Liderazgo

lead: cabeza, delantera,

iniciativa, mando, gua,
conduccin

Teoras
Sobre el
Liderazgo

Del gran hombre

De los rasgos
Carismtico
Del comportamiento
Contingencia
Situacional
Transformacional

Liderazgo: teora del gran hombre

Es la teora mas vieja que hay, es determinista

Se nace lder, no se hace
Las condiciones del lder son innatas
Algo hay ?
En los genes para ejercer el liderazgo?
En la psicologa de los primeros aos de vida?
Rasgo fsico o intelectual valorado por el grupo?
El mito existi y existe actualmente para explicar ciertos procesos
fundamentalistas. Se considera que esta persona tiene ciertos poderes
conferidos por dios o por herencia.
La teora afirma que un individuo llega a escena y ejecuta grandes hechos.
El xito o fracaso de una empresa depende sobre todo de la efectividad de
una persona.

Liderazgo: teora de los rasgos

La posesin de ciertos rasgos permite desempear el
papel de lder
No hay clara diferencia entre rasgos innatos o
adquiridos
Estos rasgos son: inteligencia, agresividad,
competitividad
Las instituciones que adhieren a esta teora poseen un
catalogo donde incluyen caractersticas fsicas como:
color de ojos, altura, cabello, raza, etc. para seleccionar
a las personas para los cargos de direccin.
Teora determinista

Liderazgo: teora del lder carismtico (1947)

Carisma proviene del griego charisma: gracia, don abundante

En liderazgo se usa para explicar la influencia mayor que tiene una
persona respecto a sus seguidores y que no tiene que ver con sus
conocimientos.
Se puede definir como un don especial, una condicin innata, no
es producto de la formacin, surge espontneamente, son
cualidades propias.
La aceptacin es casi inconsciente por parte de los seguidores y
bajo esta condicin los puede llevar al triunfo o al desastre.
Cuando el lder pierde su condicin de tal, cae y se convierte en el
causante de todas las penurias del grupo.
Algunos ejemplos de individuos que se citan con frecuencia como
lderes carismticos incluyen a Franklin D. Roosevelt, John F
Kennedy, Martin Luther King, Jr., Walt Disney, Steve Jobs.

Liderazgo: teora del lder carismtico

Warren Bennis, despus de estudiar a 90 de los lderes
ms eficaces y exitosos de Estados Unidos, encontr que
tenan cuatro rasgos comunes:
1. Tenan una visin compulsiva o sentido de propsito.
2. Podan comunicar esa visin en trminos claros, de manera
que sus seguidores pudieran identificarse fcilmente con la
misma.
3. Demostraron consistencia y enfoque en la persecucin de su
visin.
4. Conocan sus puntos fuertes y los capitalizaban.

Liderazgo: teora del lder carismtico

Cmo los lderes carismticos influyen en sus seguidores ?
El proceso comienza cuando el lder articula una visin atractiva.
Esta visin proporciona una sensacin de continuidad a sus
seguidores, al vincular el presente con un mejor futuro para la
organizacin.
Luego, el lder comunica sus expectativas de alto desempeo y
expresa su confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar.
Esto incrementa la autoestima y autoconfianza de sus
seguidores.
A continuacin, el lder transmite por medio de palabras y
acciones un nuevo conjunto de valores y, por su
comportamiento, brinda un ejemplo que los seguidores pueden
imitar.
Por ltimo, el lder carismtico se auto sacrifica y tiene un
comportamiento no convencional para mostrar valor y
convicciones acerca de la visin.

Liderazgo: teora del comportamiento

Fundamentada en estudios realizados en el
comportamiento de los lideres eficaces y los malos
lideres.
Esta centrada en la idea de lder se hace
Es un modelo de habilidades administrativas. Las 10
funciones de H. Mintzberg clasificaron las formas del
comportamiento para alcanzar el liderazgo
Ha sido de gran aporte a las escuelas de liderazgo para
formar lideres eficientes, pero no es serio considerar
que cualquier persona que pase por una academia se
convierta en un buen lder.

Cuadro de Mintzberg

Liderazgo: teora de la contingencia

Fiedler, 1951 promueve la teora. Auge en el 60
El lder nace a consecuencia de una contingencia
No hay un nico estilo de liderazgo o no hay un mejor
estilo aplicable a todas las situaciones.
La efectividad del lder va a estar dada en funcin de
sus seguidores y de la situacin.
Es un paradigma universal de aplicacin en nuestro
das y forma parte de los programas de varias escuelas
de formacin de lideres.
Fuerte sesgo funcionalista, el lder acomoda su accionar
a las caractersticas de los seguidores y al ambiente, no
deja lugar a la personalidad y aptitudes del lder.

Liderazgo: teora situacional

Ken Blanchard 1977
Forma parte de la familia de la teora de contingencia.
Propone 4 estilos de liderazgo y depende del grado de
madurez de los seguidores
Diferentes situaciones dan lugar a diferentes estilos de
liderazgo
No analiza otras fuerzas influyentes en el liderazgo
como por ejemplo: la cultura organizacional y el poder
Muy usada por las consultoras de renombre

Liderazgo: teora situacional

La aplicacin del modelo de Blanchard tiene bsicamente seis fases:
1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias
para desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia
posibles.
2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para
desarrollar cada tarea.
3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos)
de cada integrante del equipo.
4. Evaluar el nivel de motivacin y confianza de cada integrante
del equipo.
5. Determinar cul es el nivel de desarrollo o madurez de cada
integrante del equipo en relacin a su puesto (adecuacin de
sus habilidades/conocimientos y motivacin a los
requerimientos de ese puesto).
6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.

Teora situacional: desarrollo de los

integrantes del equipo

Una vez realizados los puntos 1 y 2, los tres siguientes se basan en las
condiciones de cada persona para desarrollar su puesto.
Realizar una valoracin (Alta/Baja) de cada uno de ellos en dos parmetros:
Habilidades: Conocimientos tcnicos e intelectuales, experiencia,
habilidades sociales.
Motivacin: Inters por el puesto, por mejorar profesionalmente, por
ascender, por ser til al equipo.
Y en funcin de su puntuacin, ubicarles en el siguiente cuadro.

Teora situacional: desarrollo de los

integrantes del equipo

Teora situacional: desarrollo de los

integrantes del equipo
Por lo tanto, tenemos cuatro posibles tipos de colaboradores:
M1 (No saben y no quieren) : No son competentes ni quieren asumir
responsabilidades. Necesitan ordenes directas y claras.
M2 (No saben, pero quieren) : No son competentes, pero quieren aprender y
asumir responsabilidades. Estn motivados aunque carezcan de las
habilidades o conocimientos necesarios. Hay que ensearles a realizar las
tareas y lograr que asuman la visin del lder.
M3 (Saben, pero no quieren): Tienen la habilidad y la capacidad necesaria,
pero no estn motivados por que no les gusta el puesto, tienen problemas con
la empresa, les afectan contingencias personales con otros integrantes del
equipo (incluido el lder), hay asuntos particulares de su vida privada que
influyen en su rendimiento.
M4 (Saben y quieren): Capacitados y motivados, responden perfectamente a
la confianza que se deposite en ellos.
Definido el lugar M de cada miembro, para obtener los mejores resultados el
lder adoptar con cada uno de ellos un estilo de liderazgo que vara en
funcin de dicha ubicacin.

Teora situacional: dimensiones

El responsable de un equipo debe basar su forma de actuar en la combinacin

de dos dimensiones de conducta a distintos niveles (Alta/Baja):
Conducta de Tarea (Horizontal en el grfico): Marca el nivel de implicacin del
lder en sus funciones directivas, si es l quien dice qu, cmo, cundo y
dnde, o si es otra persona la que se encarga de eso y en qu medida.
Implica el grado de quin:
Fija metas y objetivos.
Determina tiempos y plazos.
Organiza.
Dirige y controla.
Conducta de Relacin (Vertical en el grfico): Establece el nivel al que el lder
se relaciona con cada subordinado, qu tipo de comunicacin tiene con cada
uno de ellos. Implica el grado de:
Apoyo.
Delegacin.
Escucha activa.
Retroalimentacin.
Relacin personal ms all de la profesional.

Teora situacional: desarrollo de los

integrantes del equipo

Teora situacional: Estilos de liderazgo

El modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el lder debe desarrollar

a la vez, aplicando la ms adecuada para los distintos tipos de desarrollo
de un subordinado y as obtener el mayor rendimiento.
E1: el lder Ordena (El lder toma las decisiones)
Su participacin en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicacin
personal.
Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivacin.
Da rdenes precisas.
Supervisa de cerca.
l y slo l dice qu, cmo, cundo y dnde.
E2: el lder Persuade (El lder toma las decisiones tras dialogar con su
colaborador y explicar sus argumentos )
Dirige y apoya al mismo tiempo.
Explica sus decisiones.
Permite aclaraciones.
Estn motivados y quieren aprender, hay que ensearles.
Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visin.

Teora situacional: Estilos de liderazgo

E3: el lder Participa (El lder y el colaborador toman juntos las
decisiones, o las toma el colaborador con el respaldo del lder)
No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren;
ni ensear, porque ya saben; ni delegar, porque no haran lo correcto; as
que slo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es personal
formado y muy preparado, por lo que es importante recuperarles.
La comunicacin es muy activa.
Les alienta y motiva.
Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
Si puede, les genera deudas personales con l (sin decrselo), a ser
posible pblicamente.
E2: el lder Delega(El colaborador toma las decisiones )
Dirige y apoya en la distancia.
Observa y supervisa.
Fomenta el funcionamiento autnomo.
Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
Les muestra su confianza.

Liderar es
accin
no posicin.

Liderazgo: Teora Transformacional

Ultima moda en las teoras de liderazgo

El ambiente toma una gran importancia:
Cambios frenticos
Muchos datos y carencia de informacin
Toma de decisiones constante
Entorno complejo y cambiante
Atributos de la teora
Crear y nutrir una visin
No tener miedo al error o al fracaso
Esperar y aceptar ser criticado
Tomar riesgos
Alentar a los dems
Ser decisivo

Liderazgo: Teora Transformacional

Atributos de la teora
Ser persistente
Ser feliz
Rer
Dejar el ego de costado
Pensar antes de actuar
Comprometerse
Ser un modelo dentro del equipo
Mantener una actitud ganadora
Creer en s mismo

Misin de una organizacin

La misin de una organizacin puede definirse como el del objetivo

principal, tico y trascendente de la existencia de la organizacin
Denison (1991).
Equivale a la respuesta de la pregunta: para qu existe la
organizacin?
La misin es la razn de ser de cualquier organizacin, proporciona
sentido y propsito, definiendo una funcin social y metas externas
para una institucin y definiendo funciones individuales con respecto a
la funcin organizacional.
El sentido de la misin requiere que las organizaciones se proyecten a
futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y
permite que una organizacin configure su actual comportamiento
contemplando un estado futuro deseado.
Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la
misma, sta puede ser vista a partir de las necesidades o
requerimientos futuros de la organizacin, que puedan ser utilizados
para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del cambio y
una descripcin de la organizacin futura deseada.

Crear y nutrir una visin

Una misin es lo que aspira a ser la organizacin en el mediano
y largo plazo
La visin se puede ver como el camino a seguir para lograr la
misin de la organizacin.
El lder debe compartir la visin con todos los integrantes del
equipo de trabajo
Es esencial si se quiere liderar a un grupo de personas tener
bien claro el destino hacia el cual se quiere llegar
La visin s trasladar en l propsito del equipo de trabajo
Una visin requiere conocer hacia donde se quiere ir.
Cules son la oportunidades probables?
Dnde encaja la organizacin en este mundo?
Qu necesita la sociedad y en qu puede contribuir la
organizacin?
Qu puede ofrecer?

No tener miedo al error o fracaso

Fallar es en cierto modo, el camino real hacia el xito. Ej.:
nio vs. Adulto.
El miedo fallar hace perder oportunidades
Paradoja: La persona a la cual no le es extrao el error
o la falla es frecuentemente quien ms tiene
probabilidad de xito
Generalmente los conformistas son los que tienen miedo a
fallar
Las nicas fallas reales son aquellas experiencias donde
no podemos aprender nada
Los lderes mas exitosos han aprendido a ver y reconocer
sus fallos como una fuerza positiva encontrado una
leccin en la mayora de sus fallas.

Esperar y aceptar ser criticado

La crtica es algo que se puede obtener fcilmente, sin
decir nada, sin hacer nada y sin ser nadie.(quien?)
Las criticas constructivas
Sirven de retroalimentacin a nuestras acciones.
Dejan el sentimiento de que s esta recibiendo una
ayuda.
Ayudan a cada persona a conocer ms sobre s mismo.
Las crticas destructivas
Son comentarios maliciosos
Ofrecen alguno o muy poco valor real del cual aprender

Tomar riesgos
Estar dispuesto a tomar riesgos
Cambia un estado chato de percepcin de la
realidad
Da la habilidad de entender nuestras capacidades
Todos los das estamos tomando riesgos:
Cambiar de trabajo
Hacer una critica constructiva a una persona
Aceptar una asignacin de tarea no trivial
Entregar la planificacin de un proyecto
Aprobar un proyecto
Para tomar riegos de gran porte primero se debe
haber tomado riesgos menores
Cada uno decide cuales son sus limitaciones y que
nivel de riesgo puede tomar

Riesgos en proyectos de Software

Carencias del personal
Personas clave
Cronogramas y
presupuestos no realistas
Desarrollo de funciones
equivocadas
Desarrollo de interfaces
equivocadas
Continuos cambios de
requerimientos

Carencias en componentes
externos
Carencias en tareas
desarrolladas externamente
Carencias de performance
en tiempo real
Forzar la computacin

Alentar a los dems

Ningn persona ser un buen lder si quiere
hacer todo por si solo, o si quiere todo el
reconocimiento para s mismo.
Es comn en los nuevos lderes (con poca
experiencia) no pasar su poder, no delegar.
Algunos lideres creen que pueden hacer el
trabajo mejor y ms rpido que los dems
El lder eficaz:
Transfiere alguna de sus tareas claves
Aprende a confiar en los dems
Trabaja con sus compaeros
Permite que a los dems crecer en la
organizacin y lograr sus objetivos

Tomar decisiones
Las organizaciones reaccionan ante la accin de sus lderes
La tardanza en tomar decisiones cruciales, aumenta la
cantidad de tiempo para implementar la decisin
El lder que deja fuera la toma de decisiones no esta
manejando su organizacin en forma efectiva
La cola de decisiones puede llegar al punto donde el
progreso de la organizacin se vea seriamente impactado
Tenemos que tomar las decisiones tempranamente, cuando
el miedo y costo para la organizacin es relativamente
menor
Esperar a que no haya riesgos para tomar la decisin hace
que esta no tenga ningn efecto y har al lder perder
competitividad y credibilidad

Dejar el ego fuera

Todos tenemos ego
Para algunos, el ego puede llegar a ser tan fuerte que les causa
parlisis. Inhibe sus oportunidades y la posibilidad de crecer
Frecuentemente la persona que insiste en que se le presta atencin
es la que recibe la menor cantidad de atencin
El ego sobre activo
No ayuda a ganar reconocimiento
No ayuda a ganar admiracin y aprobacin
Produce un efecto de repeler la comunicacin con la persona
eglatra.
Ciega a reconocer la vala de los dems
Esto no significa que no podr llegar a ser lder sin embargo
Pocas personas confiarn en usted y su trabajo
Su trabajo ser ms pesado y menos efectivo de lo que
debera ser

No criticar precipitadamente
Resistirse a la tentacin de criticar precipitadamente
Cuando se tienen sospechas de un pobre trabajo, lo
conveniente es hacer preguntas y escuchar las respuestas
cuidadosamente.
Una vez que la critica es dicha, ya no puede echarse atrs.
Luego de entender la razn o causa de un problema,
debemos atacar el problema y no a la persona.
Debemos dar a los dems la misma cortesa que pensamos
que nosotros merecemos.
Tomar la oportunidad no solo para ayudar a la persona sino
tambin para que gane experiencia

Compromiso
Un compromiso es una afirmacin personal acerca de s
mismo. Es la afirmacin de que uno har todo lo posible para
lograr el objetivo.
El xito de una organizacin depende de lo comprometidos
que estn los lideres con la misma.
Tener en cuanta que no hay que comprometerse
precipitadamente, comprometerse solo cuando se cree que
se puede lograr el objetivo.
Cuando uno concreta sus compromisos gana reconocimiento
dentro de la organizacin.

Compromiso

Cmo definimos compromiso?

Es una afirmacin personal acerca de si mismo.
Cuando una o ms personas realizan un pacto mutuo, esperando
que este sea cumplido, se esta frente a un compromiso.
Es la forma de actuar frente a las dificultades
Todas estas definiciones tienen algo en comn: comprometerse no es
fcil.
Necesidades principales de los compromisos?
Proyectos de mediano a gran porte.
Necesidad de realizar un trabajo en forma correcta
La necesidad hace que las personas trabajen en conjunto,
planificando, coordinando, basndose en el compromiso adquirido.
Es difcil comprometerse cuando la forma de trabajo es realizar una
planificacin pobre o incompleta y ponerse a desarrollar directamente.

Compromiso: Libre aceptacin

La motivacin para cumplir un compromiso es resultado de
cmo fue realizado el mismo.
De que se compone un compromiso? Bsicamente se tienen
dos elementos importantes:
La forma en que un compromiso es asumido (libre
aceptacin)
La visibilidad.
Libre aceptacin
El compromiso debe ser libremente asumido
Se logra que la persona que asume la responsabilidad se
sentir mas ligada al mismo.
Ej.: Equipo de desarrollo atrasado en un proyecto comercial. El
gerente de desarrollo negocia por su cuenta una extensin de 3
meses en el proyecto sin consultar a su gente.

Compromiso: Visibilidad
Un trabajo que va a ser visible hacia el resto de las personas, nos
incentiva a realizar la tarea de la mejor manera posible.
La publicidad del compromiso es importante, solo cuando este es
pblico, la credibilidad de los involucrados esta en juego.
En empresas donde tienden a mantener el secreto e incluso a veces
prohibir la publicacin de los logros se provoca una tentacin de
acortar el camino.
La visibilidad de un buen trabajo genera
Confianza
Credibilidad
El grupo se sentir motivado a trabajar por lo menos para mantener
el nivel.
Reconocimientos
Una persona que trabaja en un grupo con tareas visibles rinde mucho
mas que una que no pertenece al grupo.

Compromiso: Preparacin
Adems de visibilidad y libre aceptacin se necesitan 3
elementos para lograr compromisos alcanzables, los
llamados compromisos responsables
Preparacin
El compromiso debe definirse y estimarse
explcitamente.
Recibir la opinin de todos los involucrados.
Aunque lleve tiempo es necesario informar a todos los
involucrados del trabajo y que se espera de ellos
Es la nica forma de establecer las bases slidas para
la consolidacin del compromiso

Compromiso: Acuerdo
Acuerdo
Es el acuerdo propiamente dicho.
Generalmente tenemos dos partes involucradas, una
desea un compromiso agresivo, que garantice una
pronta finalizacin, la segunda desea tiempos
confortables que permitan un respiro ante dificultades.
El resultado es una negociacin en la que la habilidad y
el poder relativo de las partes determina el resultado.
El caso mas deseable es una negociacin en que
ambos salen ganando.

Compromiso: Eficiencia y performance

Eficiencia y performance
Cuando la situacin va acorde al plan, no existen
problemas mayores.
Sin embargo en el campo tecnolgico siempre existen
sorpresas.
Ley no documentada de la tecnologa: Todas las
sorpresas involucran mas trabajo.
An con experiencia, este tipo de situaciones es
inevitable, entonces por lo general ser necesario un
esfuerzo mayor para llegar a las fechas prometidas.

Ser un modelo dentro del equipo

Nosotros aprendemos mas fcilmente observando a otros con

ms experiencia.
Como lder, otros lo mirarn como ejemplo.
de fuerza, de carisma
de atencin y honestidad.
Ej.: la integridad que se muestra al cometer un error,
admitirlo, recuperarlo y continuar produce un impacto
positivo en aquellos que lo rodean.
El lder tiene que:
ensear lo que ha aprendido
impartir sus conocimientos y experiencia
preparar a otros para tomar ms responsabilidad.
El mejor lder es el que lidera a travs de sus ejemplos.

Actitud ganadora

Un pesimista encuentra dificultad en toda oportunidad; un

optimista encuentra oportunidad en toda dificultad
La actitud es una disposicin, o enfoque que se toma para
todo lo que se hace.
Una actitud positiva
Hace de las tareas tediosas sean un poco menos tediosas
Mejora la productividad y la calidad del producto que se
esta construyendo.
Las personas que mantienen una actitud positiva
generalmente tienen mayor energa que aquellas menos
positivas

Actitud ganadora
En casos que se debe elegir entre dos personas con
experiencia y conocimientos similares, se elige a la que tenga
mejor actitud para el trabajo.
Las personas que muestran una buena actitud son mas
comunicativas y trabajan mejor en equipo que aquellas que
no tienen una buena actitud
La manera en que el lder enfoque su trabajo es tambin la
manera que ser adoptada por aquellos que forman parte del
grupo de trabajo.

Creer en s mismo
Si crees que lo puedes hacer, lo lograras --- si crees
que no lo puedes hacer, no lo lograras.
Los lideres mas exitosos son aquellos que han
aprendido a creer en su habilidad para hacer que las
cosas sucedan
Una persona debe creer en s mismo si espera ser un
lder exitoso y que otros crean en la persona.
Creer en si mismo es una contribucin magnifica para
todos los otros atributos que hemos estudiado.

Los 4 estilos clsicos de liderazgo

La literatura de liderazgo dedica un espacio importante en
definir los estilos clsicos.
Lo que se intenta es aproximar tendencias conductuales
sujetas a circunstancias semejantes
Lo que queremos decir es que ante una instancia similar, un
contexto parecido, en una poca dada y ante demandas
sociales idnticas, generalmente los hombres se comportan de
igual manera.
Pero nunca podemos asegurar que se comportaran de ese
modo
Trataremos entonces de definir los lineamientos generales de
comportamiento de una persona en su papel de lder

Lder autoritario
Forma de accionar
Toma todas las decisiones
Otorga recompensas y castigos en forma arbitraria
No permite la interaccin
Formula los objetivos
Distribuye los comportamientos
Exige obediencia (a veces se vale de amenazas)
Imposibilita la participacin
Da informacin insuficiente
No delega
Ejerce el poder en forma directa, esta autoconvencido y
siente que los dems son inferiores

Lder autoritario: reacciones

Provoca estas reacciones en la gente
Agresividad
Subgrupos antagnicos
Rebelda
Reuniones entre los integrantes
Actitud pasiva
Angustia
Desmotivacin
Depresin
Renuncias

Lder autoritario: consecuencias

Provoca las siguientes consecuencias
No hay participacin activa y compromiso
Lo aprendido se olvida fcilmente
No existe relacin entre el lder y los otros integrantes
No hay creatividad
No permite crecer a los dems integrantes del grupo

Presentes en organizaciones con o sin fines de lucro

Lder paternalista o pseudo autoritario

Forma de accionar
Toma todas las decisiones
Formula los objetivos
Distribuye los comportamientos
Ejerce dependencia afectiva (tiene favoritos y enterados)
Tolera las frustraciones ( pero pasa factura )
Sobreprotege
Otorga recompensas y castigos

Lder paternalista o pseudo autoritario

Ejerce el poder
Aparente omnipotencia
Seduce
Concede
Trabaja mucho
No es tan eficaz como el autoritario
Reacciones
Los dems integrantes se sienten en deuda
Competencia interna, tensin emocional
Calificacin al lder y no al trabajo
Consecuencias
El crecimiento se verifica en el lder y no en el grupo

Estilo mas comn de liderazgo en Latinoamrica.

Se le llama Liderazgo Latinoamericano

Lder laissez - faire

Llegan luego de los autoritarios o paternalistas
Forma de accionar
No toma decisiones
No tiene objetivos
Falto de conduccin
Realiza su obligacin formal
Rol pasivo
Tolera fracasos
Lder de la joda
Permisivo
Deja hacer

Lder laissez - faire

Ejerce el poder
Amistosamente
Da libertad a los dems integrantes para hacer lo que quieran
Reacciones
Desprecio por su figura
Desorden
Desorientacin
Indisciplina
Consecuencias
Falta de incentivo para el trabajo
Rendimiento bajo y deficiente
No aprende el grupo
Anarqua
El grupo se disuelve
Duran poco

Liderazgo democrtico participativo

Forma de accionar
Estimula a los integrantes en la bsqueda de soluciones
Estimula a los integrantes en la toma de decisiones
Orienta
Coordina
Objetivos y actividades por consenso
Consigue que reconozcan sus propias necesidades y
limitaciones
Expresa lealmente sus conocimientos
Ejerce el poder
Por consenso

Liderazgo democrtico participativo

Reacciones
Aportes
Relacin amistosa
Responsabilidad
Autocontrol
Motivacin
Consecuencias
Aumenta el sentido de responsabilidad
Desarrollo de habilidades individuales
Creatividad
Capacidad para interactuar
Ni es cuestin de trabajar mas, sino de trabajar con mas
inteligencia

Teora de los estilos de

Liderazgo de Blake y
Mouton

Componentes del Liderazgo

Liderazgo

Influencia

Poder

Grupo

Componentes: grupo
Lder
No hay liderazgo sin gente. No hay lder sin grupo.
Hasta el mas terrible de los lideres tiene seguidores.
Seguidores
Pasivos: dicen amen a todo y siguen al lder por caminos
inopinados.
Activos: surgen y brindan aportes sinceros, su influencia es en
doble sentido
Boicoteadores
Personas que no comparten las ideas, las polticas o
metodologas
Se oponen permanentemente
Muchas veces por necesidad de protagonismo

Aclaramos que estos tres son roles, no es calificativo de una

persona. Algunos sujetos pueden ser lideres de un grupo y
boicoteadores de otro.

Componentes: Poder
El concepto fundamental de la ciencia social es el poder,
en el mismo sentido en que la energa es el concepto
fundamental de la fsica Bertrand Russel.
Si hablamos de liderazgo estamos hablando de poder.
En todos los modelos organizacionales, y en la vida misma
el poder es una fuerza que esta presente siempre.
En los trabajos sobre liderazgo el tratamiento del poder se
considera implcito.
Si queremos entender el liderazgo no debemos ignorar
que su fundamento es el poder.

Componentes: Influencia
Es la capacidad de afectar el comportamiento de los individuos
Influir es el proceso en el que el lder comunica sus ideas los
seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas
y efectuar el cambio.
Es fundamental en el liderazgo: la relacin entre lder y
seguidores esta sustentada en la influencia.
El grado y el tipo de influencia depende de varios factores
El poder que tenga el lder sobre sus seguidores y el uso
que haga del mismo.
Las personalidades de los integrantes del grupo.
Las expectativas de los individuos respecto al lder.
Los conocimientos del lder y los seguidores.
El sentido de independencia en la toma de decisiones.

Fuerzas determinantes

Fuerzas determinantes: Situacin

La coyuntura, el momento, tambin es una de las variables
fundamentales para determinar el tipo de liderazgo.
As como los lideres pueden cambiar sus circunstancias, estas
pueden cambiar el lder o el estilo de liderazgo

Fuerzas determinantes : Cultura

organizacional
Es el conjunto de creencias, supuestos bsicos, valores,
normas, costumbres y toda capacidad o habito adquirido y
compartido por el hombre como miembro de un grupo y que
se transmite de una generacin a otra.
Sintticamente: es una forma de ser de la organizacin.
Sin dudas la cultura tie el estilo de conduccin.
En culturas conservadoras tendremos liderazgos
conservadores, en culturas aventureras, tendremos liderazgos
propensos al riesgo, en burocrticas tendremos lideres
excesivamente formales.
Si alguna contingencia refiere e identifica que un rasgo
cultural atenta la supervivencia o crecimiento de la
organizacin, puede iniciarse un acto que preceda a toda ley
cultural y engendra a la vez el cambio hacia una nueva
cultura y un nuevo estilo de liderazgo.

Fuerzas determinantes : Contexto y

organizacin
Las empresas mantienen una relacin dinmica con su medio
ambiente, intercambiando permanentemente insumos,
informacin y productos finales
La relacin es casi asimtrica dado que el contexto es una
variable independiente de los designios de la organizacin
pero la influye de manera que afecta su capacidad de
supervivencia y crecimiento.
En un sentido funcional, podemos decir que la supervivencia
y-o crecimiento de una empresa depende de su capacidad de
adaptacin a las demandas generadas por el ambiente.
La influencia del ambiente externo se traslada al interior de la
organizacin produciendo alteraciones de convivencia.
Conforme el contexto sea amenazante, favorable o neutro
puede incidir en el estilo de liderazgo y sus efectos.

Liderazgo centrado en principios (Covey)

Alto porcentaje de las empresas
grandes de EE.UU tienen consultora
con el centro Covey.
Estudio los lderes de los 200 ltimos
aos de historia buscando los factores
comunes.
150 aos
Lderes basados en el carcter
Personas con principios, lo que
pensaban, decan y hacan era lo
mismo
50 ltimos aos
Lderes basados en la
personalidad (mscara en
griego)
Actuaban segn la conveniencia
de la oportunidad

Liderazgo centrado en principios

Propuesta de Covey:
Propone volver a los viejos lderes
Busca la efectividad, la cual la define como el
balance entre
Eficiencia: Cmo hago para conseguir los
resultados?. Es el proceso para lograrlos.
Eficacia: Lo que queremos lograr. Una
organizacin eficaz es la que consigue sus
objetivos.

Liderazgo centrado en principios

Las
Las organizaciones
organizaciones deben
deben ser
ser guiadas
guiadas
por
por lderes
lderes centrados
centrados en
en principios
principios ya
ya
que
que los
los principios,
principios, son
son como
como brjulas
brjulas yy
siempre
siempre sealan
sealan elel camino.
camino.
Stephen Covey

Liderazgo centrado en principios

Los
Los principios
principios no
no son
son
prcticas,
prcticas,no
noson
sonvalores.
valores.

Son
Sonverdades
verdadesprofundas,
profundas,
fundamentales
fundamentalesde
deaplicacin
aplicacinyy
validez
validezuniversal.
universal.

Integridad,
Integridad,rectitud,
rectitud,
honestidad,
honestidad,dignidad
dignidadhumana,
humana,
elelservicio,
servicio,lalacalidad
calidadoo
excelencia
excelencia

Liderazgo centrado en principios

Liderazgo centrado en principios: hbitos

Interdependencia
5
Comunicaci
Victoria
n
Pblica

6 Sinergia

4 Actitud de
GanarGanar

Independencia (yo)

3
Administracin
del cambio
Victoria
Privada
2 Misin
1 Proactividad
personal

Dependencia (tu)

Liderazgo centrado en principios

Tres etapas
Dependencia
Instancia del TU
Los nios se encuentran en esta etapa
pero hay personas mayores que no salen de la misma
Independencia
Instancia del YO
Ejemplo: DE LA CASA De la generacin PC: X X
Tiene 26 aos se est por recibir de ingeniero y trabaja en el equipo de
desarrollo de YYYY. Disfruta ms de la vida intelectual que de las
tardes en el estadio y cuando sale del trabajo vuelve a la computadora
donde tambin se recrea

Interdependencia
Instancia del NOSOTROS
Debemos lograr tres hbitos para pasar de una etapa a la otra

Liderazgo centrado en principios: Ser proactivo

Escoger la mejor respuesta a un estmulo:
Estmulo -> principios -> respuesta
Capacidad de Innovacin
Es el contrario de la persona reactiva (estmulo -> respuesta)
Hbito de la responsabilidad
Resultado: Libertad

Liderazgo centrado en principios: Misin

Personal
Misin personal (empezar con un fin en mente )
Personas que tienen clara su misin en la vida
Ejemplos: Cuando ser padre?
Tienen claros sus compromisos
Hbito del liderazgo personal
Son las personas que pueden ver su futuro hacia
delante.
Resultado: Sentido a la vida

Liderazgo centrado en principios: Primero lo

primero

Liderazgo centrado en principios

Administracin del cambio (Establecer primero lo primero
Poner primero lo primero
Hbito de la administracin personal
Diferenciar lo importante de lo urgente
Resultado: Priorizar entre lo importante y urgente
1+2+3
Victoria privada
Es un ser independiente
Actitud de ganar-ganar
Se da en el mbito de la negociacin
Es la capacidad de buscar una tercer opcin que beneficie a
ambas partes.
Hbito del beneficio mutuo
Resultado: Bien comn, equidad

Liderazgo centrado en principios

Comunicacin
Escucha activa
Procurar primero comprender para luego ser comprendido
Hbito de la comunicacin efectiva
Resultado: Respeto, convivencia
Sinergia
Hbito de interdependencia
Capacidad de alta creatividad
Resultados: logros, innovacin
4+5+6
Victoria pblica
Son las personas que se integran sin problemas.
Mejora continua (afilar la sierra)
En 4 dimensiones:
fsica: ejercicio, nutricin, control del estrs
Intelectual: Leer, visualizar, planificar, escribir
emocional/social: sinergia, seguridad
Espiritual: compromiso con los valores
Resultado: balance, renovacin continua

Liderazgo Centrado en principios

Las personas con hbitos de efectividad son las piedras angulares
para formar organizaciones altamente efectivas.
Una organizacin constituida por personas que practican los siete
hbitos cobra las siguientes caractersticas:
1. Selecciona proactivamente su rumbo estratgico.
2. La misin de la organizacin est integrada en la mente y los
corazones de las personas que forman parte de la empresa.
3. El personal est facultado para prevenir y/o corregir los
problemas en su origen.
4. Las actividades y los comportamientos del tipo ganar/ganar estn
sustentados por sistemas alineados con la misin organizacional.
5. Se cuenta con sistemas de informacin para mantenerse al tanto
de las necesidades y los puntos de vista de empleados, clientes,
proveedores, accionistas y la comunidad donde operan.
6. Se propicia el intercambio de informacin y la cooperacin entre
los diferentes departamentos y/o unidades de la empresa.

Liderazgo Centrado en principios

Una organizacin constituida por personas que practican los Siete
Hbitos cobra las siguientes caractersticas:
7. Se hacen inversiones para renovar la empresa en cuatro
dimensiones fundamentales:
Dimensin fsica. Se reinvierte en las personas, las
instalaciones y la tecnologa.
Dimensin espiritual. Se reafirma constantemente el
compromiso con los valores y principios que rigen la empresa.
Dimensin intelectual. Continuamente se invierte en
capacitacin y desarrollo personal y profesional.
Dimensin social. Se hacen depsitos frecuentes en la cuenta
de banco emocional de todos los protagonistas clave de la
empresa: empleados, clientes, accionistas, proveedores,
miembros de la comunidad, etctera.

Los 6 pasos

Comunicacin

Sea franco
Confiable
Utilice el cdigo adecuado
Busque el canal correcto
Disee el mensaje
Pida retroalimentacin
Tenga en cuenta las diferencias

Delegue

Crea en la gente
Asigne funciones
Adjudique responsabilidades
Ayude a tomar decisiones
Permita que cometan errores

Participe

Escuche opiniones
Solicite ideas
Realice reuniones
Establezca objetivos y trabajos por mutuo acuerdo
Involucre

Motive

Reconozca
Estimule
Aliente
Refuerce positivamente

Desarrolle

Capacite
Forme
Haga coaching
Transfrmese en un mentor
Aliente a sus empleados para que integren comits

Promueva el bienestar
Preocpese de la salud
Construya un ambiente de trabajo positivo
Considere las condiciones de trabajo