MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN E INDUCCION PARA LA COOPERATIVA INVERCOOB

SERGIO SEBASTIAN CHAVEZ NOREA HARRINSON SALAS RIVERA

SANTIAGO DE CALI INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES 2011

MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN E INDUCCION PARA LA COOPERATIVA INVERCOOB

SERGIO SEBASTIAN CHAVEZ NOREA HARRINSON SALAS RIVERA

Proyecto de grado presentado para obtener el titulo de Tecnologa en Gestion Empresarial

Asesor Julian Cocuy

SANTIAGO DE CALI INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES 2011

NOTA DE ACEPTACIN

PRESIDENTE DEL JURADO

JURADO

JURADO

Santiago de cali 24 de Mayo de 2011 4

TABLA DE CONTENIDO Pg.

Introduccin 1. Problema de investigacin 1.1 Planteamiento del Problema 1.2 Formulacin del problema 1.3 Sistematizacin del problema 2. Justificacin 2.1 Justificacin terica 2.2 Justificacin metodolgica 2.3 Justificacin practica 3. Objetivos 3.1 Objetivo general 3.2 Objetivos especficos 4. Marco Referencial 4.1 ANTECEDENTES 4.2 MARCO TEORICO 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 Teora de las relaciones humanas Teora Herzberg Teora Douglas McGregor Diseo de Cargos y Tareas

2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 12 14 15

Criterios de algunos especialistas acerca Sistemas de Gestin de Recursos Humanos

16 17 18 18 18 18 18 19 19

4.2.6 4.2.7

Consideraciones sobre Modelos de Gestin de RH Factores de situacin

4.2.7.1 Caractersticas de la fuerza laboral 4.2.7.2 Estrategia empresarial 4.2.7.3 Mercado de trabajo 4.2.7.4 Tecnologa 4.2.7.5 Leyes y valores de la sociedad 4.2.7.6 Competencia

4.2.7.7 Congruencia 4.2.8 Mtodos de recoleccin de datos sobre cargos 4.2.8.1 4.2.8.2 Mtodo de la Entrevista Mtodo de observacin

19 19 19 20 20

4.2.9 Etapas del proceso de anlisis de cargos 4.2.10 Tipo de procedimientos para hacer un anlisis de un puesto de trabajo 4.2.11 Empleos de la descripcin y el anlisis de cargos 4.2.12 Incentivos salariales y premios de produccin 4.3 MARCO CONCEPTUAL

21 21 23 24 24 24 24 25 25 26 27 27 28 29 30 31 31 36 36 36 36 36 37 37 37 37

4.3.1 Reclutamiento
4.3.1.1 Fuentes de reclutamiento 4.3.1.2 Reclutamiento Interno 4.3.1.3 Reclutamiento Externo 4.3.2 Seleccin de personal 4.3.3 Induccin de personal 4.3.4 Descripcin y anlisis de cargos 4.3.4.1 Concepto de descripcin de cargos 4.3.4.2 Concepto de anlisis de cargos 4.4 Marco contextual 4.4.1 Posicion deografica de la sede principal en la ciudad de Cali 4.5 Marco temporal 4.6 Marco legal 5. METODOLOGIA 5.1 Tipo de estudio 5.1.1 Descriptivo 2.2 Metodo de investigacion 5.2.1 Deductivo 5.3 Fuentes y tecnicas para la recoleccin de la informacion 5.3.1 Fuentes Primarias 5.3.2 Fuentes Secundarias 5.3.3 Tratamiento de la Informacin

6. ELABORACION DE DIAGNOSTICO 6.0.1 Proceso de reclutamiento 6

38 38

6.0.2 Proceso de seleccin 6.0.3 Proceso de induccion 6.1 Diagnostico situacional de la Cooperativa Invercoob 6.1.1 Resea historica 6.1.2 Misin 6.1.3 Visin 6.1.4 Organigrama 6.2 Diagnostico de los procesos 6.3 Analisis del Diagnostico 6.4 Procesos en las entidades del sector 6.4.1 Componentes bsicos del re clutamiento en la Cooperativa 6.4.2 Cuando es necesario incorporar un funcionario 6.4.2.1 La vacante 6.4.2.2 La requisicion de personal 6.4.2.3 La determinacion del perfil del puesto 6.4.2.4 Parametros a analizar 6.4.2.5 Pasos para la vinculacion de candidatos externos en la Cooperativa

38 39 40 40 41 41 42 43 45 47 47 47 47 48 48 48

49

6.5 Bases teoricas del proceso de reclutamiento en entidades financieras 49 6.5.1 Proceso de reclutamiento 6.5.2 Principios que rigen los procesos de seleccionde personal en la entidad financiera 6.5.3 Proceso de seleccin 6.5.4 Alcances de la induccion 6.5.5 Objetivos de la induccion 6.6 Seleccin, induccion, evalucion de competencias y medicion de ambiente laboral de una cooperativa de energia y servicios integrales 53 50 51 51 52 50

6.6.1 Descripcion de actividades 6.6.1.1 Reclutamiento 6.6.1.2 Seleccin 6.6.1.3 Induccion 6.7 Tecnicas de reclutamiento, seleccin e induccion de una empresa de servicios 6.7.1 Practicas de reclutamiento 6.7.2 Las principales fuentes de reclutamiento interno 6.7.3 Las principales fuentes de reclutamiento externo 6.7.4 El aspecto etico en el proceso de seleccin 6.7.5 Propuesta de mejora para procesos de reclutamiento, seleccin e induccion para la empresa de servicios 6.7.6 Tecnicas y herramientas para el proceso de seleccin del personal 7. PROPUESTA DE MEJORA PARA PROCESOS DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN E INDUCCION PARA LA COOPERATIVA INVERCOOB 7.1 Proceso de requisicion de colaboradores 7.2 Comunicacin abierta para requerir vacantes 7.3 Paso a paso para la seleccin de personal 7.4 Diagrama de flujo 7.5 Plan de mejoramiento proceso de reclutamiento 7.6 Observaciones al plan de mejoramiento 8. CONCLUSIONES 9. RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA

53 53 54 55

56 56 57 57 58

58

58

60 60 60 61 62 63 66 67 68 69

LISTA DE CUADROS pag.

Cuadro 1 Teoria de las relaciones humanas Cuadro 2 Teoria herzberg Cuadro 3 Teoria Douglas McGregor Cuadro 4 Proceso de reclutamiento Cuadro 5 Proceso de seleccin Cuadro 6 Proceso de induccion Cuadro 7 Pasos para la vinculacion de candidatos Cuadro 8 Descriocion del proceso de seleccin Cuadro 9 Paso a pado para la seleccin de personal Cuadro 10 Plan de mejoramiento Cuadro 11 Costeo

11 13 14 45 46 46 49 55 61 63 65

LISTA DE FIGURAS Pag. Figura 1 Posicion geografica de la sede principal en la ciudad de cali Figura 2 Organigrama Figura 3 Proceso de reclutamiento Figura 4 Proceso de seleccin Figura 5 Diagrama de flujo 29 41 49 50 61

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LISTA DE ANEXOS pag. Anexo A Modelo de entrevista 69

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AGRADECIMIENTOS

La presente Tesis es un esfuerzo en el cual, directa o indirectamente, participaron varias personas leyendo, opinando, corrigiendo, tenindome paciencia, dando nimo, acompaando en los momentos de crisis y en los momentos de felicidad.

Agradezco al docente JULIAN COCUY por haber confiado en nosotros, por la paciencia y por la direccin de este trabajo.

Gracias tambin a mis queridos compaeros, que nos apoyaron y nos permitieron entrar en su vida durante estos casi tres aos de convivir dentro y fuera del saln de clase.

A nuestras madres y padres nos acompaaron en esta aventura que signific el titulo de tecnlogo en gestin empresarial, de forma incondicional, entendieron mis ausencias y mis malos momentos.

A la cooperativa de ahorro y crdito Invercoob por permitirnos realizar el trabajo de investigacin en la cooperativa, al Dr. GUILLERMO AUGUSTO PAZ gerente de la cooperativa.

Gracias a todos.

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INTRODUCCIN

La presente investigacin tiene como propsito presentar un anlisis para la Cooperativa financiera Berln INVERCOOB que permita el mejoramiento de los procesos de Reclutamiento, Seleccin e Induccin con aplicacin de la administracin moderna y sus continuas tendencias de cambio por estar relacionada con las personas, en el rea de Gestin Humana, la cual es una de las reas que presenta mayor complejidad debido al manejo de diversos elementos y variables inherentes al comportamiento humano que inciden directa o indirectamente en el manejo organizacional, de productividad, y resultados de las estrategias organizacionales proyectadas hacia un mejoramiento global de la Cooperativa .

Como direccionamiento del Objetivo General se estudiarn los componentes que comprenden los procesos de Reclutamiento, Seleccin e Induccin; constituyendo la definicin total y centralizada en la Gestin del Talento Humano. Se encuentran modelos de Gestin Humana que definen cada proceso similar, aplicados al Reclutamiento, Seleccin e Induccin para ser competentes en la Administracin de Recurso Humano.

De acuerdo a los parametros establecidos por los objetivos especificos se elabor un diagnostico el cual evidenci el estado actual de la cooperativa en cuanto a los mtodos adecuados que se debe desarrollar en el proceso de reclutamiento, seleccin e induccion analizando cada uno de estos factores, en donde se realizo un trabajo de campo a empresas de servicios el cual permiti analizar los procesos adecuados que se lleva en cada una de ellas en cuanto el reclutamiento, seleccin e induccion, esto permiti recoger informacin con el fin de generar propuestas las cuales permitan el mejoramiento continuo del proceso desarrollado en la cooperativa.

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1. PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1 Planteamiento del problema

La Cooperativa de crdito y ahorro INVERCOOB actualmente

no cuenta con

procesos establecidos para las funciones de la gestin de talento humano, la Cooperativa no ha identificado los procesos idneos para la seleccin de personal esto ocasiona costos y perdida de tiempo y se ha notado que el personal recin ingresado se forman ideas equivocas de cmo y porque funcionan las cosas y los procesos internos.

La causa de la problemtica es por que no hay un sistema definido de Reclutamiento, Seleccin e induccin a la hora de la contratacin de nuevos empleados y esto causa que le resulta difcil reclutar aspirantes cualificados y motivados siendo esto dos de sus preocupaciones principales, no hay fiabilidad y validez esto puede ocasionar fricciones entre un grupo de trabajo y al mayor de los casos provocara que los mejores empleados se retiren, este seria el resultado de una seleccin equivocada, adems el personal contratado malinterpreta los objetivos de la Cooperativa Invercoob y su estructura jerrquica, si no se soluciona este problema ocasionara que los empleados nuevos se abrumen y se confundan por no ver la conexin entre su trabajo y el conjunto de la Cooperativa.

Como alternativas para su solucin se propone someter al candidato a pruebas o entrevistas antes que se pueda detectar que no est cualificado, se medir constantemente el recin ingresado y se efectuara formatos donde sea valida la puntuacin que da del resultado de pruebas o entrevistas, se proporcionara una imagen previa y realista del puesto de trabajo y se capacitara a empleados antiguos y de confianza para que sirvan de consejeros del nuevo empleado esto puede ayudar a garantizar que su proceso de induccin y duracin en la Cooperativa sea un xito

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1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

De qu manera afecta un proceso incipiente de reclutamiento seleccin e induccin en la Cooperativa financiera INVERCOOB?

1.3 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA

Cules es la situacin actual que se presenta para los procesos de reclutamiento, seleccin e induccin en la cooperativa?

Sobre qu caractersticas y aspectos generales se deben desarrollar los procesos?

Que acciones de mejora son pertinentes para la eficiencia y eficacia de los procesos?

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2. JUSTIFICACION

2.1 Justificacin Terica

La finalidad de este trabajo de investigacin es presentar una propuesta que permita mejorar los procesos de reclutamiento seleccin e induccin, como componentes del proceso de gestin humana que actualmente tiene la Cooperativa financiera Berln INVERCOOB y que no realiza de la forma ms adecuada ocasionando que el personal que ingresa a trabajar con la Cooperativa no presente las competencias necesarias para enfrentarse con el puesto para el cual fue contratado. por esta razn soportaremos nuestro proyecto en las teoras de Chiavenato, Luis Gmez, David Balkin y Robert Carly, entre otros; estas bases nos indican cmo llevar a cabo el proceso de la Gestin Humana ya que la Cooperativa financiera Berln INVERCOOB a la hora de la contratacin de personal presenta fallas en los procedimientos de seleccin y contratacin de personal, igualmente carece de un proceso adecuado en el manejo de la descripcin de cargos, para as poder especificarle a los empleados sus funciones y responsabilidades, con el propsito de lograr un mejoramiento en el proceso de las relaciones laborales y personales.

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2.2 Justificacin Metodolgica

Para dar cumplimiento de los objetivos se realizar una entrevista con las personas del rea administrativa de la Cooperativa (Gerente, Subgerente), y se har un muestreo de empleados de la Cooperativa, lo cual permita tener una perspectiva desde todos los ngulos del problema de talento humano que la Cooperativa actualmente tiene.

Con esta informacin se pretende elaborar una propuesta de mejoramiento para los proceso de reclutamiento, seleccin e induccin en la Cooperativa financiera Berln INVERCOOB, en donde aplicando las teoras encontradas se buscara disear una formato de descripcin de cargos en la cual se especifiquen las habilidades y conocimientos que debe tener el candidato que va a ocupar el cargo.

2.3 Justificacin Prctica

El objetivo es llevar a cabo una propuesta de mejoramiento interno en los procesos de Reclutamiento, Seleccin e Induccin, el trabajo de investigacin va a servir a la Cooperativa financiera Berln para efectuar un mejoramiento en los diferentes procesos que tienen que ver con Recursos Humanos, ya que en la actualidad se viene notando que es una entidad cooperativa que atreves de los ltimos diez aos se ha visto en la necesidad de modificar los proceso de reclutamiento del personal, teniendo en cuenta la alta competitividad que se est percibiendo en el sector solidario el cual exige personal altamente calificado (profesionales egresados de instituciones universitarias) para el manejo de cada uno de los procesos especficos en el rea para la cual sea contratada. De esta forma las Cooperativa sern una entidad preparada para enfrentarse en el mercado el cual le permita alcanzar mayor competitividad y realizar sus objetivos.

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3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo General

Presentar una propuesta de mejoramiento para la Cooperativa financiera Berln INVERCOOB de los procesos de reclutamiento seleccin e induccin que se manejan al interior de la Cooperativa.

3.2 Objetivos Especficos

Realizar el diagnostico de los procesos de reclutamiento, seleccin e induccin que la cooperativa efecta actualmente.

Identificar las caractersticas y aspectos generales sobre los cuales se deben desarrollar los procesos.

Establecer las acciones de mejora a los procesos de tal manera que sea eficientes y eficaces.

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4. MARCO REFERENCIAL

4.1 Antecedentes:

Para efectuar este trabajo de investigacin se tomaron como antecedentes diversos estudios previos, tesis de grados, informacin de internet de algunas teoras relacionadas con los procesos de reclutamiento, seleccin e induccin, los cuales nos proporciona a problemtica planteada. la investigacin una base terica que sustenta la

Anlisis de reclutamiento, seleccin e induccin de personal en la empresa INPROARROZ Ltda., el presente trabajo de investigacin tenia como principal objetivo analizar los procesos de reclutamiento, seleccin e induccin en la empresa Inproarroz Ltda. para el mejoramiento del rea de recursos humanos, ya que en la actualidad no cuenta con procesos establecidos para las funciones de la gestin de recursos humanos y que no hay un sistema definido de reclutamiento, seleccin e induccin, a la hora de la contratacin de nuevos empleados. 1

INCOCIVIL S.A. con el propsito de dotar de elementos bsicos para la insercin exitosa en este mundo econmico, se desarrollo el presente estudio que apunta al diseo de un sistema de reclutamiento y seleccin de personal para la empresa, de manera tal que estos procedimientos conduzcan a la organizacin a contar con el personal mas idneo para el desarrollo de sus actividades.

Viviana Idrobo Arias, Vanesa Agudelo. Inst. Antonio Jos Camacho, ao 2010.

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Anlisis de cargos y descripcin de perfiles para disear una metodologa de seleccin de personal para la Cooperativa Financiera Berln INVERCOB, el presente proyecto se lleva a cabo al interior de la Cooperativa Financiera Berln INVERCOOB, para la cooperativa se hace imprescindible desarrollar e implementar estrategias y actividades que permitan optimizar la consecucin del recurso humano dentro de las organizacin. Parte de esta tarea a desarrollar dentro de la organizacin consiste en establecer parmetros especficos para el proceso de reclutamiento, seleccin e induccin, esto con el objeto de incorporar a la Cooperativa personas idneas de acuerdo a un perfil determinado para los diferentes cargos que se requieren en la Cooperativa. 2

4.2 Marco Terico:

4.2.1 Teora de Relaciones Humanas:

Se origina por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la produccin dentro de una armona laboral entre el obrero y el patrn, en razn a las limitaciones que presenta la teora clsica, que con el fin de aumentar la rentabilidad del negocio llego al extremo de la explotacin de los trabajadores quienes se vieron forzados a crear sus propios sindicatos. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica administrativa.

La teora de las relaciones humanas conocida tambin como Escuela Humanstica de la Administracin fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores Mery Perker Follet, Abrham Maslow y Douglas Mc Gregor en los Estados Unidos en el ao 1930 Neo-Humana-Relacionista

Hctor Fabio Giraldo, Vctor Jairo Saavedra. Universidad Autnoma de Colombia, ao 2001

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Mayo presenta un nuevo enfoque de la Escuela de la Relaciones humanas con la cual mantiene relacin tanto en conceptos como en valores; sin embargo, la filosofa humana conductista seala una perspectiva ms amplia sobre la importancia del elemento humano dentro de todos los organismos sociales. 3

El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organizacin atrae candidatos de MRH para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicacin: la organizacin divulga y ofrece oportunidades del trabajo en el MRH. El reclutamiento como ocurre al proceso de comunicacin es un proceso de doble va que comunica y divulga las oportunidades de empleo al tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo. Si el reclutamiento slo comunica divulga, no alcanza sus objetivos bsicos, es fundamental que atraiga candidatos parea seleccionar.

La seleccin de personas funciona como un filtro que permite que solo algunas personas puedan ingresar en la organizacin: las que presenten caractersticas deseadas por la organizacin. Existe un viejo dicho popular que afirma que la seleccin constituye la eleccin adecuada de la persona adecuada para el lugar adecuado. En trminos ms amplios la seleccin busca los candidatos entre varios reclutados mas adecuados para los cargos de la organizacin, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. En el fondo esta en juego el capital intelectual de la organizacin que la seleccin debe preservar o enriquecer. 4

Una vez reclutada y seleccionada las personas ingresan a las organizaciones; por lo tanto, ese ingreso es restrictivo y selectivo, solo algunas personas renen las caractersticas para ingresar a las organizaciones, una vez aceptada y antes de emplearlas en sus puestos las organizaciones tratan de inducir a las personas al
3

Introduccin a la Teora general de la Administracin. Sptima Edicin Idalberto Chiavenato McGraw Hill Interamericana editores S.A de C.V pgs. 70,88. 4 Gestin del Talento Humano. El nuevo papel de los RH en las organizaciones. Editora Campus Ltda. Colombia ao 2002 por McGraw Hill Interamericana S.A pgs. 95, 111.

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contexto organizacional sociabilizndolos y adaptndolos mediante actividades de iniciacin y difusin de la cultura organizacional a las prcticas y filosofas predominantes. Adems simultneamente apoyndolas a desprenderse de de viejos hbitos y prejuicios indeseables que la organizacin trata de eliminar del comportamiento del recin llegado. As es como la organizacin recibe a sus nuevos empleados y los integra a su cultura, su contexto y su sistema, para que puedan comportarse de manera adecuada a las expectativas de la organizacin. 5

Cuadro 1: Teora de las relaciones humanas.

TEORIA CLASICA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Estudia la organizacin como una Estudia la organizacin como grupos de personas empresa Hace enfasis en las tareas o en la Hace enfasis en las personas tecnologia Se inspira en sistemas de ingenieria Autoridad centralizada Se inspira en sistemas de psicologia Delegacion plena de autoridad

Lineas claras de autoridad Especializacion y competencia tecnica Acentuada division del trabajo Confianza en reglas y reglamentos Clara separacion entre Linea y Staff

Autonomia del trabajador Confianza y apertura Enfasis en las relaciones humanas entre los empleados Confianza en las personas Dinamica grupal e interpersonal

Administracin del Recurso Humano. El capital Humano de la Organizacin. Octava Edicin. Mxico ao 2007 por McGraw Hill Interamericana S.A pgs. 196.

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4.2.2 Teora Herzberg

Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos provocan la satisfaccin de las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin.

Herzberg consideraba que la relacin de un individuo con su trabajo es fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su xito o fracaso, Herzberg investigo la pregunta, Qu espera la gente de su trabajo?, pidi a las personas que describieran situaciones en detalle en las que se sintieran excepcionalmente bien o mal sobre sus puestos. 6

En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son los factores motivacionales o de satisfaccin. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o de satisfaccin.

Introduccin a la Teora general de la Administracin. Sptima Edicin Idalberto Chiavenato McGraw Hill Interamericana editores S.A de C.V pgs. 88.

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Cuadro 2: Teora Herzberg

FACTORES MOTIVACIONALES (De satisfaccin) Contenido del cargo (como se

FACTORES HIGIENICOS (De insatisfaccin) Contexto del cargo (como se

siente el individuo en relacin con siente el individuo en relacin con su CARGO) 1. El trabajo en s. 2. Realizacin. 3. Reconocimiento 4. Progreso profesional. 5. Responsabilidad. su EMPRESA) 1. Las condiciones de trabajo. 2. Administracin de la empresa. 3. Salario. 4. Relaciones con el supervisor. 5. Beneficios y servicios sociales.

Segn Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de la motivacin y de la productividad, la reduccin del ausentismo (fallas y atrasos en el servicio) y la reduccin de la rotacin del personal (retiros de empleados).

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4.2.3 Cuadro 3: Teora Douglas McGregor

DOUGLAS McGREGOR
TEORIA X A los seres humano no les gusta el trabajo y tendera a evitarlo. Se obliga, se controla y hasta se amenaza con castigos a las personas para que sus esfuerzaos se encaminen hacia la consecucion de esos objetivos. El ser humano prefiere ser dirigido, en vez de dirigir. El ser humano procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible. El hombre comun es, relativamente, poco ambicioso y las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad y bienestar. TEORIA Y El trabajo puede ser una fuente de satisfaccion o de sufrimiento, dependindo de ciertas condiciones. Las personas pueden ejercer el autocontrol y autodirigirse, si pueden ser convencidas de compromenterse a hacerlo. Las personas en el trabajo se hallan ligadas a los compromisos asumidos. Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades. La imaginacion, la creatividad y el ingenio se hallan en la mayoria de las personas. El potencial intelectual del ser humano normal esta lejos de ser utilizado.

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4.2.4 Diseo de Cargos y Tareas

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser desempeados por las personas aconteci con la administracin cientfica. En este aspecto Taylor fue pionero, como todo pionero es muy respetado por algunos y muy criticados por otros.

Tarea es toda y cualquier actividad ejecutada por alguien en su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo en una organizacin.

Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva, cada cargo tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especficas. Si un cargo es extremadamente simple y elemental; como por ejemplo: el cargo de bracero, est constituido de una solo una tarea que su ocupante debe ejecutar repetitivamente, mientras trabaja. Si un cargo es complejo, est constituido de una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe ejecutar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una seccin, un conjunto de secciones forma un departamento, y as sucesivamente.

Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de cargos es la manera por la cual un cargo es creado, proyectado y combinado con otros cargos para la ejecucin de tareas mayores.

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La exagerada simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite las siguientes ventajas:

Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores, reduciendo los costos de produccin. Minimizacin de los costos de entrenamiento (aprendizaje del mtodo de trabajo). Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin disminuyendo los desperdicios y las devoluciones. Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un nmero mayor de subordinados. Aumento de la eficiencia del trabajador, permitindole una productividad mayor. 7

4.2.5 Criterios de algunos especialistas acerca Sistemas de Gestin de Recursos Humanos.

De las cuestiones a tener presente en los Recursos Humanos constituyen una de las esferas ms importante dentro de una organizacin; con una utilizacin eficaz son capaces de rendir lo suficiente como para mantener un posicionamiento constante de la organizacin en la competencia por el mercado y el cliente. Los activos materiales y la tecnologa son importantes, pero la base de la ventaja competitiva de una organizacin, debe ser acentuando la importancia del personal y su papel dentro de la entidad. De hecho las personas asumen las caractersticas o cultura de la organizacin y se desarrollan de acuerdo con ellas.

Por lo que es importante tener en cuenta a la hora de disear un Sistema de Gestin de Recursos Humanos, tanto las caractersticas de la organizacin como
7

Administracin de Recursos Humanos 14 Edicin George Bohlander y Scott Snell 2008 por Cengage Learning Edit. S.A.

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del personal, para comprender los comportamientos internos y las influencias de la direccin de la entidad en la cual los trabajadores desarrollen un sentido de pertenencia, es esencial para que cada grupo de personas encuentre, en la organizacin su propia casa con vistas a encontrar "mejores prcticas para que una organizacin viva un clima interno consecuente y produzca los mejores resultados.

4.2.6 Consideraciones sobre Modelos de Gestin de RH

La Gestin de Recursos Humanos tradicionalmente ha tenido tres enfoques: Jurdico laboral, Psicolgico y Econmico, pero en los ltimos aos el Ingenieril de Diseo se va imponiendo. Estos enfoques son observables en cualquier actividad que se emprenda en materia de RH. Por la complejidad y diversidad de las tareas que comprende la Gestin de Recurso Humano es considerada un rea interdisciplinaria, que como plantea Chiavenato 1993, abarca: Sicologa Industrial y organizacional, Ingeniera Industrial, Economa y Derecho del Trabajo, Ingeniera de Sistemas de Seguridad, Medicina del trabajo, entre otras actividades; el Subsistema de Recursos Humanos se retroalimenta a partir del control, aplicacin, mantenimiento y desarrollo del propio sistema. Para lograr una adecuada eficiencia de la GRH es imprescindible ante todo comprender, que sta no es una funcin nica y exclusiva del Directivo de Personal y su staff, sino que ms bien es una tarea estratgica de todos los directivos. BEER y Colaboradores plantean en su propuesta de modelo funcional con una estrecha relacin entre: Sistema de Trabajo-Sistema de Recompensas-Flujo de Recursos Humanos, esta triloga tiene una influencia directa en los empleados. Se tienen en cuenta que los factores de situacin son la base y determinan la superestructura; estos factores y los grupos de inters definen las polticas de RH, midindose sus resultados mediante las cuatro "c" (compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces). Todo lo anterior tiene consecuencias a largo plazo, A continuacin se precisan los aspectos fundamentales incluidos en cada uno de los elementos que conforman el modelo. 28

4.2.7 Factores de situacin

4.2.7.1 Caractersticas de la fuerza laboral: Se dar respuesta a la pregunta: cul es la naturaleza de las personas en el trabajo?, para conocer las motivaciones, capacidades, valores, potencial y deseo de progreso personal de los empleados, en funcin de la personalidad y variables como: sexo, edad, familia, condiciones de vidas, entre otras.

4.2.7.2 Estrategia empresarial: Se responder la pregunta: cules son los propsitos u objetivos principales de la empresa?, para conocer las metas a corto, mediano y largo plazo. - Filosofa de la direccin: La interrogante a responder ser: cules son las creencias implcitas o explcitas claves de los directivos acerca de la naturaleza de la empresa, su papel en la sociedad y cmo deben tratarse o utilizarse sus empleados?, pues en dependencia de las concepciones o criterios que se posean sobre las personas, as ser la proyeccin respecto a ellas.

4.2.7.3 Mercado de trabajo: La pregunta clave a responder es: qu capacidad de atractivos posee la empresa para los empleados actuales y futuros y cmo se anticipa a las tendencias de mercado del cual obtiene su personal?

4.2.7.4 Tecnologa: La interrogante a responder es: qu formas de organizacin del trabajo y la Produccin se adoptan en la empresa?, considerando la tecnologa tanto en sentido Hard como Soft (Dura y Blanda).

4.2.7.5 Leyes y valores de la sociedad: Se dar respuesta a la siguiente pregunta: cules son las caractersticas de la cultura e ideologa imperantes?, es decir, cules son las creencias o valores que las personas asumen, e indican la forma en que hay que comportarse. 2. Grupos de inters. Se consideran grupos

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de inters a los diferentes estratos de personas, implicados en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados, sociedad, gobierno y sindicatos.

4.2.7.6 Competencia: Se considera un alto grado de competencia, cuando los empleados de la empresa poseen la versatilidad de habilidades y perspectivas para aceptar nuevos roles en los puestos de trabajo segn sea necesario.

4.2.7.7 Congruencia: Un alto grado de congruencia est presente, si la empresa ha logrado conformar sistemas de trabajo, de recompensas y poltica de flujo para que exista una mayor coincidencia de intereses entre la gerencia, los accionistas y los trabajadores.

4.2.8 Mtodos de recoleccin de datos sobre cargos

Existen tres mtodos para obtener datos sobre los cargos: entrevista, cuestionario y observacin.

4.2.8.1 Mtodo de la Entrevista

La obtencin de datos acerca de los cargos se puede analizar a travs de entrevistas. Existen tres tipos de entrevistas para tal finalidad: entrevista individual con cada empleado, entrevista grupal con los empleados que ocupan el mismo cargo y entrevistas con el supervisor que conoce los cargos que se deben analizar.

Las entrevistas grupales se utilizan cuando varias personas tienen el mismo cargo, como en los casos de cajeros de banco, operadores de maquinas semejantes, secretarios, vendedores, etc. El supervisor inmediato deber conducir las sesiones de los grupos o el supervisor ser entrevistado por separado, para

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proporcionar a los empleados una perspectiva personal sobre los deberes y responsabilidades de su cargo. 8

4.2.8.2 Mtodo de observacin

La observacin directa de lo que hace el ocupante es otro mtodo de recolectar informacin sobre el cargo. El mtodo de observacin se aplica en cargos sencillos, rutinarios, y repetitivos, como operadores de lnea montaje, operadores de maquinas, secretarios, etc. Es comn que el mtodo de observacin emplee un cuestionario que debe ser diligenciado por el observador, para garantizar la cobertura de la informacin necesaria.

4.2.9 Etapas del proceso de anlisis de cargos

El proceso de analizar los cargos comprende seis etapas o fases. El proceso debe tener en cuenta que la organizacin no es inmutable ni detenida en el tiempo, sino que est en constante cambio dinmico. Los cargos se deben describir, analizar y redefinir constantemente para seguir los cambios producidos en la organizacin y en su contenido. 9

4.2.10 Tipo de procedimientos para hacer un Anlisis de un puesto de trabajo (APT)

Entrevista: El analista se entrevista con quien desempea el puesto y despus con su supervisor para Detectar omisiones o exageraciones.

Comit de evaluadores: Para puestos vitales/trascendentes en la organizacin, se contratan expertos en APT.

8 9

Idalberto Chiavenato, gestin del talento humano, pg. 186 Idalberto Chiavenato, gestin del talento humano, pg. 188

31

Observacin directa: Acompaamos a operario en sus tareas y se hace registro, recogiendo Informacin de primera mano en puestos muy

estructurados.

Cuestionarios: Uso de forma exclusiva o complementando otra tcnica, son cumplimentados por el empleado y otras personas relacionadas con el puesto.

4.2.11 Empleos de la descripcin y el anlisis de cargos

La descripcin y el anlisis de cargos son la representacin cartogrfica de lo que se ejecuta en la organizacin. El programa de descripcin y anlisis de cargos ayuda al reclutamiento y seleccin de personas, a la identificacin de las necesidades de entrenamiento, la elaboracin de programas de entrenamiento, la planeacin de la fuerza laboral, la evaluacin de cargos y establecimiento de criterios de salarios, la evaluacin de desempeo, etc. Casi todas las actividades de Rh se basan en la informacin proporcionada por la descripcin y el anlisis de cargos. 10

Los objetivos de la descripcin y el anlisis de cargos son:

1. Ayudar al reclutamiento: definicin del mercado de Rh en el cual se debe reclutar, as como los datos necesarios para la elaboracin de avisos o tcnicas de reclutamiento. 2. Ayudar a la seleccin de personas: perfil y caractersticas del ocupante del cargo, requisitos exigidos, definicin de la serie de pruebas y test de seleccin. 3. Brindar material para entrenamiento: contenido de los programas de entrenamiento, conocimientos y habilidades exigidos al ocupante.

10 idalberto chiavenato, gestin del talento humano, pag 190

32

4. Servir de base para la evaluacin y clasificacin de cargos: factores de especificacin que se utilizaran como factores de evaluacin de cargos, definicin de franjas salariales, eleccin de cargos referenciales para investigacin de salarios, etc. 5. Evaluar el desempeo: definicin de criterios y estndares de desempeo para evaluar los ocupantes, las metas y los resultados que se deben alcanzar, etc. 6. Servir de base para programas de higiene y seguridad: informacin sobre condiciones de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos. 7. Guiar al gerente: informacin sobre el contenido de los cargos y el desempeo de los ocupantes. 11

4.2.12 Incentivos salariales y premios de produccin

Con el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin cada vez ms reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con los intereses de los operarios en obtener salarios ms elevados. Esa identidad de intereses de patrones y empleados en cuanto a la participacin en las ganancias proporcionadas por la administracin cientfica llevo a Taylor a juzgar que lo que era buena para la empresa (eficiencia = mayor lucro) era igualmente para los empleados (mayor productividad = mayor salario).

Realmente, la implantacin de la administracin cientfica llevo al operario norteamericano a ser uno de los operarios mejor pagados en el mundo industrializado y con un elevado nivel de vida, gracias a sus salarios. Sin embargo, ese operario de buen salario tuvo que soportar durante varias dcadas su trabajo

11

idalberto chiavenato, gestin del talento humano, pag 190

33

simple, repetitivo, robotizado, como resultado de ciertos supuestos que los ingenieros estadounidenses tenan con relacin a la naturaleza humana.

4.3 Marco conceptual:

De una forma simplificada puede definirse como todo cambio planeado. La planificacin del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organizacin y un sistema social que han de evolucionar dinmica y armnicamente, para lo cual el desarrollo de la organizacin ha de ser un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales.

4.3.1 Reclutamiento: Es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.

4.3.1.1 Fuentes de reclutamiento: Lugares de origen donde se podrn encontrar los recursos.

4.3.1.2 Reclutamiento Interno: Esto ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con personal perteneciente a la misma empresa y estas pueden ser a travs de: Transferencias Promociones Transferencias con promociones Programas de desarrollo

El uso eficaz de las fuentes internas requiere de un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideren calificados soliciten la vacante.

34

4.3.1.3 Reclutamiento Externo: Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa. Vara de acuerdo con el tipo de puesto, y se realiza a travs de: Consulta de los archivos de los candidatos Candidatos presentados por empleados de la empresa Carteles o anuncios en la portera de la empresa Contacto con sindicatos Contactos y conferencias con Universidades o Institutos Universitarios Viajes de reclutamiento a otras localidades Anuncio en radio y revistas Agencias de reclutamiento Internet

4.3.2 Seleccin de personal:

Resumiendo los aspectos relacionados con el anlisis conceptual, se puede definir la actividad de seleccin de personal, como el proceso mediante el cual partiendo de la determinacin de las necesidades de fuerza de trabajo por parte de una organizacin y habiendo definido las competencias que se han establecido como requisitos para desempear con xito un cargo u ocupacin, se evala y escoge a aquel o aquellos que mejor renan las mismas, tanto en funcin del momento actual como prospectivamente segn se requiera.

Proceso para encontrar el recurso idneo al puesto vacante: Recepcin preliminar de candidatos. Entrevista de clasificacin. Aplicacin de pruebas de idoneidad. Entrevista de seleccin. 35

 Verificacin de datos y referencias. Entrevisto con el supervisor o Jefe inmediato. Examen mdico. Descripcin realista del puesto. Decisin de contratar.

4.3.3 Induccin de personal:

Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el periodo de desempeo inicial (periodo de prueba). Y es de gran importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin a la misma. Disminuye la gran tensin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.

La formalidad de la induccin estar determinad por el tipo de organizacin de que se trate y por las actividades que realice.

La mayora de los planes contienen: Informacin de la organizacin. Polticas de personal. Condiciones de contratacin. Plan de beneficios para el trabajador. Das de descanso. El trabajo a desempear. Forma de pago.

36

Estos y ms aspectos se encuentran dentro del manual de Bienvenida entregado a cada nuevo trabajador. 12

Actividades: Conocer la historia de la organizacin. Visin, Misin y sus objetivos. Perfil de alto desempeo. Horarios, das de pago, etc. Artculos que produce la empresa. Estructura de la organizacin. Polticas de personal. Prestaciones y beneficios. Ubicacin de servicios: comedor, baos, consultorio medico. Reglamento interno de trabajo. Plano de las instalaciones. Medidas de emergencia.

4.3.4 Descripcin y anlisis de cargos

4.3.4.1 Concepto de descripcin de cargos

Describir un cargo significa relacionar que hace el ocupante, como lo hace, en qu condiciones lo hace y por qu lo hace. La descripcin del cargo es un retrato simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del cargo; define que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace y por qu lo hace.

El formato comn de una descripcin de cargo incluye el nombre del cargo, el resumen de las actividades que se deben desempear y las principales

12 Werther y Davis: Administracin de personal y Recursos Humanos. 3ra edicin. Mxico: Mc Graw Hill

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responsabilidades del cargo. Muchas veces, tambin incluye las relaciones de comunicacin del cargo con otros cargos. La descripcin del cargo que relaciona de manera breve las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo es narrativa y expositiva, y destaca los aspectos intrnsecos de cargos, que aborda los aspectos extrnsecos o requisitos que debe cumplir el ocupante para desempear el cargo. 13

4.3.4.2 Concepto de anlisis de cargos

Analizar un cargo significa detallar que exige el cargo del ocupante en trminos de conocimientos, habilidades y capacidades para desempearlo de manera adecuada. El anlisis se realiza a partir de la descripcin del cargo. Este busca determinar cules son los requisitos fsicos e intelectuales que debe cumplir el ocupante, las responsabilidades que el cargo le impone y las condiciones en que debe realizar el trabajo.

La descripcin y el anlisis de cargos son responsabilidad de lnea y funcin de staff. En otros trminos, los gerentes de lnea tienen la responsabilidad de la informacin sobre los cargos que se deben describir y analizar puede efectuarla el gerente, el ocupante del cargo o un especialista en RH, que generalmente recibe el nombre de analista de cargos. Cada vez ms, los gerentes estn asumiendo la responsabilidad de lnea en el anlisis y la descripcin de los cargos que dependen de ellos, para redisearlos y adecuarlos a las caractersticas de sus empleados y aumentar la eficacia y la satisfaccin de las personas. Es necesario, conocer los mtodos de recoleccin de datos, para describir y analizar los cargos.

13

idalberto chiavenato, gestin del talento humano, pag 183

38

4.4 Marco contextual La Cooperativa de ahorro y crdito INVERCOOB es una entidad o empresa asociativa sin nimo de lucro, de vinculo abierto, integrante del Sector Solidario, de Responsabilidad Limitada, de nmero de Asociados y de patrimonio social variable e ilimitado, regida por la Ley, los Principios Universales y la Doctrina del Cooperativismo y los Estatutos que la rigen como Cooperativa garantizando la buena administracin y gobierno corporativo La Personera Jurdica de la entidad fue otorgada mediante resolucin No. Marzo de 1964, denominndose cooperativa de ahorro y

0097 del 13 de

crdito Berln, la cual podr identificarse actualmente con la sigla INVERCOOB.

Nuestro objetivo como Cooperativa es el de Colaborar con la Solucin de las necesidades de los Asociados, aparte de fomentar el habito del ahorro y otorgar recursos crediticios que promuevan su bienestar social y el desarrollo econmico y fortalecer los lazos de solidaridad y ayuda mutua entre ellos. INVERCOOB tiene como sede principal la calle 34 # 1-51 en el Barrio Santander en la Ciudad de Santiago de Cali, Departamento del Valle del Cauca, pero su mbito de operaciones ser todo el territorio nacional. La Cooperativa actualmente cuenta con cuatro agencias: Tres en la ciudad de Cali - Barri Santander, Barrio Junn y Barrio Calima, y una situada en la ciudad de Palmira.

39

4.4.1 Posicion geografica de la sede principal en la ciudad de Cali: Figura 1: Posicion geografica sede principal

En el registro fotografico presentado anteriormente se observa la posicion satelital y se proyecta la imagen frontal de la ubicacin y presentacion de la Cooperativa Invercoob.

40

4.5 Marco Temporal El presente trabajo de investigacin se inicia a partir del II semestre del ao 2009 tomando informacin de la Cooperativa INVERCOOB del ao 2000 en adelante, finalizando la investigacin sobre la implementacin del rea de Recursos Humanos en el II semestre del ao 2010. 4.6 Marco Legal Contrato de trabajo es aquel por el cual una persona natural se obliga a prestar un servicio personal a otra persona, natural o jurdica, bajo la continuada dependencia o subordinacin de la segunda y mediante remuneracin. Quien presta el servicio se denomina trabajador, quien lo recibe y remunera, empleador, y la remuneracin, cualquiera que sea su forma, salario. ARTICULO 38. Contrato verbal: Cuando el contrato sea verbal, el patrono y el trabajador deben ponerse de acuerdo, al menos acerca de los siguientes puntos: La ndole del trabajo y el sitio en donde ha de realizarse; La cuanta y forma de la remuneracin, ya sea por unidad de tiempo, por obra ejecutada, por tarea, a destajo u otra cualquiera, y los perodos que regulen su pago; La duracin del contrato, ya sea a prueba, a trmino indefinido, a trmino fijo o mientras dure la realizacin de una labor determinada. 14 ARTICULO 39. Contrato escrito: El contrato de trabajo escrito se extiende en tantos ejemplares cuantos sean los interesados, destinndose uno para cada uno de ellos; est exento de impuestos de papel sellado y de timbre nacional y debe contener necesariamente, fuera de las clusulas que las partes acuerden libremente, las siguientes: la identificacin y domicilio de las partes; el lugar y la

14

Cdigo sustantivo de trabajo, pg. 25

41

fecha de su celebracin; el lugar en donde se haya contratado el trabajador y en donde haya de prestar el servicio; la naturaleza del trabajo; la cuanta de la remuneracin, su forma y periodos de pago; la estimacin de su valor, en caso de que haya suministros de habitacin y alimentacin como parte del salario; y la duracin del contrato, su desahucio y terminacin. El Ministerio de Trabajo puede prescribir como obligatorio en las empresas que juzgue conveniente, el empleo de un carnet o libreta que deba expedir el empleador a sus trabajadores al formalizar el contrato, segn modelo que promulgar el mismo Ministerio y en el cual deben hacerse constar, nicamente, los nombres de las partes, la fecha de ingreso al trabajo, las sucesivas actividades u oficios que desempee el trabajador y las correspondientes remuneraciones. 15 ARTICULO 46. Contrato a trmino fijo: El contrato de trabajo a trmino fijo debe constar siempre por escrito y su duracin no puede ser superior a tres aos, pero es renovable indefinidamente. 1. Si antes de la fecha del vencimiento del trmino estipulado, ninguna de las partes avisare por escrito a la otra su determinacin de no prorrogar el contrato, con una antelacin no inferior a treinta (30) das, ste se entender renovado por un perodo igual al inicialmente pactado, y as sucesivamente. 2. No obstante, si el trmino fijo es inferior a un (1) ao, nicamente podr prorrogarse sucesivamente el contrato hasta por tres (3) perodos iguales o inferiores, al cabo de los cuales el trmino de renovacin no podr ser inferior a un (1) ao, y as sucesivamente.

15

Cdigo sustantivo de trabajo, pg. 26

42

PARAGRAFO. En los contratos a trmino fijo inferior a un ao, los trabajadores tendrn derecho al pago de vacaciones y prima de servicios en proporcin al tiempo laborado cualquiera que ste sea. 16 ARTICULO 47. El contrato a trmino indefinido tendr vigencia mientras subsistan las causas que le dieron origen y la materia del trabajo. Con todo, el trabajador podr darlo por terminado mediante aviso escrito con la antelacin no inferior a treinta (30) das, para que el empleador lo reemplace. En caso de no dar el aviso oportunamente o de cumplirse solo parcialmente, se aplicar lo dispuesto en el artculo 8o, numeral 7o, para todo el tiempo, o para el lapso dejado de cumplir. 17 ARTICULO 61. Terminacion del contrato 1. El contrato de trabajo termina: a). Por muerte del trabajador; b). Por mutuo consentimiento; C). Por expiracin del plazo fijo pactado; d). Por terminacin de la obra o labor contratada; e). Por liquidacin o clausura definitiva de la empresa o establecimiento; f). Por suspensin de actividades por parte del empleador durante ms de ciento veinte (120) das; g). Por sentencia ejecutoriada; h). Por decisin unilateral en los casos, de los artculos 7o, del Decreto-Ley 2351de 1965 y 6 de esta ley.

16 17

Cdigo sustantivo de trabajo, pg. 28 Cdigo sustantivo de trabajo, pg. 28

43

Circular basica juridica: A travs de la Circular Externa 007 del 21 de octubre de 2008, la Superintendencia adopta la nueva Circular Bsica Jurdica que rige a las organizaciones solidarias, (Cooperativa de ahorro y credito) Circular basica contable y financiera: A travs de la Circular Externa 004 del 28 de agosto de 2008, la Superintendencia adopta la nueva Circular Bsica Contable y Financiera que rige a las organizaciones solidarias Ley 45 de 1990 ARTICULO 1o. INVERSION EN SOCIEDADES DE SERVICIOS FINANCIEROS. Los bancos, las corporaciones financieras y las compaas de financiamiento comercial podrn participar en el capital de sociedades fiduciarias, de arrendamiento financiero o leasing, comisionistas de bolsa, almacenes generales de depsito y sociedades administradoras de fondos de pensiones y cesantas, siempre que se observen los siguientes requisitos:

a) Las entidades de servicios debern organizarse con arreglo a las normas de los establecimientos bancarios, tener objeto exclusivo y revestir la forma de sociedad annima; tambin podrn constituirse bajo la forma de cooperativas cuando se trate de una filial de servicios financieros constituida por bancos, corporaciones Financieras o compaas de financiamiento comercial, de naturaleza cooperativa;

b) La totalidad de las inversiones en sociedades filiales y dems inversiones de capital autorizadas, diferentes de aqullas que efecten los establecimientos en cumplimiento de disposiciones legales, no podr exceder en todo caso del cien por ciento (100%) de la suma del capital y reservas patrimoniales del respectivo banco, corporacin o compaa de financiamiento comercial, excluidos los activos fijos sin valorizaciones, y

44

c) La participacin en el capital, no podr ser inferior al cincuenta y uno por ciento (51 %) de las acciones suscritas, ya sea directamente o con el concurso de otras sociedades vinculadas a la matriz, salvo que se trate de aquellas que se organicen como almacenes generales del depsito, en cuyo caso tal participacin puede ser inferior. 18

18

http://www.dinero.com/wf_ImprimirArticulo.aspx?IdRef=15111&IdTab=1

45

5. METODOLOGIA 5.1 Tipo de estudio

5.1.1 Descriptivo

El fin de la investigacin descriptiva es, describir las caractersticas del proceso de reclutamiento, seleccin e induccin de personal de la Cooperativa financiera Berln INVERCOOB con el fin de identificar las necesidades para el mejoramiento de cada uno de estos procesos.

Mediante el estudio descriptivo se acude a tcnicas especficas para la recoleccin de esta informacin como la entrevista y el anlisis de la encuesta.

5.2 Metodo de investigacin

5.2.1 Deductivo

El presente trabajo hace uso del mtodo deductivo porque identifica y seala cmo la Cooperativa financiera Berln INVERCOOB tiene momentos

problemticos dentro de sus procesos en la administracin de Recurso Humano logrando de esta manera dentro de esta investigacin, proponer mejoras a dichos proceso, para el desarrollo y crecimiento de la empresa y para un mejor bienestar y crecimiento de sus empleados.

46

5.3 Fuentes y tecnicas para la recoleccin de la informacion

Para la elaboracin de este trabajo de investigacin nos basamos en la siguiente informacin.

5.3.1 Fuentes Primarias

Para elabora este trabajo nos soportaremos en las diferentes entrevistas que se realizaran al Gerente, Subgerente y empleados de la Cooperativa.

5.3.2 Fuentes Secundarias

Una de nuestras herramientas mas tiles para el desarrollo de este trabajo fueron libros sobre temas de gestin de talento humano, documentos de la entidad, tesis de gestin de talento humano, todas las teoras administrativas referentes a la gestin humana. Que se refieren a nuestra determinada investigacin, para eso se visito la biblioteca de la Institucin Universitaria Antonio Jos Camacho y la biblioteca Luis Angel Arango , tambin se cuenta con el apoyo virtual de la pgina www.e-libro.com, se tendr en cuenta la informacin recogida por las entrevistas.

5.3.3 Tratamiento de la informacion

Se analizara la informacion y se tratara con los formatos de las entrevistas realizados, y por medio de un sistema de analisis descriptivo con la informacion recolectada se analizara la informacin.

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6. ELABORACION DE DIAGNOSTICO

Para la elaboracion del diagnostico se tienen en cuenta los aspectos que debe contener los procesos de gestion humana en cuanto a:

6.0.1 Proceso de reclutamiento:

Requisicin de colaboradores Determinacin del perfil ocupacional Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.

6.0.2 Proceso de seleccin:

solicitud de empleo o curriculum vitae Estudio de las solicitudes de empleo y revisin de documentacin Presentada por los aspirantes. Entrevista inicial Las pruebas Investigacin de antecedentes Seleccin preliminar Examen medico Entrevista final Contratacin

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6.0.3 Proceso de induccin: Historia de la empresa y sus polticas generales. Disciplina al interior. Descripcin de los productos y servicios de la compaa. Organizacin de la empresa. Polticas y prcticas de personal. Normas y medidas de seguridad. Comunicacin al interior Remuneraciones

49

6.1 Diagnostico situacional de la Cooperativa Invercoob 6.1.1 Resea historica Finalizaba el mes de Agosto de 1963, y luego de recibir sus ttulos como expertos en Cooperativismo conferidos por la Universidad Obrera de

Cali, los seores DANILO SANDOVAL y HERNAN COBO RENTERIA, se trasladaron al Barrio Berln para establecer conversaciones con el seor ANGELINO MAYOR, presidente en aquella poca de la Junta de Accin Comunal de dicho barrio y quien tena proyectada la fundacin de una

Cooperativa de Consumo, para lo cual Contaba con 13 personas inscritas, que aportaran $ 500 cada una, en esta primera etapa se acord cambiar la idea de que no fuera de Consumo, sino de Ahorro y Crdito, ya que se contaba con ms experiencia y conocimientos en esta lnea, adems la Cooperativa de Ahorro y Crdito se podra convertir con ms facilidad en una de consumo. Se determino nombrar un comit organizador, el cual quedo integrado por Orlinda Castro de Fuenmayor como Presidente, Jess Castro como Tesorero y Andrs Ramrez como Fiscal. El citado Comit junto con los dos expertos comenzaron a impartir la educacin cooperativa y el da 25 de enero de 1964 en la Caseta comunal del Barrio Berln, situada en la carrera 3N con calle 32 esquina, se llevo a cabo la fundacin de la Cooperativa, con 23 asociados y un Capital de $ 1.050. En desarrollo de esa misma Asamblea de Constitucin , la naciente Entidad, se asocio a la Unin Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crdito UCONAL. SOCIOS Marzo FUNDADORES : La de 1964, Personera Jurdica No. 0097 llego el 13 de de la Superintendencia Nacional de

procedente

Cooperativas. Los socios fundadores fueron los siguientes: Francisco Lpez, Julio Cesar Rivera, Orlinda Castro de Fuenmayor, Andrs Ramrez, Jaime Cruz, James Marn, Abel Castro, Jess Mont alegre, Hernn Cobo R., Camila de Gmez, Horacio Guzmn, Alicia Martnez, Nelly Rodrguez, Gerardo Aguirre, Rosario Borrero, Julio Palacios, Vctor Gmez, 50 Angelino Mayor, Luis Tafr,

Francisco Castao, Jess Seplveda, Paulina Crdenas, Nelson Piedrahita. Durante el tiempo que permaneci en el Barrio Berln fue muy lento el desarrollo hasta el ao 1971, cuando se dio el traslado hacia un local de la calle 33 con carrera 1, por esta poca se dispona de un Capital de $ 280.857 , Prestamos por $329.295 y 141 Asociados.

6.1.2 Misin Somos una Cooperativa que contribuye a mejorar el nivel de vida de sus asociados a travs de servicios oportunos y personalizados en las reas Financiera, de la Salud, Recreacin y Capacitacin, orientado hacia los diferentes Sectores Sociales.

Para lograrlo buscamos las mejores oportunidades de inversin que nos aseguren buena rentabilidad, crecimiento sostenido y la confianza de nuestros asociados. Contamos para ello, con un grupo humano, altamente motivado y consciente de su deber, consolidando as el Cooperativismo como medio de Superacin Colectiva.

6.1.3 Visin Ser la Cooperativa Social lder del Sur Occidente Colombiano en brindar

Bienestar

y Econmico

a sus Asociados y

su grupo familiar,

fomentando el hbito del Ahorro.

51

6.1.4 Organigrama

Figura 2: Organigrama Invercoob

ORGANIGRAMA INVERCOOB
Cooperativa De Ahorro y Credito Berln
ASAMBLEA GENERAL

JUNTA DE VIGILANCIA

REVISORIA FISCAL

CONSEJO DE ADMINISTRACION COMIT FINANCIERO COMIT CRED Y CART. COMIT EVALUAD DE CART. GERENCIA COMIT DE GERENCIA SECRETARIA DE GERENCIA SUBGERENCIA AUDITORIA INTERNA AUXILIAR COMIT ADMINISTRATIVO COMIT DE EDUCACION COMIT DE ASUN RIESGO LIQ

CONTABILIDAD

TESORERIA

CARTERA

SISTEMAS

PROM. Y DESAR

AGENCIA

SERV.ADMIN

CONTADOR AUXILIAR 1

TESORERO AUX.DEP Y AF. CAJERO 1 CAJERO 2

COORD. DE CYC
JEFE DE CARTERA

COORD.SIST. AUXILIAR1

SECRETARIA PROMOTOR AUXILIAR 1

DIRECTOR SEC-TESOR AUXILIAR 1 AUXILIAR 2 AUXILIAR 3 CAJERO

MENSAJERO CONSERJE VIGILANTE

AUXILIAR 2

AUXILIAR 1 AUXILIAR 2 AUXILIAR 3

CONSERJE VIGILANCIA

52

6.2 Diagnostico de los procesos La cooperativa de ahorro y crdito Invercoob es una cooperativa que lleva en el mercado hace aproximadamente 48 aos en donde se logra apreciar que a pesar que la cooperativa en este momento est en un punto de crecimiento y por consecuencia se ve en la necesidad de implementar un proceso de reclutamiento, seleccin e induccin de una forma adecuada debido a que actualmente no cuentan con un departamento de gestin humana y la persona que elabora el proceso de seleccin de personal, no tiene un proceso de requisicin de colaboradores debido a que no le han dado la importancia necesaria al mismo por parte de la administracin. La Cooperativa determina el perfil ocupacional de sus vacantes con persona que tengan perfiles con estudios con tcnicos, tecnlogos y universitarios que estn en curso de la carrera, no manejan como tal y gracias al crecimiento ello ya creen que es necesario que la Cooperativa implemente un departamento de recursos humanos. Uno de los mtodos que manejan para comunicacin como practicas de reclutamiento, con clasificado en pginas institucionales como Fesovalle e instituciones educativas, tambin manejan reclutamiento por recomendacin por socios de la misma Cooperativa, en la Cooperativa no hay un programa de desarrollo de personal pero el personal conoce las oportunidades que le ofrece la cooperativa. La cooperativa maneja un sistema de reclutamiento externo pero ellos no dejan por un lado la posible postulacin de empleados que ya estn vinculados con la cooperativa, Lo que sucede es que siempre se reclutan cajeros para que los que ya estn a dentro surjan al interior de la cooperativa. La Cooperativa al momento de la seleccin tiene en cuenta el curriculum vitae pero aparentemente no lo aplican solo se basan en la hoja de vida ofrecida por el 53

aspirante, en la Cooperativa la nica persona en cargada de de efectuar el proceso de anlisis y entrevistas del aspirante es el subgerente en cual asegura tener capacitaciones en el rea se seleccin de personal y rene una experiencia pero realmente no es la persona ms indicada de desempear la actual funcin, posteriormente de las preseleccin del aspirante quien da el aval y el visto bueno es el Gerente general. La cooperativa al momento de confirman los antecedentes del aspirante se apoyan en pginas web, tales como la DIAN, FISCALIA, GOBERNACION DEL VALLE, y en cuanto a la parte de de exmenes mdicos cumple con este requerimiento. En cuanto a los pasos requeridos para la pre-seleccin no cuentan con un paso a paso ya establecido, la solicitud de documentacin para ellos es la necesaria ya que se piden casta de recomendacin, exmenes mdicos, hija de vida, pasado judicial, cartas laborales. Al momento que la persona ingresa en la cooperativa al cooperativa hace nfasis en los servicios que ofrecen y su historia suministrndole los estatutos de la Cooperativa, y diferentes reglamento, de tica y conducto, de solidaridad, funerario, y de crdito. La disciplina normalmente est a cargo del los directores de oficina y del subgerente, y realmente no hay un reglamento disciplinario, lo nico que se considera como reglamento disciplinario es el cdigo de tica y conducta. La medidas de seguridad no son muy tomadas en cuenta ya que no las creen necesarias en el momento, su nico medio de comunicacin efectivo es el telfono y los memorados, la polticas de salario se enfatizan al momento de la entrevista y contratacin para ello eso es primordial antes de cualquier otro proceso. La Cooperativa no maneja un proceso de capacitacin se efectan procesos de capacitacin pero muy espordicamente. 54

6.3 Analisis del diagnostico

De acuerdo a la informacion obtenida en la entrevista realizada, se realiza el analisis de la situacion actual, las causas y las posibles soluciones.

Cuadro 4: Proceso de Reclutamiento Situacin Actual - Problema No se tiene La alta direccin La solicitud se Definir por parmetros realizar y no solicitud requisicin colaboradores se usan La comunicacin Contar ya se con para la de de Causa Sntomas Posible Solucin

Implementado un no lo considera realiza Sistema proceso requisicin colaboradores No se emplea la No comunicacin abierta para o importante por el necesidad de tamao reducido inmediata de de la Agencia. planificada

clasificados

entrega diferentes fuentes manejen

la que se tiene en internamente y no que de cuenta recomendados de asociados. se socializa.

requisicin personal.

base de datos de aspirantes empleos. a

55

Cuadro 5: Proceso de Seleccin. Situacin Actual - Problema No se tiene en Solo se toma en Al cuenta tener en Tomar como Causa Sntomas Posible Solucin

el cuenta la hoja de cuenta la hoja de documento vida aspirante. del vida no se importante e

curriculum Vitae.

conocern datos indispensable en importantes seleccionado del el proceso el

curriculum vitae. procesos seleccin

No cuentan con Se un paso a paso establecido ya para

tiene La seleccin debe Definir la calificarse apoyndose de

establecido documentacin la pre- ms

en incluyendo

importante pruebas y no en pruebas documentacin. calificables determinar continuidad. para su

seleccin.

para la seleccin.

Cuadro 6: Proceso de Induccin. Situacin Actual - Problema La cooperativa no La alta direccin Las personas no Implementar tiene la no considera tienen claridad dentro del de la de Causa Sntomas Posible Solucin

informacin clara necesario

sobre las polticas proceso induccin socializacin las polticas.

para socializar las implementar una de seguridad. polticas seguridad de poltica seguridad de

56

6.4 Procesos en las entidades del sector 6.4.1 Componentes bsicos del reclutamiento en la Cooperativa. 19 Consiste en un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la cooperativa. Para lograr un servicio optimo a los asociados, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin que la cooperatva requeire en un momento dado. El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: Investigacin interna sobre las necesidades Investigacin externa del mercado Mtodos de reclutamiento por aplicar

6.4.2 Cuando es necesario incorporar un funcionario

6.4.2.1 La vacante

La vacante se producir cuando el puesto que se encuentra desocupado, lo que constituye el inicio del proceso de reclutamiento en la cooperativa.

6.4.2.2 La requisicin de personal

Se iniciar el proceso cuando se recibe la necesidad del personal por el rea y se Verificar que realmente es necesario el cargo en la Cooperativa.

19

Informacin Coprocenva 2011

57

6.4.2.3 La determinacin del perfil del puesto

Se determinarn las especificaciones de acuerdo a los requerimientos del Jefe de rea solicitante. La especificacin del puesto describir qu tipo de demandas se harn al trabajador y las habilidades que debe poseer la persona que desempear El puesto en la Cooperativa.

6.4.2.4 Parmetros a analizar

Teniendo en cuenta el proceso que se lleva a cabo en el sistema de la cooperativa se contemplan los siguientes parmetros:

Planeacin de los recursos Humanos Recepcin de las solicitudes especficas de personal Identificar las vacantes requeridas Obtener informacin del anlisis del puesto Confrontar las indicaciones de la gerencia Verificar los requerimientos del puesto Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin

6.4.2.5 Pasos para la vinculacion de candidatos externos en la Cooperativa De acuerdo al procesos de reclutamiento y seleccin de la coopertiva se efectuan los siguientes pasos:

58

Cuadro 7:Pasos para la vinculacion de candidatos: Decisin de contratar Descripcin realista del puesto Entrevista con el jefe inmediato Examen mdico Verificacin de datos y referencias Entrevista de seleccin Pruebas de idoneidad Recepcin preliminar de solicitudes
Fuente: Coprocenva

Paso 8 Paso 7 Paso 6 Paso 5 Paso 4 Paso 3 Paso 2 Paso 1

6.5 Bases teoricas del proceso de reclutamiento en entidades financieras De acurdo a la informacin de Bancoro (Venezuela) 20, existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios pasos. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. En este sentido, siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo puesto. Adems de que se recomienda que los gerentes de rea entreguen al departamento de Recursos Humanos una requisicin de personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se est solicitando. El siguiente cuadro muestra el proceso de reclutamiento:

20

Bancoro Banco de Venezuela, (24 Febrero del 2001), tomado de www.monografias.com.

59

6.5.1 Proceso de Reclutamiento: Figura 3: Proceso de reclutamiento

Fuente: Bancoro

6.5.2 Principios que rigen los procesos de seleccin de personal en la entidad financiera.

Para los Procesos de Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e Induccin del personal en la Entidad Financiera, se sustenta en los principios bsicos de la Administracin de Personal, los cuales de acuerdo con Werther William B., (2000), a partir del anlisis de la situacin problemtica existente, una vez consultada la bibliografia y del anlisis epistemolgico y metodolgico del problema, se determin la necesidad de formulacin de un sistema de principios que sirva de base y orientacin terico-metodolgica en el desarrollo de los procesos de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin de nuevo personal a una empresa y/o institucin. La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se encuentran las tcnicas ms sencillas y econmicas; al final se hallan las tcnicas ms complejas y costosas. 60

6.5.3 Proceso de Seleccin Figura 4: Proceso de seleccin

Fuente: Bancoro

6.5.4 Alcances de la induccin Uno aspectos de los mas

importantes en el proceso induccin en de consiste el el

determinar que

alcance

mismo debe tener dentro de la este

organizacin, puede

involucrar

cuatro tipos de cambios en el comportamiento:

Transmisin

de

informaciones:

Distribuir

informaciones

entre

los

entrenadores como un cuerpo de conocimiento. Las informaciones son genricas, referentes al trabajo. Ejemplo: En un programa de entrenamiento de vendedores se incluyen la transmisin de informaciones acerca de la empresa, de los productos, de los clientes, del mercado, entre otras.

Desarrollo de habilidades: Se trata de un entrenamiento a menudo orientado de manera directa a las tareas de operaciones que van a ejecutarse, como por ejemplo: como tratar al cliente, como comportarse, como conducir el proceso de ventas, argumentar y afrontar las negativas del cliente. 61

Desarrollo o modificacin de actitudes: Por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores; aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y supervisin, en cuanto a los sentimientos y relaciones con las dems personas.

Desarrollo de conceptos: Esta conducido para elevar el nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas y filosofas, como por ejemplo: relacionado con la filosofa de la empresa y la tica profesional.

6.5.5 Objetivos de la induccin Los principales objetivos son:

Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas particulares de la organizacin.

Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no solo en sus cargos actuales, sino tambin para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

Cambiar la actitud de la persona, con varias finalidades, entre las cuales estn crear un clima mas satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin y hacerlos mas receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencias.

Como se pone en evidencia, el reclutamiento, seleccin, contratacin y posterior induccin de personal a la Entidad Financiera, no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la bsqueda de candidatos, as mismo se le debe dar la misma importancia a la eleccin de la fuente de reclutamiento ms adecuada para la empresa (ya se interna o externa) en ambos casos se debe valorar que es lo que realmente le conviene a la organizacin, ya que de esto depende el xito de una buena seleccin y la contratacin del candidato adecuado, es decir que cumpla el perfil deseado.

62

6.6 Seleccin, induccin, evaluacin de competencias y medicin de ambiente laboral, de una cooperativa de energa y servicios integrales. 21 El proceso de Seleccin de Personal tiene como objetivo identificar, medir y evaluar el potencia intelectual, tcnico y comportamentales del aspirante con referencia a los requisitos del cargo, a fin de determinar las posibilidades de ajuste de la persona al cargo, mediante la aplicacin de instrumentos validos y confiables que brinden informacin suficiente y objetiva para facilitar la toma de decisiones que se ajusten a las necesidades de la cooperativa y a la satisfaccin de las necesidades individuales. 6.6.1 Descripcin de actividades. 6.6.1.1 Reclutamiento Cuando se detecta la necesidad de una persona para ocupar un cargo, se tendr en cuenta los requisitos del cliente, las especificaciones del contrato cuando sea le caso o el perfil del cargo establecido en el Manual de Funciones de la Cooperativa. Se seleccionan los candidatos del archivo de hojas de vida recomendadas o del personal presentado por asociados dela Cooperativa. Se analiza la hoja de vida, en caso de cumplir con las especificaciones del cargo, se verifica en la base de datos de Condensa, si no se reporta novedad, se llama a entrevista: El personal administrativo y de ingeniera presentan entrevista con el superior del rea en que se desempeara el candidato del puesto, lo entrevistar y chequear su experiencia, conocimiento y aptitud para las labores que va a desempear. Para el personal de terreno, el Ingeniero Coordinador hace entrevista a los que considere aptos y con experiencia en el tipo de actividad a realizar. Estos datos quedan registrados en el formato Entrevista Tcnica.

21

Informacin coopser , energa y servicios integrales 2010

63

6.6.1.2 Seleccin Cuando el candidato pasa la entrevista tcnica, ser enviado a entrevista con la Psicloga donde se aplican las pruebas y exmenes psicolaborales y psicolgicos a que se sometan los postulantes, segn las definiciones previas del cargo. Las pruebas psicomtricas son medidas objetivas y estandarizadas que evalan el comportamiento a travs de la aplicacin de instrumentos, con el fin de verificar las habilidades, motivaciones, rasgos de personalidad y aspectos

comportamentales del aspirante. A continuacin se presenta el listado de pruebas que se aplican para cada nivel de cargo:

64

Cuadro 8: Descripcin del proceso de seleccin

Fuente: Coopser

6.6.1.3 Induccion

Antes de iniciar labores, el asociado recibe induccion e informacion sobre como funciona la Coopertaviva, como es la estructura organizacional, forma de pago, deberes y derechos como asiciado, funcionamiento y resposabilidades frente a los sistemas de gestion. Una vez el asociado entiende la organizacin, el Ingeniero SGI-rea S&SO realiza la induccion con enfasis en analisis de riesgos de acuerdo

65

al cargo a desempear. Esta induccion se hace de acuerdo al Programa de Induccion PROGHUMA-01. Una vez relizada la induccion, se le entrega la documentacin que le compete, se le ubica en su sitio de trabajo o en que oficina y ante quien debe presentarse a laborar, se realiza la entrega formal del cargo as como de la dotacion, los elementos de trabajo y los elementos de proteccion personal en el caso de laborar en terreno. Durante los primeros meses, el personal esta bajo observacin para evaluar su desenmpeo y decidir si continua o no en el cargo.

6.7 Tecnicas de reclutamiento seleccin e induccion de una empresa de servicios. 22

6.7.1 Practicas de Reclutamiento Generalmente muchas de las organizaciones involucradas en los proyectos tienen polticas, donde aplican una gua para el reclutamiento de personal. En este caso es importante tomar esta gua para la seleccin del personal.

Antes de la seleccin del personal, hay una etapa de reclutamiento, cuyo fin es disponer del mayor nmero posible de candidatos interesados en el puesto que se pretende cubrir. Es todo el conjunto de actividades cuya finalidad es proveer suficientes candidatos potencialmente vlidos, de entre los cuales elegir aquellos considerados inicialmente mas adecuados, para iniciar la seleccin propiamente dicha.

De su correcta realizacin depender el xito o no de la seleccin, puesto que si se recluta a candidatos no capacitados, la seleccin no ser satisfactoria. Adems, a mayor nmero de candidatos reclutados potencialmente cualificados para desempear un puesto, mayores garantas de encontrar al candidato(s) idneo(s).

22

Tomado de Proyecto de seleccin del personal utilizados en la Empresa Nacional.

66

Habiendo definido previamente la necesidad de contratar a una persona para cubrir un determinado puesto, y una vez elaborado el perfil profesiogrfico del ocupante, se plantea la siguiente cuestin: Disponemos en nuestra empresa de la persona adecuada, o tenemos que buscarla fuera? Si la respuesta a esta pregunta es afirmativa, deberemos realizar un reclutamiento interno, si por el contrario es negativa recurriremos al reclutamiento externo.

6.7.2 Las principales fuentes de reclutamiento interno Propia bolsa de candidaturas, que se va originando por acumulacin de las solicitudes o curriculums recibidos en la empresa de forma espontnea. La bolsa de personas reservas. Que estar constituida por aquellas personas que despus de haber pasado previamente un proceso de seleccin y habindose incorporado a la empresa, la abandonaron al ser su contratacin temporal. Los candidatos seleccionados sin plaza. Son aquellas personas que en su momento participaron en un proceso de seleccin de personal y fueron considerados candidatos adecuados al puesto pero no se llegaron a contratar al no precisarse cubrir tantas plazas como candidatos vlidos haban.

6.7.3 Las principales fuentes de reclutamiento externo Servicio Valenciano de Empleo. Institutos de Bachillerato. Institutos de Formacin Profesional. Escuelas Oficiales. Escuelas Universitarias. Facultades Universitarias. Colegios Profesionales. 67

 Asociaciones o Fundaciones Universidad Empresa. Escuelas Privadas de estudios de postgrado. Academias especializadas.

6.7.4 El aspecto tico en el proceso de seleccin Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto

6.7.5 Propuesta de mejora para procesos de reclutamiento, seleccin e induccion para la empresa de servicios.

En esta parte del trabajo se plantea las acciones de mejora con las cuales se contribuye al mejoramiento de los procesos de reclutamiento seleccione induccion de la empresa, el plan comntempla la identificacion de los problemas, las acciones de mejora como los responsables el tiempo y el costo. 6.7.6 Tcnicas y herramientas para el proceso de seleccin del personal. Las tres tcnicas que menciona el PMI son: Negociacin, la seleccin preliminar y el procuramiento o adquisicin.

68

A. Negociacin. La negociacin juega un papel muy importante en la seleccin del personal. El equipo director debe de negociar con muchas partes dentro del proyecto para hacer coincidir el personal que se va a contratar con los requerimientos necesarios que establece el proyecto.

B. Seleccin preliminar. Este tcnica se aplica principalmente en proyectos donde los requerimientos que se piden hacen una seleccin competitiva. Por lo que la preseleccin evita una contratacin precipitada y sin fundamentos. C. Procuramiento. El procuramiento o adquisicin es la etapa que prosigue a una preseleccin. Esta tcnica se aplica en el momento en que hay seguridad del equipo o personal que se va a seleccionar.

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

69

7. PROPUESTA DE MEJORA PARA PROCESOS DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN E INDUCCION PARA LA COOPERATIVA INVERCOOB.

7.1 Proceso de requisicion de colaboradores.

Es importante que la Cooperativa tenga en cuenta los siguientes pasos en el momento de disear o desarrollar un proceso de requisicion de colaboradores. Anlisis y descripcin del puesto de trabajo a cubrir. Elaboracin del perfil profesiogrfico o profesiograma. Reclutamiento. Preseleccin. Entrevistas preliminares. Pruebas. Entrevista a profundidad. Redaccin de informes de candidatos finalistas. Entrevista con personal directivo de la empresa. Contratacin. Plan de Acogida. Integracin a la empresa. Socializacin.

7.2 Comunicacin abierta para requerir vacantes.

En el momento de analizar los claisificado emitidos recibidos por los aspirantes es importante que la cooperativa tenga en cuenta: La experiencia en el sector financiero. Intereses del personal por aportar a la Cooperativa. Habilidad para trabajar en equipo. Disponibilidad de tiempo.

70

7.3 Paso a paso para la seleccin de personal

Cuadro 9: Paso a paso para la seleccin de personal FASES Analisis y audutoria) Concurso Interno Concurso externo Reclutamiento (recepcion de hojas de vida) Aplicacin de pruebas. Entrevista psico-laboral. Chequeo de referencias. Entrevista con el Subgerente y aplicacin de pruebas de conocimiento tecnico. Asignacion de puntajes de acuerdo a la entrevista y resultado de pruebas. Seleccin del candidato. Ingreso o contratacion. 5 Dias 10 Dias descripcion del cargo. (Subgerencia y TIEMPO 3 Dias

3 Dias

3 Dias 1 Da 5 Dias

Fuente: Manual de Normas y Procediminetos direccion de recurso humano (Universidad Simon Bolivar. Barranquilla-Colombia)

71

7.4 Diagrama de flujo Figura 5: Diagrama de flujo.

Descripcin del cargo
S s u p u e s t o

Necesidad de mano obra Divulgacin Recepcin de candidatos Seleccin inicial

Demanda de personal Tcnicas de reclutamiento

Descripcin del personal

Recepcin

No cumple
especificaciones

Verificacin de las Cualidades de candidatos Comparar calidades Del candidato con el Perfil del candidato

Entrevista inicial

No cumple
Aplicacin de pruebas Resultados desfavorables Entrevista final Comparacin del Candidato con dems Aspirantes y con Perfil requerido

R E C L U T A M I E N T O

Resultados desfavorables

Seleccin final por jefe de personal

Recomendacin de Candidatos ante Jefe De Personal S E L E C C I O N

Decisin negativa Solicitud de documentos del candidato Informacin negativa Examen mdico No apto Verificacin Adecuada de la Biofisiolgica al Cargo requerido Investigacin de Antecedentes de Los candidatos

Rechazo Fuente: Proyecto Inproarroz

Admisin

72

7.5 Plan de Mejoramiento Proceso de reclutamiento: Cuadro 10: Plan de mejoramiento PLAN DE MEJORAMIENTO PROCESO DE RECLUTAMIENTO PROBLEMA ACCION DE MEJORA No cuenta con un proceso de requisicin de colaboradores. Disear un proceso el cual le permita a la cooperativa obtener mejores resultados en el proceso de requisicion de colaboradores No manejan Es importante Subgerencia De inmediato $ 159.300 Subgerencia RESPONSABLE TIEMPO DE EJECUCION De inmediato N/A COSTO

comunicaciones que la abiertas para la requisicin de personal. cooperativa emplee medios de requisicion por clasificados ya que esto permitira tener un campo de accion mas amplio

73

No se tiene en cuenta el

Es importante que la

Sbgerencia

De inmediato

N/A

curriculum Vitae cooperativa tenga en cuenta el curriculum vitae ya que este, deacuerdo a lo que contiene, ayuda a tener un perfil general de lo que se busca. No cuentan con un procedimiento establecido para la preseleccin del personal. Se recomienda disear un paso a paso, el cual permita a la Cooperativa manejar un proceso de preseleccion mas exacto. Gerencia De inmediato N/A

74

No cuenta con la informacin clara para socializar las polticas de seguridad.

Es importante que la cooperativa disee una politica de seguridad la cual ayude a las persona que ingresan como nuevas y a las antiguas a llevar y a manejar un protocolo de seguridad al interior de la oficina

Subgerencia

De inmediato

N/A

Cuadro 11: Costeo Costeo de clasificado para requerir el cargo Objeto Clasificado de Vacante Costo por palabra Tiempo Costo total $ 900,00 3 Das $ 159.300

Para colocar un clasificado en prensa se debe tener en cuenta el costo por palabra que cobra la entidad, un valor promedio es de $900, teniendo en cuenta que para efectuar un excelente requerimineto de vacantes se debe plasmar el clasificado minimo por tres dias.

75

7.6 Observaciones al plan de mejoramiento.

La accion de mejoramiento es la medida que propone adoptar este proyecto con el fin de eliminar la causa o causas que originan las deficiencias o riesgos identificados. Es conveinente la inclusin de acciones correctivas y/o preventivas, de tal manera, que permitan la solucion definitiva de las situaciones detectadas.

Las acciones de mejoramiento y sus respectivas actividades son mejoras que la administracion introduce a los procesos o actividades de la organizacin para garantizar que lo planteado en el hallazgo no vuelva a suceder. En la formulacion de estas mejoras no se les debe confundir con el proceso mismo.

El Plan de Mejoramiento sirve para mejorar aquellas actitudes o conductas laborales que inciden en el desempeo laboral, supera las brechas presentadas entre el desempeo real y el desempeo que se espera del funcionario de la Cooperativa, mejora el rea o proceso al cual pertenece, se logra mayor productividad de las actividades y/o tareas bajo su responsabilidad El gerente y subgerente son los responsables de concretar el Plan de Mejoramiento y hacerle seguimiento.

76

8. CONCLUSIONES

1- Al realizar un diagnostico de los procesos de reclutamiento, seleccin e induccion que la Cooperativa maneja actualmente, se concluye que carecen de procesos adecuados establecidos para desarrollar un proceso apropiado de requisicion de colaboradores.

2- Se concluye que la Cooperativa no tiene conocimientos claros con respecto a los procesos que se debe llevar para la requisicion de personal, debido a que de acuerdo a la entrevista efectuada a la alta gerencia no considera necesario la implementacion y el control continuo del proceso de reclutamiento, seleccin e induccion, sin tener en cuenta que el mercado exije personal capacitado para desempear funciones de forma acertada logrando a as que el empleado cumpla los objetivos y parametros de su puesto de trabajo.

3- Se concluye que la Cooperativa para continuar con su proceso de crecimiento es importante que tome medidas y se acoja a planes de mejora para que su proceso de reclutamiento, seleccin e induccion de personal sea mas efectivo y sus resultados sean mas satisfactorios demostrados en la calidad humana y en el sevicio al cliente que la Cooperativa pueda brindar a sus asociados.

77

9. RECOMENDACIONES

1- Se recomienda desarrollar un proceso de reclutamiento, seleccin e induccion adecuado el cual le permita a la Cooperativa administrar de

forma eficiente el ingreso de personal calificado a la Cooperativa el cual brinde la tranquilidad a sus asociados y cuerpo adminitrativo del buen servicio que se prestara.

2- Es importante que la Cooperativa cuente con el apoyo de personal capacitado y experimentado en el rea de Gestion Humana el cual brinde un soporte inmutable en el proceso de reclutamineto, seleccin e induccion.

3- Para la Cooperativa es trascendental identificar sus falencias en algunos procesos, los cuales, hace falta implemetar accion de mejora, por consecuencia se recomienda hacer efectivo las acciones y correctivos propuestos, el cual permita que su proceso mejore de una forma eficiente y eficaz garantizando as un servicio optimo a sus asociados contando con un personal capacitado y calificado.

78

BIBLIOGRAFIA.

BYARS, Lloyd L y RUE, Leslie W, Gestin de Recursos Humanos. 4 ed. Espaa, Mc Graw-Hill Interamericana S.A., 1997. 574 p.

Chiavenato, Idalberto. Gestin Del Talento Humano. 1 ed. Mxico, D.F; Mc GrawHill, 2002. 556 p.

Chiavenato, Idalberto. Administracin De Recursos Humanos. 5 ed. Mxico, D.F; Mc Graw-Hill, 2007.

Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General Administrativa. 3 ed. Mxico, D.F; Mc Graw-Hill, 2005.

GOMEZ MEJIA, Luis R; BALKIN, David B y CARDY, Robert L; Gestin de Recursos Humanos. 1 ed. Espaa, Prentice Hall, 1997. 619 p.

79

ANEXO A MODELO DE ENTREVISTA

Proceso de reclutamiento: Requisicin de colaboradores Existe actualmente un proceso de requisicin de colaboradores (si) (no) porque? Determinacin del perfil ocupacional Bajo que parmetros se determina el perfil ocupacional, y porque? Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Tienen en cuenta los reclutadores el entorno en que deben moverse? Planes de recursos humanos. Existe un plan por parte de recursos humanos que suministre a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado? Prcticas de reclutamiento. De que manera emplea la organizacin la comunicacin como practica de reclutamiento? Requerimientos del puesto. Existe un programa de desarrollo profesional donde el personal conozca la oportunidades con que cuneta la organizacin para efectuar el requerimiento del puesto? Tipos de reclutamiento Qu tipo de reclutamiento es utilizado por la Cooperativa y por qu? Fuentes de reclutamiento Utilizan usted fuentes de reclutamiento en la Cooperativa (si) (no) porque?

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Proceso de seleccin:

Solicitud de empleo o curriculum vitae Se tiene en cuenta el Curriculum Vitae al momento de verificar la solicitud de empleo?

Estudio de las solicitudes de empleo y revisin de documentacin Presentada por los aspirantes. Se cuenta con personal capacitado para efectuar el estudio y anlisis de documentacin de los aspirantes?

Entrevista inicial La entrevista inicial es un paso importante en el proceso de seleccin, se cuenta con personal experimentado y capacitado para efectuar las entrevistas?

Las pruebas Con este mtodo se evala la experiencia y capacidad que exige el cargo, se cuenta con un jefe inmediato para que lo evalu?

Investigacin de antecedentes Se cuenta con fuentes informativas confiables para verificar si el aspirante tiene asuntos pendientes con la ley?

Seleccin preliminar En este punto se selecciona cual candidato es mas apto para el puesto, seguido se direcciona con el jefe directo quien har la evaluacin tcnica, se cumple con los pasos requeridos para pre-seleccionar al candidato?

Examen medico Se exige al aspirante examen medico evitando enfermedades contagiosas o prevenir accidentes?

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Entrevista final Se cuenta con la persona adecuada para realizar la entrevista final teniendo en cuenta que es el ultimo y mas importante paso para efectuar la contratacin?

Contratacin Se cuenta con la documentacin e informacin necesaria para efectuar la contratacin?

Proceso de induccin: Historia de la empresa y sus polticas generales. Para el buen desempeo del empleado es importante que conozca lo antecedentes de la Cooperativa con el fin de que conozcan el sentido social con el cuan debe trabajar de qu manera dan a conocer al aspirante la historia y las polticas de la Cooperativa? Disciplina al interior. De qu manera se maneja un control con respecto a la disciplina al interior de la Cooperativa? Descripcin de los productos y servicios de la entidad. De que formar dan a conocer los productos y servicios que la Cooperativa ofrece para que el aspirante tenga pleno manejo de los mismos? Organizacin de la empresa. Cree que es importante que el aspirante a un cargo conozca la estructura jerrquica de la Cooperativa (si) (no) por que?

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Polticas y prcticas de personal. Crees usted que el tratamiento del personal es justo, equilibrado y logra motivar para conseguir los resultados esperados, porque?

Normas y medidas de seguridad. Las medidas de seguridad utilizadas en la Cooperativa para garantizar la integridad de los empleados est respaldad por un manual de seguridad (si) (no) por que?

Comunicacin al interior Qu tipo de canal de comunicacin utilizan al interior de la Cooperativa para que este sea efectivo y porque?

Remuneraciones Al momento de la contratacin hacen nfasis en las polticas salariales que la Cooperativa maneja, de qu manera?

Capacitacin Existe un proceso de capacitacin para los empleados nuevos, que tipo?

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