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Sesgo cognitivo

Supere sus propios prejuicios

por Jack B. Soll, Katherine L. Milkman y John W. Payne

De la revista (mayo de 2015)

Obra: Millo, 2014, B.ART-Arte en Barriera, Turín, Italia

resumen Al tomar decisiones, todos confiamos demasiado en la intuición y, a veces, usamos

un razonamiento asombrado. Pero es posible combatir estas fuentes perniciosas de ias

aprendiendo a detectarlas y utilizando las técnicas presentadas en este artículo, basadas en

las últimas investigaciones.... más

Suponga que está evaluando a un candidato a un puesto paradirigir una nueva

oficina en un país diferente. Sobre el papel, esta es, con diferencia, la persona

más calificada que haya visto. Sus respuestas a las preguntas de su

entrevista son impecables. Tiene unas habilidades sociales impecables. Aún

así, algo no se siente bien. No puedes poner tu dedo en qué, solo tienes un

sentido. ¿Cómo decides contratarla?

Puedes confiar en tu intuición, que te ha guiado bien en el pasado, y enviarla

por su camino. Eso es lo que la mayoría de los ejecutivos dicen que harían

cuando planteamos este escenario en nuestras clases sobre la toma de

decisiones gerenciales. El problema es que, a menos que vaya contra su

instinto de vez en cuando, no ha puesto a prueba su intuición. Realmente no

puedes saber que te está ayudando a tomar buenas decisiones si nunca has

visto lo que sucede cuando lo ignoras.

Puede ser peligroso confiar demasiado en

OTRAS LECTURAS
lo que los expertos llaman pensamiento
Las cinco trampas de la toma
del Sistema 1: juicios automáticos que se
de decisiones de alto riesgo
artículo de revistapor derivan de asociaciones almacenadas en
Michael C.Ankins
la memoria en lugar de trabajar
et en proceso en lugar de suerte
lógicamente con la información disponible.
o nspiration.
Sin duda, el Sistema 1 es fundamental para

la supervivencia. Es lo que te hace virar

bruscamente para evitar un coche.

accidente. Pero como ha demostrado el psicólogo Daniel Kahneman, también es

una fuente común de sesgo que puede resultar en una mala toma de decisiones,

porque nuestras intuiciones con frecuencia nos desvían. Otras fuentes de sesgo

involucran el pensamiento defectuoso del Sistema 2, esencialmente, el

razonamiento deliberado que salió mal. Las limitaciones cognitivas o la pereza, por

ejemplo, pueden hacer que las personas se concentren intensamente en las cosas

equivocadas o no busquen información relevante.

Todos somos susceptibles a tales sesgos, especialmente cuando estamos fatigados,

estresados o realizando múltiples tareas. Solo piense en un CEO que está negociando

una fusión mientras también está bajo la presión de los abogados para decidir sobre el

cierre de una planta y de colegas para gestionar los despidos. En situaciones como esta,

estamos lejos de estar listos para tomar decisiones: estamos agotados mental,

emocional y físicamente. Nos las arreglamos confiando aún más en los juicios intuitivos

del Sistema 1 y menos en el razonamiento cuidadoso. La toma de decisiones se vuelve

más rápida y sencilla, pero la calidad a menudo se resiente.

 La mayoría de nosotros tendemos a confiar demasiado
en nuestras estimaciones. Es importante permitir la
incertidumbre.

Una solución es delegar y luchar contra los sesgos a nivel

organizacional, utilizando la arquitectura de elección para modificar el
entorno en el que se toman las decisiones. (Consulte “Líderes como
arquitectos de decisiones”, en este número.) Sin embargo, la mayor
parte del tiempo, la delegación no es apropiada y depende de usted, el
gerente, decidir. Cuando ese es el caso, puede burlar sus propios
prejuicios. Empiece por entender de dónde vienen: confianza excesiva
en la intuición, razonamiento defectuoso o ambos. En este artículo,
describimos algunos de los sesgos más obstinados que existen: visión
de túnel sobre escenarios futuros, sobre objetivos y sobre opciones.
Pero la conciencia por sí sola no es suficiente, como ha señalado
Kahneman, reflexionando sobre sus propias experiencias. Así que
también proporcionamos estrategias para superar los sesgos,

Sin embargo, primero volvamos a ese candidato que está considerando. Tal vez

sus dudas no sean realmente sobre ella, sino sobre cuestiones más importantes

que aún no ha articulado. ¿Qué pasa si el ambiente de negocios en la nueva

región no es tan prometedor como se pronostica? ¿Qué sucede si los empleados

tienen problemas para colaborar a través de las fronteras o coordinarse con la

oficina principal? Las respuestas a tales preguntas darán forma a las decisiones

para reducir o gestionar el crecimiento continuo, dependiendo de cómo se

desarrolle el futuro. Por lo tanto, debe pensar en las contingencias ahora, cuando

decida a quién contratar.

Pero hacer esas preguntas más grandes y difíciles no es algo natural.

Somos avaros cognitivos: no nos gusta gastar nuestra energía mental

entreteniendo incertidumbres. Es más fácil buscar el cierre, así que lo

hacemos. Esto limita nuestro pensamiento, llevándonos a centrarnos enun

futuro posible(en este caso, una oficina que rinda según lo proyectado),un

objetivo(contratar a alguien que pueda manejarlo

en esas circunstancias), yuna opción aislada(el candidato que tenemos

delante). Cuando este pensamiento estrecho teje una historia convincente, el

Sistema 1 entra en acción: la intuición nos dice, prematuramente, que

estamos listos para decidir, y nos aventuramos con una gran confianza

infundada. Para “desprejuiciar” nuestras decisiones, es esencial ampliar

nuestra perspectiva en los tres frentes.

pensando en el futuro
PRUÉBATE

Casi todo el mundo piensa demasiado

¿Está siendo engañado por
la intuición? acerca de los posibles resultados. Algunas
uizpor John Beshears, Shane
personas hacen una mejor suposición y se
Frederick y Francesca Gino

Responda tres preguntas para ver cuál es

detienen ahí ("Si construimos esta fábrica,

nuestro modo "predeterminado" para juicios venderemos 100,000 autos más al año").
y decisiones.
Otros al menos intentan cubrir sus

apuestas ("Hay un 80% de posibilidades de

que vendamos entre 90.000 y

110.000 coches más”).

Desafortunadamente, la mayoría de las coberturas son lamentablemente

inadecuadas. Cuando los investigadores pidieron a cientos de directores financieros

de una variedad de industrias que pronosticaran los rendimientos anuales del S&P

500 en un horizonte de nueve años, sus rangos del 80 % fueron correctos solo una

tercera parte de las veces. Esa es una tasa de precisión terriblemente baja para un

grupo de ejecutivos con presumiblemente un vasto conocimiento de la economía

estadounidense. Las proyecciones están aún más fuera de lugar cuando las personas

evalúan sus propios planes, en parte porque su deseo de tener éxito distorsiona su

interpretación de los datos. (Como dijo una vez el ex director financiero de Goldman

Sachs, David Viniar: "La lección que siempre aprendes es que tu definición de

extremo no es lo suficientemente extrema").

Debido a que la mayoría de nosotros tendemos a tener un exceso de confianza en

nuestras estimaciones, es importante “empujarnos” a nosotros mismos para permitir el

riesgo y la incertidumbre. Los siguientes métodos son especialmente útiles.

Haz tres estimaciones.

¿Cuál será el precio del crudo en enero de 2017? ¿Cuántas casas nuevas
se construirán en los Estados Unidos el próximo año? ¿Cuántos chips de
memoria ordenarán sus clientes el próximo mes? Dichos pronósticos dan
forma a las decisiones sobre si ingresar a un nuevo mercado, cuántas
personas contratar y cuántas unidades producir. Para mejorar su
precisión, elabore al menos tres estimaciones (baja, media y alta) en lugar
de simplemente indicar un rango. Las personas otorgan rangos más
amplios cuando piensan en sus estimaciones bajas y altas por separado,
y la obtención de tres números lo impulsa a hacerlo.

Sus conjeturas bajas y altas deberían ser poco probables, pero aún dentro del

ámbito de la posibilidad. Por ejemplo, en el extremo inferior, podría decir: "Hay

un 10 % de posibilidades de que vendamos menos de 10 000 chips de memoria el

próximo mes". Y en el extremo superior, puede prever un 10 % de posibilidades

de que las ventas superen las 50 000. Con este enfoque, es menos probable que

los eventos en cualquiera de los extremos lo tomen por sorpresa, y puede

planificarlos. (¿Cómo aumentará la producción si la demanda es mucho más alta

de lo anticipado? Si es más baja, ¿cómo manejará el exceso de inventario y

mantendrá el flujo de efectivo?) Lo más probable es que su estimación media lo

acerque más a la realidad de lo que lo haría un rango de dos números. .

Pensar dos veces.

Un ejercicio relacionado es hacer dos pronósticos y sacar el promedio. Por ejemplo,

los participantes en un estudio hicieron sus mejores conjeturas sobre fechas en la

historia, como el año en que se inventó la desmotadora de algodón. Luego, cuando

se les pidió que supusieran que su primera respuesta era incorrecta, volvieron a

adivinar. Aunque una conjetura generalmente no estaba más cerca que la otra, las

personas podían aprovechar la "sabiduría de la multitud interna" promediando sus

conjeturas; esta estrategia fue más precisa que confiar solo en cualquiera de las

estimaciones. La investigación también muestra que cuando las personas piensan

más de una vez sobre un problema, a menudo lo abordan con una perspectiva

diferente, agregando información valiosa.

información. Así que toque su propia multitud interna y dé tiempo
para reconsiderar: proyecte un resultado, tómese un descanso
(duerme si puede) y luego regrese y proyecte otro. No se refiera a su
estimación anterior; solo se anclará a sí mismo y limitará su
capacidad para lograr nuevos conocimientos. Si no puede evitar
pensar en su estimación anterior, asuma que fue incorrecta y
considere las razones que respaldan una suposición diferente.

Utilice pre-mortems.
OTRAS LECTURAS

Antes de tomar esa gran En una autopsia, la tarea suele ser

decisión...
artículo de revistapor Daniel
Kahneman, un Lovallo y Olivier Sibony
cerca y neutralizar los problemas en
el pensamiento de nuestros equipos.
problemas que la previsión ordinaria no traerá a la mente. Si es gerente
comprender la causa de una falla
pasada. en un pre-mortem,te
imaginas un fracaso futuro y
luego explicas la causa. Esta
técnica, también llamada
retrospectiva prospectiva, lo
ayuda a identificar posibles

de un minorista internacional, podría decir: "Supongamos que es 2025 y

nuestros puntos de venta chinos han perdido dinero todos los años

desde 2015. ¿Por qué sucedió eso?"

Pensar de esta manera tiene varios beneficios. En primer lugar, modera el

optimismo, fomentando una evaluación más realista del riesgo. En segundo

lugar, lo ayuda a preparar planes de respaldo y estrategias de salida. En tercer

lugar, puede resaltar factores que influirán en el éxito o el fracaso, lo que

puede aumentar su capacidad para controlar los resultados.

Quizás Home Depot se hubiera beneficiado de una autopsia antes de decidir

ingresar a China. Según algunos relatos, la empresa se vio obligada a cerrar

allí porque supo demasiado tarde que China no es un mercado de bricolaje.

Aparentemente, dado lo barata que es la mano de obra, los consumidores

chinos de clase media prefieren subcontratar sus reparaciones. Imaginar una

baja demanda por adelantado podría haber llevado a

investigación de mercado adicional (preguntar a los consumidores chinos

cómo resuelven sus problemas de reparación del hogar) y un cambio de

productos de bricolaje a servicios.

Tome una vista exterior.

Ahora supongamos que está a cargo de un equipo de desarrollo de

nuevos productos. Ha ideado cuidadosamente un plan de seis
meses, en el que tiene mucha confianza, para el diseño inicial, las
pruebas de consumo y la creación de prototipos. Y ha elaborado
cuidadosamente lo que necesitará para administrar el equipo de
manera óptima y por qué espera tener éxito. Esto es lo que Dan
Lovallo y Daniel Kahneman llaman tener una "visión interna" del
proyecto, que generalmente resulta en un optimismo excesivo.
Debe complementar esta perspectiva con una visión externa, una
que considere lo que sucedió con empresas similares y qué
consejo le daría a otra persona si no estuviera involucrado en la
empresa. El análisis podría mostrar, por ejemplo, que solo el 30%
de los productos nuevos en su industria han obtenido ganancias
en cinco años. ¿Aconsejaría a un colega o amigo que aceptara un
70 % de posibilidades de fracaso? Si no,

Una visión externa también previene la "falacia de la planificación":

tergiversar una narrativa de éxito total y administrarla, aunque las

probabilidades de fracaso sean bastante altas. Si observa detenidamente

los costos y el tiempo requerido para desarrollar nuevos productos en su

mercado, es posible que vea que superan con creces su pronóstico

optimista, lo que a su vez podría llevarlo a cambiar o desechar su plan.

Pensando en objetivos

También es importante tener una mentalidad expansiva sobre sus objetivos. Esto

lo ayudará a concentrarse cuando sea el momento de elegir las opciones más

adecuadas. La mayoría de las personas, sin darse cuenta, se limitan a sí mismas

al permitir que solo un subconjunto de objetivos dignos los guíe, simplemente

porque desconocen la gama completa de posibilidades.

Esa es una trampa que el equipo directivo senior de Seagate Technology trató de

evitar a principios de la década de 1990, cuando la empresa era el fabricante de

unidades de disco más grande del mundo. Después de adquirir varias empresas,

Seagate se acercó al analista de decisiones Ralph Keeney para que le ayudara a

descubrir cómo integrarlas en una sola organización. Keeney realizó entrevistas

individuales con 12 de los principales ejecutivos de Seagate, incluido el director

ejecutivo, para conocer los objetivos de la empresa. Al sintetizar sus respuestas,

identificó ocho objetivos generales (como crear la mejor organización de software

y brindar valor a los clientes) y 39 específicos (como desarrollar mejores

estándares de productos y reducir los costos del cliente). De manera reveladora,

cada ejecutivo nombró, en promedio, solo alrededor de un tercio de los objetivos

específicos, y solo una persona citó más de la mitad. Pero con todos los objetivos

trazados, los altos directivos tenían una visión más completa y un marco

compartido para decidir qué oportunidades perseguir. Si no hubieran reflexionado

sistemáticamente sobre sus objetivos, algunas de esas perspectivas podrían

haber pasado desapercibidas.

Al principio del proceso de toma de decisiones, desea generar muchos

objetivos. Más tarde puede decidir cuáles son los más importantes.
Seagate, por ejemplo, asignó una alta prioridad a la mejora de los
productos porque eso conduciría a clientes más satisfechos, más ventas
y, en última instancia, mayores ganancias. Por supuesto, existen otros
caminos para obtener mayores ganancias, como desarrollar una fuerza
laboral más eficiente y eficiente. Articular, documentar y organizar sus
objetivos lo ayuda a ver claramente esos caminos para que pueda elegir
el que tenga más sentido a la luz de los resultados probables.

Siga estos pasos para asegurarse de que está llegando alto y

lo suficientemente lejos con sus objetivos.

Busca consejo.

Completa tu perspectiva mirando a otros en busca de ideas. En un estudio, los

investigadores pidieron a los estudiantes de MBA que enumeraran todos sus

objetivos para una pasantía. La mayoría mencionó siete u ocho cosas, como

“mejorar mi atractivo para las ofertas de trabajo de tiempo completo” y

“desarrollar mis habilidades de liderazgo”. Luego se les mostró una lista

maestra de los objetivos de cada uno y se les preguntó cuáles consideraban

personalmente relevantes. Como resultado, sus propias listas duplicaron su

tamaño y, cuando los participantes clasificaron sus objetivos después, los

generados por otros obtuvieron puntajes tan altos como los que ellos mismos

habían propuesto.

Traza objetivos por tu cuenta antes de buscar consejo para que no te

“ancle” en lo que digan los demás. Y no ancle a sus asesores liderando
con lo que ya cree ("Creo que nuestro nuevo director financiero debe tener
experiencia en adquisiciones, ¿qué opina?"). Si está tomando una decisión
junto con otros, pídales que enumeren sus objetivos de forma
independiente y luego combinen las listas, como hizo Keeney en Seagate.

Ciclo a través de sus objetivos.

Basándose en su trabajo de consultoría y experimentos de laboratorio, Keeney

descubrió que mirar los objetivos uno por uno en lugar de todos a la vez ayuda a las

personas a encontrar más alternativas. Buscar una solución que marque todas y

cada una de las casillas es demasiado difícil: paraliza a quien toma las decisiones.

Entonces, cuando considere sus objetivos

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aborde uno a la vez. Si quiere que la gente
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desarrolle ciertas

Ver detalles habilidades de liderazgo, y profundizar

su comprensión de las prioridades

estratégicas, pensando en estas

los objetivos por separado pueden ayudarlo a lograrlos de manera más efectiva.

Puede imaginar múltiples sesiones o incluso diferentes eventos, desde tener

facilitadores expertos que dirijan sesiones de intercambio de ideas hasta asistir a

un seminario de liderazgo en una de las mejores escuelas de negocios. A

continuación, pase a las combinaciones de objetivos. Para desarrollar

habilidades de liderazgo y entretener a los miembros de la familia que lo

acompañan, puede considerar una experiencia tipo Outward Bound. Incluso si

inicialmente no le gusta una idea, escríbala; puede generar ideas adicionales que

satisfagan aún más objetivos.

Pensando en opciones

Si bien necesita una masa crítica de opciones para tomar decisiones

acertadas, también necesita encontrar contendientes fuertes, al menos dos,

pero idealmente de tres a cinco. Por supuesto, es fácil ceder al tirón del

pensamiento del Sistema 1 y generar una elección falsa para racionalizar su

opción intuitivamente favorita (como un padre que le pregunta a un niño

enérgico: "¿Te gustaría una siesta o dos hoy?"). Pero entonces te estás

engañando a ti mismo. Una decisión no puede ser mejor que la mejor opción

bajo consideración. Incluso el pensamiento del Sistema 2 es a menudo

demasiado estrecho. Analizar los pros y los contras de varias opciones no le

servirá de nada si no ha podido identificar las mejores.

Desafortunadamente, la gente rara vez considera más de uno a la vez.

Los gerentes tienden a enmarcar las decisiones como preguntas de sí o
no en lugar de generar alternativas. Podrían preguntar, por ejemplo,
"¿Deberíamos expandir nuestro negocio minorista de muebles a Brasil?"
sin cuestionar si la expansión es siquiera una buena idea y si Brasil es el
mejor lugar para ir.

El encuadre de sí o no es solo una de las formas en que reducimos nuestras

opciones. Otros incluyen centrarse en un tipo de solución a un problema (lo

que los psicólogos llaman fijación funcional) y estar limitado por nuestras

suposiciones sobre lo que funciona y lo que no. Todos estos son signos de

rigidez cognitiva, que se amplifica cuando nos sentimos

amenazado por la presión del tiempo, las emociones negativas, el agotamiento y

otros factores estresantes. Dedicamos energía mental a descubrir cómo evitar

una pérdida en lugar de desarrollar nuevas posibilidades para explorar.

Utilice la evaluación conjunta.

El problema de evaluar las opciones de forma aislada es que no puede

garantizar los mejores resultados. Tome este escenario de un estudio bien

conocido: una empresa está buscando un ingeniero de software para escribir

programas en un nuevo lenguaje informático. Hay dos solicitantes, recién

graduados de la misma prestigiosa universidad. Uno ha escrito 70 programas

en el nuevo idioma y tiene un promedio de calificaciones de 3.0 (de 5.0). El

otro ha escrito 10 programas y tiene un GPA de 4.9. ¿Quién recibe la oferta

más alta?

La respuesta probablemente dependerá de si mira a ambos candidatos uno

al lado del otro o solo a uno. En el estudio, la mayoría de las personas que
consideraron a los dos programadores al mismo tiempo, en modo de
evaluación conjunta, querían pagar más dinero al recluta más prolífico, a
pesar de su GPA más bajo. Sin embargo, cuando se preguntó a otros
grupos de personas sobre un solo programador cada uno, los salarios
propuestos fueron más altos para el que tenía el mejor GPA. Es difícil
saber si 70 programas es mucho o poco cuando no tienes un punto de
comparación. En el modo de evaluación separada, las personas prestan
atención a lo que pueden evaluar fácilmente (en este caso, el éxito
académico) e ignoran lo que no pueden. Toman una decisión sin
considerar todos los hechos relevantes.

Una forma comprobada de pasar al modo de evaluación conjunta es considerar lo

que se perderá si toma una decisión determinada. Eso te obliga a buscar otras

posibilidades. En un estudio de Yale, el 75 % de los encuestados respondieron que sí

cuando se les preguntó: "¿Comprarías una copia de una película entretenida por

$14,99?". Pero solo el 55% dijo que sí cuando se les dijo explícitamente que podían

comprar la película o quedarse con el dinero para otras compras. Ese simple cambio

a la evaluación conjunta destaca lo que los economistas llaman el costo de

oportunidad: aquello a lo que renuncias cuando persigues otra cosa.

Prueba la prueba de las "opciones que se desvanecen".

Una vez que las personas tienen una opción sólida, por lo general quieren
seguir adelante, por lo que no exploran alternativas que pueden ser
superiores. Para abordar este problema, los expertos en decisiones Chip
Heath y Dan Heath recomiendan un truco mental: suponga que no puede
elegir ninguna de las opciones que está sopesando y pregúntese: "¿Qué
más puedo hacer?" Esta pregunta desencadenará una exploración de
alternativas. Podría usarlo para abrir su pensamiento sobre la expansión
de su negocio de muebles a Brasil: "¿Qué pasa sino pudeinvertir en
sudamerica? ¿Qué más podríamos hacer con nuestros recursos?”. Eso
podría llevarlo a considerar invertir en otra región, realizar mejoras en su
ubicación actual o darle a la tienda en línea una actualización importante.
Si más de una idea parece prometedora, puede dividir la diferencia: por
ejemplo, pruebe las aguas en Brasil arrendando tiendas en lugar de
construirlas, y use el excedente para mejoras en el hogar.

Luchando contra el sesgo motivado

Se dice que todos estos sesgos cognitivos (pensamiento estrecho sobre el

futuro, los objetivos y las opciones) están "motivados" cuando los impulsa

una necesidad psicológica intensa, como una fuerte vinculación emocional o

una inversión. Los sesgos motivados son especialmente difíciles de superar.

Sabrá esto si alguna vez ha invertido incontables horas y recursos en

desarrollar una idea, solo para descubrir meses después que alguien se le ha

adelantado. Debe seguir adelante, pero su deseo de evitar una pérdida es tan

grande que distorsiona su percepción de los beneficios y riesgos. Y entonces

sientes una necesidad abrumadora de seguir adelante, para demostrar que tu

idea es de alguna manera más grande o mejor.

Nuestra fe equivocada en nuestro propio juicio empeora las cosas. Estamos

demasiado confiados por dos razones: Damos demasiada importancia a la

información que sí tenemos (consulte la barra lateral "Cómo prevenir

Equivocación”). Y debido a que no sabemos lo que no podemos ver, tenemos

problemas para imaginar otras formas de enmarcar el problema o trabajar para

encontrar una solución.

Pero podemos adelantarnos a algunos sesgos motivados, como la tendencia a

seguir obstinadamente un curso de acción que queremos tomar

desesperadamente, usando un "cable trampa" para redirigirnos a nosotros

mismos a un camino más lógico. Eso es lo que hacen muchos guías de

expedición cuando llevan a sus clientes al Monte Everest: anuncian una fecha

límite por adelantado. Si el grupo no logra llegar a la cima para entonces, debe

regresar al campamento y, según las condiciones climáticas, es posible que deba

abandonar la expedición por completo. Desde una perspectiva racional, los

meses de capacitación y preparación equivalen a costos irrecuperables y deben

descartarse. Cuando se los retira de la situación, casi todos estarían de acuerdo

en que ignorar el tiempo de respuesta pondría vidas en juego y sería demasiado

arriesgado. Sin embargo, la aversión a la pérdida es una poderosa fuerza

psicológica. Sin un cable trampa, muchos escaladores avanzan, dispuestos a

renunciar a su sueño de conquistar la montaña. Su tendencia a actuar sobre la

emoción es aún más fuerte.

porque el pensamiento del Sistema 2 está incapacitado por los bajos niveles de

oxígeno a grandes alturas. A medida que ascienden, se vuelven menos preparados

para tomar decisiones y necesitan más un cable trampa.

En los negocios, los cables trampa pueden hacer que las personas sean menos

vulnerables al "sesgo presente", la tendencia a concentrarse en las preferencias

inmediatas e ignorar los objetivos y las consecuencias a largo plazo. Por ejemplo,

si dices públicamentecuandobuscará el entrenamiento que su jefe quiere que

obtenga (y que ha estado postergando a pesar de que sabe que es bueno para

usted), será más apto para cumplirlo. Haga que su cable trampa sea preciso

(nombre una fecha) para que le resulte más difícil ignorarlo más adelante, y

compártalo con las personas que lo harán responsable.

La rigidez cognitiva se amplifica por la presión

del tiempo, las emociones negativas, el
agotamiento y otros factores estresantes.

Otro uso importante de los cables trampa es en situaciones de licitación

competitiva, donde el tiempo y el esfuerzo ya invertidos en una negociación pueden

parecer una pérdida si no se llega a un acuerdo. Los ejecutivos a menudo intentan

evitar esa pérdida aumentando su compromiso, pagando en exceso por millones o

incluso miles de millones de dólares. La cuestión es que las preferencias a menudo

cambian en el transcurso de una negociación (por ejemplo, la nueva información

que sale a la luz puede justificar el pago de un precio más alto). Entonces, en este

tipo de situación, considere establecer un punto de decisión—una especie de cable

trampa que es menos vinculante porque desencadena el pensamiento en lugar de

una determinada acción. Si el precio de la oferta sube más allá de su valor de

activación, tómese un descanso y vuelva a evaluar sus objetivos y opciones. Los

puntos de decisión brindan una mayor flexibilidad que los cables trampa "duros",

pero debido a que permiten múltiples cursos de acción, también aumentan el riesgo

de tomar decisiones a corto plazo basadas en emociones.

Aunque el pensamiento estrecho puede acosarnos en cualquier momento, somos

especialmente susceptibles a él cuando nos enfrentamos a decisiones únicas, porque no

podemos aprender de la experiencia. Por lo tanto, las tácticas que amplían nuestra

perspectiva sobre posibles futuros, objetivos y opciones son particularmente valiosas en

estas situaciones. Algunas herramientas, como las listas de verificación y los algoritmos,

pueden mejorar la preparación para la toma de decisiones al reducir la carga sobre

nuestra memoria o atención; otros, como los cables trampa, garantizan que nos

enfoquemos en un evento crítico cuando sucede.

Como regla general, es bueno anticipar tres posibles futuros,

establecer tres objetivos clave y generar tres opciones viables para
cada escenario de decisión. Por supuesto, siempre podemos hacer
más, pero este enfoque general evitará que nos sintamos abrumados
por un sinfín de posibilidades, que pueden ser tan debilitantes como
ver muy pocas.

Incluso las personas más inteligentes exhiben sesgos en sus juicios y

elecciones. Es temerario pensar que podemos vencerlos por pura voluntad.

Pero nosotros poderanticiparnos y ser más astutos dándonos un empujoncito

en la dirección correcta cuando sea el momento de hacer una llamada.

Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo de 2015 (págs. 64–71) de
Harvard Business Review.

JS
Jack B. Solles profesor asociado de
administración en la Escuela de Negocios Fuqua
de la Universidad de Duke. Es coautor de "Guía
del usuario para eliminar el sesgo", un capítulo
enEl manual de juicio y toma de decisiones de
Wiley Blackwell,próximo en 2015.

Katherine L. Lecheroes el Profesor Asistente

James G. Campbell Jr. de Operaciones y Gestión
de la Información en la Universidad
 de la Escuela Wharton de Pensilvania. Es coautora
de "Guía del usuario para eliminar el sesgo", un
capítulo enEl manual de juicio y toma de decisiones
de Wiley Blackwell,próximo en 2015.

JP
John W Paynees el profesor Joseph J. Ruvane Jr.
de administración de empresas en Fuqua. Es
coautor de “Guía del usuario para
Debiasing”, un capítulo enEl manual de juicio y
toma de decisiones de Wiley Blackwell,
próximo en 2015.

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