La Metodología HAY

de Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas

La Metodología HAY de Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas
La Metodología HAY de Evaluación
de Puestos por Perfiles y Escalas
Hay Group concibió su Metodología de Evaluación de Puestos de Perfiles y
Escalas a comienzos de la década del ’50. Sus raíces se encuentran en los
métodos de comparación de factores en los cuales Edward N. Hay había sido
pionero. En su forma evolucionada, se ha convertido en el proceso mas
utilizado para evaluar puestos gerenciales, profesionales y técnicos. Se
emplea en mas de 9.000 empresas comerciales, industrias y de servicios, y en
instituciones sin fines de lucro, en 44 países.
Hay Group fue fundada en 1944. Si bien habían existido diferentes tipos de
procesos de evaluación de puestos, anteriormente se aplicaban en gran
medida a puestos de empleados de oficinas y obreros. “Edward N Hay y
Asociados”, la empresa fundadora, no sólo pensó que tenía un enfoque mejor
con su propio método de comparación de factores, sino que la Metodología
podía aplicarse con eficiencia a todos los puestos, fuesen gerenciales, de
supervisión o de empleados de oficina. Era éste un concepto bastante audaz
en momentos en que pocos gerentes pensaban que sus puestos podrían ser
descriptos y mucho menos evaluados.
Las escalas de guías se crearon en 1951, a raíz de una situación planteada con
un cliente. Los consultores habían dirigido al comité de Alta Gerencia de una
empresa en la aplicación de la Metodología de Comparación de Factores
HAY. La junta de revisión estaba satisfecha con los resultados, pero no podía
comprender las razones que permitían la comparación entre los diferentes
puestos de diferentes áreas. Como dijo uno de los integrantes: “Dígame otra
vez sobre que premisas concretas se comparó este puesto de ventas con ese
puesto de producción.” Era obvio que sería inútil repetir la explicación de los
principios de comparación de factores. Lo que se necesitaba era un registro
escrito que pudiera usarse en aquel momento y en posteriores oportunidades
y que demostrase con exactitud las consideraciones descriptivas y los parámetros cuantitativos
que se tomaban en cuenta en cada evaluación. Esto obligó a buscar las razones básicas,
organizadas en algún tipo de orden racional, en forma progresiva. Así surgieron las escalas. Es
importante destacar que la creación surgió a través de un proceso inductivo a partir de
situaciones reales. Requería un profundo conocimiento de los puestos de las organizaciones y de
las técnicas de comparación de factores.
Los creadores de la Metodología de Perfiles y Escalas hicieron cuatro observaciones de
fundamental importancia:
1. Si bien eran muchos los factores que podían tomarse en cuenta (en realidad, algunos
métodos tenían docenas de ellos), los más significativos podían agruparse en el conocimiento
requerido para desempeñar un puesto, la clase de pensamiento necesario para solucionar los
problemas que el puesto debe resolver y las responsabilidades asignadas al mismo.
2. Los puestos podían clasificarse no sólo por orden de importancia dentro de la estructura de
una organización, sino que también podían determinarse distancias entre rangos, o entre
distintos aspectos de los puestos.
3. Los factores aparecían agrupados en patrones que parecían ser propios de ciertos tipos de
puestos.
4. El proceso de evaluación de puestos debe centrarse en la naturaleza y requerimientos del
puesto en si y no en la capacidad, antecedentes, características o salario del titular del puesto.
La Metodología HAY de Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas
El Método de Perfiles y Escalas
Hay Group desarrolló una sistematización de tres factores con un total de
ocho elementos.
Competencia (Know-How)
La suma de todo tipo de conocimientos, capacidad o habilidad,
independientemente de la manera en que se han adquirido, requerida para
desempeñar satisfactoriamente el puesto. En este factor, se pueden distinguir
los siguientes elementos:
Procedimientos prácticos, técnicas especializadas o conocimientos de
actividades y funciones empresariales, así como disciplinas
profesionales o científicas.
Integración y coordinación de funciones y recursos más o menos
diversificados dentro de la organización a nivel operativo o de
asesoramiento. Esto comprende de alguna manera aptitud para:
Planificar, Organizar, Ejecutar, Controlar y Evaluar.
Habilidades requeridas para la interrelación con terceros.
Solución de problemas (Problem Solving)
La aplicación de la Competencia (Know-How) requerida por el puesto para
identificar, definir y encontrarle solución a los problemas. “Se piensa con lo
que se sabe”. Esto se aplica aún en los trabajos más creativos. La materia
prima de todo pensamiento es el conocimiento de hechos, principios y
medios. Por tal motivo, se trata de la SOLUCION DE PROBLEMAS, como
un porcentaje de la COMPETENCIA. La Solución de Problemas tiene dos
dimensiones:
El ámbito o marco de referencia en el que se piensa.
El desafío o complejidad del pensamiento requerido.
Responsabilidad (Accountability)
La capacidad de responder por las acciones y decisiones que se toman en un puesto y por las
consecuencias que ello pueda tener para la organización, representa el efecto del puesto en los
resultados finales de la organización. Tiene tres elementos:
Libertad para Actuar: El grado de dirección, orientación, guía y control que ejerce el
puesto.
Impacto: La forma en que el puesto afecta los resultados.
Magnitud: Aquella porción de la organización afectada por la acción y resultados del
puesto. Por lo general, la magnitud está reflejada por las magnitudes económicas que
afecta.
Un cuarto factor, denominado Condiciones de Trabajo, se utiliza, cuando los peligros, el medio
ambiente desagradable y/o exigencias físicas en especial, son elementos significativos en los
puestos.
Debe destacarse que en los Estados Unidos, donde tuvo origen la Metodología, existe una Ley de
Remuneración Equitativa del año 1963, que contiene una referencia a comparaciones entre
puestos sobre la base de la “habilidad, esfuerzo y responsabilidad” que se corresponde
notablemente con los factores HAY de 1951. Ambos, por supuesto se originaron en el mismo
cúmulo de conocimientos, sobre lo que tiene de común y medible el contenido de un puesto.
Dentro de la estructura de definición de cada factor, existen escalas semánticas que reflejan los
grados de presencia de cada elemento. Cada escala, con excepción de Solución de Problemas,
puede y debe expandirse para reflejar el tamaño y la complejidad de la organización a la que se
aplica. El lenguaje de las escalas, desarrollado minuciosamente a través de muchos años y
aplicado a muchos cientos de miles de puestos de todo tipo, se ha mantenido relativamente
constante en los últimos años, pero se modifica cuando corresponde para reflejar la naturaleza,
carácter y estructuras propias de cada organización en particular.
La Metodología HAY de Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas
El Método de Perfiles y Escalas
Para cada factor, el juicio de valor de un puesto se refleja por medio de un número
único. El valor del número es significativo, pero por el momento es la secuencia de los
números lo importante. Los números aumentan en una progresión de 15%. Esto sigue
el principio general de escalas psicométricas derivado de la Ley de Weber: “Al
comparar objetos, percibimos no la diferencia absoluta entre ellos, sino la relación
entre la diferencia y la magnitud de los dos objetos comparados”. Además, para cada
tipo de diferencia física percibida, el grado de diferencia requerida para que sea
perceptible tiende a ser un porcentaje constante específico. El concepto de “diferencia
mínima perceptible” se adaptó para las escalas y se fijó en un 15%. Específicamente se
observó que, al comparar dos puestos similares en relación con cualquier factor en
particular, el Comité de Evaluación debía percibir una diferencia de por lo menos 15%
para lograr un acuerdo grupal de que el puesto “A” era mayor que el puesto “B”.
La relación entre las escalas numéricas de las tres tablas es más significativa que los
números absolutos en sí mismos. Antes de existir las escalas se observó que los
puestos tenían formas o perfiles característicos conocidos por los gerentes, quienes
podían describirlos sin dificultad si tenían el lenguaje necesario para hacerlo. Al
agrupar los elementos que integran cada puesto en los factores Competencia (Know-
How), Soluciones de Problemas (Problem Solving) y Responsabilidad
(Accountability) se les proporciona el lenguaje adecuado.
Los distintos perfiles de puestos podían caracterizarse como:
“Ascendente”, cuando la Responsabilidad (Accountability) tiene peso superior a la
Solución de Problemas.
“Nivelado” o “Plano”, cuando estos factores son exactamente iguales.
“Descendente”, cuando la Responsabilidad (Accountability) es inferior a la
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
Si bien todos los puestos por definición, deben tener algo de los tres factores, las
cantidades relativas de cada uno de ellos pueden variar significativamente. Por lo
tanto, no solo debía aparecer uno de los tres perfiles, sino que, además, debía tener
una clara correspondencia con la realidad de cada puesto.
Así, un puesto ascendente era aquél en el que los resultados que debían lograrse eran una característica
relativamente más importante que el pensamiento intensivo, es decir un puesto para “hacer”. Un puesto
descendente era aquél en el que uso del conocimiento a través del pensamiento, tenía más peso que la
responsabilidad por los resultados obtenidos, es decir, un puesto para “pensar”. Un puesto nivelado, era
aquél en el que “pensar” y “hacer” estaban equilibrados.
Por ejemplo en el contexto de una empresa comercial en general, un puesto de ventas o de producción, sería
un típico ejemplo de puesto ascendente de “hacer” en el que el énfasis esta firmemente en los resultados,
con metas y presupuestos específicos y cuantificables. Un químico dedicado a la investigación básica o un
analista de mercado que estudia los hábitos alimenticios de los adolescentes ocuparían típicos puestos
descendentes o de “pensar”, en cuyo caso el énfasis radicaría más en la recopilación y análisis de la
información, que en la acción basada en los resultados de los estudios. Un Gerente de Personal, ocuparía un
típico puesto nivelado caracterizado por la necesidad tanto de desarrollar información que otros usarían
(recomendar nuevas políticas salariales), como responder por resultados, (la precisión de la nómina).
El concepto de “Perfil” en la Metodología HAY de Perfiles y Escalas, controla el peso relativo de los tres
factores. Es decir, los patrones numéricos de las Escalas se establecen de manera que su uso correcto asigne
puntos para los factores en forma tal que, cuando se les ordene para un puesto en particular, resulte en
perfiles válidos.
Es muy importante destacar que la Metodología de
Perfiles y Escalas, tiene la particularidad única de
brindar al Comité de Evaluación, dos medios para
determinar la exactitud de la evaluación de cualquier
puesto. En primer lugar, permite comparar los puntos
determinados para un puesto en particular, en
relación a puestos similares y a puestos claramente
superiores con inferiores. En segundo lugar,
basándose en la naturaleza que el Comité considera
tiene el puesto, puede analizar la composición de los
tres factores y emitir un juicio sobre la probable
validez de evaluación.
La Metodología HAY de Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas
El Método de Perfiles y Escalas
El perfil debe tener sentido para que se acepte una evaluación. El valor relativo del
puntaje y el perfil, deben ambos tener sentido para que se acepte una evaluación.
La observación final que condujo, a la creación de las Tablas es que los puestos deben
medirse independientemente de las personas que los ocupan. Otra condición,
también presente desde el comienzo, era que el sueldo que recibía el titular del puesto
o el sueldo de mercado para tales puestos, no tenían relación alguna con su
evaluación. Nunca se tomó en consideración el talento, educación, etc. Del ocupante
del puesto, así como tampoco su sexo, edad, origen étnico, condiciones físicas o
cualquier otro atributo personal. Los juicios se debían emitir únicamente con el objeto
de ordenar jerárquicamente los puestos en función de la organización y sus
características y marcar las distancias entre los rangos, es decir, establecer la
importancia relativa de los puestos.
Durante los años transcurridos desde 1951, los principios fundamentales de la
Metodología de Perfiles y Escalas se han mantenido intactos, si bien ha habido
muchos ajustes en el lenguaje y la aplicación. La investigación de los elementos
remunerables del contenido de todo puesto no se ha detenido aún quedan detalles que
deben pulirse. Por ejemplo: la “concentración” mental requerida por el puesto, ¿es un
elemento discreto y mensurable? ¿El trabajar con muchas otras personas en una gran
oficina sin ventanas, es desagradable comparado con la mala calidad de algunos
ambientes de fábricas? ¿Deberían asignarse a los gerentes, al igual que a los obreros,
puntos de CONDICIONES DE TRABAJO por trabajar en minas de carbón
subterráneas o peligrosas? ¿O por viajes frecuentes?
Si se reflexiona sobre el material presentado hasta ahora, específicamente en: (a) El
“dimensionamiento” de las Tablas (ajustar el tamaño de las escalas a cada
organización en particular), (b) La modificación del lenguaje de la escala para que
refleje el carácter y la estructura de la organización y (c) El absorver nueva
información de los requisitos del contenido de los puestos, se entiende muy
claramente que la Metodología de Escalas y Perfiles es un proceso y no una
herramienta fija como un instrumento de medición. Aún más, es un proceso de
medición relativo, y no absoluto.
Las bases de la Metodología de Perfiles y Escalas, son en conclusión:
1- Todo puesto existente en el contexto de una organización requiere una cierta cantidad de
Competencias (Know-How), Solución de Problemas (Problem Solving) y Responsabilidad
(Accountability).
2- Recibiendo un adiestramiento adecuado cualquier grupo de personas que forme parte de una
organización y la conozca, puede desarrollar y aplicar, en forma consistente y con consenso, las escalas
que reflejan los grados de esos factores.
3- La Metodología de Perfiles y Escalas producirá un orden jerárquico relativo y una medición de las
distancias relativas entre los puestos, de forma tal que la organización la aceptará como el reflejo de su
propia percepción de la importancia relativa entre los puestos.
4- El resultado de la medición no depende del tiempo y será válida hasta que se produzca un cambio
fundamental en la naturaleza de los puestos y en su interrelación, lo cual define la estructura de la
organización.
Como proceso guiado y controlado mas por principios que por reglas y escalas inmutables, la Metodología
de Perfiles y Escalas se puede adaptar a las características especificas de diferentes puestos y organizaciones
en entornos cambiantes.
Si estas bases no fueran las correctas, la Metodología de Perfiles y Escalas no sería, cuarenta años después,
cada vez más utilizada en un mundo sumamente cambiante. Muchas organizaciones se han basado en este
proceso por más de 10 años, llegando algunas, hasta más de 25 años. Han aplicado la metodología en
sucesivas y numerosas re-organizaciones en divisiones de productos y servicios completamente nuevos, en
prolongados períodos de gran crecimiento y en medio de grandes cambios sociales y legales. Aunque la
Metodología de Perfiles y Escalas se diseñó para organizaciones empresariales, comerciales, industriales y
financieras, las bases se han demostrado válidas para prácticamente todo tipo de organización. Entre los
usuarios que aplicarían la Metodología desde hace tiempo, se cuentan instituciones sin fines de lucro,
organizaciones profesionales, benéficas y culturales, organismos gubernamentales y estatales, municipales,
escuelas, universidades, y hospitales en todo el mundo. Si bien la Metodología aplica especialmente a los
puestos gerenciales y técnicos, también se utiliza ampliamente para evaluar puestos de oficina y cada vez
con mayor frecuencia para puestos de nivel obrero.
La Metodología HAY de Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas

Implementación
del Método de Perfiles y Escalas

El objetivo de la aplicación de la Metodología, es ubicar todos los puestos de Si bien el grupo de especialistas de la empresa en materia de remuneraciones, sería el que está
una organización en una secuencia que representa el orden y grado de técnicamente más capacitado para implantar el programa de evaluación de puestos, se ha
dificultad de cada uno de ellos y su importancia dentro de la organización. demostrado que es más útil usar un grupo de personas no especializadas en la etapa de evaluación
de puestos de referencia. Dado que el Comité dedicado a esta tarea está sentando las bases y
La implementación de la Metodología de Perfiles y Escalas se efectúa erigiendo la estructura de referencia para todas las evaluaciones que se realizarán en el futuro, es
de la siguiente manera: importante que se reflejen los valores de toda la organización en general. La mejor forma de
lograrlo es a través de personas que trabajan en los distintos departamentos y divisiones y los
1- Una vez estudiada la organización, se selecciona y dimensiona un juego de conocen, y que deberán vivir con los resultados que generen.
Tablas de Evaluación y se efectúan, como paso inicial, las modificaciones
adecuadas en el lenguaje, en caso de ser necesario. Un Comité cuyos integrantes han sido elegidos de entre el personal de los departamentos de
Finanzas, Ingeniería y Producción (entre otros) y que deba acordar, por ejemplo, el valor interno
2- Se selecciona una muestra de puestos de referencia que cubran todos los relativo de un Analista de Finanzas, un Ingeniero de Proyecto y un Supervisor de Producción, es
niveles, funciones y unidades de la organización en las que se evaluarán los de incalculable importancia para lograr la credibilidad del programa.
puestos.
5- El Comité de Evaluación trabaja bajo la dirección de un Consultor de Hay Group que cumple
3- Se preparan descripciones de los puestos que una vez aprobadas por el las funciones combinadas de docente y facilitador. En un primer momento, el Consultor enseña la
titular del puesto y su superior, se aceptan para su evaluación. metodología dentro del marco de aprender-haciendo y luego pasa a un segundo plano como
facilitador a medida que el Comité desarrolla su habilidad.
4- Se selecciona un Comité de Evaluación de puestos para evaluar la muestra
de referencia. El criterio habitual para la integración de tales comités, es que
sus miembros a) representen distintas áreas de línea y apoyo (staff), b) tengan
aproximadamente el mismo nivel o jerarquía dentro de la organización, c)
ocupen puestos superiores a los que se evaluarán y d) estén lo suficien-
temente familiarizados con la organización total como para comprender no
sólo sus objetivos y estructura, sino también sus valores. Participa una
persona del área de personal, bien como miembro formal del Comité, o como
encargado de su coordinación.
La Metodología HAY de Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas
Implementación
del Método de Perfiles y Escalas
6- El Comité evalúa cada uno de los puestos cuya descripción ha sido
aceptada como correcta. (Las descripciones que no cumplen con estos
criterios se envían a aquellos que las prepararon para que las mejoren).
Las instrucciones para los integrantes del Comité son claras y específicas:
a) Deben emitir juicios dentro del contexto de toda la organización en
general y no de su propia unidad.
b) Si aceptan las descripciones, deben evaluarlas tal como están,
independientemente del conocimiento que puedan tener sobre la
capacidad, desempeño, potencial o sueldo del titular del puesto o del valor
del mercado del mismo.
c) Deben lograr una comprensión y aplicación común de las escalas dentro
de los principios de la Metodología de Perfiles y Escalas (en la medida en
que el Comité avanza y adquiere competencia, se resuelven los aspectos
que pueden resultar problemáticos al inicio), especialmente relacionados
con la semántica de la Tablas.
d) No se considera definitiva la evaluación de ningún puesto de la muestra
de referencia hasta que se efectúe la evaluación de todos, es decir que la
evaluación puede modificarse a medida que el Comité avanza en su
aprendizaje y se convierte en un equipo coherente.
e) El Comité ha concluido su trabajo cuando todos están de acuerdo en
que la lista total de evaluaciones tiene sentido aún cuando algún integrante
puede tener reservas sobre algunas de las evaluaciones en particular.
7- En la mayoría de los casos, existe algún tipo de revisión formal a cargo de un Comité
integrado al efecto, por personas de un nivel de autoridad superior, que actúan como un Comité
de Control. El Comité procesa toda nueva información sobre el contenido de los puestos hasta
que estén totalmente satisfechos con los resultados, finalizando así la etapa de evaluación de los
puestos de referencia.
8- Se evalúan entonces todos los puestos restantes. Según sea el tamaño, complejidad y cultura
de la organización, existen diferentes formas de llevar a cabo esta etapa. Entre ellas, pueden
nombrarse las siguientes:
a) El Comité original que evaluó los puestos de referencia puede asumir toda la tarea.
b) Se pueden designar varios comités y los resultados que produzcan serán conciliados por el
Comité que evaluó los puestos de referencia y por el Comité de Control.
c) Se pueden designar varios expertos en evaluación de puestos (o formar equipos muy
reducidos) para llevar a cabo las evaluaciones de grupos de puestos con los resultados
supeditados a la revisión del jefe del Departamento o de División y a la conciliación del Comité
de Control.
Resultará aceptable todo medio que mantenga la credibilidad del proceso de evaluación dentro
de la cultura de la organización.
La Metodología HAY de Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas

Uso de las Evaluaciones

en el Análisis de las Remuneraciones

Una vez obtenidas y aprobadas las evaluaciones finales, una de sus
aplicaciones más comunes, es servir de base para estudios de remuneración
(más adelante se mencionarán otros usos).
Equidad Interna
Si graficamos el sueldo que percibe el titular de cada puesto con los puntos
asignados a éste, se obtendrá un diagrama de dispersión como el que se
presenta en la figura 2, es decir que cada punto dibujado en el diagrama
representa el puntaje asignado al puesto y el sueldo del titular. Esto puede
hacerse con sucesivos diagramas de dispersión para Sueldo Real, Punto
Medio de la escala de sueldo asignada al puesto que ocupa el titular, o Re-
muneración Total Real en efectivo (es decir Sueldo más Bonificaciones o
Incentivos en efectivo). Para esta explicación, usaremos sólo el Sueldo Real
fijo.
Si la dispersión es grande, se obtendrá un diagrama de dispersión como el que se presenta en la
Figura 4. Aún cuando se puede trazar una línea de tendencia central, la existencia de una
dispersión excesiva sugiere que la población es heterogénea y se requiere un análisis mas
exhaustivo.
Por medio de hipótesis sucesivas, se busca la razón de tal dispersión. Si procedemos a codificar
los puntos en el gráfico, digamos “X” para los puestos de la División A de Alta Tecnología y “O”
para puestos de la División B de Productos Discontinuados, las cosas se aclaran: Camufladas en
la totalidad, hay estructuras de sueldos múltiples como las que se resumirían en la Figura 5.
Es decir, si graficáramos diagramas de dispersión separados para la División A y la División B,
hallaríamos que sus líneas de prácticas salariales son diferentes. En otras palabras, los sueldos
que se pagan en la División A son más altos que los que se pagan en la División B con los mismos
puntajes. ¿Es deliberada esta diferencia? ¿Es el resultado de la generosidad, o de la falta de
generosidad, de los Jefes de División? ¿Es resultado de sistemas salariales mal manejados o
imposibles de manejar?

A través del diagrama de dispersión trazamos entonces una Línea de

Tendencia Central (*), que se convierte en la “Línea de Práctica de Pago”,
como se muestra en la figura 3. En la medida en que la población sea relativa-
mente homogénea, la dispersión del diagrama será moderada y una única
línea recta constituirá una representación satisfactoria de la relación media
entre el peso (expresado en puntos) y el sueldo del puesto para la población
en su totalidad.

*Una o más líneas rectas, trazadas visualmente o calculadas por el método de los cuadrados
mínimos es lo adecuado y ha demostrado ser práctico y tener sentido, dado que ambos ejes son
escalas geométricas. Se ha mencionado ya que los puntos de los Cuadros Guía aumentan en una
escala incrementada del 15% compuesto. También se piensa en el sueldo como una escala de
incremento porcentual dado que uno otorga, p.e. un incremento del 8% que llega a, digamos $
2.400 en lugar de otorgar una suma predeterminada y averiguar luego qué, porcentaje
representa.
La Metodología HAY de Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas

Uso de las Evaluaciones

en el Análisis de las Remuneraciones

Si la graficación se realizase sobre la base del sexo y de la División, las “X” Si esta hipótesis es correcta, entonces la Figura 8 podría ser lo que se obtendría si graficáramos la
serían siempre los puestos de la División A, pero las “O” podrían no ser los remuneración total en efectivo. El grupo de nivel inferior recibe únicamente sueldo, es decir, el
puestos de la División B, sino los correspondientes a las mujeres en toda la sueldo es equivalente al total en efectivo. El agregado de incentivos al grupo de nivel superior
organización. Puesto que las evaluaciones de los puestos se efectuaron sin produce una discontinuidad y, al mismo tiempo, una línea de práctica más alta para los gerentes.
tener en cuenta el sueldo, sexo, división o elemento alguno que no fuese el
contenido del puesto, la variable dependiente es el sueldo. Una mayor Una adecuada aplicación de la Metodología de Perfiles y Escalas constituye una herramienta
cantidad de dinero para las “X” podría ser una decisión deliberada y adecuada para analizar el grado de consistencia interna en el programa salarial existente y la
adecuada para la División A, pero ¿Cuál es la explicación para las “O”? validez y pertinencia de prácticas salariales disímiles. Si bien a primera vista podría parecer que
Podrían indicar una costumbre inaceptable y, tal vez, arbitraria, lo que la perfecta uniformidad interna es la meta de toda administración salarial justa, se debe tener en
dependerá de los hechos en particular. cuenta la advertencia de Ralph Waldo Emerson. “La consistencia necia es el duende de las
mentes estrechas”.
La esencia de este tipo de ejercicio analítico es demostrar que existe un
medio de buscar patrones salariales que de otra manera no serían
observables. Una vez que se ha comprendido lo que puede estar escondido en
el cúmulo de datos, la dirección puede prestar atención a sus conocimientos
sobre lo que existe y al desarrollo de la estrategia salarial que desea aplicar.
Si bien no es probable que elija realizar discriminaciones salariales con las
mujeres, podría haber muchas razones para tener, o no, líneas múltiples de
sueldos en las diferentes divisiones.

La figura 6 ilustra las Líneas de Tendencia Central con un quiebre

ascendente, es decir, que los puestos de nivel superior tienen una mayor tasa
de crecimiento de sueldos por puntos. Se trata de un tipo de heterogeneidad
diferente que podría reflejar diferentes prácticas salariales para las
poblaciones de personal gerencial o técnico.

La Figura 7 ilustra un quiebre descendente, es decir, que los puestos con los
puntajes más altos tienen una menor tasa de incremento por punto. La unión
de las líneas de prácticas salariales podría ser el nivel de puestos en donde se
introduce el plan de bonos gerenciales.
La Metodología HAY de Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas

Uso de las Evaluaciones

en el Análisis de las Remuneraciones

La equidad interna, o la simple justicia, requiere que el sueldo y el valor

interno del puesto sean consistentes sólo en las poblaciones homogéneas, aún
con lo deseable que pudiera ser para todos los puestos, funciones y divisiones
de todas las ubicaciones de una empresa. La simple lógica indica, por
ejemplo, que el mismo trabajo administrativo de apoyo, con los mismos
puntos, probablemente reciba diferentes sueldos en efectivo en diferentes
ubicaciones geográficas en vista de las diferencias extremas en el costo de
vida que puedan existir en distintos lugares del país. La existencia de un plan
de incentivos sólo para el nivel gerencial, romperá la continuidad de lo que
de otra forma podría haber sido un programa de sueldos perfectamente
consistente para toda la población de empleados. Periódicamente aparecen
mercados dispares para diferentes puestos, funciones y tipos de empresa. Es
necesario reconocer y tratar estas realidades cuando aparecen.

Entonces, la tesis para desarrollar una estructura salarial eficaz y controlable,

es que siempre debe reconocer la diferencia entre el valor interno de un
puesto y los mercados salariales externos. Como en cualquier fenómeno
complejo, así sea una estructura de pago o una mezcla química, uno debe ser
capaz de identificar los componentes para poder entender y manejarla inteli-
gentemente. Con un punto de partida firme, es decir, puntos cuidadosamente
asignados que reflejen el valor interno del puesto, la organización puede con
conocimiento e intención estratégica, crear estructuras salariales racionales,
competitivas, controlables, así como eficientes desde el punto de vista de
costos, y que motiven al personal.
La Metodología HAY de Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas

Competitividad Externa

Para comparar las prácticas salariales con las de otras organizaciones, los
puntos de evaluación de los puestos deben convertirse a una escala standard.
El proceso de conversión realizado en forma sumamente cuidadosa por
consultores muy especializados, es directo y cumple su función en la medida
en que la organización haya respetado los principios básicos de la evaluación
y haya aplicado en forma uniforme, la metodología a todas sus unidades y
funciones.
Con un escala standard, las líneas de remuneraciones son comparables
directamente entre una y otra organización. Hay Group facilita este proceso
publicando periódicamente las Líneas de Sueldos Base y Remuneración
Total en Efectivo del mercado en sus Encuestas Salariales (codificadas y
ordenadas de manera de proteger la confidencialidad de cada participante).
Así, de la misma forma en que una organización puede comparar sus
prácticas salariales internamente en su estructura, también puede compararse
con segmentos o con la totalidad de organizaciones externas.
Como el número de usuarios de la Metodología HAY de Perfiles ha crecido, también lo ha hecho
el mercado de base de datos. En consecuencia, esta base se puede segmentar en funciones,
tamaños, tipo de negocios, etc. Para que la organización pueda compararse en diferentes
mercados, Hay Group produce Estudios Salariales periódicos en unos 44 países, en su moneda
local.
Cuando se han hecho todas las comparaciones externas que se consideren de utilidad, por
ejemplo en Sueldo Base, en Remuneración Total en Efectivo, por segmentos, funciones, etc., la
organización puede posicionarse estratégicamente en el mercado salarial.
Los puestos seleccionados, representados por una o más líneas trazadas en los gráficos de
comparación se tornan por medio de un simple cálculo, en un grupo de puntos medios y
amplitudes de méritos. Así se logra analizar: a) La equidad interna: Los puntos medios de los
sueldos se corresponderán exactamente con los puntos de las evaluaciones de los puestos al
igual que b) La competencia externa: la organización se habrá posicionado, es decir habrá
evaluado su estructura de sueldos, a su juicio, con referencia al mercado o mercados adecuados.

Para comparar su Línea de Práctica Salarial con las de otros que emplean la
Metodología HAY, la organización dispondrá de un gráfico como el que se
presenta en la Figura 9.

Esta figura muestra la distribución de las líneas de prácticas salariales

(Mercado Salarial) para: un grupo de organizaciones en “percentiles”, MD es
la mediana o un 50 “percentiles”. Se presentan también los “percentiles” 10 y
90, así como el primer y tercer cuartil (es decir, los “percentiles” 25 y 75).
Basta con superponer su propia Línea de Práctica sobre la distribución para
que una organización pueda determinar, de una sola mirada, su posición en el
mercado, como en la Figura 10.
La Metodología HAY de Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas

El Resultado Final:
La Motivación del Empleado

Uno de los conceptos de moda en pensamiento gerencial contemporáneo de La motivación del empleado es un resultado muy específico que debe buscarse a partir del
gestión es el de “Sistema”, tanto en un “Sistema de información” como en un Sistema de Compensaciones. Es una realidad decir que la gente trabaja mejor cuando sabe qué se
“Sistema de Compensación”. En términos sencillos, sistema es el ensamblaje espera de ella. Después de todo, se puede considerar que un puesto es la interacción entre las
de las partes en un todo integrado que sirve de base a un objetivo de mayor expectativas de la organización y las intenciones y acciones del empleado. Una descripción de un
envergadura. En este sentido, el Sistema de Compensación requiere las puesto bien realizada define el contexto en el cual existe el mismo y detalla sus responsabilidades,
partes analizadas en este documento, es decir, un proceso para establecer el es decir, los resultados finales que habrá de lograr. La evaluación del puesto identifica y define su
valor interno de los puestos y la equidad interna de los salarios, y medios lugar en la organización. El sueldo correspondiente al punto medio asignado, el rango del mérito
para acceder y evaluar al mercado salarial. y los incentivos complementarios para premiar los logros individuales, unen las tres letras claves
de un sistema de remuneraciones: P-D-C, es decir Puesto, Desempeño y Compensación.
No obstante, para que sea un sistema completo, hay más partes que agregar.
Por ejemplo, debe haber procedimientos administrativos, planes de
evaluación del desempeño y un plan de reconocimiento de méritos; un plan
de comunicaciones, el desarrollo e integración de los beneficios
socioeconómicos y elementos de pagos adicionales (por ejemplo, incentivos,
etc.). Todo esto se debe integrar y administrar para apoyar la estrategia de los
recursos humanos de la organización que a su vez apoye el logro de los fines
de la misma.

Sin embargo, cuando se estructura el Sistema de Compensación para apoyar

el gran diseño general, se debe tener la certeza de que no se pasará por alto el
propósito que suena menos grandioso pero que es sumamente básico; la
motivación del personal cuyo impacto en la eficiencia organizacional, es
básico. Sin ella, simplemente las metas no podrán alcanzarse.
La Metodología HAY de Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas

Otras Aplicaciones de la
Metodología de Evaluación
El cumplimiento de las premisas destinadas a otorgar similares
oportunidades laborales ha cobrado importancia y muchos países exigen el
cumplimiento de tales pautas. El Método de Perfiles y Cuadros Guía, cuando
se lo utiliza adecuadamente, brinda varias herramientas específicas para
garantizar el cumplimiento de tales principios y de sus objetivos. Sus
principales usos pueden resumirse de la siguiente manera:
Control del Progreso: La medición de los puestos permite al empleador
identificar aquéllos de aIto contenido y valor dentro de la fuerza laboral. Con
un sistema de medición de puestos demostrable y confiable, se hace posible
realizar un control periódico del progreso relativo y absoluto de las personas
en términos del valor de los puestos que ocupan.
Validación de los requerimientos de los puestos: Con la Metodología de
los Cuadros Guía, el empleador puede definir los requisitos de los puestos y
medir y comparar con precisión su contenido y las diferencias salariales para
impedir la discriminación. La razón es garantizar que los requisitos de los
puestos no estén aumentados artificialmente.
Análisis y Diseño Organizacional es la disciplina para definir los puestos de la Organización y
los grupos de puestos en Secciones, Departamentos, y Divisiones, detallando como éstos se
relacionan uno con el otro. La precisión y la objetividad del proceso de Evaluación de Puestos de
HAY hace manifiesta la naturaleza y alcance de esas relaciones y ayuda a revelar hechos tales
como duplicación de trabajo, sobreposición de autoridad y vacíos de responsabilidad. La
evaluación de puestos puede ser usada para identificar y evaluar los cambios en la estructura
organizacional que pudieran ser requeridos por la estrategia de la empresa.
La Evaluación. Planificación y Desarrollo del Recurso Humano pueden ser apoyados con la
evaluación de los requisitos presentes y futuros de los puestos y las capacidades existentes y
potenciales de las personas, utilizando el mismo esquema de medición. Esto es posible porque los
puestos sólo pueden existir en términos humanos. Las diferencias entre las habilidades actuales
del individuo y los requisitos del puesto identifican las necesidades inmediatas de entrenamiento
específico, de desarrollo de carrera y de reclutamiento. Las diferencias entre los requisitos futuros
de un puesto y las capacidades potenciales de las personas facilitan la planificación del recurso
humano bis-a-bis los planes estratégicos, objetivos y estructuras a largo plazo de la organización.

La Metodología HAY se ha usado en algunos países en juicios, recursos

administrativos y arbitrajes laborales para determinar el grado de equidad
interna de las remuneraciones. Además, se han usado los Cuadros Guía como
base para determinar los requisitos básicos de formación y capacidad en el
reclutamiento y selección.
 Competencia - Know How
2 Competencia Gerencial - Know-How Gerencial
1 Competencia Técnica
Es la profundidad y la amplitud de los conocimientos requeridos para ejercer el cargo. Esto
incluye los conocimientos y la experiencia adquirida tanto a través de la práctica como de
la educación formal.
Evaluación de Competencia Técnica
La competencia tiene dos dimensiones: amplitud (variedad) y profundidad (especialidad).
Por lo tanto, un puesto puede requerir algún conocimiento acerca de una cantidad de cosas o
mucho conocimiento acerca de pocas cosas. Este concepto permite, en la práctica, comparar
y sopesar el contenido total de los conocimientos requeridos por los puestos en términos de:
“Cuánto conocimiento acerca de cuántas cosas”.
Es la habilidad requerida para ejecutar, coordinar, integrar y/o armonizar las diversas funciones involucradas en actividades de gestión.
Esta habilidad puede ser ejercida tanto de manera operativa como conceptual, donde planificar, controlar, organizar y evaluar son
esenciales.
Integración y Armonización en el 1º nivel
El alcance de la gerencia total del Presidente (C.E.O.) se caracteriza por:
• Diversidad: Grado de integración, cantidad de negocios diferentes, dispersión de operaciones, complejidad organizacional, tamaño.
• Posición de la industria: Grado de prevalencia y liderazgo. Fijación del rumbo para la industria.
• Carácter de la industria: Posición en el ciclo de madurez, grado de regulación, efectos en la economía, grado de centralización de la toma de
decisiones.

3 Habilidades en Relaciones Humanas 2 T. Tarea I. Contribución Individual II. Homogénea III. Heterogénea IV. Total
Es la Habilidad requerida por un cargo en cuanto a su interacción con las personas
Ejecución de tarea/s o Ejecución o supervisión de Integración, organización o Integración o dirección Integración de funciones
1. Básicas: Cortesía, tacto y eficacia en el trato con otros en las relaciones cotidianas de funciones muy específicas actividades específicas en coordinación, de manera operacional o conceptual de principales en operación
trabajo, incluyendo contactos para requerir o proporcionar información. en cuanto a su objeto y cuanto a su objetivo o operativa o conceptual, de actividades que son diversas compleja, o coordinación de
2. Importantes: Las habilidades para comprender y / o influir sobre las personas, utilizadas en contenido, sin la necesidad contenido, con conocimiento actividades que son en naturaleza y objetivos en una función estratégica que
forma alternativa o combinada, son importantes para alcanzar los objetivos del puesto, de conocimiento o con apropiado de otras relativamente homogéneas un área gerencial importante, abarque la compañía con
induciendo a otros a la acción o a la comprensión. conocimiento limitado de actividades relacionadas. en su naturaleza y o coordinación de una incidencia significativa sobre
3. Críticas: Habilidades alternativas o combinadas para negociar con clientes y/o proveedores otras actividades objetivos. función estratégica para toda planeamiento y operaciones
así como para comprender, seleccionar, desarrollar y motivar personas son importantes en el relacionadas. la compañía. corporativas.
nivel más alto para el ejercicio de la función.
1
3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115
L. LIMITADA: Instrucciones básicas y rutinas de trabajo simples para llevar a cabo tareas 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132
manuales. 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152

A. BÁSICA: Instrucción primaria con alguna práctica de trabajo y/ o instrucción laboral para el 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152
desempeño de tareas operativas o de oficina muy básicas que pueden involucrar el uso de equipos 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175
o materiales comunes y muy simples para un único propósito. 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200

50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200

Hay Group® copyright 2005 Hay Group, Inc. Todos los derechos reservados.

B.TÉCNICA ELEMENTAL: Conocimiento o familiaridad con un trabajo rutinario estandarizado y

57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230
/ o el uso de máquinas o equipos simples.
66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264

66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
C.TÉCNICA: Conocimiento de procedimientos y sistemas de trabajo que podrá incluir destreza o
76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304
manipulación de un equipamiento especializado.
87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350

D.TÉCNICA AVANZADA: Algunas habilidades especializadas (generalmente no teóricas), 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350
adquiridas dentro o fuera del puesto, que dan amplitud o profundidad adicional a una función 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400
específica. 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460

115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
E. ESPECIALIZACIÓN: Suficiencia en una disciplina especializada que requiere la comprensión de
132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528
teorías y principios científicos, o de prácticas y antecedentes complejos o de ambos.
152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608

F. ESPECIALIZACIÓN MADURA: Competencia obtenida a través de una maduración profesional 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608
lograda por una vasta experiencia que combina una amplia comprensión de prácticas y precedentes 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700
involucrados, o de teorías y principios científicos o de ambos. 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800

200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
G.MAESTRÍA ESPECIALIZADA: Profundo conocimiento de teorías y principios científicos o
230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920
amplia experiencia multidisciplinaria en la gestión de negocios o ambos (dominio completo).
264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056
H. MAESTRÍA PROFESIONAL: Profundidad excepcional de conocimientos en una disciplina 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056
científica a través de un desarrollo especial. Reconocimiento externo en un campo complejo, 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216
generalmente científico (dominio excepcional). 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
 Cálculo de Puntos
de Solución de Problemas
Porcentaje de los Puntos de Competencia.

Puntos de Competencia
%
Solución de
29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 1400
Problemas

87% 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216
76% 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056
66% 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920
57% 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800

50% 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700
43% 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608
38% 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528
33% 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460

29% 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400
25% 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350
22% 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304
19% 5 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264

16% 5 5 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230

14% 4 4 5 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200
12% 3 4 5 5 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175
10% 3 3 4 4 5 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152
 Es la intensidad y la complejidad – en términos cualitativos – del proceso analítico (de iniciativa propia) requerida
Solución de Problemas por el cargo al identificar y definir problemas, elaborar conclusiones y expresarlas.

Evaluación de la Solución de Problemas
Mide la intensidad del proceso mental que emplea el Know-How para 1)
identificar, 2) definir y 3) resolver un problema. “Usted piensa con lo que
sabe”. Esto es cierto hasta para el trabajo más creativo. Los hechos, principios y
medios de conocimiento son la materia prima de cualquier pensamiento, ideas
que se juntan a partir de algo que ya estaba allí. Por lo tanto, la Solución de
Problemas es tratada como un porcentaje de utilización del Know-How.
2
Desafío para el Pensamiento
Es la complejidad y la intensidad del proceso mental requerido para solucionar los problemas inherentes al ejercicio del cargo.
Considera la naturaleza de los problemas encontrados y los procesos mentales utilizados para resolverlos. La escala maneja
desde problemas simples hasta problemas muy complejos, con la premisa de que los problemas simples ocurren regularmente de
la misma forma y después de un tiempo se resuelven por instinto. Los problemas muy difíciles requieren considerable
pensamiento y deliberación.

2 1. Repetitivo 2. Con Modelos 3. Interpolativo 4. Adaptativo 5. Sin precedentes

1 Situaciones idénticas Situaciones semejantes Situaciones diferentes Situaciones variables Situaciones nuevas, no
cuya solución se cuya solución se que requieren la que requieren de un repetitivas o sin
Ambito del Pensamiento obtiene a través de la obtiene a través de la búsqueda e razonamiento precedentes que exigen
Es el contexto que orienta o circunscribe el simple elección entre elección discriminada investigación de analítico, la creación y el
razonamiento. "Es la libertad para pensar". los conocimientos entre conocimientos soluciones o de nuevas interpretativo, desarrollo de
Las posiciones son guiadas por objetivos, políticas aprendidos. aprendidos, que aplicaciones dentro de evaluativo y/o conceptos originales, a
metas o prácticas corporativas, departamentales o generalmente siguen un un campo mayor de constructivo. través de una inventiva
funcionales o circunscriptas por procedimientos e modelo bien definido. conocimientos de abordaje.
instrucciones. aprendidos.

A. RUTINA ESTRICTA: Razonamiento dentro de reglas simples e instrucciones 10% 14% 19% 25% 33%
detalladas. 12% 16% 22% 29% 38%
Hay Group® copyright 2005 Hay Group, Inc. Todos los derechos reservados.

B. RUTINA: Razonamiento dentro de rutinas establecidas e instrucciones dadas. 12% 16% 22% 29% 38%
14% 19% 25% 33% 43%

C. SEMI RUTINA: Razonamiento dentro de procedimientos y precedentes bien 14% 19% 25% 33% 43%
definidos, aunque diversificados relativamente. 16% 22% 29% 38% 50%

D. ESTANDARIZADO: Razonamiento dentro de estándares, procedimientos 16% 22% 29% 38% 50%
sustancialmente diversificados y estándares especializados. 19% 25% 33% 43% 57%

E. CLARAMENTE DEFINIDO: Razonamiento dentro de políticas claramente definidas y 19% 25% 33% 43% 57%
metas específicas. 22% 29% 38% 50% 66%

F. AMPLIAMENTE DEFINIDO: Razonamiento dentro de políticas y principios amplios 22% 29% 38% 50% 66%
y objetivos específicos. 25% 33% 43% 57% 76%

G. GENÉRICAMENTE DEFINIDO: Razonamiento dentro de políticas y principios 25% 33% 43% 57% 76%
generales y en términos de objetivos finales y/o estratégicos 29% 38% 50% 66% 87%

H. ABSTRACTAMENTE DEFINIDO: Razonamiento dentro de principios científicos y/ o 29% 38% 50% 66%
reguladores de los negocios y /o patrones culturales. 33% 43% 57% 76% 87%
 Perfil Perfiles HAY característicos Niveles de
Puntos

Es la diferencia de niveles de puntos existentes entre RR y SP, y tiene como finalidad verificar la
(porcentaje de C-SP-R)
coherencia entre la naturaleza del cargo y la evaluación desarrollada.
-3200-
Para hallar el PERFIL del puesto, busque el 2800
Para encontrar cuántos niveles de puntos hay entre RR y SP se utiliza la columna denominada Niveles 2432
encuentro entre las columnas

de Puntos que se encuentra a su derecha. 2112

correspondientes a Enfasis de la evaluación

1840
y las filas de % de Solución de Problemas

-1600-
1400
1216
1056
Responsabilidad mayor que Solución de Problemas R=SP Responsabilidad menor que Solución de Problemas
920
R4 Nivelado SP1 -800-
R3 R2 R1 SP2 SP3 SP4
700
%SP/C
29 26 45 32 27 41 33 29 38 35 30 35 36 32 32 38 33 29 40 34 26 41 36 23 42 37 21 608
528
32 25 43 34 26 40 36 28 36 38 29 33 40 30 30 42 31 27 43 32 25 44 34 22 45 35 20
87%
460
36 23 41 38 24 38 40 26 34 42 27 31 44 28 28 45 29 26 46 31 23 47 32 21 49 32 19
76%

39 22 39 41 23 36 43 25 32 45 26 29 46 27 27 48 28 24 49 29 22 51 30 19 53 30 17
66% -400-
57% 350
304
264
42 21 37 44 22 34 46 23 31 48 24 28 50 25 25 52 26 22 53 27 20 55 27 18 56 28 16
230
45 20 35 47 21 32 49 22 29 52 22 26 54 23 23 55 24 21 56 25 19 58 25 17 59 26 15
50%

49 19 32 51 19 30 53 20 27 55 21 24 56 22 22 59 22 19 60 23 17 62 23 15 62 24 14
43% -200-
175
53 17 30 55 18 27 56 19 25 59 19 22 60 20 20 62 20 18 63 21 16 65 21 14 66 22 12
38%
152
132
33%
115
56 16 28 58 17 25 60 17 23 62 18 20 64 18 18 65 19 16 66 19 15 68 19 13 69 20 11
59 15 26 62 15 23 63 16 21 65 16 19 66 17 17 68 17 15 70 17 13 70 18 12 72 18 10
29% -100-
87
62 14 24 65 14 21 66 15 19 68 15 17 70 15 15 72 15 13 72 15 12 74 16 10 75 16 9
25%
76
66
66 12 22 68 13 19 70 13 17 72 13 15 72 14 14 74 14 12 75 14 11 76 15 9 77 15 8
22%
19% 57

69 11 20 70 12 18 72 12 16 74 12 14 76 12 12 76 13 11 77 12 10 79 13 8 80 13 7
-50-
43
72 10 18 74 10 16 76 10 14 76 11 13 78 11 11 79 11 10 80 11 9 81 12 7 82 12 6
16%
38
33
75 9 16 76 9 15 77 10 13 79 10 11 80 10 10 81 10 9 82 10 8 83 11 6 84 11 5
14%
29
77 8 15 79 8 13 80 9 11 81 9 10 82 9 9 83 9 8 84 9 7 85 10 5 86 9 5
12%
10% -25-
22
19
16
Los perfiles característicos de los cargos son los siguientes: 14
EJEMPLO:
-12-
10
KH-400
-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4
9
SP-175 8
RR-230 7
Descendentes Planos Ascendentes -6-

En este ejemplo, 230 (RR) está dos pasos por encima de 175 (SP)
5
4
El perfil, por lo tanto, es +2 Cargos de Cargos, Staff o de Cargos de Línea 3
Investigación Apoyo 2
 Representa el “responder” por una acción y por las consecuencias de la
Responsabilidad por Resultados (Accountability) misma. Es por tanto el efecto medible del puesto sobre los resultados finales.

Libertad para actuar Impacto

Es la autonomía de acción delegada al cargo en cuanto a
1 3
la toma de decisiones de naturaleza técnica, profesional
o gerencial. Como contrapartida es el grado de control
personal o de procedimientos y guías a que está sujeto el
puesto.
Define el tipo de efecto producido por el cargo en la dimensión financiera establecida.
Impacto del puesto sobre los resultados finales:
INDIRECTOS
R - Remoto: Servicios de información, registro u otras actividades destinadas al uso de otras personas en la obtención de algún resultado final.
C - Contributorio: Servicios de consultoría, apoyo, interpretación y asesoría destinado para contribuir a que otras personas alcancen los objetivos finales.

Magnitud
DIRECTOS
2 Es la dimensión financiera (en términos anuales) sobre la cual el S - Compartido: Participación directa, de manera equilibrada con otras personas (excepto subordinados y superiores) dentro o fuera de su unidad organizacional, en
cargo tiene alguna forma de incidencia. la obtención de resultados finales.
P - Primario: Tiene control directo y determinante sobre los resultados finales, donde cualquier responsabilidad compartida con otros es secundaria.

0. MÍNIMO 1. MUY PEQUEÑA 2. PEQUEÑA 3. MEDIANA 4. MEDIANA-GRANDE 5. GRANDE

2
De: A: De: A: De: A: De: A: De: A: De: A:
1
3 R C S P R C S P R C S P R C S P R C S P R C S P

A. RESTRICTA: Estos cargos están sujetos a instrucciones detalladas que 8 10 14 19 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76

cubren las tareas asignadas y/o supervisión inmediata. 9 12 16 22 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87
10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100

B. CONTROLADA: Estos cargos están sujetos a instrucciones y rutinas fijas 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115

14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132
de trabajo y/o supervisión constante.
16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152
Hay Group® copyright 2005 Hay Group, Inc. Todos los derechos reservados.

C. ESTANDARIZADA: Estos cargos están sujetos a prácticas y 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175
procedimientos estandarizados y/o instrucciones generales de trabajo y/o 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200
supervisión sobre el avance del trabajo y sus resultados. 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230

D. GENÉRICAMENTE REGULADA: Estos cargos están sujetos a prácticas y 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264
procedimientos cubiertos por precedentes o políticas muy definidas y/o 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304
revisión del superior. 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350

E. CON DIRECCIÓN: Estos cargos están sujetos a prácticas y 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400
procedimientos amplios, basados en antecedentes y políticas 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460
funcionales y/o por la realización de actividades operativas definidas y/o 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528
dirección gerencial.

66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608
F. CON ORIENTACIÓN: Estos cargos por su naturaleza o tamaño, están
76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700
sujetos en forma amplia a políticas y objetivos funcionales y/o por el alcance
87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800
de metas establecidas para el negocio y/o dirección gerencial general.

100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920
G. CON GUÍAS GENERALES: Estos cargos están sujetos únicamente a
políticas amplias emanadas de la más alta dirección de la empresa y/o 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056
responsabilidad por los resultados finales de la organización. 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216

152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400
H. ILIMITADA: Estos cargos están sujetos apenas a las altas estrategias y 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 528 700 920 1216 700 1216 1600
175 920 920
prioridades establecidas por un Consejo de Administración o por los 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 608 800 1056 1400 800 1400 1840
200 1056 1056
Accionistas.
La Metodología HAY de Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas

Conclusión

La Metodología HAY de Evaluación de Puestos ha sido probada y
comprobada a través de su continua aplicación. Todo tipo de
organizaciones en todas las principales economías así como sus
empleados, han encontrado que provee un reflejo claro y preciso de los
requisitos a los puestos debido a que:
1- Se basa en conceptos concretos y prácticos y en principios fáciles para
definir y usar.
La Metodología HAY de Perfiles y Escalas es mucho más útil que los métodos de comparación
por factores formulados ad-hoc que solamente se ajustan a un contexto singular de trabajo y que
sólo sirven para períodos limitados de tiempo. Las mediciones a través de la Metodología HAY de
Perfiles y Escalas son independientes del mercado y estimulan la determinación racional de las
bases para establecer el valor del contenido del puesto, en lugar de las reacciones automáticas
ante las fuerzas que impulsaron la compensación en el pasado. La Metodología de Perfiles y
Escalas funciona porque es un proceso dinámico que las personas aplican y adaptan de manera
que satisfaga sus necesidades, y resuelva los problemas en las situaciones que enfrentan.

2- Restringe a un mínimo los problemas de opinión y genera sólidos

elementos de juicio provenientes de diferentes puntos de vista. No se
basa en juicios únicos independientemente de cuán buenos puedan ser.

3- Proporciona un marco dentro del cual se deben tomar decisiones de

evaluación, evitando las interminables discusiones de comités que
frecuentemente se atascan en los temas más básicos.

4- Obliga a seguir un pensamiento ordenado y disciplinado sobre el

contenido de los puestos identificando rápidamente puestos mal o
vagamente descriptos o diseñados.

5- Proporciona una base clara y comprensible de los requisitos

interrelacionados de todo tipo de puestos en todos los niveles: alta
gerencia, gerencia media, obreros, empleados de oficina, científicos,
personal administrativo, técnico, de ventas y profesionales como
médicos, industriales y abogados. Toma en consideración el contenido
esencial que es común a todos los puestos y puede ser fácilmente
adaptado para reflejar variaciones especiales que afectan ciertos puestos
en algunas organizaciones.
Alemania Shanghai Finlandia Corea Bristol
Berlín Helsinki Seoul Glasgow
Frankfurt Colombia Londres
Bogotá Francia Lituania Manchester
Argentina Lille Vilnius Windsor
Buenos Aires Costa Rica Lyon
San José París Malasia República Checa
Australia Estrasburgo Kuala Lumpur Praga
Brisbane Emiratos Arabes Unidos
Melbourn Dubai Grecia México República Eslovaca
Sidney Atenas Ciudad de México Bratislava
Eslovaquia
Bélgica Bratislava Hungría Noruega Rusia
Bruselas Budapest Oslo Moscú
España Singapur
Brasil Barcelona India Nueva Zelanda
San Pablo Bilbao Nueva Delhi Auckland Sudáfrica
Madrid Wellington Johannesburgo
Canada Indonesia
Calgary Estados Unidos Jakarta Países Bajos Suecia
Edmonton Arlington,VA Zeist Estocolmo
Halifax Atlanta Irlanda
Montreal Boston Dublin Perú Suiza
Ottawa Charlotte,NC Lima Zurich
Regina Chicago Israel
Toronto Dallas Tel Aviv Polonia Tailandia
Vancouver Kansas City,MO Varsovia Bangkok
Los Angeles Italia
Chile Miami Milán Portugal Turquía
Santiago New York Metro Roma Lisboa Estambul
Norwalk
China Philadelphia Japón Reino Unido Venezuela
Hong Kong San Francisco Metro Tokyo Birmingham Caracas

Hay Group - Región Austral

Argentina ARGENTINA CHILE PERU

Bolivia J. Salguero 2745, Piso 2 Alcántara 200, Piso 12 Av. Larco, 1301 – Piso 11
Chile Oficina 22 Oficina 1201 Torre Parque Mar
Paraguay C1425DEL - Buenos Aires Santiago Lima 18
Perú Argentina Chile Perú
Tel.: (5411) 4807-4307 Tel: (562) 321-3000 Tel: (511) 617-0200
Uruguay
Fax : (5411) 4807-4298 Fax: (562) 321-3472 Fax: (511) 628-9067

www.haygroup.com