Arianne Prez CI: 18.356.

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Nuestra mente le da una importancia desproporcionada a la primera informacin que recibimos y la convierte en un ancla, que sin darnos cuenta, nos atrapa en las negociaciones y nos influye al tomar decisiones

Ejemplo de esto: Tiene Turqua mas de 40 millones de habitantes? Que cantidad de habitantes crees que tenga Turqua? De forma inconsciente la primera informacin te habr afectado a la hora de responder la segunda pregunta

Miedo a lo Desconocido Falta de Informacin Amenazas al estatus Amenazas al pago y otros beneficios Miedo al Fracaso Resistencia a Experimentar Poca Flexibilidad Organizativa

La resistencia al cambio es un fenmeno que todos hemos experimentado alguna vez. Hay muchos ejemplos. En general, si somos como la mayora de la gente, el cambio nos produce ansiedad y encontramos confort en el estatus-quo. Esto influye por supuesto en la toma de decisiones, pues tendemos a dar valoraciones desproporcionadamente altas a la opcin de quedarnos como estamos (estatus-quo), a pesar de tener otras opciones objetivamente superiores.

Tomamos decisiones que no son validas en el presente, para justificar elecciones del pasado que fueron errneas. De esta forma seguimos encubriendo nuestro error inicial

Ejemplo: Seguir adelante con un proyecto que sabemos que no va a finalizar con xito, solo para justificar las horas , esfuerzos, recursos que hemos invertido en un comienzo

Se trata de buscar y resaltar la informacin que afirme nuestro punto de vista y evitaremos considerar la informacin que lo contradiga

Por tal motivo cuando preguntamos opiniones sobre un tema, solo consideramos las que coincidan con la nuestra

La forma como preguntamos influye en la respuestas que obtenemos

Por ejemplo, supongamos que nos toca renovar nuestro carnet de conducir. Al hacerlo, en la oficina de trfico nos dan un formulario en el que se lee: "Marque si desea ser donador de rganos una vez que haya fallecido". Se ha demostrado empricamente que se obtendra una lista mucho mayor de oferentes de rganos si se formulara la pregunta de la siguiente manera: "Marque si NO desea ser donador de rganos una vez que haya fallecido".

En general, cuando hacemos estimaciones tendemos a creer que son ms exactas de lo que realmente son. Supongamos que nos piden estimar la altura de la Torre Eiffel. Nuestra estimacin es: "de 270 a 300 metros" Suena razonable? Hemos dado un margen de error de aproximadamente un 10%. Sin embargo, estudios en psicologa cognitiva demuestran que el margen de error de las estimaciones que hace la gente comn es del 20 al 30%. Si asumimos que nuestras estimaciones son ms precisas de lo que realmente son, es decir, si pecamos de "exceso de autoconfianza", estaremos incrementando innecesariamente el nivel de riesgo que asumimos en la decisin que estamos tomando.

La gran mayora de la gente amplifica la probabilidad de que ocurran raros eventos catastrficos. Por ejemplo, experimentamos ms ansiedad al viajar en avin que al viajar en coche, pese a que (en general) la probabilidad de tener un accidente de avin es mucho menor que la probabilidad de tener un accidente de coche. Esto se debe a que los raros eventos catastrficos reciben mucha mayor atencin meditica y nuestro cerebro tiende a asociar la frecuencia del evento con la intensidad con la que se nos transmite la noticia.

Al momento de sacar estimaciones, generalmente tendemos a dejarnos llevar por los estereotipos irracionales que muy frecuentemente nos inducen al error Una persona pequea con circulares, con peinado raya al medio. Es mas probable que sea bibliotecario o gerente de una empresa?
La gran mayoria de las personas diriamos que es mas probable que sea bibliotecario, sin tomar en cuenta que ene el mundo existen muchos mas comerciales de empresas que bibliotecas

Supongamos que un directivo pide a su subordinado que haga una estimacin de las ventas del prximo ao. ste, a su vez, pide al tcnico de marketing que haga la estimacin, ya que "es l quien trabaja con los datos de campo". Se ha demostrado que en estos casos lo ms probable es que el tcnico de marketing haga una estimacin precisa, pero al comunicarla la distorsione "hacia el lado de la seguridad". Luego, sobre esa estimacin, el subordinado la modificar un poco ms "hacia el lado de la seguridad" y la transmitir al directivo. Este, a su vez, al tomar la decisin considerar la estimacin que su subordinado, modificndola una vez ms "hacia el lado de la seguridad". Como consecuencia, la decisin final ser tomada sobre la base de una estimacin exageradamente distorsionada, alejada de la realidad.

Supongamos que estamos jugando a los dados y en los cuatro ltimos tiros hemos sido muy afortunados. Si somos como la generalidad de las personas, tenderemos a creer que existe una probabilidad exageradamente alta ("la mano mstica", la "suerte") de que el siguiente tiro nos sea tambin favorable.

Esta creencia ilusoria ha sido la ruina de muchos jugadores compulsivos y puede llevarnos tambin a nosotros a tomar malas decisiones. Objetivamente, la fortuna que hayamos tenido en los cuatro tiros anteriores no afecta el resultado del prximo tiro.