GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Gestión por competencia

¿Que es una empresa? una empresa es un grupo de
personas que tienen un objetivo común que se organizan
unos recursos y, para eso, utilizan unos modos de
organizarse, que les llamamos políticas o sistemas de
gestión.
 COMPETENCIA
1. Son características subyacentes del activo humano
2. Esta causalmente relacionada con una actuación exitosa
en un cargo
3. Son las habilidades, destrezas, cualidades de las personas.
4. Conocimiento y actitudes que tienen las personas para
tener un desempeño adecuado en la empresas
5. Esta relacionado con el cargo y puesto de trabajo
 LIDERAZGO Y TALENTO
El talento y la capacidad de liderazgo son dos valores fundamentales
que consiguen que una empresa llegue al éxito o no. uno de los
objetivos de cualquier organización debe ser que el talento reunido
en dicha empresa funcione de manera sincronizada, proactiva e
inteligente, aportando valor e innovación

Conocimiento
Evaluación Interpretación

Gestión
Resultado de
Actitud
talento

Acción Motivación

Aptitud
 EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Es aquel tipo de liderazgo empresarial en el cual el líder

incentiva el desempeño laboral de las tareas de sus liderados
a través de un sistema de premios y castigos.

Ordenes
Erros Subordinados

Dirección por
Mínimo TAREAS Reactiva
Orden y mando

Cumplimiento Motivación

Talento dependiente
 LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Se centra en la generación de procesos de cambio dentro
de la organización, que generalmente tienen que ver con
la mejora y fortalecimiento de las relaciones entre los
miembros de un grupo y los niveles de motivación.

LOS
CAM
CO G E B
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 LIDERAZGO TRASCENDENTE
Es una influencia positiva en los demás para el logro de un
bien común, que busca la realización de valores a nivel
personal y colectivo, obrando por motivos trascendentes
para construir la sociedad.

Contribución y Misiones
Miembro de un
desarrollo equipo

Dirección por
Mínimo MISIONES Cooperativa
Coaching

Mejora de la
organización Motivación
Talento interdependiente
 CONCLUSIONES

1. la empresa encierra: personas, acciones coordinadas,

objetivos y logros.
2. importancia de las aptitudes, conocimiento y
actitudes.
3. Motivación, incentivos y satisfaccion
4. empresa: búsqueda de capacidad + resultados
5. Empleados: retribución + Desarrollo profesional y
aprendizaje
A las personas se las dirigen como son , no como
deberían ser

CLAVES PARA GESTIONAR

PERSONAS

Competencias directivas
 INTRODUCCIÓN

Definición de
competencia Niveles de
Competencia
Directorios de
• De Negocio Competencia
• Interpersonales
• Personales:
• externas
• Internas
 QUE ES UNA COMPETENCIA?

Comportamiento Observable
Habitual

• Comportamiento: no se trata de
rasgos de personalidad ,
temperamento o conocimiento
• Observable: Mide su grado de
desarrollo, proceso y aprendizaje.
• Habitual: Incorporado a la acción
cotidiana de la persona.
• Conduce al éxito: En una función
o tarea.
 NIVELES DE COMPETENCIA

De Negocios Interpersonales Personales

Busca el logro de un Permiten el desarrollo de Desarrollan la confianza e

mayor valor económico las capacidades de los identificación de los
para la empresa. empleados y , su correcta colaboradores.
funcionalidad en el
Ejemplo: trabajo. Ejemplo:
 Conocimiento del Ejemplo:  Aspectos de auto
sector y organización.  Comunicación. liderazgo que promueven
 Gestión y negociación  Trabajo en equipo la profesionalidad.
de recursos.  Delegación.  Ejemplaridad del
 Trato con el cliente. directivo
NIVELES DE COMPETENCIA DIRECTIVA.

De Negocios ( la visión de

negocio o la gestión de recursos)

Interpersonales(las que tienen

que ver con el liderazgo de
terceros)

Personales
Externas(Ejemplaridad)

Personales Internas (con la

gestión que uno tiene de su
propia incertidumbre y de su
estrés)
 DIRECTORIOS DE COMPETENCIA

Dimensión del Negocio

 DIRECTORIOS DE COMPETENCIA

Dimensión Interpersonal
 DIRECTORIOS DE COMPETENCIA

Dimensión Personal Interna

 CONCLUSIONES
La Competencia es un comportamiento observable
y habitual
Útil para guiar el diagnostico de las área de mejora y
fortalezas de los empleados
Es Innato

Se clasifican en tres dimensiones :Negocio, interpersonales,

personales
 DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS
• Son las capacidades, habilidades, experiencias y actitudes
que poseen las personas y que intervienen en su
desempeño dentro de una organización.

• Estos son inherentes y pueden ser evaluados y desarrollados

con el fin de optimizar el rendimiento de un trabajador y la
empresa.
 DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS
Introducción

1. Desarrollo de las fortalezas

2. Acciones de mejora
3. Segumiento de plan de mejora
4. conclusiones
1. DESARROLLO DE FORTALEZAS

¿Qué son la fortalezas de una persona?

• Es lo que uno realmente hace bien, eso donde uno se

encuentra a gusto y determina su valor añadido.
• Combinación de talento natural + aprendizaje.

VENTAJAS:

• Sacar el máximo provecho.

• Desarrollar todo su potencial.
ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS
2. ACCIONES DE MEJORA
Características:

• Explícitos
• Concretos
• Realistas

¿Cómo lo definimos?
Condiciones indispensables:

1. Medibles
2. Asequibles
3. Relevantes
4. Específicas
5. Seguibles
 3. SEGUIMIENTO DE PLAN DE MEJORA
Formula Potencial de Mejora (Pm)
Pm = I x Ap x Ac

I: Importancia para el puesto

Ap: Aptitud para el cambio
Ac: Actitud para el cambio
SEGUIMIENTO DE PLAN DE MEJORA

Características:

• Pormenorizado
• Explícito

Funciones:
• Valorar los avances o retrocesos
• Analizar las dificultades que surjan
• Reajustar los objetivos
• Guiar y motivar a la persona
SEGUIMIENTO DE PLAN DE MEJORA
Pasos:

• Hoja de avance: acciones de mejora y sus metas

intermedias.
• No mas de 5 o 6 al mismo tiempo.
• Revision periódica: Mínimo semanalmente

Sugerencias finales:

• Hoja de avance
• Evaluar avances y retrocesos
• Reajustar acciones e mejora
• Reforzar la automotivación
• Mantener la autoestima
4. CONCLUSIONES
• Poner por escrito los comportamientos que se desean
modificar
• Establecer un plazo
• Realzar las fortalezas
• Hacer un seguimiento y profundizar en ellas (hoja de
avance).
Coaching
Es un método que
consiste en acompañar,
instruir o entrenar a
una persona o a un
grupo de ellas, con el
objetivo de conseguir
cumplir metas o
desarrollar habilidades
específicas.
Estilos de Coaching: Tipo y Niveles
DE CHOQUE
Negación de los resultados.
Desinterés por mejorar.
DE APOYO
Pesimismo respecto a las
posibilidades de mejora.
DE EXCELENCIA
Aceptación y reafirmación
Fuerte motivación hacia la
excelencia personal.
DE REFUERZO
Mejora irreal de la autoestima.
Evitar la mejora artificial de la
autoestima insistiendo en las
áreas de mejoras.
“Los chicos del coro”
“Para desarrollar
personas
necesitamos que
nos importe”
 Perspectivas Ejecutivas

“Yo creo que conocer las necesidades del negocio es lo que mejor
ayuda al desarrollar el talento justamente de las personas. Se
habla mucho de gestión de talento.  Pero, ¿para qué? La gestión
del talento en las organizaciones es un vehículo más, muy
diferencial, que puede marcar la diferencia en las
compañías. Por mucho que tengas un producto o un servicio
excelente, al final, el empleado es el que es una pieza clave y el
que marca mucho la diferencia a la hora de ofrecer ese servicio o
ese producto.”
RAQUEL UCENDO
Directora de RRHH de MERCK SHARP & DOHME
 Perspectivas Ejecutivas

“Yo creo de una manera muy firme que no hay empleados con talento, 
sino que tenemos que tender hacia organizaciones con talento, 
dentro de las cuales podamos desarrollar esas carreras de cada una de esas
personas, puedan tener, generar carreras versátiles, crear esos "paths" para
las distintas personas, pero donde utilicemos una expresión del talento muy
inclusiva, muy diversa, muy amplia, para que lejos de ser una competición, 
esa famosa guerra del talento que se produce dentro de las organizaciones, 
se genere una organización de talento donde con diferentes potenciales, 
con diferentes velocidades o rutas de carrera, todo ese conjunto de gente
pueda contribuir a transformar el mercado.”

RAQUEL UCENDO
Directora de RRHH de MERCK SHARP & DOHME
Perspectivas Ejecutivas

“Quizás hablamos mucho de aprender en el puesto y yo

creo que tiene un gran potencial.  Hablamos mucho de
oferta formativa, pero creo que si fuéramos capaces de a esa
gente con gran talento conectarles con otras personas
dentro de su organización para seguir aprendiendo a través
de esas experiencias, encontrar ese tipo de oportunidades en
el momento crítico puede ser una pieza clave para seguir
desarrollando y reteniendo a esta gente.”

RAQUEL UCENDO
Directora de RRHH de MERCK SHARP & DOHME
Perspectivas Ejecutivas

“La gestión por competencias aporta en primer lugar  y

de manera destacada lo que es esencial en la acción
directiva, que es acercar a los directivos de las áreas a su
principal obligación. Gestionar un equipo, gestionar
personas.”

EDUARDO RÁBAGO.
Consultor.
Perspectivas Ejecutivas

“Las competencias descansan en

comportamientos. Estaríamos hablando, cuando hablamos de
comportamientos de: comportamientos observables que una
persona desarrolla en el día a día, Por lo tanto, esto es
importante a la hora de, en primer lugar, evaluar
personas. En segundo lugar, a la hora de integrar diferentes
políticas. Y en tercer lugar, las competencias añaden un
concepto dinámico de evolución de las personas.”

EDUARDO RÁBAGO.
Consultor.
Perspectivas Ejecutivas

“Si me preguntan a mí qué es lo que buscaría yo a día de hoy en un líder en

mi compañía, lo más importante, necesitamos a gente muy
flexible, necesitamos a personas que realmente sepan adaptarse muy
rápidamente a los cambios, 
que sepan analizar muy bien las situaciones con poca información, que
tomen decisiones rápido y con poca información como digo, de tal manera
que puedan adaptarse rápido a ese entorno veloz en el que nos movemos,
tiene que ser alguien que sepa motivar en el sentido de: críticas
constructivas, saber llegar a la otra persona, saber ser auto-crítico también
consigo mismo ser una persona empática, ser una persona que sepa llegar a
los demás en su día a día.”

PILAR VIÑAS.
Directora de RRHH de BUONGIORNO
 Dirección Por Competencias:
Aspectos Teóricos Y Prácticas En
Su Diseño E Implantación
 1. La dirección por competencias
Una competencia es: «Un conjunto de actitudes,
basadas en valores, de conocimientos y de
habilidades, que de manera recurrente y espontánea
producen comportamientos observables, relevantes
para el buen rendimiento de una persona en su
trabajo profesional»
La dirección por competencias se puede definir
como: «La evaluación del uso y el nivel de desarrollo
de las competencias de una persona para ayudar a la
consolidación, adquisición y mejora de
comportamientos observables, espontáneos,
recurrentes y relevantes para la consecución de
resultados en el trabajo profesional»
 1.1. Comportamientos observables: su
evaluación

La DpC exige que la característica de la persona

se pueda medir de alguna manera. Para ello
debe ser observable y medible
ejemplo, no se mide la competencia de trabajo
en equipo, sino que se miden comportamientos
como: puntualidad, escucha activa, participación
constructiva, etc
1.2. Diccionarios de competencias:
identificación
Es Identificar el número de competencias, y los
comportamientos observables, que son necesarios
para un trabajo, una función o una empresa, no es
fácil
b)Tipo inductivo: Consiste en
a)Tipo deductivo: consiste analizar el comportamiento de
en describir las personas con éxito en un puesto
características del puesto de trabajo y descifrar sus
de trabajo y deducir de competencias y comportamientos
ellas las competencias, y a través de técnicas como las
luego, los «entrevistas de incidentes
comportamientos que las críticos», técnicas de análisis de
componen motivación y factores del puesto
de trabajo.
2. DpC: evaluación y «coaching»
 2.1. Proceso de evaluación

Impresos o soporte electrónico

Ahora se utilizan soportes electrónicos y se transmite

la información a través de la intranet de la empresa o
de Internet. Ello ha permitido agilizar todo el proceso.
El circuito de la información: confidencialidad frente a utilidad

a) Como se indicó, una de las razones de la información

multifuente es la creencia de que se pueden corregir
sesgos. como dice el refrán «crea fama y échate a
dormir». Entonces la opinión preformada puede teñir
toda la evaluación.
 b)Los sesgos más comunes en la
evaluación suelen ser:

1. El efecto «halo». El halo es el círculo que se pinta

alrededor de los santos en la iconografía.
2. El efecto espejo. Consiste en la tendencia a evaluar
mejor a las personas que son similares
3. El efecto inflación. cuando los evaluadores saben
que su valoración influye en la retribución o en la
promoción
4. El efecto «numeritis». Se produce a la hora de comparar
dos evaluaciones.
Otra de las decisiones clave del circuito es dónde se
almacena la información y quién puede disponer de ella.
En muchas compañías, la información se almacena en el
departamento de recursos humanos. En ese caso, los
evaluadores y los evaluados se preguntan para qué va a
utilizar recursos humanos esa información. Eso puede
dar lugar a posibles sesgos, como el de la inflación.
Además, los evaluados pueden dudar de la
confidencialidad.
 Utilización de la información

Se puede utilizar para tres objetivos: selección

para cubrir vacantes y promoción, retribución, y
diseño de procesos de formación y desarrollo.
 El proceso de «coaching»

Cuando hablamos de procesos de coaching, nos referimos a la

relación continuada que tienen coach y coachee, donde
trabajan sobre los objetivos de este último. Estos procesos se
dividen en sesiones, habitualmente de una hora y media
aproximadamente cada una.
Estas sesiones avanzan cumpliendo ciertas etapas, en las que
definimos, el contexto, la situación actual e ideal, una fase de
feedback, la definición del plan de acción y un seguimiento de
las acciones que se están llevando a cabo.
 Conclusión

la decisión sobre si implantar o no la DpC, y qué tipo de

diseño adoptar, es bastante compleja. Dadas las variantes
que existen en esta técnica en materia de diseño, hay que
tomar muchas decisiones. Entre los criterios a tener en
cuenta están la estrategia competitiva de la empresa y su
cultura, pero también los efectos deseados y perversos
que pueden producir cada una de las variantes descritas,
su coste, el problema de la confidencialidad, la capacidad
de «coaching» de los directivos, etc.