJO DE
CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
 MANEJO DE CONFLICTO

1. Contrato psicológico

 Todas las relaciones humanas se basan en el contrato

psicológico el cual son las expectativas no escritas de cada
parte en una relación.
 El conflicto surge al romper el contrato psicológico, lo cual
se fractura por dos razones:
1) Fracasamos en hacer explícitas nuestras expectativas y
también en preguntar las expectativas de las demás partes.
2) Suponemos aún más que las otras partes tienen las mismas
expectativas que nosotros.
1. Conflicto y el liderazgo
Constantemente los lideres están expuestos al
conflicto en las organizaciones.
Dedican gran parte de su tiempo a resolver
conflictos entre los miembros del personal.
La capacidad para resolver conflictos tienen su
efecto directo en el éxito del liderazgo.
El conflicto puede ser disfuncional y funcional.
Es disfuncional cuando no se resuelve de
manera eficaz. Cuando el conflicto evita el logro
de los objetivos organizacionales es negativo o
disfuncional.
El conflicto funcional existe cuando el
desacuerdo y la oposición respaldan el logro de
los objetivos organizacionales. El conflicto
funcional aumenta la calidad de las decisiones de
grupo y lleva a innovadores cambios
1. Estilos de manejo de conflicto
a. Estilo evasivo de manejo de conflicto
Cuando se intenta ignorar en forma pasiva el
conflicto más que resolverla.
Cuando se evita el conflicto, rehusando a
asumir una postura o escapar al conflicto al
retirarse mentalmente y al salir físicamente.
Se crea una situación de perder- perder, se
crea porque el conflicto no se resuelve.
a. Estilo complaciente de manejo de conflicto
Cuando se intenta resolver el conflicto al ceder de
manera pasiva a la otra parte.
Intenta satisfacer a la otra parte, descuidando sus
propias necesidades al permitir que la otra parte
se salga con la suya.
Se crea una situación de ganar- perder cuando se
trata de condescender con todos.
a. Estilo impositivo de manejo de conflicto
Cuando se intenta resolver el conflicto al utilizar
un comportamiento agresivo para salirse con la
suya.
Quienes son impositivos ejercen la autoridad,
amenazan, intimidan.
a. Estilo negociador de manejo de conflicto
Cuando se intenta resolver el conflicto mediante
concesiones asertivas de dar y recibir.
Se lo llama también como un estilo de
compromiso.
Se crea una situación “ yo gano algo, usted
también” por medio del compromiso.
a. Estilo colaborativo de manejo de conflicto
Cuando se intenta de manera asertiva, resolver
de manera conjunta el conflicto con la mejor
solución que sea aceptable para todas las
partes.

También se le conoce como “estilo de solución

de problema”
1. Modelos de estilo colaborativo de manejo de
conflicto
 Los líderes efectivos alientan la solución de conflictos y
construyen la colaboración a lo largo de la organización.
a. Inicio de la solución de conflictos
 Un iniciador es la persona que confronta a las otras
para resolver el conflicto.
 Enfrentar las personas con las que el líder está en
conflicto por lo general es la mejor forma de
solucionarlo,
 Al iniciar una solución del conflicto por medio del estilo
colaborativo, utilice el siguiente modelo los pasos:
1) Planear una declaración BCF que contenga las
causas del problema ( por sus siglas en ingles
describe un conflicto en términos de
comportamiento (behavior), consecuencias
( consecuences) y emociones ( feelings). Cuando
tiene un comportamiento B suceden
consecuencias C y experimento de mociones F.
La planeación es la función administrativa de
inicio y el punto de partida para iniciar una
solución de conflicto.
1) Presentar su declaración BCF y llegar a un
acuerdo para solucionar el conflicto
Luego de hacer su declaración BCF, concisa y
planeada deje que la otra parte responda.
No puede resolver el conflicto si la otra parte
ni siquiera reconoce su existencia.
Para llegar a un acuerdo se debe insistir
hasta que la otra parte reconozca la existencia
del conflicto.
1) Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto
Puede consultar a la otra parte que soluciones
tiene para el conflicto en cuestión.
Si está de acuerdo, se puede dar solución al
conflicto de lo contrario debe ofrecer una
solución.
1) Llegar a un acuerdo para el cambio
Tratar de llegar a un acuerdo que ambas
partes pueda dar complimiento.
Se debe escribir el concepto de cómo llevar a
cabo la solución del conflicto.
a. Mediación en la solución del conflicto
 Con frecuencia las partes en oposición no
pueden resolver solos sus disputas.
 En estos casos se debe recurrir a un mediador.
 Un mediador es un tercero neutral que facilita la
solución de un conflicto.
 Normalmente es un profesional ajeno a la
organización.
 El mediador realiza su actividad con reuniones
individuales y conjuntas conforme la necesidad
de la situación.
a. Negociación
1. Definición
2. El método: ( modo de resolver conflicto
presentado por la Universidad de Harvard)
a) Separe a las personas del problema
b) Concentrase en los intereses no en las posiciones
c) Invente opciones en beneficio mutuo
d) Insista en utilizar criterios objetivos.
UNIDAD V

LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL:
CARISMÁTICO Y
TRANSFORMACIONAL
a. Concepto
Max Weber utilizo el término “carisma” para
explicar una forma de influencia basada en
percepciones de los seguidores.
De que un líder está dotado con el don de
inspiración divina o con cualidades
sobrenaturales.
El carisma ha sido llamado como un fuego que
enciende la energía y el compromiso de los
seguidores, el cual produce resultado que van
más allá del llamado del deber
El carisma es una relación social distinta entre el
líder y el seguidor, en la cual el líder presenta una
idea revolucionaria, una imagen trascendental o
ideal que va mas allá de lo inmediato o de lo
razonable;
mientras que el seguidor acepta este curso de
acción no debido a su probabilidad racional de
éxito sino por una creencia real en las
extraordinarias cualidades del líder.
1. Locus de liderazgo carismático
La cuestión del centro de debates sobre la
conceptualización, el más controversial es a lo que
se refiere al locus del liderazgo carismático.
En especial si el carisma es consecuencia del
resultado de:
a) La situación o del clima social que enfrenta el líder.
b) Las cualidades extraordinarias del líder.
c) O una interacción de ambos anteriores.
1. Efectos del liderazgo carismático
Un área el interés se relaciona con los efectos que
tiene el liderazgo carismático en las motivaciones,
eficacia y satisfacción de los seguidores, así
como en el desempeño organizacional.
La relación entre el líder carismático y los
seguidores con frecuencia se describe como muy
emotiva.
La relación entre ambos es comparable a la de los
discípulos con su maestro.
1. Características de los líderes carismáticos
a. Visión
Articulan una visión trascendental que se vuelve
el clamor concentrado de un movimiento o causa.
Están orientados al futuro. Tiene la capacidad
para articular una visión idealizada de un porvenir
que es significativamente mejor que el actual.
La visión es la capacidad para concebir diferentes
y mejores condiciones y las formas de
alcanzarlas.
a. Excelentes habilidades de comunicación
Tiene la capacidad de comunicar ideas y metas
complejas en forma clara y seductoras,

para que todos desde la alta gerencia hasta el

nivel más bajo de la organización puedan
entender e identificar con este mensaje.
a. Confianza en sí mismo y convicción moral
 Fomentan la confianza en sus seguidores por medio
de confianza en si mismo inquebrantable, una fe
perdurable, firme y convicción moral y optimismo..
a. Capacidad para inspirar confianza
 Los miembros creen en forma tan ferviente en la
integridad de los líderes carismáticos que arriesgarán
sus carreras para secundar las visiones del líder.
 Generan respaldo y confianza al mostrar compromiso
con las necesidades de los seguidores sobre el
interés personal.
a. Orientación hacia el alto riesgo
Los líderes carismáticos ganan la confianza de
los seguidores al estar dispuestos a incurrir en un
gran riesgo personal, idealizan el riesgo.
Las personas admiran el valor de quienes
asumen un alto riesgo.
Utilizan estrategias pocos convencionales para
alcanzar el éxito.
a. Gran energía y orientación a la acción
Los líderes carismáticos son enérgicos y fungen
como modelos a seguir para realizar las cosas en
forma oportuna.
a. Conflicto interno mínimo
Están convencidos de que están en lo correcto
con su visión y estrategias, lo cual explica porque
persisten y mantienen el curso a pesar de los
contratiempos.
a. Base de poder relacional
Una dimensión clave del liderazgo carismático es
que incluye una relación o interacción entre el
líder y los seguidores.
A diferencia de otros tipos de liderazgo es
intensamente relacional y basado casi por
completo en los poderes referentes y el experto.
Incluye una relación emotiva con los seguidores.
Hay una poderosa identificación y una emulación
del líder, además de aceptación incuestionable.
a. Capacidad para otorgar empowerment a otros.
Los líderes carismáticos entienden que solo no
puede hacer realidad su visión, necesita ayuda y
respaldo de sus seguidores.
Los líderes carismáticos facultan a sus
seguidores a construir su efectividad personal. Y
lo hacen al asignar a los seguidores tareas que
lleven de manera sucesivas a mayores
experiencias positivas y a una confianza
destacada
a. Personalidad de autopromoción
Incluso si nadie adopta su causa, los líderes
carismáticos en forma frecuente se promueven
asimismo y a su visión.
1. Como cultivar cualidades carismáticas
 Algunos opinan que el carisma es algo innato y no se
puede capacitar en una persona, Sin embargo, otros
creen que el carisma se puede desarrollar o mejorar.
 Algunas estrategias son:

a. Adquirirpor medio de la práctica y la disciplina

personales en su quehacer diario.
b. Realizar la práctica en forma directa su enfoque y no con
ambigüedades acerca de su postura hacia los temas.
c. Puede desarrollar una actitud cálida, positiva y humana
hacia las personas.
Desarrollar una personalidad entusiasta, optimista y
energética
1. Carisma: arma de dos filos
La mayoría de las personas opinan con que el
carisma puede ser un arma de dos filos capaz de
producir resultados positivos y negativos.
Como lo advierte un observador, puede ser tonto,
inútil e incluso peligroso seguir a los líderes sólo
porque son carismáticos. Se debe tener cuidado de
la rendición de culto a un supuesto héroe.
Es importante recordar que no todos los
líderes carismáticos son buenos líderes. Los
líderes como Gandhi, Martín Luther King,
John F. Kennedy y W. Churchill demostraron
un tremendo carisma.
También los líderes como Adolfo Hitler, Jim
Jones demostraron carisma pero negativos.
Un método para diferenciar entre los
carismas positivos y negativos es en
términos de los valores y la personalidad del
líder.
1. Líder carismático socializado
Es uno que posee una personalidad igualitaria, de
auto trascendencia.
Estos persiguen metas impulsada por la
organización y promueven sentimientos de
crecimiento personal y organizacional y
participación igualitaria en los seguidores.
1. Líder carismático personalizado
Es uno que posee una personalidad dominante,
maquiavélica narcisista.
Este líder es explotador, no igualitario, de auto
engrandecimiento, promueven sentimiento de
obediencia, dependencia y sumisión en los
seguidores.