Gestion de Capital Humano

Estrategia y
Procesos de Recursos
Humanos
Sesión 1 y 2
Contexto
Empresarial
ADMINISTRACIÓN: UN
ENFOQUE BASADO EN
COMPETENCIAS
Capitulo 1—Desarrollo de las competencias

gerenciales
Desarrollo de las competencias gerenciales
Objetivos del aprendizaje
1. Explicar la importancia de las competencias

gerenciales
2. Comentar las funciones administrativas básicas y
los niveles de administración
3. Describir las competencias empleadas en el
trabajo gerencial y evaluar el nivel actual de las
mismas
Chapter 1: PowerPoint 1.1

Introducción a los conceptos: ¿Que
son competencias gerenciales?
 Competencia – una combinacion de conocimientos, habilidades,

comportamientos y actitudes que contribuyen a la efectividad
personal
 Competencias gerenciales – son el conjunto de conocimientos,

habilidades, comportamientos y actitudes que una persona debe
poseer para ser efectiva en un amplio rango de puestos y en
distintas clases de organizaciones

¿Porque son importantes las
competencias gerenciales ?
 Usted necesita usar sus puntos fuertes para ser el mejor
 Usted necesita saber sus puntos debiles
 Usted necesita desarrollar experiencia en el trabajo para
convertirse en un lider exitoso y dominar su debilidad
 Usted probablemente le guste ser desafiado con nuevas
oportunidades de aprendizaje
 Las organizaciones no quieren gastar en recursos humanos
 La desregulación de la globalización, la restructuración, y
los nuevos competidores añaden complejidad al
funcionamiento de una Empresa
Comunicación
Trabajo en Planeación y
equipo gestion
Administración
efectiva
Multicultural Acción
estratégica
Autoadministración

¿Qué es una organización?
 Grupo formal y coordinado de personas , el cual opera para alcanzar
objetivos específicos
 Estos objetivos no se pueden alcanzar en forma individual
 Una organización presenta una estructura

¿Quien es administrador?
 Es una persona que se encarga de planear,
organizar, dirigir y controlar la asignación de
recursoso humanos,, materiales, financieros y
de información con el objeto de poder
alcanzar las metas de la organizaciónon. CEO
(Chief Executive Officer
 ¿Cual es la diferencia entre los gerentes y los

empleados individuales?
 Los administradores son evaluados en que tan bien
realizan su trabajo las personas que dirigen

 Administrar es tomar las decisiones que
guiarán a la organización por las etapas de
planeación, organización, dirección y control.
 Haciendo las tareas a través de las personas

 Funcionales: Supervisan a los empleados con experiencia en un area,
tales como contabilidad, recursos humanos, ventas,
finanzas, marketing, o producción
 Centrarse en las areas técnicas de

especialización
 Utilizan sus competencias para la

comunicación, planifiación y administración,
trabajo en equipo y competencias de auto-
administración para cumplir con su trabajo
 Generales: Responsible de las operaciónes de las unidades mas complejas;
por ejemplo, una empresa o una división
 Supervisan el trabajo funcional de los gerentes

 Necesidad de adquirir competencias y
estrategias multiculturales para orientar la
organización
 Muchos otros tipos de Administradores

Funciones y Niveles de la Administración:
¿Cuales son las funciones basicas de la
Administración?
Organización
Planeación Dirección
Control

Cuales son las funciones basicas de la
Administración?: Planeación
 Determinación de los Objetivos de la organización y los
medios para llegar a ellos
 Los Gerentes planean por tres razones
1. Establecer el curso general que seguira la

Organización en el futuro
2. Identificar y comprometer recursos que la
organización necesita para lograr los objetivos
3. Decidir que tareas se deben hacer para alcanzar
esos objetivos

Cuales son las funciones basicas
de la Administración?
Administración al instante
“ Cuando uno a disfrutado del exito durante algún
tiempo, éste le llevará a un camino trillado. ¨Por
lo mismo, habrá llegado el momento de pedir a
los gerentes que piensen de otra manera y la
planeación estratégica es la única vía para lograr
que lo hagan.”
Kenneth Chenault, CEO, American Express

¿Cuales son las funciones basicas
de la administración?: Organización
 Proceso de dicidir dónde se tomarán las decisiones, quien ocupara cual

puesto y desempeñará qué tareas y quien dependerá de quien en la
empresa.
 Incluye la creación de los departamentos y las descripciones de puestos

Cuales son las funciones basicas de
la Administración?: Dirección
 Hacer que otros realicen las tareas

motivandolos para alcanzar los objetivos
de la organización
 Elemento crucial en todas las funciones

Cuales son las funciones basicas
de la Administración?: Control
 Proceso mediante el cual una persona, grupo u

Organización concientemente supervisa la
ejecución y toma medidas correctivas

Altos
Directivos
Administradores
de primer nivel
Administradores o Gerentes de nivel

medio
Administradores o Gerentes de
Primera Linea
Personal no Administrativo

¿Cuales son los niveles básicos de la
Administración?: Administradores de
Primera Linea
 Directamente responsables de la producción de bienes o servicios
 Los empleados que informan a los Administradores de Primera
Linea son los que hacen el trabajo de la organización
 Pasan poco tiempo con los altos directivos en las grandes
organizaciones
 La especialización tecnica es importante
 Confia en la planificacion y la gestion, la auto-administración, el
trabajo en equipo, comunicación y competencias para realizar el
trabajo

¿Cuales son los niveles basicos de la
Administración?: Administradores de
nivel medio
 Responsable de la fijación de objetivos que sean coherentes con los objetivos de la
alta dirección y su traslado en planes y metas específicas para que los apliquen los
administradores de primera linea
 Reponsable de coordinar las actividades de los Administradores de Pimera Linea
 Establece plazos para los productos/servicios que deben entregarse
 Necesidad de coordinar con los demas los recursos
 La habilidad de desarrollar a otros
 Confía en la comunicación, trabajo en equipo, planifiación y competencias
administrativas para alcanzar objetivos.
¿Cuales son los niveles basicos
de la administración?:
Altos Directivos
 Responsable del curso general que seguirá una organización
 Desarrollar las estrategias y los objetivos para toda la organización
 Pasan la mayor parte de su tiempo planificando y dirigiendo
 Comunicarse son los principales interesados—los accionistas, los sindicatos,
organismos gubernamentales, etc, las politicas de la compañia
 El uso de multiculturalidad y el uso de competencias estrategicas de acción
para dirigir la empresa son cruciales

Seis competencias administrativas
Centrales: Lo que se necesita para ser un
Gran Administrador
 Competencia en la Comunicación
 Competencia en la Planifiación y Gestión
 Competencia en el Trabajo en Equipo
 Competencia en la Acción Estrategica
 Competencia Multicultural
 Competencia en la Auto-administración
Competencia en la Comunicación
 Capacidad para la transferencia y el intercambio de
información que conduce a la comprension entre usted y
otros
 Comunicacion Informal
 Se utiliza para la construcción de redes sociales y
la buenas relaciones interpersonales
 Comunicación formal
 Se usa para anunciar grandes
eventos/decisiones/actividades y mantener a los individuos
al corriente
 Negociación
 Utilizada para resolver las controversias, obtener recursos y
ejercer influencia

 Decidir que tareas tienen que ser hechas, determinar la forma en que se
pueden hacer, asignar los recursos a fin de que se puedan hacer y despues
supervisar el progreso para asegurarse que sean realizadas
 La recopilación de información, análisis y resolución de los problemas de los

empleados y clientes
 Planificación y organización de los proyectos con fecha de terminación

acordados
 Administración del tiempo
 Presupuestación y Administración Financiera

 El cumplimiento de tareas a traves de pequeños grupos de personas
que son responsables colectivamente y cuyo trabajo requiere la
coordinación
 El diseño adecuado de equipos implica que las personas participen

en la fijasión de metas
 Crear un ambiente de equipo es gente comprometida con los

objetivos de los equipos
 La administración de la dinámica del equipo implica la solución de

los conflictos, compartir el exito del equipo y asignar las tareas que
utilizan los miembros de los equipos fuertes
Competencia en la Acción Estrategica
 Comprensión general de la misión y los valores de la organización y

asegurar que las acciónes de los empleados coincidan con ellos
 Entender como los departamentos o divisiones de la organización

estan interrelacionados
 Tener acciones estrategicas importantes para asegurar que la

empresa alcance el exito
“Sony debe deshacerse de los negocios que no

se adaptan a su estrategía central de fusionar
dispositivos y películas, música y software para
juegos. Esto significa la vender sus negocios de
Sony Financial Holdings, los cuales son muy
rentables.”
Howard Stringer, CEO, Sony

 Comprender, apreciar y responder a las diversas cuestiones
politicas, culturas y economicas que se presentan en distintos
países
 Conocimiento cultural y la comprensión de los hechos por lo menos

en otras culturas
 Franqueza cultural y sensibilidad a cómo otros piensan, actúen, y

Sientan
 Respetuoso a las variaciones de las etiquetas sociales
 La aceptación de las diferencias de idioma

Competencia en la Auto-Administracion
 El desarrollo de si mismo y asumir la

responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera de
él.
 Integridad y conducta etica
 Manejar al personal y la resistencia
 Equilibrio entre trabajo y vida
 Conciencia de si mismo y las actividades de

desarrollo personal
Competencia de Auto-Administración
“Mis fortalezas y debilidades no han cambiado

mucho en 51 años. Lo importante es
reconocer las cosas que no hacemos bien y
formar un equipo que proyecte lo que sabe
que necesita la empresa”
Anne Mulcahy, CEO, Xerox

¿ Cómo
Administro los
RRHH ?
Resultados
Estrategia
de la
de la
organizació
organizació
n
n
¿ Cómo
Administro los
RRHH ? Bienestar y
Balance
Planeamiento
Estratégico
Resultados
Estrategia Carrera y
Gestión de
Reclutamiento y de la
de la Selección
Talento organizació
organizació
n
n
Capacitación
Evaluación
y Desarrollo
Retribución
Procesos de Gestión Humana

¿ Cómo
Administro?
Dignidad
Diversida
Retorn
o
Valor
d
Bienestar y Planeamiento
Desarrollo Balance Estratégico Necesidad
Profesional
y Personal
Resultados
Gestión de
de la Selección
organizació
n
n
Capacitación
Evaluación
y Desarrollo
Resultados Diagnóstico
Competencia Retribución Brechas
s
Equidad
¿ Cómo
Administro? Planeamiento
de talentos
Performance
Marca
Empleador
recursos alinear
Estrategia Resultados
Ajuste
Estrategia Búsqueda de de la
de la talentos Valores
Marco Organización
organizació Reconocimiento
n monetario y no competencia
recompensar s
desarrollar
Capacitació
Incentivos
ny
desarrollo
Bienestar
Planeamiento de Gestión Humana

¿ Cómo no hacerlo?
Administrando SOLAMENTE por PROCESOS
Balance Estratégico
Resultados
Gestión de
de la Selección
organizació
n
n
Capacitación
Evaluación
y Desarrollo
Retribución

¿ Cómo hacerlo ?
Analizando  Alineando Planeando  Midiendo
Qué Cómo se
Qué ejecuto
acciona alinea con el Midiendo
en los
sobre el planeamient y cambiando
subproceso
resultad o estratégico
s
o
Competitivida
Desafíos de la Entornos y
Pensamient d global y
gestión en el prácticas
o desarrollo
siglo -XXI empresariale
estratégico humanos
s
1. Analizar:
1. HR
Analytics
2. Metrics
Analytics: correlaciones con factores de desempeño
Talent Analytics - People
Analytics
http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2013/02/17/bigdata-in-human-resources-talent-analytics-comes-of-age/#19877f304ccb (Bershin, 2013)

Analytics: Big data está en todas partes
predicciones
relaciones de éxito, de desempeño
Metrics: Gestión de indicadores de performance
Métricas de Forecasting y de medición de gestión
1. General
1. Costo Planilla y beneficios
2. Ingresos por empleado – productividad
3. Salario o Remuneración media
4. Total de horas trabajadas
5. Empleados por unidad o región o país
6. Datos demográficos
2. Capacitación y Desarrollo
1. Costos totales de capacitación y desarrollo
2. Costos de capacitación
3. Horas Promedio de capacitación nuevos
4. Horas Promedio de capacitación vigentes
Metrics: Gestión de indicadores de performance
Métricas de Forecasting y de medición de gestión
1. Contratación y rotación
1. Costos de separación
2. Tiempo promedio de reemplazo
3. Calidad de Reemplazo
4. Costo de reemplazo
5. Porcentaje de ocupabilidad interna
6. Porcentaje de retención mayor a 90
7. Tasa voluntarias e involuntarias
2. De presupuestación
1. Presupuesto de costo de personal
2. Costo por empleado
3. Ingresos por empleado
4. % de Gastos de Gestión externo - outsourcing
Metrics: Midiendo HR
«Todos los factores son

conocibles: condiciones, fuerzas,
sistemas y actores. La medición, el
benchmarking y la ciencia de las
decisiones son demostrables”»
(Jack Fit-Enz, 2011)

2. Alinear: Estrategia
2. Alinear:
• HR Activities
(Mathis & Jackson, 2005)

2. Alinear
ENTORNO INTERNACIONAL
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
Nexos Mecanismos
Bilaterales AMBIENTE NACIONAL Multilaterales
MUNDO
Estrategia y Políticas del Gobierno
Industrias
Transacciones Mundiales
CONTINENTE de Mercadeo
AMBIENTE DE LA
INDUSTRIA
Estructura y
PAÍS Dinámica
Organización:
REGIÓN/ESTADO Estrategia y
Operaciones
SECTOR
CORPORACIÓN
UNIDAD DE NEGOCIO
FUNCIÓN/PROCESO
FACTORES TECNOLOGICOS
(D´Alessio, 2015)
3. Planear la acción
Balance Estratégico
Carrera y
Gestión de Reclutamiento
Talento y Selección
Capacitación y
Evaluación
Desarrollo
Retribución
Los objetivos de largo y corto plazo
no son actividades independientes
4. Medir - Evaluación ejecución estratégica
¿ Cómo escoger las
acciones?
Qué consideraciones tomar
Value HR
Dave Ulrich
ROI
Jack Phillips (Ulrich & Bronckbank, 1997 )
acciones?
Value
HR
acciones?
Value
HR
1.Elevar la calidad de los profesionales
de HR y de los parámetros .
2. Que los gerentes de línea participen y
asuman la responsabilidad
3. Foco de los HR fuera de la compañía,
enfocarse en los inversores y los clientes
4. Alinear e integrar las inversiones en HR:
Foco en las capacidades
5.Medir el desempeño de los HR, aprender,
actualizarse y mejorar
acciones? ROI
http://roiinstitute.net/wp-content/uploads/2013/04/Binder1_Page_1.jp
g
¿ Qué se hace hoy
para generar valor?
Tendencia
s
Diversidad asociada
al ROI:
Género
País
Edad
Valor de
marca
¿ Qué se hace hoy
para generar valor?
Diversidad
asociada al ROI:
Género
País
Edad
No correlación robusta
(PWC, 2014)
¿ Qué se hace hoy
para generar valor?
Tendencia
s
(PWC, 2018
)
¿ Qué se hace hoy
para generar valor?
Tendencia
s
•Marca Empleador
Correlación
calidad empleados
•Se aprecia
mucho por los
millennials Tanto
como la
diversidad
•Atrae
¿ Qué se hace hoy
para generar valor?
Cultura
Compromiso
Aprendizaje
Desarrollo
(Deloitte University Press, 2018)

¿ Qué se hace hoy para
generar (Deloitte University Press, 2018)
valor?
generar valor? (Deloitte University Press, 2018)
generar valor?
Planeamiento
Analítica
Compromiso
(McKinsey & Company,

2012)
generar valor?
Planeamiento
Analítica
Compromiso
(McKinsey & Company,

2012)
generar valor?
Companies hiring Generation Z for
internships (Facebook, LinkedIn and VMware are already paying high school)
More millennials are taking leadership

roles (Ernst & Young 59% of their managers are already millennials and 18% are senior )
Honesty
http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2014/10/29/the-top-10-workplace-trends-for-2015/#41f13fdd654b (Schawbel , 2014)

¿Hay nuevos paradigmas
para generar valor?
Service Delivery
Model
¿Hay nuevos paradigmas
para generar valor?
Split HR
«no hay Manager
ni acciones de HR
que sirvan al CEO
estratégicamente
, solo se gestiona
internalidades»
(Ram Charan,
Para que HR consiga un
"asiento en la mesa"
debe convertirse en
generador de
valor
económico ROI
Estrategias y procesos de RRHH
Estrategias y Procesos de RRHH
Logro de una comprensión profunda,

del rol del empresario y el mando,
en relación con el inteligente
manejo del Capital Humano
• Tema
• Gestión de
Personas
Sesión 3 y 4
•Enfoque del Capital
Competir
“Para mi imaginación es mucho más satisfactorio ver especies
bien adaptadas no como especialmente dotadas o como instintos
creados, sino como pequeñas consecuencias de una ley general
que conduce al progreso de todos los seres orgánicos – es decir,
multiplicarse, variar, dejar que vivan los más fuertes y mueran los
más débiles”
Charles Darwin,
El origen de las especies,
1859
Cómo competir
Calidad, Costos de producción, tiempo de llegada e innovación
El mercado no tolera la falta de desempeño en ninguna
categoría Cambios en el ambiente empresarial:
Economía global, factores laborales globalizados y el mercado
de capitales global
Competitividad:
Capacidad de competir.
Rivalidad para la
consecución de un fin.
Cómo competir
CORE Crecimiento
Posiciona- Lógica de la
COMPETENCE a través de miento Globalización
Competencia Ejes de Competitivo
Esencial Estrategias -
Genéricas de
Sinergias - Porter
Estrategias
Genéricas MICHAEL KENICHI
PORTER OHMAE.
C.K. PRAHALAD IGOR
ANSOFF HARVARD BUSINESS HARVARD BUSINESS

REVIEW, March-April REVIEW, March-April
& GARY HAMEL 1979 1989
HARVARD BUSINESS
“ESTRATEGIA
REVIEW, May-June
COMPETITIVA” 1965
1990
Cómo competir
Tomado de http://www.12manage.com/
Cómo competir
Tomado de Ramón Rivera Chu, ppt SHO 2008
Cómo competir
Tomado de Roberto Rotchild, ppt SHO 2006

Cómo competir
Globalización  Cómo
amenaza o como
oportunidad.
Para cualquiera de los
escenarios es necesario
Una estrategia para

gestionar
el entorno.
Consecuencias para el Capital Humano
1 • Capacitación Continua
Conocimiento • Capacitación Focalizada
2
• Entrenar para Crear Valor
Globalidad
3 • Estadías Internacionales
Velocidad • Dominio de uso de TCI
• Dominio de Inglés
A
• Contactos con otras Culturas
Comunicació
B n • Personal Proactivo
• Cultura del Logro
C Tecn. de
D Información Idioma
Extranjero
Multi-culturalidad
Lo que marca la diferencia?
La capacidad de INNOVACIÓN
CONTINUA de las organizaciones.
Es un activo intangible que no se

puede comprar, no se puede
alquilar, ni siquiera ocupa un
lugar en el espacio.
Máquinas, herramientas,
sistemas, documentos, nada de
ello genera innovación
Gerencia Competitiva de
Recursos Humanos
Largo plazo
estratégico
1.Socio 4.
Agente de
estratégico
cambio
Procesos
Gente
2.Experto 3. Adalid de los

Enfoque Actual
Largo plazo
estratégico
Valor
1. Socio 4. Agente de Indicador de
estratégico cambio éxito
Procesos Gente
3. Adalid de
2. Experto
los
administrativo empleados
(experto funcional) (desarrollador)
Día a día operativo
Dave Ulrich (1998, 2005)

Gerencia Competitiva de
Recursos Humanos
Management de recursos SOCIO
humanos estratégicos ESTRATEGICO
Management de la EXPERTO
infraestructura ADMINISTRATIVO
Management de la ADALID DE LOS

contribución de los empleados EMPLEADOS
Management de la AGENTE DE
transformación y el cambio CAMBIO
Rol de Socio Estratégico

Traducir la estrategia
empresarial en planes Rol de Administrativo
de acción concretos
Diseñar prácticas de Asegurar los
procesos
Recursos Humanos que crean valor
alineadas con la Examinar y

mejorar
estrategia empresarial continuamente los
Medir el impacto de la procedimientos
gestión Recursos Construir una
Humanos en los infraestructura

resultados del negocio organizacional
Rol de Adalid Empleado

Ayudar a los empleados a
priorizar sus requerimientos
Rol de Agente cambio
Encontrar el equilibrio entre
las demandas de los
Identificar e
implementar empleados y los recursos de los procesos
de cambio
la empresa
Comunicar los beneficios
Crear canales recíprocos de y resultados
del cambio
comunicación interna
Concebirlo como un
Asegurar que la posición de proceso
extenso y
cada miembro de la continuo

organización sea escuchada
Facilitar la
administración
Señal que los roles están siendo

aplicados bien ?
• Se pueden lograr una ventaja competitiva sostenida
con los recursos humanos si cumplen estos
con las
siguientes características*:
1. Valiosos
2. Únicos
3. Difíciles de Imitar
4. Ordenados
Contribución de RRHH a la competitividad

Mayor selectividad en la contratación a todo
nivel
Mayor flexibilidad con respecto a sitios
de trabajo y horarios de trabajo
Mayor uso de equipos
autodirigidos Mayor atención a la
evaluación
Mayor preocupación para la
retención de
ejecutivos clave
Mayores esfuerzos en agregara valor
en negociaciones laborales
Orientación estrategica
Great Place to Work Para un óptimo clima laboral, alto nivel de

confianza entre los empleados y gerencia,
orgullo por el centro de trabajo y el
compañerismo.
Primer lugar por años seguidos
Javier Calvo Pérez, Gerente R&V

Resguardo
1er lugar 2008: “uno de los aspectos
más
valorado
s por los trabajadores es saber que la
empresa
estar
á cerca de ellos en caso de
Iniciativas de formación
constante (entre 120 y 180
horas anuales)
Felicitaciones públicas
Política de
ascensos Facilidades para que
trabajadores y familiares reciban
cursos de informática u obtengan
préstamos a bajos costos.
Frecuentes
actividades de integración.
Alta rotación
Problema de
confianza
Sueldos bajos
Margenes
pequeños
Los Mejores Empleadores de América Latina" 2018
El empresariado peruano
ha perdido credibilidad
ante su personal. Para
recuperarla, dice, debe cuidarse de
ofrecer más
de la cuenta, cumplir lo que
promete
Gonzalo Galdos,
y trabajar en la comunicación. En
su
director de la
Escuela de
opinión, esto resulta Postgrado
Vamos a suponer que uno tiene
que dirigir una empresa que está
atravesando una terrible crisis
financiera. En ese momento se
debe asumir un estilo directivo
fuerte,
estricto. No es el momento de
Manuel Cubas
preguntarle a la gente cómo se
siente
Vicepresidente de
o qué es lo que prefiere.
consultoría interna DBM
1. Cual es la correspondencia
entre el capital humano y la
organización?
2. Como conocer la idoneidad
del capital en la organización?
3. Que método usar para
gestionar las competencias en la
organización ?
4. Como determinar la
correcta gestión de
competencias?
5. Las organizaciones tienen
competencias únicas?
Etimología
Cumpétere:
Cum: con
Petere: ir o atacar
Competens ir a la
Disputa
par de otro Contienda
Rivalidad
Incumbencia
Idoneidad Competencia
atacar
Correspondencia a otro
Competencia - Competente
Marketing:
competidor
Término legal: ámbito
de acción; facultad o
potestad para tratar
un asunto;
incumbencia.
Deporte: competición
deportiva
Competencia - Competente
Habilidad: desempeñar un conjunto
de actividades de
manera
competente
Característica profunda
de personalidad en relación a un
estándar superior de éxito.
Aquellos comportamientos que
llevan
a una persona a tener un
desempeño superior en relación
“a algo”, ese algo es el estándar
Entonces: Que son competencias?
Estadísticamente:
Todos aquellas características
cuyo rendimiento está una Rendimiento
laboral desviación estándar sobre la Superior

media.
Requisitos para ser competente 1. Características personales:

en la ejecución de un puesto conocimientos, destrezas,
(competencias) deben ser aptitudes, rasgos, motivos,
etc.
sobresalientes, sino son 2. Actividades claves: aquellas
que
mediocres conducen al logro de resultados
de impacto.
3. Alto nivel de eficacia:
desempeñar la actividad no de
cualquier manera, sino del modo
más favorable para la
organización.
Modelo del témpano

CONDUCTAS
COMPORTAMIENTO
S
Modelo
COMPETENCIAS
MOTIVACIÓN
PERCEPCIÓN
EMOCIONES
ACTITUDES
VALORES
PERSONALIDA
D
Afectación de la organización
Estrategias y procesos de RRHH 6
Individual + Grupal + Organizacional
Introducción Poder
Cultura
La organización y
Política
Manejo de
Las competencias Conflictos Clima
del directivo
Personalidad y Equipo Comunicaciones

Valores
Actitudes Liderazgo
Satisfacción Motivación Cambio
Laboral
Emociones e
Percepción
Inteligencia
Emocional
Características personales
El modelo del témpano
Conductas
Observables
Enfoque
europeo
Comportamientos laborables
creencia
conocimientos
s valores
aptitudesmotivos
americano
Enfoque
creencias
rasgos
Comportamientos
de trabajo
(HACER)
D
e
s
t
r
e
z
a
s
&
Conocimientos
Habilidades
(SABER) (SABER HACER)
creencias
que
atribuyen Comportamientos
juicios conducirse
morales
a
personas
Fidelidad.
Honestidad.
Responsabilidad.
Lealtad. Finanzas y contabilidad. Operación de equipos. Destrezas &
Negociación.
Respeto. Producción.
Elaboración de reportes.
Habilidades
Ventas y mercadeo.
Circuitos electrónicos. Manejo de software.
Medicina y cirugía. Inspección de productos
Conocimientos Orientación al logro.

Búsqueda de poder.
Motivaciones
Innovación. Estabilidad Búsqueda de afecto. Necesidades
Aptitud verbal. emocional. Enfoque en la carrera.
Percepción de profundidad. Ayuda a los demás.
Extraversión.
Razonamiento inductivo.
Socialización. Actitudes hacia: Actitudes
Latente
Persistencia.
Tolerancia con los El trabajo. Predisposiciones
La familia.
demás El país.
aprendidas
racional y
Capacidades & Rasgos de Personalidad Los amigos. emocional
El dinero.
Aptitudes Tendencia - comportamiento
Competencias de Hellriegel & Slocum
Competencias básicas para la

efectividad individual y
Gerencial
(Slocum & Hellriegel)
Estrategias y procesos de RRHH 13
Competencias Spencer y Spencer

ACH INT INFO CO
Orientación Iniciativa Búsqueda de Preocupación
a Logros Información por Orden
AT
Logro y Pensamiento
IU Acción Analítico
Entendimiento
Interpersonal EXP
Experticia
Ayuda Cognoscitiva
CSO y
Orientación
al Cliente
Servici
o
Diccionario de CT
Pensamiento
Competencias Conceptual
IMP SCF
Impacto e Efectivida Auto
Impacto e Confianza
Influencia
Influenci d Personal
a FLY
OA RB Flexibilidad
Conciencia Construcción Gestión
Organizacional de Relaciones
SCT
Auto Control
DEV DIR TW TL
Desarrollo de Dirección Trabajo en Liderazgo de
OC
Otros y uso de Poder Equipo Equipo
Compromiso
Organizacional
f
Competencias
Atributos o ra9gos distintivos q ue Compor tamientos observables y

requiere u n traóaj ador habituales que j u stifican el éxito
excepcional en un puesto de de una persona en su función
trabaj o determinado. d irectiva.
Compet enc ias que hacen Hábitos que facilitan una

referencia al perfil directivo en eficaz
relacióde
n la persona con su
sentido estricto. entorno.
M Proactivida d: Iniciat iva. crea
tividad y
IYf autonomfa
A u t o g o b i e r n o : d isc
ipl i na ,
ronoentracion y autocontrol
Competenc ias or ientadas a la Competencias orientadas a fo men M Gest i o n personal: gestión d el
o btención de resultados t ar el desarrollo de los tiempo. del estrés y del
económ icos. colabo radores e incrementar su
compro m iso con la empresa. IYf r Desar
iesgo ro l lo perso n al:
51
IYf Visió n de negocio
Reso lución de
autocrf
tica, autoconocimien to y cam
l5lf Gestió n de
problemas IYf bio personal
IYf Orientación al
recursos Comunicació n
M
cliente
Red de relaciones IYf Organizac ión
IY1
efectivas fS1 Empatla
Negociació n fS1 Delegación
g Coaching
M Trabaj o en
equipo
J
Grados ,o ,niveles de presenc

ia
= = = = = i
= -
1 Competencias
Grupos Ocupacionales
Cardinales
2 Nive les ejecutivos
3 Nive les interm1edios y o t ros n ve
les
4 Nive les i nicia es
fJ
Manejo de relaciones de negocios
8
:Capacidad para construir redes de
personas c laves continuas.
C: Capacidad para identificar

correctamente a las personas claves.
D::
Esporádicamente
realiza contactos
Tipos de competencias
Técnicas
• Habilidades-cualidades
• Conocimientos
• Iniciativa-autonomía
• Informática
• Orientación al cliente
• Contabilidad financiera
• Relaciones públicas
• Impuestos
• Comunicación
• Leyes Laborales
• Trabajo en equipo
• Cálculo matemático
• Liderazgo
• Idiomas
• Capacidad de síntesis
Core Competence de la organización.
Capacidad distintiva para crear productos a partir

del dominio de conocimientos, habilidades y
actitudes.
Cuando es una competencia medular

Cuando proporciona acceso potencial a una
amplia variedad de mercados
Hace un importante contribución a las ventajas
del producto según lo percibido
Una competencia medular debe ser difícil de
imitar por los competidores
C.K. Prahalad, Gary Hamel – The CC of the Corporation
.
Competencia medular vs rigidez
Competencia corporativa
es difícil de aprender.
Es también difícil de
desaprender.
No descuidar el cambio de
las
nuevas condiciones.
Ojo de no quedarse
“encerrado” en las
competencias del pasado.
Competencia medular
Mano de obra radicalmente Comparada con la mano de

diferente y extremadamente obra de la competencia
rara”.
Formar una mano de obra

extraordinaria , que sea
apreciada por su
clientela.
Change to strange: create a great

organization by building a strange
workforce
(Daniel Cable, profesor de Gestión de Kenan-Flagler Business
School, de la Universidad de Carolina del Norte, 2007)
Competencias Falta de competencias

+ +
valores Falta de valores
Desempeño superior Desempeño inferior

Conductas Conductas
constructivas destructivas
Ejemplos
Enfoque en calidad
Iniciativa Buscar la
innovación de los
autonomía procesos
Trabajo Liderar los cambios en el

entorno
en Orientación
equipo al cliente
Satisfacer
necesidades
presentes y
Conocimientos
futuras
específicos requeridos para el puesto
(Por ejemplo un determinado software)
Core Competence en Apple?
Cuales eran los Fabricar un dispositivo electrónico

costos de en grandes proporciones hace
producción de un
ipod Nano? que el costo unitario se
bastante
bajo.
costaban
Porqué
iPod Nano (2006)
hasta
$249
el costo de producción
unitaria
era de de $72
Core Competence en Apple ?
¿ Competencias ?
Core Competence en Apple ?
¿Cómo compite Apple con su gente?

Competencias
"Donde hay una empresa de
éxito, alguien tomó alguna
vez una decisión valiente.“
Peter Drucker
“Si descubrimos qué es lo que
hacemos mejor que nuestros
competidores y lo
aprovechamos concentrándonos
en su utilización, estamos en
condiciones de superar a
cualquiera con nuestros
productos”.
C.K. Prahalad* & Gary Hamel
Clasificación de competencias
según su dificultad de detección
Destrezas o habilidades
Concepto de uno
mismo
Rasgo
s de
personalidad
Actitudes, Núcleo de
valores la personalidad:
Aspectos superficiales: más difícil de
Conocimientos detectar
más fáciles de detectar
Spencer y Spencer Tomado de L.Rebagliati, ppt sho 2004
.
Gestión por Competencias agrega valor a la
estrategia de negocios competencias
Estrategia de la
organización
Competencias de la
organización
GESTIÓN DIRECCIÓN
INTEGRAL ESTRATÉGICA
de RECURSOS
X COMPETENCIAS HUMANOS
Competencias
individuales
Resultados de la
organización
Gestión de Recursos Humanos por Competencias
Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y
Desarrollo
descripción y
planes de
de puestos
sucesión
GESTIÓN
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
INTEGRAL POR
DE RECURSOS
COMPETENCIAS
HUMANOS
Remuneraciones Capacitación y y
beneficios
Competencias Cardinales
Aquellas que son tan relevantes que la empresa
desea que todo el personal las posea y desarrolle
• Justicia y prudencia • Adaptabilidad al

cambio
• Temple y perseverancia • Iniciativa
• Compromiso y ética • Innovación
• Orientación al cliente • Flexibilidad
• Orientación a los •
Empowerment resultados •
Autocontrol
Competencias Específicas
Aquellas que son relevantes en el grupo ocupacional al cual pertenece
la persona que ocupa un puesto dentro de la empresa
• Trabajo en equipo
• Desarrollo del equipo • Orientación a los
• Modalidades de contacto resultados
• Liderazgo • Integridad
• Pensamiento estratégico • Iniciativa
• Liderazgo para el cambio • Dinamismo energía
• Relaciones Públicas • Adaptabilidad
• Competencia del
naufrago
Competencias del ejecutivo

Estratégicas
liderar Sosteniendo el core de Visión de largo plazo
ejecutivo Capaz de decidir y
Solución de problemas
Capacidad de negociación
Las que mantiene al
Emocional Basada en
inteligencia (Daneil
Intratégicas
Competencia
Goleman)
Comunicación
la org.
Empowerment
Trabajo en equipo
De eficacia personal
Liderazgo
Proactividad
Adaptabilidad
Competencia emocional
La inteligencia emocional
es: “La capacidad para
reconocer nuestros
sentimientos y los de otras
personas, para motivarnos
a nosotros mismos y a los
miembros del equipo a
manejar adecuadamente
las emociones”*
Elizabeth Makowski, psicologa y

consultora internacional de HayGroup
Inteligencia Emocional
• Conocer sus emociones: conciencia de
si mismo.
• Autoregulación: manejar sensaciones.
Prueba que los factores

• Automotivación: emociones por la meta
• Reconocimiento de emociones de otros:
sociales son
importantes
Empatía, reconocimiento social.
Emocionales y
• Habilidades sociales: Manejar emociones de
otros.
Daniel Goleman “Emotional Intelligence, (1995)

Competencias
"Todos somos muy
ignorantes. Lo que
ocurre es que no todos
ignoramos las mismas
cosas”
Albert Einstein
Estrategias y Procesos de RRHH


Tem
a
Sesión 5 y 6
Proceso de
contratacione
s
Subsistemas de RRHH
Tareas Individual
Condiciones de trabajo • Personalidad
Distribución de funciones • Valores
Diseño
Organización – Jerarquía Organizaciona • Competencias
Líneas de mando l • Percepción
- Estructura
• Actitudes
• Motivación
Planificación Grupal
de Recursos • Liderazgo
– Procesos de
Gestión • Trabajo Equipo
Humana • Poder y Política
• Conflictos
Planeamiento Estratégico Gestión de Personas Organizacional
Reclutamiento y – Dimensión
• Clima
Comportamental
Selección Capacitación y • Comunicación
Desarrollo Retribuciones • Cultura
Evaluación • Gestión del Cambio
Bienestar y Balance
Carrera y Gestión
Contratación
“Busco hombres que crean que no
hay cosas imposibles” Henry Ford
“El que no sabe lo que

busca
no entiende lo que
encuentra”
Claude Bernard
Selección como parte de la calidad

“El empleado Hábitos, rutinas y
procedimientos que
externo y su contribuyen
al
equipaje” rendimiento en
un
determinado contexto
organizacional
Lo traído del empleo anterior pueden perjudicar el
como un conjunto de normas desempeño en un y
de experiencias que amoldan contexto

la reacción del organizacional
profesional a su trabajo nuevo. diferente.

Reclutamiento vs Selección
Reclutamiento Selección
Actividad de Etapa en la que se
divulgación clasifican candidatos
Atraer de manera Se eligen a aquellos que
selectiva a candidatos tengan mayor probabilidad
que cumplan con los de adaptarse al puesto
requisitos mínimos para Se elige: selecciona- al
el puesto y para la candidato más adecuado
organización para satisfacer las
Suministra la materia necesidades de la
prima para la selección organización
Básicos del reclutamiento

1. Cuanto dinero queremos gastar
2. Que métodos vamos a usar
3. En que orden
4. Quienes van a evaluar
5. Cuanto tiempo tenemos
6. Cuantos candidatos seleccionamos
7. Cuantas aplicaciones esperamos
8. Necesitamos ayuda externa - valor
9. Como nos vamos a proyectar
10. Como vamos atraer a los candidatos
Enfoque sistémico
Fase Fase Fase Fase Fase
1 2 3 4 5
Canales
Entrevis-
Evalua-
Perfil Recluta-
Finalistas
tas
ciones
miento
Análisis de la Puesta en
marcha del
organización, Métodos y Selección, puestos . formas de
plan de Toma y
contratación entrevistas, resultados
Impacto reclutamiento o rechazo
funcional tipos,
tiempos
Análisis
Enfoque sistémico
Evaluación Selección
Puesto
Selección
de Pre- Contratación,
métodos Selección Rechazo
de prueba
Validación
de Recluta-
pruebas miento
(Aamodt, 2010)
Enfoque sistémico
Definición perfil
Proceso de
Identificación de “viveros” de identificación
candidatos
y
cu
alif
ica
ció
n
Atracción para lograr datos
de
que permitan valorar el perfil
clientes potenciales
Motivar interés y
lograr candidatura
Imagen de una empresa en el proceso
Proceso de
identificación
y cualificación de
“No tenemos
clientes potenciales
candidato
h
a
s
t
a
q
Imagen de una empresa en el proceso
Marketing Comunicación
on-line por
internet
ebranding
people
Utilidad y
Estrategia de aprovechamiento
comunicación de Sistemas de
i
nformación
Donde convoca la empresa
Jobs-site Jobs-site
sectoriales
generalistas
(locales)
On line or
blended line
Megajobsite
Corporate web
Jobs-site generalistas
Jobs-site sectoriales
Jobs-site especialistas
Jobs-site especialistas
Mega Jobs-site
Fuentes para conseguir candidatos

Reclutamiento Reclutamiento
horizontal: externa horizontal: interna
Planificación RRHH
Análisis del puesto Remoción
Reclutamiento interno Promoción
Separación
Rotación
Transferenci
a
Reclutamiento externo
Selección
Oferta de trabajo
Orientación



Puntos de compra
Red de Escuelas
contactos de Centros de formación
negocios
Agencias
colocació
Programas Head
Job-sites: n
de becarios Hunter
+
Base de Empresa
Bolsas
datos s
de
empleo selección
Empresas Colegios
Competencia outplace- profe-
ment sionales
Ferias Laborales y
reclutadores de
Solicitantes Pasivos
Google
Facebook Referencia
s activas +
Linkedln incentivos
WEB 2.0: 2da generación
My
de Web basada en
Space comunidades de
usuarios : redes sociales,
?
Blogs blog, microblog, wikis.
Foro Colaborativos y de
s intercambio ágil de
especiali información entre los
stas usuarios.
Headhunting 2.0
Solicitantes Pasivos
Google
Facebook Referencia
s activas +
Linkedln incentivos Método con tecnologías
My Web
Space Social (Web 2.0).
Investigación sobre los mejores
?
Blogs profesionales del mercado.
Foro
Se busca en puestos similares al
s que se desea cubrir.
especiali
stas Actualmente empleados.
Focalizado en empresas con
En Poblaciones
Perú ? no tradicionales
Beneficiario
de Convenios
asistencia con iglesias
Oferta > demanda. social
Oferta = demanda.
Oferta < demanda.
Reclusos Discapacida-
dos físicos o
Ex- intelectuales
reclusos
Evaluación de métodos
alto
Consultora
s Anuncios
Contactos con
entidades
Presentación
Rapidez de
compañeros Presentación
influencia
espontánea
bajo bajo
alto
Costo del proceso
Yield Ratio (yr): solicitudes presentadas y

las
aceptadas
Time Lapse Data (tld):tiempo
transcurrido
Donde encontrar talento

TOP 9
1. Pinterest
2. Simply Hired
3. Mogul
4. Recruiter
5. Dice
6. ZipRecruiter
7. Glassdoor
8. Facebook
9. Idealist

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calificado
solicitantes
C
ontratado
Fuentes de reclutamiento
E
Criterio Anuncios Referencias Directos
xitoso
Número de 40 30 10
solicitantes
Número calificado 10 15 5
Número contratado 2 7 1
Número exitoso 0 4 1
Job sites
calificado
solicitantes • Top Management: Probable

Contratado • Senior positions: Eficaz
• Junior positions: Muy eficaz
Exitoso
Web Corporativas
“recruiting”
“quieres trabajar con nosotros”
(90% navegadores)
• Top Management: Poco

Probable
• Senior positions: Probable
• Junior positions: Muy eficaz
Costo por solicitante
anuncio
Costo por solicitante
calificado
Costo en días
proceso
$
¿Cuándo usar consultoras?
?
Cuando se
Cuando la posición requiera
especial
confidencialidad excede el nivel
de Recursos
Humanos
Cuando el proceso
requiera un enfoque Cuando la complejidad imparcial del
Análisis de la rotación
Rotación igual a
cero NUNCA
NEUTRALIZAR
la rotación
Costo de rotación involuntaria
no
versus cuenta:
jubilación,
Costo de retención enfermedad,
muerte.
Ingresos + Salidas
X 100
2
=
T
a
s
a
d
e
R
o
t
a
c
i
ó
n
1
Atractores Posición Mutuas conveniencias

Compensació e intereses compartidos
n Beneficios
Estabilidad de en la Empresa Persona
Retentores Estilo de
liderazgo
Desarrollo Acuerdo
Comunicación
Compensación
Estilo de liderazgo Organización
Expulsores Crecimiento
laboral y Mutuo acuerdo entre
salarial Horario la persona y la
organización
Estabilidad de en la Empresa
extendido
Estudio Realizado por Jac Fitz-enz sobre
Atracción, Retención y Rotación; 19.000
empleados;
1,5 millón de datos; 3 años de análisis
Descripción de puesto: análisis

Identificar Tareas: 1
Herramientas y
condiciones
Inventario
de las
tareas
Clasifica
r por

conocimiento,
Determinar 4
habilidad,
capacidad y
(especificaciones factores:
del puesto, personalidad,
KSAO, motivación…
competencias)
Seleccionar las 5
pruebas para
designar las
especificaciones
(Aamodt, 2010)
Identificar Tareas:
Herramientas y
condiciones
Entrevistas a participantes a
Inventario de las tareas
expertos, individuales, grupales
Clasificar por frecuencia e

importancia
Acción y objetivo al menos una:
incluyen donde, cuando y
Determinar (especificaciones porque
del puesto, KSAO,
competencias)
Seleccionar las pruebas

para designar las
especificaciones
Clasificación frecuencias
Frecuencia
0 No se realiza como parte de este trabajo
1 muy pocas veces
2 ocasionalmente
3 con frecuencia
Importancia
0 No importante. Sin consecuencias negativas si no se realiza o a tiempo
1 Importante. El desempeño del puesto se reduce con su ausencia
2 Esencial: puesto no se puede desempeñar sin esta actividad
Inicio: confeccionar el perfil

Cliente interno:
Mínimos aceptables
conocimientos,
ANTEPERFIL
experiencia y
competencias
Se define el perfil
partiendo de la
descripción de una
IMPOSIBLE
ALGUIEN
persona y no de un COMO “X” puesto de
trabajo
Selección: Proceso de Toma de decisión
¿ Diversidad ? Estructura alineada

con el negocio:
Personal alineado
Composición de la con la estrategia
empresa: es
responsabilidad Empresa
Orientada al canal
R&S Orientada al
producto
Orientada al cliente
Selección: Proceso de Toma de decisión

(X) (Y)
Requisitos exigidos Comparación

Características del
para el Puesto Candidato
Análisis del Puesto Técnicas de

Descripción y Especificación Selección
Proceso de comparación entre dos variables.

Enfoques en la decisión de selección
PREDICTORES
PREDICTOR PREDICTOR
UNICO
MULTIPLE
Un solo método para Varios métodos para

validar
cometidos validados con varias dimensiones.
facilidad
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ACERCA DEL

PUESTO
Análisis Técnica de los Análisis de Análisis Hipótesis

del incidentes la solicitud del cargo de trabajo
Puesto críticos de empleado en el
mercado
Ficha de
especificaciones o
requerimiento
PRUEBAS / TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Pruebas de Pruebas Pruebas Técnicas de

Entrevistas conocimientos psicométrica psicológicas simulación
/ s
Pruebas
Médicas
Estándares y cuestiones de elección

¿Se obtiene ¿Se obtiene
mejor
mejores candidatos rendimiento de las
mediante las personas con la
pruebas? aplicación?
Utilidad de los
instrumentos
¿Se reducen los

¿Se obtiene
costos de
incremento de
rend
imie
Clasificación de competencias
según su dificultad de detección
Destrezas o habilidades
Concepto de uno
mismo
Rasgo
s de
personalidad
Actitudes, Núcleo de
valores la personalidad:
Aspectos superficiales: más difícil de
Conocimientos detectar
más fáciles de detectar
Spencer y Spencer (Alles, 2010)
.
Predecir el desempeño
1. Usando la educación y capacitación
2. Usando el conocimiento previo (cuánto sabe, pruebas)
3. Usando la capacidad
1. Cognoscitiva
2. Perceptual
3. Psicomotriz
4. Física
4. Usando las habilidades
5. Usando la experiencia previa
6. Usando la personalidad, el interés y el carácter
3. Usando la capacidad
Grado que pueden aprender o desempeñar. Para puestos en
los que se les enseñaran las habilidades y conocimientos.
1. Cognoscitiva: Expresión, comprensión

oral y escrita,
facilidad numérica, originalidad,
memorización, razonamiento matemático,
deductivo e inductivo, aprendizaje.
2. Perceptual: Visión de cerca, lejos,
periférica, percepción profunda, claridad,
reconocimiento, escucha: atención auditiva,
localización de sonido.
4. Psicomotriz (destreza) : dedos, manual,
precisión,
velocidad dedos-muñeca, tiempo de
4. Usando las habilidades
No conocimiento actual, o su potencial para desempeño, sino en qué
grado YA TIENE una habilidad relacionada al puesto.
Validez de contenido y criterio alto

Muestras
Secretaria: Redacta carta Centros de
evaluación
Mecánico: Coloca faja ventilador (Joiner, 2000)
Call Center: Atiende queja

Técnica in-basket, simulaciones, muestras de
trabajo, discusiones grupales sin líder, juegos de
negocios.
Observador
Administrador Al finalizar la tarea
(cliente interno) Observador
Cada evaluador prepara

un informe escrito de los
Comportamientos
observados
Luego se reúnen para
compartir La información,
integrarla y Hacer una
recomendación Consenesuada
Participantes sobre cada candidato
Se observan comportamiento, no la solución en

sí del caso / ejercicio /problema diseñado para
52
la administración del assesment
5. Usando la experiencia previa: relación considerable entre
experiencia y desempeño
(Quiñones, Fordy, Teachout, 1995)
Se puede medir usando:

1. Tasas de experiencia de la solicitud o curriculum
2. Verificación de referencias
3. Experiencia
Hay un tope para dar crédito a la experiencia: el conocimiento

tiene vida útil y precio caro (Sullivan, 2000)
Competencias Cardinales o
Corporativas o Cross o
Transversales o Genéricas
Competencias de
Mandos
Competencias
de Área
Funcional
Competencias del Puesto

Grados o niveles de presencia
Grupos Ocupacionales
1 Competencias Cardinales
2 Niveles ejecutivos
3 Niveles intermedios y otros niveles
4 Niveles iniciales
La entrevista
• Preguntas laborales no estructuradas se que realizan de
manera común:
1. Porqué debería contratarlo

2. Qué te ves haciendo en cinco años
3. Cuáles son tus mayores fortalezas y debilidades
4. Cómo te describes a ti mismo
5. Qué materias de la carrera te gusta más y menos
6. Qué sabes de la compañía
7. Porqué decidiste buscar un puesto en esta compañía
8. Porqué dejaste el último empleo
9. Cuánto deseas ganar en cinco años
10. Que deseas hacer en realidad en la vida
La entrevista: estructurada
1.Análisis de puesto
2. Determinar mejor medición
3. Redactar
4. Crear un
código de
puntuación
El informe para la decisión

Entrevista
Informe
Técnicas proyectivas Evaluación
Test psicométricos
Pruebas de conocimiento
Referencias
Selección vertical decreciente sin

ajuste
La terna: los de
mejor puntuación
Puntajes de corte
COMPETENCIAS A B
TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN X PUESTO
ORIENTACION A RESULTADOS X
CALIDAD EN EL SERVICIO X
CREACION DE VALOR X
PUESTO VS, TRABAJADOR
Conducción de Personas
X
COMPETENCIAS A B
Visión Estratégica
X TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN
X
Liderar con el Ejemplo
X ORIENTACION A RESULTADOS
X
Manejo de Crisis BRECHA
X CALIDAD EN EL SERVICIO
X
Orientación al Cliente
X CREACION DE VALOR
X
Dinamismo y Energía
X Conducción de Personas X
Visión Estratégica X
COMPETENCIAS A B
Liderar con el Ejemplo X
TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN
Manejo de Crisis
ORIENTACION A RESULTADOS
CALIDAD EN EL SERVICIO
CREACION DE VALOR
Conducción de Personas
Visión Estratégica
TRABAJADOR
Liderar con el Ejemplo
Manejo de Crisis
PERFIL
CANDIDATO CANDIDATO CANDIDATO
1 2 3
Requisitos
Requisitos Requisitos Requisitos
Excluyentes:
Excluyentes Excluyentes Excluyentes
: : :
Requisitos
no excluyentes
no excluyentes no excluyentes no excluyentes
Competencias
Competencias Competencias Competencias
dominantes
Describir los Describir los Describir los
Comportamientos Comportamientos Comportamientos
y su apertura
observados y observados y observados y
en grados
relacionarlos relacionarlos relacionarlos
con los grados con los grados con los grados
Otras
requeridos requeridos requeridos
competencias y su
apertura en Grados
Salario previsto
Pretensiones Pretensiones Pretensiones
PERFIL
CANDIDAT CANDIDATO CANDIDAT
Req tipo 1O O
Requisitos
Clase 1 (más
Clase 1 (más Clase 1 (más Clase 1 (más
Significativos)
Significativos) Significativos) Significativos)
Requisitos
Clase 2 (menos
Clase 2 (menos Clase 2 (menos Clase 2 (menos
Significativos)
Significativos) Significativos) Significativos)
Competencias
Req tipo
2 Competencias Competencias Competencias
dominantes
Describir los Describir los Describir los
y su
Comportamientos Comportamientos Comportamientos
apertura en
observados y observados y observados y
grados
relacionarlos relacionarlos relacionarlos
Otras
con los grados con los grados con los grados
competencias y su
requeridos requeridos requeridos
apertura en Grados
Pretensiones Pretensiones Pretensiones 63
Salario previsto
Alternativa 1
Negociación
La oferta: ¿Quién negocia?
Jefe directo del puesto a cubrir
Un superior de este
Un consultor
Win – Win
Ganar -
Perder
Costos: tipología
Costo de personal
Personal
Evaluadores
Costo de funcionamiento Directos

Reclutamiento
Alquileres
Consultoras
Confección
material de tes
s Indir
Costo de inversión
Compra de
activos
recuperables
Costos financieros
Préstamos,
Costos: tipología
Concepción
Análisis de Reclutamiento
Puestos
Ejecución Selección
Gestión -
Administrativo
J
Estrategias y Procesos de RRRHH
Promover el capital
humano, fortalecer
las competencias
dentro de la
organización,
aprender emplear
herramientas de
gestión.
Tema
Sesión 7 y 8
Proceso Formación
Capac,itación y Desarrollo: Formación

Proceso de brindar a las Mlutuas
personas
herramientas que mejoren sus econveniencias
intereses
compartidos
comi)etencias y les ayuden
a corregir las deficiencias en su
desempeño.
"La Formación nunca debe darse en

el vacío. dentificado un problema o
definida una oportunidad para la Mutuo acuerdo
empresa, si la Formación es parte entre
lia persona y
. .,
de la solución, entonces se estará la
orgamzac1o
seguro de que hay potencial! de n
Desarrollo
creación de (Jac Fitz- Organizaciona
valor" enz)
1
Objetivos
Sostener la capacidad de competir.

Facilitar el cambio cualitativo.
GASTO
Garantizar el desempeño logrado o
del puesto. INVERSION
Desarrollar
co1mpetencias estratégicas en
las perso,nas de mayor Formación
potenciad.
Propósitos
1. Elevar Calidad de
desempeño 2. Resolver
problemas.
3. Habilitar para una
promoción.
4. Actualizar conocimientos
y habilidades
5. Inducir y orientar
6. Crear, difundir, reforzar, mantener la
cultura y los valores.
7. Clarificar, apoyar, consolidar
cambios organizacionales.
8. Preparación
(Siliceo, para la jubilación
2003
)
Roles en la
empresa
Policy-ma kers
Dirigentes Det erminan y construyen
l·a
política ----- -
de formación
RRHH
--
-----
-
-
ACTORES
-
Prescriptores
ROLES
Mandos medios
Detecta n la
necesidad Diseñan y
Adquieren o
ej ecuta n las acciones Empleados desarrollan las
A lumnos compet encias
necesanas
Enfoque sistémico
Fase 1 Fase 2 Fase Fase

3 4
(Snell y 2013)
Bohlande1
Parámetros
críticos
Fase Fase Fase Fase
1 2 3 4
Evaluació
n de
necesidades
Qelil(j lrl
( de
obieti\106,
detmnNáón
instrucdonal, y
técnicas
rorma ióa
Enfoque
sistémico
Destrezas &
-\DI EST R IIE T O Habilidades
Evaluación Diagnóstico (PODER
HACER)
Capacitación Conocímiento
C.l.\.P.l.\.CITACIO s
N (SABER
COMO
Ejecució Diseño HACER
Querer
DES.ARROLLO
hacer
Ser
Enfoque sistémico
1. Que sepa como son los

nuevos billletes de 200
soles.
2. ,Que comprenda la CAPAC I TACION
importa ncia de identificar
los nuevos billletes de 200 ADIESTR.>\_:\IIE NTO
soles y su repercusión en las
ganancias de la empresa .
DESARROLLO
3. ,Que reconozca los
nuevos billetes de 200
soles rápidamente y los
separe
clasifiq ue respecto de los
antiguos sin errores.
Enfoque sistém
ic:o
Fase • A nálisis de la o rganización, de

las
1 • tareas
Tipos dey de llas personas.
necesidades
en la empresa
de formación
Evaluación
de • Técnicas para la detección de
necesidades necesidades.
• Detección de necesidades clásica y
conte mporá nea: Business Pa rtners.
• Diagnóstico de las necesidades
de capacitación (DNC).
• Planeamiento de la capacitación
y
desarrollo.
• DNC, Programas y polít icas:
integración
Enfoque
sistémico
Fase • Diseño y programación de acciones

de capacitació n y desa rrollo.
• Determinación de obj etivos instruccionales y
2 de
las acciones de capacitación y desa rrollo.
• Metodo llogiÍa y organizació n: ambientes,

recursos, duración,
ubicación, materialles, difusión , medios
auxiliares, definición de eva1uaciones
• Desarrollo de técnicas para usar en

cada fase : a lte rnativas de
actividades de aprendizaje de
impacto
Enfoque
sistémico
Fase 3 •
•
Métodos en el puesto de trabajo
Métodos fuera del puesto de t rabajo
• Métodos basados en el uso
tecnologías : e-llearning, sistemas de
administración del aprend izaj e (LMS).
• Desarrollo gerencial :
experiencias en ell puesto.
• Universidades Corporativas
Enfoque
sistémico
• Criterios para eva luar : reacciones,
Fase compor tam1iento aprendizaje
real, resuIt ados.
1
4 •
•
Evaluación de la tra nsferencia.
A uditoría de la forma ción..
• Programas de capacitación
que agreguen valor.
• Indicadores de gestión.
• Resulltados o rendimiento sobre

la inversión - ROl
• Presupuestos y costeo
• Costos : t ipología, natura leza,
t rata m1iento f inanciación.
1
Errores comunes
1.
1. Formación no es solo igual que
Formación al g rupo
individua
informar 2. La práctica forma (la
2. Formación es cost osa no guiada puede crear rutinas
erradas)
3. Mét odos 100°/o exitosos 3. La simulación es
4. Todos los faa buenapara fo rmar
r ticipan tes llegan en
as m ismas Si les
condicio nes apren en tonces
4. .usto,
S. Los exper tos en un S. 1ero n.
Si cambian de
cambian de conducta.
actitud,
área
pueden det erm inar la Si
necesidad de 6. conoc11m
adquierenientos
formación conducta
cambian
..
(montar bici -
instrumentales) ,1 • El ap re n d izaje es ete r n o
Detectando la
necesidad
l. ¿Qué debe formarse?

2. ¿Quién debe aprender?
3. ¿Cuándo debe enseñarse?
4. ¿Dónde debe enseñarse?
5. ¿Cómo debe enseñarse?
6. ¿Quién debe enseñar?
7. ¿Cuál es el costo?
Detectando la
necesidad
Necesidades de
Proceso:
capacitación :
Reconoci1m1iento de: detección de
c oincidenciasy
Ausencias .
tncongruenctas
.
Deficiencias entre
De: Desempeño
Conocimientos esperado y el Real
Habilidades
Actitudes
Para: Adquirir -desarrollar - actualizar DNC

Objetivo: COMPETENTE
EN EL PUESTO
Estrategias y Procesos de
RRRHH
Perfil de competencias
Actividades Conocimientos Destrezas Otras
esenciales requeridos requeridas competenc
t
ias
l l Estas
l
Estos son competencias
los objetivos no se adquieren
de con cursos, sino
capacitación con otras
Estos son los conte nidos estrategias
de formación de formación
Técnicas para lla

detección
1. Cuestionarios - encuestas.
2. Entrevistas en profundidad.
3. Métodos olbservacionales (trabaj o de campo)
4. Evaluación formal d,el desempeño.
S. Grupos foca les (discusión grupal) .
6. Lluvia de ideas
7. Estudios de cl ima y cultura ,organizacional (ambiente y
personalidad organizacional)
8. Estudios de imagen organizacional (lo que se proyecta al público).
9. Reporte de incidentes críticos (reporte de,
t rabajadores sobre problemas o situaciones críticas).
10. Entrevistas o reportes de salida (reportes de t rabajadores
renunciantes o despedidos) .
Clasificación de
necesidades
Necesidades de Negocio
Necesidades de Desempeño
Necesidades de Capacidades
Planeamiento Capacitación y Desarrollo
1. Determinación de Objetivos Principales: cubrir los

gaps detectados en el DNC que concuerdan con los
objetivos estratégicos.
1. Determinación de contenidos
2. Determinación de participantes - audiencia
3. Determinación de plazos (fechas límites)
4. Elaboración del Cronograma de ejecución.
5. Elaboración del Diseño Instruccional .
6. Determinación de las actividades de implementació
""'-1
7. Determinación de costos y asignación de

recursos
8. ,Consolidación de los resultados de evalluac ión.
De la evaluación de
resultados
,
Buscar comprobar en gue
medida lo que se suministró
gracias a la transferencia ha
contribuido a mejorar los
indicadores de rendimiento:
PRODUCCION
CALIDAD DE SERVICIO
AHORROS, etc
Benchmarking : ¿Agrega
valor?
0/o de Inversión de formación respecto de 0 /o o

la
venta 1 presupuesto HR 1 usd
Margen
Usd x empleado año invertidos en formación Usd-año
Horas de formación promedio x empleado x Hrs-año

an-
0/o empleados formados del total x
o 0 /o o
año q
Ahorros en perdidas en proporción a 0
/o 1
lo
invertido en formación fracción
Criterios para
evaluación
3. del aplicación de lo aprendido por los

comportamiento o capacitados en sus puestos de
transferencia t rabaj o.
4. del resultado o beneficios tangibles logrados por el
evaluación del proceso de formativo para la
impacto organización.
organizacional
J Modelo de Kirkpatr ick
Promover el capital
humano, fortalecer
las competencias
dentro de la
organización,
aprender emplear
herramientas de
gestión.
Estrategia y Procesos de RRHH
Marco Teórico-Práctico
para la dirección
estratégica del capital
humano en las empresas.
Sesión 9 y 10
Evaluación
HOY
¿Cómo Vs
IDEAL
ESPERADO
estoy
hoy?
Diferencia
REAL s
Ausencias
Gap
COMPONENTES
1. OBJETIVOS(fases)
+ DE UN
INDICADORES
SISTEMA +
DE EVALUACION
METAS
2. COMPARACIONES
(BENCHMARK)
3. SEGUIMIENTO
4. EVALUACION
5. RECONOCIMIENTOS
+ INCENTIVOS
6. PROMOCION DEL
Sesión 7 y 8
Evaluación de desempeño
Evaluación
“Un hombre de
virtuosas palabras
no es siempre un
hombre virtuoso”
Confucio
Estrategia y Procesos de 1
RRHH
Medi(iÓn
HOY
Proceso Cornp,aració
n versus
de espe do
etapas Medidas
correctiva
s
1
Lo que se
mide, es
mas Comparació
importante
n versus
esperado
que la
manera Medidas
correctiva
s
de medirlo
1
Estadística
1
Evaluación de desempeño
Evaluar:
Competencias 1.
Resu
ltados 2.
Con
ductas 3.
Dese
Evaluación de
desempeño por
resulta.dos,
Evaluación de
desempeñ10 por
1
competencias
OBJETIVO INDICADOR META
Reducir el % de
Reclamos
tiempo de Atendidos 85%
atención de En menos de
un reclamo 15 días
Proceso de Evaluación
Identificar los objetivos a alcanzar
Establecer las expectativas de los puestos
Examinar el trabajo efectuado
Evaluar el desempeño del trabajador
Discutir la calificación con el trabajador
Cuando Intervalos específicos

Por lo regular anual o semi-anual
Durante El periodo puede empezar en la fecha
de incorporación
Frecuencia Todos los empleados pueden ser
evaluados a la vez

Objetivos y resultados esperados

Objetivos realistas y viable
Medibles: de un modo consistente al igual que se evaluó el problema
¿A dónde
queremos
llegar?
1. Claros
7 características
2. Sencillos
3. Medibles
4. Con fecha
5. Flexibles
6. Coherentes entre sí
7. Motivador
Objetivos y resultados esperados

Objetivos realistas y viable
Medibles: de un modo consistente al igual que se evaluó el problema
¿A dónde
queremos
Mejorar el
llegar?
1. Claros
7 características
grado de
2. Sencillos
cumplimiento
3. Medibles
del proceso XY
4. Con fecha
en un 20% con
5. Flexibles
respecto al año
6. Coherentes entre sí
pasado
de 3 meses
al cabo
7. Motivador
Reclutamient Formación Evaluación Retribución

oy
Selección
?????? ?????? ?????? ???????

Pre unta básicas:
ENTIFICAR
CAUS
Rev· ·ón del est'
COR G D P o
1
T voy a nviar a un s minario para apr nd r a s r

más productivo y trabajar más.
Estrategia y Procesos de
RRHH
•
ciencia:
Obtener la mayor
cantidad de
producción con la
menor cantidad
•
Estrategia y Procesos de 1
RRHH
cacia :
Obtener las
act·vidades de
tal
manera que
se logren
• •
•
•
La producción general
dividida entre los
insumos necesar1 os •
para generar
Elementales
Apoyo convencido de la
Gerencia. Se requiere un buen Equipo
de Diseño Hay que medir la potencial
aceptación
Los objetivos de la aplicación han de estar muy claros
Establecer un Plan de Promoción
Elementales
Que no sea un “Fraude”
Por qué adoptarlo?

¿Cuál es el propósito?
¿Qué ventajas trae a la Persona y a la Org.?
¿Cómo se diseña?
¿Quiénes participan?
¿Cómo se escoge a quienes te evalúan?
¿Cómo se garantizan anonimato y validez?
¿Para qué se utilizará la información?
Métodos de Evaluación de Desempeño
• Jerarquización
• Comparativos • Comparación por parejas
• Distribución forzada
Fuentes
externas
• Escalas gráficas
• Categorización • Listas de verificación
• Escalas de elección obligada
• Incidentes críticos
• Narrativos
• Análisis de puntos fuertes y débiles
• Assessment centers
Dificultades frecuentes
Tradicional
Efecto halo
Jefe
Rigurosidad
Tendencia
central Comportamiento
recientes
Tendencia
personal
Modelos para Evaluar y Compañeros

Desarrollar al Personal
Tradicional Clientes
Yo en
Equipos
Internos
Jefe 360o
Jefe Yo
Clientes
Externos
Otros Mis
Mis
Yo Supervisados Colegas
Básicos del requerimiento
Incrementa el volumen y la calidad de las observaciones

Orientado a las Competencias que la
organización requiere
Alineado con Criterios de gestión (empowerment,
equipos autogestionados, etc)
No se limita a una sola fuente de criterio

evaluador
Identifica estructuras con mayor
amplitud de control, trabajo en equipo,
equipos autogestionados, alineamiento
alrededor de
valores y metas.
Implantacion - Importante
Para el éxito de los Programas basados
en el
Método de Retroalimentación de
360, aplicarlo primero y
solamente al Desarrollo del
Personal.
Una vez aceptado, será
mucho más fácil
extender su aplicación a la
Evaluación del Desempeño con fines
de Remuneraciones y Ascensos
IMPLEMENTACION DE LA
EVALUACION POR
COMPETENCIAS
1. IDENTIFICAR LOS PUESTOS CLAVE
2. IDENTIFICAR COMPETENCIAS CLAVE
3. REDACTAR DICCIONARIO
4. EVALUACION
5. RETROALIMENTACION
Ejemplos
Enfoque en calidad
Iniciativa Buscar la
innovación de los
autonomía procesos
Trabajo Liderar los cambios en el

entorno
en Orientación
equipo al cliente
Satisfacer
necesidades
presentes y
Conocimientos
futuras
específicos requeridos para el puesto
(Por ejemplo un determinado software)
Diccionario de competencias (específicas )
Cargo: consultor 1 capacitador
Competencia: Empatía
Defin:ición de la. competencia:capooidad de comprender las nemsidades,emociones e intereses de los oliente s y,
sabe'r reacc onar acorde. plica 1respetar a la ofra parte y valorar sus preocupaciones.
N veles de desempeño
1 2 3 4
Esoooha alos clientes y Además de escuchar a los Se preocupa por ente nder Investiga previamente sobre el
responde cfie es,es capaz de leer el correctamente las palabras y perfilde cada cliente, planificar
a SIJS solioi1udes expresas . l feng el corporal, identificando el ell!Je corporal, haciendo do cómo debería ser cada
aspecios no expiK:ibs en la preguntas,to mándose reunión can él. Ue9a a
comun caoió n verbal. eltiempo para comprender. desaJTO llar llfl esfl1o de
Reaccion.a acorde . Está di.spuesto a replanear trabajo específico que asegura
lo planificado para acercarse la comodidad del cliente.
a las neces idades del c 1en Co mpante sus
e. impresiones con otros
colegas y busca
retroalimentación
permanentemenie .
Perfil de competencias
Cargo:eo ns ulto r 1 eap acitad o r
1
. 11
l
Co:mpetencias Nivelde desempeño
1 2 31 4
Genrériircas
Orientación a X
resultados
Orientación al cliente X
Especificas
Empatra X
A ntelación X
Org1anización X
Atención al deta le )(
Flexib lidad )(
Promover el capital
humano, fortalecer
las competencias
dentro de la
organización,
aprender emplear
herramientas de
gestión.
Tema
Sesión 11 y 12
Proceso de retribución
Compensar
“Apartemos el lujo
y midamos las cosas por
la utilidad que nos
aportan ”
Seneca
Términos
RETRIBUCIÓN DIRECTA
Desempeño del Puesto
Fija Básica
Variable Diferencial
RETRIBUCIÓN INDIRECTA
Pertenencia a la Organización
Prestaciones Sociales
Prestaciones Especiales
Términos
Tendencia Actual
Fija Base constante
Variable Por resultados
Sistema Estándar
Básica Categoría del Puesto
Diferencial Evolución Individual

Términos
Salud Familiar
Prestaciones Sociales Seguro de Vida
Jubilación
Quinquenios
Cafetería y otros
Grupo Ocupacional
Vehículo
Vivienda
Prestaciones Especiales
Educación de hijos
Viajes vacacionales
Seguridad especial
Política de Remuneración - Flexibilidad

Elementos de un programa de compensación

Económico No
Económico
Directa Indirecta Puesto Ambiente
• Remuneración • Prestaciones • Autonomía
• Clima laboral
• Comisiones legales
• Variedad •
Condiciones
• Bonos
• Prestaciones
•
Feedback • Colegas/Jefe voluntarias
Política de Remuneración
Busca: Dificultad económica:
el mercado de trabajo
Atraer a potenciales integrantes gestión

Dificultad de
interna: la
evaluación
Retener a los mejores de puestos
Dificultad de gestión
individual: apreciación
de rendimiento óptimo
Para:
Mantenerse como Organización Competitiva
Evolucionar de acuerdo a los Objetivos
Estratégicos Incrementar el Potencial de la
Organización
Objetivo: atraer – retener – motivar a los empleados

que necesita la organización
Política de Remuneración - Equidad

Líderes en sueldos
Tasa de mercado
Seguidores de sueldos
• Externa:
La remuneración debe
compararse
favorablemente
con
Interna
el mercado
De otra forma el
Política Retributiva
No al “ojo”
Etica
Planificación aumento
Ver el futuro $
No limitar para “aumentar”

ficticiamente
No “jugar” con la
necesidad
Comparación
Transparencia
No abusar periodo prueba
Con el
No “probar”
mercado
No al 2 x 1
Diseño de
la estructura
salarial
Auditoria
Inventario y
interna
documentación Valoración Clasificación de
En búsqueda de un sistema de remuneración
1. Descripción
de Puestos
2. Evaluaci
ón de
Equidad
Puestos
Inter
na
3.Análisis de la
Situación Interna
4. Es
tu
dio
Estructuración de las
prestaciones directas (remuneraciones)
Componentes del
Factores Educación/
Valor del Puesto. Conocimientos
Grados Requerimiento de cada CG: Licenciado

Universitario[IV]
factor en un Puesto AC: Técnico
Prof. Contable [II]
Puntos Asignables a cada CG: 102

factor y a sus Grados AC: 44
Puestos: Contador General vs. Auxiliar de Contabilidad

Estructuración de las
prestaciones directas (remuneraciones)
Grados
Puntos
I. Secundaria Completa
16
II. Técnico Graduado
45
III. Bachiller Universitario

Grados de Factores Compensables

Grados Descripción del grado del factor Puntos
I 1 año de estudios técnicos más un año de 10

experiencia laboral.
II 2 años de estudios técnicos más dos años de 20

III 3 años de estudios universitarios y 2 años de 30

IV Graduado universitarios con dos años de 40
V Post grado a nivel de maestría con 4 años de 50

Tendencias salarial
Tendencia
140
del
mercado
Salario
120
Nueva tendencia
100 de
la empresa
80
Tendencia actual
60 de la
empresa
40
Política de Remuneración – Mercado

Políticas de compensación
1)Fijo + Resultados:
Resultados (Cash) Individuales
Grupales
2)Fijo + Resultados:
Corto Plazo (mes,
Cash +
trim.) Corto Plazo
(anual)
Acciones Mediano y L. Plazos (Resultados)
(Dividendos,
Fondo Variable)
Políticas de compensación
Rentabilidad de
Inversiones
- Costos Tiempos/Costos/
+ Utilidades Calidad de Procesos
+ Valor LP Resultados de la
Unidad:
Adición de Valor
Contribución a
Mínimo 1er Cuartil Punto 3er cuartil Máximo
Utilidades
medio
800 900 1,000 1,100 1,200
Ingreso Satisfactorio Bueno Muy Bueno Excelente
ial por mérito
0% 25% 50% 75% 100%

inistración
Incentivos
Aplicar
incentivos
Gerencial
General
variables
a la fuerza
de ventas
Uniforme
Corte Vertical
Incentivos
Nivel Gerencial General

gerencial
Uniforme
Corte Horizontal
Variable: Componentes del

Base Resultados pago x competencias
Competencias Demostradas
Organización Individuales
individual Lo que el
o
120% demostradas desarrolladas
Competencia
Competencias
mercado fija
Se paga
Individuales por
100% habilidades
aportadas
El equipo adicionales
Remuneración Una persona
base aporta al puesto
(ej. Idioma,
Base dentro de
creatividad
Individuo
organización
etc.
80%
la
Remuneración basada en competencias

desempeño en equipo y en la organización
Presupuesto
20% Equipo 50% Desempeño
Variable en equipo
(a riesgo) 33% (productividad y calidad)
20% Individuo 50% Competencias individuales
(autonomía, trabajo en
Grupo etc.)
Remuneración
b ase
Fijo 67% 80%

Medidas típicas de desempeño

Para individuos, grupo y
la organización
• Planes de incentivo individual
Planes para toda la
compañía
– Cantidad de trabajo
producido –
Utilidades
– Calidad de trabajo
producido
–
Control de costos
– Ventas mensuales
Medidas típicas de desempeño

• Rentabilidad
De Desempeño
– Margen de Utilidades
Corporativo
– Retorno sobre activos (ROA)
– Retorno sobre inversión (ROE)
• Tamaño de la organización • Mercado de Capitales
– Ventas – Tasa de dividendos

– Activos – Retorno total para
accionistas
– Utilidades – Price/earning ratio
– Valor de mercado
• Liquidez
– Número de empleados
– Prueba corriente
• Crecimiento – Prueba ácida
– Ventas – Capital de trabajo de

Operaciones
– Activos – Flujo de caja sobre operaciones
– Utilidades • Endeudamiento
Compensar
La frase cristiana "No sólo de pan vive el
hombre" significa atender y cuidar del alma y la
necesidad de atender a lo material pero sin ser
materialista.
CLASE 1
¿QUÉ ES EL CONFLICTO?
280
Introducción

• “Comprender lo que siente el otro no significa estar de
acuerdo con él. Pero anular la empatía para asumir una
posición de dureza puede conducir a posturas
polarizadas y a callejones sin salida.”(Goleman)

• El conflicto es inevitable, es parte inherente en las
relaciones interpersonales, representa un continuo
ajuste de la realidad interna y externa dado que todo
está en movimiento, tanto a nivel individual como
grupal, a nivel familiar o laboral, todos los espacios que
llenamos como personas fluyen y se desarrollan
incesantemente obligándonos a realizar ajustes cada
cierto tiempo y esos ajustes son los conflictos. 281

Introducción

• Al aceptar y entender que los conflictos están siempre
vinculados a nosotros, lo importante es establecer una
estrategia para abordarlos, cómo manejarlos.
•
• Nuestra actividad laboral cotidiana no está exenta de
situaciones conflictivas, por ende se requiere desarrollar
habilidades para enfrentarlas con un enfoque distinto,
controlando adecuadamente las emociones negativas y
resolviendo los conflictos a través de estrategias y
tácticas apropiadas.
282
Introducción

Batalla
Guerra
Confrontación
Competición
Pelea
Combate
Lucha
Problema
Rivalidad
Altercado
Fricción
Enfrentamiento
283
El conflicto y sus generalidades

• Qué es el conflicto

Antagonismo, choque, lucha.
Oposición de intereses entre dos o más personas.
Requiere la búsqueda de soluciones por diversos

medios.
284
Cómo se debe entender el conflicto
Como la interacción productiva de intereses y

valores que compiten entre sí. Es una función
de cualquier sociedad y representa una
oportunidad para identificar problemas,
resolverlos y lograr el cambio social.
¿CÓMO VE LA ANTROPOLOGIA AL
CONFLICTO?
a) COMO un hecho social

b) COMO una construcción social
El conflicto como hecho social
• Indicadores objetivos que indican la existencia de
un conflicto: (se observa el comportamiento social)
Relación social entre dos o más partes
Ruptura o distorsión en la dinámica de la relación
El desarrollo del conflicto es gradual
Las partes no son capaces de solucionarlo
El conflicto cumple funciones y tiene efectos
El conflicto como construcción social
• Esta es una aproximación culturalista: se enfoca la

forma de pensar de la gente.
Se centra en los procesos ideológicos de la gente
relacionados al conflicto
Cómo entienden el conflicto
Qué ideas tienen sobre el conflicto y sus causas
Cómo se formaron estas ideas, en qué contextos, en qué
procesos y qué fines tiene
Se observan las estrategias subjetivas de los sujetos en el
conflicto (intereses)
Es un producto histórico, una construcción social
POSICIONES NEGATIVAS SOBRE EL CONFLICTO
• El conflicto es una patología social

• Debe ser resuelto
• Se debe restaurar la armonía inicial
• Las relaciones sociales son por naturaleza
armoniosas
• El que causa el conflicto es un desadaptado social
porque no cumple las normas
POSICIONES POSITIVAS SOBRE EL CONFLICTO
• El conflicto es inherente a la vida social

• Las relaciones sociales son por naturaleza
conflictivas
• Los conflictos no pueden evitarse
• Las sociedades tienen formas de manejarlos
• La negación del conflicto es una patología
Elementos básicos del conflicto
Los problemas o causas que constituyen el conflicto.
Las circunstancias que precipitan el conflicto.
Los actos de los protagonistas.

Las consecuencias.
291
Naturaleza del conflicto
Los conflictos son:

CÍCLICOS: Se dan por periodos.
DINÁMICOS: Cambian.

En los conflictos hay:
ESCALAMIENTO: Tendencia a volverse cada vez mas
conflictivo.
DESCENSO: Tendencia a la disminución.
292
PROBLEMAS SUSTANTIVOS Y
EMOCIONALES
• En una situación de conflicto los problemas

pueden ser sustantivos o emocionales o de
ambas clases.
1. Problemas sustantivos: (cognitivos)
Se trata de desacuerdos sobre, concepciones,
prácticas, políticas. Requiere negociación y
solución de problemas
293
PROBLEMAS SUSTANTIVOS Y
EMOCIONALES
• 2.- Problemas emocionales: Se trata de

problemas relacionados con la ira,
desconfianza, desprecio, temor. Requiere
reestructuración de percepciones, examen y
tratamiento de sentimientos.
294
Tipos de conflictos

Existen muchos tipos de conflicto y cada uno tiene sus
raíces en diferentes niveles de la estructura de la
organización.

Conflicto personal:

Se presentan cuando hay:
• Deseos o valores conflictivos.
• Maneras competitivas de satisfacción.
• Frustración.
• Discrepancias de papeles.
295
Tipos de conflictos

Conflicto interpersonal:

Se presentan cuando hay:

* Diferencias individuales.
* Recursos limitados.
* Diferenciación de roles.
296
Ventajas y desventajas del conflicto
• Ventajas:
• El conflicto es supuesto para el

cambio.
• El conflicto libera energía y actividad.
• El conflicto promueve interés .
• Promueve la cohesión grupal interna.
• Puede llevar a una reducción de las
tensiones.
297
Ventajas y desventajas del conflicto
• Desventajas:
• El conflicto extremo puede llevar a la

inestabilidad.
• El conflicto rompe el flujo de las
acciones modifica a la organización.
• El conflicto extremo reduce la confianza
en la razón y promueve el
comportamiento organizacional.
298
Como detectar conflictos
• Los conflictos son una parte de nuestra vida

cotidiana, pueden adquirir muchas formas,
pero se puede aprender a resolverlos y a
evitarlos.
• El primer paso consiste en detectar los
conflictos a través de las siguientes claves:

299
• Ser visionario:
• Visualizar acciones que vayan a causar o estén
causando alguna clase de conflicto. Hacer
preguntas como: Quién, qué, cuando, donde,
como, por que.
• Proporcionar retroalimentación:
• La cantidad, precisión y oportunidad de la
información que puede proporcionar a un individuo
le ayudará a comprender al otro.
300
• Obtener retroalimentación:
• Tomarse el tiempo necesario para averiguar lo que
piensan y sienten los demás.
• Definir expectativas:
• En el curso de las reuniones grupales determinar
las prioridades, metas, tareas, etc.
• Revisar el nivel de rendimiento:
• Comunicarse abiertamente acerca de cómo (o
cómo no) se está trabajando en conjunto.
301
Bloqueos en la resolución de conflictos
•
• Ego, vanidad
• Dificultades para aceptar la posición o punto
de vista del otro
• Baja o elevada autoestima
• Pérdida de la perspectiva
• Rigidez o poca inclinación al cambio
• Dificultades para someterse
• Expectativas de que todos estén de acuerdo
con uno

302
Errores para manejar el conflicto

• Ser demasiado directo y reservado
• Buscar al culpable o asignar culpas
• Atacar a la persona, no al problema.
• Sarcasmo
• Actuar como víctima
• Estallar sin pensar en lo que se dice
• Manejar el conflicto en forma emocional
• Luchar por imponer su punto de vista
303

Causas de los conflictos
A. Diferencias individuales y comportamientos:

Las diferencias individuales entre las personas
de sexo, edad, actitudes, creencias, etc.
influyen en la forma como éstas perciben las
situaciones y a los demás.
Comprender más sobre la naturaleza humana
y los comportamientos de las personas
ayudará a conocer las causas de los
conflictos.
304
B. Las metas y los recursos limitados:

Las metas y objetivos están directamente
relacionados con los resultados esperados. Al
establecerlos se conseguirá una mayor
participación, creatividad y compromiso. Sin
embargo para el logro de las metas es muy
posible que la organización tenga recursos
limitados lo que puede también ser una
fuente de conflicto
305
C. Diferenciación de roles y métodos de trabajo

El conflicto surge cuando no hay acuerdo en
la definición de roles interdependientes; por
otra parte nuestra forma de hacer las cosas
ofrece potenciales de conflictos. Debemos
comprender nuestros propios estilos de
trabajo y el de los demás para manejar mejor
el conflicto.
306
D. Dificultad para transmitir una mensaje Si

la información no es precisa, si el mensaje no ha
sido comprendido, o el canal de comunicación no ha
sido bien elegido, son algunas de las formas en que
la comunicación puede ser una fuente de conflictos.
Con un real política de comunicación se pueden
construir relaciones estables y contribuir a un buen
trabajo en conjunto.
307
Casos de interés
308
No hay problema
• Un día fui a visitar a un amigo, pasé a su baño y noté que el agua goteaba
debajo del lavamanos; un recipiente recogía el pequeño chorro de agua.
• “Tienes un pequeño problema ahí dentro” le dije. “Mañana vas a salir de
vacaciones y no puedes dejarlo así”
• “Tranquilo, en realidad no es un problema; esto ya lleva seis meses.
Generalmente llego antes de las 9 de la noche, así es que vacío el recipiente
y listo. Cuando tengo que salir mi vecina, que es una viejita muy amable,
bota el agua y alimenta el lorito que tengo. A cambio yo le hago las
compras”.
• Un mes después volví a ver a mi amigo. Su alfombra así como su equipo de
música se habían arruinado; la anciana había caído enferma.
309
No hay problema
• En la vida existen situaciones problemáticas que no visualizamos hasta que

es muy tarde. Frecuentemente vemos personas que tienen conflictos de
distinta naturaleza. Cuando se les sugiere que cambien responden “Siempre
ha sido así, y hasta ahora no he tenido problemas serios”. Con cuanta
frecuencia escuchamos lo mismo en las empresas. “Siempre ha sido así y
hasta ahora no nos ha ocasionado problemas”
• Muchas cosas que parecen estables esconden frecuentemente cambios a
largo plazo. En muchas ocasiones los sistemas funcionan bien, pero se
vuelven anacrónicos por el paso del tiempo y la aparición de variables que
intervienen en los procesos. Entonces empiezan a ponerse parches en vez de
cambiar la estructura total del sistema.
• Poner un ejemplo de prácticas anacrónicas que deban ser modificadas.
310
Estilos de manejo de conflictos
• Las habilidades para manejar conflictos

pueden cultivarse mediante un adecuado
aprendizaje:
• Cuando enfrente un conflicto podrá elegir
entre cinco estilos de manejo de conflictos.
Los cinco se basan en dos dimensiones de
intereses: El interés de las necesidades de
los demás y el interés de las propias
necesidades. Estos intereses dan por
resultado tres tipos de comportamiento
311
I. Poco interés por las propias necesidades y

alto interés por las necesidades de los
demás lo que genera un comportamiento
pasivo
II. Alto interés por las propias necesidades y
bajo interés por las necesidades de los
demás lo que genera un comportamiento
agresivo.
III.Interés moderado o alto , tanto por las
propias necesidades como por las de los
demás lo que produce un comportamiento
agresivo.
312

• No existe un estilo de manejo de conflicto

que funcione bien en todas las situaciones.
Cada uno de los estilos tiene sus ventajas y
desventajas y situaciones en las cuales su
uso es adecuado.
• 1.- Estilo evasivo: (evitar)

• Tratar de ignorar en forma pasiva el conflicto
en lugar de resolverlo. Cuando se elude
afrontar el conflicto, se
manifiesta un comportamiento poco asertivo
y no cooperativo.
313
• 2.- Estilo complaciente: (ceder)
• Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra
parte. Quién adopta esta modalidad manifiesta un
comportamiento poco asertivo pero cooperativo.
• 3.- Estilo impositivo: (competir)
• Tratar de resolver las situaciones mediante un
comportamiento agresivo para que las cosas se
hagan como uno quiere. En este estilo la conducta
es poco cooperativa y agresiva; se hace cualquier
cosa para satisfacer las propias necesidades y si es
preciso a expensas de los demás
314
• 4.- Estilo negociador: (transar) Tratar de

resolver el conflicto mediante concesiones
asertivas de toma y saca. En este estilo hay
moderación en cuanto a asertividad y
cooperación; así por medio del compromiso se
genera una situación de “yo gano en parte y tu
también.
315
• 5.- Estilo colaborador: (negociar)
• Tratar de resolver asertivamente el conflicto

dando una solución que satisfaga a ambas
partes (También se denomina estilo de
resolución de problemas). La colaboración se
funda en una comunicación abierta y sincera.

316
¿Quiere conocer cómo enfrenta usted los

conflictos?
Responda el cuestionario:
estilos para enfrentar conflictos .

317
Competir Ceder
Colaborar
Transar Evitar
318
CLASE 2
Génesis y Desarrollo del Conflicto
319
 ¿Cuántas veces sacamos
conclusiones apresuradamente?
 ¿Cuántas cosas no son exactamente
como pensábamos?
Y recordó que existen cuatro cosas
que no se pueden recuperar:
a. Una piedra, después de haberla lanzado
b. Una palabra, después de haberla dicho.
c. Una oportunidad, después de haberla
perdido.
d. El tiempo, después que ha pasado.
Ejemplo: La Duda : «En la búsqueda del mal,

uno se aleja un paso de Dios pero se acerca
uno más a su servicio»
320
1. Percepciones: El hecho que exista o no un conflicto
es un tema de percepción.
321
Las percepciones en el conflicto
• Un conflicto es una situación en la que dos o más partes

perciben que en todo o en parte tienen intereses
divergentes.
• Un choque de intereses.
¿Las líneas son curvas o rectas?
323
¿Cuántos puntos negros observa
usted?
324
- Percepción: Proceso por el cual los individuos organizan e
interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de darle
significado a su ambiente.
- Lo que uno percibe puede ser radicalmente opuesto a la
realidad objetiva.
- Con frecuencia pueden haber desacuerdos producto de
las diferencias en las percepciones.
Factores que influyen en la percepción
Actitudes
• Motivos
• Intereses
• Expectativas
Persona
• Novedad
• Antecedentes
• Similaridad
Objeto
• Tiempo
• Lugar
• Entorno social
2. Proceso del conflicto
I. Incompatibilidad
Potencial II. Conocimiento y
Personalización
• Conflicto percibido
• Conflicto sentido
III. Intenciones
Visión interaccionista
IV. Comportamiento
V. Resultados
Técnicas para la administración
del conflicto
Técnicas para la solución de conflictos
• Búsqueda de solución al problema
• Metas súper ordinales
• Ampliación de recursos
• Evasión
• Allanamiento
• Arreglo con concesiones
• Mando autoritario
• Modificación del variable humano
• Modificación de las estructuras
Técnicas para la administración
del conflicto
Técnicas para la estimulación de conflictos
• Comunicación
• Incorporación de personas externas
• Reestructuración de la organización
• Nombramiento de abogado del diablo
3. Fuentes de Conflictos
Intereses
Emociones Experiencia
Conflictos de de
(Choques) Valores Vida
Aspiraciones
4. Niveles de conflictos
 Intrapersonal o intrapsíquico
 Interpersonal
 Intragrupo
 Intergrupo
 Conflicto: “marcado desacuerdo u oposición

de intereses, ideas y demás”- Lewicki
5. Sistemas de Resolución de Disputas
A) Formas Adversariales
- Proceso Judicial
- Arbitraje
B) Formas No Adversariales
- Negociación
- Conciliación
- Mediación
6. Tácticas y estrategias para
manejar el conflicto
1. Evitación: Se trata de evitar el conflicto,
reprimiendo las reacciones emocionales. Aunque
tiene valor en algunos casos, suele dejar una
sensación personal de insatisfacción.
2. Dilación: Son utilizadas para “enfriar” una

situación. La dilación es útil cuando la
postergación del conflicto es deseable.
3. Confrontación: Implica el enfrentamiento de

los temas conflictivos o de las personas. Puede
ser en tres formas:
337
3.1. Competencia: Implica el deseo de satisfacer
las necesidades propias sin importar la otra
persona. El competidor usa para esto la
persuasión o la coerción. (Ganar - perder)
3.2. Compromiso: Refleja el deseo de hallar una

solución que parcialmente satisfará las
necesidades de los otros. La persona que utiliza
esta táctica espera un resultado mutuamente
aceptable, pero sabe que tiene que perder
“algo”. (Perder – perder)
338
3.3. La Negociación: Busca satisfacer las
necesidades de todas las personas involucradas
en un conflicto. Con esta estrategia todos
pueden ganar. El negociador trabaja para que
las necesidades de todos puedan ser reconocidas
como importantes.
Dado su énfasis en GANAR – GANAR, la

negociación tiene el potencial de generar las
consecuencias mas positivas de todas las
estrategias de solución de problemas
339
7. Conflicto funcional y conflicto disfuncional
Funcional:
• Mejora la calidad de las decisiones
• Estimula la creatividad
• Alienta el interés y la curiosidad
• Permite la discusión de problema
• Libera tensiones
• Fomenta autoevaluación y cambio
Disfuncional:
• Fomenta el descontento
• Entorpece la comunicación
• Reduce la cohesión del grupo
• Detiene el desarrollo del grupo
• Amenaza la supervivencia del grupo
8. Para discutir: ¿Por que dicen que los
conflictos son negativos?
 Las metas competitivas ganar-perder
 La percepción errónea y las propensiones
 La emocionalidad
 La disminución de comunicación
 Los problemas confusos
 Los compromisos rígidos
 Las diferencias ampliadas y las semejanzas
minimizadas
 El aumento del conflicto
El Conflicto es en verdad…ÚTIL
 Vuelve a los integrantes conscientes y capaces de
enfrentar problemas
 Es promesa de cambio y adaptación (se desafían
procedimientos, tareas y llama la atención sobre lo que
produce frustración).
 Fortalece las relaciones y eleva el espíritu de equipo
 Promueve la conciencia del yo y de los demás. (identifican
que produce enojo, frustración y temor)
 Estimula el desarrollo personal. Como lider aprendes que
habilidades técnicas e interpersonales debes mejorar
 Alienta el desarrollo psicológico
Modelo de intereses dobles
Interés en los resultado del otro

Ceder Solución
del
problema
Inacción Luchar
Interés en los resultados propios

9. Factores que afectan las relaciones
de grupo
 Interdependencia
 Incertidumbre en la tarea
 Orientación hacia el tiempo y la meta
10. Métodos para administrar las
relaciones de grupo
 Reglas y procedimientos
 Jerarquía
 Planeación
 Papeles de enlace
 Fuerzas de trabajo temporal
 Equipos
 Departamentos de Integración
CLASE 3
Negociación
Aspectos Generales
346
1. Introducción
Actividad permanente
Actividad espontanea
 Lo ideal no es evitar conflictos, sino
aprender a manejarlos.
347
2. Definición
 Situación donde dos o más partes

independientes reconocen divergencias
en sus intereses y deciden intentar un
acuerdo través de la comunicación.
 Intercambio de recursos
 Proceso de comunicación por el que dos o
más partes independientes y con
intereses diferentes sobre uno o varios
temas tratan de alcanzar un acuerdo.
348
3.Tipos Básicos de Negociación
Negociación por posiciones
 Negociaciones competitivas
 Negociaciones colaborativas
349
Caracteres Negociaciones Negociaciones
Competitivas Colaborativas
Participantes Adversarios Amistosos
Objetivo Victoria Acuerdo
Actitud Desconfianza Confianza
Objetivo Se insiste en posición Se insiste en acuerdo
Términos Se contrarrestan Se informa

argumentos
Interés Se exigen ganancias Se intenta cubrir las
para llegar a acuerdos necesidades de la otra parte
Se intentan sacar Se pueden aceptar pérdidas
mayores beneficios para llegar a acuerdos
350
Las dos concepciones de la Negociación
Negociaciones competitivas (Ganar-Perder)
Se establece en términos de confrontación
No importa lo que sienta la otra parte
Negociaciones Colaborativas (Ganar-Ganar)
Se establecen en términos de colaboración
La otra parte debe quedar satisfecha del acuerdo
 Ninguna será mejor, depende de la naturaleza de la situación de que

se trate.
351
4. Criterios para elegir el tipo de
negociación más apropiado
El éxito en la negociación depende de tener

la capacidad y voluntad de la otra parte para
cumplirlos.
Condiciones de referencia:
 Largo plazo y corto plazo
 Necesidad de llegar a un acuerdo
 Posición dominante
352
5. Un método de negociación
 Acercamiento de dos partes opuestas para

alcanzar una posición aceptable para
ambas.
PMF Limite
Zona
Común
Límite
PMF
353
6.Establecimiento de objetivos
Temas prioritarios
 Establecer los objetivos
 Priorizar objetivos
 Cuestionar realismo de los objetivos
 Conocer los objetivos de la otra parte
Objetivos
GUSTO PRETENCIÓN NECESIDAD

G P T
354
7.Mejor alternativa a un acuerdo
negociado (MAAN)
 Antes de iniciar una negociación importante, hay
que considerar las consecuencias potenciales
de ¿Qué puede hacerse si no se llega a un
acuerdo?.
 Hay que determinar cual es la Mejor
Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN).
La idea no es solamente descubrir la mejor
alternativa, sino además mejorarla y lograr que
pueda ser efectivamente llevada a la práctica.
 La MAAN determinará cual es el valor mínimo
aceptable para en una negociación.
355
8. La información
 El establecimiento de objetivos, propios y de la otra
parte exige un volumen considerable de información.
 Parte de esta información que es conocida de antemano
son hipótesis (pronósticos probables) que habrá que
contrastar y corregir durante las primeras etapas de la
negociación.
 Así, la falta de información o la falta de certeza en la
información que poseemos de la otra parte es lo que
crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera
conocimiento de todos los hechos, partiría de la posición
límite del oponente y rechazaría cualquier cambio. Pero
rara vez tenemos una información plena, y esto es lo
que hace imprevisibles las negociaciones.
356
 Cuanta más información se pueda recoger sobre la otra
parte tanto mejor será el acuerdo al que se llegue.
 Por otra parte, es importante analizar la información que
estamos dispuestos a dar a la otra parte y el momento y
forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones
otorga a la persona que la posee el mayor poder en una
negociación.
 Brindar a la otra parte una información seleccionada
será lo que defina sus expectativas en la dirección
correcta.
 La experiencia demuestra que los negociadores tienden
más a ocultar información que a comunicarla.
357
9. La Estrategia
 No debe resultar excesivamente rígida.

 Reparto de Roles / Tareas.
 El intercambio controlado de información en el
desarrollo de la negociación con el objetivo de
lograr un acuerdo, requiere de las partes que se
impliquen en el proceso y traten de debatir,
discutir, comerciar, etc.
 La experiencia demuestra que resulta muy difícil
hablar, escuchar, pensar, escribir, observar y
planear simultáneamente.
358
 Ahora bien, cuanto mayor es la importancia de
la negociación más frecuente es que cada parte
esté representada por un grupo de personas,
por lo que es importante repartir las tareas entre
los miembros del equipo negociador.
 Las tareas básicas a repartir son las de
“dirección”, “síntesis” y “observación”.
359
Dirigir
 Es la tarea que se asigna a la persona con más

experiencia dentro del grupo, o que mejor
conocimiento y preparación tiene en el tema
objeto de negociación.
 La función del dirigente es llevar las riendas de
la negociación:
- Hace propuestas.
- Hace concesiones.
- Solicita suspensiones.
- Por lo general, dirige la negociación hacia su
conclusión. 360
 Esta labor es absorbente y hay ocasiones en las
que éste se desvía del tema o la perspectiva de
los objetivos, dado que se puede ver acosado
por preguntas que no puede o no quiere
contestar inmediatamente, o incluso surgen
propuestas inesperadas que se requiere de
tiempo para ser valoradas.
361
Sintetizar
 La tarea del sintetizador se resume en la de

ganar tiempo para el dirigente.
 Sigue de cerca la conversación su tarea
consiste en romper o desviar el curso de la
discusión por unos momentos.
 Interviene cuando de oficio o a pedido de parte.
 Nunca va a decir algo realmente importante
para el curso de la negociación.
362
Observar
 El observador apenas participa en el intercambio
explicito de información.
 Permanece generalmente callado y su función consiste
en observar y captar todo lo que sucede entre los
negociadores de la otra parte. Debe interpretar los
silencios, titubeos y dudas ante determinadas
propuestas, el entusiasmo con puntos concretos de la
propuesta, las inquietudes cuando se tratan otros
puntos, el lenguaje no verbal, etc.
 El mejor método para que se concentren los
observadores es prohibirles hablar durante la
negociación y pedirles su opinión solamente durante las
suspensiones.
363
10.Control durante la Preparación
 Es importante que durante la fase de
preparación se hayan establecido todos y cada
uno de los siguientes puntos:
1- Objetivos: Propios y objetivos de la otra parte.

2- Información: Conseguida, a conseguir y a
proporcionar.
3- Concesiones: Listar todos los temas a tratar y
clasificarlos según el criterio de mayor a menor
importancia.
364
4- Estrategia:
 Elaborar listado con los argumentos favorables
a la posición.
 Confeccionar un listado de preguntas que se
desee formular para recabar información.
 Establecer posición de repliegue para el caso de
que surjan dificultades.
 Orden en que se van a presentar las
propuestas.
 Tácticas a emplear según la ocasión
5- Tareas.
Repartir los roles
365
6- Conocer o recordar a la otra parte
Si se tiene que negociar con alguien a quien no se
conoce bien o con quien no se ha negociado hace
poco, intentar repasar mentalmente como se
desarrollaron las últimas negociaciones. Si no hay
antecedentes, tener alertas.
7- Lugar
No olvidar ponerse en el lugar del adversario cada
vez que se trate de un tema importante para él.

366
11. Actitud y el comportamiento
durante la Negociación
1. Las personas negocian porque tienen, o creen
tener, un conflicto de derechos o intereses.
2. Algunas negociaciones no pasan de la sesión
de apertura. (obstáculo vs oportunidad)
3. En los momentos iniciales cada una de las
partes da las razones por las que cree necesaria
una cosa, o trata de demostrar, razonando que
algo es cierto.
4. La discusión permite explorar los temas que nos
separan del opositor, sus actitudes, intereses e
inhibiciones.
367
5. Actitudes no deseadas:
 Interrumpir al interlocutor.
 Atacar o acusar personalmente al interlocutor
 Hablar en exceso, dominar a gritos, amenazar y
ser sarcásticos.
6. Actitudes deseables:
 Escuchar más y hablar menos.
 Realizar preguntas positivas que animen a
nuestro opositor a explicar y razonar su postura.
 Resumir neutralmente los temas tratados.
368
 No comprometerse con sus posiciones y
explicaciones.
 Contrastar la firmeza de sus posiciones,
averiguar sus prioridades.
 Obtener y dar información.
 El objetivo de un negociador no debe ser tomar
una posición y defenderla a toda costa,
intentando mostrar que tiene razón, sino influir
sobre el adversario, persuadirlo y convencerlo.
369
7. Actitudes estratégicas
 Escuchar, no hablar demasiado, ni interrumpir.
 Observar y captar señales no verbales.
 Ponerse en el lugar del otro.
 Enfatizar los puntos comunes.
 No estar incómodo, ni tener prisa. (no al revés)
 No llegar a conclusiones antes de que el
adversario explique su posición totalmente.
 No responder a preguntas sin entender del todo.
 Apoyarse en hechos.
 Dar al adversario tiempo para asimilar las ideas
y propuestas.
370
12. El intercambio. Propuestas y
Concesiones.
 Los negociadores tienen que discutir sus
propuestas en el contexto de que una
negociación es una oferta o petición.
 La regla sería "no limitarse a expresar una
reclamación, sino proponer una solución”
 En una negociación la posición con la que se
empieza no es con la que se termina.
 Es útil y aconsejable que las propuestas
iniciales se presenten como propuestas
condicionales con el fin de no tener problemas
posteriores a la hora del intercambio.
371
13.Presentación de propuestas
 La forma de mejorar la presentación de una

propuesta está en separar esta de las
explicaciones y justificaciones que contiene.
 El formato con el que se debería presentar la
propuesta es:
“Si ustedes aceptan las siguientes condiciones:

1…2…3…, nosotros estamos
dispuestos a ofrecer 1…2…3…”

 . 372
 Una vez presentada la propuesta se entra en
una posición dominante de la negociación.
 A la hora de montar propuestas globales que
incluyan todas las variables presentes en la
negociación, es necesario considerar varios
aspectos:
1.Dirigir el paquete a los intereses e
inhibiciones de la otra parte.
2.Pensar creativamente en todas las posibles
variables.
3.Valorar nuestras concesiones desde el punto
de vista de nuestro opositor.
373
14. Recepción de Propuestas
 No interrumpir la exposición de las propuestas.

Cuando interrumpimos dejamos de oír. Las
personas solemos poner una concesión al final
de la propuesta y una interrupción puede
eliminar esa concesión.
 Prestar una atención seriamente, aunque no
sea la base para un acuerdo.
 La técnica más útil de tratamiento de propuestas
y contrapropuestas consiste en hacer un
resumen. Los resúmenes organizan el tema.
 Evitar llegar a acuerdos sobre temas aislados.
374
15. Las Concesiones
 Si han de hacerse concesiones, éstas deben
seguir, la regla básica del intercambio: "Ustedes
se mueven en esto y nosotros nos movemos en
aquello”.
 No han de ser regalos sin compensación.
 Lo que en términos generales, puede tener un
valor bajo, puede tener un valor altísimo según
el momento y las personas.
375
 Antes de intercambiar una concesión:
 ¿Qué valor tiene para mí?
 ¿Qué valor tiene para la otra parte?
 ¿Qué quiero a cambio?
 Efectos de las Concesiones.

 Se acerca a la otra parte negociadora.
 Es una forma táctica de influir en el otro.
 Hacen que la otra parte se sienta más decidida.
 Hacen que la otra parte se comporte de forma
más ambiciosa.
 Hacen que el otro desconfíe.
376
 La regla más importante:
TODA PROPUESTA, TODA CONCESIÓN,
PRÁCTICAMENTE TODA FRASE, DEBEN SER
CONDICIONALES. NO DEBE DARSE NADA,
ABSOLUTAMENTE NADA, GRATIS.
 Regla llamada del gran "si".

« Si usted acepta X, nosotros aceptaremos Y.»
 La palabra clave es “SI”. Cuando se pone un "si"

delante de una afirmación, se evita que el
opositor pueda apropiarse de ella sin más.

377
16. El Cierre y el Acuerdo.
El negociador se enfrenta a dos tipos de tensión.
 La primera es la incertidumbre básica de la

negociación: No saber realmente si hemos
conseguido sacar a nuestro opositor todas las
concesiones posibles.
 La segunda tensión nos empuja a llegar a un
acuerdo antes de que nuestro oponente nos
saque más a nosotros.
378
 Para concluir una negociación no es necesario
que ambas partes estén en sus respectivas
posiciones límite.
 La incertidumbre surge de que ninguna de las
partes está segura de cuál es realmente el límite
de la otra.
 La finalidad del cierre es llegar al acuerdo, y
esta idea condiciona la manera de cerrar. El
cierre debe ser creíble. Satisfacer a las partes.
 Se debe presentar la alternativa de forma que
quede clara la determinación de no hacer más
concesiones y que lo que le interesa a la otra
parte es cerrar un acuerdo en este momento.
379
17. Tipos de Cierre
CIERRE CON CONCESIÓN.

 El cierre con concesión es la forma de cierre
más frecuente en las negociaciones. Equivale a
terminar la fase de intercambio ofreciendo una
concesión.
 Debe ser pequeña. La elección de tal concesión
apropiada exige cierto esfuerzo de imaginación
y creatividad.
380
CIERRE CON RESUMEN.
 El cierre con resumen es probablemente el más
frecuente después del cierre con concesión.
 Se trata de terminar la fase de intercambio
haciendo un resumen de todos los acuerdos
alcanzados hasta el momento, destacando las
concesiones y subrayando lo ventajoso de llegar
a un acuerdo sobre los puntos pendientes. Se
trata de hacer una lista de las concesiones de
cada parte.
 Si la otra parte acepta el resumen responderá
que sí.
381
CIERRE CON DESCANSO.
 Este cierre se utiliza para dar tiempo a la otra
parte a considerar la oferta y también las
alternativas de desacuerdo. Si el opositor
necesita este tiempo y ello no perjudica, debe
concedérsele.
CIERRE CON ULTIMÁTUM.

 “O la otra parte acepta lo que se le ofrece, o de
lo contrario…”
 Si la amenaza no tiene base puede volverse en
contra.
382
CIERRE DISYUNTIVO.
 Se trata de presentar a la oposición la elección
de dos soluciones, ambas dentro de los límites
presupuestarios de la parte que cierra.
 Tiene ventaja de dar a la otra parte cierta
libertad de elección.
 En muchas ocasiones la vivencia psicológica de
ser el que ha decidido el último término, hace
que dicho tipo de cierre tenga éxito.
383
CLASE 4
Negociación
Integradora y Distributiva
384
LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
El baile de la negociación:
 Quién lleva?
 Quién sigue?
 Cuantas concesiones hacer?
 Como responder a la propuesta inicial?
La ZOPA
 ZOPA: Zone of Possible Agreements
– Región entre el punto de reservación de ambas partes.
– El ZOPA puede ser positivo o negativo
ZOPA Positivo: los puntos de reservación se
sobreponen, donde la disposición máxima a pagar del
comprador es mayor que lo mínimo que está
dispuesto a recibir el vendedor.
ZOPA Negativo: Los puntos de reservación no se
sobreponen.
ZOPA POSITIVO
Objetivo del
Pto de reservación Vendedor
del Comprador
$5 $10 $15 $20

Zona de negociación del comprador
Zona de negociación del vendedor
Objetivo del Pto de reservación

Comprador del vendedor
ZOPA NEGATIVO
Objetivo del
del Comprador
$5 $10
Zona de negociación del $15 $20
comprador

ZOPA POSITIVO
ACUERDO
Objetivo del
del Comprador
$5 $10 $15 $20

Zona de negociación del comprador

Excedentes del comprador y vendedor: diferencia entre lo acordado y

sus puntos de reservación
Estrategias para la distribución del Pie
 Comprador: “dime el mínimo que estarías

dispuesto a recibir y le agrego algo extra…”
 Vendedor: “mejor dime el máximo que
puedes pagar y afeitemos un poco la cifra.”
Estrategia 1
 Evalúa tu BATNA (alternativa) y mejórala:
nada mejorará más tu capacidad de negociar
que tener una sólida alternativa.
Estrategia 2
 Determina tu punto de reservación, pero no
lo reveles.
– Excepto en las siguientes 2 situaciones:
 1. Has agotado el tiempo de negociación y estas por
irte sin un acuerdo y sientes que podría haber un

margen muy pequeño (o negativo) de negociación.
 2. Tienes un gran BATNA, y por lo tanto un punto
de reservación agresivo, y estarías contento si

igualan tu BATNA o superan en muy poco tu punto
de reservación.
Estrategia 3
 Investiga el BATNA de la otra parte y estima
su punto de reservación: investigación de
mercado, conversaciones con competidores,
bancos y entidades financieras, etc.
 Si la otra parte presenta su BATNA, cuidado:
– Puedo no ser verdad
– Induce a la tendencia a la reciprocidad
subconsciente (conformarse con menos).
Estrategia 4
 Determina aspiraciones altas: realista, pero optimista:
nunca obtendrás más de lo que propones en tu primera
oferta, por lo tanto debe ser tu punto de anclaje.
 De acuerdo a estudios, los anclajes de ambas partes
determinan más las demandas finales de los negociadores
que el mismo BATNA.
 Sin embargo, aunque enfocarse en aspiraciones en vez de
puntos de reservación tiene mejores resultados, los
negociadores se sienten peor. Cuando se basan en el punto
de reservación, el resultado es peor, pero se sienten mejor.
Estrategia 5
 Presenta la Oferta Inicial (si estas preparado): Si la otra
parte sabe más de ti que tú de él, que el presente la oferta
inicial.
 No temer a presentar una oferta alta: lo importante es
tener un sustento adecuado para ello.
 Ventaja del punto de anclaje en la negociación (el que
presenta la oferta inicial, obtiene un mejor resultado)
 No debe ser un rango
 Una vez presentada la oferta inicial, esperar la
contrapropuesta. Paciencia.
Estrategia 6
 Inmediatamente contra oferte si la otra parte
hizo la oferta inicial
– Disminuye el dominio de la oferta inicial del
oponente
– Da una señal de disposición a negociar
 Planee su oferte inicial antes de sentarse en
la mesa
 No ajuste su BATNA a la oferta inicial del
oponente
Estrategia 7
– Planifica tus concesiones:
 No ofrecer más de una concesión a la vez
 Es más efectivo empezar con pocas concesiones y
luego terminar haciendo concesiones más grandes

 Concesiones graduales generan reacciones más
positivas
Estrategia 8
 Use un soporte que aparezca racional y
objetivo en sus ofertas:
– Demostrar lógica racional aumenta las
posibilidades de aceptación
– A menudo una racionalidad débil es mejor que
ninguna
– Propuestas que lleven las palabras “justo” o
“compromiso” tienen un mayor impacto.
Estrategia 9
 Apele a normas de equidad:
– La mayoría de los negociadores se ve como
justos o queriendo ser justos
– La equidad es subjetiva y los negociadores
usualmente se centran en normas de equidad
que sirven a sus propios intereses.
Estrategia 10
 No caiga en aceptar “mitad-mitad”:
– No es siempre la manera justa y la división
equitativa
– La diferencia en sí puede ser determinada en
valores arbitrarios
– Dividiendo a la mitad no significa a la mitad
porque lo puedes hacer más de una vez.
– 1500 a 1300 y de 1000 a 1100. la mitad sería
1200, ¿es equitativo? Depende de las
concesiones iniciales.
Mentir sobre mi punto de reservación
 No es bueno por 3 razones:

– No es ético
– No hace sentido estratégicamente
– Daña nuestra reputación
Oferta Final
 Debe uno brindar una oferta final?

– Sólo cuando uno esta conforme con irse de la negociación
y sólo si su oferta final es superior a su BATNA.
 Si la otra persona brinda una oferta final, no debe
responder “si esa es su oferta final, entonces eso es
todo y hasta luego”. En vez, deberá responder algo
como “déjame considerarla y te respondo una vez la
hay analizado en detalle”.
Como lidiar con tácticas agresivas
 Manejando a la persona que no tiene la

autoridad de decidir
– No dejes que la otra parte sepa que tú si tienes
la autoridad de tomar decisiones
– Contrarrestar: Apele a su ego, obtenga
compromiso que él recomendará a su superior,
condicional para realizar la transacción
– Contrarrestar: autoridad escalada
 Buen tipo, mal tipo

– Usadas frecuentemente cuando negocias con 2
o más personas
– Muy efectivas para poner presión sobre la otra
persona sin crear confrontación
– Contrarresta: identifícalo, exponlo, y se sentirán
avergonzados
“Nibbling” (Mordisqueando)
- Puede obtenerte cosas al final que no podrías
haber conseguido a la otra parte de aceptar
antes
- Contrarrestar: Muestra el costo adicional de los
extras, servicios, o términos extendidos, y no
indicar que tienes la autoridad para realizar esas
concesiones.
 Escalada:
– Aumentar las demandas después de que ambos han
llegado a un acuerdo
– Contrarrestar: protegerse indicando una autoridad
superior, escalar las demandas de vuelta
 Información Plantada:
– La gente siempre tiende a creer información que hemos
obtenido de forma cautelosa
– Contrarrestar: nunca basar su estrategia sólo en la
información que obtengas del oponente
 El defecto:
– Un supuesto unilateral que funciona a la ventaja
de quien lo propone
– Contrarrestar: señale que la ventaja le aplica a
él y que desearía ver mayor ética de su parte en
el futuro.
Otras estrategias
 Vuelve a la otra parte tu amigo, tu
cooperador operacional. No lastimarán a
un amigo
 Conversa con ellos, demuestra que sabes
lo que están haciendo, discute el proceso
 Ignóralo, juega a tu favor
 Responde de manera igual (que sepa que
también puedes jugar a su estilo)
LA NEGOCIACIÓN INTEGRADORA
Contenido
 Estrategia y tácticas de una negociación integradora

 Estructura fundamental de una negociación integradora
 Siete condiciones previas fundamentales para una
negociación integradora exitosa
Características de una Negociación
Integradora
 Concentrarse en las afinidades, no en las diferencias
 Abordar necesidades e intereses, no posiciones
 Comprometerse a cumplir las necesidades de todas
las partes involucradas
 Intercambiar información e ideas
 Inventar opciones
 Emplear criterios objetivos para los estándares de
desempeño
Características de un negociador
basado en los intereses
 Honestidad e integridad
 Mentalidad de abundancia
 Madurez
 Orientación a los sistemas
 Notable habilidad para escuchar
4 Pasos en el proceso de una
negociación integradora
1. Identificar y definir el problema
2. Comprender el problema y llevar los
Crear valor intereses y las necesidades a la mesa
3. Generar soluciones alternas para el
problema
4. Evaluar esas alternativas y seleccionar
entre ellas
1. Identificación y definición del
problema
 Definir el problema de una manera aceptable para
ambas partes
 Plantear el problema con una intención práctica y
pormenorizada
 Planteamiento del problema como una meta e
identificación de los obstáculos para alcanzar esta meta
 No personalizar el problema
 Separar la definición del problema de la búsqueda de
soluciones
2. Identificación de los intereses y
necesidades
 “si no entiendes los intereses y necesidades
de la otra parte, no entiendes el precio” –
Miller
 Identificar las preocupaciones, necesidades,
deseos o temores implícitos que motivan a
un negociador a adoptar una posición en
particular. Ej: ventana abierta-cerrada
Tipos de intereses
 Intrínsecos: valorados por su valor inherente
 Coadyuvantes: valorados porque se aplican a diversas situaciones
y escenarios futuros
– Intereses sustantivos: problemas centrales que se están

negociando (Económicos y financieros, División de recursos)
– Intereses de un proceso: el modo en que se solventa una disputa
– Intereses de una relación: no buscar hacer daño a la relación
existente.
– Intereses en los principios: lo que es justo, correcto, aceptable,
ético
Observaciones sobre los intereses
 Casi siempre hay más de un tipo de interés implícito en una
negociación
 Las partes pueden tener diferentes tipos de intereses en juego
 Los intereses suelen provenir de necesidades o valores
profundamente arraigados
 Los intereses cambian
 Sacar a la luz los intereses (que quiero de la negociación, pq lo
quiero, pq es importante para mi, para que me sirve, q pasa si no
alcanzo mi objetivo?)
 Exteriorizar los intereses no es siempre fácil
 Concentrarse en los intereses puede ser dañino
Ejercicio de intereses:
 Grupos de 4
 Un grupo representa a los peatones y

conductores de lima
 El otro grupo representa a los entes rectores y
fiscalizadores del sector transportes para el
tema de exceso de velocidad (municipalidades,
MTC, policía de tránsito y SAT)
3. Generación de soluciones alternas
 Fase creativa de una negociación integradora

 Después de acordar la definición común del problema y
comprender los intereses mutuos
 Inventar Opciones
– Ampliar la inversión
– Ayuda recíproca
– Compensación no específica
– Reducción de costos por acceder
– Encontrar solución paralela
Lluvia de ideas
– Evitar juzgar o evaluar las soluciones
– Separar a las personas del problema
– Ser exhaustivos en el proceso de la lluvia de
ideas (las últimas son las mejores)
– Preguntar a personas externas
4. Evaluación y selección de
alternativas
 Reducir el rango de opciones de solución
 Evaluar las soluciones con base en la calidad, estándares y
aceptabilidad
 Acordar con anticipación los criterios de evaluación de las
opciones
 Disponerse a justificar las preferencias personales
 Tener presente la influencia de los intangibles al seleccionar
opciones
 Utilizar grupos secundarios para evaluar las opciones complejas
 Dedicar tiempo a recuperarse
 Explorar diferentes modos de ayuda mutua
Cont…
 Aprovechar las diferencias en las
preferencias de riesgos
expectativas
preferencias de tiempo
Factores que facilitan una negociación
integradora exitosa
 Meta, objetivo común
 Fe en su capacidad de para resolver el problema
 Disposición a creer que son válidas las necesidades de la
otra parte
 Compartir una motivación y un compromiso para
trabajar juntas
 Capacidad de confiar una en la otra y esfuerzo por
mantener esa confianza
 Comunicación clara y precisa
 Comprender la dinámica de las negociaciones
integradoras.
CLASE 5
Mecanismos de Solución de
Confictos
425
¿Qué es la RESOLUCIÓN
ALTERNATIVA DE DISPUTAS (RAD)?
“Es un conjunto de
procedimientos que permiten
resolver conflictos sin recurrir
a la fuerza y sin que lo
resuelva un juez”
Medios Alternos de
Resolución de
Conflictos
 Negociación
 Mediación
 Conciliación
 Arbitraje
Definición de MARCS:
Son todos aquellos medios por los cuales se pretende dar
solución a intereses contrapuestos.
Clases:
-Negociación: No existe una tercera persona, el conflicto
es resuelto por las partes.
-Mediación: Si existe un tercero, el mediador es un
facilitador de la resolución de conflictos, ya que el
mediador induce a las partes a resolver sus conflictos. No
propone, excepto en cuestiones laborales.
Conciliación: Se hace más fuerte la presencia del tercero.
El tercero propone soluciones a los conflictos. Las
propuestas conciliatorias sólo tendrán efecto vinculante si
las disposiciones son voluntarias.
Definición de MARCS:
- Arbitraje: La presencia de un tercero es más grande, ya
que se acata lo que el árbitro indica. El árbitro emite, lo
que se llama "laudos arbitrales", las cuales son
vinculantes para las partes. Tiene carácter de Cosa
Juzgada
Gerenciamiento
eficiente de los
conflictos
Poder Poder
Derechos Derechos
Interés
Interés
INEFICIENTE EFICIENTE
SISTEMAS DE RESOLUCION
DE DISPUTAS
A) Formas Adversariales
- Proceso Judicial
- Arbitraje
B) Formas No Adversariales
- Negociación
- Conciliación
- Mediación
Adversarial Intervención ¿Quién Grado de Fuerza de la
o no de un tercero resuelve? formalismo Resolución
adversarial
ACUERDO
Negociación NO NO Las
INFORMAL obligatorio Se
adversarial interviene PARTES ejecuta como un
un tercero contrato
ACUERDO
Mediación NO Tercero Las INFORMAL
obligatorio. Se
adversarial Neutral PARTES pero con ejecuta como un
Mediador-a estructura contrato
ACUERDO
NO Tercero Neutral Las Informal
Conciliación obligatorio. Se
Conciliador-a PARTES Generalmente ejecuta como un
adversarial desetructurado contrato
Tercero Libertad de las Laudo

Arbitraje Adversarial El Árbitro-a Neutral partes en cuanto al obligatorio
grado de (misma validez
El Árbitro-a sentencia)
formalismo
Tercero
Juicio Neutral
Adversarial El Juez-a Altamente formal Sentencia
El Juez-a Obligatoria
Mediación
 Generalidades:
 Mecanismo en el cual interviene un tercero que ayuda a
las partes para arribar a una solución pero sin proponer
fórmulas de solución. El papel del tercero, es mejorar la
comunicación entre las partes para que estas precisen
con claridad el conflicto, descubran sus intereses y
generen opciones para hacer realizable un acuerdo
satisfactorio.
 El mediador es una personal neutral que no tiene interés
personal en el resultado por lo que la suspicacia y la
desconfianza se reducen al mínimo.
Mediación
 Por el resultado; es colaboradora, porque "ambas partes
ganan".
 Por las personas que intervienen; es autocompositiva,
porque la solución "depende de las partes".
 Ventajas de la mediación:
 Entre las ventajas de la mediación que son muy parecidas
a las que brinda la conciliación, tenemos: Permite a las
partes inmersas hallar de manera directa la solución que
aún no ha podido materializarse; el costo que es mucho
menos que si se recurre al poder judicial,
Mediación
 Formas:
 Empresarial: Se utiliza para solucionar problemas de
productividad y de cooperación entre los empleados.
 Del personal: Por un especialista en personal, que
naturalmente está adscrito al departamento de relaciones
industriales.
 Marital: Forma separada de la mediación, ya que para
intervenir en un caso como estos se necesita de una
capacitación especializada.
 Amical: El mediador es un amigo de dos o más personas
que tienen un conflicto.
 Comunitaria: Miembros de una comunidad sirven de
mediadores entre otros miembros.
¿Qué es el Arbitraje?
 Método de resolver extrajudicialmente controversias en
virtud del cual las partes acuerdan (convenio arbitral)
someter la solución de determinados conflictos que hayan
surgido o puedan surgir entre ellos respecto de una
determinada relación jurídica, a la decisión (laudo arbitral)
de uno o varios terceros (árbitros) ajeno(s) a las partes y
no integrado en un órgano judicial estatal. El arbitraje
puede ser voluntario (las partes acuerdan libremente
someterse al arbitraje) u obligatorio (las partes están
obligadas por el imperio de las normas legales en
determinadas circunstancias).
 Sistema de solución de conflictos en que la voluntad de
las partes, se somete a la voluntad de un tercero.
 Método de resolver extrajudicialmente controversias en virtud
del cual las partes acuerdan (convenio arbitral) someter la
solución de determinados conflictos que hayan surgido o puedan
surgir entre ellos respecto de una determinada relación jurídica,
a la decisión (laudo arbitral) de uno o varios terceros (árbitros)
ajeno(s) a las partes y no integrado en un órgano judicial estatal.
El arbitraje puede ser voluntario (las partes acuerdan libremente
someterse al arbitraje) u obligatorio (las partes están obligadas
por el imperio de las normas legales en determinadas
circunstancias).
 Sistema de solución de conflictos en que la voluntad de las
partes, se somete a la voluntad de un tercero.
 Con este mecanismo, un tercero denominado árbitro, tiene
facultades propias de un juzgador; en tal sentido, puede actuar y
valorar las pruebas que les permita arribar a una decisión final.
 Gestión:
 Por el resultado; es confrontativa, porque "hay un ganador y un
perdedor".
 Por las personas que intervienen; es heterocompositiva, porque
la solución "depende de un tercero".
 Formas de arbitraje según el ámbito a desarrollarse:
 Nacional: La partes domicilian en el Perú; sede en Perú y
cumplimiento en el Perú.
 Internacional: Una o ambas partes pueden domiciliar en el Perú;
sede en el Perú y su cumplimiento dentro o fuera del Perú.
 Extranjero: Pueden o no vivir en el Perú; sede fuera del Perú y
su cumplimiento dentro o fuera del Perú.
 .
 Tipos de Arbitraje (*):
 De Hecho o de "facto": Cuando los interesados no están de
acuerdo en la forma y manera como se produjeron los hechos.
 De Derecho o de "iuris": Cundo las partes no están de acuerdo a
la ley o norma que debe aplicarse para resolver su conflicto.
 Institucional: Cuando las partes se someten a los estatutos y
reglamentos de un centro de arbitraje privado.
 Ad Hoc: Cuando las partes eligen una terna de árbitros
escogidos libremente.
 Clases de árbitros: (Art. 3 y 25)
 De Derecho: Cuando los árbitros son abogados, quienes
resolverán la cuestión controvertida con arreglo al derecho
aplicable.
 De Conciencia: Los árbitros no son abogados; son personas
naturales mayores de edad, que no tiene incompatibilidad para
actuar como árbitros, encontrándose en pleno ejercicio de sus
derechos civiles; resolviendo conforme a sus conocimientos y
leal saber y entender.
CLASE 6
La Conciliación
442
Principios de la Conciliación
a) Principio de equidad.- En el procedimiento conciliatorio se

velará por el respeto del sentido de la Justicia aplicada al caso
particular, materia de Conciliación. El Conciliador está obligado
a generar condiciones de igualdad para que los conciliantes
puedan lograr acuerdos mutuamente beneficiosos.
b) Principio de veracidad.- La veracidad está dirigida a la

búsqueda de lo querido realmente por las partes. El Conciliador
no alterará nunca el sentido o significado de los hechos, temas,
intereses o acuerdos a que arriben éstas en el procedimiento
conciliatorio.
Los operadores del sistema conciliatorio deben remitir la
información veraz y auténtica cuando les sea requerida por el
MINJUS. 443
c) Principio de buena fe.- La buena fe se entiende como la
necesidad que las partes procedan de manera honesta y leal,
confiando en que esa será la conducta a seguir en el
procedimiento conciliatorio.
Cuando el Conciliador tenga duda de la viabilidad de un acuerdo,
tiene conocimiento o al menos un indicio de que está basado en
información falsa o de mala fe, deberá recomendar a los
conciliantes que se apoyen en expertos de la materia relacionada
con dicho acuerdo antes de finalizarlo, cuidando que tal
intervención no perjudique o entorpezca el procedimiento de
Conciliación o, en su caso, a alguno de los conciliantes.
444
d) Principio de confidencialidad.- La información derivada del
procedimiento conciliatorio es confidencial, y no debe ser
revelada a persona ajena a las negociaciones, sin el
consentimiento de quien proporcionó dicha información. La
confidencialidad involucra al Conciliador, a las partes invitadas,
así como a toda persona que participe en el procedimiento
conciliatorio.
e) Principio de imparcialidad.- El conciliador no debe

identificarse con los intereses de las partes, quien tiene el deber
de colaborar con los participantes sin imponer propuesta de
solución alguna. La Conciliación se ejerce sin discriminar a las
personas y sin realizar diferencias.
445
f) Principio de neutralidad.- El Conciliador debe en principio,
abstenerse de conocer los casos en los que participan personas
vinculadas a él o su entorno familiar, al personal del Centro de
Conciliación, o en los que participen conciliantes con los cuales
lo vincule parentesco, salvo que las partes soliciten expresamente
la intervención de aquél.
g) Principio de legalidad.- La actividad conciliatoria se enmarca

dentro de lo establecido en la Ley y Reglamento, en concordancia
con el ordenamiento jurídico.
h) Principio de celeridad.- La función conciliatoria debe ejercerse

permitiendo a las partes la solución pronta y rápida de su
conflicto.
446
i) Principio de economía.- El procedimiento conciliatorio está
orientado a que las partes ahorren tiempo y costos que les
demandaría involucrarse en un proceso judicial
447
El acuerdo conciliatorio
El acuerdo conciliatorio es fiel expresión de la voluntad de las
partes y del consenso al que han llegado para solucionar sus
diferencias. El Acta de Conciliación que contiene dicho acuerdo
está sujeta a la observancia de formalidades previstas la ley.

Restricciones a la Autonomía de la Voluntad
La autonomía de la voluntad no se ejerce irrestrictamente. Las
partes pueden disponer de sus derechos siempre y cuando no sean
contrarias a las Leyes que interesan al orden público o a las
buenas costumbres.

Conciliación Institucional
La conciliación extrajudicial sólo se ejerce a través de los
Centros de Conciliación debidamente autorizados y acreditados
ante el MINJUS y los que la Ley señale. 448

De la Petición Conciliatoria
La Conciliación puede ser solicitada por cualquiera de las partes,
o por ambas, a un Centro de Conciliación Extrajudicial con
arreglo a las reglas generales de competencia legal y
convencional establecidas en el Código Procesal Civil con el
objeto de que un tercero llamado Conciliador, les asista en la
búsqueda de una solución consensual al conflicto.

449
Materias Conciliables
Es materia de conciliación aquella pretensión fijada en la
solicitud de conciliación. No existe inconveniente para que en el
desarrollo de la Conciliación, las partes fijen distintas
pretensiones a las inicialmente previstas en la solicitud.
El acta de Conciliación debe contener obligatoriamente las
pretensiones materia de controversia, que son finalmente
aceptadas por las partes.
El conciliador en materia de familia, colaborará para que las
partes encuentren las mejores alternativas de solución al
conflicto, privilegiando el interés superior del niño.

450
Materias no conciliables
Son materias no conciliables, la nulidad del acto jurídico, la
declaración judicial de heredero, la violencia familiar, las
materias que se ventilan ante el proceso contencioso
administrativo y los procesos de impugnación judicial de
acuerdos a que se refiere el artículo 139 de la Ley General de
Sociedades y las pretensiones de nulidad a que se refiere el
artículo 150 de la misma norma, por ser materias indisponibles, y
todas aquellas pretensiones que no sean de libre disposición por
las partes conciliantes.

451
Supuestos y materias no obligatorios
La conciliación no es obligatoria en los casos señalados en el
artículo 7 A de la Ley según lo siguiente:
a. Supuestos de conciliación no obligatoria:
Los previstos en los incisos a) y b), del artículo 7 A de la Ley.
b. Materias de conciliación no obligatorias:
Las previstas en los incisos d), e), f) g), h), e i) del artículo 7 A de
la Ley.

452
LEY 26872
"Artículo 7-A.- Supuestos y materias no conciliables de la
Conciliación.
No procede la conciliación en los siguientes casos:
a) Cuando se desconoce el domicilio de la parte invitada.
b) Cuando la parte invitada domicilia en el extranjero, salvo
que el apoderado cuente con poder expreso para ser invitado a un
Centro de Conciliación.
c) Cuando se trate de derechos y bienes de incapaces a que se
refieren los Artículos 43 y 44 del Código Civil.
d) En los procesos cautelares.
e) En los procesos de garantías constitucionales.
f) En los procesos de nulidad, ineficacia y anulabilidad de
acto jurídico.
453
g) En la petición de herencia, cuando en la demanda se
incluye la solicitud de declaración de heredero.
h) En los casos de violencia familiar, salvo en la forma
regulada por la Ley Nº 28494 Ley de Conciliación Fiscal en
Asuntos de Derecho de Familia.
i) En las demás pretensiones que no sean de libre disposición
por las partes conciliantes.
454
Conciliación Extrajudicial propiciada por el Estado
La Dirección de Conciliación Extrajudicial y Medios Alternativos

de Solución de Conflictos (DCMA) depende jerárquicamente de
la Dirección General de Defensa Pública y Acceso a la Justicia.
Es el órgano encargado de ejecutar la función de conciliación
extrajudicial, arbitraje popular y otros mecanismos alternativos
de solución de conflictos a nivel nacional, de acuerdo a sus
competencias.
455
¿Qué hace?
La Dirección de Conciliación Extrajudicial y Medios Alternativos
de Solución de Conflictos brinda el servicio de conciliación a
través de los centros de conciliación gratuitos del Ministerio y
ejerce funciones arbitrales a través del Centro de Arbitraje
Popular “Arbitra Perú”. Asimismo, autoriza, supervisa y sanciona
a los centros de conciliación extrajudicial, centros de formación y
capacitación en conciliación; conciliadores extrajudiciales,
capacitadores en conciliación y árbitros.
Además, esta Dirección tiene como labor promover y difundir la
conciliación extrajudicial y otros mecanismos alternativos de
solución de conflictos.
456
¿A quién sirven?
El servicio de la Conciliación Extrajudicial busca solucionar
pacíficamente conflictos en temas familiares y/o civiles, sin
necesidad de ir a juicio, permitiendo que la población más
vulnerable pueda acceder a la justicia de forma más rápida y
económica.
¿Por qué es importante lo que hace?

La Conciliación Extrajudicial es importante porque permite que
las personas que tienen algún problema de pensión de alimentos,
tenencia de hijos, régimen de visitas, pago de deudas,
indemnizaciones, desalojos, entre otros, puedan solucionarlos sin
necesidad de ir a un costoso y prolongado juicio. Además que la
solución es un acuerdo entre ambas partes, es decir, que no hay
un perdedor ni ganador, ya que todos ganan. 457
PREGUNTAS FRECUENTES
¿Qué es la Conciliación Extrajudicial?
La Conciliación Extrajudicial es una manera rápida y económica
de resolver los conflictos con la colaboración de un tercero
llamado conciliador. A través del diálogo, el conciliador facilita
la comunicación entre las partes, lo que permite superar las
diferencias y arribar a acuerdos que satisfacen a todos. Luego, se
suscribe un Acta de Conciliación.
¿Qué es el Acta de Conciliación Extrajudicial?
El Acta de Conciliación es el documento que contiene el acuerdo
al que se ha llegado. Está firmada por las partes y el conciliador,
que representa la conclusión de un procedimiento conciliatorio.
Además constituye título ejecutivo; es decir, en caso de
incumplimiento del acuerdo adoptado se podrá solicitar ante el
juez su cumplimiento. 458
¿Quién es el conciliador?
Es una persona capacitada en conciliación, acreditada por el
MINJUS, quien desarrolla su función de manera neutral e
imparcial, facilitando la comunicación entre las partes.
¿Dónde puedo conciliar?

Puedes conciliar en los Centros de Conciliación autorizados por
el MINJUS, ya sea en Centros de Conciliación Privados o
Centros de Conciliación Gratuitos. De igual manera en las
oficinas de ALEGRA (Asistencia Legal Gratuita), en las que
encontrarás los CCG. (link con los dirección de los CCG)
459
¿Qué puedo conciliar?
Desalojos
Pago de deudas
Indemnización
Pago de arrendamiento
Otorgamiento de escritura
Obligación de dar, hacer y no hacer
División y Partición de bienes
Incumplimiento de contrato
Ofrecimiento de pago
Modificación de contratos
Problemas Vecinales
Pensión de Alimentos
Régimen de visitas
Tenencia de hijos
Otros derechos que se puedan negociar o disponer 460
¿Cuáles son las ventajas de la Conciliación Extrajudicial?
Las partes deciden la solución al problema.
Disminuye el tiempo y los costos.
Es confidencial y reservada.
Evita procesos judiciales.
No requiere obligatoriamente la presencia de un abogado.
¿Se puede conciliar tenencia compartida?

Sí, siempre y cuando se tenga en cuenta el principio de interés
superior del niño.
¿Se puede conciliar con DNI vencido?

No, sin embargo excepcionalmente puede conciliar con el DNI
vencido si presenta, el originar del DNI vencido más la
constancia de estar realizando el trámite en la RENIEC.
En todos los casos es indispensable la presentación del DNI 461
vigente.
¿Cualquier conciliador puede conciliar en materias de
familia?
No, para conciliar materias de familia se requiere que el
conciliador haya llevado un curso de Conciliación Extrajudicial
con Especialización en Familia, y de haber sido acreditado como
tal, además de estar adscrito al centro de conciliación donde
realizará las conciliaciones.
462
CLASE 7
La Comunicación
463
Aspectos generales
La negociación es una forma de comunicación interpersonal.
“Sin comunicación no hay negociación…. en un fuerte

desacuerdo, las partes pueden estar mas dispuestas para la
batalla que para encontrar, juntas, la solución a un problema
común.”(Fisher-Ury)
La “tecnología de la negociación cara-cara”, tiene tres

componentes:
1) Las etapas en que se desarrolla el proceso
2) Las tácticas, para manejar situaciones típicas del intercambio
como: expectativas, percepciones, explorar opciones
alternativas, manejar impasses y conflictos, entre otras.
3) Las técnicas de las comunicaciones interpersonales.
464
El proceso de comunicación. Principios y leyes principales.
Los tres elementos principales que intervienen en una

comunicación son: el emisor, el mensaje y el receptor.
1. El emisor, para lograr sus propósitos (informar, indagar,

persuadir), debe adecuar su lenguaje (“codificar”, dicen los
especialistas) a las posibilidades e intereses del receptor.
2. El mensaje, para ser efectivo, debe presentar la información
en forma ordenada, clara y atractiva. El objetivo de esto es
evitar la dispersión, propiciar su comprensión y captar la
atención del receptor.
3. El receptor debe estar “en sintonía” con el emisor, es decir,
prestarle atención y escucharlo con empatía.
: 465
En todo este proceso se pueden presentar, lo que los
especialistas denominan “Barreras o ruidos”, que pueden
originarse en: el emisor, el mensaje, el receptor, o en el ambiente
en que se produce la comunicación.
Para verificar si el mensaje fue comprendido adecuadamente el
receptor puede darle al emisor, o este solicitárselo, una
retroalimentación, donde resume o reformula lo que entendió.
En el ejército, la retroalimentación puede ser parte consustancial

de la comunicación. El superior, para verificar la comprensión de
la orden, le pide al subordinado que le repita el mensaje. En la
actividad civil, este tipo de solicitud puede resultar incómoda.
Para evitar esto, el emisor debe solicitar la retroalimentación de
manera que ponga en duda su capacidad para transmitir sus ideas,
y no la del receptor para comprender el mensaje.
466
En lugar de decir “Por favor, ¿me puede decir lo que entendió?,
es preferible “No estoy seguro de haberle expresado lo que
quería, ¿me puede resumir lo que le dije?”.
Entre los “principios y leyes de las comunicaciones

interpersonales”, las que presentan más interés, para los
intercambios en una negociación cara-cara, pueden resumirse en
lo siguiente:
1.-Lo importante no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende

el receptor.
El objetivo principal de una comunicación, según Aristóteles, es
la persuasión. El responsable principal de su efectividad es el
emisor. Debe considerar las particularidades del receptor y
utilizar las palabras y expresiones que pueda asimilar mejor. No
asuma que su mensaje fue interpretado. Validar. 467
2.- Tan importante como lo que se dice es cómo se dice.
Debe haber congruencia entre el contenido del mensaje, la

entonación, el ritmo y las expresiones gestuales. Sería
inadmisible darle el pésame a alguien, con una sonrisa en los
labios. Tampoco, felicitarlo con un semblante de tristeza y
amargura.
3.- La idea preconcebida sobre alguien condiciona la

comunicación. (efecto “halo”, o efecto “Pigmaleón”).
Si deseamos lograr una comunicación efectiva con alguien, es

necesario dejar a un lado los prejuicios que tengamos sobre esa
persona. Si usted piensa que “B” es un sinvergüenza, le resultará
difícil aceptar cualquier propuesta que le haga.
468
Otros principios que plantean los comunicólogos son:
Sencillez. Reducir las ideas a los términos más simples posibles.

Definición. Definir, antes de desarrollar. Explicar, antes de
ampliar. (Descartes dijo “definan bien las palabras y ahorrarán a
la humanidad la mitad de los sinsabores”)
Estructura. Presentar las ideas en una sucesión lógica, que
posibilite al receptor su asimilación y razonamiento.
Repetición. La reiteración de conceptos e ideas clave ayudan a
su asimilación.
Enfasis. Destacar los aspectos que se consideren más
importantes.
469
 La transmisión efectiva.
Para lograr efectividad en la transmisión de

un mensaje se recomiendan los siguientes
comportamientos.
470
1) Precise bien sus objetivos.
 Clarifique lo que quiere conseguir.
 Valore si esos objetivos son pertinentes o no. Si es
realista proponérselos con “esa persona en ese
momento”.
 Un mensaje bien formulado, transmitido en un
momento inoportuno, pierde toda su efectividad. Espere
el momento adecuado para decir lo que piensa.
471
2) Planifique
Tenga en cuenta:
El sistema de creencias del receptor. Lo que
probablemente pueda aceptar o rechazar.
El lenguaje del receptor. Lo que probablemente
esté en posibilidades de entender.
Adapte sus palabras y expresiones a las
características del receptor.
472
Es inadmisible decir “Se lo dije a Fulano, pero es
un ignorante”. Si usted piensa que el receptor
puede tener dificultades para comprenderlo,
adapte sus expresiones a lo que pueda entender
“el ignorante”. Recuerde el primer principio de
una comunicación efectiva, que lo importante no
es lo que usted diga, sino lo que entienda el
receptor.
473
3. En la ejecución
Genere un clima favorable a la comunicación.
Evite expresiones que puedan generar irritación
o comportamientos defensivos.
Mantenga una coherencia entre lo que usted
piensa, dice y siente.
Sea realista con lo que usted puede esperar y
alcanzar en un proceso de comunicación. No
pretenda obtener más de lo que se puede. No sea
obstinado.
474
Sea empático, trate de ponerse en el lugar del
interlocutor, para entenderlo mejor y ser más
efectivo en la transmisión de su mensaje.
Sea flexible, para modificar su propósito o
mensaje, si fuera necesario.
475
Tipos de mensajes favorables
Los especialistas en comunicación han
identificado los tipos de mensajes que facilitan la
comunicación y aquellos que la dificultan.
(Strayhorn)
Declaraciones de deseo o sentimientos: “Me
gustaría que hicieras esto..”. “Cuando hiciste eso
me sentí de tal modo”. ”Comprendo cómo te
sientes, cuando...”.
Preguntas abiertas: “¿Cómo ves la marcha del
proyecto?”.
Preguntas directas: “¿Qué fue lo que sucedió 476
Tipos de mensajes favorables
Los especialistas en comunicación han
identificado los tipos de mensajes que facilitan la
comunicación y aquellos que la dificultan.
(Strayhorn)
Declaraciones de deseo o sentimientos: “Me
gustaría que hicieras esto..”. “Cuando hiciste eso
me sentí de tal modo”. ”Comprendo cómo te
sientes, cuando...”. +
 Preguntas abiertas: “¿Cómo ves la marcha del
proyecto?”. +
477
Preguntas directas: “¿Qué fue lo que sucedió
para que te enfadaras?”. -
Acuerdo parcial con una crítica o argumento:
– Expresión: “Esa propuesta no puede aceptarse,
tiene muchos errores”. -
– Respuesta (facilitadora): “Pienso que puede
mejorarse, no obstante..”.. +
Solicitud de precisiones:
– Expresión: “Estás haciendo eso mal”. -
– Respuesta (facilitadora): “¿Cómo te gustaría que lo
hiciera?”. + 478
Orientación de los mensajes
Es recomendable tener presente las estrategias que recomiendan
Fisher y Ury, en su “Modelo de la Negociación Basada en
Principios”.
Separe las personas de los problemas. Sea fuerte con los

problemas y suave con las personas.
Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. Pregunte
¿Por qué? ¿Para qué? de las posiciones de “B”.
Invente opciones de mutuo beneficio.
Insista en que los criterios sean objetivos. Trate de que se
precisen los criterios que se utilizarán como base, para orientar el
intercambio y los acuerdos que se adopten. “Cuando hablemos de
precios ¿cuáles tomaremos como base? ¿los del mercado
mundial? ¿los del mercado local? ..”
479
Como enfrentar los problemas de comunicación en una
negociación (Fisher-Ury)
Hable con el fin de que se le entienda. No logrará persuadir al

otro si usted lo culpa del problema, lo insulta o le levanta la voz.
Hable sobre usted, no sobre ellos. Es mas persuasivo cuando, en
lugar de enjuiciar al otro, se describe el problema en términos del
impacto que tuvo en usted lo que ellos dijeron y por qué: “Me
siento desilusionado, porque no recibimos respuesta a lo que
habíamos acordado ”; en lugar de “Usted no cumplió su palabra”.
Hable con un propósito. A veces, el problema no se debe a que
haya poca comunicación, sino a que hay demasiada. Cuando
existen la ira y las percepciones erróneas, es mejor no decir
ciertas cosas. Antes de decir algo significativo, usted debe estar
seguro de la pertinencia de lo que quiere comunicar y su impacto.
480
La utilización de preguntas.
Las preguntas juegan un papel muy importante en cualquier

comunicación interpersonal, además de permitirnos verificar
informaciones que tenemos, puede transmitir un mensaje
afectivo, hacerle sentir al receptor que tenemos interés en
conocer sus criterios y que valoramos lo que piensa. Es la base
del método socrático de enseñanza-aprendizaje, se utilizan para
promover la reflexión y la búsqueda del conocimiento.
 “Si no me hago una pregunta no aprendo. La pregunta es el

detonante del conocimiento”. Sócrates.
“La curiosidad es el camino hacia el conocimiento, pregúntese
todo lo que usted pueda”.- Einstein.
“Yo vivo de preguntar, saber no puede ser lujo”- Canción de
Silvio Rodríguez. 481
Caso de Fidel Castro
La pregunta frecuente es un método que practican muchos
líderes. García Márquez, en el artículo “El Fidel que yo conozco”
relata que, en sus intercambios con el líder cubano, o en
conversaciones con otras personas en las que “El Gabo”
participaba como invitado, Fidel preguntaba mucho, “esto le
permitía verificar información que ya tenía, y recibir nuevas.
Negociadores Expertos
Hacen dos y tres veces más preguntas que los “negociadores
promedio”. Además, cuando las van a hacer las anuncian y piden
permiso, “¿Puedo hacerle una pregunta sobre los precios de sus
productos en el mercado X?. Muchas veces, ya tienen
información sobre las posibles respuestas, la pregunta les permite
verificar sus percepciones.
482
Funciones de las preguntas
Nierenberg es el autor que le presta más atención a este tema. En
“El Negociador Completo” (1998) plantea que “La utilización de
preguntas es una poderosa herramienta de negociación y pueden
cumplir cinco funciones básicas:
Provocar atención. Crea las condiciones para que el otro piense.
Por ejemplo: “¿Cómo está su gente?”.
Obtener información. Proporciona información al que pregunta.
“¿Cuánto es?.”
Proporcionar información. Ofrece información al otro. “¿Sabía
que podía manejar eso de esta forma..?.”
Promover el pensamiento. Motiva que el pensamiento del otro
actúe. “¿Qué sugeriría sobre esto?”.
Inducir a una conclusión. Ayuda al pensamiento ajeno a llegar a
una conclusión. “¿No es hora de que actuemos?.”
483
Preparación de preguntas
Nierenberg sugiere que los negociadores preparen una serie de
preguntas que puedan manejar en el curso de una negociación.
“Tener una reserva de preguntas funcionales dispuestas en
cualquier momento, le permitirá dirigir el curso de la
conversación de cualquier modo que desee. Además, le ayudarán
a conducir su propia estrategia”, propone este especialista.
Sugiere una secuencia en el uso de las preguntas. Al comienzo de

una larga negociación, hacer preguntas que despierten la
atención; luego, algunas para obtener información; después,
preguntas que hagan pensar; finalmente, preguntas que lleven a
una conclusión. También destaca la importancia de formular las
preguntas en forma adecuada, para lo cual presenta un ejemplo
interesante.
484
Ejemplo
Un miembro del clero pregunta a su superior “¿Puedo fumar

mientras rezo?”, la respuesta fue enfática “No. Esta prohibido”.
En otro momento posterior, le preguntó al mismo superior,
“¿Puedo rezar mientras fumo?”, la respuesta fue afirmativa.
Las diferentes respuestas dependieron de las preguntas, no de las

situaciones, que eran las mismas. En el primer caso, le
prohibieron fumar; en el segundo, lo autorizaron a rezar.
485
Inconveniente
Las preguntas pueden generar ansiedad en el interlocutor. Podría
pensar, “¿Por qué me pregunta esto? ¿Qué querrá saber? ¿Qué se
traerá entre manos?”. También pueden llevar implícita una
crítica. Cuando un empleado llega tarde y se le pregunta “¿Sabe
qué hora es?, está claro que usted no quiere conocer la hora, sino
exigir una disciplina. Un modo diferente sería preguntarle
“¿Tiene usted algún problema que le haga llegar tarde y en el que
pueda ayudarlo?”.
Para evitar estas situaciones, que pueden ser contraproducentes,

se recomienda: evitar preguntas que lleven implícitas dudas o
criticas a su interlocutor, el uso adecuado del tono de voz y el
lenguaje gestual, formularlas en el momento oportuno, y que
sirvan para clarificar algo y no para obtener ventajas sobre su
enemigo.
486
Ejemplos de preguntas
Chiavenato, como una herramienta para el coaching, propone los

siguientes tipos de preguntas, que también son válidas para el
intercambio en una negociación cara-cara.
Inquiriendo. “¿Qué piensa que debe hacerse?. ¿Por qué piensa

así?”.
Concretizando: “¿Puede darme un ejemplo específico?”.
Explorando: “¿Puede decirme algo de lo que piensa sobre
esto?”.
Sumarizando: “Por favor, ¿qué esta intentando decirme?”.
Desafiando: “¿Eso no es inconsistente con lo que se decidió
antes?”.
487
Conectando: “¿Cuál es el punto que se relaciona con lo que
dijo anteriormente?”.
Reorientando: “Yo pienso que estamos perdidos. ¿Podemos
retomar el asunto?”.
Resumiendo: “¿Con qué concordamos hoy?”.
Resolviendo: “Vamos a intercambiar ideas nuevamente.
¿Cuáles son las posibles soluciones?”.
Facilitando: “¿Usted puede responder menos
defensivamente?”.
488
Importancia de saber escuchar, para convencer e influir
La importancia de saber escuchar se destaca en los enfoques

gerenciales recientes mas difundidos. Goleman la considera
como una de las aptitudes de la inteligencia emocional. Señala
que los que la poseen:

• Están atentos a las pistas emocionales.
• Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de otros y los
comprenden.
• Brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y
sentimientos de los demás.
489
Ejemplo en las ventas
En sus investigaciones, un ejecutivo de ventas le dijo: “Cuando
estás desesperado por hacer una venta, no escuchas con la misma
atención. En cuestión de ventas no hay nada mejor que, cuando
alguien objeta algo, poder decirle “Tiene usted toda la razón,
deberíamos tenerlo en cuenta”. Si puedes escuchar y empatizar
con su punto de vista, todo sale mucho mejor”.
490
• Covey la incluye entre los “Siete Hábitos de la Gente
Altamente Efectiva”. La presenta en el “hábito” que titula
“Procure primero comprender, y después ser comprendido”.
Entre otras cosas, señala que muy pocos nos situamos en lo
que considera la forma más elevada de escuchar “la escucha
empática”, que define como “escuchar con la intención de
comprender”, lo que implica:
• Entrar en el marco de referencia de la otra persona.

• Ver las cosas a través de ese marco, como lo ve la otra
persona.
• Comprender su “paradigma”, identificar lo que siente.
• No es simpatía, ni estar de acuerdo.
• Consiste en comprender profunda y completamente a la otra
persona, tanto emocional como intelectualmente.
491
Los problemas al escuchar, junto con los malos entendidos y la
transmisión sin preocuparse por ser comprendido, Fisher y Ury
los consideran uno de los “tres grandes problemas de
comunicación en una negociación”. Lo caracterizan en la forma
siguiente.
“En una negociación, puede suceder que usted esté tan

preocupado pensando en lo próximo que va a decir, en cómo va a
responder a ese último punto, o en la manera de expresar su
próxima argumentación, que se le olvide escuchar lo que la otra
parte está diciendo…. La necesidad de escuchar es evidente, sin
embargo, es difícil escuchar bien, sobretodo bajo la presión de
una negociación”.
492
Entre los beneficios de saber escuchar, Robertson, un especialista
en el tema, señala los siguientes:

- Eleva la autoestima del que habla.
- Amplía el vocabulario y la información del que escucha.
- Permite identificar los intereses y sentimientos del que habla.
- Reduce la tensión y situaciones potenciales de conflicto, al
reducirse el nivel de confrontación de la espiral ataque-
defensa.
- Ahorra tiempo y energía, al reducirse las aclaraciones por
“malos entendidos”.
“Oir no es lo mismo que escuchar, que es comprender deseos,

sentimientos y emociones. Se oye con los oídos, pero se escucha
con la mente”, plantea Robertson.
493
“Saber escuchar”, la “escucha activa”, o la “escucha empática”:
• Deje de hablar.
• Elimine y evite las distracciones.
• Trate de ser empático con el otro, ponerse “en otros zapatos”.
• Identifique las ideas centrales y más importantes que le digan.
• No pretenda retener en detalle todo lo que se dice.
• Comprenda y acepte los sentimientos expresados, sin negarlos.
• No discuta mentalmente cuando esté escuchando.
• No asuma posiciones de antemano, ni durante la discusión.
• Deje a un lado los prejuicios que pueda tener.
• Tenga paciencia, dele tiempo al otro, no lo apresure.
• No discuta, ni critique, puede desviar la idea central del tema.
• Haga preguntas, resuma, y reformule lo que le vayan diciendo,
para verificar su comprensión y estimular el diálogo.
• Establezca contacto visual, para identificar pautas del
“lenguaje corporal”.
494
El lenguaje gestual en la negociación cara-cara.
Según Mehrabian, de lo que se comunica :

- 7% es oral (es decir la palabra, lo que se dice)
- 38% está en el tono de voz (cómo se dice)
- 55% a través de los gestos.
Por tanto, hay que saber “escuchar”: las palabras, el tono de voz
y el lenguaje corporal, concluyen los especialistas.
En un estudio realizado por Trade Partners UK, una organización

gubernamental que provee servicios a empresas británicas que
comercian con el extranjero, se reveló que, hasta el 94% de la
comunicación, se produce mediante lenguaje corporal. Plantean
que, una buena postura, contacto visual, sonrisas genuinas y
asentimientos sinceros, pueden hacer mucho por cimentar un
acuerdo o desarrollar una relación. “.
495
Según Robertson, la cara es el primer lugar donde se reflejan los
sentimientos, destacando que las tres principales áreas que se
alteran son:
- las cejas
- los ojos
- la parte inferior del rostro.
Plantea que, para obtener una lectura precisa de las expresiones
faciales, deben observarse los rasgos distintivos de estas tres
áreas. Por eso, se recomienda que la comunicación más efectiva
se produce cuando se mira directamente el rostro de nuestro
interlocutor. “Cuando exista alguna incongruencia entre lo que le
dicen y las expresiones del que lo dice, préstele más atención a
las segundas que a la primera”, recomienda.
Willingham, en “Escúchame. Soy tu cliente”, (1996) plantea que,

una de las habilidades principales de un buen vendedor, es “saber
496
escuchar los gestos de sus clientes”. Para esto, ha identificado
Willingham, plantea que, una de las habilidades principales de un
buen vendedor, es “saber escuchar los gestos de sus clientes”.
Para esto, ha identificado dos tipos de gestos:
1.Los “Gestos abiertos”, permiten identificar una disposición

positiva, que se trata de una persona que confía en usted y que se
siente cómoda en el intercambio. Por ejemplo: extiende los
brazos al hablar, sonrisa y acercamiento, afirmación con la
cabeza, muestra palma de la mano al hablar, no se cubre la boca.
2. Los “Gestos cerrados”, pueden expresar que la persona no se

siente cómoda en el intercambio, que se está protegiendo, y que
está evaluándolo a usted. Por ejemplo: cruzar los brazos; alejarse
de usted (mantener distancia); desviar la mirada por encima de su
hombro, en lugar de mirarlo directamente; abrazar el portafolio,
contra su cuerpo; cubrirse la boca al hablar.
497
Como antídoto, plantea que existe lo que denomina “psicología
de la imitación”, que consiste en que las personas, de manera
inconsciente, tienen tendencia a imitar el lenguaje corporal del
interlocutor. Como demostración nos dice “bostece en una
reunión y verá lo que sucede”. Consecuente con esto, si usted
utiliza un “lenguaje corporal” abierto y positivo, propiciará que
muchos de sus clientes imiten ese comportamiento.
498
Joaquín Monzó identifica, los siguientes comportamientos
gestuales de los “negociadores competitivos”.
• Comienzan con un leve apretón de manos, saludan con una
sonrisa irónica. Dan la mano con la palma hacia abajo.
• Cuando te dejan hablar, rehuyen la mirada, evitando el cruce
directo de los ojos, para evitar sentirse influenciados.
• Cuando tienen la palabra, entrecruzan los dedos, para
demostrar autoridad.
• Al hablar, reposan la espalda sobre el respaldo de su silla y
cruzan los brazos a la altura del pecho, para crear una barrera.
• Si responden de forma breve, se levantan de la silla o se
mueven sobre esta, mostrando indiferencia sobre el tema.
• Cuando ocultan algo y no son sinceros en lo que dicen, suelen
taparse la boca cuando hablan.
• Si comentan algo poco creíble, intentando engañar a la otra
parte, parpadean, dejan de mirar a la cara y cambian la
499
postura.
Entre los comportamientos de los “negociadores colaborativos”
Monzó señala los siguientes:

- Dan un fuerte apretón de manos a la otra parte.
- Al presentarse y hablar, dirigen su mirada a los ojos.
- Al inicio de la conversación, inclinan la cabeza levemente
hacia adelante, para mostrar interés en lo que le están
diciendo.
- Al hablar, acompañan su exposición gesticulando con las
manos abiertas, demostrando sinceridad y franqueza.
- Cuando asienten con franqueza, mientras la otra parte presenta
su argumentación, le brillan los ojos, se inclinan hacia delante
- Cuando intervienen lo hacen con voz activa y animada,
demostrando que están muy interesados en el tema.
- A la hora de tomar decisiones, se acarician la barbilla,.
- Si caminan por la sala, al pararse, ponen las manos en la
500
cadera, lo que significa predisposición a llegar a un acuerdo.
Kennedy y Benson, recomiendan los siguientes comportamientos
en las negociaciones.
- Plantean que “debemos evitar”: interrumpir, atacar, acusar, ser

“demasiado listos”, hablar excesivamente, dominar a gritos, los
sarcasmos y las amenazas.
- Recomiendan que “debemos procurar”: escuchar con atención,
pedir aclaraciones, resumir neutralmente los temas, pedir a la otra
parte que justifique su postura “punto por punto” (para buscar
señales), contrastar la firmeza de sus posiciones (averiguar sus
prioridades), y obtener y dar información. (prestar atención a las
señales involuntarias).
501
Resumen y conclusiones.
Los“10 Mandamientos para una comunicación efectiva”, que son
los siguientes.

- Piense con la cabeza, antes de hablar con la boca.
- Antes de expresar sus ideas, precise los objetivos que quiere
lograr y las mejores estrategias para lograrlo.
- Adapte lo que quiere decir al receptor y a la situación.
- Seleccione el momento, el lugar, y el canal oportunos y
adecuados.
- Recuerde que la forma en que diga algo es tan importante
como lo que se dice.
- Evite expresiones que puedan dificultar el razonamiento y
generar posiciones defensivas. Critique y ataque a los
problemas, no a las personas.
502
- Verifique la comprensión por parte del receptor, pídale una
“retroalimentación”, para cerciorarse de que el mensaje ha
sido entendido correctamente.
- Mantenga una actitud de “Escucha Activa”, centre la atención
en lo fundamental de lo que le dicen, sea empático, trate de
identificar sentimientos detrás de las palabras.
- Preste atención a las expresiones y gestos de la otra parte.
- Sea flexible, adapte sus expresiones y estilos a la situación que
se genere en el intercambio
503
CLASE 7
La Mediación
504
Teorías sobre la función de la
Mediación
MEDIACIÓN COMO JUSTICIA SOCIAL: MEDIACION COMO VEHÍCULO PARA LA
•Ofrece un modo eficaz de organizar a los TRANSFORMACIÓN:
individuos alrededor de intereses comunes. •Transformar el carácter antagónico de los
•Crea vínculos y estructuras comunes más individuos y la sociedad en general.
sólidas. •Apoya el ejercicio de la autodeterminación en
•Ayuda a que los individuos que se creen las partes.
adversarios a percibirse en un contexto común. •Dimensión revalorizante: Los participantes
adquieren un sentido mas claro del auto respeto,
afirmación de sus propias fuerzas y la confianza
en si mismos.
MEDIACIÓN COMO HERRAMIENTA DE MEDIACIÓN PARA SATISFACCIÓN DE LAS

OPRESIÓN: NECESIDADES INDIVIDUALES:
•Aumentar el poder de los fuertes sobre los •Herramienta para satisfacer las necesidades
débiles. humanas autenticas de las partes en disputa.
• Manipulación y coerción del fuerte al débil. •Reduce costos económicos y emocionales.
•Neutralidad. •Ha dejado libres a los tribunales para atender
otras disputas que si los necesitan.
DISTINTAS ESCUELAS DE MEDIACIÓN
Harvard: Fisher, Hury, John M. Haynes •Negociación basada en intereses.
(abogados) •El mediador ejerce un control sobre el proceso y
esta en un plano superior a las partes.
•Emociones son importantes para llevarlas a una
catarsis y luego se dejan de lado.
Circular narrativo: Sara Cobb, Marines •Conflicto = Narrativas incompatibles

Suáres •Objetivo: Cambiar las narrativas para expresar el
(psicoterapeutas) conflicto con una narrativa común.
•Emociones: Clasifican en buenas o malas, reglas para
controlarlas.
Transformadora: Bush, Folger. •Conflicto: Interacciones no útiles.

(abogado-comunicologo) •Objetivo: Cambiar la interacción para transformarla
en útil para la resolución del conflicto.
•Las emociones son importantes para poder trabajar
la interacción.
DISTINTAS ESCUELAS DE
•Centrado MEDIACIÓN
Holística: Lissa Parkinson, Annie Babu
en la familia.
•Co-mediación.
(trabajadora social)
•Emociones: Nombrarlas, reconocerlas,
pero no se trabaja sobre ellas.
•Detección de violencia familiar y de
genero.
•Participación a los niños.
Interdisciplinar: AIEEF •Conflicto = Oportunidad para vivir mejor.

(diversas disciplinas) •Emociones: Nombrarlas, reconocerlas, no
trabajar en ellas.
•Se establece una etapa para “arropar la
crisis”.
Varias Gachi Tapia, Francisco Diez, Alejandro

Nato, Florencia Brandoni, Aldo Morrone,
La mediación
Un proceso de intervención en una disputa o negociación,
en el que un tercero imparcial, sin
poder para imponer una solución,
ayuda a las partes o actores en disputa
a tratar de alcanzar
un acuerdo mutuamente aceptable.

Se va a un proceso de mediación...
 Cuando falta confianza entre las partes

 Cuando las partes no tienen suficiente
capacidad para resolver una disputa por sí
mismas
 Cuando está rota la comunicación entre las
partes
Un mediador es...
 Un tercero que interviene en la negociación
 Cuidando la evolución del proceso
 Una persona aceptada por las partes
 Que actúa de una forma imparcial y neutra
 Que ayuda a superar diferencias
 Y encontrar puntos en común
 Para ayudar a construir acuerdos
 Buscar equilibrio de poder
El mediador también
Mantiene a las partes enfocadas en una tarea común.

Es imparcial en la discusión. No contribuye con ideas
o evalúa criterios acerca del contenido del trabajo de
grupo;
Hace sugerencias y decide acerca del proceso (cómo
ordenar y estructurar una discusión);
Nunca toma una decisión por las partes. La toma de
decisiones es una prerrogativa del los participantes de
la reunión.
FUNCIONES
 Mantener un intercambio fluido de información
precisa entre las partes
 Ayudar a convertir las posiciones en intereses y
necesidades
 Responder efectivamente ante las situaciones de
crisis o bloqueo
 Ayudar a establecer plazos adecuados y realistas
 Asegurar la participación de todas las partes
 Estudiar y asimilar la información extensa o
técnica
EVITAR
Criticar a las partes de la disputa o discutir sus

puntos de vista.
Tomar decisiones por las partes sin consultarlos.
Forzar el proceso.
Hablar mucho.
Presionar a las partes para que tomen una decisión.
Qué habilidades tengo que
trabajar para llegar a ser un
mediador………
Cualquiera puede ponerse
furioso…eso es facil,
pero estar furioso con la
persona correcta, en la
intensidad correcta
En el momento correcto…eso
no es fácil… Aristóteles
La habilidad para
Se deben conocer las técnicas
Manejar el conflicto lo
de negociación
da la seguridad que ofrece
la constante practica
El Poder de la Empatía
• ¿Qué es la empatía? La capacidad de entender y
responder a las experiencias únicas del prójimo.
Arthur Cy,Katherine K.
• Forma parte de nuestra dotación genética un regalo

de la naturaleza para asegurar la supervivencia de
todo lo viviente
• La paradoja de la empatía: Esta habilidad innata

puede usarse tanto para ayudar como para causar
daño
Conceptos implicados
 Empatía es:
 Altruismo
 Auto conocimiento
 Autocontrol
 Bondad
 Buena Educación
 Calidez
 Compenetración
 Consideración
 Entendimiento
 Hermandad
 Identificación
 Interés por el prójimo
¿Cómo Expresar Empatía?
Ser empático es mucho mas importante que

tener empatía
Siete pasos Fundamentales para
Expresar Empatía
 Hacer preguntas con final abierto
 Avanzar suavemente
 Evitar abrir juicio
 Prestar atención a tu cuerpo
 Dejar abierta la historia
 Establecer límites.
1º Habilidad : Saber escuchar
 Escucha activa:
Es cuando el otro se siente tomado en

cuenta desde su lenguaje hablado y
expresado corporalmente, además se siente
escuchado desde sus sentimientos
La Forma Empática de Escuchar
 Entender a las personas intelectual y
emocionalmente
 Hay tres niveles de escucha que no sirven :
escuchar sonidos, palabras y escuchar y elucubrar.
 Cuarto nivel, escuchar para entender las palabras,
la intención y los sentimientos de quién habla
 Escuchar a alguien, equivale a: Sentirse entendido
sin ser juzgado
ESCUCHA ACTIVA
“Es muy tentador concentrarse
en el tema a resolver pero por
lo general uno se encuentra
frente a una barrera de
emociones. Tu oponente cree
tener la razón y no está
dispuesto a escucharte.
Hay que desarmar al oponente.
No discutas. Ponte de su lado.”
Pasos de la escucha activa
1. CREAR UN CLIMA DE CONFIANZA.
2. ESCUCHAR SIN INTERRUMPIR.
3. PREGUNTAR ACOMPAÑANDO.
4. CHECAR COMPRENSIÓN.
PARAFRASEO
FUNCIÓN ACCIÓN EJEMPLOS

Para demostrar que estás Reiterar los hechos o ideas “Entonces quisieras que
escuchando y básicas. existiese una relación de
comprendiendo lo que se más confianza?”
dice.
“A ver si entiendo….”
Para asegurar que los
significados e
interpretaciones son
acertadas. “Entonces para ti, el
problema es que…”
Para ayudar al orador,
escuchar lo que él/ella está
diciendo.
2ª Habilidad: Practicar la
Honestidad
 Mentirnos a nosotros mismos está más

profundamente arraigado que mentir a los demás.
Fiodor Dostoievski
 Es la habilidad de verse uno mismo con claridad,

de entender a los demás con exactitud y, sobre
todo de comunicar aquellas percepciones con tacto
y sensibilidad Arthur Cy,Katherine K.
3º Habilidad: Practicar la
Humildad
 La humildad es lugar de perfecto equilibrio entre
saber quienes somos y quienes no somos.
 La empatía nos guía a una posición humilde al
mantener nuestro comportamiento enfocado sobre
la verdad.
 La empatía nos permite ver quienes somos y no
caer en la trampa de luchar para ser algo que no
somos. Arthur Cy,Katherine K.
4º Habilidad: Practicar la
tolerancia
 Tolerarnos mutuamente, es una tarea ardua y
cotidiana, nos necesitamos unos a los otros.
 Es la capacidad de comprender la naturaleza y la
profundidad humana, además, como un proceso,
ésta se amplia constantemente.
 La tolerancia comienza con una buena disposición
a escuchar, significa que te dejes a ti mismo de
lado y penetras en la experiencia de la otra
persona
5ª Habilidad: Desarrollo de actitudes
de fe y la esperanza
 La fe da confianza en que si te esfuerzas, verás los

resultados
 La Esperanza, es la convicción de hallar la salida de
alguna manera, siempre implica relación con los demás.
 La Esperanza es resistente a los embates y es tenaz.
 La Esperanza se edifica con gran esfuerzo, diligencia,
paciencia y concentración.
 Para desarrollar la actitud de la esperanza necesitamos
aprender a creer en nosotros mismos, porque necesitamos
que otros también crean en nosotros.
6ª Habilidad: Tener sentido de la
transformación
 Capacidad para el reconocimiento recíproco de los
participantes.
 Estar atentos a los momentos del proceso en que
los participantes tienen la oportunidad de
reconocer mas claramente sus objetivos, recursos,
opciones y preferencias, para tomar decisiones
claras y deliberadas.
 Considerar y comprender mejor la perspectiva de
la otra parte.
7ª Habilidad: Estar conscientes
de su responsabilidad
 No sentirse responsable por los resultados de la
mediación
 Distinguir el sentimiento de responsabilidad en la
generación de los acuerdos en la mediación o la
conciliación
 Establecer y mantener un contexto adecuado para
los esfuerzos que realicen las partes.
 Destacar las oportunidades que los mediados
tienen, en el proceso
8ª Habilidad: no emitir juicios sobre
las opiniones y decisiones de las
partes
 La negativa a asumir una posición crítica
sobre las opiniones y decisiones de las
partes
 El valor asignado al empoderamiento,
ayuda al mediador (a) a no emitir juicios
 El mediador (a) debe reconocer sus propios
juicios de valor, cuando aparecen y saber
contenerlos, en vez de emitirlos
Evitar construir percepciones
Se basan en:
 La cultura
 La experiencia personal
 La información externa
 La interpretación selectiva de los hechos
observables
Para evitar seguir las
percepciones: tácticas
 Póngase en el lugar del otro.
 No deduzca sus intenciones en base a sus
temores.
 No los culpe por su problema.
 Comente las mutuas percepciones.
 Busque oportunidades de confirmarlas
9ª Habilidad: Tener una visión
optimista
 Habilidad para adoptar una visión optimista

de la capacidad y las motivaciones de las
partes.
 Mantener una visión positiva de las
capacidades de las partes.
10ª Habilidad: Desarrollar la
sensibilidad en la expresión de
las emociones
 La ira, el dolor, la frustración, la impotencia, son
parte integral del proceso del conflicto
 La expresión de las emociones suele brindar
importantes oportunidades para la recuperación
del poder y el reconocimiento
 Soslayar, eludir o sofocar las emociones, equivale
a ignorar oportunidades en el empoderamiento y el
reconocimiento
11º Habilidad : saber dar un
seguimiento a la conversación
 Identificar la falta de claridad en el
conflicto
 Permitir que las partes exploren las fuentes
de su ambigüedad, confusión e
incertidumbre
 Seguir a los disputantes a medida que
conversan, para descubrir en el diálogo las
ambigüedades
12ª Habilidad: Poder focalizar el
aquí y el ahora
 El mediador (a), presta atención a la
discusión que tiene lugar, a cada comentario
que hacen los disputantes
 Se focaliza en los comentarios específicos
(verbales y no verbales), sobre como
quieren que se les considere, que es lo
importante para ellos, porque son relevantes
determinadas cuestiones, etc.
13º Habilidad: Mejorar el estado
emocional y la comunicación
 Se refiere a la habilidad para descubrir y
utilizar en forma efectiva, los modelos o
mapas de la realidad, que la persona ha
internalizado a fin de utilizarlos para
alcanzar objetivos deseados.
 Buscar razones objetivas racionales, a fin
que las emociones no imperen.
Problema: Las emociones
definen dominios de acción
 Al sentirnos atacados o amenazados al enojo actúa
como señal de alarma para protegernos.
 Reaccionamos impulsivamente, respondiendo al
“juego” del otro.
 Esto nos da una sensación de alivio y descarga,
pero impide que podamos pensar en las
consecuencias de la reacción en función de
nuestros intereses.
Cómo controlar las emociones:
Tácticas
 Permita que la otra parte se desahogue.
 Suspenda su reacción ante un estallido
emocional.
 Procure que las emociones se hagan
explícitas y legitímelas.
LEGITIMAR
FUNCIÓN ACCIÓN EJEMPLOS

Reconocer el valor del otro. Reconocer el valor e “Le agradezco el esfuerzo y
importancia de ideas y el tiempo que le has
emociones del otro. dedicado al asunto”.
Hacer saber al otro que es “Realmente has hecho un

valorado. Reconocer y legitimar las esfuerzo importante para
acciones y esfuerzos del hacer que esto tenga
otro solución”.
“Debe ser dificil para ti

haber hecho esto…”
MENSAJES “TU”
Lo utilizamos cuando señalamos o culpamos
al otro de las propias
opiniones, deseos
y sentimientos,
evaluando su conducta.
-Tienen efectos negativos en la propia
imagen del interlocutor, generando emociones
negativas.
-Obstaculizan la comunicación:
 Dificultan el diálogo constructivo.
 Dañan la relación.
MENSAJES “TU”
Ejemplos:
“Que barbaridad, siempre llegas tarde, no
tienes el más mínimo respeto por los demás.”
“¿No te das cuenta que con ese tono con el
que hablas nosotros no podemos conversar?”
MENSAJES “YO”
 Permiten
¿Qué es?la Es
escucha
la expresión
del otro. en primera persona, de las opiniones,
 sentimientos
Promueven laydisposición
deseos sin evaluar la conducta de los demás.
al cambio.
 No implican una evaluación negativa del interlocutor.
 Permite expresar los sentimientos y necesidades con firmeza y sin
agresividad.
 Permite expresar nuestras necesidades y problemas de modo
constructivo. ¿Por qué y para qué?
MENSAJES “YO”
Ejemplos:
“Yo siento que me faltas el respeto cuando

llegas tarde”.
“A mi me cuesta trabajo concentrarme

cuando hablas tan fuerte”
14º Habilidad: La Creatividad
como Habilidad Cognitiva
 Alguna vez ha sentido que problema surge
cuando se siente la insatisfacción de la primera
explicación y no se consigue otra para
sustituirla???
 El concepto tradicional de ciencia y su método
empírico experimental, parecen, mas bien,
constreñir y aprisionar la imaginación creadora de
nuestro pensamiento.
 Debido a ello , más que nunca, en la actualidad es
necesario impulsar una nueva crítica de la razón.
 Es necesaria la construcción de un mundo donde
haya lugar para la creatividad.
 Diferentes marcos de referencia, para reflexionar,
y actuar dentro de otros paradigmas.
 Generar nuevos procedimientos y formas
relacionales, nuevos emprendimientos,
asociaciones e instituciones que ayuden a
implementar una visión de real magnitud en los
conflictos humanos
15º Habilidad para trabajar con las
características de nuestros
Hemisferios Cerebrales
 La actividad intelectual Humana.
…“cada uno de los dos hemisferios cerebrales parece tener
sus propias sensaciones,percepciones, pensamientos,
sensibilidad y memoria”…
 El hemisferio izquierdo : Analítico, elementalista, su
modo de operar es lineal, sucesivo y secuencial…
 El hemisferio derecho : Visión sintética y simultanea,
pensamiento intuitivo, percepciones estructurales
sincréticas, analógico metafórico, integral…
16º Habilidad para Comunicarse

 La posibilidad
¿Como de alentar
se promueve una diálogos
apertura al diálogo
significativos,
con el otro? presupone y confirma la
polifonía Social.
 Atendiendo
 a las
Se requiere un diferencias,
modelo a las voces sin
de comunicación
múltiples a los diferentes códigos.
violencia
 Adquirir perspicacia y control
Comunicación humana
 Toda comunicación tiene un aspecto de
contenido y un aspecto relacional.
 El significado de toda oración lo pone el
receptor, no el emisor.
 Nuestro lenguaje es un proceso altamente
estructurado. La estructura de lenguaje,
generalmente es inconsciente.
Canales de comunicación
 Canal Verbal: Lenguaje, las palabras son el canal
privilegiado para transmitir lo que se quiere decir.
 Canales No Verbales y Para Verbal: Se utilizan para
metacomunicarse de la forma en la cual debe ser
entendido lo que se dice en el canal verbal. Marcan el
contexto y califican toda la comunicación.
 Contextual: La misma afirmación en un contexto o en
otro, “significa” de forma diferente.
COHERENCIA DE EN LOS CANALES
DE COMUNICACIÓN
Función Acción
Mandar mensajes de -Evitar tonos de desprecio.
comunicación efectiva por -Evitar la ironía.
los canales verbales (los -Mirar a los ojos.
canales más usados),
reforzar el mensaje verbal -Afirmar con tonos
paraverbales.
Formas ineficaces de comunicar
nuestro punto de vista
Mensajes prescriptivos
 Ordenar, mandar, dirigir, “Piensa un poco..”

 Advertir, amenazar. “Si haces eso te va ir mal”
 Moralizar, sermonear. “No deberás hablar en esos
términos”.
 Aconsejar, sugerir. “Por qué no vas y le dices..?”
Formas ineficaces de comunicar
nuestro punto de vista
Mensajes de humillación
 Juzgar, culpar, criticar: “Que mal que estuviste”

 Ridiculizar, avergonzar: “Eres un desubicado”.
 Interpretar diagnosticar: “Lo estas haciendo para
enojarme”.
 Enseñar, instruir: “No corresponde a un
dirigente..”
 Ironizar: “Que listo eres eh!!”
Preguntas abiertas y cerradas
Que cierran Que abren
•Acaso? •Cómo?
•No es? •Qué?
•Puede? •Quién?
•No puede? •Cuál?
•Le parece? •Por qué?
•Por qué no?
•Para qué?
PREGUNTAS ABIERTAS
(no focalizan en posiciones)
 Las preguntas personales demuestran interés en la
persona más allá del problema: “Cómo se siente
con esta situación?.
 Las preguntas abiertas descubren intereses y
valores subyacentes: “Qué le preocupa?”
PREGUNTAS CERRADAS
(no preguntar hasta el final)
 Las preguntas para comprobar si hay acuerdos y
confirmar compromisos concreto para cumplir con
los mismos.
 Ej:
“Entonces queda claro que tenemos un acuerdo?”
“Podemos confirmar que A y B se comprometen a
realizar esta acción?”
17º Habilidad para deliberar
 Con tolerar y aceptar al otro no basta.
 Si buscamos una cultura pública común, tenemos
que hacer cosas en común. Aceptar ya es una
forma de “hacer” no es un “no hacer”, como el
simple tolerar
 Pero es hacer un poco debemos ser más activos y
cooperativos, si de lo que se trata es de articular la
convivencia en la diversidad y obtener una
identidad compartida para que la pluralidad
subsista… Ch.Taylor
18º Habilidad : Asertividad
 Una conducta asertiva envuelve en forma directa
la expresión de nuestros sentimientos, preferencias
y necesidades es la manera en que nosotros nos
dirigimos a otras personas, sin forzarlas, ni
menospreciarlas respetando sus derechos.
 Es también la habilidad de comunicarse y expresar
tus pensamientos y emociones con confianza y
con máxima capacidad
19º Habilidad : Habilidad para la
negociación
 Conocer la consecución de un acuerdo
aceptable por las partes
 El respeto a las reglas del juego
 Saber develar motivos e intereses
 Saber evitar enfrentamientos
Etapas del Proceso de Mediación
1. Introducción: Encuadre y reglas
2. Reunión Inicial Conjunta (Diálogo)
Fase 1- Las personas cuentan su historia
Fase 2- Reformulación del Conflicto (Intereses)
3. Reuniones Privadas
4. Reuniones Conjuntas (Entendimiento)
Fase 3- Generar y explorar opciones
5. Reunión Conjunta Final
Fase 4 -Construcción del acuerdo
6. Seguimiento
EMPODERAMIENT
O
devolver a los individuos un
sentido de su propio valor y
fuerza, y su propia capacidad
para manejar los problemas
de la vida
Genera
dos efectos RECONOCIMIENT
O
Evocar en los individuos
conocimiento y empatía
para la situación y los
problemas de los otros
HERRAMIENTAS PARA SER
MEDIADOR
CONCEPTUALES
ACTITUDINALES HERRAMIENTAS PROCEDIMENTALES
COMUNICACIONALES
PRINCIPIOS DEONTOLÓGICOS
 Carácter
Buena fe personalísimo
 Voluntariedad
Colaboración
 Equidistancia
Reconocimiento funcional
del otro
 Confidencialidad
Toma de decisiones en consenso
 La paz
LA COMUNICACIÓN EN
EL PROCESO JUDICIAL
Abogado
Abogado
Juez
Cliente 1
Cliente 2
LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN
Abogado Abogado
Cliente 1 Cliente 2
LA COMUNICACIÓN EN LA CONCILIACIÓN
Conciliador
Cliente 1 Cliente 2
Mediador
Cliente 1 Cliente 2
Cliente 1 Cliente 2
Mediador
LÍMITES DE LA MEDIACIÓN
 Normas de orden público.

 Interés superior del menor.
 Derechos de terceros.
 La ley y la moral.
 Casos de violencia.
 Desequilibrio entre las partes.
 Adicciones.
ETAPAS DEL PROCESO DE MEDIACIÓN
1. Presentación o
encuadre.
2. Arropar la crisis.
3. Búsqueda de
información.
4. Negociación.
5. Acuerdo.
ÁREAS EN DONDE SE APLICA
LA MEDIACIÓN
• Familia
• Escuela
• Comunidad
• Trabajo
• Conflictos Públicos
CLASIFICACIÓN DE LA
MEDIACIÓN
 Mediación judicial
 Mediación privada
574
LIDERAZGO Y
ATRIBUTOS
GERENCIALES
Profesor
Jorge Gomez
575
Temario
Tema I
Liderazgo: ¿Mito o Realidad?
Tema II
Una taxonomía de las teorías de gerencia
Tema III
Teorías y Modelos de Liderazgo
Tema IV
Personalidad y Liderazgo
Tema V
Pensamiento Crítico y Liderazgo
Tema VI
Inteligencia Emocional y Liderazgo
576
Temario
Tema VII
Ética y Liderazgo
Tema VIII
La Ética en los Negocios Globales
Tema IX
Liderazgo en Equipos Virtuales
Tema X
Pluralismo Cultural y Liderazgo
Tema XI
Liderazgo de los expatriados y los riesgos de la cultura
Tema XII
Liderazgo en la comunidad vinculada y sus grupos de interés
577
Temario
Tema XIII
Tendencias, aspectos, y problemas al liderar una
transformación en los negocios
Tema XIV
Liderando las estrategias y el cambio
Tema XV
Liderazgo y Conocimiento
Casos
578
TEMA I
LIDERAZGO: ¿MITO O
REALIDAD?
579
ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE

LÍDERES Y LIDERAZGO
580
Introducción
Los líderes siempre han existido y el

acto de liderar es tan antiguo como la
humanidad.
La literatura sobre liderazgo es vasta y

ha sido escrita principalmente en los
últimos veinticinco años.
581
Introducción
Peter Drucker, en 1954, en su

trabajo seminal La Práctica de la
Gerencia, indicó “El liderazgo
reviste la mayor importancia. Sin
lugar a dudas no hay sustituto para
él. Pero el liderazgo no puede ser
creado o promovido. No puede ser
enseñado o aprendido”.
Fuente: Drucker (1954)
582
Algunas definiciones
“Liderazgo es una relación

recíproca entre aquellos que
escogen ser líderes y aquellos que
escogen ser seguidores”
Fuente: Kouzes and Posner (1987)

583
“Liderazgo es la capacidad de
trasladar una visión en realidad”
Fuente: Bennis (1997)

584
“Liderazgo no es algo que uno

hace a la gente. Es algo que uno
hace con la gente”
Fuente: Blanchard (1999)

585
“Liderazgo puede ser ejercido como

el servicio hacia un fin noble y
enriquecedor, pero también puede
servir para manipular y reprimir”
Fuente: Cronin (1993)

586
“Liderazgo es el arte de influenciar a

otros a conseguir su máximo
desempeño para alcanzar una tarea,
objetivos, o proyecto”
Fuente: Cohen (1990)

587
“Liderazgo es la habilidad de
influenciar individuos o grupos a
pensar, sentir y tomar acciones
positivas para alcanzar los objetivos
trazados”
Fuente: Capezio and Morehouse (1997)
588
Machiavello, en otro sentido, indica

que el manejo del poder es el único
propósito del liderazgo.
Fuente: Machiavelli (1952)

589
El liderazgo ha sido visto como “un

proceso complejo y dinámico que
puede ser definido en muchas
diversas maneras”.
Fuente: Weiskittel (1999)

590
Liderazgo ha sido un tema de

“confusión, exasperación, e
incertidumbre para aquellos que
buscan comprenderlo”
Fuente: Harrison (1999)

591
Liderazgo es un concepto elusivo,

por consiguiente, existen muchas
definiciones y formas de ser visto.
Fuente: Schiro (1999)

592
En el concepto de liderazgo existe

una acción voluntaria de los
seguidores, quienes están
impresionados por el carisma,
personalidad, y credibilidad del
líder.
593
Preguntas
¿Son los líderes visionarios, carismáticos,
y autosuficientes?
¿Los líderes guían, enseñan, delegan
autoridad, y ayudan?
¿Son los líderes tomadores de decisiones
y asumen riesgos?
¿Poseen los líderes coraje y confianza?
¿Son los líderes éticos y morales?
594
Algunas reflexiones
¿Cómo saben las organizaciones si sus

gerentes son líderes?
¿Son las escuelas de negocios el lugar
para formar líderes?
¿Cómo podemos medir el liderazgo?
¿Varía el líder en las diferentes culturas?
¿Los líderes nacen o se hacen?
595
Algunas reflexiones
El liderazgo ha recibido más atención

en el mundo de los negocios que
cualquier otro aspecto y sigue siendo
un concepto elusivo. Los académicos
y empresarios todavía siguen
debatiendo sobre el mismo.
596
Algunas reflexiones
Los líderes conducen a la gente

influenciándolas positivamente y
desarrollando con las personas las
actividades y estrategias que les
permitan alcanzar los objetivos para
conseguir la visión establecida
conjuntamente.
597
¿SON LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS

EL LUGAR PARA MODELAR LÍDERES?
598
Escuelas de Negocio
Muchas escuelas de negocios

publicitan que formarán líderes y que
el liderazgo es de la mayor
importancia en sus programas MBA.
599
Escuelas de Negocio
La estructura curricular de los

programas MBA siempre están en
discusión con relación a este
importante aspecto.
600
Escuelas de Negocio
Los decanos de las escuelas de negocios

deberían estar dispuestos a explicar por
qué la principal preocupación en su
proceso educativo es el liderazgo y deben
tener el coraje de probarlo midiéndolo y
demostrando cómo sus esfuerzos ayudarán
a los alumnos a desarrollar estas
cualidades del liderazgo.
601
¿Qué estamos haciendo?
En CENTRUM Católica estamos

desarrollando una investigación que
intenta medir los estilos de liderazgo de
nuestros alumnos y cómo en el proceso
educacional del MBA puedan ser
mejorados.
602
¿Qué estamos haciendo?
Cuando los alumnos comienzan el

programa MBA medimos sus cualidades
personales: personalidad, pensamiento
crítico, inteligencia emocional, y
liderazgo.
603
Instrumentos
1. The NEO Personality Inventory Revised

(NEO PI-R) Revised Form S.
2. The Watson-Glaser Critical Thinking
Appraisal (WGCTA-A) Form A.
3. The Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ) Leader Form 5x-
Short.
4. The Mayer-Salovey-Caruso Emotional
Intelligence Test (MSCEIT).
604
Una Visión Sistémica
TEORÍA DE JUEGOS
SECTOR / INDUSTRIA
ENTORNO ORGANIZACIÓN
COMPETIDORES / JUGADORES
NACIMIENTO ATRIBUTOS PERSONALES
RECURSOS PENSAMIENTO INTELIGENCIA PLANEAMIENTO

PERSONALIDAD ÉTICA LIDERAZGO VISIÓN
PERSONALES CRÍTICO EMOCIONAL ESTRATÉGICO
MISIÓN
PRESENTE
VALORES FUTURO
SOCIEDAD / VIVENCIA / AMBIENTE
Elaboración propia
605
TEMA II
UNA TAXONOMÍA DE LAS

TEORÍAS DE GERENCIA
606
El Diamante de Leavitt. Un
modelo de organización
Entorno
Organización
Estructura
Social
Tecnología Objetivos
Participantes
Fuente: Scott (2003) adaptado de Leavitt (1965)

607
Teorías Fundamentales de (1)
Gerencia
TEORÍA DESCRIPCIÓN GENERAL ATRIBUTOS
La teoría de la 1. Encontrar 10 ó 15 hombres distintos (preferentemente

administración en establecimientos separados y diferentes partes del
científica de Taylor país) que son hábiles en hacer el trabajo particular que
(Estados Unidos) Un enfoque altamente pragmático. será analizado.
2. Estudiar las series exactas de operaciones elementales

El planeamiento del trabajo fue o movimientos que cada uno de estos hombres utiliza al
distinguido del desempeño en el hacer el trabajo a ser investigado, así como los
trabajo. implementos que utiliza cada uno.
3. Estudiar con un cronómetro el tiempo requerido para

Preocupado principalmente por los hace cada uno de estos movimientos elementales, y
métodos de elaboración de planes luego seleccionar la forma más rápida para hacer cada
(Enfoque distintivo de trabajo, y la organización del elemento componente del trabajo.
de los sistemas trabajo para ejecutarlo de la mejor
racionales) forma posible.
4. Eliminar todos los movimientos innecesarios, lentos, e
inútiles.
5. Luego de eliminar los movimientos innecesarios,

recolectar en una serie los movimientos más rápidos y los
mejores, así como las mejores herramientas.
Continúa >>
608
Gerencia
La teoría
administrativa de
Fayol Un enfoque menos pragmático 1. División del
(Francia) y más prescriptivo. trabajo. 1. Técnico 1. Planear
Los principios generales de la

administración pueden ser
(Enfoque distintivo concebidos para guiar a los
de los sistemas gerentes mientras diseñan sus 2. Autoridad y
racionales) organizaciones. responsabilidad. 2. Comercial 2. Organizar
3. Disciplina. 3. Financiero 3. Dirigir
4. Unidad de mando. 4. Seguridad 4. Coordinar
5. Unidad de
dirección. 5. Contable 5. Controlar
6. Subordinación del
interés individual al
interés general. 6. Administrativo
7. Remuneración del
personal.
8. Centralización.
9. Cadena escalonada
(línea de autoridad).
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad.
13. Iniciativa.
14. Espíritu de
cuerpo.
Continúa >>
609
Gerencia
La teoría de la
burocracia de Weber Un enfoque menos preocupado con el
(Alemania) descubrimiento -pragmático o
prescriptivo- de las formas para mejorar Funcionarios que están designados, y funcionan de acuerdo a
las organizaciones que intentando un
retrato descriptivo parsimonioso de las los siguientes criterios:
características de las estructuras
burocráticas que emergieron.
1. Son personas libres y sujetas a la autoridad sólo con

respecto a sus obligaciones impersonales.
(Enfoque distintivo de
los sistemas 2. Están organizados en una jerarquía claramente definida: de
racionales) oficinas.
3. Cada oficina tiene una esfera de competencia claramente
definida en el sentido legal.
4. La oficina cumple con una relación contractual libre.
5. Los candidatos son designados en base a calificaciones
técnicas.
6. Están remunerados con salarios fijos, con derecho a
pensión.
7. La oficina está tratada como la única ocupación del titular.
8. Constituye una carrera. La promoción depende del juicio
de los superiores.
9. El funcionario trabaja enteramente separado de los
propietarios, con los medios para desarrollar su
administración sin apropiación de su posición.
10. Son sujetos a disciplina estricta y sistemática, y control de
la conducta de la oficina.
Continúa >>
610
Gerencia
La teoría de la conducta
administrativa de Simon Un enfoque descriptivo 1. Empezar con la meta general a ser alcanzada.
El efecto de las características estructuradas es 2. Descubrir un conjunto de medios, generalmente muy

(Enfoque distintivo de los examinado en los tomadores de decisiones específicos, para cumplir con los objetivos.
sistemas racionales) individuales dentro de la organización.
3. Tomar cada uno de estos medios, sucesivamente, como un
Varias decisiones individuales y acciones pueden nuevo subobjetivo y descubrir un conjunto de medios más
ser integradas al servicio de metas complejas. detallados para alcanzarlos.
Auge en la actividad dirigida al cambio y Mayo estudió los factores individuales que afectan el trabajo en
La escuela de relaciones modificación de la organización, mejorándola un intento de determinar la longitud óptima y los períodos de
humanas de Mayo como ambiente social. descanso para maximizar la productividad.
(Enfoque distintivo de los Severa crítica tanto en el terreno ideológico El experimento Hawthorne en Western Electric.
sistemas naturales) como en el empírico.
Descubrimiento de procesos de grupos informales en el diseño

organizacional que fueron estimulados por, y que recibieron
impulso del pequeño grupo observado en el estudio de conducta
llevado a cabo por sociológicos.
De primera impresión, pareciera que el elemento de la

comunicación en la organización está relacionado sólo en parte a
El sistema cooperativo de la autoridad; pero una consideración más profunda lleva al
Toma más en cuenta el entorno. entendimiento que la comunicación, autoridad, especialización, y
Barnard
propósito son todos aspectos comprendidos en la coordinación.
Toda comunicación se relaciona a la formulación del propósito y
la transmisión de las prescripciones coordinadoras para acción, y
así se descansa sobre la habilidad de comunicar con aquellos que
desean cooperar.
(Enfoque distintivo de los Las organizaciones deben intentar atraer a los
sistemas naturales) participantes.
Continúa >>
611
Gerencia
El enfoque institucional
de Selznick Esto significa que un sistema empírico dado es considerado que tiene
Considera el ambiente en el análisis de las necesidades básicas, esencialmente relacionadas con el
organizaciones.
automantenimiento; el sistema desarrolla medios repetitivos de
autodefensa; y la actividad diaria está interpretada en términos de la

El ambiente es un enemigo, una fuente de función servida por esa actividad para el mantenimiento y defensa del
(Enfoque distintivo de los presiones problemas.
sistema.
sistemas naturales)
El esquema AGIL de
Una visión más balanceada del ambiente. Función Social Tipo Organizacional Ejemplos
Parsons
La importancia de la organización-relación Organizacionales

Adaptación orientadas a la Firmas de negocios
con el entorno.
(Enfoque distintivo de los producción
sistemas naturales) económica.
(Adaptation, Goal Agencias de gobierno.

attainment, Integration, Logro de objetivos Organizacionales Organizaciones que
Latency) orientadas a los otorgan poder, como los
objetivos políticos. bancos
Juzgados y profesión legal.

Organizaciones Agencias de control social.
Integración integradoras. Partidos políticos.

Organizaciones Organizaciones culturales
orientadas al como museos,
mantenimiento de organizaciones educativas,
Latencia patrones. organizaciones religiosas.
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612
Gerencia
La Teoría General de Sistemas es la fuente
para mejorar el diseño de la organización
El diseño de sistemas determinando el flujo de trabajo adecuado, Organizaciones como sistemas cibernéticos.
sistemas de control, proceso de información,
mecanismo de planeamiento, y sus
relaciones.
(Enfoque distintivo de Organización en líneas generales como sistemas

sistemas abiertos) integrados.
Sistemas abiertos y jerárquicos.
La organización es una colección de grupos de interés,
cada uno intentando obtener algo de su colectividad,
interactuando con otros, y cada uno con sus propias
preferencias y objetivos.
La teoría de la No hay mejor forma de organizar; sin embargo,

contingencia de Galbraith, Diferentes ambientes determinan diferentes cualquier forma de organizar no es igualmente
y de Lawrence y Lorsch requerimientos en las organizaciones efectiva.
(Enfoque distintivo de La mejor forma de organizar depende de la naturaleza
sistemas abiertos) del entorno al cual de relaciona la organización-
Más que enfocarse en las organizaciones, la La palabra organizaciones es un nombre y también un

mito. Si uno busca una organización no la encontrará.
El modelo de organización atención debe estar dirigida a organizar. Los
Lo que se encontrará es que hay eventos, unidos o no,
seres humanos se organizan principalmente
de Weick que resultan dentro de paredes de concreto y estos
para reducir la incertidumbre que deben
afrontar. tienen secuencias, caminos, tiempos, son formas que
erróneamente usamos cuando hablamos de una
organización.
(Enfoque distintivo de
sistemas abiertos)
Continúa >>
613
Gerencia
El dilema organizacional: las coyunturas -las cuales pueden ser

El modelo estructuralista de
Sugiere que las perspectivas de los sistemas racional reducidas pero no eliminadas- entre las necesidades
Etzioni (Combina el
enfoque distintiva de los y natural son complementarias enfocándose en las organizacionales y necesidades personales; entre la racionalidad y
sistemas racional, natural, y tendencias conflictivas presentes en todas las la no-racionalidad; entre la disciplina y la autonomía; entre las
organizaciones. relacionales formales e informales; entre la gerencia y los
abierto)
trabajadores, o más generalmente, entre los rangos y divisiones.
El modelo contingencial de Si una perspectiva de sistema abierto es tomada -para que

Todas las organizaciones son sistemas abiertos y las
Lawrence y Lorshc cualquier organización dada sea vista no en aislamiento sino en
formas racional y natural emergen como estructuras
(Combina el enfoque relación a su ambiente específico-, entonces las perspectivas de
adaptables en respuesta a diferentes fuerzas del
distintivo de los sistemas entorno. los sistemas racional y natural sirven para identificar los diferentes
racional, natural, y abierto) tipos de ambientes.
El nivel técnico: la parte de la organización que lleva a cabo las

Las tres perspectivas son diferencialmente funciones de producción que transforman las entradas en salidas
El modelo de niveles de aplicables a varios niveles de la estructura de una (manufactureros, talleres, laboratorios, salones de clase).
Thompson organización. El sistema abierto es el más apropiado
para el nivel institucional, el natural para el nivel
gerencial, y el racional para el nivel técnico.
El nivel gerencial: la parte de la organización responsable de

diseñar y controlar el sistema de producción, para procurar las
(Combina el enfoque entradas (insumos) y conseguir las salidas (producto; bienes o
distintivo de los sistemas
servicios), y para asegurar y asignar al personal a las unidades y
racional, natural, y abierto)
funciones (ejemplo, ingeniería, marketing, y departamentos de
personal).
El nivel institucional: la parte de la organización que relaciona la
organización con su entorno más amplio, determina su dominio,
establece sus lazos, y asegura su legitimidad (ejemplo, la junta de
directores, relaciones públicas, y departamentos legales).
Fuentes: Citadas. Elaboración propia

614
Teorías Tradicionales de (1)
Gerencia
TEORÍA DESCRIPCIÓN GENERAL
1. Generar constancia del propósito en mejorar los productos y los servicios para ser competitivos.
2. Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.
3. No depender más en inspecciones masivas, usar estadísticas con base en muestras.
4. Reducir el número de proveedores y las compras con base en el precio.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio.
6. Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.
W. Edwards Deming 7. Instituir el liderazgo y la supervisión del mejoramiento.
(Gestión de la Calidad 8. Desterrar los temores, trabajar eficientemente.
Total)
9. Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la organización.
10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones, y las metas numéricas para la fuerza laboral y enfocarse en
mejorar la productividad.
11. Eliminar la administración numérica, mejorar incesantemente.
12. Derribar las barreras que le impidan sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
Teoría X Teoría Y
A la persona típica no le gusta el trabajo y lo evitará si es
posible. El trabajo es natural como jugar o descansar.
La persona típica carece de responsabilidad, tiene poca Las personas no son inherentemente perezosas. Se
ambición, y sobre todo busca seguridad. han convertido así como resultado de la experiencia.
Las personas se conducirán con autodirección,
Douglas Mc Gregor Muchas personas deben ser obligadas, controladas, autocontrol al servicio de los objetivos con los cuales
(Teorías X e Y) amenazadas con castigos para que trabajen. está comprometidos.
Las personas tienen potencial. Bajo condiciones
apropiadas aprenden a aceptar y buscar
responsabilidades. Tienen imaginación, ingenio, y
creatividad que pueden ser aplicadas al trabajo.
Con estas suposiciones el rol gerencial es para obligar y Con estos supuestos, el rol gerencial desarrollará el
controlar a los empleados. potencial en los empleados y los ayudará a liberarlo
para alcanzar los objetivos comunes.
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615
Gerencia
Siete aspectos del gerente del futuro:
1. Administración con objetivos.
2. Asumir riesgos y tener horizontes de tiempos más largos.
Peter Drucker 3. Ser capaz de tomar decisiones estratégicas.
(Management) 4. Ser capaz de conformar equipos integrados.
5. Ser capaz de comunicar la información en forma clara y rápida.
6. Mirar el negocio integralmente.
7. Relacionar el producto y la industria al entorno.
Igor Ansoff
(Concepto de gerencia) Necesidad que gerentes corporativos se preparen para el futuro:
1. No existe fórmula de éxito universal.
PRODUCTOS 2. Variable conductora que dicta la estrategia es el nivel de turbulencia de su
entorno.

ACTUALES NUEVOS
Penetración en el
M ACTUALES Mercado
Desarrollo productos 3. El éxito de una empresa no puede ser optimizado a menos que la
E Desarrollo agresividad de su estrategia esté alineada con la turbulencia de su entorno.
R Diversificación
NUEVOS mercados
C 4. El éxito de una empresa no puede ser optimizado a menos que las
A capacidades de la gerencia estén alineadas con el entorno.
D
O
S
5. Variables claves de capacidades internas que determinan.
Propuso una matriz cuyos ejes son los productos (actuales y nuevos) y los
mercados (actuales y nuevos), para describir estrategias alternativas de
crecimiento.
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616
Gerencia
Mecanismo de
Parte clave de la
Configuración coordinación Tipo de descentralización
Henry Mintzberg principal organización
(Organizaciones)
Organización Vertical y horizontal
emprendedora Supervisión directa Cumbre estratégica
Ideología
Cumbre Organización Descentralización
máquina Normalización de Tecnoestructura horizontal limitada
Estratégica procesos de trabajo
Organización Normalización de Núcleo operativo Descentralización
profesional habilidades horizontal
Línea Organización Normalización de Línea media Descentralización vertical

diversificada resultados limitada
Media
Organización Ajuste mutuo Descentralización
innovadora Personal de apoyo selectiva
Núcleo operativo Organización Normalización de Ideología Descentralización
misionera normas
Organización Ninguna Ninguna Varía
política
Las 7Ss
Tom Peters y Robert Waterman 1. Strategy = Estrategias 5. Style = Estilo
(Excelencia) 2. Structure = Estructuras 6. Shared values = Valores compartidos
3. Systems = Sistemas 7. Skills = Habilidades
4. Staff = Gerentes
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617
Gerencia
Los líderes poseen cuatro competencias vitales:
1. Gerencia de la atención.
2. Gerencia del significado.
3. Gerencia de la confianza.
4. Gerencia de sí mismo.
Un gerente Un líder
• Administra • Innova
• Es una copia • Es un original
Warren Bennis • Mantiene • Desarrolla
Liderazgo)
• Se concentra en el sistema y en la estructura • Se concentra en las personas
• Se basa en el control • Inspira confianza
• Tiene una visión de corto plazo • Tiene una perspectiva de largo plazo
• Pregunta cómo y cuándo • Pregunta qué y por qué
• Tiene los ojos en los plazos • Tiene los ojos en el horizonte
• Acepta el status quo • Lo desafía / cuestiona
• Es el clásico buen soldado • Es su propia persona
• Hace las cosas bien • Hace lo correcto
Siete habilidades y sensibilidades esenciales para los gerentes:
1. Aprender a operar sin el temor de la jerarquía.
2. Aprender a 'competir' de una forma que refuerce en vez de
Rosabeth Moss Kanter menoscabar la cooperación.
(Nuevos modelos 3. Operar con los más altos estándares éticos.
organizacionales) 4. Poseer una dosis de humildad.
5. Desarrollar un enfoque en los procesos.
6. Ser multifacético y ambidiestro.
7. Obtener satisfacción por los resultados obtenidos.
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618
Gerencia
Michael Porter
Estrategia competitiva) Modelo de las 5 fuerzas competitivas
que permiten el análisis específico de la
POTENCIALES estructura y atractividad del sector
ENTRANTES industrial.
Amenaza de los nuevos entrantes
Competidores en la industria 1. Amenazas de los nuevos entrantes.

2. Amenaza de los sustitutos.
PROVEEDORES
COMPRADORE
Intensidad de la rivalidad Poder negociador 3. Poder negociador de los
Poder negociador S
de los proveedores entre firmas actuales de los compradores compradores.
Amenaza de los sustitutos
SUSTITUTOS 4. Poder negociador de los proveedores.
5. Intensidad de la rivalidad entre firmas

actuales.
Continúa >>
619
Gerencia
Michael Porter
(Cadena del valor)
Describe cómo una empresa gana ventaja

Actividades
de Apoyo
MA
Infraestructura de la empresa
sobre sus rivales al introducir una nueva forma
Administración de los recursos humanos
RG
Desarrollo de tecnología
de entender lo que hace por medio del
EN
Abastecimiento
concepto de la cadena de valor compuesta por
actividades que relacionadas unas con otras
representan los bloques elementales que
Operaciones
Mercadeo &
MAR
Logística de
Logística de construyen la ventana competitiva, y propone
Servicio
entrada
ventas
salida que las estrategias genéricas tienen el
GEN
propósito de captar y sostener la ventaja
competitiva.
ACTIVIDADES PRIMARIAS Estrategias genéricas competitivas: liderazgo en

costos, diferenciación, y enfoque.
Competitividad de las naciones, regiones,
Michael Porter (Competitividad de las naciones) ciudades, y su desarrollo económico.
Estrategia,
Estructura y Rivalidad La prosperidad de las naciones depende de su
de las Empresas competitividad (base en su productividad)
La prosperidad no es heredada, sino creada por

Condiciones de los Condiciones de la elecciones estratégicas que se expresan en el
Factores Demanda modelo del diamante:
1. Estrategia, estructura, y rivalidad de las
empresas.
Sectores 2. Condiciones de la demanda.
Relacionados y de
Apoyo 3. Sectores relacionados de apoyo.
4. Condiciones de los factores.
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620
Gerencia
M. Hammer y J. Champy
(Reingeniería) En 1993 definen la reingeniería: No mejorar los procesos, rediseñarlos.
Plantean el rediseño radical del proceso, implica comenzar de nuevo.
NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL Repensar los aspectos y características principales del negocio para lograr la
mejora dramática en medidas de desempeño críticas, como: costos, calidad,
servicio, y velocidad.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Plantean como apoyo el proceso del Diamante del sistema de negocios.
En este diamante se unen:
• el nuevo pensamiento gerencial en los procesos del negocio;
• una nueva forma de estructurar la organización y de diseñar las tareas en
Nuevo mundo del Nuevos paradigmas Valores y estos procesos;
Tareas y
Estructuras trabajo y de en relación con Creencias • la necesidad de medir en ellos la productividad y compararse con la
las organizaciones el cambiante entorno competencia u otras; empresas de calidad mundial (benchmarking); y
• el cambio de actitud gerencial y de los paradigmas tan arraigados en la
forma de manejar las organizaciones en el mundo occidental.
El compendio de las ideas se relaciona con el funcionamiento de la empresa,
influenciada por factores externos no controlables, así como factores
internos controlables, resultado de la influencia macroeconómica (factores
políticos, económicos, sociales, tecnológicos, y ecológicos), y de la
microeconómica (factores de producción, producto, proceso, planta, y
trabajo).
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN,
MEDICIÓN Y COMPARACIÓN El funcionamiento debe estar orientado a sacar provecho de las
oportunidades y neutralizar o evitar las amenazas, así como optimizar el uso
de los factores internos, para incrementar la productividad. Destaca el uso
IMPLEMENTACIÓN PARA MEDIR de la tecnología de la información como elemento facilitador, para
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD implementar los cambios dramáticos de downsizing, rightsizing, turnaround
a la reingeniería.

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621
Gerencia
Cuestiona si la empresa es una máquina de producir dinero o un ente viviente.

Arie de Geus Sostiene que las empresas que han tenido larga vida lo han logrado por ser un ente
(Organización que viviente, resaltando los siguientes hábitos:
aprende) (Learning • Fueron sensibles, adaptables al entorno, y aprendieron.
Organization)
• Tuvieron cohesión y un fuerte sentido de identidad.
• Fueron tolerantes y supieron establecer relaciones.
• Manejaron conservadoramente sus finanzas, su crecimiento y evolución.
Autor de conceptos de competencias distintivas (core competence), innovación estratégica
(strategic innovation), intención estratégica (strategic intent), prospectiva de la industria
(industry foresight), y revolución de la industria (industry revolution).
Administrar fuera de las fronteras de la empresa.
Se deben considerar seis aspectos:
1. Las cambiantes fronteras de la autoridad.
2. Las confusas fronteras del control.
Gary Hamel 3. Las cambiantes fronteras de la lealtad y la afiliación.
(Gerencia
estratégica e 4. Más allá de las fronteras nacionales.
internacional) 5. Las cambiantes fronteras entre lo físico y lo intelectual (máquinas vs. personas).
6. Las cambiantes fronteras entre el presente y el futuro.
Para tener éxito hay que reflexionar sobre las siguientes interrogantes:
1. ¿Cómo crear una organización que realmente viva en el futuro y pueda interpretar las
decisiones de hoy en ese contexto?
2. ¿Cómo se puede desarrollar la imaginación empresarial?
3. ¿Cómo se pueden convertir a los técnicos en soñadores?
4. ¿No habrá otro remedio salvo esperar que un visionario aparezca?
Continúa >>
622
Gerencia
Autocrático De custodia De apoyo Colegial Sistema

Básico en el Poder Liderazgo Asociación Confianza,

modelo Recursos comunidad,
económicos significado
Orientación Autoridad Dinero Apoyo
gerencial Solidario/afectuoso,
Trabajo de equipo compassion
J.W. Newstrom y
K. Davies Orientación del Obediencia Desempeño del
empleado Seguridad y trabajo Conducta
(Modelos de beneficios responsable Propiedad psicológica
conducta
organizacional) Resultado
(Una evolución psicológico del Participación Autodisciplina Auto motivación
histórica en la empleado Dependencia Dependencia en
práctica de la en el jefe la organización
gestión)
Se satisfacen las
Estatus y
necesidades del Subsistencia Seguridad Autorrealización Rango amplio
empleado reconocimiento
Resultado del Cooperación Despierta el Entusiasmo

Mínimo
desempeño pasiva impulso moderado Pasión y compromiso
con las metas
organizacionales
623
Resumen de la Taxonomía
Organizacional General
AUTORES PROPÓSITO RESULTADOS
Haas, Hall y Aislar empíricamente un número de clases “naturales” de Diez clases mayores o principales. Los autores escogieron no interpretar
Johnson (1966) organizaciones, cada una representa a un grupo homogéneo –nombrarlas clases resultantes.
Estados Unidos de organizaciones. Dos criterios principales:
(1)multidimensionalidad, y (2) relevancia de las variables.
Pugh, Hickson, Para obtener una taxonomía de la estructura de la Siete tipos de estructuras distintivas de organizaciones:
y Hinings organización en base a las dimensiones seleccionadas que se 1.Burocracia
(1969) derivan de la pregunta exploratoria y de la literatura gerencial 2.Burocracia naciente
Reino Unido y sociológica. 3.Burocracia de flujo de trabajo
4.Burocracia naciente de flujo de trabajo
5.Burocracia de pre flujo de trabajo
6.Burocracia de personal y
7.Organización implícitamente estructurada.
Goronzy (1969) Clasificar a las empresas de negocios en la base de Cuatro grupos de clusters, una clasificación de cuatro formas en base al
Estados Unidos características medibles. tamaño y tecnología.
Samuel y Clasificar a las estructuras burocráticas en base a las Seis tipos de 'perfiles' burocráticos:
Mannheim dimensiones de burocracia weberianas universales y 1.Rudimentario 4. Equilibrado
(1970) continuas. 2.Emergente 5. Gerencial
Israel 3.Interpersonal 6. Técnico
Pinto y Pinder Clasificar grupos naturales de unidades organizacionales en Ocho clústers que difieren en términos de:
(1972) base a sus dimensiones conductuales. 1.Función principal 4. Dispersión de miembros de la unidad y
Estados Unidos 2.Tecnología predominante
3.Nivel de habilidades 5. Crecimiento en miembros de la unidad.
Miller y Friesen Clasificar empíricamente las organizaciones en base a sus Diez diferentes 'arquetipos', cuatro en firmas que fracasan:
(1984) similaridades en el número de variables. 1.Firma impulsiva 3. Gigante sin cabeza
Estados Unidos 2. Burocracia estancada 4. Naturaleza desafortunada
Seis en firmas exitosas:
2.Firma adaptativa bajo desafío moderado
3.Firma adaptativa en un entorno muy desafiante
4.Firma dominante 4. Gigante bajo fuego
5. Firma innovadora 6. Conglomerado empresarial
Fuente: Adaptado de Sánchez (1993). Elaboración
propia
624
Teóricos Actuales de la
Gerencia
1. Marshall Goldsmith. Fundador de Marshall Goldsmith
Partners LLC. Su enfoque está basado en el proceso
empíricamente evaluado para el entrenamiento
de ejecutivos para ayudar a los líderes a alcanzar cambios
positivos medibles de la conducta.
2. Bill Gates. Fundador de Microsoft. Su tesis está
apoyada por tres funciones corporativas que contienen tres
elementos en los negocios: comercio, gestión del
conocimiento, y operaciones.
3. Michael Dell. Fundador de Dell. La revolución de los
canales de distribución, de los canales de abastecimiento,
y las ventas.
4. Warren Buffet. Fundador de Berkshire Hathaway. La
revolución de la inversión.
625
Gerencia
5. Larry Ellison. Fundador de Oracle. Bases de datos

para ayudar a la actividad gerencial.
6. Jack Welch. El gurú de General Electric. Introdujo
el proyecto del sixsigma y del work out.
7. Lee Iacocca. El gurú de la industria automotriz y
un ícono empresarial. Manejó Ford y Chrysler,
impulsor del famoso Mustang.
8. Steve Jobs. La perseverancia que ha llevado a un
éxito sin precedentes con Apple Inc.
626
Gerencia
Personajes como Rudolph Giuliani y

Collin Powell han escrito sus
experiencias liderando organizaciones,
muchas veces bajo circunstancias muy
especiales como la de las Torres
Gemelas de New York y la guerra del
Golfo, respectivamente.
627
Grandes Pensadores Clásicos
• El arte de la guerra de SunTzu (544 a C. 496 a C.)

• Historia de la guerra del Peloponeso de Tucídides
(460 a C. 396 a C.)
• Sobre el imperialismo Romano de Polibio (200 a C.
118 a C.)
• El Príncipe de Niccolò Maquiavelli (1469 1527)
• De la guerra de Carl von Clausewitz (1780 1831)
• La influencia del poder marítimo en la Historia de
Alfred Mahan (1840 1914)
628
Grandes Pensadores Académicos
Otros académicos, en adición a los citados

individualmente, que han contribuido a la
gerencia y su accionar se presentan en la
siguiente lista, indicando los campos en
que su contribución es aún admirada y
usada.
• Alfred Chandler/Kenneth Andrews, en

estrategia corporativa.
• Kenichi Ohmae, en alianzas estratégicas
y otros.
• Joseph Juran/Philip Crosby, en calidad
total.
• Walter Shewhart, en control
estadístico.
• Rensis Likert, en cultura
629
• Abraham Maslow, en motivación.

• Frederick Herzberg, en recursos
humanos.
• Richard Pascale, en gerencia en el límite
y la gerencia en Japón.
• Theodore Levitt/Philip Kotler, en
marketing.
• Robert Kaplan, en la nueva contabilidad
basada en actividades (ABC) y el tablero
de control integral (BSC balanced
scorecard).
630
• Richard Schonberger, en la
administración de la producción y
cadenas de suministro en Japón.
• Richard Rumelt, en pruebas estratégicas.
• Alvin Toffler, en la visión futura del
mundo.
• Peter Senge, en las cinco disciplinas de
la organización inteligente.
• Stephen Covey, en los hábitos de las
personas exitosas.
• Ken Blanchard, en la gerencia eficaz y
631
TEMA III
TEORÍAS Y MODELOS DE
LIDERAZGO
632
ALGUNAS TEORÍAS
1. Modelos Pioneros
Tannenbaum y Schmidt
Blake y Mouton
633
El modelo de Tannenbaum y Schmidt
Liderazgo centrado en el gerente Liderazgo centrado en el subordinado
Uso de autoridad por

el gerente
Área de libertad para
los subordinados
Enfoque
7 6 5 4 3 2 1
Fuente: Tannenbaum y Schmidt

(1958)
634

1. El gerente permite funcionar a sus subordinados
dentro de los límites prescritos.
2. El gerente define los límites dentro de los cuales
el grupo operará y luego les permite tomar sus
propias decisiones.
3. El gerente presenta un problema al equipo,
pregunta por sugerencias de cómo podría ser
resuelto y luego toma su decisión de cómo actuar.
4. El gerente toma una decisión tentativa, sujeta a
cambios. Sin embargo, la decisión ha sido
tomada antes de presentar la situación al grupo.
635
5. El gerente presenta sus ideas al grupo e invita a

preguntar sobre ellas.
6. El gerente “vende” sus decisiones acerca de una
determinada situación pero no deja espacios para
discusión.
7. El gerente toma su decisión y la anuncia y todos
deben trabajar sobre ella.
636
El modelo de Blake y Mouton
1.9 Administración 9.9 Administración de Equipo

“Country Club” El trabajo es cumplido por
9
La concienzuda atención en personas comprometidas;
las necesidades de las interdependencia entre sí
8 personas crea una mediante un interés común en
atmósfera organizacional el propósito de la organización
ón por la gente
cómoda y amigable, y un y con confianza y respeto.

7 buen ritmo de trabajo.
5.5 Administración “Hombre de la
6 Organización”
Un adecuado desempeño
Preocupaci
organizacional es posible mediante

5 el equilibrio entre las necesidades
de conseguir resultados con una
manutención de la moral de las
4 personas en un nivel satisfactorio.
1.1 Administración 9.1 Administración Autoridad-
Empobrecida Obediencia
3
Se requiere un esfuerzo La eficiencia resulta de ordenar
mínimo para el las labores de tal forma que los
2 cumplimiento de las labores elementos humanos ejerzan
y el sostenimiento de la escaso efecto en ellas.
moral organizacional.
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocupación por las tareas
Fuente: Blake y Mouton (1964)

637
La grilla presenta el énfasis en la tarea puesta por el

líder, conseguir que las cosas se hagan, con respecto
a las relaciones, preocupación por las personas
involucradas en la tarea.
La grilla presenta una medida del análisis del gerente

con relación al desarrollo de su personal.
638
Estilo 1 Score 9/1 Autoridad-Obediencia. Qué

y cómo deben hacerse las cosas.
Estilo 2 Score 1/9 Gerencia social. Los resultados
son sacrificados por la armonía.
Estilo 3 Score 1/1 Gerencia pobre. Estilo de
abdicación.
Estilo 4 Score 5/5 Gerencia organizada. Mantener
la producción y la moral.
Estilo 5 Score 9/9 Gerencia en equipo.
Organización centrada en
objetivos y progreso.
639
2. La Teoría del Liderazgo Situacional

Hersey y Blanchard
640
Modelo situacional de
Hersey y Blanchard
De acuerdo a esta teoría, una curva

descriptiva indica cuál es el estilo del
liderazgo apropiado, la cual está relacionada
directamente al nivel de madurez de los
seguidores.
Compara el comportamiento ante las tareas
con el con el comportamiento ante las
relaciones.
641
Hersey y Blanchard
(ALTA) ESTILO DEL LÍDER
ÓNL A C I
Alta Alta Tarea
Relación y y Alta
Relación
Baja Tarea
CONDUCTA DE LA RE
E3 E2
E4 E1
Alta Tarea
Baja y
Relación y Baja
Baja Tarea Relación
(BAJA) CONDUCTA DE LA TAREA (ALTA)
MADUREZ DEL SEGUIDOR(ES)
In m a d u ro
M a d u ro
ALTA MODERADA BAJA
M4 M3 M2 M1
Experto Referente Recompensa Coactivo
Información Legítimo Conexión
BASES DEL
PODER Fuente: Adaptado de Hersey, Blanchard, y Natemeyer
(1979)
642
Hersey y Blanchard
Cuatro estilos de liderazgo son

identificados en la curva: decir (dirigir),
vender (entrenar), participar (apoyar), y
delegar (empoderar) – estos estilos
constituyen una combinación del
comportamiento ante la tarea y el
comportamiento ante la relación.
643
Hersey y Blanchard
Hersey & Blanchard (1988) definieron

comportamiento ante la tarea como el
alcance que el líder provee al dirigir a la
gente y comportamiento ante la relación
como el alcance hasta el cual un líder
desarrolla una comunicación de ida y
vuelta.
644
Hersey y Blanchard
Dirección es qué, cuándo, dónde y

cómo el seguidor debe llevar a cabo
sus tareas.
Comunicación es el escuchar
activamente y proveer un apoyo y
soporte al comportamiento.
Decir es para seguidores de baja
madurez, vender es para madurez
baja a moderada, participar es para
madurez moderada a alta, y
delegar es para seguidores de gran
madurez.
645
Hersey y Blanchard
Los diferentes estilos se relacionan

al poder que el líder puede
potencialmente ejercer.
Siete importantes bases de poder
están relacionados al nivel de
madurez: coercitivo, conectar,
practicar, informar, legitimar,
referenciar y recompensar.
Cambios pueden ocurrir a lo largo
de este espectro.
646
Hersey y Blanchard
Los estilos de liderazgo se conocen

como Dirigir (Telling), Entrenar
(Selling), Apoyar
(Participating), y Delegar
(Delegating). Este modelo ayuda
a descomponer las diferentes
facetas de los estilos del liderazgo
y explica por qué el liderazgo es el
proceso dinámico de relación entre
la gente.
647
3. El Modelo Contingencial
Vroom - Yetton
648
Clasificación de problemas de acuerdo con
las dimensiones de aceptación y calidad
TOMA DE DECISIONES EN EL LIDERAZGO
Alta
preocupación
Dimensi ón de la aceptaci ón
Los problemas en Los problemas en

este cuadrante este cuadrante requieren de
son apropiados para las habilidades de los
las decisiones en grupo líderes que toman la decisión
Los problemas en
Los problemas en este
este cuadrante pueden
cuadrante pueden
ser resueltos tirando una
ser decididos por expertos
Baja moneda o por métodos de
o por líderes
preocupación (laissez faire) dejar hacer
Baja Alta
preocupación preocupación
Dimensión de la calidad
Fuente: Maier (1963)
649
El Modelo Contingencial de
Vroom-Yetton
A. ¿El problema B. ¿Tengo C. ¿Está D. ¿Es importante E. ¿Si yo tomara la F. ¿Comparten los G. ¿Es posible que
tiene un suficiente estructurado que los decisión por mi subordinados exista el conflicto
requerimiento información el problema? subordinados cuenta, es los objetivos de entre los
de calidad? para tomar acepten la razonablemente la organización subordinados
una decisión decisión para la seguro que sería que se respecto a la
de alta implementación aceptada por mis obtendrían a solución que se
calidad? de la solución? subordinados? través de la prefiera? SITUACIÓN DEL
solución de este
PROBLEMA
problema?
1 AI,AII,CI,CII,GII
2 AI,AII,CI,CII,GII
3 GII
No Sí 4 AI,AII,CI,CII,GII
Sí No
5 AI,AII,CI,CII
Sí
6 AI,AII,CI,CII,GII
No
No Sí Sí 7 AI,AII,CI,CII
Sí No
No 8 GII
No Sí 9 CII
Sí No Sí
10 CI, CII
No
Sí 11 AII,CI,CII,GII
No
Sí 12 AII,CI,CII
Sí
No 13 GII
Sí
No No 14 CII
Sí
Sí No 15 CI, CII
No 16 AII,CI,CII,GII
Sí
Sí No
17 AII,CI,CII
No No 18 CII
Sí
No 19 CII,GII
Sí No 20 CII
Sí
Sí 21 CII,GII
No Sí 22 GII
No
23 CII
Fuente: Vroom y Yetton (1973)

650
4. Liderazgo de acuerdo a Burns

Dos tipos de liderazgo:
Transformacional y Transaccional
651
Burns
El liderazgo transformacional ocurre

“cuando una o más personas se
comprometen con otras de tal manera que
los líderes y los seguidores elevan sus
niveles de motivación y moralidad”.
El liderazgo transformacional es visto como
el liderazgo ‘real’.
Fuente: Burns (1978)
652
Burns
El liderazgo transaccional ocurre

“cuando una persona toma la iniciativa
de establecer contacto con otras con el
propósito de intercambiar cosas de
valor”.
Fuente: Burns (1978)

653
Bass
Bass (1985) identificó nuevo

dimensiones en el comportamiento del
liderazgo que cubrían los dos amplios
dominios: transformacional (5) y
transaccional (4).
654
Liderazgo Transformacional
El primer comportamiento en el liderazgo

transformacional es la influencia idealizada
(atribuida y comportamiento) la cual se
refiere a los líderes que tienen altos
estándares de moral y conducta ética,
quienes son vistos con gran respecto
personal, y que generan lealtad con el
seguidor.
655
Los líderes transformacionales son

proactivos, es decir, ellos procuran
optimizar e innovar el desarrollo individual,
grupal y organizacional y que no se quede
sólo en expectativas. Por otro lado, ellos
convencen a sus socios para que se
esfuercen por alcanzar potenciales y altos
niveles referentes a la moral y la ética.
Se divide en las siguientes cinco sub-áreas
656
1. Influencia idealizada: Estos líderes son
admirados, respetados y confiados. Los
seguidores se identifican con estos líderes. Un
punto a favor de estos líderes es que consideran
las necesidades de sus seguidores por encima de
sus propias necesidades.
El líder comparte riesgos con sus seguidores y los
guía en sus acciones tomando en cuenta los
principios éticos, valores, etc.
La influencia idealizada puede darse de dos
maneras:
657
1a. Atribución idealizada (IA)
1b. Conducta idealizada (IB)
2. Motivación inspiracional (IM): Estos líderes
actúan de tal manera que motivan a quienes están
a su alrededor, dando significado y relevancia al
trabajo de sus seguidores.
Un espíritu individual y de equipo es demostrado,
así como entusiasmo y optimismo. El líder anima
a sus seguidores para que visualicen un futuro
atractivo para ellos mismos.
658
El segundo comportamiento de liderazgo

transformacional es la motivación
inspiracional, la cual se refiere a los líderes
que poseen una clara visión del futuro –
basada en valores ideales.
Los comportamientos del líder en esta
dimensión poseen un entusiasmo estimulado,
generan confianza, e inspiran a los seguidores
usando actitudes y lenguaje persuasivo.
659
La influencia idealizada y la
motivación inspiracional están
altamente correlacionadas y
combinadas, son de alguna manera una
forma de medir el carisma.
660
3. Estimulación intelectual (IS): Estos líderes
estimulan a sus seguidores a esforzarse por ser
innovadores y creativos a través del
cuestionamiento de supuestos, reformulando
problemas y acercándose a situaciones pasadas de
diferentes maneras. No hace públicos los errores de
las personas, ni las expone al ridículo o a la crítica
en público. Las nuevas ideas y las soluciones
creativas se solicitan de los seguidores, quienes
están incluidos en el proceso de direccionar los
problemas y encontrar soluciones.
661
El tercer comportamiento de liderazgo

transformacional es la estimulación
intelectual, la cual se refiere a los líderes
que desafían las normas organizacionales,
promueven el pensamiento divergente, y
empujan a los seguidores a desarrollar
estrategias innovadoras.
662
4. Consideración individual (IC): Estos líderes
ponen atención en las necesidades de cada persona
lográndolas superar a través de su actuación como
guía o mentor.
Los seguidores desarrollan sucesivamente un alto
potencial. Nuevas oportunidades de aprendizaje se
crean junto a una clima favorable y de apoyo, los
cuales permiten crecer como persona. El líder
reconoce las diferentes necesidades y deseos de las
personas.
663
La cuarta dimensión del liderazgo

transformacional es la consideración
individualizada, la cual se refiere a los
comportamientos que el líder tiene
orientados a reconocer el crecimiento de las
personas y las necesidades de desarrollo de
sus seguidores, así como el entrenamiento y
asesoramiento que proveen a los mismos.
664
Liderazgo Transaccional
Los comportamientos del liderazgo

transaccional están orientados al monitoreo
y al control de los subordinados usando
medios racionales o económicos.
Fuente: Bass and Avolio (1993)

665
Los líderes transaccionales exhiben los

comportamientos asociados a
transacciones constructivas y correctivas.
El estilo constructivo es llamado
recompensa contingente y el estilo
correctivo es llamado gerencia por
excepción.
666
El liderazgo transaccional define

expectativas y promueve funcionamiento
para alcanzar estos niveles. La recompensa
contingente y la gerencia por la excepción
son dos comportamientos base asociados a
funciones de la gerencia en
organizaciones.
A continuación se explican las dos sub-
áreas:
667
Recompensa contingente (CR)
La recompensa contingente
clarifica expectativas y ofrece
reconocimiento cuando las metas
son logradas. Se refiere al
comportamiento del liderazgo que
se enfoca en el intercambio de
recursos: Esto es, los líderes
proveen soporte tangible o
intangible, y recursos a sus
seguidores por el intercambio de
sus esfuerzos y desempeño.
668
Gerencia por excepción – activa (MBEA): Los
líderes especifican los estándares y lo que
constituye un desempeño ineficaz, castigando a los
seguidores que estén fuera del rendimiento estándar.
Este estilo de liderazgo implica la supervisión para
detectar los errores y poder tomar acción correctiva
lo más rápido posible. se refiere al monitoreo del
desempeño y el tomar acciones correctivas cuando
sean necesarias.
El enfoque de la gerencia por excepción está en el
establecimiento de estándares.
669
Conducta Pasivo-Evitativo
Otra forma de la gerencia por excepción es más

pasiva y reactiva. Las personas, no responden a
las situaciones ni a los problemas
sistemáticamente. Los líderes pasivos evitan
especificar acuerdos, clarificar expectativas y
proporcionar las metas y los estándares que
alcanzarán los seguidores. Este estilo tiene un
efecto negativo y un resultado opuesto al
deseado por el líder. En este sentido, es similar
al "no liderazgo".
670
Ambos tipos de comportamiento
(pasivo y evitativo) tienen impactos
negativos en los seguidores y los
asociados. Por consiguiente, ambos
estilos se pueden agrupar juntos
como un liderazgo pasivo-evitativo.
La gerencia por excepción – pasiva y

el dejar hacer forman el no liderazgo.
Gerencia por la excepción –

Pasiva (MBEP)
No liderazgo (LF)
671
Gerencia por excepción – pasiva es una

versión menos activa de la gerencia por
excepción, en la cual los líderes adoptan
un estilo pasivo, interviniendo solamente
cuando los problemas se tornan serios.

672
Finalmente, el dejar hacer (laissez-faire)

puede ser visto como el no liderazgo o el
evitar la responsabilidad del líder.

673
5. Liderazgo Nivel 5 de acuerdo a

Collins
674
El liderazgo Nivel 5 de Collins
Collins desarrolló el concepto del

Liderazgo de Nivel 5 como “el más alto
nivel en las capacidades jerárquicas de
los ejecutivos, en el cual estos combinan
una marcada humildad personal con un
intenso empuje profesional.
Fuente: Collins (2001)

675
Los Cinco Niveles de Liderazgo
de Collins
Fuente: Traducido y adaptado de Collins (2001)

676
El Liderazgo de Nivel 5 transforma una

buen compañía en una excelente
organización.

677
Nivel 1. Individuo altamente capaz, en el

cual el individuo provee contribuciones
muy productivas a través de su talento,
conocimientos, habilidades, y buenos
hábitos de trabajo.

678
Nivel 2. Individuo que contribuye al

trabajo en equipo.
Las personas que contribuyen al logro de
los objetivos grupales y que trabajan
efectivamente con otros en un contexto
grupal.
679
Nivel 3. El gerente competente.

Organiza a la gente y a los recursos
orientados a un efectivo y eficiente logro
de los objetivos trazados.
680
Nivel 4. El líder efectivo.

Cataliza el compromiso para lograr
vigorosamente la visión establecida y
estimula al grupo únicamente a alcanzar
altos estándares de desempeño.
681
Nivel 5. Ejecutivo de nivel 5.

Construye una perdurable grandeza en la
organización a través de una combinación
paradójica de humildad personal más
empuje profesional.

682
Algunas reflexiones
¿Poseen nuestros líderes características de liderazgo
transformacional, capacidades de dirigir / liderar
delegando, y han alcanzado el ‘Nivel 5’?
¿Cómo saben las organizaciones si sus gerentes son
líderes?
¿Son las escuelas de negocios el lugar para formar
líderes?
¿Cómo podemos medir el liderazgo?
¿Varía el líder en las diferentes culturas?
¿Los líderes nacen o se hacen?
683
El Proceso de Liderazgo
RASGOS
CARISMÁTICO INSPIRACIONAL
RELACIONES & COALICIONES
COMUNICACIONES
MOTIVADOR
QUE OTORGA PODER
RECOMPENSA CONTINGENTE DECIDIDO
ALTO QUE VALE LA PENA
GERENCIA POR EXCEPCIÓN-ACTIVA (MBEA)
LIDERAZGO VALORES Y PRINCIPIOS
ARRIESGADO
TRANSACCIONAL AUTOREFLEXIVO
GERENCIA POR EXCEPCIÓN-PASIVA (MBEP) BAJO
NO LIDERAZGO
COLECTIVAMENTE INFLUENCIA IDEALIZADA

AUTÉNTICO (ATRIBUTOS / COMPORTAMIENTO)
ORIENTADO
TRANSFORMACIONAL GENUINO MOTIVACIÓN INSPIRACIONAL
IGUALITARIO
CARISMÁTICO ESTIMULACIÓN INTELECTUAL
LIDERAZGO NO-IMPULSIVO CARACTERÍSTICAS
CONSIDERACIÓN INDIVIDUAL
TRANSFORMACIONAL VISIONARIO
AUTO AGRANDAMIENTO AGENTE DE CAMBIO
PSEUDO - TRANSFORMACIONAL NO-IGUALITARIO ARTIFICIAL VALIENTE
CARISMÁTICO SOCIAL IMPULSIVO CREE EN LA GENTE
GUIADO POR VALORES
APRENDIZAJE PERMANENTE
OCUPA DE LA COMPLEJIDAD
Fuente: Adaptado de Bass, (1985). Elaboración

propia
684
El liderazgo ha recibido más atención en

el mundo de los negocios que cualquier
otro aspecto y sigue siendo un concepto
elusivo. Los académicos y empresarios
todavía siguen debatiendo sobre el mismo.
685
Liderazgo, por su naturaleza, no debería

ser autocrático – en cambio, debe ser
colaborativo y participativo en esencia.
Fuente: Weiskittel (1999)

686
Pruebas de Liderazgo
CUESTIONARIO MULTIFACTORIAL INVENTARIO DE COMPETENCIAS DE INVENTARIO DE LIDERAZGO ÍNDICE DE LIDERAZGO DE

CAMPBELL
DE LIDERAZGO (MLQ) (5X) CORTO LIDERAZGO (LCI) GLOBAL EJECUTIVO (GELI)
(CLI)
Este cuestionario es usado para Este cuestionario mide el uso que Este instrumento fue diseñado para El ILC ayuda a medir las
determinar el grado en el cual los hace una persona de las cuatro entrenadores, recursos humanos, características personales que son
líderes exhiben niveles de liderazgo competencias esenciales para un practicantes, y profesionales de directamente relacionadas a la
transformacional y transaccional y el liderazgo efectivo. capacitación que están buscando naturaleza de las demandas del
grado en el cual sus seguidores están desarrollar programas de liderazgo liderazgo.
satisfechos con sus líderes y la que mejoren el desempeño
efectividad de sus líderes. individual, del equipo y
organizacional.
Autores: B. J. Avolio & B. M. Bass Autor: Hay Group Autor: Manfred F.R. Kets de Vries Autor: David Campell
Áreas: liderazgo transformacional, Áreas: búsqueda de información, Áreas: visionar, dar poder, energizar, Áreas: liderazgo, energía,
liderazgo transaccional, resultados. pensamiento conceptual, diseñar y alinear, recompensar y amabilidad, fiabilidad, y resistencia.
orientación estratégica, servicio al retroalimentar, construcción de
cliente, y orientación. equipos, orientación desde afuera,
perspectiva global, tenacidad,
inteligencia emocional, balance de la
vida, y resistencia al estrés.
Ítems: 45 Ítems: 38 Ítems: 100 Ítems: 16 ítems complementarios

pueden ser añadidos a la encuesta.
687
TEMA IV
PERSONALIDAD Y
LIDERAZGO
688
Modelo de los Cinco Factores de
Personalidad
El Inventario de Personalidad
Revisado NEP PI-R se basa en el
modelo de los Cinco Factores
desarrollado y elaborado hace cuatro
décadas.
Esta prueba mide cinco dimensiones
o dominios de la personalidad. Cada
uno de estos dominios se divide en
seis facetas. Los cinco dominios junto
con las 30 facetas permiten una
evaluación exhaustiva de la
personalidad adulta.
689
Inventario de la Personalidad
NEUROTICISMO APERTURA A ESCRUPULOSIDAD

NUEVAS RESPONSABILIDAD
 Ansiedad EXPERIENCIA  Competencia
- S - Orden
Hostilidad  Fantasía - Sentido del
- Depresión - Estética deber
- Ansiedad - - Necesidad de
social Sentimientos logro
- - Acciones  Autodisciplina
Impulsividad - Ideas - Deliberación
-
Vulnerabilidad  Valores
EXTROVERSIÓN AGRADABILIDAD
- Calidez - Confianza
- Gregarismo - Franqueza
- Asertividad -
- Actividad Altruismo
- - Conformidad
Búsqueda de - Modestia
emociones - Ternura
- Emociones positivas
Fuente: Costa & McCrae (1992).

Elaboración propia
690
Neuroticismo (N)
Esta escala contrasta la estabilidad emocional

del individuo versus su inestabilidad
emocional. Las personas con un alto puntaje
en esta área suelen tener ideas irracionales, bajo
control de sus impulsos y un pobre manejo del
estrés. Las personas con bajo puntaje son
emocionalmente estables; usualmente están
calmados, son apacibles y relajados. Además,
enfrentan situaciones estresantes sin
perturbarse o alterarse.
691
NEUROTICISM
O
- Ansiedad
-
Hostilidad
- Depresión
-
Ansiedad social
-
Impulsividad
-
Vulnerabilidad
692
Facetas del Neuroticismo

N1 Ansiedad: Los individuos ansiosos son aprensivos,
nerviosos, miedosos, tensos y propensos a preocuparse.
Esta escala no mide miedos ni fobias específicas, pero
las personas con altos puntajes son propensos a tener
temores, así como una ansiedad constante. Bajos
puntajes indican calma y relajación.
N2 Hostilidad: Representa la tendencia a expresar
cólera y estados de ánimo como frustración y amargura.
La escala mide la disposición del individuo para
experimentar ira. Las personas con bajo puntaje en
amabilidad puntúan alto en esta faceta. Las personas con
puntaje bajo son personas calmadas y demoran en
enfurecerse.
693

N3 Depresión: Los altos puntajes indican
tendencia a sentimientos de culpa, tristeza,
desesperanza y soledad. Estas personas se
desalientan fácilmente. Las personas con
bajos puntajes rara vez experimentan estos
tipos de emociones, pero no necesariamente
son personas alegres.
N4 Ansiedad Social: Las emociones como
vergüenza y timidez están en la base de esta
faceta. Las personas con un alto puntaje
suelen tener sentimientos de inferioridad, no
se sienten cómodos en compañía de otros y
son sensibles al ridículo. Los puntajes bajos
no indican buenas habilidades sociales sino
menos perturbación frente a situaciones
sociales.
694
N5 Impulsividad: Está relacionado al control de las

emociones e impulsos. Bajos puntajes indican
resistencia a las tentaciones y alta tolerancia a la
frustración.
N6 Vulnerabilidad: Vulnerabilidad al estrés. Los
individuos con un alto puntaje en esta faceta tienen
dificultad para afrontar el estrés, además suelen entrar
en pánico ante situaciones de emergencia. Las personas
con bajo puntajes se perciben capaces de afrontar
situaciones difíciles.
695
Extroversión (E)
A las personas extrovertidas les
agrada pertenecer a grupos grandes,
son asertivos, activos y
conversadores. Además, son
alegres, enérgicos y optimistas.
Por otro lado, las personas
introvertidas son reservadas más
que poco amigables, estables más
que inactivas, independientes más
que seguidores. Se puede decir que
estas personas son tímidas cuando
en realidad prefieren estar solas que
acompañadas.
696
EXTROVERSIÓN
- Calidez
- Gregarismo
-
Asertividad
- Actividad
- Búsqueda
de emociones
- Emociones
positivas
697
Facetas de la Extroversión
E1 Calidez: Calidez es la faceta más relevante de la
extroversión en lo referente a las relaciones interpersonales.
La gente cálida es afectiva y amigable. Bajos puntajes no
indican necesariamente hostilidad o falta de compasión pero
caracterizan a personas reservadas y distantes.
E2 Gregarismo: Esta faceta hace referencia a la preferencia
por la compañía de otras personas. Los bajos puntajes en esta
faceta indican tendencia a estar solos y a evitar o no buscar
contacto social.
E3 Asertividad: Los altos puntajes indican dominancia,
fortaleza. Estas personas hablan sin vacilación y
frecuentemente son líderes de grupo. Bajos puntajes
prefieren mantenerse callados y dejar que otros tomen la
palabra.
698
Facetas de la Extroversión
E4 Actividad: Altos puntajes indican vigorosidad,
rapidez y necesidad de mantenerse ocupado. Las
personas con bajos puntajes realizan sus
actividades sin prisa, esto no indica que sean
inactivos o perezosos.
E5 Búsqueda de emociones: A las personas con
un alto puntaje en esta escala les gustan las
emociones y estimulaciones. Les gustan los colores
brillantes y ambientes ruidosos. Las personas con
bajo puntaje sienten poca necesidad de emociones
fuertes y prefieren una vida que a las personas con
un alto puntaje les parecería aburrida.
E6 Emociones positivas: Es la tendencia a
experimentar emociones positivas como alegría,
felicidad y amor. Las personas con altos puntajes
en esta faceta son alegres y positivas. Los bajos
puntajes no necesariamente indican infelicidad.
699
Apertura a la Experiencia (O)
Este dominio hace referencia a la

apertura a la experiencia. Los
elementos presentes en este dominio
son los siguientes: imaginación activa,
sensibilidad estética, atención a los
sentimientos internos, gusto por la
variedad, curiosidad intelectual e
independencia de juicio. La apertura
también está relacionada a aspectos
de la inteligencia, como el
pensamiento divergente y la
creatividad. Pero no debe
considerarse a la Apertura como un
equivalente de inteligencia.
700
Apertura a la Experiencia (O)
Personas muy inteligentes pueden

estar cerrados a nuevas experiencias
y algunas personas que son abiertos
a la experiencia pueden tener
limitaciones intelectuales.
Hombres y mujeres que puntúan bajo
en este dominio tienen conductas y
puntos de vista conservadores.
Prefieren la vida familiar y no suelen
expresar sus emociones. Las
personas con bajo puntaje no deben
ser tomadas como intolerantes,
hostiles o autoritarias.
701
APERTURA A LA
EXPERIENCIA
- Fantasía
- Estética
-
Sentimientos
- Acciones
-
Ideas
- Valores
Facetas de la Apertura a la
702
Experiencia
O1 Fantasía: Los individuos que están abiertos a
la fantasía tienen una imaginación muy vívida y
una activa vida fantasiosa. Estas personas no
necesariamente sueñas despiertas como una forma
de escape, pero sí como una forma de crearse para
ellos mismos un interesante mundo interior. Ellos
elaboran y desarrollan sus fantasías, y creen que la
imaginación contribuye a una vida rica y creativa.
Las personas con bajos puntajes son más prosaicos
y prefieren mantener su mente en cosas concretas.
O2 Estética: Los altos puntajes en esta faceta
indican aprecio por el arte y la belleza. Les
conmueve la poesía, aprecian la música y el arte.
Esto no quiere decir necesariamente que tengan
talento para artístico ni buen gusto, pero muchos
de ellos desarrollan interés por las artes. Las
personas con bajos puntajes tienen poca
sensibilidad o interés hacia el arte.
703
Experiencia
O3 Sentimientos: Apertura a los sentimientos
indica recepción de los propios sentimientos y
emociones, así como una evaluación de los
mismos. Los altos puntajes indican una
experiencia profunda en cuanto a la intensidad
de emociones como la alegría y la tristeza. Bajos
puntajes indican poco interés en los propios
sentimientos, así como en sus estados afectivos.
O4 Acciones: Esta escala señala la disposición
para conocer lugares nuevos, realizar nuevas
actividades y probar comidas inusuales. Los altos
puntajes indican preferencias a la novedad y
variedad más que a las cosas familiares y
rutinarias. A las personas con bajos puntajes el
cambio se les hace difícil.
704
Experiencia
O5 Ideas: La curiosidad intelectual es un aspecto de la apertura.
Altos puntajes disfrutan de temas filosóficos así como de
argumentos complicados. La apertura a las ideas no implica
necesariamente alta inteligencia aunque puede contribuir al
desarrollo del potencial intelectual. Los bajos puntajes en esta
escala tienen una curiosidad intelectual limitada, y si tuvieran un
alto nivel de inteligencia la enfocarían sus recursos en temas
limitados.
O6 Valores: Esta faceta indica una disposición para reexaminar
valores sociales, políticos y religiosos. Los individuos con bajos
puntajes en esta área tienden a aceptar la autoridad en honor a la
tradición. Generalmente son conservadores independientemente de
su afiliación política. Esta faceta puede ser considerada como la
opuesta al dogmatismo.
705
Agradabilidad (A)
Las personas con esta característica son
fundamentalmente altruistas, simpáticos y
agradan a los demás. Les gusta ayudar a la gente
y de la misma manera esperan ser retribuidos por
éstos. Las personas con un bajo puntaje en esta
área son egocéntricas, desconfiadas y
competitivas mas que cooperativas. Los puntajes
muy bajos en este nivel están relacionados a
personas narcisistas y antisociales mientras que
los puntajes muy altos a personas socialmente
dependientes.
706
AGRADABILIDA
D
- Confianza
-
Franqueza
-
Altruismo
-
Conformidad
- Modestia
-
Ternura
707
Facetas de la Agradabilidad
A1 Confianza: Los altos puntajes indican una disposición para
creer que las personas son buenas y bien intencionadas. Los bajos
puntajes en esta escala indican una tendencia a ser cínicos y
escépticos y a asumir que los otros pueden ser deshonestos o
peligrosos.
A2 Franqueza: Los individuos con altos puntajes en esta área son
francos, sinceros e ingenuos. Los bajos puntajes en esta área están
dispuestos a manipular a otros a través de halagos, engaños o
trucos. Ellos perciben estas tácticas como habilidades sociales
necesarias y pueden considerar a las personas sinceras como
inexpertas en la vida. Cuando se interpreta esta faceta (así como
las otras facetas de A y C) es particularmente importante recalcar
que los puntajes están en relación a otros individuos.
708
Un bajo puntaje en esta área puede interpretarse como cautela en
la expresión de los verdaderos sentimientos, pero no debe ser
interpretado en el sentido de que la persona sea deshonesta o
manipuladora. Esta faceta no debe ser considerada como una
escala para determinar si una persona es mentirosa o no, o para
hacer predicciones acerca de la honestidad de un empleado.
A3 Altruismo: Altos puntajes en esta faceta indican una
preocupación activa por el bienestar de los demás. Esto se
demuestra a través de su generosidad y consideración hacia el
resto. Además tienen disposición para asistir a otros cuando se
hallan en necesidad o cuando requieren ayuda. Las personas con
bajos puntajes en esta escala se centran más en sí mismos y
muestran resistencia para involucrarse en los problemas de otros.
709
A4 Conformidad: Esta faceta está relacionada a la forma de

reaccionar frente a conflictos interpersonales. Los altos
puntajes tienden a defender a los demás, a inhibir la agresión,
a olvidar y perdonar. Las personas conformistas son mansas
y suaves. Los bajos puntajes muestran agresividad, prefieren
competir antes que cooperar y no tienen reparos en expresar
su ira cuando es necesario.
A5 Modestia: Los altos puntajes en esta escala indican
sencillez y humildad pero no necesariamente falta de
confianza en sí mismo o baja autoestima. Los bajos puntajes
creen que son superiores a los demás y pueden ser
considerados por otros como vanidosos y arrogantes.
710
A6 Ternura: Esta escala mide actitudes de simpatía y

preocupación hacia los demás. Las personas con altos
puntajes se conmueven con las necesidades ajenas y hacen
hincapié en el lado humano de las políticas sociales. Las
personas con bajos puntajes en esta escala son más
prácticas y no se conmueven fácilmente por las súplicas.
Además se consideran personas realistas que toman
decisiones racionales basadas en la lógica.
711
Escrupulosidad (C)
Este dominio hace referencia al nivel de

escrupulosidad y responsabilidad de cada
individuo para alcanzar sus metas. Las
personas con altos puntajes son escrupulosos,
puntuales y confiables. Los bajos puntajes no
implican una carencia de valores, pero sí una
aplicación poco exacta de ellos. Trabajan
menos en alcanzar sus metas y tienden a ser
hedonistas.
712
ESCRUPULOSID
AD
- Competencia
- Orden
-
Sentido del deber
- Necesidad de
logro
- Autodisciplina
-
Deliberación
713
Facetas de la Escrupulosidad
C1 Competencia: La competencia está relacionada a la

capacidad, la sensibilidad, la prudencia y la efectividad.
Los altos puntajes en esta área se sienten bien preparados
para afrontar la vida. Los bajos puntajes tienen una baja
opinión de sus habilidades y usualmente admiten que no
están bien preparados. De todas las escalas de C ésta es la
más relacionada a la autoestima y focus de control interno.
C2 Orden: Los altos puntajes en esta área son limpios,
ordenados y bien organizados. Mantienen las cosas en el
lugar correcto. Los bajos puntajes no tienen capacidad de
organizarse y se describen así mismos como poco
metodológicos.
714
C3 Sentido del deber: En un sentido Conciencia significa
“gobernado por la consciencia” y los aspectos de C son evaluados
como Compromiso. Los altos puntajes en esta escala se adhieren
estrictamente a principios éticos y cumplen escrupulosamente con
sus obligaciones morales. Las personas con bajos puntajes son
más casuales en relación a estos temas y tal vez poco dignos de
confianza.
C4 Necesidad de logro: Los individuos que puntúan alto en esta
escala aspiran alto y trabajan duro por alcanzar sus metas. Son
diligentes, determinados y tiene un sentido de dirección en la vida.
Puntajes muy altos pueden involucrarse mucho en sus carreras y
llegar a ser adictos al trabajo. Las personas con bajo puntaje son
desganadas y tal vez perezosas. No están orientadas al éxito.
Carecen de ambición. Puede parecer que no tienen un rumbo en
sus vidas, pero por lo general está contentos con su bajo nivel de
desempeño.
715
C5 Autodisciplina: Esta escala hace referencia a la habilidad
para comenzar tareas y terminarlas a pesar del aburrimiento y
otras distracciones. Los altos puntajes tienen la habilidad
para automotivarse y terminar un trabajo. Los bajos puntajes
tienden a postergar el inicio de sus tareas, se desaniman
fácilmente y desean abandonar la tarea. La baja
autodisciplina puede confundirse fácilmente con
impulsividad, aunque ambas son evidencias de un pobre
autocontrol en la práctica son distintas. Las personas con una
alta impulsividad no pueden evitar realizar actividades que
incluso no les gustaría hacer. Las personas con baja
autodisciplina no pueden obligarse a sí mismos a hacer cosas
que no les gustaría. Los primeros necesitan estabilidad
emocional mientras que los segundos un grado mayor de
motivación.
716
C6 Deliberación: Deliberación es la tendencia a

pensar cuidadosamente antes de actuar. Los altos
puntajes en esta faceta son cautelosos y actúan con
deliberación. Los bajos puntajes son personas
precipitadas y frecuentemente hablan o actúan sin
considerar las consecuencias. En el mejor de los
casos, las personas con bajo puntaje son espontáneas y
toman decisiones rápidas cuando es necesario.
717
Pruebas de Personalidad
CUESTIONARIO DEL INVENTARIO REVISADO CUESTIONARIO DE PERSONALIDAD DE ÍNDICE REVISADO DE ESTILOS DE

DE PERSONALIDAD (NEO PI-R) CATTELL 16PF (5A. ED.) PERSONALIDAD DE MILLON (MIPS-R)
El NEO-PI-R fue diseñado para proveer una El 16PF ha sido ampliamente utilizado para El recientemente actualizado test ayuda a
descripción general de la personalidad en una variedad de aplicaciones incluyendo el dirigir la necesidad de un instrumento
condiciones de normalidad en relación a lo planeamiento del tratamiento y la consejería basado en la teoría que puede ser
clínico, la consejería, y las situaciones de parejas. También provee apoyo para la administrado por un amplio rango de
educacionales. Está basado en el modelo de orientación vocacional, contratación, y profesionales incluyendo especialistas en
personalidad de los cinco dominios. recomendaciones para la promoción. recursos humanos, trabajadores sociales y
consejeros de carrera, y clínicos privados.
Autores: P. T. Costa y R. R. McCrae Autores: R. B. Cattell, A. K. Cattell y H. E. P. Author: T. Millon

Cattell.
Dominios: neuroticismo, extroversión, Factores personales generales: extroversión, Estilos: estilos de motivación, estilos de
apertura a nuevas experiencias, ansiedad, tenacidad, independencia, y pensamiento, y estilos de comportamiento.
agradabilidad, y autocontrol.
escrupulosidad/responsabilidad.
Ítems: 240 Ítems: 185 Ítems: 108

718
TEMA V
PENSAMIENTO CRÍTICO
Y LIDERAZGO
719
Definiciones de
Pensamiento Crítico
720
El Proceso del Pensamiento
Resultados
ENTRADAS PROCESO SALIDAS con:
Escuchar Actuar (la acción) Claridad
Observar Escribir (la escritura) Exactitud

Pensamiento
Leer Hablar (el discurso) Precisión
Relevancia
Otros sentidos
Elementos Espejos de
sensoriales nuestra mente
Fuente: Adaptado de Kirby y Goodpaster (2002)

721
Un proceso intelectualmente
disciplinado. Un conjunto de
habilidades para procesar y
generar información y creencias
(Scriven & Paul, s.f.; citado por Paul & Elder, 2001)
Una cualidad que habilita a los

pensadores para producir y
asesorar el trabajo intelectual.
Es arte, no ciencia
(Paul & Elder, 2001)
722
Una empresa normativa en la

cual aplicamos criterios y
estándares apropiados dirigidos
hacia un mismo fin o propósito.
Necesita algunos recursos
intelectuales
(Bailin, Case, Coombs, & Daniels, 1999a)
Un conjunto de habilidades
cognitivas o estrategias
necesarias para incrementar la
probabilidad del resultado
deseado
(Halpern, 1996)
723
Un proceso que incluye

componentes tanto emocionales
como racionales e involucra la
importancia de la cultura y el
contexto
(Brookfield, 1987)
Un proceso que acentúa una

actitud de fallo, incorpora la
pregunta lógica y la resolución
de problemas, y se dirige a una
decisión evaluada
(Comité de Pensamiento Crítico y Artes del Lenguaje NCTE, s.f.)
724
La habilidad de generar
preguntas, construir, y
reconocer la estructura de los
argumentos
(Iniciativas Generales en Educación MCC, s.f.)
Un proceso de juicio decidido

autorregulador. Este proceso
razonado toma en consideración
la evidencia, el contexto, la
conceptualización, los métodos,
y los criterios necesarios
(Facione, Reporte APA Delphi, 1990)
725
Una decisión racional de en qué creer y en

qué no
(Norris, 1985)
Un pensamiento movido apropiadamente

por razones
(Siegel, 1988)
Un pensamiento racional reflexivo

concerniente con qué hacer o creer
(Ennis, 1985)
726
Un pensamiento hábil y responsable que

conduce a un juicio, porque depende de
criterios. Es autocorrectivo y es sensible al
contexto
(Lipman, 1988)
Una cuidadosa y deliberada determinación

para aceptar, rechazar, o suspender el
juicio
(Moore & Parker, 2000)
727
Referido a la razón, a la
honestidad intelectual, y a la
mentalidad abierta, a diferencia
del sentimentalismo, de la
pereza intelectual, y de la
mentalidad cerrada
(Kurland, 1994)
El arte de pensar sobre tu

pensamiento para mejorarlo
(Paul, 1992)
728
Un conjunto de supuestos
desafiantes y contextos que son
necesarios para el pensar
críticamente. Es el escepticismo
reflexivo, así como el acto de
constantemente cuestionar el
status quo
(Brookfield, 1987)
Examinado a través de la
construcción de la teoría del
desarrollo cognitivo y puede
tomar lugar sólo en los más
altos niveles de dicho desarrollo
cognitivo
729
El razonamiento dialéctico en
una etapa más allá de la lógica,
donde reside el pensamiento
crítico real
(Riegel, 1973)
La transición del pensamiento

lógico al pensamiento crítico; la
emoción y la intuición deben ser
reintroducidas en la ecuación
(Seech, 1993)
730
Capaz de conducir a una

persona a pensar lógicamente,
reconocer el razonamiento
fraudulento, y construir
argumentos válidos a fin de
pensar las cosas críticamente
hasta el final
(University of Phoenix, 2004)
731
Resultados
ENTRADAS PROCESO SALIDAS con:
Escuchar Actuar (la acción) Claridad
Observar Escribir (la escritura) Exactitud

Pensamiento
Leer Hablar (el discurso) Precisión
Relevancia
Otros sentidos
Elementos Espejos de
sensoriales nuestra mente
Fuente: Adaptado de Kirby y Goodpaster (2002)

732
El Pensamiento Crítico
El pensar es la actividad del cerebro que puede ser

eventualmente expresada mediante los actos, el habla o la
escritura, con ellos se tiene el potencial para expresar las
capacidades del ser humano.
El pensamiento, como todo proceso, recibe ciertos insumos

que son transformados dentro de nuestra masa cerebral y
resulta en ciertos productos usables.
Nuestro cerebro recibe los insumos de nuestros cinco
sentidos, especialmente de la vista (ojos) y de la escucha
(oídos).
733
Lectura Crítica
La lectura crítica es un proceso activo, comprometido

intelectualmente en el cual el lector participa en un diálogo
interno con el escritor. Esto significa recibir un punto de vista
usualmente diferente del propio. Los lectores críticos buscan
encontrar en lo que leen supuestos, conceptos e ideas claves,
razones y justificaciones, ejemplos de sustento, experiencias
paralelas, implicancias y consecuencias, otras características
estructurales para interpretarlas y evaluarlas de manera
correcta y justa.
Los lectores críticos no evalúan las piezas escritas hasta que

entienden adecuadamente el punto de vista del autor. Se
realiza una interfase entre nuestros ojos y el cerebro a través
de una serie de elementos sensoriales.
734
Escucha Crítica
La escucha crítica intenta el monitoreo de cómo estamos

escuchando para maximizar el acertado entendimiento de
lo que la otra persona está diciendo.
Entendiendo la lógica de la comunicación humana que

expresa puntos de vista, usa algunas ideas y no otras,
tiene implicancias, y así sucesivamente, se logra que los
pensadores críticos puedan escuchar para entrar
comprensivamente y analíticamente dentro de las
perspectivas de las otras personas. Se realiza una
interfase entre nuestros oídos y el cerebro a través de una
serie de elementos sensoriales.
735
Observancia Crítica
La observancia crítica se basa en la

recepción de una serie de imágenes que
recibimos a través de la vista, la cual se
complementa con otros sentidos como el
olfato, el tacto, y el gusto, que son insumos
de nuestro proceso mental a través de otra
serie de elementos sensoriales.
736
Esta conjunción de insumos serán procesados
mentalmente de acuerdo a cómo el cerebro
haya sido “entrenado” a través de una vida y en
diversos entornos.
No sólo es escuchar, leer y ver, los cuales

combinados con oler, tocar y gustar, hacen de
este proceso uno realmente complejo. El
entrenamiento, la experiencia, el entorno, la
sociedad, entre otros, lo favorecen.
El pensamiento crítico es un pensamiento

disciplinado, autodirigido, que exige el dominio
y uso de nuestras habilidades y destrezas. El
arte de pensar ayuda a manejar nuestro
pensamiento mientras se piensa, haciéndolo
cada vez mejor, más claro, más exacto, o más
defendible.
737
Los medios de comunicación más

conocidos son:
a. Lenguaje: discurso, escritura, señas,

paralenguaje, mímica.
b. Imágenes: planos, gráficos,

símbolos.
c. Arte: dibujo, pintura, escultura,

modelaje, arquitectura, música,
danza.
d. Matemáticas: fórmulas científicas,

algoritmos.
738
Secuencia Lógica del Pensamiento
El proceso del pensamiento crítico cuenta con

diversos elementos, los cuales se pueden
visualizar en la siguiente secuencia: El
PROPÓSITO del razonamiento significativo y
realista intenta AVERIGUAR algo al establecer
algunas PREGUNTAS las cuales son clave para
resolver algún PROBLEMA, esta solución se
basa en algunos SUPUESTOS y es realizada
desde diversos PUNTOS DE VISTA para lo cual
se usan DATOS, INFORMACIÓN, y
EVIDENCIAS para expresar CONCEPTOS e
IDEAS las que contienen INFERENCIAS o
INTERPRETACIONES para sacar
CONCLUSIONES las cuales tienen
IMPLICANCIAS y CONSECUENCIAS.
739
Escribir, Hablar, y Actuar
La escritura crítica es el resultado más

importante. El ser humano la usa para
expresarse usando un lenguaje perdurable.
Requiere ordenar las ideas con alguna relación
entre cada una de ellas.
Claridad, exactitud, precisión y relevancia son

resultados buscados en la buena escritura, así
como lo son en el habla y la actuación, que
también son el reflejo de nuestra mente.
El lenguaje eleva la consciencia de la palabra

y asiste a la escritura explicativa, profundiza
el conocimiento modelando una estructura,
acentúa la claridad, y la vuelve concisa.
740
Barreras que afectan al
El pensamiento se dificulta con ocho barreras que
deben ser neutralizadas para evitar que el
resultado sea distorsionado. Kirby y Goodpaster
(2002) presentaron las barreras personales que
dificultan o empobrecen nuestro pensamiento
crítico. Estas barreras son ocho:
1. Enculturación
2. Concepto de sí mismo o autoconcepto
3. Defensa del ego
4. Sesgos autogenerados
5. Expectativas & esquemas
6. Influencia emocional
7. Disonancia cognitiva
8. Estrés
741
1. Enculturación. La extensión en que se es capaz
de pensar críticamente sobre las ideas que están
en conflicto con sus actitudes básicas y los
valores, está inversamente relacionada a la
extensión a la cual uno está enculturado. La
familia y la ciudad en las cuales crecemos
influencian en nuestras creencias religiosas,
estándares éticos, prejuicios y estereotipos,
hábitos alimenticios, y visión del mundo. Los
lugares en que se trabaja durante la vida
influencian en nuestras formas de conducta,
normas de vestir, ética profesional, y actitud
frente al trabajo.
2. Concepto de sí mismo o autoconcepto. Es la

forma en que nos vemos a nosotros mismos,
nuestra inteligencia, nuestro atractivo, nuestro
equipo deportivo favorito, nuestras notas en el
colegio, nuestros amigos, religión, hogar, estado,
país, carros, valores, posesiones, posición política,
742
3. Defensa del ego. Son estrategias

psicológicas de supervivencia para distorsionar
la realidad a fin de protegernos de la ansiedad,
culpa, y otros malos sentimientos. Se
presentan como:
a.Negación. Cuando simplemente nos

rehusamos a aceptar una realidad
desagradable.
b.Protección. Es el mecanismo de defensa
por el cual vemos en otros una parte de
nosotros mismos que no podemos aceptar y
que no reconocemos.
c.Racionalización. Es el más grande inhibidor
del pensamiento. Es el pensamiento
distorsionado que intenta justificar la
conducta motivada por el interés propio o los
impulsos inaceptables.
743
4. Sesgos autogenerados. Las acciones de otros
pueden también amenazar nuestra autoestima.
Tales situaciones que amenazan al ego pueden
llevarnos a sesgos cognitivos, llamados sesgos
autogenerados. La mayoría de las personas
tienden a ver lo que ellos necesitan ver y lo que
quieren ver, a fin de mantener o fortalecer los
sentimientos positivos sobre sí mismos.
5. Expectativas & esquemas (Schemata).

“Tendemos a pensar del mundo en términos de lo
que esperamos ver. Tendemos a percibir y pensar
sobre los otros y las situaciones en términos de las
ideas que ya tenemos formadas sobre ellos” (p.
28). Estas ideas son llamadas esquemas y son dos:
a.Acomodación. Renuencia a cambiar las
percepciones e ideas para acomodar los hechos.
b.Asimilación. Nuestras observaciones y
pensamientos encajan dentro de nuestro
esquema existente.
744
6. Influencia emocional. Las emociones pueden
afectar e inspirar el pensamiento y aun
destruirlo, dijo James (1890). Algunas
influencias emocionales son:
a. Ira. La ira puede ser una aliada de la razón

potencialmente constructiva, pero también es
reconocida por sus influencias destructivas en
el pensamiento racional.
b. Pasión. Es el amor intenso a una persona,
cosa, situación, o valor, a un nivel que inhibe
el razonamiento objetivo sobre sus
propósitos.
c. Depresión. La tendencia de ver o exagerar
el lado negativo de una situación y disminuir
lo positivo. Para lidiar con la depresión se
debe contar con intervención profesional
psicológica o médica.
745
7. Disonancia cognitiva. Es el esfuerzo por una
consistencia cognitiva que se refiere a una
armonía entre nuestros varios pensamientos y la
armonía entre nuestros pensamientos y conductas.
La disonancia cognitiva (discordancia) puede
conducirnos a tensión psicológica y sentimientos
incómodos. Existen dos opciones para remover la
disonancia: cambiar nuestra conducta o cambiar
nuestro pensamiento.
8. Estrés. Es la excesiva demanda sobre el cuerpo o

la mente, produciendo una presión física o
psicológica. Las personas bajo estrés, usualmente:
a) disminuyen su habilidad para percibir
soluciones alternativas a un problema; b) ven
afectada su capacidad de buscar información
relevante y ayuda a la toma de decisiones; y c) no
prestan atención a las consecuencias a largo plazo
de las decisiones tomadas.
746
En resumen, la enculturación determina los

prejuicios y valores; el autoconcepto contiene las
áreas de sensibilidad y debilidades; y el
pensamiento defensivo usa las defensas del ego
y los sesgos autogenerados. La forma del
esquema restringe y estereotipa nuestras
percepciones y nuestro pensamiento. La
depresión, la ira, la pasión, y el estrés conducen
a pensamientos irracionales, negativos, y al mal
juicio. El pensamiento es afectado por nuestra
necesidad de consistencia y por el balance entre
nuestros pensamientos y emociones. (p. 44)
747
Errores que afectan al
Beck (1976) presentó la existencia de cinco errores
del pensamiento, los que aparecen de tiempo en
tiempo en todas las personas, los cuales deben ser
evitados para no interferir nuestro pensamiento
crítico. Estos son:
a. Personalización es el pensamiento egocéntrico.

b. Pensamiento polarizado es el pensamiento en
blanco y negro, o pensamiento dicotómico.
c. Sobregeneralización es sacar conclusiones
amplias sobre un simple incidente.
d. Exageración catastrófica es considerar el peor
resultado posible de un evento, lo cual es
característico de las personas ansiosas.
e. Abstracción selectiva es el enfocarse en un
detalle e ignorar la visión más amplia (ver el
árbol y no el bosque).
748
El Proceso del Pensamiento Crítico
PROCESO
INSUMOS NATURALEZA HUMANA / FUNCIONES DE LA MENTE PRODUCTO

S
USAR PENSAMIENTO DESEO SENTIMIENTO LOGRA

R
RECURSOS PERSONALES
- ESCUCHA CRÍTICA
- OBSERVACIÓN CRÍTICA PERSONA CRÍTICA / ESCEPTICISMO REFLEXIVO / ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
- LECTURA CRÍTICA
- USO OTROS SENTIDOS LÓGICA / EMOTIVIDAD / DESARROLLO COGNITIVO
RECURSOS INTELECTUALES PENSAMIENTO CRÍTICO
- CONOCIMIENTO PASADO
CONOCIMIENTO OPERACIONAL DE
ESTÁNDARES ACTITUD
 CONOCIMIENTO DE CONCEPTOS ELEMENTOS DEL RAZONAMIENTO RASGOS INTELECTUALES CRÍTICA
CLAVE
- HEURÍSTICO EFECTIVO - AUTONOMÍA - HUMILIDAD
- PROPÓSITOS - CONCEPTOS
- HÁBITOS VITALES DE LA MENTE - CORAJE - INTEGRIDAD ESCRITURA
- PREGUNTAS - SUPUESTOS
- EMPATÍA - PERSEVERANCIA CRÍTICA
- INFORMACIÓN - IMPLICANCIAS
ESTÁNDARES INTELECTUALES - INFERENCIAS - PUNTOS DE VISTA  MENTE - SENTIDO DE JUSTICIA
- CLARIDAD - IMPORTANCIA
EQUILIBRADA - CONFIANZA EN LA RAZÓN
HABLA
- CUIDADO - LÓGICA CRÍTICA
- PRECISIÓN - HONRADEZ
- RELEVANCIA - LIBERALIDAD
- SAGACIDAD - PERFECCIÓN
ERRORES DEL PENSAMIENTO BARRERAS
- PERSONALIZACIÓN
- ENCULTURACIÓN - EXPECTATIVAS & ESQUEMAS
- PENSAMIENTO POLARIZADO
PARA EVITAR - CONCEPTO DE SÍ MISMO - INFLUENCIA EMOCIONAL
- SOBREGENERALIZACIÓN
- DEFENSA DEL EGO - DISONANCIA COGNITIVA
- EXAGERACIÓN CATASTRÓFICA
- SESGOS AUTOGENERADOS - ESTRÉS
- ABSTRACCIÓN SELECTIVA
Fuente: Elaboración propia tomando de Bailin, Case, Coombs, y

Daniels (1999a, b), Kirby y Goodpaster (2002), y Paul y Elder (2001)
749
Falacias Lógicas
Una falacia lógica es una forma de

razonamiento que conduce a un argumento
incorrecto, casi siempre por un defecto en su
estructura que lo hace inválido.
Es muy común hablar o escribir usando
inconscientemente falacias, lo censurable es
hacerlo conscientemente. Es peligroso,
cuando uno investiga, incurrir en ellas, ya
que conduciría a conclusiones o implicancias
erróneas.
No se ha llegado a un acuerdo sobre una

taxonomía de las falacias, pero existe un
conjunto de falacias que se discuten en la
lógica, las cuales se presentan a
continuación. Esta es la lista de las falacias
más comunes:
750
Falacias Lógicas
1. Ad hominem (Attacking the person) o atacar a la
persona: atacar a la persona que debate en lugar de atacar a
su argumento. Expresarse en forma negativa de alguna
persona no es automáticamente ad hominem. Si una
persona (un político, por ejemplo) es el tema en debate,
entonces esto no es una falacia.
Sin embargo, cuando alguien lleva el tema en debate hacia
la persona al lado opuesto del argumento, esto sí es una
falacia.
2. Ad ignorantium (Appeal to ignorance) o apelar a la

ignorancia: argumentar sobre la base de lo que se tiene
conocimiento y se puede probar. Si no se puede probar que
es verdadero, entonces es falso (y viceversa).
751
Falacias Lógicas
3. Ad verecundiam (Appeal to authority) o apelar a una
autoridad: esta falacia consta en tratar de convencer al oyente
citando a un experto. Por lo general, se usa autoridad en un
campo totalmente distinto al tema del expositor.
4. Afirmar la consecuencia (Affirming the consequent): es

una forma inválida de argumento condicional, en el cual la
segunda premisa asevera la consecuencia de la primera, y la
conclusión afirma la antecedente.
5. Anfibiología (Amphiboly): una falacia de ambigüedad

sintáctica en la cual deliberadamente se hace mal uso de las
implicancias. Cuando se emplean frases o palabras con más
de una interpretación, o cuando el significado puede cambiar
con el uso de comas.
752
Falacias Lógicas
6. Apelar a la emotividad (Appeal to emotion): en esta

falacia se utilizan argumentos emocionales en lugar de
lógicos para persuadir al oyente. La falacia puede apelar a
diversas emociones, incluyendo el orgullo, la pena, el
temor, el odio, la vanidad, o la simpatía. Apelar a la
simpatía es, de hecho, una falacia formal etiquetada como
ad misericordiam. Generalmente, al asunto se le resta
importancia en favor del orador.
7. Argumento desde una analogía o falsa analogía

(Argument from analogy or false analogy): una peculiar
forma de argumento inductivo en el cual un argumento se
basa o depende completamente de una analogía para
probar su punto de vista.
753
Falacias Lógicas
8. Suponer por adelantado (Begging the question): un

argumento en el cual la conclusión es implícita o ya
asumida en las premisas. Se la llama también argumento
circular.
9. Falacia blanco y negro o pendiente resbaladiza

(Black and white fallacy or slippery slope): una línea de
razonamiento en la cual no existe un área intermedia o un
punto medio. Declara que x, y, y z están implícitas en el
paso a. La característica principal es que no distingue entre
grados de diferencia. Argumenta a favor o en contra del
primer paso porque si este se toma, inevitablemente,
conducirá al último.
754
Falacias Lógicas
10. Creencia común (Common belief): se

comete esta falacia cuando se asevera que una
declaración es verdadera porque,
presuntamente, muchas personas creen en ella.
Que sea de una amplia creencia no prueba que
sea veraz. Una creencia pasada es una forma
de la falacia de creencia común. El mismo error
se comete con el razonamiento excepto cuando
se cree o se sustente en el pasado.
11. Hipótesis de lo contrario al hecho

(Contrary to fact hypothesis): esta falacia se
comete cuando se anuncian, con un irracional
grado de certeza, los resultados de algún
suceso que pudo haber ocurrido pero que no
aconteció.
755
Falacias Lógicas
12. Negar los antecedentes (Denying the

antecedent): una forma inválida del
argumento condicional, en el cual la segunda
premisa niega el antecedente de la primera y
la conclusión niega la consecuencia.
13. División (Division): esta falacia se

comete cuando se concluye que cualquier
parte de un todo en particular debe tener una
característica específica porque el todo tiene
esa determinada característica.
756
Falacias Lógicas
14. Dilema falso (False dilemma):

comúnmente llamada falacia del o... o, ya que
el argumento casi nunca incluye las palabras
“o... o…”. Esta falacia asume que se debe
escoger entre dos opuestos extremos, sin dar
lugar a otras posibilidades, especialmente las
que se encuentran en medio de los opuestos.
15. Equivocación (Equivocation): esta

falacia es producto de una ambigüedad
semántica. El expositor hace uso de la
naturaleza ambigua de una palabra o frase
para cambiar el significado de algo, de modo
que sus razones se muestren más
convincentes.
757
Falacias Lógicas
16. Hipótesis no lógica (Far-fetched

hypothesis): falacia de razonamiento
inductivo que se comete cuando se acepta una
hipótesis en particular, cuando existe una
hipótesis más aceptable o una con una base en
hechos más sólida.
17. Generalización abrupta (Hasty

generalization): una generalización aceptada
sobre la base de una muestra muy pequeña o
sesgada que no la garantiza.
18. Post hoc ergo propter hoc: una forma

de generalización abrupta en la cual se deduce
que debido a que un evento es seguido por
otro, es necesariamente la causa de ese
evento. Después de esto, entonces por causa
de esto.
758
Falacias Lógicas
19. Inconsistencia (Inconsistency): un

discurso es inconsistente o contradictorio si
contiene, explícita o implícitamente, dos
aseveraciones que son lógicamente
incompatibles. La inconsistencia puede ocurrir
también entre palabras y acciones.
20. Non sequitur: en esta falacia las

premisas no tienen relación directa con la
conclusión. Esta falacia aparece, con mucha
frecuencia, en los discursos políticos y en la
publicidad.
759
Falacias Lógicas
21. Causa cuestionable (Questionable

cause): esta falacia se comete cuando sin la
suficiente evidencia se identifica la causa de
una ocurrencia o de un hecho que se ha
producido.
22. Pez rojo (Red herring): esta falacia

introduce un tema irrelevante en una discusión
como táctica de distracción. Fácilmente, distrae
a los oyentes del tema principal. Va más allá
del punto que se trata.
23. Polarización (Slanting): una mala

representación en la cual un enunciado
verdadero se presenta de una forma tal que
sugiere algo que no es verdadero, u otorga una
descripción falsa manipulando la connotación.
760
Falacias Lógicas
24. Hombre de paja (Straw man): esta

falacia se presenta cuando se desvirtúa la
posición de un oponente para hacer más
fácil el ataque. Usualmente, se distorsiona su
punto de vista a extremos ridículos. Esta
falacia ocurre también cuando se atacan las
premisas débiles del argumento de
oposición, ignorando las premisas más
sólidas.
25. Dos equivocaciones logran algo

correcto (Two wrongs make a right): se
comete esta falacia cuando se trata de
justificar una acción aparentemente
incorrecta con explicaciones de una acción
errónea similar. La hipótesis es que si unos lo
hacen, otros también pueden hacerlo, y por
lo tanto está justificado.
761
Instrumento de Medición
Dessel y Mayhew (1954) muestran las

siguientes habilidades que están relacionadas
con el concepto de pensamiento crítico:
1. Actitud de investigación que involucra una
habilidad para reconocer la existencia de
problemas y una necesidad para evidenciar
qué es lo que debe considerarse como
verdadero.
2. El conocimiento de la validez de las
inferencias, abstracciones y generalizaciones
en los cuáles la exactitud de los diferentes
tipos de evidencias son determinadas
lógicamente.
3. Habilidades en el empleo y la aplicación de
las actitudes y del conocimiento antes
mencionado.
762
Instrumento de Medición
Watson y Glaser (1980b) desarrollaron el
cuestionario WGCTA compuesto de cinco pruebas
para evaluación del pensamiento crítico, las cuales
son:
• Inferencia: Discrimina entre el grado de verdad

o falsedad de una inferencia derivada de la
información presentada.
• Reconocimiento de asunciones: Reconoce
asunciones o presunciones establecidas en
afirmaciones dadas.
• Deducción: Determina si ciertas conclusiones
se desprenden necesariamente de la información
provista.
• Interpretación: Evidencia y determina si las
generalizaciones basadas en la información
brindada son verdaderas.
• Evaluación de argumentos: Distingue entre
argumentos que son fuertes y relevantes de
763
Pruebas de Pensamiento Crítico
FORMULARIO A DE LA EVALUACIÓN DEL PRUEBA DE HABILIDADES DE INVENTARIO DE DISPOSICIONES DE

PENSAMIENTO CRÍTICO DE WATSON-GLASER PENSAMIENTO CRÍTICO DE CALIFORNIA PENSAMIENTO CRÍTICO DE CALIFORNIA
(WGCTA) (CCTST) (CCTDI)
El WGCTA intenta proveer un estimado de los El propósito del CCTST es evaluar el Esta prueba fue desarrollada específicamente
individuos con respecto a este concepto por pensamiento crítico de un individuo o para medir la disposición de una persona para
medio de cinco pruebas, cada una diseñada para grupo y las habilidades de razonamiento a usar el pensamiento crítico separado de las
utilizar un aspecto un tanto diferente del fin de recolectar datos para la evaluación habilidades cognitivas.
concepto. del programa e investigar el desarrollo de
las habilidades del pensamiento crítico.
Autores: G. B. Watson y E. Glaser Autor: Universidad de Tennessee. Autor: Universidad de Tennessee
Áreas: inferencia, reconocimiento de supuestos, Áreas: análisis, evaluación, inferencia, Áreas: búsqueda de la verdad, mentalidad
deducción, interpretación, y evaluación de razonamiento deductivo, y razonamiento abierta, ser analítico, ser sistemático,
argumentos. inductivo. autoconfianza de pensamiento crítico,
curiosidad, y madurez.
Ítems: 80 Ítems: 34 Ítems: 75

764
Crítico
PROCESO
INSUMOS NATURALEZA HUMANA / FUNCIONES DE LA MENTE PRODUCTO

S
USAR PENSAMIENTO DESEO SENTIMIENTO LOGRA

R
RECURSOS PERSONALES
- ESCUCHA CRÍTICA
- OBSERVACIÓN CRÍTICA PERSONA CRÍTICA / ESCEPTICISMO REFLEXIVO / ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
- LECTURA CRÍTICA
- USO OTROS SENTIDOS LÓGICA / EMOTIVIDAD / DESARROLLO COGNITIVO
RECURSOS INTELECTUALES PENSAMIENTO CRÍTICO
- CONOCIMIENTO PASADO
CONOCIMIENTO OPERACIONAL DE
ESTÁNDARES ACTITUD
 CONOCIMIENTO DE CONCEPTOS ELEMENTOS DEL RAZONAMIENTO RASGOS INTELECTUALES CRÍTICA
CLAVE
- HEURÍSTICO EFECTIVO - AUTONOMÍA - HUMILIDAD
- PROPÓSITOS - CONCEPTOS
- HÁBITOS VITALES DE LA MENTE - CORAJE - INTEGRIDAD ESCRITURA
- PREGUNTAS - SUPUESTOS
- EMPATÍA - PERSEVERANCIA CRÍTICA
- INFORMACIÓN - IMPLICANCIAS
ESTÁNDARES INTELECTUALES - INFERENCIAS - PUNTOS DE VISTA  MENTE - SENTIDO DE JUSTICIA
- CLARIDAD - IMPORTANCIA
EQUILIBRADA - CONFIANZA EN LA RAZÓN
HABLA
- CUIDADO - LÓGICA CRÍTICA
- PRECISIÓN - HONRADEZ
- RELEVANCIA - LIBERALIDAD
- SAGACIDAD - PERFECCIÓN
ERRORES DEL PENSAMIENTO BARRERAS
- PERSONALIZACIÓN
- ENCULTURACIÓN - EXPECTATIVAS & ESQUEMAS
- PENSAMIENTO POLARIZADO
PARA EVITAR - CONCEPTO DE SÍ MISMO - INFLUENCIA EMOCIONAL
- SOBREGENERALIZACIÓN
- DEFENSA DEL EGO - DISONANCIA COGNITIVA
- EXAGERACIÓN CATASTRÓFICA
- SESGOS AUTOGENERADOS - ESTRÉS
- ABSTRACCIÓN SELECTIVA
Fuente: Elaboración propia tomando de Bailin, Case, Coombs, y

Daniels (1999a, b), Kirby y Goodpaster (2002), y Paul y Elder (2001)
765
TEMA VI
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Y LIDERAZGO
766
La inteligencia emocional ha sido una gran contribución al

mundo de los negocios y muy útil para evaluar la
efectividad del liderazgo y el desempeño de los equipos.
Una vasta y productiva literatura ha sido generada sobre
este tema.
Mayer y Salovey (1993) sugirieron, “La inteligencia

emocional es un tipo de inteligencia social que involucra la
habilidad de monitorear las emociones propias y las de
otros, distinguirlas entre ellas, y usar la información para
guiar el pensamiento y las acciones de uno” (p. 433).
767
Goleman (1998a), declaró que “El CI y las

habilidades técnicas son importantes, pero la
inteligencia emocional es el sine qua non del
liderazgo” (p. 93).
Para motivar la inteligencia emocional, las

organizaciones deben ayudar a las personas a
romper con los hábitos conductuales antiguos
y establecer nuevos. El desarrollo de la
inteligencia emocional no puede suceder sin un
sincero y decidido esfuerzo (Goleman, 1998b,
p. 97).
Goleman (2000) presentó cuatro habilidades

fundamentales de la inteligencia emocional.
Cada habilidad está compuesta por un
conjunto específico de competencias:
768
1. Consciencia en sí mismo (autoconsciencia): emocional,

autoevaluación precisa, y confianza en uno mismo.
2. Autodominio: autocontrol, honradez, consciencia,

adaptabilidad, orientación al logro, e iniciativa.
3. Consciencia social: empatía, consciencia organizacional, y

orientación al servicio.
4. Habilidades sociales: liderazgo visionario, influencia,

desarrollo de las personas, comunicación, cambio catalizador,
manejo de conflictos, creación de lazos, y trabajo en equipo y
colaboración. (p. 80)
769
La investigación encontró seis estilos distintos de liderazgo,

cada uno originado por diferentes componentes de la
inteligencia emocional: líderes coercitivos, líderes
autoritarios, líderes inspiracionales, líderes democráticos,
líderes que dan el ejemplo, y líderes capacitadores (p. 80).
Seis factores claves influyen en el ambiente organizacional y

forman su clima: flexibilidad, responsabilidad, estándares,
recompensas, claridad, y compromiso. Estos seis estilos de
liderazgo tienen un efecto medible en cada aspecto del clima
(p. 81). Los líderes que han llegado a dominar cuatro o más
estilos –especialmente el autoritario, democrático,
inspiracional, y el capacitador– tienen el mejor clima y
desempeño en los negocios (Goleman, 1998a, 2000).
770
Palmer, Walls, Burgess, y Stough (2001)

concluyeron “La inteligencia emocional se ha
convertido en una medida cada vez más
popular para identificar a los líderes
potencialmente efectivos y como una
herramienta para desarrollar las habilidades
del liderazgo efectivo” (p. 5).
Kobe, ReiterPalmon, y Rickers (2001)

afirmaron que “El liderazgo tiene
componentes sociales y emocionales. La
inteligencia social aparece para explotar el
componente social encontrado en el
liderazgo. Recientemente, la inteligencia
emocional ha aflorado como una variable
estable de diferencias individuales y aparece
para explorar el componente emocional del
liderazgo” (p. 154).
771
Palmer, Walls, Burgess, y Stough (2001)

enunciaron, “La inteligencia emocional está
resultando cada vez más popular como una
medida para identificar a los potenciales
líderes efectivos y como una herramienta
para desarrollar habilidades de liderazgo
efectivas.
A pesar de su popularidad, sin embargo, hay

poca investigación empírica que confirma la
eficacia de la inteligencia emocional en estas
áreas” (p. 5).
772
Los estudios de Deaborn (2002) enfatizaron

que “La premisa de la inteligencia emocional
es vista generalmente conectada a la discusión
de demostrar si existe un retorno en la
inversión en nuestras organizaciones en los
programas de capacitación para mejorar el
desempeño de impacto” (p. 523).
Caruso, Mayer, y Salovey (2002)

cuestionaron si la inteligencia emocional es
simplemente una teoría simplista de
personalidad o una forma de inteligencia.
Si la inteligencia emocional va a ser de valor,
debe medir algo único y distinto a los
estándares de los rasgos de personalidad.
773
Caruso et al. (2002) concluyeron: “La

inteligencia emocional fue medida
confiablemente y fue relativamente
independiente de los rasgos de personalidad
tradicionalmente definidos, apoyando la validez
discriminante del término de inteligencia
emocional” (p. 306).
Dearborn (2002) afirmó, “Los profesionales que

estudian el desarrollo organizacional están
comenzando a ver los conceptos de inteligencia
emocional integrados en el desarrollo del plan
de estudios del liderazgo y de las herramientas
que permiten las múltiples mediciones” (p. 529).
774
Las dimensiones de la inteligencia y sus

competencias han evolucionado y han sido
racionalizadas.
Goleman, Boyatzis, y McKee (2002)

presentaron una nueva visión de los
dominios de la inteligencia y sus
competencias asociadas: la competencia
personal compuesta por la consciencia en sí
mismo (autoconsciencia) y la autogestión, y
la competencia social compuesta por la
consciencia social y las habilidades sociales.
775
Áreas de Evaluación del Inventario
de Competencia Emocional
CLÚSTER ICE COMPETENCIA PERSONAL
Consciencia en sí Consciencia en sí mismo (autoconsciencia)
mismo emocional
(Autoconsciencia) Autoevaluación precisa
Autoconfianza
Autocontrol emocional
Transparencia
Autodominio Adaptabilidad
Orientación hacia los logros
Iniciativa
Optimismo
Empatía
Consciencia Social Consciencia organizacional
Orientación al servicio
Habilidades Sociales Liderazgo inspiracional

Influencia
Desarrollar a los demás
Catalizador del cambio
Gestión de conflictos
Establecer relaciones
Trabajo en equipo y colaboración
Fuente: Goleman, Boyatzis, y McKee (2002)

776
Modelo de las Cuatro Ramas de la
Mayer, Salovey, y Caruso (2002) desarrollaron el

MSCEIT, el cual se basa en la evaluación de cuatro
ramas, que según estos autores, los precursores
del atributo, constituyen la inteligencia emocional:
Percepción de emociones (Rama 1): La

habilidad para percibir emociones en uno mismo y
en los demás, así como en los objetos, artes,
relatos, música y otros estímulos.
Facilitar los pensamientos (Rama 2): La

habilidad para generar, usar y sentir las
emociones como una necesidad para comunicar
emociones o emplearlas en otros procesos
cognitivos.
777
Modelo de las Cuatro Ramas de la
Entender las emociones (Rama 3): La habilidad para

entender la información emocional, como combinar
emociones y procesarlas a través de las relaciones y
apreciar de éstas su significado emocional.
Manejo de las emociones (Rama 4): La habilidad para

estar abierto a los sentimientos y modularlos en uno mismo
y en los demás, así como para promover el conocimiento y
crecimiento personal.
778
El Proceso de la
ÁREAS RAMAS TIPOS
ROSTROS PERCEPCIÓN DE
LAS EMOCIONES
ESCENAS (PEIQ) INTELIGENCIA
EMOCIONAL
EXPERIMENTAL
FACILITACIÓN PENSAMIENTO (EEIQ)
FACILITADOR
SENSACIONE (FEIQ)
INTELIGENCI
S A
EMOCIONAL
CAMBIOS ENTENDER LAS (EIQ)
EMOCIONES
MEZCLAS (UEIQ)
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
ADMINISTRACIÓ ESTRATÉGICA
N EMOCIONAL (SEIQ)
MANEJO DE LAS
EMOCIONES
(MEIQ)
RELACIONES
EMOCIONALES
Fuente: Mayer, Salovey and Carusso (2002)
779
Prati, Douglas, Ferris, Ammeter, y Buckley (2003a)

expresaron que “La inteligencia emocional refleja la
habilidad de leer y entender a otros en contextos sociales,
para detectar matices de reacciones emocionales, y utilizar
tal conocimiento para influir en otros a través de la
regulación y el control emocional” (p. 21); y
“La inteligencia emocional ha emergido como uno de los

conceptos más notables de efectividad social, y nosotros
defendemos que es un elemento fundamental de la
efectividad de liderazgo” (p.22).
780
Modelo de Inteligencia Emocional y
Efectividad del Líder del Equipo
Características y conductas
del Líder
Eficacia personal
Personalidad
Control Emocional
Habilidades básicas de la Gestión de Conflictos
LÍDER
persona Uso de emociones a través LÍDER
Inteligencia
emocionalmente de técnicas simbólicas de
Emocional
inteligente gestión
Uso de retroalimentación
en la identificación social Carismático
Autoconocimiento Autoridad
Autorregulación Transformacional
Influencia
Dinámicas de Dinámicas de
EQUIPO Efectividad del equipo
Equipo Equipo
Miembro/Seguidor Conciencia del rol Constructiva &
Personalidad Colaboradora
Colectivo Interacción de grupo
Motivación Toma de decisiones
Trabajo en equipo Haraganería social
Cohesión Creatividad
Confianza Desempeño
interpersonal
Fuente: Prati et al. (2003)

781
Modelo sistémico conceptual
Prati et al. (2003a) presentaron un modelo

sistémico conceptual que junta la teoría y la
investigación sobre la inteligencia emocional; y
se formularon las siguientes proposiciones
comprobables:
Proposición 1: El líder del equipo

emocionalmente inteligente inducirá a los
miembros del equipo a la motivación colectiva.
Relacionada al líder motivador.
Proposición 2: El líder del equipo

emocionalmente inteligente usa la autoridad
carismática y la influencia transformacional a fin
de mejorar el desempeño del equipo.
Relacionada al carisma y a la influencia
transformacional de los líderes.
782
Proposición 3: El líder y miembro del equipo

emocionalmente inteligente es consciente de eso, y se
mantiene en su rol dentro del equipo. Relacionada a la
identificación del líder y miembro del equipo.
Proposición 4: La inteligencia emocional moderará el efecto

de rasgos de personalidad específicos en las interacciones del
líder y miembros del equipo.
Relacionada a la personalidad del líder y miembro del
equipo.
Proposición 5: El nivel de cohesión del trabajo de equipo

depende del grado de inteligencia emocional de los
miembros del equipo. Relacionada a la cohesión del trabajo
de equipo.
783
Proposición 6a: El nivel de la confianza del

equipo depende del grado de inteligencia
emocional de los miembros del equipo.
Relacionada a la confianza del equipo.
Proposición 6b: La confianza del equipo

facilita las interacciones constructivas y
colaborativas del grupo, el cual afecta
positivamente al desempeño.
Relacionada a la confianza del equipo.
Proposición 7: El líder emocionalmente

inteligente ofrece un ambiente que conduce a la
expresión creativa.
Relacionada con la creatividad del equipo.
784
Proposición 8: La habilidad de toma de

decisiones de equipo depende del grado de
inteligencia emocional de los miembros del
equipo.
Relacionada con la habilidad de toma de
decisión de equipo. Depende del grado de
inteligencia emocional de los miembros del
equipo.
Proposición 9a: Los miembros del equipo con

un alto grado de inteligencia emocional
facilitarán una influencia negativa en
problemas de haraganería social.
Relacionada a la haraganería social.
785
Proposición 9b: Los miembros del equipo con bajo grado

de inteligencia emocional afectarán negativamente el
desempeño del equipo involucrándose en la haraganería
social.
Relacionada a la haraganería social.
Proposición 10: El nivel de inteligencia emocional de los

miembros del equipo está positivamente relacionado con
el desempeño del equipo.
Relacionada con el desempeño.
786
Pruebas de Inteligencia
Emocional
PRUEBA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
INVENTARIO DE COMPETENCIA MAPA DEL COCIENTE EMOCIONAL (EQ
DE MAYER SALOVEY CARUSO
EMOCIONAL (ECI) MAP)
(MSCEIT)
El MSCEIT es una escala basada en El ICE es una herramienta diseñada para Este cuestionario es una prueba de
habilidades que mide qué tan bien las evaluar la inteligencia emocional en autoevaluación (especialmente dirigida a
personas desempeñan tareas y resuelven diferentes niveles organizacionales. directores); contiene las claves para que la
problemas emocionales en vez de basarse en persona que lo responda obtenga su propia
la evaluación subjetiva de un individuo sobre medición.
sus habilidades emocionales percibidas.
Autores: J. Mayer, P. Salovey, y D. Caruso. Autores: D. Goleman y R. Boyatzis Autores: E. Orioli y R. K. Cooper
Áreas: percibir emociones, facilitamiento de Áreas: consciencia en sí mismo Áreas: presiones de la vida, satisfacción ante
pensamiento, entendimiento de las (autoconsciencia), autodominio, consciencia la vida, consciencia en sí mismo
emociones, y manejo de las emociones. social, y habilidades sociales. (autoconsciencia) emocional, expresión
emocional, consciencia emocional con
respecto a las otras personas,
intencionalidad, creativo, resistencia,
conexiones interpersonales, descontento
constructivo, perspectiva, compasión,
intuición, radio de confianza, poder personal,
ser integrado, salud general, calidad de vida,
cociente de relación, y desempeño óptimo.
Ítems: 141 Ítems: 63 Escalas: 20

787
TEMA VII
ÉTICA Y LIDERAZGO
788
Preguntas
• El Capitalismo, ¿es criticable desde el punto de

vista ético?
• ¿Es suficiente con que el líder se comporte
éticamente?
• ¿Cómo se relacionan los distintos estilos de
liderazgo con la ética?
789
3 Estilos de liderazgo 3
• Directivo
• Autocrático
• Autocrático benevolente
¿Afectado por la cultura?
• Consultativo
*Individualismo/Colectivismo
* Alta / Baja
• Participativo Distancia al poder
• Consenso
• Laissez-faire
•Transaccional
•Transformacional
790
Teorías Éticas
791
Conceptos
Valores
Moral
Ética
“La moralidad está fundamentalmente preocupada por los

efectos, sobre otras personas, de las acciones”.
Regla de Oro
792
Ética Tradicional:
Deontológica y Teleológica
En la ética de los negocios, se revisan dos

perspectivas principales:
• Deontológica
• Teoría o Estudio de las obligaciones
morales
• Teleológica
793
Ética Tradicional:
TEORÍA DE LA ÉTICA DE LOS DESCRIPCIÓN FUNDAMENTOS CATEGORÍAS
NEGOCIOS
1. Deontológica La teoría o estudio de la Lo que es moralmente correcto no a. Deontología de la regla
obligación moral. Teorías de depende de producir el más alto nivel En todas las circunstancias los
acción basadas en el deber u de bien como opuesto al nivel del mal, individuos deberían seguir un conjunto
obligación moral. más bien es determinado por las de estándares predeterminados o
características de la conducta en sí reglas, en tanto la conducta es ética o
misma. Las acciones son juzgadas por poco ética no como consecuencia de la
su rectitud intrínseca y no por su acción, sino comparándose con los
extensión la cual favorece las metas y estándares.
aspiraciones propias b. Deontología del acto
La gente actúa éticamente de acuerdo
con sus normas, esto es limitado a sus
conductas particulares, implicando
que puede haber excepciones a la
regla.
2. Teleológica La teoría busca el criterio de Un acto es moral si es juzgado para a. Egoísmo ético
lo que es éticamente correcto producir un grado mayor de bien que Un individuo considera un acto de ser
en el valor no moral que es de mal ante cualquier otra alternativa, y moral o inmoral dependiendo de su
creado. La creencia de que es inmoral si no lo hace. Las acciones probabilidad de alcanzar objetivos
todas las cosas naturales y serán juzgadas no por su rectitud personales. Todos los otros resultados
eventos fueron especialmente intrínseca, sino por la extensión a la son irrelevantes.
planeados para un propósito cual las acciones ayudan a alcanzar las b. Utilitarismo del acto
particular. metas buscadas por el individuo. Establece que cada conducta es
evaluada en términos de su potencial
para producir el mayor bien para el
mayor número de personas.
c. Utilitarismo de la regla
Postula que las personas actúan de
acuerdo a un conjuntos de reglas para
actuar de una forma que dará
nuevamente el mayor bien para el
794
Ética Tradicional:
NEGOCIOS
regla.
795
Ética Tradicional:
NEGOCIOS
regla.
796
Principios del Utilitarismo
PRINCIPIOS DEL FUNDAMENTOS
UTILITARISMO
Consecuencialista Decidir si un acto es correcto o incorrecto
estará basado en si las consecuencias del
acto serán buenas o malas.
Hedonista Sólo el placer es intrínsecamente bueno y el
dolor es intrínsecamente malo.

797
Liderazgo Ético
798
Liderazgo Ético
Las dos perspectivas éticas principales,

deontológica y teleológica, están integradas a
los tres estilos clásicos de liderazgo:
transformacional, transaccional, y directivo,
todos basados en diferentes procesos de
influencia.
Aronson (2001) planteó “El nivel de

desarrollo moral no determina el estilo de
liderazgo, sólo cuán ético es. El estilo de
liderazgo ético más bien reflejará la
perspectiva ética adoptada por el líder,
basada en sus valores” (p. 250).
799
Liderazgo directivo (DR)
Para el líder directivo ético, para que una

decisión sea moral dependerá de la
probabilidad que tomará para el
cumplimiento de los objetivos personales y
de la extensión que toma en cuenta los
intereses de los subordinados.
Los estilos de Liderazgo Directivo

observados son:
• Autocrático benevolente
• Consultivo
• Participativo
• Consenso
800
Liderazgo transaccional (TA)
Este estilo corresponde a la teoría ética utilitaria, que afirma que

las decisiones son morales si guían a un mayor grado o beneficio
para todos los involucrados.
Los estilos de TA observados en el desarrollo moral alto son:

1. Recompensa contingente .
2. Gerencia - por la excepción activa (MBE - activa).
3. Gerencia - por la excepción pasiva (MBE- pasiva).
Los estilos de TA observados en el desarrollo moral bajo son:

1. Laissez faire (dejar hacer).
801
Liderazgo transformacional (TF)
Los líderes verdaderamente carismáticos /

transformacionales operan con una genuina
preocupación por los otros, son éticos por
naturaleza, y parecen ser guiados por un
conjunto de valores morales que están
basados en principios y referidos a hacer lo
correcto.
Los líderes transformacionales auténticos

son vistos por Bass y Avolio (1994) a
menudo colocando los intereses de otros
antes de los propios.
802
Modelo de Liderazgo Ético
Alto Alto
TA Transaccional alto TA
Transaccional alto Utilitarismo
Directivo Recompensa contingente Directivo
Recompensa contingente
Autocrático - Despótico GPE - activo Egoísmo Ético
Autocrático – Tarea
Egotista
Consultivo
DR DR
Bajo TF Alto TF Bajo TF Alto TF
No directivo Transformacional artificial No directivo Transformacional genuino

Laissez-faire Pseudo-transformacional Participativo Deontológica
Consenso
Carismático personalizado Transformacional auténtico
Carismático socializado
Transaccional bajo Transaccional bajo
Laissez-faire GPE - pasivo

Bajo Bajo
TA TA
Zona de Liderazgo Ético MD
Desarrollo moral bajo (MD) - egoísmo Desarrollo moral alto (MD) - altruismo
Liderazgo transformacional = TF
Liderazgo transaccional = TA
Liderazgo directivo = DR
Gerencia-por-excepción = GPE
Fuente: Aronson (2001)

803
Liderazgo ético – Zona de bajo desarrollo moral
804
Liderazgo ético – Zona de alto desarrollo moral
805
806
807
TEMA VIII
LA ÉTICA EN LOS NEGOCIOS

GLOBALES
808
La Ética en los negocios globales
Los negocios globales demandan un nuevo

enfoque para ser capaces de desempeñar
actividades interculturales en las cuales las
diferentes culturas, tradiciones, religiones,
entre otros, podrían entrar en conflictos.
Los aspectos éticos son controversiales en este

escenario global especialmente debido a temas
recientes en el panorama legal - ético de los
negocios. Varios casos legales relacionados con
la ética de los negocios son conocidos como el
de Arthur Andersen LLP v. United States (2005).
La ética de los negocios, y su práctica en todo

el mundo, ha disminuido a lo largo de los años.
809
Los patrones éticos de las organizaciones

tienen mucha influencia en el desarrollo y
prosperidad de las compañías.
Las nuevas teorías éticas intentan:
a) Identificar prevención de prácticas poco

éticas, especialmente en las compañías
globales.
b) Determinar las estrategias necesarias para
mover a estas organizaciones en el
competitivo siglo XXI.
c) Sugerir métodos para adaptar estas
estrategias y así generar nuevas o
prácticas éticas mejoradas.
810

Bass (1990) discutió la importancia de la ética en el liderazgo.
Burns (1978) afirmó, “El fomento de la virtud moral es

fundamental para ser un líder transformacional” (p. 905).
Bass también citó el resultado de un sondeo en los empleados,

realizado por Harris en 1988, el cual reveló que el “89 por ciento
de los empleados pensaron que era muy importante para los
gerentes el ser honestos, correctos, y éticos en su trato con sus
empleados y con la comunidad” (p. 905).
Además de desarrollar la virtud moral, ser honesta, y correcta, la

gerencia también tiene la responsabilidad de evitar las
situaciones que presenten conflictos de intereses (Beauchamp
& Bowie, 2004).
811
La Teoría del Hombre Prudente
Kampner (1976) escribió que un hombre prudente es “uno que

ejercita el juicio sensato, es pensativo, cuidadoso, y juicioso” (p.
37). De acuerdo con Scott, “un hombre prudente es uno que
ejercita el cuidado, habilidad, y la prudencia en llevar a cabo sus
actividades” (Kampner, p. 38).
La Teoría del Hombre Prudente, también conocida como la

regla del hombre prudente o la regla de la persona prudente, es
usualmente aplicada a situaciones donde una persona o unas
personas tienen la responsabilidad de invertir recursos de capital
u otros recursos a nombre de otra persona u otras personas. Se
espera que el hombre prudente cuide el manejo de los asuntos
financieros de otros, siendo precavido y práctico.
812
La Teoría del Hombre Prudente
De acuerdo con The Free Dictionary de Farlex

(2008), la Teoría del Hombre Prudente requiere
que todo lo que pueda ser requerido de un
fideicomisario en la inversión de fondos del
fideicomiso es que él se conduzca a sí mismo
con diligencia y ejercite una discreción
responsable y sensata.
Observa cómo el hombre de prudencia,

discreción e inteligencia maneja sus propios
asuntos, no con respecto a la especulación,
sino con respecto a la permanente disposición
de sus fondos, considerando el ingreso
probable, así como la seguridad probable del
capital a ser invertido.
813
La Teoría de la Preponderancia de la
Evidencia
La noción de la preponderancia de la evidencia es un

concepto legal generalmente considerado en casos de
naturaleza civil.
La preponderancia de la evidencia se refiere a “el nivel de

prueba requerido que prevalece en la mayoría de casos
civiles. El juez o el jurado debe ser persuadido de que los
hechos son más probables de una forma (la forma del
demandante) que de la otra (el acusado)” (Mallor,
Barnes, Bowers, Philips, & Langvardt, 1998, p. 26).
814
La Teoría de la Preponderancia de la
Evidencia
Adicionalmente, la preponderancia de la evidencia

considera un mayor peso de la evidencia, o que la
evidencia es más creíble y convincente para la mente,
cuando se aplica la preponderancia de la evidencia; el
juez o jurado debe decidir qué evidencia presentada por
una u otra parte es más verosímil o más creíble (Mallor,
Barnes, Bowers, Philips, & Langvardt, 1998, p. 26).
815
La Teoría de la Virtud de la Ética
La virtud de la ética es una teoría ética relativamente

nueva que dirige la conducta y el carácter. La virtud de la
ética relaciona una formulación sistemática de los rasgos
del carácter de las personas que hacen que la conducta
humana sea loable o censurable.
Estos rasgos y características se entrelazan en los procesos

de toma de decisiones y son considerados cuando se hacen
elecciones y se toman decisiones. La ética de la virtud
toma en cuenta ambos, la conducta y el carácter (Lynch &
Lynch, 2002).
816
La Teoría Ética Praetergredior
Praetergredior es una derivación del latín, la

cual se refiere a la noción de mirar adelante e ir
más allá (Latin Lexicon Dictionary, 2008).
La Teoría Ética Praetergredior se alimenta de

las tres teorías y sus conceptos, la Teoría del
Hombre Prudente, la Teoría de la Preponderancia
de la Evidencia, y la Teoría de la Virtud de la
Ética.
Durante las transacciones de negocios, la Teoría

Ética Praetergredior sugiere que las
consecuencias de las acciones de uno deben
incluir los resultados inmediatos de las posibles
acciones a ser considerados, así como los
resultados intermedios y de transición.
817
Mientras se actúa como una persona prudente, y

considerando la probabilidad que un resultado será visto
con mayor probabilidad de una forma que de otra, un
practicante de la ética Praetergredior escogerá resultados
que apoyen la percepción de hacer lo correcto, o de hacer
lo correcto que sea verdadero o legal.
La Teoría Ética Praetergredior está de acuerdo en que el

liderazgo tiene la responsabilidad de actuar de manera
veraz y sincera, pero también tienen la responsabilidad de
considerar las consecuencias de sus acciones.
818
La teoría ética basada en Praetergredior da a entender

que el liderazgo debería anticipar o esperar ciertos
resultados, como consecuencia de sus decisiones y
considerar las implicancias morales y éticas de esos
resultados en su proceso de toma de decisiones.
La teoría basada en Praetergredior pide al liderazgo

tener en cuenta cómo las decisiones tomadas hoy serán
vistas mañana.
819
Concepto de la Teoría Ética
Praetergredior
Teoría del
Hombre Prudente
Teoría Ética
Praetergredior
Teoría de la
Teoría de la
Preponderancia
Virtud
de la Evidencia
Ética
820
TEMA IX
LIDERAZGO EN EQUIPOS
VIRTUALES
La nueva economía y los nuevos
paradigmas
NUEVA TECNOLOGIA
 NUEVAS METAS PARA LA TI
 COMPUTACIÓN EN REDES,
CENTRADA EN USUARIO
Y ABIERTA
2
NUEVO AMBIENTE NUEVO ORDEN
NEGOCIOS
 MERCADOS DINÁMICOS, 3 LA NUEVA 1
GEOESTRATÉGICO
 MUNDO MULTIPOLAR,
COMPETITIVOS ECONOMÍA VOLÁTIL Y ABIERTO
Y ABIERTOS
4
NUEVA ORGANIZACIÓN
 ORGANIZACIONES BASADAS
EN INFORMACIÓN,
ENLAZADAS (REDES)
Y ABIERTAS
Adaptado de Tapscott y Caston (1992)

El Nuevo Orden Geoestratégico
• UN MUNDO MULTIPOLAR
• UN MUNDO CAMBIANTE
• UN MUNDO ASIMETRICO
• UNA ECONOMIA GLOBALIZADA

La Nueva Tecnología
TRES CAMBIOS CRITICOS EN LA APLICACION DE LA TI:
CAMBIO 1.- DE COMPUTACION PERSONAL A COMPUTACIÓN

GRUPALES - DE LAS PCs A LOS WORK GROUPS.
CAMBIO 2.- DE SISTEMAS AISLADOS A SISTEMAS INTEGRADOS.
CAMBIO 3.- DE COMPUTACION INTERNA A INTEREMPRESARIAL.
CAMBIO 4.- DE COMUNICACIONES FIJAS CERCANAS A MÓVILES

LEJANAS
CAMBIO 5.- DE AUTOMATISMOS A ROBÓTICA

El Nuevo Ambiente de las
Organizaciones
SON DIEZ LOS MANEJADORES FUNDAMENTALES DE ESTE NUEVO AMBIENTE
1.- LA PRODUCTIVIDAD DEL CONOCIMIENTO E INNOVACIÓN

2.- LA CALIDAD TOTAL
3.- LA RAPIDEZ DE RESPUESTA AL MERCADO
4.- LA GLOBALIZACION. EL GRAN MERCADO.
5.- LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
6.- UN MUNDO DIGITAL
7.- EL OUTSOURCING (LA TERCERIZACION) Y EL BENCHMARKING (LA
REFERENCIACION)
8.- LAS JOINT VENTURES (LAS AVENTURAS CONJUNTAS) Y ALIANZAS
9.- LA RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y SOCIAL
10.- LA ADECUACION AL ENTORNO (CAMBIO)
La Nueva Organización
ORGANIZACIONES JERARQUICA CERRADA ABIERTA ENLAZADA
ESTRUCTURA JERARQUICA ENLAZADA
PANORAMA INTERNO/CERRADO EXTERNO/ABIERTO
ENFOQUE RECURSOS CAPITAL HUMANOS/INFORMACION
ESTADO ESTATICO/ESTABLE DINAMICO/CAMBIANTE
ENFOQUE PERSONAS GERENTES PROFESIONALES
MANEJADORES CLAVES PREMIOS Y CASTIGOS COMPROMISO
DIRECCION ADMINISTRACION CON ORDENES AUTO-ADMINISTRACION
BASES DE ACCION CONTROLAR FACULTAR
MOTIVACION INDIVIDUAL SATISFACCION SUPERIORES ALCANZAR METAS EQUIPO
APRENDIZAJE HABILIDADES ESPECIFICAS AMPLIAS CAPACIDADES
BASES PARA POSICION JERARQUICA NIVEL DE LOGROS COMPETENCIA

COMPENSACION
RELACIONES COMPETITIVO (MI PROBLEMA) COOPERATIVO (NUESTRO DESAFIO)
ACTITUD EMPLEADOS ASIGNACION (MI TRABAJO) IDENTIFICACION (NUESTRA EMPRESA)
REQUERIMIENTOS GERENCIA VERTICAL LIDERAZGO

DOMINANTES
La Nueva Economía
Tema 1.- Conocimiento

La nueva economía es una economía del conocimiento.
Aulas, vehículos, tarjetas, TV, rutas, teléfonos, etc.
Tema 2.- Digitalización

La nueva economía es una economía digital.
La información se convierte de analógica a digital

(bits).
La Nueva Economía
Tema 3.- Virtualización

La nueva economía es una economía virtual.
Las cosas físicas pueden devenir virtuales (centros

comerciales, campus, mercados, cursos y trabajos
virtuales, entre otros), cambiando el metabolismo de la
economía, los tipos de instituciones y sus relaciones,
así como la naturaleza de la economía en sí.
Tema 4.- Molecularización
La nueva economía es una economía molecular.
La antigua corporación se desintegra y es reemplazada

por moléculas dinámicas y clusters que forman la base
de la actividad económica. Las organizaciones no
desaparecen, se transforman.
La Nueva Economía
Tema 5.- Integración / Internetworking

La nueva economía es una economía enlazada.
Tema 6.- Desintermediación
La nueva economía es una economía desintermediada.
Las áreas, funciones o personas que no creen valor son

desintermediadas, desaparecen. Las funciones
intermedias entre productores y consumidores
desaparecen.
La Nueva Economía
Tema 7.- Convergencia

La nueva economía es una economía convergente.
El sector dominante en la nueva economía es creado por la
convergencia de tres industrias que proveen la infraestructura
para la creación de valor en los otros sectores: medios,
comunicaciones, y computación.
Proveedores
de Información
Entretenimiento
Capacidades Publicaciones
Publicidad
Computadores: Medios
Hardware Telefonía
Software Cable TV
Computación Comunicaciones Satélites
Radio
La Nueva Economía
Tema 8.- Innovación

La nueva economía es una economía basada en la innovación.
La imaginación humana es la principal fuente de creación de

valor y crear el clima para ello, es un aspecto crítico en el
mundo de los negocios.
Prosumidor (Productor +
Tema 9.-
Consumidor)
La nueva economía es una economía donde la brecha entre
productores y consumidores es difusa.
Los consumidores están involucrados en los procesos productivos

haciendo uso las autopistas de la información.
La Nueva Economía
Tema 10.- Inmediatez

La nueva economía es una economía inmediata.
Economía basada en bits, donde la inmediatez es la clave para el

éxito del negocio y la actividad económica.
Tema 11.- Globalización
La nueva economía es una economía global.
El mercado es el mundo y es abierto.

Tema 12.- Discordancia
La nueva economía es una economía discordante.
Aspectos sociales sin precedentes comienzan a aparecer, causando

potenciales traumas masivos y de conflictos, especialmente laborales.
Fuente: Adaptado de Tapscott y Caston (1992)
832
Los Equipos Virtuales

Grandes organizaciones multinacionales están ahora formando
grupos de trabajo con miembros multiculturales que residen en
diferentes partes del mundo para coordinar diferentes aspectos o
funciones de una organización, conocidos como equipos virtuales.
Gibson y Cohen (2003) definieron al equipo virtual como uno en

el que:
1. Los miembros son independientes en sus tareas, comparten
responsabilidades por los resultados, y manejan conjuntamente
sus relaciones fuera de los límites organizacionales.
2. Los miembros están geográficamente dispersos.
3. El equipo depende de las comunicaciones basadas en la
tecnología, más que en la interacción cara a cara.
833
Maxwell (2004) definió al equipo virtual

como “un grupo pequeño de personas con
habilidades complementarias que están
comprometidas a un propósito común,
conjunto de metas de desempeño y enfoque
para los cuales se mantienen mutuamente
responsables”.
Los retos enfrentados por los equipos virtuales

asincrónicos multiculturales están centrados
en el liderazgo y en los factores
motivacionales que podrían ayudar a mejorar
su desempeño.
834
Kirkman, Rosen, Gibson, Tesluk, y

McPherson (2002) presentaron cinco retos
que las organizaciones pueden esperar
encontrar cuando se establecen y apoyan el
éxito del equipo virtual:
1. Desarrollar la confianza dentro del equipo
virtual.
2. Maximizar las ganancias y minimizar las
pérdidas en el proceso de los equipos
virtuales.
3. Sobreponerse a los sentimientos de
aislamiento y separación asociados con el
trabajo virtual en equipo.
4. Balancear las habilidades técnicas e
interpersonales entre los miembros del
equipo virtual.
5. Valoración y reconocimiento del desempeño
del equipo virtual.
835
Gibson y Cohen (2003) identificaron técnicas

que los miembros pueden usar para
incrementar su efectividad:
1. Discutir abiertamente las diferencias y

similaridades culturales.
2. Familiarizarse con las competencias y

atributos.
3. Desarrollar normas de comunicación que se

facilitan con la tecnología y pasen por
encima las diferencias.
836
Kayworth y Leidner (2002) presentaron cuatro

tipos de retos:
1. Comunicaciones:
• Los mecanismos sociales tradicionales se
pierden o están distorsionados.
• Las dinámicas de comunicación están
alteradas (ausencia de expresiones y gestos,
por ejemplo).
• Las diferencias entre el status social y el de
experto se pierden o están distorsionadas.
• La inhibición en crear confianza es obvia.
• La lógica disfunción en el proceso de
comunicación.
837

2. Cultura
• Potencial para múltiples culturas, pero requiere de
excelentes habilidades de comunicación.
• Expectativas culturales poco realistas.
• La comunicación puede ser distorsionada por los
malentendidos culturales.
3. Logística
• Las múltiples zonas horarias hacen difícil viajar y programar
reuniones.
4. Tecnología
• Tecnofobia.
• Necesidad de pericia en un amplio rango de tecnologías.
• Predisposición de la membresía del equipo hacia ciertos
individuos con habilidad para aprender nuevas tecnologías.
838
Factores motivacionales para los
Equipos Virtuales
1. Tener actividades para romper el hielo y

ayudar al equipo a conseguir un nivel
informal productivo de trabajo.
2. Usar acciones motivadoras como
recompensar a los miembros del equipo por
su buen desempeño o por superar las
expectativas.
3. Establecer roles claros para cada miembro
del equipo. Cada miembro deberá asumir la
responsabilidad que le corresponda a su rol
en el equipo.
4. Animar a los miembros a evaluar su
desempeño en las diferentes actividades y
evaluar cómo pueden mejorar su
desempeño para mejorar la eficiencia y
efectividad de los equipos.
839
Equipos Virtuales
5. Mejorar la comunicación entre los miembros del grupo
es de suprema importancia y debe ser fomentada. Los
miembros son responsables de comunicar cualquier
información que sientan que afectará el desempeño del
equipo.
6. Animar a los miembros a ser innovadores y creativos.
Esto puede ser realizado recompensando las ideas
innovadoras.
7. Crear confianza dentro del equipo. Los miembros del
equipo deberán confiar en sus homólogos para hacer su
parte de la carga de trabajo sin necesidad de
microdirigirlos.
8. Resolver conflictos o problemas dentro del equipo tan
pronto como sea posible.
840
Equipos Autodirigidos
En la actualidad muchas gerencias fomentan el

manejo de equipos sin un líder visible, el equipo
y sus miembros se lideran a sí mismos. En las
organizaciones profesionales esto ocurre
frecuentemente dada la responsabilidad de los
profesionales, igualmente esto es común en
equipos virtuales.
De acuerdo con Emulti (1997), la

implementación exitosa de los grupos
autodirigidos puede llevar a incrementar la
productividad, la motivación del trabajador, y la
rentabilidad. Sin embargo, las compañías deben
asegurarse de lo siguiente:
841
1. Los miembros deben tener poder para tomar
decisiones.
2. Los miembros deben estar involucrados en la
creación de ideas.
3. El liderazgo debe apartarse de dirigir y ejecutar,
orientándose hacia la integración, visualización, y
sinergia.
4. El liderazgo debe remover el factor de control, el cual
resulta en un sentimiento de impotencia.
5. Las compañías deben darse cuenta de que no todos
los empleados se sienten a gusto con el
empoderamiento.
6. También se debe notar que no todos los miembros
resultan buenos integrantes de equipos.
842
7. Se debe desarrollar un clima para luego conseguir el

logro esperado por los equipos autodirigidos.
8. Las figuras autoritarias no deben ser totalmente
eliminadas del entorno. Los miembros aún necesitan
alguien que haga preguntas, y de quien puedan
obtener respuestas ante situaciones difíciles.
9. Los miembros deben involucrarse en los objetivos a
largo plazo de la compañía.
10. La gestión debe proveer una visión y definiciones
bien definidas de las responsabilidades de los
miembros.
843
De acuerdo con el Ardell Wellness Report

(1994), para maximizar la motivación de los
equipos autodirigidos se deben realizar las
siguientes acciones:
1. De dirección autocrática A trabajadores

involucrados.
2. De comunicación de arriba a abajo A
animar el aporte variado.
3. De control central A delegar y liberar.
4. De decisiones hechas por gerentes A
control de empleados.
5. De capacitación mínima A un amplio
ambiente de aprendizaje.
844
7. De gente como eslabones reemplazables A trabajadores
como activos valiosos.
8. De información retenida A compartir información y acceso
total.
9. De motivación o intimidación A visiones compartidas,
libertad, propiedad, y confianza.
De acuerdo con Attaran y Nguyen (1999), los siguientes

factores afectan la motivación en el equipo autodirigido:
10. Es imperativo que la gerencia y las no gerencias sean

educadas en la construcción de equipos, solución de
problemas, comunicación, resolución de conflictos, manejo
del tiempo, participación, responsabilidad, y
empoderamiento.
845
2. La gerencia debe darse cuenta de que el camino para

los equipos autodirigidos es un proceso constante, no
un evento que ocurre una sola vez.
3. Ocurrirán frustraciones y problemas durante el
camino debido a la no familiaridad con la nueva
estructura organizacional, a las nuevas rutinas, y al
cambio de responsabilidades.
4. Las diferencias en las personalidades pueden resultar
en conflictos entre los miembros.
5. Estas diferencias en personalidad pueden resultar en
la falta de comunicación entre los miembros del
equipo.
846
Competencias de los Equipos
Virtuales
DESARROLLO
DE CARRERA Y DESARROLLO Y
TIPO DE GESTIÓN DEL USO APROPIADO GESTIÓN TRANSICIÓN DE CREACIÓN REDES DE ADAPTACIÓN A
DESEMPEÑO DE LA DE
EQUIPO INTERCULTURAL LOS CONTACTO LOS PROCESOS
Y ENTRENAMIENTO TECNOLOGÍA CONFIANZA
MIEMBROS DEL EQUIPO
DEL EQUIPO
Red de
contactos Depende de la
composición del
M A equipo B A A A
Paralelo
Depende de la
composición del
M A equipo M A M A
Proyecto o
Producto Depende de la
composición del
A A equipo MaA A M A
Trabajo o
producción Depende de la
composición del
A MaA equipo MaA A MaA MaA
Acción
Depende de la
composición del
MaA MaA equipo BaM A MaA MaA
Servicio
Depende de la
composición del
A MaA equipo MaA A BaM MaA
Gestión
Depende de la
composición del
M M equipo M A A M
NOTA: Entrenamiento = Coaching. Las competencias

requeridas fueron calificadas como alta (A), media (M) y baja
(B)
847
Tema x
PLURALISMO CULTURAL Y
LIDERAZGO
848
Las dimensiones culturales de
Hofstede
Hofstede (1980), en su investigación germinal, encontró

cuatro criterios por los cuales las culturas nacionales de 40
naciones independientes escogidas eran diferentes. Estos
criterios fueron llamados dimensiones: distancia del
poder, evasión de la incertidumbre, individualismo –
colectivismo, y masculinidad - feminidad (p. 43). La
interpretación de las cuatro dimensiones es la siguiente:
849
Hofstede
1. La distancia del poder indica la magnitud en la cual

la sociedad acepta que el poder en las instituciones y
organizaciones está distribuido desigualmente.
2. La evasión de la incertidumbre indica la magnitud

en la cual una sociedad se siente menos amenazada
por la incertidumbre y por situaciones ambiguas, y
trata de evitar estas situaciones proveyendo una gran
estabilidad en las carreras, estableciendo más reglas
formales, no tolerando ideas y conductas desviadas, y
creyendo en la confianza absoluta y el logro de la
experiencia.
850
Hofstede
3. El individualismo implica un marco social
que tiene una relación distante entre sí en el
cual se supone que las personas sólo cuidan
de sí mismas y de su familia inmediata;
mientras que el colectivismo es
caracterizado por el marco social ajustado
en el cual las personas distinguen bien entre
los grupos externos y los grupos internos.
4. La masculinidad implica una cultura en la

cual los valores dominantes en la sociedad
son el éxito, el dinero, y las cosas; mientras
que la feminidad implica una cultura en la
cual los valores dominantes son
preocuparse por los demás y por la calidad
de vida. (pp. 45 - 46)
851
Clústering de países en
dimensiones actitudinales
Ronen y Kraut (1977) afirmaron que “los
países pueden ser agrupados en más o menos
conjuntos homogéneos basados en la
intercorrelación de los puntajes estándares
obtenidos de cada país en escalas que miden
el liderazgo, las descripciones de roles, y la
motivación” (p. 90).
Ronen y Shenkar (1985) encontraron que

ocho clústers emergieron de la búsqueda de
literatura. Estos estudios trataban con
variables que podían ser agrupadas en cuatro
categorías: (a) la importancia de los objetivos
del trabajo; (b) el cumplimiento de las
necesidades, la realización, y la satisfacción en
el trabajo; (c) las variables gerenciales y
organizacionales; y, (d) el rol en el trabajo y la
orientación interpersonal (p. 436).
852
Clústering de países en
dimensiones actitudinales
Estos autores identificaron ocho clústers de países y cuatro

países independientes que no encajaban en ninguno de
ellos.
Los países en un clúster son culturalmente similares a los

otros que están en ese clúster, y mientras más cerca al
centro del círculo esté un país, mayor era su producto bruto
interno en el momento del estudio.
Ronen y Shenkar (1985) propusieron la formación de los

clústers de países.
853
Una síntesis de los clúster de los países
CERCANO ORIENTE NÓRDICO

Finlandia
Turquía
Noruega
ÁRABE GERMANO
Irán
Dinamarca
Bahrain
Austria
Abu Dhabi
Suecia
Emiratos Árabes Unidos Grecia
Alemania
Kuwait
Suiza
Omán Arabia Saudita
Singapur Malasia
Estados Unidos ANGLO
Hong Kong
LEJANO ORIENTE Canadá
Argentina Francia
Filipinas Nueva Zelanda
Vietnam del Sur Venezuela
Reino Unido
Indonesia Chile Bélgica
Irlanda
Taiwán México
Sudáfrica
Tailandia
LATINO AMÉRICA LATINO EUROPEO
Perú Italia España
Colombia Portugal
Brasil Israel
Japón India
INDEPENDIENTE
Fuente: Ronen y Shenkar (1985)

854
Trompenaars
Trompenaars (1994) obtuvo cinco
orientaciones de las relaciones que dirigían la
forma en que las personas tratan unos con
otros ayudando a las corporaciones
multinacionales a hacer negocios en varios
países. Estas relaciones son
las siguientes:
1. Universalismo vs. particularismo.

Universalismo es la creencia de que las
ideas y las prácticas pueden ser aplicadas en
cualquier parte del mundo sin modificación,
mientras que el particularismo cree que las
circunstancias dictan cómo las ideas y
prácticas deberían ser aplicadas, y que lo
mismo no puede ser realizado igual en todos
lados.
855
Trompenaars
2. Individualismo vs. comunitarismo. Es

similar a la investigación de Hofstede, pero
usando el comunitarismo que se refería a
las personas con respecto a ellos mismos
como parte de un grupo en vez de usar el
colectivismo.
3. Neutral vs. sensible. La cultura neutral es

aquella en la que las emociones son
contenidas, mientras que la cultura sensible
es aquella en que son expresadas abierta y
naturalmente.
856
Trompenaars
4. Logro vs. adscripción. La cultura del logro es
aquella en la cual las personas están de
acuerdo con el estatus basado en qué tan bien
desarrollan sus funciones, mientras que la
cultura de la adscripción es en la que el estatus
es atribuido basado en quién o qué es la
persona.
5. Logro vs. adscripción. La cultura del logro es

aquella en la cual las personas están de
acuerdo con el estatus basado en qué tan bien
desarrollan sus funciones, mientras que la
cultura de la adscripción es en la que el estatus
es atribuido basado en quién o qué es la
persona.
Trompenaars (1996) añadió más adelante dos

dimensiones más: Orientación al tiempo (pasado,
presente, y futuro) y control interno vs. externo.
857
Comunicación
Intercultural
858
Culturas de Alto vs.
Bajo Contexto
Robbins (2003) presentó cuatro barreras
culturales, causadas por la semántica,
connotaciones de palabras, diferencias de
tonos, y diferencias en las percepciones. Se
puede alcanzar un mejor entendimiento de
estas barreras y sus consecuencias
considerando los conceptos de cultura de alto y
bajo contexto.
El contexto es la información que rodea a la

comunicación y ayuda a transmitir el mensaje.
“Las culturas de alto contexto son aquellas
que dependen, en gran medida, de la
comunicación no verbal y en ligeras señales
situacionales. Las culturas de bajo contexto
son aquellas que dependen, en demasía de las
palabras para transmitir significado en la
comunicación” (p. 304).
859
Bajo Contexto
Se sugiere una guía cultural para reducir

conceptos erróneos, malinterpretaciones, y
evaluaciones erradas.
Las siguientes cuatro reglas fueron

presentadas por Robbins (2003):
1. Asumir las diferencias hasta que se

pruebe la similaridad.
2. Enfatizar la descripción más que la
interpretación o evaluación.
3. Practicar la empatía.
4. Tratar sus interpretaciones como hipótesis
de trabajo.
860
Bajo Contexto
Alto Contexto Bajo Contexto
Chino-Coreano-Japonés-Árabe-Latinoamericano-Griego-Español-Italiano-Inglés-Norteamericano-Suizo-Alemán
Dimensiones Culturales
de Hofstede
 Alta distancia del poder  Baja distancia del poder

 Alta evasión de la incertidumbre  Baja evasión de la incertidumbre
 Colectivismo  Individualismo
 Feminidad  Masculinidad
Contexto de las Culturas
 Primero establecer confianza  Primero ir de frente a los negocios

social
 Valoran el conocimiento y
 Valoran relaciones personales y
desempeño
buena voluntad
 Acuerdo por contrato específico y
 Acuerdo por confianza general
legal
 Negociaciones tan eficientes

 Negociación lenta y ritualista
como sean posible
Comunicaciones Interculturales
 Indirecto  Directo
 Conciso  Exigente
 Contextual  Personal
 Afectivo  Instrumental
Clústers de países en sus dimensiones actitudinales
Rumania Singapur Chile

Emiratos Árabes
Bulgaria Perú Estados Unidos
Taiwán Unidos Japón Francia
Polonia Malasia Abu Dhabi Brazil Canadá
Turquía Bélgica Finlandia
Hungría Hong Kong Bahrain México Nueva Zelanda
Rusia India España Noruega Austria
República Checa Filipinas Kuwait Venezuela Reino Unido
Corea Grecia Italia Dinamarca Alemania
Eslovenia Indonesia Arabia Saudita Argentina Irlanda
Eslovaquia China Tailandia Omán Colombia Israel Portugal Sudáfrica Suecia Suiza
EUROPEO ASIÁTICO LEJANO ÁRABE LATINO ORIENTE LATINO ANGLO NÓRDICO GERMANO
DEL ESTE ORIENTE AMERICANO YY OTROS EUROPEO
865
Estilos de Comunicación
Verbal
Hodgetts y Luthans (2003) presentaron los estilos de
comunicación verbal y cómo los individuos transmiten
información en esos países.
Enfatizaron que la razón principal en los problemas de

percepción está motivada por las comunicaciones no
verbales, la transmisión de significado a través de medios
como el lenguaje corporal y el uso del espacio físico. Las
siguientes categorías son las más importantes:
866
Estilos de Comunicación
Verbal
1. Quinésica (Kinesics). El estudio de la comunicación a

través de los movimientos corporales y expresiones
faciales.
2. Proxémica (Proxemics). El estudio de la manera en
que las personas usan el espacio físico para transmitir
mensajes. Hay cuatro distancias conocidas: íntima,
personal, social, y pública.
3. Cronémica (Chronemics). La forma en que el tiempo
es usado en una cultura. Hay horarios monocromos y
policromos.
4. Cromatología (Chromatics). Uso del color para
comunicar mensajes.
867
Características Principales de
los Estilos Verbales
ESTILO VERBAL VARIACIÓN CULTURA QUE SE ENCUENTRA EN
MAYOR SE CARACTERIZA POR
Indirecto vs. Directo Indirecto Mensajes implícitos. Colectivo, alto contexto.

Directo Mensajes explícitos. Individualista, bajo contexto.
Conciso vs. Elaborado Elaborado Alta calidad de la conversación. Evasión de la incertidumbre moderada,
Exigente Conversación en cantidad moderada. alto contexto.
Conciso Conversación en poca cantidad. Baja evasión de la incertidumbre, bajo
contexto.
Alta evasión de la incertidumbre, alto
contexto.
Contextual vs. Personal Contextual El centro está en el interlocutor y en el rol de Alta distancia del poder, colectivo, alto
Personal las relaciones. contexto.
El centro está en las relaciones personales Baja distancia del poder, individualista,
del interlocutor. bajo contexto.
Afectivo vs. Instrumental Afectivo El lenguaje está orientado al proceso y Colectivo, alto contexto.
Instrumental enfocado en el receptor. Individualista, bajo contexto.
El lenguaje está orientado a los objetivos y
enfocado en el emisor.
868
Estilos Verbales utilizados en
10 países seleccionados
País Indirecto vs. Elaborado vs. Contextual vs. Afectivo vs.

Directo Conciso Personal Instrumental
Australia Directo Exigente Personal Instrumental

Canadá Directo Exigente Personal Instrumental
Dinamarca Directo Exigente Personal Instrumental
Egipto Indirecto Elaborado Contextual Afectivo
Inglaterra Directo Exigente Personal Instrumental
Japón Indirecto Conciso Contextual Afectivo
Corea Indirecto Conciso Contextual Afectivo
Arabia Saudita Indirecto Elaborado Contextual Afectivo
Suiza Directo Exigente Personal Instrumental
Estados Unidos Directo Exigente Personal Instrumental
869
Temas de Ética y Legales en los
Negocios Internacionales
Baron (2003) afirmó que “los temas de ética

abundan en un país, pero toman dimensiones
mayores cuando una firma opera a través de las
fronteras nacionales y culturales.
Beauchamp y Bowie (2004) analizaron las

opciones cuando las normas del país de origen y
las normas del país anfitrión están en conflicto:
1. Seguir las normas del país de origen, porque
es de carácter patriótico.
2. Seguir las normas del país anfitrión para
mostrar el respecto adecuado a la cultura del
país anfitrión.
3. Seguir la norma que sea más rentable.
4. Seguir la norma que sea moralmente mejor.
(p. 533)
870
Bowie (tal como está citado por Beauchamp &
Bowie, 2004) definió que “El relativismo cultural
es un reclamo descriptivo de que las prácticas
éticas difieren entre las culturas, lo que es
considerado correcto en una cultura puede ser
considerado
equivocado en otra. “El relativismo moral es la
afirmación categórica de lo que es realmente
correcto o equivocado en lo que la cultura dice
que es correcto o equivocado”.
La consecuencia del relativismo ético es lo

que un país asume que es correcto o
equivocado, realmente es correcto o equivocado
para ese país, mientras que la consecuencia del
relativismo moral para la conducta hace que
se deban acatar las normas éticas de la cultura
donde uno está ubicado. (p. 539).
871
Baron (2003) afirmó que “Las interacciones entre naciones y
firmas extranjeras son gobernadas por las leyes de la nación
anfitriona y por las leyes internacionales” (p. 798). Ya existe
un amplio acuerdo entre las naciones, tal como lo ilustran los
signatarios de la Declaración de los Derechos Humanos de
las Naciones Unidas y la existencia de numerosos tratados
internacionales estableciendo las normas de las prácticas de
los negocios.
La globalización ha creado la necesidad de estudiar

cuidadosamente los paradigmas culturales y las implicancias
de este pluralismo cultural. Hofstede, Ronen, Kraut, Shenkar,
y Trompenaars, y otros académicos han desarrollado
excelentes investigaciones sobre este importante tema.
872
Resumen
DIMENSIONES • Alta distancia del poder • Baja distancia del poder

CULTURALES DE • Alta evasión de la incertidumbre • Baja evasión de la incertidumbre
HOFSTEDE • Colectivismo • Individualismo
• Feminidad • Masculinidad
DIMENSIONES • Particularismo • Difuso • Universalismo • Específico

CULTURALES DE • Comunitarismo • Adscripción • Individualismo • Logro
TROMPENAARS • Neutral • Sensible
COMUNICACIONES • Indirecto • Contextual • Directo • Personal

INTERCULTURALES • Conciso • Afectivo • Exigente • Instrumental
TEMAS • Guías para Empresas Multinacionales adoptadas por para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCED) y los
ÉTICOS Principios de Caux (CRP).
Y LEGALES • Los tratados y acuerdos como el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA), el Fondo Monetario
Internacional (IFM), los tratados de (EU), de Ginebra, el Protocolo de Kyoto sobre el cambio climático global, acuerdos
de impuestos recíprocos, y convenios sobre estándares técnicos.
• Corte internacional reguladora que incluye los de de Justicia, , de Justicia y el mecanismo de resolución de conflictos de
Comercio.
• de Corrupción en el Extranjero y normas similares están siendo adoptadas internacionalmente como normas que
condenan el soborno.
CLÚSTERS DE
PAÍSES EN SUS Rumania Singapur Chile
Emiratos Árabes Unidos Perú Estados Unidos
DIMENSIONES Bulgaria Taiwán Japón Francia
ACTITUDINALES Polonia Malasia Abu Dhabi Brazil
Turquía Bélgica
Canadá
Finlandia
Hungría Hong Kong Bahrain México Nueva Zelanda
Rusia India España Noruega Austria
República Checa Filipinas Kuwait Venezuela Reino Unido
Corea Grecia Italia Dinamarca Alemania
Eslovenia Indonesia Arabia Saudita Argentina Irlanda
Eslovaquia China Tailandia Omán Colombia Israel Portugal Sudáfrica Suecia Suiza
EUROPEO ASIÁTICO LEJANO ÁRABE LATINO ORIENTE LATINO ANGLO NÓRDICO GERMANO
DEL ESTE ORIENTE AMERICANO Y OTROS EUROPEO
CONTEXTO DE LAS Culturas de Alto Contexto Culturas de Bajo Contexto

CULTURAS • Primero establecer confianza social • Primero ir de frente a los negocios
• Valoran relaciones personales y buena voluntad • Valoran el conocimiento y desempeño
• Acuerdo por confianza general • Acuerdo por contrato específico y legal
• Negociación lenta y ritualista • Negociaciones tan eficientes como sean
posible
873
TEMA XI
LIDERAZGO DE LOS
EXPATRIADOS Y LOS
RIESGOS DE LA CULTURA
874
Selección y Fallas con los
Expatriados
Stone (1991) presentó un estudio cuando el

proceso de globalización estaba empezando
luego de la caída del Muro de Berlín, analizando
los factores involucrados en la selección de
expatriados, las causas de falla de los
expatriados, la selección de mujeres para
asignaciones internacionales, y las actitudes
predominantes especialmente hacia las
mujeres expatriadas.
Los hallazgos indicaron que las compañías no

reconocen que la selección internacional es
más compleja que la selección nacional, y las
mujeres aún enfrentan barreras en su selección
para asignaciones en el extranjero.
875 Factores involucrados en la selección de
expatriados, causas de falla, selección de mujeres, y
actitudes hacia las mujeres expatriadas
Criterios en la selección de los Causas de falla de los Factores en la selección de las Actitudes hacia las mujeres expatriadas
expatriados expatriados mujeres expatriadas
1. Habilidad para adaptarse. 1. Incapacidad de 1. Capacidad de adaptación Las mujeres no desean ser gerentes
adaptación del gerente internacionales .
2. Competencia técnica . 2. Incapacidad de 2. Competencia técnica Las compañías prefieren no enviar a las
adaptación del cónyuge y mujeres al extranjero.
familia
3. Adaptación del cónyuge y 3. Incapacidad para asumir 3. Habilidades para las Prejuicios en el extranjero que presentan a
familia. grandes responsabilidades relaciones humanas las mujeres como ineficaces.
4. Habilidades en las relaciones 4. Otros problemas 4. Deseo de trabajar en el Las mujeres enfrentan resistencia en la
humanas. relacionados con la extranjero oficina principal cuando buscan posiciones
familia de gerencia internacionales.
5. Deseo de servir en el extranjero 5. Personalidad del gerente 5. Adaptación del cónyuge y Las mujeres son aceptadas en negocios
familia internacionales en roles especialistas, pero
no de gerencia en altos cargos.
6. Experiencia previa en el 6. Falta de motivación para 6. Experiencia laboral Dadas dos personas de igual capacidad, es
extranjero. trabajar en el extranjero preferible designar a un hombre en una
posición internacional.
7. Entendimiento de la cultura del 7. Falta de habilidades 7. Experiencias previas en el Las mujeres gerentes expatriadas no son
país anfitrión. técnicas extranjero apropiadas en algunos países .
8. Calificaciones académicas. 8. Otros 8. Personalidad
9. Conocimiento del idioma del 9. Entendimiento de la cultura
país. del país anfitrión
10. Entendimiento de la cultura del 10. Calificaciones académicas
país de origen.
11. Habilidades para los idiomas
12. Edad -Estado civil –Raza
13. Entendimiento de la cultura
del país de origen
14. Apariencia física
876
Gestión de la carrera de las
mujeres de negocios expatriadas
Selmer y Leung (2002) profundizaron en los

temas de gestión de la carrera de las mujeres
en asignaciones extranjeras, especialmente
comparadas con hombres
expatriados. El estereotipo de género puede
ser dañino para la carrera de una mujer
expatriada en al menos dos formas:
1. Una mujer competente puede no tener sus

habilidades reconocidas o premiadas en el
mismo grado que un hombre con los
mismos talentos.
2. Los colegas hombres, superiores y
subordinados, pueden aparentemente
desbaratar el ímpetu de una mujer para el
éxito. (p. 350)
877
Un estudio realizado por Adler (1984)
encontró que aunque los hombres pueden estar
de acuerdo en que las mujeres estén calificadas
para el desarrollo de carrera en posiciones
nacionales, tienden a creer que las mujeres no
están calificadas para carreras internacionales.
La renuencia de las compañías para seleccionar

mujeres está basada en: chauvinismo
tradicional masculino, mayor riesgo involucrado
en enviar a mujeres que no tengan experiencia
al extranjero, y la carencia de contar con
suficiente capacitación técnica y experiencia
gerencial nacional para calificar a posiciones de
línea de altos niveles en el extranjero.
878
Altman y Shortland (2001) concluyeron que hay más

ventajas que desventajas en ser una mujer extranjera que
un hombre extranjero.
Las mujeres son extranjeras “naturales”, dada su posición

estructural en las organizaciones. Resulta un mejor
retorno de inversión para los empleadores dado que
muchas mujeres expatriadas son solteras, mientras que la
mayoría de hombres expatriados son casados, y generan
un ahorro adicional sustancial en el paquete de
compensación de expatriación (p. 144).
879
Compensación de la
expatriación
Lee (2002) evaluó la desconexión existente
entre el pago al ejecutivo y el valor creado para
el accionista. Hay tres aspectos de pago:
salario, bonos, e incentivos de largo plazo.
Los siguientes aspectos intentan reflejar el

valor creado para el accionista:
1. El salario debe compensar a los ejecutivos
por su tiempo y esfuerzos a través del año.
2. El propósito del bono es otorgar un incentivo
para motivar a alcanzar los objetivos que
ayuden a asegurar que cada año la
compañía se mueva hacia sus objetivos
estratégicos.
3. Los incentivos para el largo plazo son con
énfasis en compensaciones con acciones. (p.
70)
880
Compensación de la
expatriación
Scullion, (tal como está citado en Linehan

y Scullion, 2001), concluyó que “Dada la
creciente escasez de gerentes internacionales,
la falla en desarrollar estrategias efectivas para
promover la participación del aumento de
mujeres en gerencias internacionales será cada
vez más costosa en organizaciones y limitará el
abastecimiento potencial de gerentes
expatriados” (p. 415).
La disparidad de género en las organizaciones

y las responsabilidades familiares a menudo
previenen que las mujeres puedan alcanzar
posiciones gerenciales de mayor categoría.
881
TEMA XII
LIDERAZGO EN LA
COMUNIDAD VINCULADA Y
SUS GRUPOS DE INTERÉS
882
Comunidad Vinculada y sus
Grupos de Interés
El concepto de comunidad vinculada,

también conocida como grupos de interés ha
ganado relevancia en los últimos 20 años
desde el libro germinal de Freeman (1984)
Strategic management: A stakeholder
approach, trayendo a la teoría de los grupos de
interés dentro de la corriente principal de la
literatura de la gestión empresarial (Frooman,
1999).
La importancia de los grupos de interés es

crucial en este mundo global competitivo, y
contar con un líder que deba evaluar sus
necesidades críticas, su significancia, e
identificar la buena voluntad de los miembros
de la organización y sus habilidades para
adaptarse.
883
Grupos de Interés
Los grupos de interés han sido identificados de varias formas:
Cualquier grupo que tiene algún interés en la

organización como proveedores de recursos, usuarios
de los productos (bienes o servicios) de las
organizaciones, productores de los resultados de las
organizaciones, grupos donde la cooperación es
esencial para la supervivencia de la organización, o
aquellos cuyas vidas están significativamente
afectadas por la organización.
(Kreiner & Kinicki, 2004)
884
Grupos de Interés
Un grupo de interés para una organización es (por

definición) cualquier grupo o individuo que puede
afectar o puede ser afectado por el cumplimiento de
los objetivos de la organización
(Freeman, 1984)
Personas o grupos que tienen, o reclaman, derechos

de propiedad, o tienen intereses en una corporación
y sus actividades, sean estos pasados,
presentes, o futuros
(Clarkson, 1995)
885
Grupos de Interés
Kotler (2003) presentó un estudio

desarrollado por Arthur D. Little, proponiendo
un modelo de las características de un negocio
de alto desempeño. Se establecieron cuatro
factores como cruciales para el éxito: grupos
de interés, procesos, recursos, y organización.
Los negocios de alto desempeño acostumbran

definir primero sus grupos de interés y sus
necesidades, y luego establecer las estrategias
que adecuadamente servirán para satisfacer a
los grupos de interés clave para así mejorar los
procesos críticos del negocio alineando los
recursos y la organización para lograr ese alto
desempeño.
886
El negocio de alto desempeño
Establecer estrategias Grupos de

para satisfacer a los
Interés
grupos de interés clave
… mejorando los procesos

críticos del negocio Procesos
… y alineando los
recursos y la
organización Recursos Organización
para ello
Fuente: Kotler (2003)

887
Mapa de Grupos de Interés
Organizaciones
Comunales
Gobiernos Locales Propietarios
Defensa
Proveedores del
Consumidor
Clientes
-
Ambientalistas Firma y
Consumidores
Grupos de
Interés Competidores
social
Medios
Empleados de
comunicación
Fuente: Freeman (1984)

888
Gestión de las relaciones
Robbins y Coulter (2005) determinaron

diferentes razones por qué los líderes y
gerentes deberían preocuparse de las
relaciones con los grupos de interés.
Estas relaciones pueden llevar a:
1. Una previsión mejorada de los cambios del

entorno.
2. Innovaciones más exitosas.
3. Un mayor grado de confianza entre los
grupos de interés
4. Una mayor flexibilidad organizacional para
reducir el impacto del cambio.
889
Para gerenciar las relaciones con los grupos

de interés, se sugieren los siguientes pasos:
1. Identificar a los grupos de interés de la

organización.
2. Determinar qué intereses particulares,

necesidades, o preocupaciones puedan
tener estos grupos de interés.
3. Determinar qué tan crítico es cada grupo

de interés para las decisiones y acciones de
la organización.
4. Determinar cómo manejar las relaciones

con los grupos de interés.
890
Newstrom y Davis (2002) y D’Alessio

(2008) indicaron que los gerentes tienen la
responsabilidad primordial de establecer cuatro
elementos importantes dentro del sistema:
visión, misión, valores, y objetivos estratégicos:
1. La visión representa un retrato desafiante y

ambicioso del futuro deseado de la
organización.
2. La misión identifica la raison d’etre de la

organización y del negocio en el que está, el
mercado que trata de servir, los clientes que
tiene y que probablemente tendrá, y se
convierte en el motor de la organización para
moverse de la situación actual al futuro
deseado indicado por su visión.
891
3. Los valores son los principios y la

identidad de la organización.
4. Los objetivos estratégicos son

formulaciones concretas de logros que la
organización espera conseguir dentro de
un periodo de tiempo fijo.
Frooman (1999) presentó dos estrategias

usadas por los grupos de interés para influir
en la actividad gerencial de las firmas: el
control de los recursos y las vías de
influencia.
892
Tipología de las relaciones
de los recursos
¿El grupo de interés es dependiente de la firma?
No Sí
¿La firma es
dependiente No Baja interdependencia Poder de la firma
del grupo de
interés?
Sí Poder del grupo de Alta interdependencia
interés
893
Tipología de la influencia de
las Estrategias
¿El grupo de interés es dependiente de la firma?
No Sí
¿La firma es
dependiente No Indirecto/retención, Indirecto/uso
del grupo de (Baja interdependencia) (Poder de la firma)
interés?
Sí Directo/retención, Directo/uso
(Poder del grupo de interés) (Alta interdependencia)
894
Clasificaciones y
Modelos
895
El Modelo de Preble
Preble (2005) presentó una clasificación considerando los grupos

de interés primarios, públicos, y secundarios.
1. Los grupos de interés primarios son accionistas e
inversionistas, empleados, clientes, y proveedores. La
participación continua de estos grupos de interés apoyará la
supervivencia de la corporación.
2. Los grupos de interés públicos, como gobiernos y
comunidades, proveen infraestructura y vías legales para
permitir que operen las corporaciones.
3. Los grupos de interés secundarios influyen o afectan, o están
influenciados o afectados por la corporación, como son los
medios de comunicación y los grupos de interés especiales, que
no están comprometidos en transacciones directas y no afectan a
la firma ni son esenciales para su supervivencia.
896
El Modelo de Preble
La identificación de los grupos de interés y su

prominencia
pueden ser útiles en ayudar a las organizaciones a enfocar
su atención en momentos particulares.
897
El Modelo de los Tres Atributos
de Mitchell, Agle y Wood
Mitchell, Agle, y Wood (1997) trataron lo

que Freeman (1984) llamó El principio de
quién y qué realmente cuenta. Esto es,
¿quiénes son los grupos de interés de la
firma? y ¿a quién le prestan atención los
gerentes?
Asimismo, presentaron los tipos de grupos de

interés que emergen de las varias
combinaciones de los siguientes atributos:
1. El poder del grupo de interés de influir en

la firma.
2. La legitimidad de la relación del grupo de
interés con la firma.
3. La urgencia de la queja del grupo de
interés a la firma.
898
El Modelo de los Tres Atributos
de Mitchell, Agle y Wood
Se observan siete tipos de grupos:
1. Tres que poseen sólo un atributo llamados

clases de baja prominencia o grupos de
interés latentes.
2. Tres que poseen dos atributos, llamados
grupos de interés moderadamente
salientes o grupos de interés
expectantes.
3. Uno que posee todos los tres atributos,
llamado grupo de interés altamente
saliente.
Aquellos que no poseen atributos son llamados

grupos de interés inexistentes o potenciales.
899
Tipología del Grupo de Interés: Uno, dos
y
tres atributos presentes
PODER
1
Grupo de
Interés 4
Inactivo Grupo de
Interés LEGITIMIDAD
Dominante
2
5 7 Grupo de Interés
Grupo de Grupo de Discrecional
Interés Interés
Peligroso Definitivo 6
Grupo de
Interés
Dependiente
3
Grupo de
Interés 8
Exigente Grupo de Interés
Inexistente
URGENCIA
Fuente: Mitchell, Agle, y Wood (1997)
900
El Modelo de Marketing del público
de Kotler y Fox
Kotler y Fox (1985) definieron “Un público es un grupo

distinto de gente o de organizaciones que tienen un interés
real o potencial y/o efecto en una institución” (p. 24). “Un
público se convierte en mercado cuando la institución
decida que desea atraer ciertos recursos (participación, tasas,
donaciones, y similares) de ese público a través del
ofrecimiento de un conjunto de beneficios a cambio” (p.
28).
Los componentes principales de ese escenario de marketing

son: (a) Ambiente interno, (b) Ambiente del mercado, (c)
Ambiente público, (d) Ambiente competitivo, y (e) Macro
ambiente.
901
Modelo de gestión de una
relación de grupo de interés
Competidor Staff &

1 Empleados
Ambiente Competitivo Ambiente Interno
Junta
Directiva
Competidor Competidor Director

Gerentes
3 2 General
Público de
medios de FIRMA Canales
comunicación
Grupos Comunidad
Subcontratistas Clientes
Reguladores Local
Intermediarios
de
Mercadotecnia
Ambiente Público Ambiente del mercado

Público en
Proveedores
General
Fuente: Adaptado de Kotler y Fox (1985)

902
Modelos y Mapeos de Firmas
Un debate al repensar la responsabilidad social del

negocio fue recientemente llevado a cabo por
Milton Friedman, John Mackey, y T.J. Rogers
(Rethinking the Social Responsibility of Business,
2005). En Whole Foods, el éxito fue medido en
cuánto valor puede ser creado para sus seis grupos
de interés más importantes: clientes, miembros del
equipo (empleados), inversionistas (accionistas),
vendedores, comunidades, y el ambiente.
Roberts y King (1989) presentaron cuatro pasos

básicos en la gestión de los grupos de interés,
indicando que el primer y más importante paso es
la identificación de cuáles son los grupos de
interés. Este mapa incluye los grupos de interés
que son externos a la organización como son la
comunidad financiera, el congreso, y las normas
del gobierno, así como los grupos de interés
internos de la firma.
903
Modelo de Filosofía de los
grupos de interés de Whole Foods
Felicidad Miembro del Equipo
Miembros del Equipo Motivado
Innovación &
Servicio al Cliente
Responsabilidad Clientes
Valores Centrales
Comunitaria & Satisfechos &
Misión del Negocio
Ambiental Encantados
Crecimiento
de las Ventas
Valor del Accionista

Aumentado Crecimiento de los
Beneficios
904
Mapa de los grupos de interés de
un Fabricante de Autos
Comunidad
Financiera
Accionistas Prensa y medios
OPEP
(Organización de Países Competidores
Exportadores de Petróleo)
Gobierno del
Estado y Local Clientes
Distribuidores
Gobierno de Autos
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Fabricante
Major Importante
Auto
Federal de Autos
Manufacter Consumidores
Activistas
Congreso
Proveedores
Sucursal Ejecutiva
Empleados
Reguladores del Gobierno Sindicatos

Ambientalistas
905
Un Modelo Propuesto
La base para una teoría sobre grupos de interés

ha sido apoyada por los diferentes intentos de
responder al Principio de quién y qué realmente
cuenta de Freeman (1984). Modelos y marcos
teóricos han sido desarrollados siguiendo
las preguntas de (a) ¿Quiénes son? (Sus
atributos); (b) ¿Qué desean? (Sus necesidades o
fines); y, (c) ¿Cómo van a conseguirlo? (Sus
medios o recursos) (Frooman, 1999).
La visión estratégica, o de largo plazo, apoyada

por la misión y por los valores de la firma son
aspectos fundamentales para ser tomados en
cuenta cuando se desarrolla un modelo para
poder ayudar a los gerentes a entender las
necesidades de los grupos de interés y para
manejarlos estratégicamente buscando la
rentabilidad y actividad exitosa de la compañía.
906
Un Modelo Propuesto
La identificación de los grupos de interés estratégicos es un
paso inicial fundamental para luego conocer sus necesidades,
las cuales deben ser alineadas con los objetivos e intereses de
la firma. Preble (2005) clasificó a los grupos de interés
como: primario, público, y secundario.
Los tableros de control integrales (balanced scorecard) son

herramientas importantes para controlar las decisiones
estratégicas y el logro de los objetivos. En los tableros se
identifican los componentes principales de la organización:
accionistas, clientes, empleados, proveedores, grupos
especiales de interés, gobierno, y comunidades. El tablero
usa los objetivos de los grupos de interés, representando sus
necesidades, y desarrolla un conjunto apropiado de medidas
y objetivos para ellos (Kaplan & Norton, 2001).
907
Modelo Propuesto para la gestión de la
comunidad vinculada y grupos de interés
Culturas de alto contexto Culturas de bajo contexto
EUROPEO ASIÁTICO LEJANO ÁRABE LATINO DEL ESTE LATINO ANGLO NÓRDICO GERMANO
DEL ESTE ESTE AMERICANO Y OTROS EUROPEO
PRODUCTOS, BIENES, Y SERVICIOS
C
O Grupo de Interés
M Primario
P
R
A
Grupo de
D Grupo de
Interés
O Interés Grupos de Interés
Secundario
R Primario Externos
E
S
VISIÓN – MISIÓN – OBJETIVOS
MEDIOS FINES
GOBIERNO FIRMA (NECESIDADES) COMUNIDADES
(RECURSOS)
VALORES COMPARTIDOS
Grupo de Interés Grupo de Interés
Público Público
A
C Grupos de Interés
C Internos
I
Grupo de Interés
O
Primario
Grupo de Interés N
I
Primario
S
T
Grupo de Interés
A
Primario
S
RENTABILIDAD
Elaboración propia
908
TEMA XIII
TENDENCIAS, ASPECTOS Y
PROBLEMAS AL LIDERAR UNA
TRANSFORMACIÓN EN LOS
NEGOCIOS
909
Tendencias, Aspectos y Problemas al
Liderar una Transformación en los Negocios
Cuando la alta dirección decide transformar un negocio de

nacional a internacional dentro de un plazo relativamente
corto, un periodo de cinco años, la dirección estudia
cuidadosamente varias actividades.
Para desarrollar esta transformación exitosamente se

requiere contar con un liderazgo transformacional, un
equipo directriz comprometido, y una cultura
organizacional proactiva que favorezca el cambio
910
Causas-Males-Síntomas
Fuente: D’Alessio (2008)

911
Los Males Endémicos de las
Organizaciones (I)
1. LA VISIÓN CORTOPLACISTA DE LA ALTA DIRECCIÓN, QUE BUSCA

RESULTADOS BASADOS EN CIFRAS VISIBLES ÚNICAMENTE, Y NO PROYECTA
SU ORGANIZACIÓN AL FUTURO.
2. LAS BARRERAS DE COMUNICACIÓN Y LA ESCASA COORDINACIÓN

ENTRE LAS ÁREAS FUNCIONALES, LO QUE AFECTA SERIAMENTE A TODA LA
ORGANIZACIÓN, RESULTADO CASI SIEMPRE DE UNA DEFICIENTE GERENCIA
GENERAL.
3. EL PENSAMIENTO DE QUE LA CALIDAD CUESTA Y QUE ES UN
ASPECTO TÁCTICO DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD, SIN
EVALUAR REALMENTE LA VERDADERA INVERSIÓN QUE REPRESENTA Y QUE
SU TRATAMIENTO DEBE SER EMINENTEMENTE ESTRATÉGICO EN TODA LA
ORGANIZACIÓN, POR TODOS, Y TODO EL TIEMPO.
912
Organizaciones (II)
4. LA CARENCIA DE TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE CADA ÁREA Y

ENTRE ÁREAS, RESULTADO LÓGICO DEL SEGUNDO MAL, QUE DESTRUYE EL
CONCEPTO FUNDAMENTAL QUE LA EMPRESA ES UN TODO Y DE TODOS.
5. EL NO CONTAR CON UNA VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS CLAROS, QUE CANALICEN LOS ESFUERZOS Y ESCASOS
RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN.
6. EL CONFORMISMO ADMINISTRATIVO CARENTE DE INNOVACIÓN Y EL
ESCEPTICISMO DE LA ALTA DIRECCIÓN EN LAS ESTRATEGIAS Y TENDENCIAS
MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
7. LA FALTA DE MOTIVACIÓN Y EL DESCUIDO EN LA

CAPACITACIÓN DEL RECURSO HUMANO, ELEMENTOS FUNDAMENTALES
EN LA CALIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN Y EN SUS RESULTADOS.
913
Organizaciones (III)
8. EVALUACIONES BASADAS EN EL LOGRO DE METAS

NUMÉRICAS, MUCHAS VECES, QUE NO TIENEN SENTIDO NI CUENTAN
CON SOPORTE ALGUNO, Y UNA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DEL
PERSONAL SIN CRITERIOS DE MOTIVACIÓN.
9. ADMINISTRAR POR FUNCIONES Y NO POR RESULTADOS.

10. IMPERANCIA DEL EGOÍSMO, ENVIDIA Y RENCOR, DEFECTOS
QUE ENTORPECEN EL TRABAJO EN EQUIPO.
11. AUSENCIA DE PRINCIPIOS MORALES Y ÉTICOS EN LOS

DIFERENTES ESTAMENTOS DEL NEGOCIO.
914
Organizaciones (IV)
12. NO DIFERENCIAR UN COSTO DE UN GASTO, Y CARGAR TODO
(COSTOS Y GASTOS) AL PRODUCTO, CON EL LÓGICO INCREMENTO DE
PRECIOS, SACRIFICANDO MUCHAS VECES CALIDAD, A FIN DE ASÍ CREER
QUE PUEDEN SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS AÚN EN MERCADOS CADA
VEZ MÁS DIFÍCILES. NO EVALUAR LA EXIGENCIA DEL MERCADO HACE
INFERIR QUE LA COMPETENCIA CORRECTA NO ES POR PRECIOS SINO POR
CALIDAD. LOS PRODUCTOS CASI SIEMPRE SON BUENOS, SON LOS
PROCESOS LOS DEFICIENTES.
13. NO PENSAR EN LA EMPRESA, SU SALUD Y FUTURO, RESULTADO
DE UNA GESTIÓN PERSONALISTA A TODO NIVEL, SOPORTADA POR
EXIGENCIA DE DERECHOS E INDIFERENCIA HACIA LAS OBLIGACIONES.
14. PREDOMINANCIA EXCESOS, DESPERDICIOS, MERMAS,
SEGURIDADES INNECESARIAS, Y DESBALANCES, RESULTADO DE
LA INSEGURIDAD, TEMOR, Y LA POBRE CAPACITACIÓN; ASÍ COMO
CUANDO LA PERCEPCIÓN DEL NEGOCIO ES MUY CLARA Y SE BUSCA
ESCONDER EN ELLOS VICIOS Y DEFECTOS DE UNA ADMINISTRACIÓN
POCO MORAL.
915
Organizaciones (V)
15. POBRE CONOCIMIENTO, A TODO NIVEL, DE LAS CAPACIDADES

MATERIALES, PERSONALES, TECNOLÓGICAS, ADMINISTRATIVAS,
FINANCIERAS, PRODUCTIVAS, Y LOGÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN,
RESULTADO DE UNA ESPECIALIZACIÓN DE LOS FUNCIONARIOS QUIENES
DESARROLLAN LAS REALES CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.
16. NO GERENCIAR A NIVEL DE SU COMPETENCIA ORGÁNICA,
DESARROLLANDO HABITUALMENTE FUNCIONES DE MENOR NIVEL.
17. NO CREER EN EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, ADUCIENDO
UN ENTORNO INCIERTO, CAMBIANTE, E IMPREDECIBLE, NO EVALUANDO LA
IMPORTANCIA ESPECIAL QUE TIENE ESTAR PREPARADO PARA ESOS
ENTORNOS.
916
Organizaciones (VI)
18. IMPACIENCIA AL APLICAR NUEVAS ESTRATEGIAS PENSANDO

EN LOGROS INSTANTÁNEOS.
19. APLICACIÓN TOTAL DE NUEVAS ESTRATEGIAS, SIN
CONSIDERAR LA NECESIDAD DE UNA IMPLANTACIÓN PROGRESIVA, A
FIN DE EVALUAR RESULTADOS, APRENDER, Y CORREGIR ERRORES.
20. LA ACTITUD DEFENSIVA DE RECHAZO AL CAMBIO BASADA
EN EL PENSAMIENTO DE QUE SE VA A TRABAJAR MÁS CON LA MISMA
REMUNERACIÓN. OBSERVACIÓN DE UN SENTIMIENTO QUE EVIDENCIA
NO SENTIRSE PARTE INTEGRANTE O IMPORTANTE DE LA
ORGANIZACIÓN.
917
Principales síntomas en las organizaciones
conducentes a una reconversión (I)
1. ESTADO DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA ORGANIZACIÓN EN EL
MERCADO.
2. CANTIDAD Y CALIDAD DE LA CARTERA DE CLIENTES. AUMENTO O
DISMINUCIÓN.
3. SUBUTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD INSTALADA O CAPACIDAD
OCIOSA.
4. CRECIMIENTO ANORMAL DE EXISTENCIAS, CON INVENTARIOS EN
EXCESO.
5. PÉRDIDA DE RENTABILIDAD.
6. FLUJO DE CAJA INSUFICIENTE.
7. PÉRDIDA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO.
8. PÉRDIDA DE DIRECTIVOS Y FUNCIONARIOS CLAVES.
9. RUMORES SOBRE LA EMPRESA EN EL MERCADO.
10. TECNOLOGÍA ATRASADA, COMPARADA CON LA DE LOS

918
Principales síntomas en las organizaciones
conducentes a una Reconversión (II)
11. POCA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL Y BAJA MORAL EN LA
ORGANIZACIÓN.
12. INQUIETUD EN LOS BANCOS CON RELACIÓN A LA ORGANIZACIÓN.
13. EXCESO DE MERMAS, DESPERDICIOS, Y SEGURIDADES
INNECESARIAS.
14. AUMENTO DE PRODUCTOS: BIENES Y SERVICIOS DEFECTUOSOS.
15. PRECAUCIONES EXCESIVAS QUE SE TOMAN LOS PROVEEDORES.
16. DISMINUCIÓN O INEXISTENCIA DE GASTOS DE INVESTIGACIÓN.
17. CONTÍNUAS FALLAS EN LOS ACTIVOS PRODUCTIVOS POR
DEFICIENTE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
18. LENTITUD ADMINISTRATIVA Y BUROCRACIA.
19. INFORMÁTICA DESARTICULADA Y NO PERTINENTE.
20. INCREMENTO DE LOS COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS PERIÓDICOS.

919
Causas que demandan una
Reconversión
1. GERENCIA INADECUADA.
2. AUSENCIA DEL MONITOREO Y ANÁLISIS DE LOS CAMBIOS

EN EL ENTORNO, EN LA COMPETENCIA, Y EN LA DEMANDA.
3. DEFICIENTE CONTROL FINANCIERO Y POLÍTICAS

FINANCIERAS INADECUADAS.
4. INADECUADO MERCADEO Y FALTA DE ESFUERZO

COMERCIAL.
5. DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS NO

COMPETITIVOS.
6. ESTRUCTURA INADECUADA DE COSTOS.
7. ESTADOS FINANCIEROS TARDÍOS, AGREGADOS, Y

DISTORSIONADOS.
8. INFORMACIÓN IMPRODUCTIVA.
920
Transformando el
Negocio
Primera Etapa
921
Visión, Misión y Objetivos
Estratégicos
La primera etapa es el comienzo del proceso

en el cual la organización necesita visualizar el
futuro deseado de la compañía y cómo
alcanzarlo.
Los planes estratégicos son cruciales para el

éxito de una compañía. La visión está
relacionada al futuro deseado y anhelado de
una organización. La misión está relacionada
al propósito y preocupaciones. Los objetivos
estratégicos o de largo plazo son los fines
deseados que los participantes intentan
alcanzar a través de su desempeño
operacional (D’Alessio, 2008; Scott, 2003).
922
Estratégicos
D’Alessio (2008) presentó un marco

secuencial para desarrollar este proceso
estratégico enfatizando los siguientes pasos:
1. Establecer la visión, la misión, los valores, y

objetivos estratégicos, o de largo plazo,
esperados por la organización.
2. Desarrollar la evaluación externa que
conducirá a las oportunidades y amenazas
(O y A) del entorno de la organización, y así
construir la matriz de Evaluación de
Factores Externos (EFE).
923
Estratégicos
3. Desarrollar el análisis competitivo del sector
industrial basado en los factores claves
del éxito (FCE) y así construir la matriz
perfil competitivo (PC).
4. Desarrollar la evaluación interna que
conducirá a conocer las fortalezas y
debilidades (F y D) de la organización, y así
construir la matriz de evaluación de
factores internos (EFI).
5. Desarrollar con los insumos: las matrices
EFE, PC, y EFI, la matriz de fortalezas,
oportunidades, debilidades, amenazas,
(FODA). Estas estrategias son corroboradas
con las matrices de posicionamiento
estratégico y evaluación de la acción
(PEYEA), la del Boston Consulting Group
(BCG), la interna - externa (IE), y la de la
gran estrategia (GE).
924
Estratégicos
6. Las estrategias escogidas se seleccionan en

la matriz de decisión y en la cuantitativa de
planeamiento estratégico (CPE), y las
retenidas se prueban en la matriz de Rumelt
y en la matriz ética.
7. Finalmente, las estrategias escogidas son las
que llevarán a la organización a la visión
global deseada.
8. Es en esta etapa donde la transformación
estructural ocurre, y un liderazgo
transformacional es necesario para impulsar
a la organización al cambio y superar las
posibles crisis que se pueden presentar.
9. El proceso de cambio presenta aspectos y
tendencias cruciales que deben ser
manejadas para lograr la transformación a
ser un competidor global.
925
Análisis Externo e Interno
El monitoreo del entorno, o auditoría externa, se enfoca

en identificar y evaluar tendencias, eventos, y fuerzas más
allá del control de la firma. Esas fuerzas están divididas en
cinco categorías generales: (1) fuerzas políticas,
gubernamentales, y legales; (2) fuerzas económicas y
financieras; (3) fuerzas sociales, demográficas, y
culturales; (4) fuerzas tecnológicas; y (5) fuerzas
ecológicas, conocido como análisis PESTE. Estas fuerzas
junto con las fuerzas competitivas del sector industrial
donde se desarrollan las operaciones de la firma
constituyen lo crucial del entorno para comenzar el
proceso de planeamiento estratégico de la firma
(D’Alessio, 2008).
926
El análisis externo llevará a la organización

a conocer las oportunidades y amenazas que
el entorno está presentando en las actividades
de la firma.
Identificar y evaluar las oportunidades y

amenazas externas permite a las
organizaciones confirmar su misión, la cual
ayudará a diseñar las estrategias que
permitan alcanzar los objetivos de largo plazo,
y desarrollar las políticas para alcanzar los
objetivos de corto plazo. Con estas
oportunidades y amenazas se desarrolla la
matriz EFE.
927
Una evaluación interna de la firma complementa el

análisis inicial para determinar si la firma será capaz de
alcanzar la visión deseada y los objetivos estratégicos
usando la misión declarada.
Encontrar las fortalezas y debilidades de la organización

es un aspecto crítico para conocer sus capacidades y
construir la matriz EFI. El análisis interno se desarrolla
usando el ciclo operativo de la empresa.
Las matrices EFE y EFI son el producto final de estos

análisis.
928
Ciclo Operativo de la Organización

929
Ambiente competitivo del sector
El modelo de las cinco fuerzas de Porter (1980) es la base

para el análisis del sector competitivo. El ambiente
competitivo de la industria incluye “proveedores,
compradores, complementadores, rivales, sustitutos, y
potenciales nuevos participantes” (Afuah & Tucci, 2003, p.
187).
Los factores macroambientales, como las normas de

gobierno, la estabilidad del país, los factores económicos,
causan efecto en el ambiente industrial competitivo (Afuah
& Tucci, 2003).
Una matriz del perfil competitivo de la compañía (PC) es el

producto de este análisis basado en los factores críticos de
éxito para el sector industrial.
930
Ventaja Competitiva
Una ventaja competitiva es alcanzada con

estrategias de negocios con el propósito de
alcanzar su sostenibilidad en el tiempo y en los
mercados donde compite.
Las estrategias para reducir las debilidades

internas e incrementar las fortalezas internas de
la organización son la esencia para desarrollar
una posición con ventajas competitivas.
De acuerdo con Palepu, Healy, y Bernard

(2000), mantener una ventaja competitiva es la
clave para el éxito de un negocio, el cual
requiere que la compañía sea un líder en costos
o que provea un producto, bien o servicio, que
se diferencie del de sus competidores.
931
Ventaja Competitiva
Para mantener una posición competitiva, las

compañías ofrecen la mejor calidad de producto
y al menor costo, o a un precio mayor, basado
en el valor y calidad percibida.
La ventaja competitiva es alcanzada

excediendo la satisfacción del cliente, cuyo
resultado es la lealtad y compromiso del mismo
(Payne, Christopher, Clark, & Peck, 2000).
Rosenberg y Czepiel (2000) afirmaron que
un efectivo marketing mix para retener clientes
incluye “productos extras, refuerzo de las
promociones, conexiones de las fuerzas de
ventas, distribución especializada, y
comunicación postventa” (p. 272).
932
Posicionamiento del negocio
El posicionamiento del negocio en el mercado

internacional está liderado por muchos factores
incluyendo objetivos corporativos, costos,
conducta del cliente y condiciones del mercado,
estructura del mercado, y restricciones
ambientales.
Los objetivos corporativos incluyen

rentabilidad y competitividad en términos de
participación de mercado y retorno de la
inversión (ROI).
Los costos de operaciones y administración

necesitados para llevar un producto al mercado
van desde la adquisición de insumos e
indirectos, la fabricación, hasta la distribución, y
ventas con los costos de marketing.
933
Posicionamiento del negocio
El comportamiento del cliente y las

condiciones del mercado incluyen un
entendimiento de la demanda y los factores del
mercado.
La estructura del mercado implica conocer lo

que la competencia está haciendo en el
mercado y cómo el mercado afecta y limita su
respuesta a las condiciones cambiantes del
mercado.
Las restricciones ambientales incluyen las

normas del gobierno, impuestos y aranceles, y
controles de precios que influyen en el proceso
de toma de decisiones.
934
El Modelo Secuencial del Proceso
Estratégico

935
El modelo secuencial desagregado

936
Transformando el
Negocio
Segunda Etapa
937
Conglomerado de Alianzas Globales
Una vez que la etapa inicial es desarrollada, se

evalúa el análisis de posibles socios
estratégicos y si se necesita de una posible
adquisición o fusión, o aventura conjunta (joint
venture).
En tiempos recientes, el mercado ha

experimentado cambios significativos con la
formación de conglomerados de numerosas
alianzas regionales, las cuales buscan expandir
la participación de mercado para retar las
fuerzas globales de
otras corporaciones multinacionales.
Combinando los recursos y las distintas

ventajas competitivas de cada firma, las
alianzas entre los conglomerados globales
pueden posicionarse para conseguir
938
Conglomerado de Alianzas Globales
Los motivadores adicionales para estas

alianzas incluyen:
1. Evasión de barreras de importación,

requerimientos de licencias, y otras
legislaciones proteccionistas.
2. Compartir costos y riesgos en la
investigación y desarrollo de nuevos
productos, procesos, y servicios posteriores
a la venta de bienes y/o servicios.
3. Ganar acceso a mercados específicos.
4. Reducir riesgos políticos cuando se entra a
nuevos mercados.
5. Ganar rápida entrada dentro de una
industria nueva o consolidada. (Blanchard,
2004)
939
Alianzas estratégicas, aventuras
conjuntas, fusiones, y adquisiciones
Aventuras conjuntas son sociedades entre

compañías y generalmente resultan de dos
compañías que acuerdan compartir el costo y el
beneficio de los productos fabricados
Una aventura conjunta puede tomar la forma

de una tercera compañía creada por los socios
para la fabricación de un producto (bien) o la
provisión de un servicio
(Morse, 1992)
940
Aventura conjunta es la estrategia de ingreso

más apropiada cuando el país extranjero es
culturalmente distante y difícil de entrar ... A
menudo estas aventuras conjuntas son
emprendidas con socios locales que son al
menos en parte minoristas, y/o importadores
de bienes
(Horovitz y Kumar, 1999)
941
Los acuerdos cooperativos o alianzas

estratégicas son aquellos acuerdos entre
compañías que asisten en la penetración de
un mercado actual o el desarrollo de un
nuevo mercado por una de las compañías
Adquisición es la compra honesta de activos

de una compañía por otra
(Morse, 1992)
942
Harrigan (1984) afirmó que “tal como los

riesgos del negocio se elevan y la
competencia crece ferozmente, las firmas
abrazarán las aventuras conjuntas con una
frecuencia creciente” (p. 7). Los beneficios de
estas son diversos:
1. Son formas de implementar cambios en su

postura estratégica para hacer frente a
fuerzas muy consistentes que una firma
sola podría soportar.
2. Permiten a cada socio concentrar sus
recursos en aquellas áreas donde posee la
competencia relativa más grande y poderse
diversificar a escenarios atractivos, pero
desconocidos.
943
3. Pueden ser medios especiales, altamente flexibles de

realzar la innovación o alcanzar otras metas
estratégicas a los cuales los gerentes pasarían por alto
cuando sus industrias se conviertan en globales.
4. Ofrecen a las firmas una ventana de nuevas
tecnologías prometedoras.
5. Pueden ser medios de utilizar un nuevo proceso de
manufactura, un subproducto, o una nueva habilidad.
6. Ofrecen salvación para firmas dentro de otras
industrias globales antiguas.
7. Proveen a las firmas con recursos para los cuales no
hay sustitutos igualmente eficientes y disponibles.
944
8. Extienden costos y riesgos.

9. Pueden ser medios de adelantarse a los
proveedores (o clientes), de integrarse para
convertirse en competidores, y pueden
mitigar las habilidades de las firmas en
curso para contraatacar para expandir sus
dominios (p. 10).
Las aventuras conjuntas tienen costos y no

están libres de riesgos. El Directorio es
responsable de evaluar las implicaciones de
una aventura conjunta o una alianza
estratégica.
945
A fin de manejar apropiadamente los riesgos

asociados con el futuro de las aventuras
conjuntas (joint ventures), una firma debe
discutir las etapas de los procesos de acceso.
Los siguientes aspectos necesitarán ser

considerados:
a) Examinar previamente las características

del país extranjero.
b) Rastrear registros para establecer contactos
con otras firmas.
c) Conocer las normas que se tienen en el país
de origen (Guillen, 2002).
946
Otros riesgos para una firma, de los cuales debe

protegerse cuando ingresa a un país extranjero, son los
activos intangibles, los peligros contractuales, y las
incompatibilidades de la aventura conjunta (Caves, 1996;
Yan & Gray, 1994).
La globalización ha acelerado el conflicto de culturas,

debido al proceso de fusionar dos firmas, a la adquisición
de una firma por otra, y a la aventura conjunta donde dos
compañías se unen para hacer un negocio específico.
947
Las compañías se fusionan si dos compañías

valen más en combinación que separadas.
Ross, Westerfield, y Jaffe (2002)
presentaron tres procedimientos legales básicos
que una firma puede usar para adquirir otra
firma: (1) fusión o consolidación, (2) adquisición
de stock, y (3) adquisición de activos. Un
esquema de clasificación se presenta también
en tres tipos: (1) adquisición horizontal, (2)
adquisición vertical, y (3) adquisición
conglomerada (p. 818).
948
Transformando el
Negocio
Tercera Etapa
949
Análisis y Gestión del Riesgo
Dos áreas fundamentales de preocupación

para las decisiones de los negocios principales
para organizaciones de lucro, y no lucrativas,
que se están trasladando al exterior son el
análisis de riesgo y la gestión de riesgo.
Los riesgos en los negocios significan

incertidumbre. Varios temas globales
mencionados pueden impactar mucho en la
gestión de riesgo de los negocios y el análisis
del riesgo cuando una firma entra en un país
extranjero. Ambos segmentos críticos tienen
que ser gerenciados apropiadamente antes
que el negocio arranque y durante todo el
proceso de toma de decisiones.
950
Las siguientes áreas de preocupación son

consideradas críticas para hacer negocios
dentro de un próximo periodo de diez años en
el entorno global:
1. Temas de gestión de riesgo corporativo

que tratan con: (a) el precio y selección de
instrumentos financieros, (b) la construcción
de compensaciones financieras para
gerenciar los flujos de caja de la firma, (c)
los sistemas mecánicos, (d) los procesos de
toma de decisiones y los productos de
seguros para preservar los recursos de la
firma de pérdidas accidentales (Barrese &
Scordis, 2003).
951
2. Aspectos legales/financieros. Un
accionista diversificado valora el programa
de gestión de riesgo financiero de una firma,
porque mitiga los efectos secundarios de un
flujo de caja volátil, el cual incluye
inversiones futuras rentables anteriores, la
erosión de la capacidad de deuda de la
firma, y ubicuidad de la rentabilidad
(Barrese & Scordi, 2003).
3. Escenario económico/político. Las

decisiones de gerencia de no participar en
ciertas actividades políticas pueden evitar
algunas pérdidas. Pueden usarse medidas
de control para reducir la
frecuencia/severidad de posibles pérdidas
económicas (Barrese & Scordi, 2003).
952
4. Adelantos de tecnología para cambio /

información. Una dificultad inherente son
las continuas actividades cambiantes que
causan dificultades inherentes en la gestión
de producción/operaciones, investigación de
operaciones, y gestión de programas y
control.
La firma puede utilizar/responder las

siguientes preguntas para mitigar los riesgos
que involucran cambios en la
información/tecnología: (a) ¿qué puede
ocurrir o cambiar?, (b) ¿cuál es la
probabilidad de ocurrencia/cambio?, (c) ¿cuál
sería el impacto?, (d) ¿qué puede hacerse
acerca del cambio/ocurrencia en términos de
reconocimiento, evasión, y gestión? (Thorn,
2001).
953
Transformando el
Negocio
Cuarta Etapa
954
Gestión del Cambio
Una vez que el plan estratégico y la evaluación

de riesgo están completos se desarrollan las
estrategias para la gestión del cambio.
El libro de Kotter (1996) Leading Change
(Liderando el cambio) presentó un esquema para
el proceso de cambio que consistía en ocho
etapas. El libro de Kotter y Cohen (2002) es
una versión mejorada. Los ocho pasos son los
siguientes:
1. Establecer un sentido de urgencia.

Incrementar la urgencia.
2. Crear la coalición de guía. Construir el equipo
que guiará el cambio.
3. Desarrollar una visión y estrategia. Obtener la
visión correcta.
955
Gestión del Cambio
4. Comunicar el cambio de la visión.

Comunicar para ganar tiempo.
5. Dar poder a la acción de amplio rango. Dar
poder a la acción.
6. Generar triunfos de corto plazo. Crear
triunfos de corto plazo.
7. Consolidar las ganancias y producir más
cambios. No se detenga.
8. Perpetuar nuevos enfoques en la cultura.
Hacer que el cambio se quede.
Es importante formar un equipo que guíe el

cambio y que sea liderado acordemente. Estos
equipos pueden ser formados por coaliciones
para guiar el cambio.
956
Gestión del Cambio
Kotter (1996) identificó varias barreras para el

empoderamiento. Entre ellas tenemos las
siguientes:
1. Las estructuras formales hacen difícil el

actuar.
2. Una falta de las habilidades necesarias mina

la acción.
3. Los sistemas de personal e información

hacen difícil el actuar.
4. Los jefes desaprueban las acciones

alcanzadas al implementar la nueva visión.
(p. 102)
957
Gestión del Cambio

Se necesita desempeñar varias acciones a fin de ser exitoso con
las barreras del proceso de cambio:
1. Motivar a las personas neutralizando el escepticismo sobre los
objetivos del cambio.
2. Dar poder a los equipos.
3. Hacer conocer las recompensas a ser alcanzadas por las
personas.
4. Librarse de las personas controversiales.
5. Mantener la velocidad e inercia de los equipos.
6. Estimular la moral del personal.
7. Mejorar los sistemas abriendo canales de comunicación para
la coordinación.
8. Comunicar el costo de la inacción y del status quo.
9. Comunicar el cambio de los beneficios esperados.
10. Generar confianza y credibilidad.
958
Psicología y desarrollo
organizacional
Cuando se establece una nueva operación en otro país o se
adquiere una organización existente, el liderazgo del equipo
debe trabajar con otros para formular programas, organizar los
recursos, rastrear los procesos, y comunicar lo que se necesita
terminar.
1. El no considerar la diferencia cultural puede llevar al fracaso
por las siguientes razones:
2. Resistencia en la ubicación nacional y en la ubicación
objetivo.
3. La organización resultante tiene operaciones opuestas o
incompatibles.
4. La nueva ubicación y/o la ubicación nacional no es capaz de
cumplir los compromisos.
5. Surgen fallas técnicas en el sistema.
6. Los resultados toman más tiempo de lo esperado.
959
organizacional
El liderazgo del equipo debe ser inclusivo y

abierto al aprendizaje sobre la cultura local
que permitirá a la nueva organización
formada funcionar de una manera eficiente y
positiva.
Algunos líderes son más efectivos que otros

liderando diversos grupos. Es necesario
considerar una evaluación de los rasgos y
conductas deseados necesarios para
funcionar efectivamente en el mercado
objetivo, y la habilidad para guiar diversos
grupos de manera eficiente.
960
organizacional
El liderazgo del equipo que evoluciona debe
pensar y actuar multiculturalmente, porque el
éxito, beneficio, y crecimiento futuro de la
organización depende cada vez más de su
entendimiento y gestión de la diversa mano de
obra con que cuenta.
Si se evalúa el desempeño, es importante para

una organización usar la cautela. Las
diferencias culturales deben ser consideradas y
examinadas durante el desarrollo y
administración de cualquier programa de
evaluación del desempeño, ya que diferentes
regiones culturales tienen diferentes ideas de los
conceptos del liderazgo y cómo estos conceptos
se relacionan unos con otros.
961
Transformando el
Negocio
Quinta Etapa
962
Planeamiento y estrategias
de marketing y ventas
Cuando una firma busca su ingreso global, la compañía

no sólo debe tener una perspectiva estratégica
internacional, sino que la estrategia y el plan de marketing
deben ser realistas, así como también las metas generales,
objetivos,
y el proceso de implementación.
La implementación de la estrategia es el factor clave en

determinar el desempeño de los negocios dependiendo del
marketing utilizado (Bonoma, 1984, 1985).
963
Porter (1980) distinguió tres tipos de

estrategias basadas en cómo un negocio
intenta ganar y mantener una ventaja
competitiva:
1. Liderazgo total de costos.

2. Diferenciación basada en construir las
percepciones del cliente de una calidad
superior de producto, diseño, nombre de
marca o servicio.
3. Enfocar su estrategia a través de la cual el
negocio se concentra en un nicho de
mercado estrechamente definido y usa o un
liderazgo de costos o un enfoque de
diferenciación (p. 35).
964
Miles y Snow (1978, p. 2) clasificaron las unidades de negocios
globales en cuatro categorías estratégicas:
1. Prospectores, compañías que adoptan una posición agresiva
de nuevo producto – mercado con mercados ampliamente
definidos, y suelen a ser pioneros en la industria con la creación
y desarrollo de nuevas tecnologías.
2. Analizadores, representan una forma intermedia de
estrategia, compartiendo elementos de las estrategias
prospectoras y defensoras.
3. Defensores, toman una visión conservadora de desarrollo de
nuevos productos e intentan mantener una posición de
mercado segura en un segmento de mercado más angosto.
4. Reactores, se caracterizan por la ausencia de cualquier plan
bien desarrollado para competir en la industria.
965
de operaciones
El planeamiento operacional es el centro del proceso del

negocio usado para preservar márgenes mientras se
satisface la demanda del mercado y se vincula ésta a
menudo con las ventas.
El planeamiento de operaciones incluye la última

información sobre los distribuidores, clientes, y
proveedores para asegurar que la estrategia corporativa sea
alcanzable y oportuna. Las relaciones deben ser
controladas de cerca y los procesos que no cumplan con lo
ofrecido deben ser revisados para poder mantener la
ventaja competitiva.
966
Planeamiento Financiero y Gestión
Las estrategias financieras se enfocan en el

análisis del proyecto global, el cual incluye el
presupuesto de capital y las alternativas de
financiamiento corporativo (Hallerbach &
Spronk, 2002).
Los modelos más comunes son el modelo de

pronóstico financiero y el modelo de valor
económico agregado (VEA).
Los indicadores de pronóstico financiero claves

son la proforma anormal de retorno sobre
activos, el retorno sobre el patrimonio, y la
utilidad neta operativa después de
impuestos (Palepu, Healy, & Bernard,
2000).
967
Los procesos de planeamiento y
liderazgo estratégico integrados
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
1ra. Etapa 2da. Etapa 3ra. Etapa 4ta. Etapa 5ta. Etapa
DIRIGIR ENTRENA APOYAR DAR PODER RESULTADOS
establecer R motivar e establecer alcanzar
dirección alinear a las inspirar dirección objetivos
Comu Formulación personas Implementación
nidad
Vincul Tablero de control Productividad &
Grupos de Interés
ada Competitividad
Primarios
PROCESO Estructura
Grupos de Interés DE Organizacional
Públicos LIDERAZGO
ESTRATÉGICO
Cultura Empleados Estrategias
Organizacional VISIÓN
Ins
um Entorno Políticas
os PROCESO DE
(Externo & Sectorial)
PLANEAMIENT
Organización O Recursos
(Integral) ESTRATÉGICO Objetivos de corto plazo

Objetivos de largo
plazo
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
PRESENTE MISIÓN FUTURO
PRINCIPIOS
Y VALORES
COMPARTIDOS Elaboración propia
968
TEMA XIV
LIDERANDO LAS
ESTRATEGIAS Y EL CAMBIO
969
Estrategias Externas
Alternativas
970
Estrategias Externas Alternativas
Se denominan estrategias externas por

referirse a aquellas que debe desarrollar la
organización para intentar alcanzar la visión
establecida, y son alternativas, ya que al existir
un abanico de ellas el proceso estratégico
determinará cuáles de esas estrategias –
usualmente cuatro o cinco, aunque podrían ser
más– serán las escogidas.
Las estrategias externas alternativas se dividen

en cuatro grupos, y pueden adoptarse
siguiendo alguna de las cuatro modalidades:
alianza estratégica, aventura conjunta, fusión, y
adquisición, y deben ser finalmente convertidas
en estrategias específicas para ser evaluadas.
971
Estrategias de integración
En las estrategias de integración vertical y horizontal se busca
ganar mayor control, o propiedad, sobre la cadena de
suministros (vertical) o sobre los competidores (horizontal).
En la integración vertical se busca ganar dicho control sobre
los canales de distribución (hacia adelante) o sobre los
proveedores (hacia atrás).
Con la integración vertical se busca conseguir la posible

conversión de los centros de costos en centros de beneficios;
se intenta mejorar las operaciones buscando economías de
escala; desarrollar una gestión integral más eficiente de la
organización; mejorar el control de calidad; incrementar la
confiabilidad en el suministro de estos insumos e indirectos al
proceso, o la de los productos terminados, bienes o servicios,
hacia los canales y consumidores finales.
972
Existen algunas desventajas como la posible

burocratización de la organización; la posible
pérdida del alcance de control; el perder el
alineamiento con la estrategia enfocada al
núcleo del negocio (core business), y finalmente,
con los riesgos implícitos que traerá la
ampliación de las operaciones de la organización
al administrar otro tipo de negocio, más
orientadas a aspectos logísticos en las cadenas
de suministro cuesta arriba (upstream) y cuesta
abajo (downstream).
Estas estrategias deben evaluarse con mucho

cuidado, por ser estrategias que están hoy en
día en contra de la tendencia de buscar
organizaciones más ligeras.
973
Con la integración horizontal se busca ganar

economías de escala y mejorar la curva de
costos promedio en el largo plazo; obtener las
sinergias resultantes de juntar diferentes
organizaciones y la forma como cada una
maneja sus mercados, la tecnología y know–
how (curva de aprendizaje) de sus procesos; y
aprender de la forma como cada organización
administra los diferentes aspectos del ciclo
operativo de su respectiva organización.
También existen aspectos en contra, como son

el cuidado que se debe tener con leyes
antimonopolio, los conflictos culturales que
podrían surgir de estas uniones, y la burocracia
que podría, igualmente, desarrollarse.
974
Estrategias Intensivas
En las estrategias de concentración el
enfoque de la organización está en un solo
producto o línea de productos, bienes o
servicios, en los que cuenta con la experiencia
necesaria y hace uso de sus competencias
distintivas convertidas en fortalezas.
Las mayores ventajas al desarrollar este tipo de

estrategias son el posible aumento de la
productividad, debido a la eficiencia en el uso
de los recursos; y el uso de la reputación de la
marca y de la organización, en general.
Son sinónimo de estrategias agresivas u

ofensivas, y pueden ser de penetración en el
mercado, desarrollo de mercados, o
desarrollo de productos.
975
Estrategias de Diversificación
En las estrategias de diversificación, el enfoque está en

ampliar las líneas de productos que maneja la organización
hacia productos tanto relacionados como no relacionados.
Pueden ser concéntricas, conglomeradas, horizontales y
verticales.
La diversificación concéntrica se refiere a la adición de

nuevos productos o servicios relacionados con los
actualmente brindados por la organización. Tiene por
finalidad incrementar las ventas con productos
relacionados y se ajustan a una industria, usualmente, de
lento crecimiento.
976
Estrategias de Diversificación
La diversificación conglomerada se aplica
cuando las ventas y beneficios están en
descenso, pues se concentra en la adición de
nuevos productos no relacionados, buscando
obtener sinergias financieras saliendo de los
mercados saturados por los actuales productos.
La diversificación horizontal permite vender

al mismo mercado nuevos productos, haciendo
un uso más eficiente de los actuales canales de
distribución y combinando los productos
actuales con otros nuevos con patrones cíclicos
de venta diferentes.
En la diversificación vertical la organización

entra al negocio de sus proveedores, o al de sus
canales o consumidores.
977
Estrategias Defensivas
Con las estrategias defensivas la organización

busca salvarse de situaciones financiera y
operativa deficientes, se basan en acciones
correctivas para un mejor posicionamiento en
el sector industrial o finalmente, salir de éste.
Pueden ser de cuatro tipos: aventura conjunta,
atrincheramiento, desposeimiento, y
liquidación.
La aventura conjunta (joint venture) sucede

cuando dos o más organizaciones se unen para
formar una nueva para propósitos específicos
cooperativos. Es una estrategia defensiva y a
su vez es una modalidad estratégica a
adoptarse con otras estrategias.
978
Estrategias Defensivas
La estrategia defensiva de atrincheramiento

o reducción se da cuando la organización se
reagrupa reduciendo activos y costos, en vista
de que su desempeño no le permite mantener
su tamaño actual para seguir siendo
competitiva. Si esta estrategia no resulta, una
alternativa es el desposeimiento, que
consiste en la venta de una unidad del negocio
debido a que la unidad que genera las pérdidas,
requiere de más recursos de los que la
organización puede proveerle, entre otros.
Si ninguna de estas dos estrategias diera

resultado, una solución es la liquidación, que
consiste en la venta de todos los activos de la
compañía a su valor tangible.
979
Modalidades Estratégicas
Las estrategias se pueden decidir adoptando alguna de las
siguientes modalidades estratégicas:
1. La alianza estratégica es la modalidad más simple de

adoptarse. Se usa cuando se desea hacer algún proyecto o
proceso conjunto sin que se necesite crear otra organización.
Las organizaciones desarrollan alianzas con un fin
determinado, pero siguen operando independientemente de
acuerdo a sus misiones originales.
2. La aventura conjunta se hace creando una nueva

organización con un fin específico y con una razón social
diferente. Las organizaciones que la crean siguen, además,
operando independientemente de acuerdo a sus misiones. El
liderazgo en ambas organizaciones juega un papel importante.
980
La fusión es una estrategia por la cual dos organizaciones
integran sus operaciones en una relativa igualdad de bases. Se
crea una nueva organización, desapareciendo las dos originales.
Puede ser de los siguientes tipos:
1. Fusión vertical, vinculada a organizaciones que están en
diferentes etapas de la cadena de producción o suministro
dentro de un mercado particular.
2. Fusión horizontal, cuando se unen dos o más competidores
directos que producen productos similares en el mismo
mercado.
3. Adquisición conglomerada, cuando la organización
adquiere una organización en otra industria diferente.
4. Fusión conglomerada, cuando se unen compañías que no
son rivales directos ni productores en la misma cadena de
producción o suministro.
981
La adquisición es una estrategia a través de la

cual una organización toma el control total de
la otra de forma hostil o concertada. Permanece
la organización que compra. Puede ser de tres
tipos:
1. Adquisición vertical, cuando la

organización adquiere un proveedor o
distribuidor de uno o más de sus bienes o
servicios.
2. Adquisición horizontal, cuando la
organización adquiere una organización que
compite en la misma industria.
3. Adquisición relacionada, es la adquisición
de una organización de una industria
altamente relacionada.
982
Cambio y Crisis – Función

del Recurso Humano
983
Cambio y Crisis – Función del Recurso
Humano
Para transformar la organización se deben
desarrollar las siguientes acciones:
1. Planear la estrategia del cambio:

• Desarrollar un plan de acción.
2. Establecer un sentido de urgencia:

• Examinar los mercados y la competencia.
• Identificar y evaluar crisis actuales y
potenciales.
• Identificar oportunidades.
3. Conformar un grupo director facultado:

• Constituir un grupo con poderes para guiar
el cambio.
• Conseguir que el grupo trabaje en equipo.
984
Humano
4. Crear una visión para el cambio:

• Desarrollar una visión que haga exitoso el
cambio.
• Desarrollar una estrategia para alcanzarla.
5. Comunicar esta visión del cambio:

• Usar todos los medios posibles para
comunicar la visión y las estrategias.
6. Facultar a otros para lograr la visión del

cambio:
• Eliminar los obstáculos al cambio.
• Cambiar los sistemas y estructuras que
afectan la visión.
• Fomentar el asumir riesgos y acciones,
actividades e ideas no tradicionales.
985
Humano
7. Usar las tecnologías de la información y
comunicación como facilitadores.
8. Usar permanentemente la referenciación.
9. Tercerizar cuando sea posible, es una

oportunidad inmejorable para aligerar la
organización.
10.Planear resultados y conseguir éxitos

tempranos:
• Planear para conseguir mejoramientos
visibles en la performance.
• Anclar esos mejoramientos.
• Reconocer y recompensar empleados
involucrados en los mejoramientos.
986
Humano
11.Consolidar mejoramientos y producir

más cambios:
• Usar la credibilidad conseguida para
cambiar sistemas, estructuras, y políticas
que no se ajusten a la visión.
• Contratar, promover, y capacitar
empleados que fomenten el cambio.
• Vigorizar el proceso con nuevos proyectos,
aspectos, y ajustes de cambio.
12.Institucionalizar los nuevos enfoques:

• Articular las conexiones entre el nuevo
comportamiento y el éxito de la
organización.
• Desarrollar los mecanismos para asegurar
el liderazgo.
987
Clasificación de las estrategias
externas alternativas
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS
Integración vertical hacia adelante
Integración Integración vertical hacia atrás
Integración horizontal
Penetración en el mercado
Intensivas Desarrollo de mercados
Desarrollo de productos
Diversificación concéntrica
Diversificación Diversificación conglomerada
Diversificación horizontal
Aventura conjunta
Atrincheramiento / reducción
Defensivas
Desposeimiento / desinversión
Liquidación
MODALIDADES ESTRATÉGICAS
Alianza estratégica
Aventura conjunta (joint venture)
Fusión horizontal
Fusión Fusión vertical
Fusión conglomerada
Adquisición horizontal
Adquisiciones Adquisición vertical
Adquisición relacionada
988
La Matriz de Ansoff
PRODUCTOS
M ACTUALES NUEVOS
E
R Penetración en el Desarrollo
C ACTUALES Mercado productos
A
D Desarrollo
O NUEVOS mercados Diversificación
S
989
TEMA XV
LIDERAZGO Y
CONOCIMIENTO
990
El conocimiento provee la habilidad

de identificar, examinar, y captar
oportunidades de mercado ... El
conocimiento está cambiando
también la forma en que las firmas
compiten, particularmente en los
negocios internacionales donde las
oportunidades de crear valor son
cambiantes desde gerenciar activos
tangibles a gerenciar estrategias
basadas en el conocimiento
(Massingham 2004)
991
En la actualidad el conocimiento es
considerado un factor de producción y
pertenece a la teoría de la firma. Las firmas
deben tener habilidades institucionales para
proteger este conocimiento de la expropiación
e imitación
(Liebeskind, 1996)
992
Zack (1999) propuso efectuar un análisis FODA

basado en el conocimiento, mapeando los
recursos y habilidades de conocimiento de la
organización contra sus oportunidades y
amenazas estratégicas para evaluar las posibles
estrategias basadas en el conocimiento.
Una estrategia de conocimiento está basada en

el apalancamiento de los recursos existentes del
conocimiento para convertirse en una estrategia
agresiva o conservadora dependiendo de:
1. Si la extensión en la cual la firma es
principalmente una creadora o una usuaria del
conocimiento.
2. Si las fuentes principales del conocimiento son
internas o externas.
993
April (2002) afirmó que en tanto las

compañías participen en la economía del
conocimiento, necesitan entender la gestión del
conocimiento más holísticamente ya que se
refiere a una ventaja competitiva sostenible.
Es importante recurrir a la teoría basada en los

recursos para así proveer las guías necesarias
para desarrollar estrategias de negocios
basadas en iniciativas de la gestión del
conocimiento. Liderar esta gestión del
conocimiento es crucial en la nueva economía.
Massingham (2004) presentó la importancia

de los recursos del conocimiento en la
consecución de estrategias de negocios
internacionales.
994
Estrategias de negocios basados
en la gestión del conocimiento
MÉTODO ACCIONES ESTRATÉGICAS
1. Clarificar la estrategia • Articular los objetivos de la firma.
• ¿La estrategia existente de la firma puede ser sostenida? Por ejemplo,

¿establecer y defender la posición en una industria es sostenible todavía? Si no
es así, ¿cómo puede crear la firma nuevas oportunidades de trabajo con los
clientes actuales y nuevos?
• Decidir la estrategia genérica: liderazgo en costos o diferenciación.
• Asegurar el acuerdo entre el equipo de gestión sobre lo que la empresa está
tratando de encontrar.
• Determinar lo que la firma necesita para alcanzar su estrategia: ¿cuáles son
2. Identificar temas estratégicos las actividades únicas, que crean valor?
• Examinar cómo estas actividades añaden valor para la firma
3. Identificar recursos del • Identificar lo que la firma necesita saber para desempeñar bien sus temas
conocimiento estratégicos: por ejemplo recursos del conocimiento.
• Diseñar los pasos del proceso fundamental para cada recurso del
conocimiento.
• Identificar los componentes fundamentales del conocimiento para cada paso
del proceso.
4. Evaluar recursos del
conocimiento • Considerar qué pasos del proceso contribuyen más a la estrategia de la firma.
• Identificar qué pasos del proceso crean barreras de imitación.
• Decidir si se va a desarrollar, adquirir, o comprar recursos del conocimiento
5. Decisión del conocimiento en los pasos más importantes del proceso.
Fuente: Massingham (2004)

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Estrategia y

Capitulo 1—Desarrollo de las competencias

Objetivos del aprendizaje

1. Explicar la importancia de las competencias

Chapter 1: PowerPoint 1.1

 Competencia – una combinacion de conocimientos, habilidades,

 Competencias gerenciales – son el conjunto de conocimientos,

Chapter 1: PowerPoint 1.2

Chapter 1: PowerPoint 1.4

 Estos objetivos no se pueden alcanzar en forma individual

 Una organización presenta una estructura

Chapter 1: PowerPoint 1.5

 ¿Cual es la diferencia entre los gerentes y los

Chapter 1: PowerPoint 1.6

 Haciendo las tareas a través de las personas

Chapter 1: PowerPoint 1.7

 Centrarse en las areas técnicas de

 Utilizan sus competencias para la

 Supervisan el trabajo funcional de los gerentes

 Muchos otros tipos de Administradores

Chapter 1: PowerPoint 1.10

1. Establecer el curso general que seguira la

Chapter 1: PowerPoint 1.11

Kenneth Chenault, CEO, American Express

 Proceso de dicidir dónde se tomarán las decisiones, quien ocupara cual

Chapter 1: PowerPoint 1.13

 Hacer que otros realicen las tareas

Chapter 1: PowerPoint 1.14

 Proceso mediante el cual una persona, grupo u

Chapter 1: PowerPoint 1.15

Administradores o Gerentes de nivel

Chapter 1: PowerPoint 1.16

Chapter 1: PowerPoint 1.17

Chapter 1: PowerPoint 1.19

 Competencia en la Planifiación y Gestión

 Competencia en el Trabajo en Equipo

 Competencia en la Acción Estrategica

Chapter 1: PowerPoint 1.21

 La recopilación de información, análisis y resolución de los problemas de los

 Planificación y organización de los proyectos con fecha de terminación

 Administración del tiempo

 Presupuestación y Administración Financiera

 El diseño adecuado de equipos implica que las personas participen

 Crear un ambiente de equipo es gente comprometida con los

 La administración de la dinámica del equipo implica la solución de

 Comprensión general de la misión y los valores de la organización y

 Entender como los departamentos o divisiones de la organización

 Tener acciones estrategicas importantes para asegurar que la

“Sony debe deshacerse de los negocios que no

Howard Stringer, CEO, Sony

 Conocimiento cultural y la comprensión de los hechos por lo menos

 Franqueza cultural y sensibilidad a cómo otros piensan, actúen, y

 Respetuoso a las variaciones de las etiquetas sociales

 La aceptación de las diferencias de idioma

Chapter 1: PowerPoint 1.26

 El desarrollo de si mismo y asumir la

 Equilibrio entre trabajo y vida

 Conciencia de si mismo y las actividades de

“Mis fortalezas y debilidades no han cambiado

Anne Mulcahy, CEO, Xerox

Procesos de Gestión Humana

Planeamiento de Gestión Humana