UNIVERSIDAD ABIERTA Y ADISTANCIA (UNAD) FACULTAD DE CIENCIAS BASICAS, TEGNOLOGIA E

INGENIERIA

UNIDAD 1,2 Y 3

¨¨ FASE 1 PRELIMINAR¨¨

AUTOR:

RAFAEL ANDRES MALDONADO CUJIA

CODICO: 1120748428

GRUPO: 212027_33

TUTOR:
VÍCTOR HUGO RODRÍGUEZ

PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROYECTO DE INGENIERÍA ll
CAED VALLEDUPAR
AÑO 2018
ACTUALIZACIÓN DEL PERFIL
PRESENTACIÓN PERSONAL EN EL FORO
GENERAL
PRESENTACIÓN PERSONAL EN EL FORO
DE TRABAJO COLABORATIVO
 UNIDAD CONCEPTUAL
Marco Lógico: Enfoque y Conceptos Básicos:

El Marco Lógico (ML) es una metodología que permite, a partir de una necesidad o problema identificado,
diseñar una “intervención” sea ésta un proyecto, programa o plan y facilitar su implementación, seguimiento y
evaluación. El ML brinda un conjunto de lineamientos, pautas e instrumentos que permiten gestionar todos los
momentos de una intervención en el ámbito de la Salud Pública. Entendiendo que el origen y sentido último de
toda intervención en este ámbito es transformar una situación problema en otra buscada, deseada o superadora.

La “gestión integral” de una intervención es un proceso que comprende diferentes momentos o fases
interrelacionados: diseño, ejecución y evaluación. Lo que caracteriza a la metodología del ML es una concepción
de la gestión de una intervención concreta como proceso, las relaciones que por lo tanto establece entre los
momentos o fases de este proceso y las herramientas e instrumentos que define para mantener un vínculo
dinámico entre ellos.
Operativamente, la metodología de ML para el diseño de proyectos comprende dos etapas:

Etapa Analítica: centrada en el análisis de la realidad que ha motivado el proceso de diseño de un proyecto y
que –a través de distintos momentos y técnicas – va delineando y delimitando mecanismos de intervención
posibles sobre la misma.

Etapa de Planificación: centrada en la planificación de los elementos de un proyecto que definen con precisión
el tipo de intervención por la que se ha optado a compartir del análisis previo.

Estas dos Etapas se explican en detalle en una segunda Unidad del Manual.
El enfoque del Marco Lógico El origen del ML se remonta al proceso de
reconstrucción en la Europa de la post guerra, hacia la década de los ’50. La
metodología fue adaptándose de acuerdo a las necesidades de las distintas
agencias internacionales que comenzaron a utilizarla.
 Enfoque lineamientos y características:

 Gerencia orientada a resultados: Las intervenciones en Salud Publica están orientadas a lograr
resultados que deben solucionar o transformar problemas específicos. Los resultados se identifican
claramente a través de objetivos y metas que son evaluados permanentemente. Los equipos gerenciales
se responsabilizan por la obtención de esos resultados.

 Trabajo en equipo: Tanto para el diseño como para la ejecución de una intervención es una condición
necesaria la conformación de un equipo de trabajo o de gestión, con la participación de los "actores" 3
sociales más importantes que se encuentren involucrados en la temática a abordar. Esta condición
permite enriquecer el proceso con aportes interdisciplinarios, facilita y viabiliza la gestión en tanto los
actores se sienten parte del mismo y permite maximizar esfuerzos y compromisos en busca de objetivos
comunes y reducir costos.

 Participación: La participación de los distintos actores sociales involucrados es una condición

esperada aún cuando, por distintos motivos, a veces sea poco factible. La metodología propone, a través
de un instrumento especifico, el análisis de las percepciones de todos ellos sobre el problema abordado,
en función de sus intereses, sus recursos y mandatos, y la posibilidad de conflicto o apoyo a una
intervención concreta.

 Proceso continuo: La gestión de una intervención se concibe como un proceso continuo que no termina
con la ejecución sino que, a través del seguimiento y la evaluación, se retroalimenta con la experiencia
adquirida. Existe una relación dinámica y continua entre los distintos momentos que abarca la gestión
integral de esa intervención.
 Evaluación como aprendizaje: Para lograr la continuidad del proceso de gestión
se requiere de la evaluación durante todas las fases de la intervención. Con este
objetivo, las distintas actividades evaluativas son tomadas como instancias de
generación de información, conocimiento y aprendizaje para el equipo de gestión y
todos los actores involucrados. De este modo, se alimenta la toma de decisiones
oportuna y pertinente sobre la posibilidad o no de modificar lo planificado, a fin de
garantizar los mejores resultados.

 Método científico – encadenamiento de hipótesis: Toda intervención

constituye un encadenamiento lógico de "hipótesis" 4 ya que al realizarse una
determinada acción se espera obtener ciertos resultados. Pero toda intervención de
desarrolla en un contexto de incertidumbre por lo que al ejecutarla se ponen a
prueba dichas hipótesis.

 Perspectiva de sistemas: Las intervenciones no se llevan a cabo en el vació, sino

en un ambiente donde interactúan con otros proyectos y se encuentran sometidas a
diferentes realidades políticas, sociales y organizacionales. En consecuencia, el
diseño de las intervenciones debe incluir tanto el análisis del sistema más amplio
del cual forma parte como de los subsistemas que lo integran y sus relaciones.

 Acuerdos contractuales: Una vez diseñadas las intervenciones como proyectos,

representan contratos entre las personas u organizaciones. Como contrato, un
proyecto desde el enfoque del ML, significa un acuerdo de voluntades acerca de lo
que se espera lograr (Fin y Propósito), un conjunto de productos (Resultados), y
circunstancias externas que están fuera del control del equipo de gestión
(Supuestos).
Metodologías tradicionales de gestión:
El diseño, ejecución y evaluación son etapas diferenciadas y
estancas, generalmente desarrolladas por instancias y actores
diferentes. Gestión lineal y sin retroalimentación entre esas
etapas.

A partir de un diagnóstico inicial, la gestión está orientada por los

productos a ser entregados, sin contemplar la posibilidad de
cambios que puedan transcurrir una vez iniciada la ejecución.

El diseño se concibe como la formulación de los elementos de una

intervención que se concretan en un documento.

No se utiliza la concepción de equipo de trabajo para la gestión

del proyecto. Modelo de gestión cerrada a otros actores
involucrados en el problema.

No reconoce en la gestión la existencia de otros actores

involucrados que pueden significar conflictos potenciales,
cooperación, negociación, etc.
Alcance del Marco Lógico:
Una vez definido el Marco Lógico (ML) como enfoque y
metodología que permite, a partir de una necesidad o
problema identificado, diseñar una intervención y facilitar
su implementación, seguimiento y evaluación, es posible
reconocer entre Las intervenciones distintos niveles de
concreción y alcance.

Dentro de este Manual, interesa reconocer tres niveles de

concreción y alcance que es factible abordar utilizando la
metodología del ML: Proyecto, Programa y Plan.

Toda intervención constituye un encadenamiento lógico de

hipótesis, dentro del enfoque de ML las hipótesis están
representadas por los distintos niveles de objetivos bajo la
relación medios – fin, conformando una jerarquía de
objetivos.
Se puede observar en el siguiente ejemplo un
encadenamiento de objetivos:
 Para la metodología del ML, lo que determina si se trata de un proyecto,
programa o plan es la cantidad de niveles de objetivos que involucra la
intervención. En función de ello estos términos se definen de la
siguiente manera:

 Un "proyecto" es un conjunto de actividades concretas,

interrelacionadas entre si, que se realizan para producir determinados
bienes y servicios capaces de satisfacer una necesidad o resolver un
problema identificado y priorizado. Es la intervención que representa
el mayor grado de concreción, ya que organiza un conjunto de
actividades y recursos destinados a resolver un problema en un periodo
dado.

 Un "programa" se define como un conjunto articulado de proyectos

que comparten un mismo objetivo final, al que cada uno contribuye
mediante la satisfacción de una necesidad o la resolución de un
problema. Cada proyecto es necesario para el logro del objetivo final,
pero ninguno de ellos es suficiente.

 En esta misma lógica un "plan", es aquel que requiere articular dos o

más programas, a su vez cada uno de ellos comprende dos o más
proyectos. Un plan integra las prioridades establecidas en el ámbito de
las políticas.
Articulación entre los proyectos,
programas y plane:

Es importante destacar que estos tres términos:

Plan, programa y proyecto– no son absolutos sino relativos al

lugar donde se ubica el objetivo central que origina la
intervención y a cuantos niveles de objetivos se encuentran por
debajo, como medios para alcanzar ese objetivo central.
 Ventajas y utilidades del Marco Lógico:
Este material propone la utilización de la metodología del ML en la gestión integral de las
intervenciones en el ámbito de la Salud Pública, por los siguientes motivos:

 Mejora el diseño, la ejecución y evaluación de un proyecto, programa o plan.

 Favorece la integralidad de la gestión de intervenciones articulando los momentos de diseño, ejecución y
evaluación.
 Utiliza instrumentos de fácil aplicación con reglas de juego simples sin dejar de captar la complejidad de la
situación problemática a ser transformada, la de los actores sociales involucrados así como los conflictos
potenciales que puede generar la intervención.
 Orienta el análisis sistemático y lógico de los niveles de objetivos y de los elementos claves de un proyecto,
programa o plan, reduciendo las ambigüedades y, en el largo plazo, el tiempo y esfuerzo requeridos.
 Brinda elementos para realizar el seguimiento y la evaluación de las intervenciones, expresando claramente
las metas y los indicadores para evaluar su cumplimiento en todos los niveles de objetivos.
 Proporciona una estructura simple para comunicar la información más importante colaborando en la
comprensión de la relación entre los bienes y servicios proporcionados, y de los efectos esperados en la
población objetivo por la utilización de los mismos.
 Mejora la gestión al resaltar los lazos que existen entre los elementos que componen una intervención y los
supuestos para su logro, y suministrar la información necesaria para la organización y el desarrollo lógico de
la ejecución.
 Asegura que los recursos destinados a alcanzar determinados objetivos sean necesarios y suficientes y se
orienten, efectivamente, hacia ellos de manera lógica.
 Contribuye al desarrollo y fortalecimiento de la capacidad de gestión instancias y actores involucrados en la
implementación de intervenciones.
 Es una metodología de fácil transferencia y diseminación, puesto que proporciona una terminología común
que facilita la comunicación entre esos actores.
 Puede ser utilizada en procesos de diseño inicial de intervenciones o de reformulación de aquellas que ya se
encuentren en ejecución.
EQUIPOS DE TRABAJO Y MARCO LÓGICO

Una condición central para aplicar la metodología del ML es la

conformación del equipo de trabajo que realizara la gestión integral
del proyecto, programa o plan en cuestión.
Los actores que participan en el equipo de trabajo son diversos según
la temática abordada. Algunos de ellos pueden ser:

 Autoridades políticas o sus representantes

 Autoridades de los organismos responsables de la gestión

 Técnicos y profesionales de esos organismos

 Representantes de organismos financiadores

 Referentes de la población destinataria de la intervención

 Representantes de organizaciones de la sociedad civil con intereses

vinculados al tema
 UNIDAD METODOLÓGICA
Marco lógico: diseño de proyectos:

 La metodología del ML es una herramienta útil en todos los momentos de la vida

de un proyecto diseño, ejecución y evaluación, entendidos estos, no como momentos
estancos, lino interdependientes, de tal modo que la modificación de una de ellos
significa una modificación en los otros.

Como resultado de su utilización, la metodología de ML:

 Facilita el diseño de un proyecto porque establece los criterios y brinda los

instrumentos para analizar el problema abordado y para planificar la forma
de intervenir.

 Facilita la ejecución de un proyecto, ya que en el diseño del mismo se

establecen claramente los resultados que debe alcanzar, al igual que las
actividades que se deben realizar. El equipo de gestión del proyecto tiene
todos los elementos para saber que debe hacerse y porque.

 Facilita la evaluación de un proyecto, ya que desde su diseño identifica los

elementos necesarios para determinar el éxito del mismo, pero también
establece cuales son los factores que pueden incidir de manera positiva o
negativa en la ejecución y en el logro de los objetivos perseguidos.
Etapa Analítica:

Procesos e instrumentos para el análisis de los

antecedentes de un proyecto

La Etapa Analítica comprende el análisis de la situación

actual; de los problemas, sus causas y efectos; la
identificación de los actores e instancias involucradas en
el futuro proyecto; la visualización de los objetivos a
alcanzar y el análisis de las diferentes alternativas para
alcanzar esos objetivos.

El resultado de la etapa analítica es una primera

aproximación a la planificación del proyecto. Esta etapa
debe entenderse como un proceso dinámico, que se
modifica y completa durante el proceso de planificación
del proyecto, con el objetivo de lograr la mejor propuesta.
Identificación y Descripción del Problema Central:

Muchos proyectos no se inician con un problema central ya identificado y

priorizado; en muchos casos, surgen de iniciativas sociales o políticas que
plantean en forma muy general la necesidad de planificar o formular un
conjunto de acciones que adquieran las características de proyecto.

Por ejemplo: “prevalencia de anemia en la niñez”

Se debe tener en cuenta que un "problema" para un actor o un conjunto de

actores sociales, es una brecha entre lo que la realidad es y lo que se desea que
sea y que estos identifican con la intención de transformarla.

Los problemas se formulan a través de un enunciado que expresa la

insatisfacción de estos actores con respecto a esa realidad. Estos enunciados
deben expresarse como estados negativos existentes (alta incidencia de
enfermedades inmuno prevenibles) y no como ausencia de una solución (falta de
vacunas).

Analizar y describir un problema implica identificar las variables que lo

caracterizan e intervienen y dimensionar las necesidades insatisfechas. Esta
descripción posibilita el establecimiento de la “Línea de Base” 6 de la cual parte
el proyecto.
 Algunos criterios que pueden ser utilizados para priorizar o ponderar un
problema como central, entre distintos problemas identificados, son los
siguientes:
Características y magnitud de la población afectada.
Prioridad que representa en los lineamientos de política definidos por las
máximas autoridades.
Capacidad del equipo de gestión para incidir sobre el problema (gobernabilidad).
Incidencia que tiene el problema en la generación de otros.
Ejercicio de priorización de problemas en el Municipio de
“Vicente Beraza”

Frente al problema de la malnutrición, las autoridades de salud y educación del

Municipio de “Vicente Beraza” decidieron realizar un estudio nutricional a una muestra
representativa de alumnos que asisten a los establecimientos educativos del distrito.
De acuerdo a la bibliografía existente y a similares experiencias realizadas en otros
municipios del país las autoridades de salud propusieron incluir en el estudio variables
antropométricas (peso y talla) y la determinación de hemoglobina para el diagnóstico de
anemia.
Luego de realizada la encuesta, los referentes de salud y educación del municipio se
reunieron para analizar los datos obtenidos y elaborar la matriz de priorización de
problemas la cual arrojó los siguientes resultados:

En algunas ocasiones el problema se manifiesta solo a través de rastros o señales que

permiten conocerlo. A estos rastros o señales se los denomina "indicadores" y revelan como se
comporta una variable en la realidad. Sirven para observar, medir y verificar los cambios
cuantitativos y cualitativos que presenta, en determinado momento, cierta variable. Por ello,
son también un instrumento para monitorear y evaluar los resultados e impactos alcanzados
por las intervenciones implementadas.
Análisis de involucrados:

En la mayoría de los casos los proyectos sociales se diseñan y ejecutan dentro de

instituciones que, debido a su naturaleza, definen los parámetros fundamentales
para el alcance de los mismos. Sin embargo, un proyecto debe representar una
confluencia de voluntades provenientes de las necesidades e intereses de todos los
actores involucrados y no solo de las necesidades internas de las instituciones
patrocinadoras o ejecutoras.

El Análisis de involucrados es un momento en que se busca indagar sobre los

actores sociales que tienen o pueden tener una participación directa o indirecta en el
problema que se intenta abordar a través del diseño del proyecto y la intervención
que este implica.
 El objetivo de este momento es realizar un análisis situacional que
permita apreciar el contexto en el cual se trabajará tanto en el
diseño como en la ejecución del proyecto. Esto implica evaluar en
profundidad a cada actor social, sea institucional o no, en relación
a:

o Su percepción y ubicación frente al problema abordado

o Sus intereses y recursos de poder
o La posibilidad de encontrar en él un aliado u oponente para la
gestión.

Se pueden identificar al menos dos tipos de actores involucrados:

o Los que tienen relación directa con el diseño y la ejecución del

proyecto: la entidad patrocinante, el equipo de diseño, los
responsables de la ejecución, instancias efectoras, contrapartes, etc.
o Los que se ven afectados positiva o negativamente por los
resultados del proyecto: la población beneficiaria directa e
indirectamente, instituciones intermedias, representantes de la
comunidad, etc.
o Para encarar el análisis de involucrados, es importante contar con
la participación de esos actores; esto facilita la construcción de
viabilidad para el proyecto, dada por la decisión de los involucrados
de asegurar los recursos y/o su apoyo al mismo.
 Para realizar el Análisis de Involucrados, se deben tener en cuenta desde la perspectiva de
cada actor los siguientes puntos:

 1. Problemas percibidos: cómo percibe cada actor social, desde su punto de vista, el
problema que motiva el diseño del proyecto y cómo percibe el origen de ese problema; es
decir, cuáles son –desde su punto de vista– las causas o problemas asociados que lo
determinan. Realizar este análisis implica poder expresar y delimitar correctamente cada
uno de los problemas existentes no los posibles o potenciales sin omitir ninguno.
 2. Intereses y mandatos: cuáles son los intereses que cada actor posee y defiende en
relación con el problema fundamental que motiva el proyecto. En algunos casos esos
intereses devienen de mandatos formales originados por la ubicación de ese actor en un
contexto institucional.
 3. Poder o Capacidad de incidir: cuáles son los recursos de poder –ya sean económicos,
políticos, institucionales o de cualquier otra índole– que poseen los diferentes actores para
imponer o defender sus intereses o sus mandatos en relación al problema analizado.
 4. Interés en la intervención: cuál y cómo es la posibilidad de apoyo, rechazo o
indiferencia a una estrategia de intervención sobre el problema analizado, que posee cada
uno de los actores involucrados. Este análisis permite evaluar la viabilidad de un proyecto,
refiere a la magnitud del efecto positivo o negativo de la intervención propuesta sobre los
interesados.
Una vez que se haya planificado el proyecto y se tenga mayor claridad sobre el tipo de
intervención por el que se ha optado para abordar el problema planteado, este punto debe
ser nuevamente revisado.
 5. Valor o Acuerdos/conflictos potenciales: qué acuerdos o conflictos se puede prever
que se desarrollen con cada uno de los actores involucrados. Si se los identifica, es posible
abordarlos a través de la implementación misma del proyecto, estableciendo actividades
específicas para maximizar los acuerdos o minimizar los conflictos o, al menos, monitorear
su comportamiento.
 Instrumentos para el análisis de involucrados:
Para realizar el Análisis de Involucrados puede utilizarse la matriz que se presenta a
continuación.

 En la Matriz de Involucrados el equipo de trabajo deberá identificar a cada uno de los Actores Sociales, incluyendo el propio
equipo de trabajo como un actor más, y completar sintéticamente la información requerida en las columnas restantes para cada
uno de esos actores.

 Una vez identificados los Problemas Percibidos y las causas a que son adjudicadas se deben consignar en la columna, ese análisis
enriquece la mirada del equipo de gestión sobre el problema y permite estimar la coincidencia ola dispersión respecto del problema
enunciado.

 Del mismo modo, la identificación y explicitación en la Matriz de Involucrados de los Intereses y Mandatos permite visualizar el
apoyo y/u oposición que la intervención sobre el problema encontrará en los diferentes actores.

 Para las variables Poder (3) e Interés (4) es aconsejable asignar valores a las posibles alternativas de modo de facilitar el análisis
del Valor (5).
 Para la primera de ellas – Poder – la asignación de números a significados conceptuales puede seguir la regla elemental que se
detalla a continuación:

 Bajo
 2.Medio Bajo
 Medio
 Medio Alto
 Alto
 En el caso de la variable Interés, según la pauta de asignación anterior, se
obtienen dos resultados, dependiendo si el efecto de la posible intervención
es positivo o negativo para ese actor.

 Efecto Positivo:
Bajo
Medio
Alto
 Efecto negativo:
Bajo
Medio
Alto
El número 0 se asigna cuando el interés se considera indiferente tanto para
los efectos negativos, como para los positivos.

 Al multiplicar los valores asignados en ambas columnas -3 y 4- es factible

estimar el Poder o magnitud de los acuerdos/conflictos que cada actor
involucrado puede representar en relación a una estrategia de intervención
posible. El resultado obtenido puede variar entonces desde -15= [5 x (-3)]
hasta +15= (5 x 3), en donde -15 indica un actor con mucha capacidad de
incidencia y con alta oposición, y +15 un actor también con mucha capacidad
de incidencia y muy favorable de la posible intervención en el problema
analizado.
Análisis de problemas:
Una vez que se ha identificado el problema central y se ha realizado el
análisis de involucrados, el equipo de trabajo debe focalizarse en identificar,
delimitar y buscar las relaciones de los problemas que actúan como factores
explicativos del problema central.

Para orientar este análisis es necesario preguntarse:

 ¿Cuáles son los problemas que originan el problema central?
 ¿Qué otros problemas genera?

La respuesta a la primera pregunta, debe permitir identificar las causas del

problema central. La respuesta a la segunda pregunta, debe permitir
analizar los efectos o consecuencias que se derivan del problema central.

El Análisis de Problemas permite:

 Analizar la situación existente en relación con un problema determinado,
tomando en cuenta la percepción de los actores involucrados.
 Identificar los problemas principales en torno al problema central en ese
contexto.
 Establecer las relaciones causa – efecto de los problemas que actúan como
factores explicativos.
 Mostrar interrelaciones entre los problemas y comenzar a identificar el
camino para solucionarlos.
 Instrumentos para el análisis de problemas:

El instrumento propuesto para realizar el Análisis de Problemas es el Árbol de

Problemas. Se trata de una técnica que facilita identificar los problemas más
importantes y las relaciones de causa – efecto, permitiendo visualizar esas
relaciones a partir de organizarlas gráficamente.

Para elaborar el Árbol de Problemas se deben seguir los siguientes pasos:

 Identificar los problemas principales que actúan como factores explicativos de

la situación que se está analizando. Formularlos como un estado negativo.

 Identificar sólo los problemas existentes, no los posibles o potenciales.

 Enfocar el análisis a través del problema central.

 Ubicar los problemas de acuerdo con las relaciones de causa – efecto.

 Elaborar un esquema que muestre esas relaciones de causa y efecto en forma de

un Árbol de Problemas. Advertir si hay problemas faltantes e incorporarlos al árbol.

 Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad. La imagen final

del árbol debe permitir – siguiendo las relaciones causa –efectos, explicar y entender
el origen del problema central que se intenta abordar.
Los siguientes problemas que representan causas y efectos de los ya
ubicados en el árbol se presentan siguiendo el mismo principio.
Esto significa que se van formando varios niveles de causas y efectos,
con posibles ramificaciones según la naturaleza del problema en
cuestión.

Para elaborar un Árbol de Problemas que logre explicar las causas y

efectos del problema central identificado, puede ser de utilidad
categorizar previamente aquellos problemas que actúan como factores
explicativos en función de sus características e incidencia sobre el
problema central. De esta manera, puede distinguirse si estos factores
inciden de un modo directo, indirecto o son estructurales.
 Análisis de objetivos:

El Análisis de Objetivos se realiza para establecer y describir

como sería en el futuro la situación actual cuando el problema
esté solucionado como resultado del proyecto. En otras palabras,
como sería el encadenamiento de objetivos, de distinto nivel, a ser
alcanzados hasta lograr el fin último o impacto de desarrollo.

Este tipo de análisis, permite realizar la delimitación de los

ámbitos de acción y de gobernabilidad del equipo de gestión para
la implementación de un proyecto. El "Ámbito de Acción" refiere
al conjunto de objetivos que efectivamente pueden ser alcanzados
por el proyecto, teniendo en cuenta los recursos de todo tipo con
que cuenta el equipo, en función de su ubicación y conformación.
El "Ámbito de Gobernabilidad" es la capacidad que tiene el equipo
de gestión –o la institución ejecutora del proyecto– para incidir en
un problema social específico.

En el Análisis de Objetivos es importante garantizar que

participen todos los actores que lo hicieron anteriormente en el
análisis de los problemas.
Instrumentos para en análisis:
El instrumento utilizado por la metodología del ML para el Análisis de Objetivos es el
denominado Árbol de Objetivos. La lógica y las reglas para la aplicación de este instrumento
son muy similares a las del Árbol de Problemas.
Es decir que el conjunto de problemas identificados y relacionados bajo la lógica causa – efecto,
en este análisis se plantean como objetivos alcanzados y se relacionan bajo la Lógica medios –
fin.

Para elaborar el Árbol de Objetivos se debe:

Reformular, de arriba hacia abajo, todas las condiciones negativas del árbol de
problemas en condiciones positivas, convirtiéndolos en objetivos e incluyendo como uno
más el problema/objetivo central.
Si existen dificultades en la reformulación de problemas a objetivos significa que la
definición del problema ha sido deficiente y se debe retomar la discusión sobre el mismo.
Examinar las relaciones medios – fines establecidas entre las distintas jerarquías de
objetivos, tratando de asegurar la validez e integridad del esquema.
 Análisis de alternativas:
Para finalizar la presentación de los momentos de la Etapa Analítica del proceso de
diseño de proyectos, se propone realizar un Análisis de Alternativas. Es decir, identificar
las posibles soluciones alternativas que potencialmente conducirán al logro de los
objetivos identificados.
El conjunto de criterios que permita seleccionar una alternativa concreta para ser
incluida en el diseño del proyecto, debe ser definido por el equipo de gestión. Ejemplos
de algunos criterios posibles son los siguientes:

 Problemas e intereses de los involucrados

 Mayor factibilidad para alcanzar el objetivo
 Costo de cada alternativa
 Relación costo – efectividad
 Relación costo – eficacia
 Capacidad técnica e institucional para la implementación
 Disponibilidad de recursos humanos
 Criterios de medio ambiente
 Criterios de género
 Riesgos sociales
 Sustentabilidad

El análisis de alternativas debe permitir:

 Identificar soluciones
 Solucionar
 Decidir
 BIBLIOGRAFÍAS
 Organización Panamericana de la Salud (2001).
Manual para el diseño de proyectos de
salud. Recuperado
de: http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/u
nadsp/reader.action?docID=10268774
 Rodríguez Sánchez, V. (2017) La Matriz de Marco
Lógico [Archivo de video]. Bogotá, Colombia:
UNAD. Recuperado de:
http://hdl.handle.net/10596/12366
 1.3 Cordoba, M (2011). Formulación y evaluación
de proyectos. Bogotá, Ecoe Ediciones. Recuperado
de: http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/u
nadsp/reader.action?docID=10536346&ppg=9
 MUCHAS
GRACIAS POR
LA TENCIÓN
PRESTADA