Fundamentos de Calidad

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Fundamentos de la Calidad
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Fundamentos de la Calidad Agosto 2007
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NDICE
1. 2.
3.
4. 5.
6.
Introduccin ....................................................................................... 3 Objetivos ............................................................................................. 3 2.1. El entorno mundial............................................................... 4 2.2. Avance tecnolgico............................................................... 5 2.3. Tecnologa de manufactura................................................. 6 Historia de la calidad ........................................................................ 7 3.1. Concepto moderno de la calidad........................................ 8 3.2. Caractersticas de la calidad ................................................ 9 3.3. Calidad total ........................................................................ 10 3.4. La piedra angular de la calidad ........................................ 12 3.5. Qu se pretende con la calidad? ..................................... 13 3.6. Por qu preocuparse por la calidad?.............................. 14 Cuestionario # 1: de la conciencia de la calidad.......................... 15 4.1. Conde hay humo ................................................................ 16 Qu se entiende por control de calidad, en la filosofa de la calidad total? .................................................................................... 17 5.1. Definiciones del control de calidad.................................. 19 5.2. Cuestionario # 2: de la calidad.......................................... 20 Resumen de la unidad # 1 .............................................................. 21
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1. INTRODUCCIN La calidad es un estndar, una meta, una serie de requisitos. La calidad es un objetivo alcanzable y no un vago sentido de hacer bien las cosas. Es un esfuerzo continuo de mejorar, es un resultado. La buena calidad de los productos o servicios, puede dar la ventaja competitiva a una organizacin en general, la buena calidad reduce los costos por devoluciones, reprocesos y desperdicios, e incrementa la productividad, las ganancias y otras variables de xito. Lo ms importante es que la calidad genera clientes satisfechos. Un directivo de la Chrysler Corporation afirmaba: Si no hay calidad, no hay ventas, si no hay ventas, no hay ganancias y si no hay ganancias no hay trabajo. En esta unidad presentaremos la evolucin y el concepto moderno de la calidad, describiremos la importancia de la calidad y los modelos que la definen
2. OBJETIVOS Brindar el marco general de cambios que ha experimentado la humanidad. Brindar el concepto moderno de la calidad y sus implicancias. Reflexionar acerca de la conciencia de la calidad.
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2.1.
EL ENTORNO MUNDIAL
MODELO DE DESARROLLO NEO LIBERAL
INTERNACIONALIZACIN DE LA ECONOMA
ENTORNO MUNDIAL
GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS
AVANCE TECNOLGICO
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2.2.
AVANCE TECNOLGICO
TECNOLOGA DE LOS MATERIALES
BIOTECNOLOGA
AVANCE TECNOLGICO
TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
TECNOLOGA DE MANUFACTURA
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2.3.
INFRAESTRUCTURA
GESTIN
AUTOMATIZACIN Y ROBOTIZACIN DE LOS PROCESOS
BSQUEDA CONSTANTE DE MEJORES NIVELES DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
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3. HISTORIA DE LA CALIDAD
CALIDAD TOTAL (Actualidad)
CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD
CALIDAD DE INSPECCIN (Antigedad)
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3.1.
CONCEPTO MODERNO DE LA CALIDAD CALIDAD El significado histrico de la palabra calidad es el de adecuacin al uso. Segn la Sociedad Americana de Control de Calidad (A.S.Q.C.): Calidad es el conjunto de caractersticas o requisitos de un producto o servicio, que le confieren una aptitud de uso, para satisfacer las necesidades de los clientes. Es decir un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas de los clientes. LA CALIDAD, solo tiene un significado, cuando est en funcin del cliente, de sus necesidades y del fin para el cual ha de usarse..... E.Deming
Para comprender mejor este concepto, se acostumbra a definir lo que es calidad teniendo en cuenta los siguientes elementos: Las caractersticas de calidad. Los factores negativos de calidad. Los factores positivos.
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CALIDAD
CARACTERSTICAS
FACTORES NEGATIVOS
FACTORES POSITIVOS
3.2.
CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD Se llaman caractersticas de calidad, a las propiedades y funciones que el cliente busca en el artculo que compra. Por ejemplo, cuando queremos un refrigerador, no compramos cualquier tipo de refrigerador, sino aquel que tenga aquellas caractersticas que responden mejor a nuestras necesidades. En el caso de un refrigerador son sus caractersticas de calidad: su capacidad de almacenamiento, sus dimensiones, la potencia de su motor, un buen sellado de sus puertas, estas algunas caractersticas que el cliente busca en un refrigerador. Evaluamos por tanto, la calidad de un producto en la medida que posee las caractersticas que buscamos en l o dicho en otras palabras en la medida en que es funcional.
3.2.1.
FACTORES NEGATIVOS DE LA CALIDAD Adems de las caractersticas anteriores, para que un producto tenga calidad se requiere que cumpla las siguientes condiciones: Precio razonable.
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Duracin. Fcil de usar. Economa. Que no represente un peligro a quien lo usa y que no sean perjudiciales al medio ambiente.
A las caractersticas mencionadas se les denomina factores negativos de la calidad, porque el hecho de que un producto los posea no asegura que tenga xito en la actual competencia internacional. 3.2.2. FACTORES POSITIVOS DE LA CALIDAD Para que un producto triunfe en los mercados internacionales, adems de los factores negativos de la calidad, debe poseer los atributos llamados factores positivos de la calidad, porque le dan ventajas competitivas con respecto a productos similares, estos atributos son: 3.3. Buen diseo. Alguna caracterstica especial. Buena apariencia. En algunos casos originalidad.
CALIDAD TOTAL El nuevo enfoque consistente en implicar a toda la organizacin de la empresa, en la consecucin de la calidad, se conoce como Calidad Total y tiene su origen en Japn. En este nuevo enfoque la calidad total se concibe como un proceso de mejoramiento continuo, que se aplica en toda la empresa, cubriendo la demanda del ser humano, en lo referente a comunicacin, participacin y educacin, logrando a su vez el mejoramiento de todas las actividades de la empresa.
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LA CALIDAD SIGNIFICA: OFRECER UN PRODUCTO O SERVICIO TAL QUE:
Una necesidad definida, uso, o propsito.
Cumpla con: (Logra) satisfacer las expectativas del cliente. (Cumplir) con las especificaciones. (Cumplir) con los requisitos de la sociedad. Disponible a precio competitivo.
POR LO TANTO: Las empresas deben de organizarse de tal forma que:
Los factores: Que afecten Tcnicos Administrativos. Y humanos La calidad de: Los productos Y servicios
Estn bajo control
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3.4.
LA PIEDRA ANGULAR DE LA CALIDAD
CLIENTES SATISFECHOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS IDONEOS
CALIDAD
TRABAJADORES SATISFECHOS
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3.5.
QU SE PRETENDE CON LA CALIDAD?
MEJORAS CONTINUAS
Clientes satisfechos.
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
Reduccin de los costos.

IDENTIFICACIN DEL PERSONAL CON LA EMPRESA
Mejor clima laboral.

MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES COMPETITIVAS
Permanencia en los mercados. Conquista de nuevos mercados. Conquista de nuevos clientes.

RESULTADOS ECONMICOS POSITIVOS
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3.6.
POR QU PREOCUPARSE POR LA CALIDAD?
Por qu debe nuestra organizacin desarrollar una conciencia a la calidad? Por qu debemos adoptar un programa de calidad?
Escriba en el espacio que sigue todas las razones que Ud. considera necesarias.
RAZONES PARA ADOPTAR UN PROGRAMA DE CALIDAD
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4. CUESTIONARIO # 1: DE LA CONCIENCIA DE LA CALIDAD La calidad comienza con una toma de conciencia. Ud. seguramente tiene claro esto, por haber sido en algn momento un cliente. Considere cada una de las siguientes afirmaciones e indique si son verdaderas (V) o falsas (F), basndose en su actual conciencia de la calidad, tanto en su trabajo como en su vida personal.
V/F
1. .................La calidad es prever los problemas y no tener que remediarlos ms tarde. 2. .................La calidad siempre puede mejorarse. 3. .................La razn principal para llevar a cabo un programa de calidad es la satisfaccin del cliente. 4. .................No es necesario prestar atencin constantemente a la calidad. 5. .................Las primeras impresiones no son tan importantes para crear un ambiente propicio a la calidad. 6. .................La calidad en las pequeas cosas es igual que en las grandes. 7. .................Un programa de calidad debe de contar con el apoyo de la gerencia. 8. .................Los clientes prestan poca atencin a la calidad.
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4.1.
DONDE HAY HUMO Imagine qu pasara si los servicios de emergencia no prestarn atencin al desempeo de la calidad. La siguiente escena ilustra en que medida dependemos de que los profesionales del sector pblico, hagan de la calidad su ms alta prioridad.
La alarma de la estacin de bomberos de la Av. Bolvar suena punzante, mientras que Agustn se despierta, son tres de la maana y la seal incendios de una tienda desocupada que est a 2 km. Suena sin parar, los bomberos de turno se deslizan lentamente fuera de las cobijas y buscan a tientas sus botas y chalecos dnde estn mis guantes? se pregunta Agustn, mientras arrastra los pies hacia el carro # 1, recientemente not que el viejo camin haba estado fallando en el sistema elctrico: tengo que reportarlo pens con pereza. Agustn hace un ltimo lazo para asegurar una de las mangueras del camin, la boquilla de la manguera se desprende y cae ruidosamente al piso tengo que arreglarla murmura Agustn, mientras salta a la cabina y grita a los dems, para que hagan lo mismo, el equipo trepa a la parte posterior refunfuando, pero Pepe el novato no se ve por ninguna parte. Pepe vmonos grita Agustn, Pepe aparece, confundido y despierto a medias pens que era otra falsa alarma grita. Sbete, Pepe es real vocifera Agustn, un poco enfadado, luego da vuelta a la llave a un enorme tablero rojo, el motor del carro rechina vacilante y despus se apaga debo arreglarlo piensa Agustn. Todo el mundo afuera, vmonos el carro # 2 ac tenemos un problema con la batera. El carro # 2 se balancea pesadamente y despacio fuera de la estacin, Pepe colgado torpemente de la barra de seguridad, se rasca la cabeza y murmura: de verdad, pens que era una falsa alarma.
En su opinin Qu problemas tuvo la estacin de bomberos en el desempeo de la calidad?
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5. QU SE ENTIENDE POR CONTROL DE CALIDAD, EN LA FILOSOFA DE LA CALIDAD TOTAL? Usamos la palabra control en diferentes situaciones: Hablamos de controles de un aparato de sonido, ya que manipulando dichos botones, podemos ajustar el volumen, el tono, la salida hacia las bocinas, etc. Cuando decimos que una situacin est bajo control, queremos significar que: Tenemos los datos suficientes para definir la gravedad de una situacin dada y que en alguna forma contamos con los recursos para salir al frente de dicha situacin. De una manera general podemos pues decir que con la palabra control queremos expresar: Que est al alcance de nosotros el que algo suceda (por ejemplo el volumen de la radio). Que verificamos si algo sucede de acuerdo con lo que tenemos previsto. As como tambin estamos atentos a que una determinada situacin no quede fuera de nuestro alcance.
En los sistemas de produccin, la expresin control de calidad, designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que todo el proceso de produccin, desde el diseo hasta la salida del mercado, se lleve a cabo de acuerdo a los estndares o especificaciones de calidad.
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Si en el concepto tradicional el control de calidad, el significado de la palabra control se reduca a la actividad de inspeccionar, en el nuevo concepto de control de calidad; control significa prevenir y por tanto utilizar todas las medidas o recursos, para vigilar y verificar que todo el proceso de produccin se ajusta a los estndares establecidos.
CONCEPTO TRADICIONAL DE CONTROL DE CALIDAD
Producto
Se inspecciona el producto. La inspeccin es responsabilidad del departamento de control de calidad.
NUEVO CONCEPTO DE CONTROL DE CALIDAD
Se controla el proceso. El control es responsabilidad de los trabajadores.
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5.1.
DEFINICIONES DEL CONTROL DE CALIDAD En 1950, Deming, defini el control estadstico de calidad como: La aplicacin de principios y tcnicas estadsticas a todas las reas de la produccin, con el propsito de lograr que el producto se fabrique en la forma ms econmica posible, que resulte muy til y que tenga mercado. Juran otro autor muy importante en cuestiones de calidad total, define el control de calidad: El proceso de ajuste, mediante medimos el actual desempeo de la calidad, lo comparamos con los estndares y percibimos la diferencia de dicho desempeo y los estndares.
Para los estndares japoneses, Control de Calidad es: El sistema de medios con el cual resulta econmica la calidad de productos o servicios, para as salir al frente de los requerimientos del comprador. Dado que el control de calidad moderno hace uso de tcnicas estadsticas, con frecuencia se le llama tambin control estadstico de la calidad. Para los estndares nacionales de EE.UU. el Control de Calidad: Las tcnicas operacionales y las actividades que dan apoyo a la calidad de un producto o servicio que satisfaga determinadas necesidades.
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5.2.
CUESTIONARIO # 2: DE LA CALIDAD La calidad es una estructura mental, algunas empresas, logran mejor que otras, obtener de sus empleados un trabajo de calidad. Para cada afirmacin, por favor marque SI o NO. 1.- Me enorgullecera personalmente trabajar para una empresa que exige normas de calidad. 2.- Me agrada hacer algo bien, incluso si es de rutina y realizarlo una y otra vez. 3.- Me gusta ser ordenado y organizado, me molesta cometer un error. 4.- Tengo poca paciencia con cualquiera que tenga una actitud ah se va, es decir un mediocre. 5.- Preferira volver a hacer un informe largo, dedicndole tiempo, que presentarlo con un error. 6.- No se puede llamar profesional a nadie, en ningn trabajo, no ponga la calidad en primer lugar. 7.- Creo que el apuro lleva al desperdicio y que primero est la seguridad. 8.- Disfruto en hacer bien las cosas, aunque nadie lo sepa ms que yo.
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6. RESUMEN DE LA UNIDAD # 1
Los grandes cambios que ha experimentado la humanidad en las distintas actividades del hombre, han conducido a las empresas al mundo de la calidad. La calidad segn la A.S.Q.C.: es el conjunto de caractersticas de un producto o servicio que le confieren una aptitud para satisfacer las necesidades del cliente La calidad total se concibe como un proceso de mejoramiento continuo, que se aplica en toda la empresa cubriendo la demanda del ser humano, en lo referente a comunicacin, participacin, y educacin. Con la calidad se pretende: mejoras continuas, mejoras de la productividad, Identificacin del personal, mejoramiento de las condiciones competitivas y resultados econmicos positivos. Control de calidad designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que todo el proceso de produccin, desde el diseo hasta la salida del mercado, se lleve a cabo de acuerdo a los estndares o especificaciones de calidad.
No hay lmite para la calidad, ni an en el trabajo ms humilde.
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Conciencia y mejoramiento de la calidad
Conciencia y Mejoramiento de la Calidad Agosto 2007
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9.
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Introduccin ....................................................................................... 3 Objetivos ............................................................................................. 3 El hombre de calidad en la empresa ............................................... 4 Estndares personales de calidad.................................................... 5 4.1. Es esto calidad personal? ................................................... 5 4.2. Es esto calidad personal? ................................................... 6 Calidad a-l-t-a................................................................................... 8 Calidad y expectativas ...................................................................... 9 Una historia de expectativas ............................................................ 9 Las opciones I-P-D........................................................................... 10 8.1. Cmo evaluar sus estandares personales de calidad?. 10 8.2. Hoja de evaluacin de un estandar personal.................. 11 Liderazgo de calidad en un proceso de mejora........................... 12 9.1. Liderazgo ............................................................................. 12 9.2. Calidad ................................................................................. 16 9.3. Procesos de mejora ............................................................. 17 Ejercicio cul fue el error de esta historia? ................................. 22 Resumen de la unidad # 2 .............................................................. 23
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1. INTRODUCCIN La calidad es un estndar de perfeccin a travs del cual juzgamos si llevamos al trmino lo que nos propusimos. Quedaron contentos nuestros clientes con la forma en la que proporcionamos nuestro servicio o elaboramos nuestros productos? Si as fue podemos decir que cumplimos con nuestros objetivos de calidad. La calidad comienza con una toma de conciencia; Ud. seguramente tiene claro esto, por haber sido en algn momento cliente. Recuerde por ejemplo si prefera la pasta dental blanca a la menta, de hecho varias elecciones basadas en la calidad. La presente unidad pretende reflexionar con usted una serie de aspectos relacionados con una toma de conciencia hacia la calidad, as como proporcionarle una serie de herramientas para lograr el mejoramiento continuo dentro de la empresa. 2. OBJETIVOS Reflexionar acerca de los estndares personales de calidad. Evaluar los estndares de perfeccin de la calidad. Desarrollar una toma de conciencia hacia la calidad. Analizar la importancia del liderazgo en un proceso de mejora.
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3. EL HOMBRE DE CALIDAD EN LA EMPRESA En primer lugar un hombre de calidad en la empresa, es aquel que est totalmente identificado con su trabajo y su empresa. Es aquel que an en las situaciones ms adversas est bregando siempre por contribuir con su aporte en el desarrollo y superacin de su empresa. Es totalmente eficiente, le importa el fin u objetivo que persigue su organizacin, pero tambin los medios, es decir, cuida la produccin y la calidad, pero tambin los recursos econmicos que emplea para su consecucin, sean estos: dinero, tiempo, energa, materiales, etc. El hombre de calidad est firmemente convencido que solo los hombres excelentes producirn bienes o servicios de calidad. El hombre de calidad no se deja llevar por subjetividades, es consistente, confiable y predecible en sus actividades y acciones hacia su personal. El hombre de calidad tambin sabe que realizar el trabajo a travs de otros, es signo de una buena administracin, por ello siempre asigna responsabilidades y delega autoridad, para que el flujo de tareas no se entrampe. El hombre de calidad tambin capacita y orienta tcnica y moralmente a su personal, le dota de las herramientas y conocimientos necesarios, para que su labor sea realmente productiva. El hombre de calidad no divide, multiplica, integra, crea espritu de cuerpo. Finalmente el hombre de calidad siente un profundo respeto y preocupacin por satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos. Si el hombre de calidad est al lado del fabricante, produce bienes y servicios bien, si est al lado del cliente, instala, opera y consume el mejor producto. La calidad no esta en las cosas que hace el hombre sino en el hombre que hace las cosas
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4. ESTNDARES PERSONALES DE CALIDAD Sus estndares personales de calidad son los que lo hacen exclamar Qu brbaro, ese mozo atiende de maravillas! o los que lo llevan a pensar si vuelvo a recibir este psimo servicio, no vuelvo. Adonde sea que vaya, cada vez que almuerce y cada vez que haga una compra, usted estar aplicando sus estndares personales de calidad, todos hacemos juicios rpidos cuando encontramos trabajadores al lado del camino, algunos hacen un excelente trabajo, mientras otros solo descansan. En todos estos casos estamos utilizando nuestros estndares personales de calidad, para evaluar a los dems como hacen su trabajo. Los estndares personales de calidad, son la prueba de fuego que utilizamos tanto en nosotros mismos, como en el resto de la gente, para ver si actuamos del modo en que dijimos que lo haramos.
4.1.
ES ESTO CALIDAD PERSONAL? USTED DECIDE! Jos Luis se detiene en una gasolinera, aparentemente limpia y eficiente, a llenar el tanque de su automvil, al entrar ve que una mujer deja libre una las islas y se estaciona all. El dependiente empieza a llenarle su tanque, parado sobre un charco de gasolina, Jos Luis le pregunta por qu no limpian estos charcos de agua?, el dependiente responde no es agua, es gasolina, se rompi la manguera hace un momento, hubiera visto como se sala, Jos Luis pregunta y por qu no la limpian?, nosotros los clientes no esperamos llegar y encontrarnos con un charco de gasolina, el empleado responde: no importa se evapora rpidamente. QU PIENSA USTED? Cmo son los estndares personales de este empleado? Se toma en cuenta la calidad?
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4.2.
ES ESTO CALIDAD PERSONAL? USTED DECIDE! Martn trabaja en un edificio muy alto, desde su ventana se vea un parque y un viejo edificio de oficinas que fue derrumbado para construir las nuevas oficinas municipales. A Martn le encanta observar el proceso da a da y le sorprende ver las cosas que hacen los trabajadores frente a su edificio de doce pisos donde decenas de personas pueden verlo! ESCENA 1 Martn mira sobre su computadora y no puede creer lo que ve uno de los trabajadores se est quitando los pantalones a plena luz del da! Despreocupadamente los arroja a un lado y se coloca su overol, con calma se desliza dentro l, sin importarle en absoluto doce pisos de empleados que podran estar mirando desde el otro lado de la calle.
QU PIENSA USTED? Cmo son los estndares personales de calidad de este trabajador?
Se toma en cuenta la calidad?
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ESCENA # 2 Unas semanas despus Martn ve que ya estn en el segundo piso a punto de echar el concreto, uno de los trabajadores termina de tomarse un refresco, mira alrededor para cerciorarse de que nadie lo ve y arroja rpidamente el envase entre dos paredes del nuevo edificio. Esa botella probablemente ver luz de nuevo, cuando un grupo de excavadores desentierre el edificio dentro de cientos de aos.
QU PIENSA USTED? Cmo son los estndares personales de calidad de este trabajador?
Se toma en cuenta la Calidad?
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5. CALIDAD A-L-T-A Existe una manera til y rpida de comparar lo que usted hace (y lo que otros hacen) con algn estndar? Pensamos que s, aunque no lo crea no tiene porque ser complicada. Slo tiene que recordar la frase mnemotcnica de la calidad: CALTA que dice: CALIDAD = ALCANZA LOS TERMINOS ACORDADOS Se puede decir que la C-ALTA, es la luz que ilumina el principio de la calidad. Usted puede aplicar esta prueba a s mismo y a las cosas importantes que hace, as como tambin a otros. Los trminos acordados no siempre estn explcitos en el anuncio del peridico, en algunos casos estn implcitos, pero la calidad se juzga sobre las implicaciones. Cuando Ud. se encuentre en una de estas situaciones, pregntese si el servicio, desempeo o actividad, alcanza realmente los trminos acordados. En el banco. En la farmacia. En el restaurante. Cuando compra el peridico del da. Si compra una computadora etc.
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6. CALIDAD Y EXPECTATIVAS Gran parte de este asunto de la calidad se reduce al fin de cuentas a satisfacer expectativas acordadas previamente. Es muy simple: un grupo de personas hace una lista de sus expectativas, otro grupo responde especificando qu expectativas pueden cumplir y cules no. Los dos grupos llegan a un acuerdo acerca de lo que se entregar, una vez hecho esto se compara con lo acordado. Expectativas (requisitos). Capacidades. Acuerdos. Entrega. Evaluacin.
7. UNA HISTORIA DE EXPECTATIVAS Rafael dirige un departamento de una mediana empresa de alta tecnologa, su grupo es responsable de embarcar los productos terminados por el departamento de produccin, para que posteriormente el departamento de comercializacin los venda. En el pasado Rafael trataba de complacer a todo el mundo, prometiendo muy cortos d e entrega, incluso con peticiones de ltima hora. Asimismo trataba de mantener una buena relacin con el departamento de produccin, no quejndose cuando el proceso se atascaba y se pasaban los tiempos de entrega. Rafael aprendi por el camino ms duro que no se poda cumplir con las expectativas de todos. Comercializacin, produccin e incluso algunos clientes se quejaron formalmente acerca de la calidad de su departamento. Ahora Rafael estableci como poltica a seguir, los cinco puntos mencionados arriba. As su departamento sabe en detalle a que expectativas el grupo es capaz de alcanzar. Finalmente el desempeo se compara con el acuerdo escrito. Rafael no gana en un concurso de popularidad, pero tampoco se acusa a su departamento de poca calidad.
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8. LAS OPCIONES I-P-D La calidad no es una perfeccin o una virtud. La calidad en la casa o trabajo significa alcanzar las expectativas. A veces esto quiere decir cero errores o defectos, mientras otras veces un desempeo no tan perfecto puede darnos lo que requerimos. La calidad significa que Ud. alcance los trminos acordados.
LAS OPCIONES I-P-D Opcin IMPECABLE: sin errores, cero defectos. Opcin PROMEDIO: resultados suficientemente buenos. Opcin DIFCIL: Dificultad razonable, poca flexibilidad.
NO FOMENTE EL HBITO DE FALLAR: Establezca desde el principio los estndares correctos; un promedio, es apropiado para muchas situaciones. Otras veces la opcin impecable; o difcil; son las adecuadas. Escoja la correcta desde el principio y llegue a un acuerdo. ESTO ES CALIDAD.
8.1.
CMO EVALUAR SUS ESTANDARES PERSONALES DE CALIDAD? Usted mismo podr evaluar sus objetivos y estndares personales, ya que solo su criterio personal podr decirle si est en la pista correcta. Ud. podr llevar a cabo la evaluacin de acuerdo con sensaciones subjetivas (bueno o
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malo), reportes de otras personas o por su sentido de satisfaccin. Los estndares personales de calidad son el resultado de sus valores, actitudes y juicios intuitivos y se evalan de una manera diferente que los estndares en su trabajo, que si deben poder cuantificarse, observarse y orientarse a un resultado. ESTNDARES PERSONALES Valores. Actitudes. Juicio intuitivo. ESTNDARES EN EL TRABAJO Cuantificables. Observables. Orientados a un resultado.
8.2.
HOJA DE EVALUACIN PERSONAL
DE
UN
ESTANDAR
Encierre en un crculo el nmero que califica la forma en que normalmente se comporta de acuerdo con ste estndar: MI ESTNDAR PERSONAL: RESPECTO A MIS ESTUDIOS 1.SENTIMIENTOS SUBJETIVOS Me siento bien Me siento mal 1 2 3 4
2.-
GRADO DE ALEGRA Extremadamente infeliz Extremadamente feliz 1 2 3 4 5
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3.-
SATISFACCIN PERSONAL Cero satisfaccin Completa satisfaccin 1 2 3 4 5
4.-
VALORES PERSONALES
No concuerda con mis valores Concuerda con mis valores
5.-
OPININ EXTERNA
Desaprobacin de la familia Aprobacin de la familia
9. LIDERAZGO DE CALIDAD EN UN PROCESO DE MEJORA Toda locomotora necesita combustible y una hoja de ruta, una va por donde transitar, una estacin a la cual enrutarse. El Liderazgo es el combustible de los procesos de mejora. La Calidad es la hoja de ruta y el objetivo que orienta la marcha firme y decidida hacia la prosperidad del negocio y de su gente, as como hacia la maximizacin de las utilidades. El Proceso de Mejora es la estacin siguiente del camino: siempre queda una ms. La ruta est orientada a transformar y potenciar las capacidades, las aptitudes y las actitudes de las personas, que somos nosotros mismos, para que a partir de all se diseen y rediseen todas las operaciones. Todas las organizaciones necesitan de personas para llevar su negocio adelante. Esas personas, verdaderas locomotoras, deben disponer y entregar energa, potencia efectiva, orientada, sostenida, racional y positiva, de acuerdo a sus capacidades. Queda planteado el orden del temario. 9.1. LIDERAZGO Liderazgo es una palabra muy rica y seguramente encierra dentro de ella una gran cantidad de conceptos y matices, todos positivos para nosotros. Un lder debe contar en primer lugar con sensibilidad. Sensibilidad es medir y llevar dentro de l permanentemente y casi sin darse cuenta el clima, el feeling de la organizacin. Medir el clima significa saber que est sobrando, que est faltando, que fertilizantes y herbicidas seria conveniente agregar en el equipo para que nazcan o mueran ciertas y determinadas conductas, disposiciones o pautas que
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estimulan o frenan la madurez, el desarrollo y el crecimiento. Es comn, a veces, ver a algunas personas demasiado preocupadas en que se hagan las cosas, sin darse cuenta en que estado y momento se encuentran. Es muy necesario desarrollar e incrementar la capacidad de ver, de reconocer, de leer e interpretar los cambios y ajustes que las pequeas estructuras y los equipos de trabajo demandan y necesitan. Siempre habr una demanda silenciosa y una necesidad latente. Depender de cada lder su descubrimiento, su interpretacin y satisfaccin. Esta sensibilidad es una cualidad natural para algunos, pero puede en algunos casos adquirirse. La sensibilidad puede y debe cultivarse y desarrollarse. Es por ello que les propongo abordar este tema a partir del Modelo de las Cuatro I.
El Modelo de las Cuatro I, trata de aportarnos algunos de los principales elementos para el anlisis, encontrando las ms fuertes cualidades que debe desplegar un lder. Desde ya que en la estructura ideal todos deberan cultivar el liderazgo y a eso apuntamos, pero tambin es verdad que algunas personas estn ms expuestas que otras en su accionar, en su conduccin. Por ello tienen la responsabilidad de cultivarlo y desplegarlo con ms determinacin. Podemos entender al Liderazgo como la conjuncin de estas palabras: Iluminar, Ilustrar, Integrar e Impartir Cada una de ellas intenta destacar algunos de los elementos y virtudes que todo conductor debe tener. Desde ya que no intentamos definir el liderazgo solo en esto. Pero este modelo nos puede aportar una buena aproximacin.
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ILUMINAR Iluminar es orientar la visin de los dems, es abrir los ojos y mostrar la realidad como se presenta. El Lder, debe mostrar el camino y debe sealar. Para ello debe tener las herramientas y cualidades necesarias (la linterna, la luz). El que ilumina, ilumina porque conoce, porque sabe, porque entiende las relaciones causa efecto, porque sabe que existen las demoras, porque sabe que los sistemas al ser presionados reaccionan, porque conoce, comprende y entiende, puede recin iluminar. Quien lleva la linterna debe ser una persona serena en su interior e inquieta en su exterior, que con una actitud generosa busca mostrar y presentar a los dems lo que el mismo ya esta viendo. Hay muchos lderes que ven cosas y no las dicen, que guardan la luz para si mismos. Iluminar es participar, y es la semilla obligatoria de todo equipo.
ILUSTRAR Ilustrar es ensear, es docencia, es conocimiento aplicado, es experiencia. Ilustrar no es pizarrn y tiza. Ilustrar es predicar con el ejemplo, es demostrar como se hacen y se pueden hacer las cosas. Ilustrar es saber encontrar el tiempo para llegar con la propuesta adecuada, es organizar y planear una reunin, armonizar las ideas, neutralizar los conflictos y generar empata entre las personas. Ilustrar es avanzar con seguridad inspirando seguridad. Slo las personas seguras transmiten confianza. Slo las personas ricas pueden dar riqueza. Slo los que saben pueden ensear con su ejemplo.
INTEGRAR Integrar es la capacidad de transformar un grupo en un equipo. Es poder construir el maravilloso
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rompecabezas que est escondido en toda organizacin y que permite que esta prospere y se desarrolle. Integrar es reunir, es construir. Existe en toda Organizacin un orden armonioso, que no significa que no debe haber discusin. Este, consiste en que cada miembro pueda desplegar sus mximas potencias. La integracin es uno de los principales conceptos del liderazgo y es aplicable a todos los elementos de la organizacin, empezando por s mismo, siguiendo por las personas y terminando por el ms mnimo recurso.
IMPARTIR Impartir es la formalizacin de la visin que debe tener todo capitn de barco. Naturalmente, siempre debe haber un orden al que seguir y este debe ser ejercido por una persona. El lder debe estar para servir, pero por sobretodas las cosas para conducir, sealar y dirigir. Prever, mirar, atender, asegurar, tomar decisiones justas y equilibradas son partes de este impartir. Impartir no debe entenderse como el derecho supremo del dueo o del jefe, sino que debe ser la decisin responsable y libre del que lleva el timn. Todos pueden y deben ejercer algn tipo de liderazgo y siempre este pasar por iluminar, ilustrar, integrar e impartir, y esto es valido en cualquier posicin en que la persona se encuentre dentro de la organizacin.
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9.2.
CALIDAD En este pequeo capitulo no creo que necesite escribir mucho, ya que casi todos tienen cierto conocimiento e informacin al respecto. Ustedes saben. Nadie da lo que no tiene. Por los frutos se reconoce al rbol. Para reconocer a un rengo, lo mejor es verlo andar. Lo que el rbol tiene de florido, vive de lo que tiene sepultado. La Calidad, la satisfaccin del cliente, la fidelidad, la eficiencia y las utilidades, son los frutos del rbol. Las personas son las races del rbol, nadie puede desconocerlo. Las Organizaciones de Calidad, se construyen con Gerentes de Calidad, con Jefes, Empleados y Directores de Calidad. Luego, harn falta objetivos y planes de Calidad, para terminar finalmente con tecnologa, equipos y herramientas de Calidad.
La Calidad est primera en la gente y luego en la tecnologa. Los grandes objetivos de toda organizacin, deben finalmente accionar sobre las virtudes grises de las personas, sobre esos valores y elementos que a veces no le damos su verdadera importancia, y que cada persona debe cultivar como plataforma de despegue para su ascenso. Orden, objetividad, sinceridad, constancia, presencia, claridad, coherencia, disciplina, son algunas de las herramientas individuales que nos permitirn, y le permitirn a la organizacin, ascender y crecer. Si descubrimos que Nunca tenemos tiempo para hacer las cosas bien, pero siempre tenemos tiempo de hacerlas de nuevo, debemos tener plena conciencia de que la enfermedad ya nos ha calado hondo. Si por ejemplo hacemos el 70% de una tarea y pasamos a otra, para completar esta segunda en un 85%, y pasamos a una tercera para hacerla en un 60%, y comenzamos finalmente con una cuarta, es porque nos falta o nos sobra algo.
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Muchas veces creemos que la disponibilidad y el buen manejo de herramientas sofisticadas nos van a permitir eliminar nuestros malos resultados y nuestra falta de xito, y por ejemplo no vemos que aplicando con criterio la regla de tres simple, y sabiendo sumar y restar podramos hacer un mucho mejor diagnstico del tema asegurando un mejor resultado al aplicar la solucin. La organizacin, muchas veces es quien nos sumerge en el torbellino de la hiperactividad, obligndonos a hacer tres cosas a la vez, o a estar en dos lugares al mismo tiempo, o nos da dos o tres mensajes opuestos sobre lo que quiere. La organizacin somos nosotros y por ello somos en parte responsables por la eficacia y eficiencia de la comunicacin y de nuestro trabajo. Culpar a la organizacin, es culparnos a nosotros mismos. La Calidad debe ser simple y no se da la mano con lo rebuscado y lo extico. La Calidad, es amiga del sentido comn, del ponerse en el lugar del otro, del ser exigente con uno mismo, del esfuerzo individual y de un proyecto orientado y encolumnado a un objetivo y a metas concretas. La Calidad es la hermana mayor de la eficiencia y que ambas son madres de la economa y la rentabilidad. Hacer las cosas bien es siempre ms barato.
9.3.
PROCESOS DE MEJORA CULTURAS Existen globalmente en toda organizacin una muy diversa cantidad de formas y maneras que tiene su gente para actuar, para comportarse, para trabajar y hasta podramos decir para Liderar. Podemos destacar algunos modelos, algunos estilos o culturas, o algunos grupos en los cuales podemos reunir a las personas que trabajan: La primera la podemos llamar la cultura del parche. Esta cultura tiene varios matices que pueden llegar a ser considerados a primera vista como positivos. La
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gente que cultiva la cultura del parche solo entiende su trabajo como la eliminacin de los sntomas y no la bsqueda de las causas que los provocan. Para ellos, los problemas tienen solo sntomas y no causas. Hacen las cosas siempre a pulmn, con gran esfuerzo y sufrimiento, y no entienden que pueden hacerlas de otro modo. Para ellos no existen las soluciones definitivas, o dicho de otro modo, seria un milagro que los problemas no se repitan todos los das, ya que siempre estn forzando y presionando al sistema para que se hagan las mismas cosas. Trabajan mucho y viven normalmente su trabajo como un sacrificio, ya que se sienten la mayora de las veces vctimas de la propia estructura, y la viven como que ella esta siempre al acecho para obstaculizarlos y complicarlos con problemas que los ahogan. Les exigen cosas que parecen imposibles de realizar, en donde todo es urgente, y hasta lo ms sencillo se presenta complicado y dificultoso. Las otras personas, los dems, para esta cultura no son realmente una ayuda y un complemento, sino que la mayora de las veces son un vagn de carga y un mal necesario. Quien practica la cultura del parche no tiene reservado un lugar en su imaginacin para que las cosas cambien o puedan llegar a cambiar con un programa o con un plan de mejora. Para ellos, que no paran en todo el da de destrabar las cosas que se traban porque as est escrito, no existe la alternativa del planear, de cambiar el futuro, de redisear y sobretodo de esperar los resultados.
Existe una cultura de un nivel ms bajo, la cultura del parche desmotivado. Esta cultura puede entenderse como la madurez y la evolucin natural de la anterior. Cansado de empujar, cansado de no ver el sol, decepcionado y harto de vivir y tener a la propia estructura como su peor enemiga, ellos terminan por comenzar a trabajar a reglamento en forma deliberada y se pierde lo poco que se haba conseguido.
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El parche desmotivado busca naturalmente, y lo encuentra, un nicho ecolgico en el que pasar sus das de trabajo. El trabajo, ya convertido en un devenir sin sobresaltos por definicin propia, no resulta ya un problema, porque esta persona ya no se hace problemas por nada y nada ya lo sorprende. El emparchador camina y corre apagando incendios. El emparchador desmotivado es un espectador ocupado de sus das de trabajo y ya no cree en nada ni en nadie. Es muy probable que el emparchador desmotivado en su involucin se transforme ya no en un vagn de carga, sino en una piedra gigante que obstruya la va y que no permita que las cosas cambien, pues l ya se acostumbr (la peor palabra que se puede nombrar en una Organizacin) a que las cosas sean as. El acostumbramiento, es conceptualmente, uno de los ms mortales venenos para todo proceso de mejora y para la evolucin de una Empresa. El acostumbramiento, y no slo el acostumbramiento a malos hbitos, se convierte en un freno y en un obstculo para el cambio. En un negocio tan dinmico como el nuestro, en donde da a da debemos asignar y reasignar los recursos con criterio, debera cultivarse como principal hbito ya no la flexibilidad, sino la plasticidad, la disponibilidad de todos los recursos empezando por el principal que somos nosotros mismos, con nuestra apertura mental y nuestra generosidad y entrega.
Luego est la cultura de la mediocridad. En una Organizacin joven, con mucha gente joven ocupando posiciones de responsabilidad, no se debera encontrar gente con culturas como las mencionadas, pues seria no solo un freno para el cumplimiento de los objetivos y los planes de la Compaa, sino que en primer lugar seria un virtual suicidio para la propia gente de la Organizacin. Es muy triste ver gente joven que se
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permite desmotivarse y culminar haciendo un "pacto tcito de mediocridad" con la propia Estructura. Deja de creer, deja de poner lo mejor de si, deja de pensar, y el poco msculo que haba desarrollado lo pierde, sin darse cuenta que se est hundiendo l mismo junto al barco. En cambio la Cultura del Mejoramiento tiene sus principales y ms importantes diferencias en cmo estn anclados y armados en la propia persona los impulsores que lo movilizan. La persona que vive esta cultura de mejora cree fundamentalmente en sus posibilidades individuales, sabe lo que quiere y est dispuesta y ansiosa por trabajar bien, por aprender y aprehender, por planificar y por mejorar, aunque a veces se vea obligado a no poder aplicar la solucin definitiva. Hay que dejar bien claro un punto importante. Ninguna organizacin va a lograr cambios en nosotros, si nosotros no estamos dispuestos y decididos a cambiar. Todo proceso de mejora se fundamenta y se edifica en la decisin personal de cada uno de nosotros de mejorar, de crecer, de ver ms all, de aceptar desafos, de pulir nuestros defectos y barreras y en acrecentar nuestras virtudes. A trabajar en equipo, a planificar, a conformarse solo con soluciones definitivas, se puede aprender si uno esta dispuesto y convencido. Todo plan de mejora continua se construye sobre la base de nuestra conviccin antes que de nuestro compromiso. El compromiso sin la conviccin es la construccin de una casa sin cimientos, en la arena. Es exponerse a que la cultura del parche comience a germinar. Si no vemos un futuro en nosotros, si no vemos un futuro en la compaa y si no nos interesa cambiar o simplemente no tenemos ganas, no estn dadas las condiciones para el ascenso, cuando sabemos que el ascenso es el nico camino que conduce a la prosperidad. Todo proceso de mejora debe movilizar no hacia la hiperactividad o hacia la corrida desesperada, sino hacia la accin prudente, inteligente y audaz. Warm heart and cold head, (corazn caliente y mente fra).
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Ordenar, generando una metodologa y una estandarizacin de nuestro comportamiento y nuestro accionar, individual y grupal, debe ser en nosotros un objetivo permanente, clarificando nuestras acciones con el fin de identificar todas aquellas ineficiencias, errores, omisiones y repeticiones. Disear, movilizados y ordenados con una realidad ms clara, nos permitir en el futuro volver a disear nuevamente los procesos, maximizando los resultados y aprovechando los recursos con criterio. El nuevo diseo, nos significar y nos deber permitir ascender y crecer cualitativamente. Todo aprendizaje es doloroso y encierra dificultades y barreras ocultas que solo se descubren en el ascenso. Es por ello, que hay que prepararse individualmente para ascender, para crecer y mejorar, para luego s poder asimilar el cambio cultural y organizacional que se persigue.
Mejorar, el nico camino. Para mejorar hay que estar dispuesto a hacerlo. Estar dispuesto es poner todos los medios y recursos propios en el trabajo con generosidad. Para estar dispuesto hay que estar motivado. La motivacin es un msculo, y como tal se puede desarrollar o anular. La motivacin debe buscarse y trabajarse. Para estar motivado hay que estar consciente, y no hay conciencia sin conviccin. Para mejorar, en primer lugar hay que saber donde se esta parado. Nadie mejora algo que no conoce y no sabe como funciona, por eso todo proceso debe comenzar con un muy prolijo y prudente diagnstico. El proceso de mejoramiento no debe ser un proceso azaroso. Mejorar no es encontrar, sino que es crear y descubrir un nuevo orden que permita llegar con ms recursos y con menos esfuerzo, y al mismo tiempo generar las condiciones para que los recursos y el
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esfuerzo liberado, sea puesto nuevamente en la optimizacin y el crecimiento de los resultados.
10. EJERCICIO CUL FUE EL ERROR DE ESTA HISTORIA? El grupo fabricante ALFA, celebr una reunin organizacional de alto nivel, en un exclusivo club campestre, donde revisaron los objetivos de la organizacin, los gerentes de cada departamento establecieron los nuevos estndares de calidad para los empleados, as como un estricto control para reforzarlos. Un experto invitado por el presidente de ALFA, present los ms modernos mtodos de control de calidad, incluyendo formulas sofisticadas para planificar los resultados. Estos nuevos procedimientos se aprobaron y adoptaron. Los gerentes de departamento recibieron rdenes de presentarlos a sus empleados e implementarlos de inmediato. Se esperaba que los empleados adoptaran rpida y completamente los nuevos mtodos de control., lo cual no ocurri. EN SU OPININ CUL FUE EL ERROR?
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Estndares personales de calidad: Son la prueba de fuego, que utilizamos tanto en nosotros mismos, como en el resto de la gente, para ver si actuamos, de acuerdo a como dijimos en que lo haramos. Liderazgo de Calidad Podemos entender al Liderazgo como la conjuncin de estas palabras: Iluminar, Ilustrar, Integrar e Impartir Procesos de mejora en liderazgo Existen globalmente en toda organizacin una muy diversa cantidad de formas y maneras que tiene su gente para actuar, para comportarse, para trabajar y hasta podramos decir para Liderar. Se destacan algunos modelos.
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Mejora Continua o Kaizen
Mejora Continua o Kaizen Agosto 2007
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NDICE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
Introduccin ....................................................................................... 3 Objetivos ........................................................................................... 10 Acerca del kaizen............................................................................. 10 Los contenidos del kaizen .............................................................. 11 El kaizen y su aplicacin................................................................. 12 La gestin de calidad total.............................................................. 12 La produccin justo a tiempo (just in time jit).......................... 13 Mantenimiento productivo total (tpm)......................................... 15 La induccin de polticas ................................................................ 16 Sistema de sugerencias ................................................................... 17 Actividades de grupos pequeos .................................................. 18 Las metas estrategicas del kaizen .................................................. 20 El kaizen y la implementacion del mejoramiento continuo ...... 20 Ventajas y beneficios del kaizen .................................................... 21 Resumen unidad #3......................................................................... 25
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1. INTRODUCCIN Ser Humano y Trabajo: hacia una empresa con rostro humano Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, conjuntamente con la reduccin en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolucin en los hbitos de los consumidores; los cuales poseen cada da ms informacin y son ms exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompaados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente a todos estos desafos. El nuevo contexto a la cual estn sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformacin de bloques econmicos (llmese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnolgico, las crisis financieras han dejado de ser de un pas para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un da para otro a las empresas va incrementos de tasa de inters, fuga de capitales, cortes de crditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio. Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios nivel es cada da superiores en materia de capacitacin y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratgicos, como para incrementar la competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futuros escenarios. Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los ms bajos costos y los menores tiempos de entrega estn dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades bsicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas tcnicas o mtodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial. Entre los diversos instrumentos, tcnicas o sistemas en boga, llmense Reingeniera de Negocios, Gestin de Calidad Total, Gestin de Procesos, Administracin Total de la Mejora Continua, el mtodo Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teora de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros,
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sobresale por su carcter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen. Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos alta administracin, gerentes y trabajadores". Durante las dos dcadas que precedieron a la crisis petrolera, la economa mundial disfruto de un crecimiento econmico sin precedentes y experiment una demanda insaciable de nuevas tecnologas y productos. Fue un perodo en el cual la estrategia de la innovacin dio sus frutos. La estrategia de la innovacin est dirigida hacia la tecnologa y se beneficia con el crecimiento rpido y con los elevados mrgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por: Mercados de rpida expansin. Clientes orientados ms hacia la cantidad que a la calidad. Recursos abundantes y de bajo costo. La conviccin de que el xito con productos innovadores podra compensar un desempeo mediocre en las operaciones tradicionales. Una administracin ms preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.
Esos das han desaparecido. La crisis petrolera de la dcada de 1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situacin se caracteriza por: Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energa. Altos costos financieros. Capacidad excesiva de las instalaciones de produccin. Creciente competencia entre las compaas en mercados saturados o recesivos. Valores cambiantes del consumidor y requisitos ms estrictos de calidad. Necesidad de introducir nuevos productos con ms rapidez. Necesidad de bajar el punto de equilibrio.
En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo ltimo en tecnologa es costosa. Las demoras en adoptar tcnicas administrativas innovadoras no son menos costosas. Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los resultados que logren en estas cuatro reas: Rendimiento sobre los activos (ROA). Valor agregado por empleado (VAE).
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Participacin en el mercado. Satisfaccin del cliente.
La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios ms bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solucin de problemas que puede aplicarse para la realizacin de este objetivo. En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. Portal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yokey Robtica entre otros. La filosofa de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. Mejorar los estndares (llmense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archi enemigo de Kaizen. Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificacin de los mismos y es un proceso para la resolucin de estos. Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos:
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Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas mas visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en oposicin a "Salida del producto".
El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de prdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable. La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o
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una firma. Donde quiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categoras de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la prdida de tiempo. El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea ms efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teora, siempre es posible obtener ms dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo. Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminacin del muda es una de las formas ms fciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que est sucediendo all, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminacin. El tiempo tambin puede ser administrado para darle un uso ptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organizacin. El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y est centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles: Aseguramiento de la calidad. Reduccin de costos. Cumplir con las cuotas de produccin. Cumplir con los programas de entrega. Seguridad. Desarrollo de nuevos productos. Mejoramiento de la productividad. Administracin del proveedor.
El control de la calidad es "un sistema de medios para producir econmicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente". El CTC es un sistema elaborado para la resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica que incluye el uso y anlisis de los datos. Esta metodologa exige que la situacin y los
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problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN. El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas. Otro rasgo fundamental es la Administracin funcional transversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administracin, as como varios departamentos funcionales. La gente no est aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboracin. Diseo, control y administracin conforman la triada esencial de intereses en cualquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operacin sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultneamente en su lugar: 1) un sistema de produccin fsica con la capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos ptimos para proporcionar control operacional al sistema de produccin fsica; y 3) un sistema de administracin plenamente capaz de brindar administracin efectiva de los recursos fsicos, de control, humanos y de todos los dems recursos de la operacin. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estndar que ser refutado con nuevos planes para ms mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estndares slo para ser refutados, revisados y reemplazados por estndares ms nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de stos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estndares corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilizacin recibe el nombre de EREA (Estandarizar-RealizarEvaluar-Actuar). Slo cuando el ciclo de EREA est en operacin podemos movernos para mejorar los estndares corrientes por medio del ciclo PREA. La administracin debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo. El CTC emplea datos reunidos estadsticamente y analizados para resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin lmites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estndares existentes. Para el Kaizen slo existen los estndares para ser superados por estndares mejores.
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Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores estn siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento. El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su ttulo o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no estn conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Slo despus que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las mquinas y en los sistemas. Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposicin de la planta para mayor eficiencia es una de las mximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. La administracin de la planta, se trate de la produccin de bienes o servicios, debe empearse en los cinco objetivos siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia. Mantener un inventario mnimo. Eliminar el trabajo pesado. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperacin.
Podramos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fbrica de automviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la lnea de ensamble, que en apariencia se cay despus de instalado. En una empresa sin Kaizen el trabajador hara lo siguiente: 1. 2. No meterse en lo que no de su rea. Tratndose de su rea, avisa para que alguien reponga el tornillo.
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Solamente en caso de que la misma situacin se repita muchas veces se afectar la planeacin. Entonces el jefe le explicar el problema al especialista para que disee un cambio en la ruta de ensamble.
Que hace un trabajador que practica el Kaizen: 1. 2. Averigua por qu est tirado el tornillo aunque no sea en su departamento Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automviles. All puede surgir la solucin mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de produccin, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo da.
2. OBJETIVOS Comprender los principales conceptos de la mejora continua o Kaizen. Conocer la estrategia Kaizen. Identificar las ventajas y desventajas del uso del Kaizen.
3. ACERCA DEL KAIZEN Hace dcadas que los japoneses desarrollaron el concepto del KAIZEN con el objetivo de aumentar la calidad y reducir los costos Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el Kaizen como la conjuncin de dos trminos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce comnmente como "mejoramiento continuo. La ISO en su norma ISO 9000 referente a trminos y definiciones define la mejora continua como la actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. El mejoramiento continuo es una filosofa que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por s, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. Esta base filosfica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va ms all de lo econmico y en este sentido es casi una cuestin tica.
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Adems, Kaizen, al contrario de otras "filosofas empresariales", no se trata de realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras pequeas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso a paso y no de grandes revoluciones. No obstante, para implementar el Kaizen, es necesaria la voluntad de todos los miembros de la organizacin empezando por su cabeza. Si falta apoyo e involucramiento de la alta gerencia, y si tampoco se entiende lo que sucede en el gemba (trmino que significa lugar donde sucede la accin), la estrategia est condenada al fracaso. Los beneficios de KAIZEN son numerosos: ayuda a mejorar la calidad, acorta el tiempo de entrega, reduce el inventario, minimiza la utilizacin de recursos, simplifica la administracin, abate costos, maximiza ganancias, adems de impactar de forma positiva en el individuo.
4. LOS CONTENIDOS DEL KAIZEN Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Orientacin al cliente. Control Total de Calidad. Robtica. Crculos de Control de Calidad. Sistemas de sugerencias. Automatizacin. Disciplina en el lugar de trabajo. Inteligencia colectiva. Mantenimiento Productivo Total.
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10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.
Kankan. Mejoramiento de la calidad. Just in Time. Cero Defectos. Funcin de Prdida de Taguchi. Actividades en grupos pequeos. Relaciones cooperativas trabajadores administracin. Mejoramiento de la Productividad. Control Estadstico de Procesos. Benchmarking. Herramientas de gestin de calidad. Anlisis e ingeniera de valor. Coste objetivo. Seis Sigma. Sistema Matricial de Control Interno. Cuadro de Mando Integral. Organizacin de Rpido Aprendizaje. Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios. 28. Despliegue de la Funcin de Calidad. 29. Ciclo de Deming (PREA - EREA). 30. Las 5 S.
5. EL KAIZEN Y SU APLICACIN Hacer realidad la mejora continua y lograr los ms altos niveles en una serie de factores, requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Gestin de Calidad Total. Un sistema de produccin justo a tiempo. Mantenimiento productivo total. Despliegue de polticas. Un sistema de sugerencias. Actividades de grupos pequeos
6. LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos
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humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. Un programa de gestin de calidad requiere: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso ms importante. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos
La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad 7. LA PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a continuacin: Almacenes elevados; Plazos excesivos; Retrasos; falta de agilidad, de rapidez de reaccin; Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos; Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
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Proveedores no fiables (plazos, calidad); Averas; Problemas de calidad; Montones de desechos, desorden; Errores, faltas de piezas; Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estas falencias son el producto de: 1. 2. 3. 4. 5. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos. La duracin de los cambios de herramienta. Las averas. Los problemas de calidad. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan el bajo rendimiento en las empresas son: 1. 2. 3. 4. 5. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos Duracin de los cambios de herramientas Fiabilidad insuficiente de los equipos Falta de calidad suficiente Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes: 1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin.
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8. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El TPM involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones. El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados. La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y
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cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin "justo a tiempo" y la automatizacin controlada de las operaciones. El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todo par el TPM. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.
9. LA INDUCCIN DE POLTICAS El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez ms especficas. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical
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preliminar entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez ms clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la administracin. A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la alta administracin son renunciadas como metas cada vez ms especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores. 10. SISTEMA DE SUGERENCIAS El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados. Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico. Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de importancia:
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Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energa, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las mquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente.
Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.
11. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas relacionados a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad? 1. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la
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direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada a la Direccin. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.
Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen: a) b) c) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.
En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad tenemos: 1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. La referencia a temas relacionados con el trabajo.
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12. LAS METAS ESTRATEGICAS DEL KAIZEN El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery). Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente satisfechos.
13. EL KAIZEN Y LA IMPLEMENTACIN MEJORAMIENTO CONTINUO
DEL
Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestin de oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la accin), s se debe involucrar desde un comienzo a la alta direccin en su aplicacin, sta debe implantar el concepto Kaizen como una estrategia corporativa y a partir de all se realiza un planeamiento estratgico que se inicia con el clsico anlisis FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa. Despus de tener claro "para dnde" quiere ir la empresa s se empieza a trabajar en las reas de gemba a travs de las "5 s", las siete herramientas estadsticas para la solucin de problemas y el trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad mediante el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo, estandarizando criterios de calidad, y empleando los mtodos de trabajo por operacin. "Se requiere hbito de Mejora Continua al nivel de toda la organizacin y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la institucin o empresa"
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La aplicacin del Kaizen consiste bsicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado, a saber: Verificacin de la misin: planeamiento estratgico. Diagnostico de la causa raz: identificacin y diagnstico de problemas. Solucin de la causa raz. Mantenimiento de resultados.
Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido mejorar en cuanto a satisfaccin del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado. La bsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benficas en trminos de innovacin y lgicamente en calidad. Para que el Kaizen de resultados positivos, hay que dar participacin a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revs, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qu y cmo se puede mejorar, esto implica que la direccin y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprendern a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones. El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolucin, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento.
14. VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL KAIZEN La mejora continua no es slo necesaria, sino adems una obligacin permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad.
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A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en prctica del sistema Kaizen cabe apuntar las siguientes: Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados. Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.
Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias. Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores. Incremento en los niveles de rotacin de inventarios. Importante cada en los niveles de fallas y errores. Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal. Altos incrementos en materia de productividad. Importante reduccin en los costes. Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios. Aumento en los beneficios y rentabilidad. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros. Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos. Importantes cadas en los tiempos de respuestas. Mejoramiento en los flujos de efectivo. Menor rotacin de clientes y empleados. Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez econmica. Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin continua de cambios. Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales. Disminucin en la cantidad de accidentes. Capacidad para competir en los mercados globalizados. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y autntico trabajo en equipo.
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capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre otras).
Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el Kaizen en las organizaciones. No hacerlo privar a sus propietarios, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar autnticos y slidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y servicios, y menores niveles de desperdicios. La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada da de mejores productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchsimas otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y pases que aceptan el reto, y otras que slo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de tica y disciplina, como de planes estratgicos que permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales. En una era del conocimiento como lo es sta Tercer Ola pasarn a ocupar los primeros lugares aquellos individuos, organizaciones, y sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemtico su objetivo prioritario (*) Lecturas fuentes para el desarrollo de esta unidad: 1. El Kaizen publicado en monografas.com 2. Kaizen: la mejora continua aplicada a la calidad, la productividad y reduccin de costos, publicado en Ilustrados.com CICLO DEMING (CICLO PDCA o PHVA) Es un modelo para la mejora continua de la calidad. Consiste de una secuencia lgica de cuatro pasos repetidores para la mejora y aprendizaje continuo: PLAN, HACER, VERIFICAR, ACTUAR (PLAN, DO, CHECK, ACT).
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Cmo mejorar la prxima vez?
Actuar
Planifica
qu hacer? Cmo hacerlo?
Verificar
Las cosas pasaron de acuerdo a lo planificado?
Hacer
Hacer lo planificado
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15. RESUMEN UNIDAD #3 Formado por la unin de los vocablos japoneses KAI (cambio) y ZEN (para mejorar), esta herramienta es una estrategia de cambio, de mejora continua. A diferencia de otras filosofas empresariales, es un pensamiento que no plantea grandes revoluciones sino pequeos cambios sostenidos. El mejoramiento continuo es una filosofa que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por s, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el
autoperfeccionamiento. Esta base filosfica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va ms all de lo econmico y en este sentido es casi una cuestin tica. Hacer realidad la mejora continua y lograr los mas altos niveles en una serie de factores, requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: Gestin de Calidad Total. Un sistema de produccin justo a tiempo. Mantenimiento productivo total. Despliegue de polticas. Un sistema de sugerencias. Actividades de grupos pequeos.
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Bases conceptuales de una mejora continua
Bases conceptuales de una Mejora Continua Agosto 2007
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NDICE
1. 2. 3. Introduccin ....................................................................................... 3 Objetivos ............................................................................................. 4 Mtodo de las 5 S ........................................................................... 4 3.1. Seiri: clasificacin.................................................................. 5 3.2. Seiton - organizacin ............................................................ 8 3.3. Seiso- limpieza .................................................................... 10 3.4. Seiketsu binestar personal .............................................. 13 3.5. Shitsuke- disciplina ............................................................ 16 Esquema de los 5 por qu? (5 why)............................................ 18 Anlisis de campos de fuerzas....................................................... 19 El punto de partida: la reaccion en cadena de deming .......... 20 6.1. Criterio de: deteccin de defectos ................................ 21 6.2. Criterio de: prevencion de defectos ............................. 22 Diagrama de relaciones................................................................... 23 Resumen de la unidad # 4 .............................................................. 25
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1. INTRODUCCIN EL KAIZEN EN EL GEMBA Cabe preguntarse primero qu es el gemba? El gemba significa en japons "lugar real", o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto ms restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. As por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba est en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huspedes, la recepcin, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos seran los cajeros, al igual que los funcionarios de prstamos que reciben a los solicitantes. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el statu quo, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entregan a tiempo, satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales. Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, informacin, equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de recursos requiere estndares. Cada vez que surgen problemas o anomalas, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estndares existentes o implementar nuevos estndares para impedir su reaparicin. Los estndares se convierten en parte integral del gemba Kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma apropiada, el Kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversin o introduccin de costosas tecnologas.
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Tres actividades Kaizen como lo son la estandarizacin las 5 S y la eliminacin del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarizacin, la eliminacin del muda y las 5 S son fciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.
2. OBJETIVOS Describir y comprender cada uno de los factores de las 5 S. Implementar cada uno de los factores de las 5 S en el trabajo cotidiano. Describir e implementar un sistema de descarte dentro de la empresa. Desarrollar una conciencia hacia el trabajo con calidad.
3. MTODO DE LAS 5 S Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad total. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un lugar ptimo de trabajo, produciendo de manera eficiente y eficaz. Japons SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE Espaol Clasificacin Organizacin Limpieza Bienestar personal Disciplina
Con Las cosas Con Ud. mismo
Mantenga lo necesario Mantenga todo en orden Mantenga todo limpio Cuide su salud fsica y mental Mantenga un buen comportamiento
LA CALIDAD COMIENZA EN CASA, EN NUESTRO PUESTO DE TRABAJO
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3.1.
SEIRI: CLASIFICACIN Clasificar, es separar u ordenar por clases, tipos, tamaos categoras o frecuencia de uso. Para nuestros efectos, Clasificar consiste en separar en el rea de trabajo, las cosas que sirven de las que no son tiles, lo necesario de lo innecesario, lo suficiente de lo excesivo y eliminar lo que no sirve, lo innecesario y lo excesivo, con autorizacin para aquellas cosas que la requieran. Es muy comn encontrar en las empresas exceso de inventarios, de materias primas o de productos en proceso, exceso que implica un costo muy alto. Ya sea por almacenamiento o por prdida de material. En escritorios, pasillos, oficinas, almacenes, bibliotecas o estantes e inclusive en otros lugares, se encuentran de manera dispersa y desordenada ms elementos de los que se pueden utilizar. En su puesto de trabajo, cuntas cosas innecesarias guarda usted? y en su casa? Recuerde que a veces se utiliza mal el espacio que puede ser vital para tener un ambiente ms limpio y holgado de trabajo. Clasificar los elementos con los que trabaja, puede traer beneficios como los siguientes: Se pueden utilizar los lugares que se despejan para propsitos diversos. Se elimina el exceso de herramientas, gavetas, estantes y similares. Se descartan los elementos obsoletos. Se descartan partes de repuestos de modelos viejos. Se pueden usar componentes a tiempo. Se elimina el exceso d e tiempo en los inventarios. Se evitan almacenamiento excesivo y los movimientos de personal. Se elimina el despilfarro.
Sin embargo seleccionar y clasificar no e s tan sencillo como parece, es necesario tener en cuenta criterios de seleccin y clasificacin. Los cuales pueden establecerse en trminos de categoras que de categoras en las que el artculo en cuestin pueda estar. Por ejemplo:
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ARTCULOS Deteriorados. Poco funcionales o innecesarios. Obsoletos. Caducos. Descompuestos, fraccionados o rotos. Mohosos. Peligrosos (txicos, contaminantes).
Con base en criterios como estos, se procede a la eliminacin de los artculos que no sean tiles o necesarios para el trabajo. Un procedimiento sencillo para clasificar elementos es el siguiente: Si se usa a cada momento. Si se usa todos los das. Si se usa todas las semanas. Si se usa una vez al mes. Ubquelo en la oficina; sobre el banco de trabajo, cerca de las mquinas.
a) Identifique
b) Identifique
Ubquelo cerca del sitio de trabajo.
Si se usa cada 3 meses Si se usa espordicamente
Ubquelo en el almacn o en un depsito.
c) Identifique
Lo que no es necesario.
Descrtelo
Recuerde siempre: Cuanto ms se reduzca el espacio ocupado, habr ms comodidad. Los artculos de desecho nunca deben daar el medio ambiente.
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EJERCICIO: DE LA TEORA A LA PRCTICA Se le propone que estudie el concepto y lo aplique en su vida diaria, en nuestro caso en su puesto de trabajo.
SITUACIN ACTUAL: Ubquese en un puesto de trabajo cualquiera de su taller o laboratorio de su especialidad. En relacin a la forma como estn clasificados u ordenados sus elementos de trabajo. Haga una fotografa de dicho puesto de trabajo.
CMO MEJORAR: Qu va a hacer usted para mejorar dicho sitio de trabajo, en relacin con el tema estudiado?
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3.2.
SEITON - ORGANIZACIN Organizar, es ordenar un conjunto de objetos, partes o elementos dentro de un conjunto, en especial en una combinacin que est acorde con algn principio racional o con cualquier arreglo metdico de partes. Para esta metodologa, organizar es tener una disposicin y una ubicacin de cualquier elemento, de tal manera que est listo para que cualquiera lo pueda usar en el momento que lo necesite. No siempre ello es as, quizs las casas estn, pero no se sabe donde ni como encontrarlas. Por ejemplo se sabe que cierta informacin existe en alguna parte de la empresa, pero, cmo encontrarla de una manera rpida? Se requiere una herramienta de trabajo, pero Cunto tiempo se pierde buscndola por no haber diseado un tablero de herramientas? Por eso despus de haber clasificado las cosas, es necesario organizar o sistematizar. Es posible que en ciertas reas de la empresa existan estndares de organizacin como ordenar las herramientas, normas de archivo, instrucciones de cmo ubicar la materia prima etc.) si no existen es recomendable proponerlos. Algunos ejemplos son los siguientes: Ordenar los artculos mediante claves alfanumricas o numricas Determinar los lugares de almacenamiento por periodos de utilizacin: a la mano lo que se utilice diariamente, luego lo de uso semanal, mensual y anual. Por caractersticas como tamao, color, funcionamiento u otras. Tambin se pueden combinar mtodos: Ordenar primero por caractersticas y luego por claves como en el caso de latas de sustancias qumicas, donde se acomodan primero los pigmentos y luego se ordenan los distintos tipos de claves. O primero por utilizacin y luego por caractersticas, como sera el caso de artculos de papelera, donde dejamos en el escritorio los de uso diario y los acomodamos en l segn sus caractersticas por ejemplo: lapiceros, grapadora,
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clips sobre el escritorio, hojas legajos en el primer cajn y as sucesivamente. En general un sencillo procedimiento para organizar es el siguiente: Defina una nomenclatura para cada clase de elementos. Decida sitios de ubicacin, cada cosa en su lugar. Decida como va a guardar, teniendo en cuanta lo siguiente: Fcil de guardar. Fcil de identificar donde est. Fcil de sacar. Lo que est primero es lo primero que sale. Fcil de reponer. Fcil de volver a su ubicacin original.
Finalmente tener en cuenta lo siguiente; sistematizar no es slo un acto de establecer estndares, es necesario actuar permanentemente de conformidad con ello y de esta manera, hacer los cambios positivos.
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EJERCICIO: DE LA TEORIA A LA PRCTICA SITUACIN ACTUAL: Ubquese en un puesto de trabajo de su especialidad e indique cmo estn organizados sus elementos de trabajo.
CMO MEJORAR: Qu piensa hacer usted para mejorar su sitio de trabajo en el aspecto de organizacin?
3.3.
SEISO- LIMPIEZA Limpiar es el acto de quitar lo sucio de algo. Este concepto se refiere a eliminar las manchas, mugre, grasa, polvo, desperdicios etc. De pasillos, talleres de trabajo, oficinas, almacenes, escritorios, bancos de trabajo, estantes, ventanas, puertas, equipo, herramientas, y dems elementos del sitio de trabajo y mantener condiciones adecuadas de aseo e higiene. Una interpretacin ms ambiciosa se refiere no solo a eliminar polvo y suciedad, sino a lograr que los operarios apoyen las tareas de mantenimiento especfico de maquinaria, insumos, herramientas o instrumentos. Con una programacin acorde con las mayores exigencias de
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operacin, de tal manera que se puedan eliminar desperdicios, sobrecargas y problemas de variacin que se hayan observado en los puestos de trabajo. Es importante considerar que trabajar en un sitio sucio y desordenado, adems de ser desagradable, es peligroso, atenta contra la seguridad fsica y mental del trabajador. Un taller con manchas de aceite y con colillas de cigarro en el piso, con bancos e trabajo polvorientos y repletos de desperdicios, con herramientas enmohecidas, no es el ambiente propicio para producir un bien o servicio de calidad y puede ser causa de accidentes de trabajo irreparables. La limpieza de las instalaciones de trabajo es responsabilidad de la empresa, pero gran parte del xito reposa en la actitud de los trabajadores, si cada quien se preocupa de mantener limpio su puesto de trabajo. La suma del esfuerzo de todos lograr un ambiente higinico y agradable para laborar. Un procedimiento para Limpieza es el siguiente: efectuar una Operacin
Saque polvo y suciedad de los sitios de trabajo, pisos, paredes, trechos, ventanas, cajones, estantes y maquinaria que use durante las operaciones diarias. Asee el taller y equipo despus de su uso. Limpie con un trapo, cualquier suciedad en las herramientas, instrumentos o aparatos, antes y despus de sus uso, verifique su funcionalidad. Si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden o desarreglo anormal, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas. Establezca su propio programa de limpieza, diario y peridico, con un cuadro de tareas para cada lugar especfico.
En consecuencia es necesario tener en cuenta las siguientes recomendaciones: Limpiar lo que se va a utilizar antes de empezar a trabajar. Antes de salir dejar todo ordenado y limpio como se quiere encontrar al da siguiente. Utilizar los sitios y recipientes indicados para arrojar desperdicios, envases, colillas etc.
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EJERCICIO: DE LA TEORA A LA PRCTICA SITUACIN ACTUAL: En relacin con el puesto de trabajo identificado anteriormente, piense que depende de usted y que no. Sea objetivo.
CMO MEJORAR: Qu puede hacer usted para mejorar la limpieza de su puesto de trabajo?
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3.4.
SEIKETSU BINESTAR PERSONAL El bienestar personal, es el estado en el que la persona puede desarrollar de manera fcil y cmoda todas sus funciones. Consiste en mantener la limpieza mental y fsica en cada trabajador. El bienestar personal no requiere de un procedimiento especial, sino ms bien es el resultado de aplicar los conceptos anteriores, que si se desarrollan de manera adecuada, conducen a gozar de un ambiente saludable y cmodo para quienes laboran en l. Una persona enferma o cansada, no puede trabajar, en ocasiones la presentacin personal es inadecuada para realizar un trabajo, otras veces preocupaciones personales o conflictos en el trabajo impiden la concentracin que requiere el trabajo hay numerosos factores que provocan malestar en las personas. Por otra parte, sitios de trabajo malsanos no contribuyen a la buena salud de quienes laboran en l: no hay indicaciones de seguridad, hay charcos de agua, aceite, instalaciones defectuosas, mquinas o equipos en mal estado que pueden causar accidentes. Por consiguiente a ms de desarrollar las acciones propuestas antes, como clasificar, organizar, limpiar, se puede hacer an mejor el ambiente de trabajo. En primer lugar, con algunos aspectos orientados hacia las condiciones de los trabajadores: Recordar permanentemente, la importancia de mantener mente sana y cuerpo sano. Insistir en la necesidad de vestir con ropa limpia y apropiada y de cumplir con las normas de seguridad. Mantener excelentes condiciones e higiene en los servicios comunes de los trabajadores como cafeteras, restaurantes, vestidores, casilleros, etc.
Como sntesis de lo anterior, se puede concluir:
LA EMPRESA Debe cuidar que las condiciones de trabajo para los trabajadores sean las adecuadas y mantener los servicios
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comunes en condiciones tales que propicien un ambiente sano. Limpieza en las instalaciones comunes: baos, cafeteras etc. Iluminacin adecuada, ni deslumbrante que lastime los ojos, ni tenue que no permita ver claramente. Control del ruido excesivo y daino, en reas donde sea imposible eliminarlo, proporcionar tapones o aditamentos que protejan los odos. Eliminacin de olores indeseables y txicos, as como el humo o polvo de aire. Eliminacin de vibraciones indeseables. Control de temperatura y de ventilacin para mantener un ambiente fresco. Servicio mdico dentro de las instalaciones o cercano, desarrollo de campaas de vacunacin. Dotacin de equipos de seguridad y proteccin adecuada al trabajador de acuerdo a sus labores.
EL TRABAJADOR Debe esforzarse por mantener buenas condiciones fsicas y mentales, para lo cual es importante tener en cuenta los siguientes aspectos: Aseo y arreglo adecuados. Ropa limpia y propia para el trabajo. Alimentacin adecuada y balanceada. Posturas adecuadas en el puesto de trabajo. Descanso adecuado. Actitud positiva hacia el trabajo, haciendo del desempeo laboral un medio de satisfaccin personal. Actitud equilibrada en relacin con los problemas personales y de trabajo. Utilizacin de equipos de proteccin y seguridad y cumplimiento de las normas respectivas. Vida equilibrada con deportes, recreacin, capacitacin, y todo aquello que contribuya al bienestar personal.
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EJERCICIO DE LA TEORA A LA PRCTICA SITUACIN ACTUAL: Su salud fsica
Su estado emocional (actitud frente al trabajo, relaciones con los compaeros)
Condiciones de trabajo que influyan en su bienestar personal (baos, casilleros.)
CMO MEJORAR: Qu va a hacer usted para mejorar su salud, fsica y mental y qu dependera de la empresa?
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3.5.
SHITSUKE- DISCIPLINA La disciplina es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos; que rigen ya sea a una comunidad, a la empresa o a nuestra propia vida. La disciplina es orden y control personal, que se logra a travs de un entrenamiento de las facultades fsicas, o morales. Su prctica sostenida desarrolla en la persona disciplinada un comportamiento confiable.
El concepto de disciplina, autodisciplina o autocontrol, se refiere al hecho, de cada trabajador mantenga como hbito o costumbre normal, la puesta en prctica de los procedimientos correctos. En Calidad, el concepto de autocontrol es fundamental. Numerosos ejemplos nos demuestran que las personas, empresas que tienen xito, son aquellas que muestran un alto nivel de disciplina. Por el contrario tambin son numerosos los ejemplos de fracasos personales, profesionales y empresariales por falta de disciplina. En el campo de la calidad, las mejoras o pueden ser espordicas o fruto de inspiraciones momentneas flores de un solo da: hoy lo hice bien, maana lo olvido, hoy cumpl, maana no. La indisciplina implica no slo el simple hecho de incumplir normas, significa adems falta de respeto por los dems y un desconocimiento de las motivaciones humanas y de lo que significa en el ambiente social y empresarial, la confiabilidad en la persona y en el trabajo. Un ambiente de calidad, puede alcanzar la disciplina a partir de los siguientes aspectos: Profundizar en lo que significa un adecuado comportamiento humano. Comprender el concepto de empata, como la capacidad de imaginarse a uno mismo en la situacin del otro: como me sentira si el otro es impuntual conmigo, si debo estar en un ambiente ruidoso y con mucho humo, etc.
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Aplicar el concepto de satisfaccin del cliente interno, lo que significa entregar de la manera esperada, los productos que requiera cada una de las partes del proceso. Desarrollar compaerismo en el trabajo, ensear, compartir informacin, colaborar. Ser en trminos generales un ser integral.
Un procedimiento til para promover la disciplina o el autocontrol es el siguiente: Establezca procedimientos estndares de operacin, los cuales deben seguir todos los trabajadores. Prepare materiales didcticos o eventos de instruccin que se den a travs de medios masivos escritos o audiovisuales. Llegue a cada empleado involucrado con la tcnica de aprender haciendo. Mustrele cmo hacer. Deje que lo haga. Repita hasta que haya comprensin total y se adquiera el hbito. Facilite las condiciones para que cada empleado, ponga en prctica lo aprendido. Si no se acta correctamente corrija en el mismo puesto de trabajo, mientras explica porqu no se hace as. Ensee fundamentalmente con su ejemplo.
En el objetivo de mejorar el ambiente de trabajo, no basta con el entusiasmo de hacerlo por unos das, es indispensable hacer de ello una norma de vida.
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EJERCICIO: DE LA TEORA A LA PRCTICA SITUACIN ACTUAL: Tiene usted una actitud disciplinada o indisciplinada en lo que se propone hacer, se considera una persona confiable? Es puntual, cumple con sus tareas o planes en el tiempo establecido?
CMO MEJORAR: Qu va hacer usted para mejorar su disciplina?
4. ESQUEMA DE LOS 5 POR QU? (5 Why) Es un mtodo que nos permite identificar la causa raz y poder as, encontrar soluciones. Esta herramienta es til cuando el grupo requiere encontrar la causa raz, cuando se requiere un anlisis ms profundo y cuando existen muchas causas lo que provoca que el problema se torne confuso. CMO SE USA? Ante la presencia de un problema nos preguntamos 5 veces seguidas la pregunta por qu? Ejemplo: 1 Por qu? Por qu se ha detenido la mquina? Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el fusible. 2 Por qu? Por qu se ha producido la sobrecarga? El cojinete no estaba suficientemente lubricado y genera un esfuerzo superior al normal.
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3 Por qu? Por qu no estaba suficientemente lubricado? La bomba de aceite no bombeaba lo suficiente. 4 Por qu? Por qu no bombeaba lo suficiente? Porque el rotor vibraba y haca perder presin al sistema. 5 Por qu? Por qu vibraba el rotor? Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.
Este mtodo permite hallar causas raz, evitando intentar la solucin de un problema sin un correcto anlisis. 5. ANLISIS DE CAMPOS DE FUERZAS QU ES? El anlisis del campo de fuerzas es una herramienta utilizada para ayudar a facilitar el cambio, tan necesario en el proceso de mejoramiento. El anlisis de campo de fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre si. Existen dos fuerzas: Las fuerzas impulsoras; las cuales propician el cambio. Las fuerzas restrictivas; las cuales evitan que ocurra el cambio
Esta herramienta se enfoca en identificar dichas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial. CUNDO SE UTILIZA? El anlisis de campo de fuerza se utiliza, en cualquier momento que se espere un cambio significativo. El anlisis de campo de fuerzas nos ayuda a determinar hasta donde el cambio puede ser difcil. El anlisis de campo de fuerzas nos permite ver los factores que contribuyen al xito o fracaso de la solucin propuesta.
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6. EL PUNTO DE PARTIDA: LA REACCION EN CADENA DE DEMING El Dr. Edward Deming, hizo ver a los responsables de la industria japonesa que si en lugar de una inspeccin final se pona atencin al proceso de produccin y se mejoraba constantemente, se obtendran los siguientes resultados:
MENOS COSTOS MENOS REPROCESOS MENOS ERRORES MENOS DEMORAS MEJOR UTILIZACIN DE MQUINAS Y EQUIPOS
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
LA PRODUCTIVIDAD MEJORA
PERMANENCIA EN LOS NEGOCIOS
CONSERVACIN DE LAS FUENTES DE TRABAJO
CAPTURA DEL MERCADO CON MEJOR CALIDAD Y PRECIOS
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Comprendemos mejor lo anterior si consideramos el siguiente ejemplo: Una fbrica de puertas de madera, se propone a mejorar su sistema de produccin, al grado de no tolerar fallas en sus procesos; si la fbrica logra esto, entonces no va a tener necesidad de dedicar trabajadores a corregir defectos, al mismo tiempo va aprovechar al mximo los materiales con que fabrica dicha puerta, los resultados de este proceso de mejoramiento van a ser los siguientes: Bajan los costos de produccin. Los artculos salen de mejor calidad.
Cuando estos productos salgan al mercado, los clientes los van a preferir por su precio y calidad.
6.1.
CRITERIO DE: DETECCIN DE DEFECTOS Este criterio de produccin an es utilizado por muchas empresas y al final siempre se generan prdidas. Funciona de la siguiente forma:
RECURSOS
PRODUCTOS O SERVICIOS
AL CLIENTE
PROCESOS
OK?
CORRECCION EN LOS PROCESOS
RETRABAJOS EN LOS INSUMOS
DESPERDICIOS
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6.2.
CRITERIO DE: PREVENCION DE DEFECTOS Este es el criterio ideal con el que deben de trabajar las empresas nuestras, aqu se trabaja con el principio de cero defectos es decir hacer bien el trabajo desde el inicio hasta la etapa final, para ello se requiere tener a los trabajadores tecnificados y motivados en hacer bien su trabajo. Se observa que bajo este criterio las prdidas son mnimas y el producto bien hecho va directamente al cliente.
RECURSOS PROCESOS EVALUAR
CLIENTE
PENSAMIENTO ESTADSTICO
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7. DIAGRAMA DE RELACIONES SECCION A Trabajando solo, piense un problema relacionado con su rea de estudio o de trabajo, debe ser un problema actual o uno que usted prevea que se puede presentar en un futuro inmediato. Anote en forma concisa el problema y encirrelo en un crculo. Como indica el dibujo en la parte central de la hoja. Piense en las causas del problema y antelas en la misma hoja alrededor del problema, encirrelas en crculos y conctelas con el problema central como indica el diagrama adjunto.
CAUSA 3
CAUSA 1
PROBLEMA
CAUSA 2 CAUSA 4
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SECCION B El propsito de esta parte es brindarle a usted la oportunidad de reflexionar acerca del problema escogido en la seccin anterior y sus posibles consecuencias. Renase con un compaero y discutan el problema, sus causas y sus posibles consecuencias.
Consecuencia 1
Consecuencia 2
PROBLEMA
Consecuencia 4
Consecuencia 3
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MTODO DE LAS 5S
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
Clasificacin Organizacin Limpieza Bienestar personal Disciplina
Clasificar, es separar u ordenar por clases, tipos, tamaos categoras o frecuencia de uso. Organizar, es ordenar un conjunto de objetos, partes o elementos dentro de un conjunto. Limpiar, es el acto de quitar lo sucio de algo. El bienestar personal, es el estado en el que la persona puede desarrollar de manera fcil y cmoda todas sus funciones. Consiste en mantener la limpieza mental y fsica en cada trabajador. La disciplina, es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos; que rigen ya sea a una comunidad, a la empresa o a nuestra propia vida.
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Herramientas Bsicas de la Calidad
Herramientas Bsicas de la Calidad Agosto 2007
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NDICE
1. 2. 3. Introduccin ....................................................................................... 3 Objetivos ............................................................................................. 3 Diagrama de pareto........................................................................... 3 3.1. Para qu sirve el diagrama de pareto?............................. 4 3.2. Beneficios del diagrama de pareto ..................................... 5 3.3. Procedimiento para la aplicacin de pareto...................... 5 3.4. Ejemplo................................................................................... 6 3.5. Ejercicios ................................................................................ 9 Diagrama causa efecto ...................................................................... 9 4.1. Lluvia o tormenta de ideas................................................ 10 4.2. Procedimiento del diagrama causa efecto en un analisis de variabilidad .................................................................... 10 4.3. Diagrama causa efecto en el anlisis del proceso por etapas.................................................................................... 12 4.4. Ejercicio ................................................................................ 13 La ruta de la calidad ........................................................................ 13 5.1. El mtodo convencional de solucionar problemas ........ 14 5.2. La ruta del tqm para la solucin de problemas ......... 14 Puesta en prctica de la frmula de los siete pasos .................... 16 Qu es el proceso?.......................................................................... 18 Eficiencia y eficacia de un sistema productivo............................ 19 Mejora de mtodos de trabajo........................................................ 21 9.1. Estudio de mtodos ............................................................ 21 9.2. Funciones bsicas del estudio de mtodos ..................... 21 9.3. Importancia del estudio de mtodos ............................... 21 9.4. Diagrama de proceso de operaciones .............................. 21 9.5. Simbologa ........................................................................... 22 9.6. Ejemplo de diagrama de proceso de operaciones.......... 23 9.7. Ejemplo industrial .............................................................. 24 9.8. Diagrama de procesos de operaciones del suministro de una manguera ..................................................................... 25 9.9. Mejora de mtodos: preguntas de fondo......................... 26 Mtodo propuesto en suministro de la manguera...................... 27 Resumen unidad # 5........................................................................ 28
4.
5.
6. 7. 8. 9.
10. 11.
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1. INTRODUCCIN El ama de casa posee ciertas herramientas bsicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, stas pueden ser algunas: tijeras, agujas, corta uas y otros. As tambin para la industria existen controles o registros que podran llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una empresa" y son las siguientes:
Diagrama de Pareto
Diagramas tipo rbol
Diagrama de Deming
Histograma
GESTIN DE CALIDAD
Diagrama de Ishikawa
Grficos de control
Hojas de verificacin
Medidas de tendencia Central
2. OBJETIVOS Conocer adecuadamente las herramientas bsicas de la calidad. Aplicar y utilizar adecuadamente las herramientas bsicas. Interpretar conclusiones derivadas de dichas herramientas.
3. DIAGRAMA DE PARETO El diagrama de Pareto; es una grfica que representa en forma ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes factores en un determinado problema, tomando en cuenta la frecuencia con que ocurren cada uno de dichos factores. Su nombre se debe a Vilfredo Pareto, socio economista italiano que centraba su atencin en los conceptos de los pocos vitales contra los muchos triviales, los primeros se refieren a aquellos pocos factores que representan la parte ms grande del total,
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mientras que los segundos son aquellos numerosos factores que representan la pequea parte restante. Esta herramienta fue popularizada por Joseph Juran y Alan Lakelin, este ltimo formul la regla 80-20, basado en los estudios y principios de Pareto: Principio de Pareto En todo fenmeno que resulte como consecuencia de varias causas o factores, se encontrar siempre que un pequeo nmero de causas contribuyen a la mayor parte del efecto.
Ejemplo: El 20% de los contribuyentes norteamericanos pagan el 80% de los impuestos. El 20% de los productos de una empresa generan el 80% de las ventas. El 20% de las carreteras norteamericanas soportan el 80% del transporte. PARA QU SIRVE EL DIAGRAMA DE PARETO? El objetivo del diagrama de Pareto es el identificar los pocos vitales; o sea ese 20%, de tal manera que la accin correctiva que se tome, se aplique donde nos produzca mayor beneficio. El diagrama de Pareto al catalogar los factores por orden de importancia, facilita la toma de decisiones.
3.1.
20%
80%
POCOS VITALES
MUCHOS TRIVIALES
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3.2.
BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE PARETO Canalizar los esfuerzos hacia los pocos vitales. Ayuda a priorizar los problemas en orden de importancia. Es el primer paso para la realizacin de mejoras. Permite la comparacin antes/despus, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras. Promueve el trabajo en equipo ya que requiere la participacin de todos los miembros relacionados con el rea para analizar el problema. El diagrama de Pareto se utiliza, tambin para expresar los costos que significan cada tipo de defecto y los ahorros logrados, mediante el efecto correctivo llevado a cabo a travs de determinadas acciones. PARA LA APLICACIN DE
3.3.
PROCEDIMIENTO PARETO
1.- Identifique el problema o efecto que le interesa analizar. 2.- Haga una lista de todas las causas que inciden en el problema, anotando el valor de la contribucin de cada causa. 3.- Ordene dichas causas en base a su contribucin de mayor a menor. 4.- Asigne el valor 100% al total del efecto y calcule el, porcentaje relativo de la contribucin de cada causa, a continuacin determine los porcentajes acumulados. 5.- Construya el diagrama de Pareto (eje de las X- causaseje de las Y -% acumulado). 6.- Identifique los pocos vitales y trtelos individualmente, de una manera especial de acuerdo con su importancia. 7.- Identifique los muchos triviales y establezca soluciones generales.
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3.4.
EJEMPLO En una fbrica textil se observa que durante un mes 15 trabajadores han producido, una determinada cantidad de metros de tela defectuosas Se pide determinar a los trabajadores que estn ocasionando el mayor porcentaje de telas defectuosas? Tejedores Q M N L A E K B J D G P H F C 2 3 2 3 106 14 3 81 5 21 9 2 8 13 51 Metros de tela defectuosa
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SOLUCIN 1.- Identifique el efecto que le interesa analizar, en este problema el efecto que se presenta es el exceso de metros de tela defectuosa. 2.- Hacer una lista de todos los trabajadores que estn ocasionando los metros de tela defectuosa, en este caso ya es dato y es la tabla anterior. 3.- Ordene los metros de tela defectuosa de mayor a menor.
TEJEDOR A B C D E F G H J K L M N P Q 15 TELA % % DEFECTUOSA RELATIVO ACUMULADO 106 33 33 81 51 21 14 13 9 8 5 3 3 3 2 2 2 323 25 16 6 4 4 3 2 2 1 1 1 1 1 1 58 74 80 84 88 91 93 95 96 97 98 99 100 100
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NOTA: El % relativo se calcula de la siguiente forma: 106 X 100 A % = -------------------------------------- = 33 % 323 CURVA ABC % Acumulado
90 70 60 50 40 30 20 10
A Causas ordenadas
NOTA: Unir los puntos y se obtendr la curva de Pareto o la curva ABC. EN LA CURVA ABC, se distinguen tres grandes zonas: Zona A estn comprendidos todos los elementos entre 0 y 75% acumulado. Zona B donde estn comprendidos los elementos entre el 75% y el 95% acumulado. Zona C, donde estn comprendidos los elementos entre 95% y el 100% acumulado.
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CONCLUSIONES En el problema anterior se observa, que los trabajadores A, B y C son los que ocasionan el mayor porcentaje de telas defectuosas, en consecuencia son los pocos vitales. Los trabajadores D a J se encuentran en la zona B, y son de mediana importancia. Los trabajadores de K a Q se encuentran en la zona C, es decir la zona de los muchos triviales o de poca importancia.
3.5.
EJERCICIOS 1.- En un restaurante, se decide averiguar cules son las cusas que inciden en la calidad de sus comidas?, para ello se prepar la siguiente hoja de verificacin correspondiente a una semana. Con esta informacin elabore el diagrama de Pareto, identificando las reales causas?
QUEJAS RECIBIDAS DURANTE LA SEMANA

Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo Total
Falta de sal Exceso de sal Exceso de aj Falta de conocimiento Varios
2 0 1 1 1
1 3 2 2 1
3 1 0 1 0
2 3 3 1 1
2 2 1 0 0
2 1 0 0 0
3 2 2 2 1
4. DIAGRAMA CAUSA EFECTO Es una tcnica de anlisis de resolucin de problemas, desarrollada por el Prof. Kaoru Ishikawa (Universidad de Tokio) en 1943.
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Es una tcnica que permite observar en forma grfica, el problema y sus causas.
Presenta la siguiente forma:
EFECTO
CAUSAS
4.1.
LLUVIA O TORMENTA DE IDEAS Es importante que el diagrama causa efecto, represente las perspectivas de varias personas, implicadas en el problema en lugar de la visin de uno o dos individuos, una tcnica adecuada es la tormenta de ideas efectuada por el grupo de trabajo. Los siguientes son algunos puntos que deben tenerse en cuenta al realizar una sesin de tormenta de ideas: Debe alentarse la participacin de todos y da uno d e los participantes. No se har ninguna crtica a alguna sugerencia. Se debe dar rienda suelta a la creatividad de los integrantes del grupo.
4.2.
PROCEDIMIENTO DEL DIAGRAMA CAUSA EFECTO EN UN ANALISIS DE VARIABILIDAD Paso 1.- Defina el efecto de una manera clara, escriba el enunciado del efecto en un recuadro al lado derecho de la hoja y dibuje una flecha con la punta conectada con el recuadro. EFECTO Paso 2.- Identifique las causas principales y subcausas, el equipo de trabajo sesionar mediante una lluvia de tormenta de ideas, para reconocer las causas
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principales y subcausas que contribuyen al efecto, las ramas grandes correspondern a las causas principales y las ramas pequeas horizontales a las subcausas.
HOMBRE
MQUINAS
EFECTO
MTODOS
MATERIALES
Paso 3.- Verifique las causas probables, las causas ms probables deben ser analizadas recolectando datos para ver si el impacto sobre el problema es significativo. Paso 4.- Deje pasar un cierto lapso de tiempo para ponderar las causas antes de evaluarlas, algunas de las cuestiones a considerar son: Es esta una causa o un atributo. Ha sido definida bien la causa. Existe algn tipo de registro d esta causa. Interacta esta causa con otra?
Es importante sealar que en el diagrama causa efecto, slo se anotan las causas y no las soluciones del problema.
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EJEMPLO: En una empresa manufacturera al aplicar el diagrama causa efecto obtuvo los siguientes resultados:
HOMBRE
MAQUINARIAS Y EQUIPOS
Equipo defectuoso
Falta de capacitacin CABLE DAADO Falta de especificaciones
Almacenamiento inadecuado MATERIALES MTODOS
4.3.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO EN EL ANLISIS DEL PROCESO POR ETAPAS Algunas veces esta forma del diagrama causa efecto, es usada cuando una serie de eventos (o pasos del proceso) generan problemas en la fabricacin del producto/servicio. Y no est claro cual evento o paso es la causa del problema, cada subproceso es examinado para ver si hay causas posibles, despus de que las causas de cada etapa son descubiertas, se seleccionan y verifican, las causas significativas del problema.
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EJEMPLO:
Fallas en el centrado Falta de lubricacin
TORNEADO
FRESADO
MONTAJE DE PRENSA MECNICA
Vibracin inadecuada
Fallas en el centrado del husillo
4.4.
EJERCICIO Ubquese en una planta industrial de su especialidad. Elabore el diagrama causa efecto, indicando las causas de los accidentes que han ocurrido durante el ao 2000.
5. LA RUTA DE LA CALIDAD La ruta de la calidad llamado tambin QC- Story Frmula de los siete pasos para la solucin de problemas, fue desarrollado por el Dr. Hitoshi Kume; es el procedimiento bsico para resolver problemas cientficamente, racionalmente, eficientemente y eficazmente. Es un mtodo fundamental de solucin de problemas que permite que cualquier individuo o grupo solucione an problemas difciles racionalmente y cientficamente. Si queremos lograr mejoras efectivas mas hbilmente debemos conocer las reglas del juego. El secreto de mejorar nuestras habilidades para solucionar problemas es conocer esta frmula y actuar de acuerdo a ella.
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5.1.
EL MTODO CONVENCIONAL DE SOLUCIONAR PROBLEMAS Este mtodo convencional de solucionar problemas esta basado sobre la prueba y el error. Como se ilustra en la Figura, consiste en examinar problemas a la luz de la experiencia, de la intuicin, el nimo o inspiracin al azar, el planeamiento e implementacin de contramedidas basadas en esto y empezar nuevamente si las cosas no van bien. Esta forma, sin embargo no funciona con asuntos en los que carecemos de experiencia y si nuestra intuicin apunto en otra direccin, no podemos solucionar el problema.
5.2.
LA RUTA DEL TQM PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS La figura de la siguiente pgina contrasta esto con la forma del TQM. La forma de atacar problemas del TQM puede dividirse en tres etapas principales y la diferencia entre esto y la forma convencional radica en la etapa 2. En la forma del TQM, no nos confiamos nicamente en la experiencia e inspiracin al azar, sino que analizamos el proceso basados sobre la data de los hechos e identificamos exactamente los factores adversos que afectan los resultados. Nunca podremos solucionar problemas serios si adoptamos contramedidas que solo nos parecen buenas, sin identificar las causas verdaderas del problema. En la ruta del TQM se ha establecido un procedimiento estandarizado dividiendo mas el proceso de solucin de problemas en siete pasos, empezando por seleccin del tema.
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Descubrir el Problema
Descubrir el Problema
Experiencia, intuicin Problema
Analizar las causas
Implementar contramedidas
Implementar contramedidas
1) Mtodo convencional
2) Forma del TQM
EL PROCESO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
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EL QC-STORY O FRMULA DE LOS SIETE PASOS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

1.-Seleccionar el tema
2.-Comprender la situacin y establecer metas
3.-Planear actividades
4.-Analizar las causas
5.-Considerar e implementar contramedidas
6.-Verificar resultados
7.-Estandarizar y establecer control
6. PUESTA EN PRCTICA DE LA FRMULA DE LOS SIETE PASOS PASO 1: Seleccionar el tema El primer paso en la solucin de problemas es encontrar un problema y decidir el aspecto al que nos orientaremos. Como despus todos trabajaran juntos en el proyecto durante los siguientes tres a seis meses, es importante seleccionar un aspecto desafiante y motivador. Herramienta recomendada: Diagrama de Pareto.
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PASO 2: COMPRENDER LA SITUACION Y ESTABLECER OBJETIVOS Investigar la situacin presente con respecto al tema elegido y establecer objetivos. Herramienta a usar: Ejemplo, Diagrama de flujo. PASO 3: PLANEAR ACTIVIDADES En este paso un plan diseado para asegurar que nuestras actividades de solucin de problemas se desarrollen con facilidad. Hacemos esto respondiendo a las preguntas Quin? y Cmo? En otras palabras, elaboramos un plan para trabajar juntos en el proyecto y asignar las responsabilidades a las personas. Herramienta a usar: Diagrama de Gantt llamado tambin Cronograma de actividades PASO 4: ANALIZAR LAS CAUSAS Una vez que los objetivos han sido definidos y el plan de actividades ha sido elaborado, el paso siguiente es analizar las causas. Este es el paso ms importante de la Frmula de los Siete Pasos. La precisa identificacin de las causas nos dice que hacer en el siguiente paso: considerar e implementar las contramedidas. Si no identificamos claramente las causas, muy probablemente desperdiciaremos tiempo y dinero intentando diversos esquemas inefectivos. Herramienta a usar: Diagrama de Causa-efecto PASO 5: CONSIDERAR CONTRAMEDIDAS E IMPLEMENTAR
En este paso, ideamos estrategias para eliminar las causas verdaderas sealadas en nuestro anlisis y luego llevamos a cabo estas estrategias. Para encontrar que clase de contramedidas sern efectivas en la eliminacin de las causas, unimos las ideas de los miembros del grupo, evaluamos estas ideas y elaboramos planes de accin. Herramienta a usar: Diagrama de Gantt.
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PASO 6: VERIFIQUE LOS RESULTADOS En esta etapa, verificamos los resultados de las contramedidas implementadas en el paso previo. Verificar los resultados significa encontrar como las caractersticas de control en cuestin han cambiado desde que se implementaron las contramedidas. Los resultados debern ser medidos en trminos numricos, comparados con los valores objetivos y analizados usando las herramientas de la calidad para ver si se alcanz la mejora esperada. Herramienta a usar: Ejemplo, Diagrama de Pareto antes y despus de las contramedidas. PASO 7: ESTANDARIZAR Y ESTABLECER CONTROL El propsito de este paso es colocar nuestras mejoras en su lugar y prevenir los deslices. Esto incluye los aspectos mellizos de estandarizar y establecer control. Al recibir la aprobacin del superior, las contramedidas aceptadas como efectivas son instituidas como el nuevo mtodo de trabajo. Debemos hacer esto con el fin de mantener un estado de control y asegurar que continuaremos obteniendo los resultados deseados. 7. QU ES EL PROCESO? Se llama proceso, a la serie de pasos que hay que dar para obtener un resultado. Nuestra vida diaria est llena de procesos, desde el hecho de levantarnos, ir al lugar de estudios o al trabajo, ir de vacaciones, etc. De igual manera las fbricas y las instituciones de servicio tienen que desarrollar una serie de pasos para fabricar el producto o prestar el servicio.
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En los sistemas de produccin, el concepto de proceso implica adems combinacin de personas, maquinaria, materia prima y procedimientos. Factores que tienen que ver con la produccin de un determinado producto o la prestacin de un determinado servicio. El proceso se suele representar de la siguiente forma:
PERSONAS PROCEDIMIENTOS
INSUMOS
PROCESO
PRODUCTOS
MAQUINARIA Y EQUIPOS
8. EFICIENCIA Y EFICACIA DE UN SISTEMA PRODUCTIVO Eficiencia, significa la utilizacin adecuada de los recursos empresariales. Eficacia, significa el logro de los objetivos propuestos por la empresa.
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La eficiencia, es el cociente de la salida por la entrada, es decir la cantidad de salida por unidad de entrada, si dos sistemas presentan los mismos resultados, pero uno de ellos requiere menos recursos de entrada, entonces ste ser ms eficiente. La eficacia, por otro lado, es la relacin entre la salida y el objetivo del sistema, esto es, cuanto ms contribuye el resultado al alcance del objetivo, ms eficaz ser el sistema. Lo ptimo es ser una empresa eficiente y eficaz al mismo tiempo, las empresas exitosas son aquellas que alcanzan niveles excelentes de eficiencia y eficacia.
ENTRADA
SALIDA
SISTEMA
OBJETIVO
EFICIENCIA
EFICACIA
SALIDA
ENTRADA
OBJETIVO SALIDA
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9. MEJORA DE MTODOS DE TRABAJO 9.1. ESTUDIO DE MTODOS El Estudio de Mtodos, es el registro y examen crtico de las formas que existen de hacer un trabajo. Es una forma de idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces y de reducir costos. El objetivo de este estudio es: producir ms, mejor y con menos esfuerzo.
9.2.
FUNCIONES BSICAS DEL ESTUDIO DE MTODOS Eliminar todo desperdicio de esfuerzo humano y de tiempo. Mejorar la eficiencia de las personas. Distribuir uniformemente el trabajo, para que no hay periodos con exceso de trabajo o falta de l. Establecer normas detalladas de ejecutar el trabajo. Facilitar la implementacin de las normas ISO 900014000.
9.3.
IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MTODOS Encontrar la mejor forma de hacer el trabajo. Utilizar mejor: la maquinaria, equipos y mano de obra. Evitar el despilfarro de material, tiempo y energa.
9.4.
DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES Es una grafica que representa el flujo o secuencia de los procesos, permite visualizar las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo est bien equilibrada, es decir bien distribuida.
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9.5.
SIMBOLOGA
SMBOLO
DENOMINACIN
RESULTADOS
Operacin.
Realiza o transforma.
Transporte.
Mueve o traslada algo a alguien.
Inspeccin.
Verifica o comprueba algo
Demora.
Retrazo.
Almacenamiento.
Guarda o archiva.
Operacin inspeccin.
Actividad Combinada.
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9.6.
EJEMPLO DE DIAGRAMA OPERACIONES
DE
PROCESO
DE
Proceso: Confrontar el envo de productos con los datos del pedido. Inicio: El proceso se inicia con el empleado en su sitio.
El empleado se dirige al archivo.
Abre el archivo.
Toma la carpeta (flder.)
Regresa a su escritorio.
Busca carta del cliente.
Verifica envo con pedido original.
Al archivo.
Coloca carpeta en su lugar.
Guarda y cierra archivo.
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9.7.
EJEMPLO INDUSTRIAL Almacn de Materiales y Herramientas.
BASTIDOR
ESTANTE A 30 mts OFICINA DEL SUPERVISOR MOSTRADOR
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9.8.
DIAGRAMA DE PROCESOS DE OPERACIONES DEL SUMINISTRO DE UNA MANGUERA Proceso: suministrar un pedazo de manguera del almacn de materiales. Inicio: el almacenero en el mostrador, revisando el vale de pedido.
Revisa vale de pedido.
Camina al bastidor (20 mts.).
Verifica y toma la manguera pedida. Regresa al mostrador.
Marca la longitud deseada.
Camina al estante a 3 mts.
Toma el arco de sierra del estante A.
Regresa al mostrador (3 mts.). Corta a la longitud deseada de (30 cm.).
Verifica la longitud cortada.
Entrega la manguera al solicitante.
Va al bastidor a dejar lo sobrante.
Coloca sobrante en su lugar.
Regresa al mostrador (20 mts.).
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9.9.
MEJORA DE MTODOS: PREGUNTAS DE FONDO Determine primero las operaciones bsicas critquelas siga despus con las inspecciones, las demoras, los transportes, etc. Para hacer la crtica use la siguiente tabla:
Comprenda (el mtodo actual de trabajo). Qu se logra?
Critique (desafe la validez de cada actividad)
Mejore (busque nuevas ideas)
Por qu? Es necesario?
Qu otra cosa podra hacerse mejor? Dnde debera hacerse?
Dnde se hace?
Por qu se hace all?
Cundo se hace?
Por qu se hace entonces?
Cundo debera hacerse?
Quin lo hace?
Por qu lo hace esa persona?
Qu otra persona podra hacerlo?
Cmo se hace?
Por qu se hace de ese modo?
Cmo podra hacerse mejor?
OBSERVACIN Al buscar como hacerlo mejor considere: los materiales, las mquinas, las herramientas, los costos, la seguridad y la calidad final del producto.
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10. MTODO PROPUESTO MANGUERA
EN
SUMINISTRO
DE
LA
Revisa el vale de pedido.
Camina al bastidor en su nueva ubicacin (3 mts.).
Selecciona y mide manguera en el propio bastidor.
Coloca manguera en tornillo de banco del bastidor.
Cortar manguera a medida.
Deja sobrante en bastidor y coloca arco de sierra en su lugar del mismo bastidor.
Regresa al mostrador con manguera cortada.
Entrega manguera.
Archiva vale.
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11. RESUMEN UNIDAD # 5
El diagrama de Pareto: es una grfica que representa en forma ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes factores en un determinado problema. El objetivo del diagrama de Pareto es el identificar los pocos vitales; o sea ese 20%, de tal manera que la accin correctiva que se tome, se aplique donde nos produzca mayor beneficio. El diagrama causas efecto: Es una tcnica que permite observar en forma grfica, el problemas y sus causas. Es importante sealar que en el diagrama causa efecto, solo se anotan las causas y no las soluciones del problema.
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Herramientas estadsticas de la calidad
Herramientas Estadsticas de la Calidad Agosto 2007
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NDICE
1. 2. 3. Introduccin ....................................................................................... 3 Objetivos ............................................................................................. 3 Conceptos bsicos de estadstica ..................................................... 4 3.1. Qu es la estadstica? .......................................................... 4 3.2. Tipos de datos ....................................................................... 4 Medidas de tendencia central .......................................................... 5 4.1. Media aritmtica o promedio.............................................. 5 4.2. La media aritmtica ponderada.......................................... 5 4.3. La mediana ............................................................................ 6 4.4. La moda.................................................................................. 6 Medidas de dispersin...................................................................... 7 5.1. El rango ................................................................................. 7 5.2. La desviacin media............................................................. 8 5.3. La desviacion tpica .............................................................. 8 Distribucin de frecuencias .............................................................. 9 Procedimiento de la distribucin de frecuencias ........................ 10 Qu es el histograma?.................................................................... 13 Grficos de control........................................................................... 15 Tipos de grficos de control ........................................................... 16 10.1. Grficos p: objetivos ....................................................... 16 10.2. Grfica de control c......................................................... 19 10.3. Grficos x-r ..................................................................... 21 10.4. Ejercicios de aplicacin de grficos de control ............... 26 Resumen de la unidad # 6 .............................................................. 27
4.
5.
6. 7. 8. 9. 10.
11.
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1. INTRODUCCIN La estadstica es una herramienta que se emplea para reunir, analizar, caracterizar e interpretar un conjunto de datos numricos procedentes de cualquier campo de accin. El valor de la estadstica estriba en que proporciona informacin valiosa para la toma de decisiones, la vida moderna no puede pasarse sin la estadstica. En base a ella por ejemplo las autoridades gubernamentales calculan el nmero de escuelas que el pas va a necesitar en un determinado periodo de tiempo. Uno de los puntos ms importantes en el control de calidad, es el control basado en hechos reales y no en el sentido comn o audacia, para poder asegurar nuestra calidad y la satisfaccin del cliente es necesario identificar las variables que determinan la calidad de nuestro proceso o caractersticas de la calidad y luego determinar el estado de dichas variables a travs de datos. La toma correcta de una decisin basada en la realidad, depende de la veracidad de los datos y de la manera en que los datos son analizados. En la presente unidad se estudiar las principales herramientas estadsticas de recoleccin y anlisis de datos. 2. OBJETIVOS Proporcionar las tcnicas estadsticas bsicas utilizadas en los procesos de calidad. Interpretar la variacin de los procesos a travs de grficos de control. Desarrollar los criterios para una toma de decisin en base a datos reales.
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3. CONCEPTOS BSICOS DE ESTADSTICA 3.1. QU ES LA ESTADSTICA? Es la ciencia que trata de los mtodos para recopilar y analizar datos o caractersticas de estos. Utiliza mtodos cientficos para la recoleccin, presentacin y anlisis de datos. La estadstica es descriptiva, cuando rene simplemente datos. La estadstica es inferencial, cuando a travs de los datos llamados muestras conduce a conclusiones sobre poblaciones.
POBLACIN Se llama poblacin, al conjunto de personas o cosas que son objeto de un estudio estadstico.
MUESTRA Debido a que en la mayora de los casos, no es posible hacer el estudio tomando en consideracin toda la poblacin; se examinan pequeos subconjuntos de la poblacin, a los que se denomina muestras.
3.2.
TIPOS DE DATOS Los datos que se analizan en el control estadstico del proceso, pueden ser de dos clases: variables o atributos. Son variables, los datos relacionados con las mediciones; ejemplo: la altura, el peso, la dureza, la presin, el porcentaje de rendimiento, etc. Son atributos, los datos relacionados con la calidad de los elementos del conjunto ejemplo: parabrisas con ralladuras y sin ralladuras, errores por semana en las facturas, bolsas de plstico con agujeros y sin agujeros.
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4. MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL La estadstica usa, dos tipos de presentacin sumaria de los datos, una de las presentaciones sumarias expresa la tendencia central de dichos datos, mientras que la otra indica el grado de variacin que se da entre ellos. Para el control estadstico del proceso, las medidas ms usuales de la tendencia central y que estudiaremos a continuacin son la media aritmtica, la mediana y la moda. 4.1. MEDIA ARITMTICA O PROMEDIO Un promedio es un valor tpico o representativo de un conjunto de datos y como tal tiende a situarse en el centro de un conjunto ordenado de datos La media aritmtica o media de un conjunto de N nmeros X1, X2, X3.....Xn Se representa por:
X
Se define:
X1 + X2 + X3 +..............Xn X = --------------------------------------N
Ejemplo: la media aritmtica de los nmeros 8, 3, 5, 12, 10 es:
8 + 3 + 5 + 12 + 10 X = ------------------------------- = 5
7,6
4.2.
LA MEDIA ARITMTICA PONDERADA A veces se asocia a los nmeros X1, X2, X3......Xn, ciertos factores o pesos W1, W2, W3,........Wn, que dependen del grado de importancia de cada nmero.
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En este caso:
X1.W1 + X2.W2 + 3.W3Xn.Wn X = ------------------------------------------------------------W1 + W2 + W3 + Wn
EJEMPLO: Si en un examen final del curso se valora como tres veces los exmenes parciales y un estudiante tiene una nota final de 85 puntos y notas de exmenes parciales de 70 y 90. Su nota final ser: 1(70) + 1(90) + 3(85) X = -------------------------------- = 83 1+ 1 + 3 4.3. LA MEDIANA La mediana de un conjunto de datos ordenados en orden de magnitud, es el valor medio o la media aritmtica de dos valores medios. EJEMPLO: Sean los nmeros 3, 4, 4, 5, 6, 8, 8 , 8, 10. Su mediana es 6. EJEMPLO: Sean los nmeros 5, 5, 7, 9, 11, 12, 15, 18. Su mediana ser: 1/ 2 (9 + 11) = 10 EJEMPLO: Los salarios horarios de cinco empleados de una oficina son: $ 2,52; $ 3,96; $3,28; $ 9,20; $ 3,75. Hallar su mediana? Hallar su media aritmtica?
4.4.
LA MODA La moda de una serie de nmeros, es aquel valor que se presenta con mayor frecuencia, es decir es el valor ms
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comn, la moda no existir, incluso si existe puede no ser nica. EJEMPLO: El sistema de nmeros: 2, 2, 5, 7, 9, 9, 9, 10, 10, 11, 12; tiene de moda 9. EJEMPLO: El sistema de nmeros: 3, 5, 8, 10, 12, 15, 16, no tiene moda. EJEMPLO: El sistema de nmeros. 2, 3, 4, 4, 4, 5, 5, 7, 7, 7, 9 tiene dos modas 4 y 7, se llama bimodal. EJERCICIOS 1.- Diez medidas del dimetro de un cilindro fueron registradas como: 3,88; 4,09; 3,92; 97; 4,02; 3,95; 4,03; 3,92; 3,98; 4,06 mm. Hallar la media aritmtica de las medidas. 2.- De un total de 100 nmeros, 20 eran 4, 40 eran 5, 30 eran 6, y el resto eran 7. Hallar la media aritmtica de los nmeros. 3.- Las calificaciones de un estudiante en seis exmenes fueron: 84, 91, 72, 68, 87 y 78. Hallar la mediana de las calificaciones. 4.- Hallar la moda de los nmeros: 3, 5, 2, 6, 5,9, 5, 2, 8, 6.
5. MEDIDAS DE DISPERSIN Al grado en que los datos numricos tienden a extenderse alrededor de un valor medio, se le llama variacin o dispersin de datos, se utilizan distintas medidas de dispersin, las ms empleadas son: el rango, la desviacin media y la desviacin tpica. 5.1. EL RANGO El rango de un conjunto de nmeros, es la diferencia entre el mayor valor y el menor valor de todos los datos.
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EJEMPLO: El rango de los nmeros: 2, 3, 3, 5, 5, 5, 8, 10, 12. El rango es = 12 - 10 = 2. 5.2. LA DESVIACIN MEDIA La desviacin media de una serie N de nmeros X1, X2, X3........Xn; viene definida por:
Sumatoria | Xj X | DM = ----------------------------N Donde: X es la media aritmtica de los nmeros | Xj X| es el valor absoluto de las desviaciones de las diferentes Xj de X N son los nmeros de la serie
EJEMPLO: Hallar la DM de la serie de nmeros: 2, 3, 6, 8, 11.
SOLUCIN
2 + 3 + 6 + 8 + 11 X = -------------------------------- = 6 5
| 2- 6| +| 3 6| + | 6 6 | + | 8 6| + | 11 6| DM = --------------------------------------------------------- = 2,8 5 5.3. LA DESVIACIN TPICA La medida de dispersin que comunica la mayor informacin acerca de la dispersin es la desviacin tpica o estndar, que es una medida de la distancia de cada observacin al promedio. La frmula para calcular la desviacin estndar es:
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S=
Sumatoria (XI - X2) N
NOTA: Muchas veces la desviacin tpica o estndar de un conjunto de datos, viene definida con: N 1 cuando N es menor de 30 datos; y slo N cuando el nmero de datos es mayor de 30.
EJEMPLO: Hallar la desviacin tpica de la serie de nmeros: 12, 6, 7, 3, 15, 10, 18, 5. Sugerencias: Empiece calculando la media, luego calcule las diferencias de cada uno de los valores dados con respecto a la media y eleve al cuadrado los resultados de cada diferencia, divida entre el nmero de datos y saque la raz cuadrada.
6. DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS Cuando una muestra o el universo mismo de los datos es demasiado grande la determinacin de los parmetros conocidos, tales como la media y la desviacin estndar, se hace demasiado difcil, por tal motivo es conveniente arreglar la informacin en grupos de datos que ocurren en frecuencia parecida en clases ordenadas. Para poder analizar los datos y obtener la informacin que deseamos, necesitamos ordenarlos, la forma comn d e ordenarlos consiste en construir con ellos una tabla llamada la distribucin de frecuencias, donde se muestra la frecuencia o nmero de observaciones y proporciona pistas acerca de las caractersticas de la poblacin de la cual se tom la muestra, Un histograma es una representacin grfica de una distribucin de frecuencias. El procedimiento que se sigue la elaboracin de esta tabla es el que se describe en el siguiente tem.
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7. PROCEDIMIENTO FRECUENCIAS
DE
LA
DISTRIBUCIN
DE
1.- Ordenar los datos en orden creciente o decreciente de magnitud. 2.- Se determina el rango R de los datos, el rango es la diferencia entre el mayor valor y el menor valor de los datos. 3.- Se determina el nmero de clases o categoras (K) que se formarn, este nmero se determina con la siguiente tabla: Cantidad de clases (K) 5 a 7 clases 6 a 10 clases 7 a 12 clases 10 a 20 clases
Cantidad de datos (N) Menos de 50 datos 50 a 100 datos 100 a 250 datos Ms de 250 datos
4.- Se determina la amplitud (A) de cada clase, para ello se divide el rango entre el nmero de clases establecido. R + 1* A = --------------------K NOTA: * se agrega la unidad cuando los datos registrados son enteros, si tuviesen un decimal se Agrega 0,1, si los datos tuviesen dos decimales se Agregar en dicho caso 0,01.
5.- Se establecen los lmites de clase; lmite superior e inferior de cada clase. El lmite inferior de la primera clase, se establece: Li = Xm - (1) Y el lmite superior: Ls = Li + Amplitud Para la segunda clase: Li = Limite superior de la clase anterior Ls= Li +Amplitud
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Para la tercera clase: Li = Limite superior de la clase anterior Ls= Ls + Amplitud.
6.- Se determina la marca de clase (X), que es el valor medio de cada clase. Li + Ls X = ----------------2 7.- Se procede luego a contar el nmero de datos que caen dentro de cada una de las clases establecidas, esto es la frecuencia de clases. 8.- Elaborar la tabla de distribucin de frecuencias de la siguiente forma:
Clases
Lmites de clase
Marca de clase
Frecuencia absoluta
EJEMPLO: Se desea analizar el tiempo de vida de los focos de las seales direccionales para autos, producidos en un mes en la empresa XYZ, para ello se procede a obtener una muestra de 30 focos, registrando el nmero de horas que duran encendidos. Los resultados obtenidos se recogen en la siguiente tabla: 237 290 315 284 261 180 234 284 292 374 285 271 320 192 228 225 295 255 318 358 288 247 305 268 210 232 238 274 279 244
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SOLUCIN 1. Para la obtencin del rango, una manera simplificada es la siguiente, se identifican los datos menor y mayor de cada fila de la tabla y se escriben en dos columnas adicionales a la tabla:
Datos 237 290 315 284 261 180 234 284 292 374 285 271 320 192 228 225 295 255 318 358 288 247 305 268 210 232 238 274 279 244
Xm 180 234 255 192 210 180
XM 288 338 320 318 374 374
R = Mayor valor menor valor R = 374 180 = 194 2. Se determina la cantidad de clases (K) que se formarn, para ello vamos a la tabla dada en el paso 3 del procedimiento. En el presente caso agruparemos los datos en 5 clases, pues la cantidad de ellos es menor a 50 datos. 3. Se determina la amplitud (A) de las clases: 194 + 1 A = --------------- = 39 4. Se determinan los lmites de clase, para ello: 1 clase: Li = 180 (1) = 179,5 Ls = 179,5 + 39 = 218,5 (179,5 218,5) 2 clase: Li = 218,5 Ls = 218,5 + 39 = 257,5 (218,5 257,5) 3 Clase: Li = 257,5
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Ls = 257, 5 + 39 = 296,5 (257,5 296,5) 4 Clase: Li = 296,5 Ls = 296,5 + 39 = 335,5 (296,5 335,5) 5 Clase: Li = 335,5 Ls = 335, 5 + 39 = 374,5 (335,5 374, 5) 5. Se identifican las marcas de clase, que son los valores medios de cada clase, por ejemplo para la primera clase. 179,5 + 218,5 X1 = ----------------------- = 199 2 6. Conteo de datos, se va a la tabla original de datos recopilados y se empieza a contar el nmero de datos que pertenecen a cada clase, esto es la frecuencia de datos, se recomienda llevar la cuenta con tallos y ramas, tachando los datos que se van integrando a la cuenta, los resultados se muestran en la tabla adjunta: Clase 1 2 3 4 5 Lmites de clase 179,5 218,5 218,5 257,5 257,5 296,5 296,5 335,5 335,5 374,5 Marca de clase 199 238 277 316 355 Frecuencia 3 8 12 4 3
8. QU ES EL HISTOGRAMA? El histograma es una grfica que resulta de la tabla de distribucin de frecuencias, est formada por un conjunto de barras que representan los intervalos de clase.
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Frecuencia
12
179.5 Lmites de clases
218.5
257.5
296.5
335.5
QU INFORMACIN PROPORCIONA LA DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS? Podemos mencionar hechos tales como: Las duraciones de los focos se distribuyen en el intervalo comprendido de (179,5 hs. a 374,5 hs.) La mayor parte de los datos registrados se encuentra en la tercera clase esto es 12 datos estn entre 257,5 hs. y 296,5 hs. Slo un 10% de los focos duraron menos de 218,5 horas.
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EJERCICIO Con el propsito de estudiar el tiempo de espera en la antesala del consultorio de un dentista, se analiz la estancia de 40 clientes, el nmero de minutos que estuvo esperando cada uno de esos 40 clientes se muestra en la tabla siguiente: 24 33 44 29 39 28 34 42 37 45 39 25 36 39 40 24 29 41 43 38 32 41 37 35 26 35 38 36 27 26 42 41 39 29 31 30 32 28 26 24
Construya la tabla de distribucin de frecuencias y el histograma respectivo?
9. GRFICOS DE CONTROL En la terminologa de control de calidad, la JIS (Japan Industrial Standard), define la grfica de control como sigue: Es un diagrama que sirve para examinar, si un proceso de fabricacin se encuentra en una condicin estable o para indicar si el proceso se encuentra en una situacin inestable.
LSC
LC
LIC
Tiempo
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Aunque existen diversos tipos de grficos de control, todos presentan la misma estructura, como lo muestra la figura anterior. L grfica contiene una lnea central (LC), una lnea superior que marca el lmite superior de control (LSC) y una lnea inferior que marca el lmite inferior de control (LIC) CONSIDERACIONES PREVIAS Antes de elaborar una grfica de control, es necesario establecer con claridad los siguientes puntos: El propsito de la grfica. La variable a considerar. El criterio a adoptar en la seleccin de datos. El tamao de la muestra.
10. TIPOS DE GRFICOS DE CONTROL Pueden por atributos y por variables, segn como sea la inspeccin: 1.- Inspeccin por atributos, es aquella en virtud de la cual, el producto se clasifica en defectuoso o no defectuoso, con respecto a una caracterstica dada, aqu se encuentran los grficos: P y C.
2.- Inspeccin por variables, cuando la caracterstica que ha de inspeccionarse, puede medirse y expresarse en unidades tales como: gramos, ohmios, centmetros, etc. Aqu se encuentra el grfico X-R. 10.1. GRFICOS P: OBJETIVOS Se utilizan cuando nos interesa saber, si un producto es defectuoso o no lo es. Los objetivos que persiguen estos grficos son: Determinar el porcentaje medio de unidades defectuosas, sometidas a inspeccin, durante cierto periodo de tiempo. Determinar puntos altos fuera de control, que permitan identificar la causa y tomar la accin correctiva para superar el defecto.
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Determinar los puntos bajos fuera de control, que indicarn un relajamiento de la inspeccin o una mejora de la calidad.
EJEMPLO: Como resultado de la inspeccin de un cierto nmero de lotes diarios, se han obtenido los siguientes resultados: DA 4 de mayo 5 de mayo 6 de mayo 7 de mayo 8 de mayo 9 de mayo 11 de mayo 12 de mayo 13 de mayo 14 de mayo UNIDADES INSPECCIONADAS 460 580 610 640 570 512 413 488 510 516 UNIDADES DEFECTUOSAS 46 73 55 68 65 61 16 41 42 41 PORCENTAJE DEFECTUOSO 10 % 12% 9% 11% 11% 12% 11% 9% 8% 8%
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FRMULA APLICAR:
LC = p + 3.
P (100-p) n
Donde: P = promedio del porcentaje de unidades defectuosas. n = promedio de unidades inspeccionadas. En el ejemplo: 10 + 12 + 9 + 11 + 11 + 12 + 11 +...... P = ------------------------------------------------10 p = 10, 1
460 + 580 + 610 + 640+......... n = ---------------------------------------10 n = 529, 9 = 530
LSC = 10, 1 + 3
10, 1 (100 10, 1) 530
LSC = 14, 03 LIC = 10,1 3 10, 1 (100 10, 1) 530 LIC = 6,17
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Porcentaje defectuoso LSC 14 9
LIC 6
4 10.2.
Tiempo 7
11
GRFICA DE CONTROL C Se utiliza en aquellos casos, en que es ms importante conocer los defectos de un cierto producto en lugar del nmero de unidades defectuosas. Por ejemplo el nmero de soldaduras defectuosas de una estructura de avin o de automvil, el nmero de vasos rotos de un radiador etc. En el grfico C, la unidad sometida a inspeccin, tiene un carcter variable, pudiendo ser una pieza, un conjunto, una parte del producto etc. Con tal que sea susceptible de tener defectos caractersticos repetitivos. Ejemplo: Tememos el caso de los radiadores en una fbrica de automviles y anotemos para cada unidad el nmero de vasos defectuosos por soldadura incorrecta, supongamos que los defectos encontrados en 20 grupos de 10 radiadores son los que se detallan a continuacin.
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Nmero de la muestra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Nmero de defectos 12 3 8 13 10 5 9 10 8 7 4 6 2 9 3 3 7 6 7 8
FRMULA APLICAR:
LC = C + 3
C C
Donde: C = Promedio del nmero de defectos. En el ejemplo: 140 C = ---------------- = 7 20
LSC =
7+3
LSC = 14,94 LIC = 73 7
LIC = - 0,94
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Defecto LSC 10 8 6 4 2 LIC 0 Muestra 1 -1 10.3. GRAFICOS X-R Se utilizan cuando la caracterstica puede medirse, como una longitud, un peso, una resistencia etc. De manera que la cifra obtenida sea una medida de la aproximacin de la calidad del producto a la calidad deseada, son especialmente adecuados para operaciones de mecanizado y de fabricacin continua. OBJETIVOS Permiten determinar si el proceso y los procedimientos estn firmemente establecidos. Cul es la calidad media del producto. Cunto y como varia la calidad media del producto. 2 3 4 5 6
Los grficos X- R suelen construirse sobre una misma hoja, mientras el primero controla la calidad media del producto, el segundo controla la variacin de la calidad.
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PROCEDIMIENTO 1.Se selecciona o elige la variable que ha de ser sometida a control, como se ha dicho anteriormente puede ser expresada en unidades cuantificables. Se elige le dispositivo de medida que ha de utilizarse, esto es muy importante, porque el buen funcionamiento de estos grficos, se apoya en datos exactos. Se decide el tamao de la muestra n, este suele oscilar entre dos y seis unidades. Se toma una muestra de n unidades del puesto de trabajo, se mide la caracterstica considerada y se anotan los resultados. Se obtiene el valor medio X, de las medidas de cada muestra: Suma de medidas de n unidades X = ----------------------------------------------Tamao de la muestra 6.Se determina el rango R de las medidas consideradas, para lo cual basta restar la medida mayor medida menor. Se repiten las operaciones 4, 5 y 6 hasta un total de 25 muestras, habremos obtenido as 25 valores medios de X y otros 25 de R. Se determina el valor medio de todos los valores de X que llamaremos el gran promedio, para ello basta sumar los 25 valores medios como mximo asumidos y luego dividir entre 25. X = Gran promedio 9.Se halla el valor medio de R, de todos los rangos considerados, para lo cual basta sumar los 25 valores de R tomados como mximo y dividirlos entre 25.
2.-
3.-
4.-
5.-
7.-
8.-
10.- Se selecciona de la tabla los valores A2, D3, D4 correspondientes al valor n.
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n 2 3 4 5 6
A2 1,88 1,02 0,73 0,58 0,48
D3 0 0 0 0 0
D4 3,27 2,57 2,28 2,57 3,27
11.- Se calculan los lmites superior e inferior del promedio X, usando las siguientes formulas: LSC X = X + A2. R LIC = X - A2. R 12.- Se calculan los lmites superior e inferior del rango R, por medio de las siguientes formulas: LSC = D4. R LIC = D3. R 13.- Se anotan los resultados en el grfico. 14.- Se analiza el grfico y se toman las medidas correctivas de ser necesario.
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EJEMPLO DE GRAFICO X-R El director de servicios alimentarios de una compaa area, desea medir el peso de la comida dejada por los pasajeros, en la bandeja de comida brindada, durante seis vuelos se pesaron cinco de las bandejas retiradas y los resultados obtenidos, se muestran en la siguiente tabla: Elaborar el grfico X-R? Muestra 1 2 3 4 5 6 8 6,5 6,5 7,5 9 7,5 7,5 5 5 7,5 8 5,5 Pesos 7,5 4,5 7,5 5 6,5 9 4 7,5 9,5 6,5 9,5 11 7,5 5 7,5 5 7,5 10 X(PROMEDIO) 7 5,8 6,9 6,3 8,1 8,7 R 3,5 2,5 4 3,5 3 5,5
Variable seleccionada = peso Dispositivo de medicin = balanza electrnica n=6 7+5,8+6,9+6,3+8,1+8,7 X = ---------------------------------------- = 7,13 6 3,5+2,5+4+3,5+3+5,5 R = ------------------------------------ = 3,67 6 Para n = 5, en tabla: A2 = 0,58 D3 = 0 D4 = 2,57 LSC X= 7,13 + (0,58) (3,67) = 9,26 LIC X = 7,13 (0,58) (3,67) = 5 .............................................................. LSC R = (2,53) (3,67) = 9,28 LIC R = 0 (3,67) = 0
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10 8
LSC
6 LIC 4 2 # Muestras
1 6 2 3 4 5
R LSC 8 6
2 LIC
1 2 3 4 5 6
# Muestras
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10.4.
EJERCICIOS DE APLICACIN DE GRFICOS DE CONTROL 1.En una empresa metal mecnica, como resultado de la inspeccin de cierto nmero de lotes diarios, se obtuvo la siguiente informacin: Unidades inspeccionadas 1005 1000 1015 995 1000 985 990 1010 Elaborar el grfico P? 2.En un taller se obtuvo el siguiente resultado, como consecuencia del control los dimetros de unos pines: 1 0,9382 0,9378 0,9385 0,9375 2 0,9382 0,9380 0,9380 0,9382 3 0,9385 0,9382 0,9383 0,9379 4 0,9379 0,9380 0,9384 0,9384 5 0,9384 0,9385 0,9387 0,9386 6 0,9385 0,9385 0,9385 0,9385 Unidades defectuosas 40 45 90 70 30 20 40 50
Da 1 abril 2 abril 3 abril 4 abril 5 abril 6 abril 7 abril 8 abril
Elaborar el grfico X-R? 3.En una empresa electrnica que fabrica un cierto producto, se encontr los siguientes defectos en las muestras: Elabore el grfico C.
Nmero de muestra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nmero de defectos 8 9 5 8 5 9 9 11 8 7
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11.
RESUMEN DE LA UNIDAD # 6
La estadstica: Es la ciencia que trata de los mtodos para recopilar y analizar datos o caractersticas de estos; el real valor de la estadstica estriba, en que proporciona informacin valiosa para la toma de decisiones. Las medidas de tendencia central estudiadas son: La media aritmtica o promedio. La mediana. La moda.
Las medidas de dispersin utilizadas son: El rango. La desviacin media. La desviacin tpica.
Las grficas de control Son diagramas que sirven para analizar si proceso de fabricacin se encuentra o no dentro de los parmetros establecidos. Los ms usuales son: La grafica P. La grfica C. La grfica X-R.
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Economa y administracin de la calidad
Economa y Administracin de la Calidad Agosto 2007
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NDICE
1. 2. 3. 4. 5. Introduccin ....................................................................................... 3 Objetivos ............................................................................................. 3 Calidad y rentabilidad ...................................................................... 4 El costo de la calidad ......................................................................... 5 Clasificacin de los costos de calidad ............................................. 5 5.1. Costos de prevencin ........................................................... 6 5.2. Costos de evaluacin............................................................ 7 5.3. Costos por fallas internas .................................................... 7 5.4. Costos por fallas externas .................................................... 8 Informe de costos de calidad............................................................ 8 Matriz de costo de calidad................................................................ 9 Anlisis de costos de calidad ........................................................... 9 Anlisis de tendencia de costos de calidad: relojes de pulsera ............................................................................................. 12 Ejemplo de calidad de costos ......................................................... 13 Principios de la administracin de la calidad.............................. 15 11.1. Principios de Deming......................................................... 15 11.2. Los principios de Juran ...................................................... 19 11.3. Los principios de Philip Crosby ....................................... 20 Metodologa seis sigma................................................................... 21 12.1. Concepto 6 sigma 6 .......................................................... 21 12.2. Significado de seis sigma................................................... 21 12.3. Los seis principios de six sigma........................................ 22 12.4. El componente estrategico del six sigma......................... 23 Medicin del nivel seis sigma ........................................................ 24 13.1. Niveles de desempeo en sigma ...................................... 25 La estrategia y mtodo six sigma .................................................. 26 14.1. Definir el problema............................................................. 27 14.2. Medir .................................................................................... 27 14.3. Analizar................................................................................ 28 14.4 Mejorar ................................................................................. 30 14.4. Controlar .............................................................................. 30 Capacitacin en six sigma............................................................... 31 Resumen de implementacion six sigma ...................................... 32 Resumen de la unidad # 7 .............................................................. 33
6. 7. 8. 9. 10. 11.
12.
13. 14.
15. 16. 17.
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1. INTRODUCCIN Las consideraciones econmicas desempean un papel importante en la calidad la calidad puede tener un efecto apreciable sobre la rentabilidad, cada vez que se vuelve a fabricar un producto defectuoso, aumentan los costos. Los expertos calculan que el costo debido a la mala calidad, puede llegar hasta el 40% de las ventas totales, por lo tanto nos encontramos en un rea donde se pueden lograr ahorros apreciables, en esta unidad se presentan conceptos relacionados con los costos de calidad que son fundamentales en un entorno de calidad. Por otro lado, en esta unidad se estudiar adems los pensamientos de los principales filsofos de la calidad; tales como: Edward Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, quienes han desarrollado distintos pensamientos acerca de cmo medir, evaluar y administrar la calidad.
2. OBJETIVOS Brindar los principales conceptos de los costos de calidad. Proporcionar la metodologa de elaborar un informe de costos de calidad. Brindar distintos enfoques de la Administracin de la calidad en el pensamiento de los grandes filsofos de la calidad.
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3. CALIDAD Y RENTABILIDAD La calidad impulsa la rentabilidad, para comprenderlo mejor, examinemos las relaciones econmicas fundamentales, que determinan la ganancia.
Ganancia = Ingreso Costo Ingreso = precio x cantidad vendida
Para aumentar la ganancia debemos incrementar los ingresos o disminuir los costos, para aumentar los ingresos, debemos aumentar el precio (manteniendo constante la cantidad vendida) o bien incrementar la cantidad vendida o parte del mercado, la calidad se relaciona estrechamente con cada uno de esos trminos: precio, participacin en el mercado y costo. Mejor calidad en el cumplimiento de las normas.
Mejor calidad de diseo.
Mayor valor percibido.
Menores costos de manufactura y servicio.
Mayor participacin en el mercado.
Mayores ingresos.
Mayor rentabilidad.
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4. EL COSTO DE LA CALIDAD El concepto de costos de calidad, surgi en los aos posteriores a 1950, al comenzar la alta gerencia a definir el concepto de costos de calidad, quedaron al descubierto algunos hechos sorprendentes. Primero los costos relacionados con la calidad eran mucho mayores de los que haban informado en forma tradicional, por lo general eran del 20 al 30% de las ventas, en segundo lugar los costos no solo se relacionaban con las operaciones de manufactura, sino tambin con servicios auxiliares como los departamentos de compras y servicio al cliente, en tercer lugar la mayor parte de los costos fueron el resultado de la mala calidad y eran evitables, como resultado muchas empresas comenzaron a crear programas de costos calidad. Por costo de calidad se entiende en forma especfica, el costo de la mala calidad, es decir, los costos en los que se incurre como resultado de la mala calidad. Este concepto lo difundi Philip Crosby.
5. CLASIFICACIN DE LOS COSTOS DE CALIDAD Los costos de calidad se pueden organizar en cuatro categoras principales:
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Costos de prevencin Costos de Evaluacin Costos de fallas internas Costos de fallas externas
Costos de control Costos totales de calidad Costos por fallas
-----------------------------------------------------------------------------COSTO TOTAL DE CALIDAD = Costos de prevencin + Costos de evaluacin + Costos de fallas internas + Costos de fallas externas. -----------------------------------------------------------------------------5.1. COSTOS DE PREVENCIN Son aquellos que se generan en un esfuerzo inicial, para evitar que haya productos que no cumplan con las normas y que lleguen bien al cliente, entre ellos podemos mencionar: Planeacin de la calidad, son aquellos asociados con el tiempo que se invierte en planear el sistema de calidad, se considera los costos de preparacin de un plan completo, manual de calidad y manuales de procedimientos. Capacitacin, comprende el desarrollo y conduccin de programas de capacitacin. Datos referidos a la calidad, recoleccin y anlisis de datos. Proyectos de mejoramiento, investigaciones planeadas de fallas dirigidas a problemas crnicos de calidad.
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5.2.
COSTOS DE EVALUACIN Son aquellos en que se incurre por mantener los niveles de calidad, mediante medicin y anlisis de datos, con objeto de detectar y corregir problemas, aqu se consideran: Inspeccin de materiales de entrada, se relacionan con las pruebas e inspecciones de los materiales que se reciben, e incluyen adems los sueldos de los inspectores, supervisores y dems personal. Inspeccin en proceso, son los costos generados dentro del proceso. Inspeccin de producto final. Los costos de mantenimiento de instrumentos, son los costos asociados con la calibracin de instrumentos y equipos de pruebas y la reparacin de dichos instrumentos.
5.3.
COSTOS POR FALLAS INTERNAS Son los costos que resultan de la mala calidad que se detecta, antes de la entrega de l producto al cliente. Aqu se considera: Los desperdicios El reprocesamiento (el volver a procesar el producto para corregirlo). Prdida de tiempo de mquinas, equipos y mano de obra. La degradacin, comprenden los ingresos perdidos como resultado de vender un producto a un menor
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precio, por no cumplir con las especificaciones, aunque se pueda usar. Revisin, prdida de tiempo al tener que volver a revisar productos defectuosos.
5.4.
COSTOS POR FALLAS EXTERNAS Son aquellos que se deben a la mala calidad de los productos que llegan a manos del cliente, aqu se consideran: Garanta. Mercanca devuelta por fallas. Demandas interpuestas por clientes insatisfechos. Descuentos por productos fallados.
6. INFORME DE COSTOS DE CALIDAD El objeto de la medicin e informe de los costos de calidad, es determinar lo que cuesta mantener un determinado nivel de calidad. Esta actividad es necesaria para informar a la administracin como funciona el aseguramiento de la calidad y ayudar a la gerencia a reducir los costos. Un mtodo cmodo de informar los costos de calidad, es descomponindolos por funcin organizacional, como se muestra en la siguiente matriz, esta matriz sirve para varios fines, primero permite que todos los departamentos reconozcan su contribucin al costo de la calidad y en segundo lugar ayuda a localizar las reas de alto costo de calidad y a concentrar los esfuerzos de mejoramiento.
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7. MATRIZ DE COSTO DE CALIDAD
Ingeniera de diseo Costos de prevencin Costos de evaluacin Costos por fallas internas Costos por fallas externas Totales
Produccin
Compras
Ventas
Finanzas
.....
Totales
8. ANLISIS DE COSTOS DE CALIDAD EJEMPLO: La empresa Digital Time Corporation produce un gran volumen de relojes de pulsera de cuarzo baratos y de paredes ms finas; esta empresa se dedica principalmente a operaciones de ensamble e importa de Japn, los cristales de cuarzo y los dems materiales los adquiere con proveedores locales. Los relojes de pared se fabrican con madera de roble que se corta y tie en la planta, este proceso necesita mucha mano de obra, por lo tanto se ha escogido una base de medicin de mano de obra directa, la empresa estableci hace poco un programa de costos de calidad, los resultados en dlares durante el primer ao se presentan en la tabla adjunta, que es un informe de costos de calidad por trimestre. Los ndices de costos de calidad se calculan de la siguiente forma:
Costos totales de calidad x 100 ndice de costos de calidad = ---------------------------------------------Costo de mano de obra directa
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TRIMESTRE 1 Escritorio 4 20 106 2 Escritorio 4 31 107 3 Escritorio 4 22 194 4 Escritorio 4 24 195
Prevencin Evaluacin Costos por fallas internas Costos por fallas externas Costos totales de calidad Costos de mano de obra directa ndice de costos de calidad
Pulsera 2 10 19
Pulsera 2 13 16
Pulsera 2 16 23
Pulsera 2 9 17
23
16
21
14
34
14
30
12
54
146
52
156
75
234
58
235
35
90
28
86
40
94
30
93
154,3
162,2
185,7
181,4
187,5
248,9
193,3
252,7
Para calcular el ndice para relojes de pulsera, en el primer trimestre se procede: 54 x 100 I = ------------------------------- = 154, 4 35 Se puede obtener mejor informacin al calcular los ndices de costos por producto, en la tabla que se adjunta se dan estos datos. Por ejemplo el ndice de costos de prevencin para relojes de pulsera, en el primer trimestre, se calcula dividiendo el costo de la tabla original entre el costo de mano de obra directa es decir: 2 x 100 I= --------------------------- = 5,7 35
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Prevencin Evaluacin Costos por fallas internas Costos por fallas externas
Producto: relojes de pulsera 1 2 3 5,7 7,1 5,0 28,6 54,3 65,7 46,4 57,1 75,0 40,0 57,5 85,0
4 6,7 30,0 56,7 100,0
Prevencin Evaluacin Costo por fallas internas Costo por fallas externas
Producto: relojes de pared 1 2 3 4,4 4,65 4,25 22,2 117,8 17,8 36,05 124,4 16,3 23,4 206,4 14,9
4 4,3 25,8 209,6 12,9
Es importante una buena ayuda visual, como medio de comunicacin, las grficas son especialmente tiles para presentar resultados comparativos a la administracin, en la figura adjunta se muestra cada categora de costo a travs del tiempo, a esto se le llama Anlisis de tendencia.
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9. ANLISIS DE TENDENCIA DE COSTOS DE CALIDAD: RELOJES DE PULSERA
100 Fallas externas
70
Fallas internas 50
30 Evaluacin
10 Prevencin 0 1 2 3 4
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10. EJEMPLO DE CALIDAD DE COSTOS En una imprenta al investigar las prdidas de calidad, se obtuvieron los siguientes resultados, que se muestran en la tabla adjunta, determine el porcentaje de cada una de las categoras de los costos de calidad, con respecto al costo total. Elabore la grfica tipo pastel.
Categora de costo Planificacin de la calidad Tiempo de prensa paralizada Desperdicio de encuadernacin Inspeccin de producto final. Reproceso Proyectos de mejoramiento Desperdicios diversos Degradacin SOLUCIN:
Cantidad 10 000 405 000 75 000 60 000 40 000 20 000 55 000 30 000
Las categoras de costos son:

Costos de prevencin: Planificacin = 10 000 Proyectos de mejora = 20 000 -------------------------------------------COSTOS DE PREVENCIN = 30 000 Costos de evaluacin: inspeccin de producto final = 60 000 ------------------------------------------------COSTOS DE EVALUACIN = 60 000 Costos de fallas internas: Tiempo de prensa paralizada = 405 000 Desperdicio de encuadernacin = 75 000 Reproceso = 40 000 Desperdicios diversos = 55 000 Degradacin = 30 000 ---------------------------------------------------------------COSTOS DE FALLAS INTERNAS = 605 000
COSTO TOTAL DE CALIDAD = 30 000 + 60 000 + 605 000 = 695 000
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30 000 X 100 % DE COSTO DE PREVENCIN = ------------------- = 4,31% 695 000
60 000 X 100 % DE COSTOS DE EVALUACIN = --------------------- = 8,63 695 000
605 000 X 100 % COSTOS FALLAS INTERNAS = --------------------- = 87, 05 695 000
CP = 4,31%
CFI = 87,05%
CE = 8,63%
EJERCICIO: En una fbrica de papel al investigar las prdidas de calidad, se obtuvieron los siguientes resultados de la tabla adjunta. Se pide determinar el porcentaje de cada una de las categoras de los costos de calidad, con respecto al costo total. Elabore la grfica tipo pastel de dichos costos.
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Categora Maquinas paralizadas Desperdicios Inspeccin de producto final Quejas de clientes Mercancas devueltas Descuentos Degradacin
Prdida anual 38 000 560 000 28 000 125 000 79 000 67 000 20 000
11. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD Como principales filsofos de la revolucin de la calidad han surgido tres grandes pensadores norteamericanos: Edwards Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, en esta parte presentaremos sus filosofas en forma integrada y resumida. 11.1. PRINCIPIOS DE DEMING Deming se enfoca en el mejoramiento del producto y el cumplimiento de las especificaciones para el servicio, para reducir la incertidumbre y la variabilidad en el proceso de diseo y manufactura. Segn Deming, la variacin es la principal culpable de la mala calidad, en ensambles mecnicos por ejemplo, las variaciones de las dimensiones de las partes con respecto a las especificaciones conducen a un funcionamiento inconsistente, desgaste y averas prematuras, igualmente las inconsistencias en el servicio frustran al cliente y daan la reputacin d e la empresa. El pensamiento estadstico de Deming slo es parte del razonamiento de Deming, el afirma con nfasis que las prcticas administrativas necesitan una reconstruccin radical, sus 14 puntos forman el ncleo de su programa para alcanzar la excelencia en la calidad.
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LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING PARA LA ADMINISTRACIN Punto 1: Crear una visin y demostrar compromiso con ella Las empresas encaran dos tipos de problemas, los actuales y los de maana, los actuales son el corto plazo y los de maana, los de largo plazo y significan el mejoramiento e innovacin. La alta administracin tiene la responsabilidad de mantener viva la empresa y dar empleos a sus trabajadores, solo ellos pueden desarrollar una visin, porque son los que establecen las polticas y misin d e la empresa, por lo tanto deben de actuar d e acuerdo con sus polticas y ser congruentes con ellas. Punto 2: Aprender nuevos principios generales El nuevo enfoque de la administracin debe ser hacia la calidad, impulsada por el cliente, las empresas no pueden sobrevivir si el cliente no est satisfecho por la mala calidad del producto o servicio. Todos, desde el almacenero hasta el gerente, deben de aprender los nuevos principios. Punto 3: Comprender la Inspeccin La inspeccin de rutina reconoce que hay defectos presentes, pero no agrega valor al producto, en lugar de ello impulsa la produccin de partes defectuosas, al dejar que alguien ms descubra y arregle el problema, este tipo de inspeccin rara vez es exacta y el reprocesar y desechar materiales defectuosos, disminuye la productividad y aumenta los costos, la real inspeccin se debera usar como herramienta de acopio de informacin para mejorar. Punto 4: Dejar de tomar decisiones tan solo en base al costo Desde hace mucho tiempo a los departamentos de compras los impulsa la minimizacin de costos, sin importar la calidad. El Dr. Shewart hizo notar en 1931 que el precio no tiene significado sin calidad. Deming ha remarcado el establecer relaciones a largo plazo con proveedores y tener un proveedor de determinado componente. Punto 5: Mejorar en forma constante y para siempre El mejoramiento de calidad tanto en el diseo como en el hecho de seguir las normas, debe ser un proceso sin fin. La calidad de diseo solo se puede mejorar mediante la recopilacin constante de actitudes y necesidades del
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cliente; el mejoramiento en el cumplimiento de las normas, se debe llevar a cabo no solo en la produccin, sino tambin en las actividades de la empresa, cuando mejora la calidad, tambin lo hace en las actividades de la empresa, cuando mejora la calidad, tambin lo hace la productividad y disminuyen los costos. Punto 6: Instituir la capacitacin Para mejorar en forma continua, los trabajadores necesitan las herramientas y los conocimientos adecuados, las personas son el recurso ms valioso de la organizacin y desean hacer un buen trabajo, pero con frecuencia no saben como; es responsabilidad de la alta gerencia capacitarlo. Punto 7: Instituir el liderazgo Deming establece que el trabajo de la gerencia consiste en liderar la organizacin, no solo en supervisin; la supervisin es tan solo examinar y dirigir el trabajo, el liderazgo es dar la gua para ayudar a los trabajadores a que hagan mejor su trabajo, el liderazgo debe ayudar a eliminar del trabajo el elemento miedo y debe impulsar el trabajo en equipo. Punto 8: Eliminar el miedo El miedo se manifiesta de muchas formas, miedo a las represalias, miedo a fallar, miedo a lo desconocido, miedo a perder el control, miedo a los cambios, ningn sistema de trabajo puede funcionar sino hay respeto mutuo entre la gerencia y los trabajadores. Punto 9: Optimizar los esfuerzos de los equipos El trabajo en equipo ayuda a eliminar las barreras entre los departamentos e individuos, el alta de cooperacin conduce a la mala calidad, porque otros departamentos no pueden comprender, lo que desean sus clientes y no mantienen lo que necesitan de sus proveedores. Punto 10: Eliminar las exhortaciones Muchas veces los mtodos motivacionales, pasan por alto de que la mayor parte de los problemas provienen del sistema, es decir son el resultado de causas comunes de variacin, esto es problema de gerencia no del trabajador, la motivacin se alcanza mejor mediante la confianza y el buen liderazgo y no simplemente slogan. Punto 11: Eliminar cuotas numricas Las cuotas se tienen en cuenta en perspectivas de corto plazo y crean miedo, no impulsan mejoras, en especial si
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hay recompensas ligadas al cumplimiento de las tareas, si se alcanza dicha meta no hay incentivo para continuar o mejorar la calidad. Deming dice que las metas si son tiles, pero que las metas que se crean para otros sin un mtodo para alcanzarlas crean frustracin y resentimiento. Punto 12: Eliminar las barreras para enorgullecerse por la calidad del trabajo Deming cree que una de las barreras para enorgullecerse del trabajo bien hecho es la evaluacin del desempeo, ya que destruye el trabajo en equipo, porque promueve la competencia por los recursos limitados impulsa la mediocridad porque se acostumbra a que las metas sean nmeros y en lo que desea el jefe pero no los impulsa la calidad en s. El orgullo por el trabajo bien hecho se puede lograr mediante el trabajo en equipo y con estrategias continuadas de mejoramiento. Punto 13: Impulsar la educacin y el automejoramiento. Este punto se refiere a la educacin continua y amplia para el automejoramiento, las empresas deben invertir en su personal, en todos los niveles a largo plazo. Recuerden desarrollar el valor de un individuo es un potente mtodo de motivacin. Punto 14: Tomar accin La transformacin debe iniciarse desde la Alta Direccin y debe abarcar a todos. Aplicar los principios de Deming representa un gran cambio cultural que muchas empresas encuentran difcil, porque muchas de las prcticas administrativas tradicionales, que Deming piensa que se deben eliminar, se han impreso durante dcadas en la cultura de la empresa. Una de las compaas que han abrazado en forma total los principios de Deming es la Ford Motor Company.
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11.2.
LOS PRINCIPIOS DE JURAN Juran no propone un cambio cultural en la organizacin, sino ms bien busca mejorar la Calidad trabajando dentro del sistema, as sus programas estn diseados para ajustarse a la planificacin actual de la empresa, con mnimo riesgo de ser rechazados. Juran propone que los distintos niveles de la organizacin hablan distintos idiomas. La alta administracin habla el lenguaje de los dlares, los trabajadores hablan el idioma de las cosas y los mandos medios deben ser capaces de hablar ambos idiomas, as para obtener la atencin de la alta direccin, los asuntos de calidad deben exponer en el lenguaje que puedan comprender el de los dlares; por tanto Juran aconseja usar la contabilidad de costos de calidad y anlisis de Pareto para atraer la atencin haca los problemas de calidad. En el nivel operativo, el enfoque de Juran es haca un mayor cumplimiento de las especificaciones por eliminacin de defectos, respaldada por herramientas estadsticas para el anlisis, es as como el considera que los principios se ajustan a los principios actuales de la administracin.
La alta Gerencia
Lenguaje del dinero
Bilinges Mandos Medios
Empleados y operarios
Lenguaje de las cosas
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11.3.
LOS PRINCIPIOS DE PHILIP CROSBY La esencia de los conceptos de Crosby sobre la calidad, se encuentra en lo que llama los absolutos de la calidad y los elementos bsicos de mejora. Los absolutos de la Administracin de Crosby son los siguientes: Calidad quiere decir cumplir con las condiciones, no elegancia; las condiciones se deben enunciar con claridad, para que no se puedan mal interpretar, una vez hecho esto uno puede tomar medidas para determinar si se han cumplido con dichas condiciones. No hay problemas de calidad, los problemas deben ser identificados por aquellos individuos o departamentos que los causan, as hay problemas de contabilidad, de manufactura, de diseo, etc. Esto significa que la calidad se origina en los departamentos funcionales y no en el departamento de calidad, por lo que el peso de la responsabilidad de dichos problemas gravita sobre esos departamentos funcionales. No existe la economa de calidad, siempre es menos costoso hacer bien el trabajo la primera vez. Crosby sostiene que la premisa economa de calidad no tiene significado, la calidad es gratis, lo que cuesta son las acciones que acarrea no hacer bien los trabajos la primera vez. La nica, medida de rendimiento es el costo de calidad, el costo de la calidad, son los gastos por no cumplir con las normas. Crosby sostiene que la mayor parte de las empresas gastan del 15% al 20% del valor de sus ventas en costos de calidad una empresa con su programa bien dirigido puede alcanzar un costo de calidad menor que el 2,5% de las ventas, principalmente en las categoras de prevencin y evaluacin. La nica norma de rendimiento es cero defectos: Crosby cree que el concepto de cero defectos es una norma de rendimiento, es la norma del artesano sin importar su puesto, el tema de cero defectos es hacerlo bien la primera vez, esto quiere decir concentrarse en evitar defectos y no encontrarlos y corregirlos. Los elementos bsicos de mejora de Crosby son: La determinacin, la educacin y la puesta en marcha, por determinacin se entiende que la alta gerencia debe tomar
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en serio el mejoramiento de la calidad, todos deben comprender los absolutos y esto se puede lograr slo mediante la educacin, por ltimo la alta gerencia debe comprender el proceso de puesta en marcha. Las empresas tienden a ser altamente individualizadas, por ello es difcil aplicar una filosofa especfica, como lo recomiendan Deming, Juran y Crosby. Aunque cada uno de esos conceptos puede ser muy efectivo para una empresa, se debe entender las diferencias de los conceptos para elaborar a continuacin un mtodo de administracin de calidad que est hecho a la medida de su organizacin individual.
12. METODOLOGA SEIS SIGMA 12.1. CONCEPTO 6 SIGMA 6 Six Sigma es una metodologa de gestin de calidad, que provee a los negocios, las herramientas para mejorar sus procesos, este incremento en su eficiencia y la disminucin en la variacin del proceso, conducen a una reduccin de defectos y a la mejora del tiempo empleado, que se traduce en la calidad del producto. Sigma es una letra griega, que representa una unidad estadstica de medida para definir la desviacin estndar de una poblacin, es decir mide la variabilidad o la dispersin de datos. Si el nmero sigma es ms elevado, usted est ms cerca de la perfeccin.
12.2.
SIGNIFICADO DE SEIS SIGMA Este concepto puede significar varias cosas. Dos de ellas son:
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Como metodologa: es una estrategia de negocios y de mejora continua, que busca encontrar y eliminar causas de errores defectos en los procesos, enfocndose en las variables de importancia crtica para los consumidores. Como mtrica: Es una medida de la calidad. Mientras ms grande es el valor sigma en un proceso o servicio, su calidad es mejor. En particular calidad 6 sigma significa slo 3,4 defectos por milln de oportunidades(DPMO)
La misin del 6 sigma es proporcionar informacin adecuada para ayudar a la implementacin de la mxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, as como crear la confianza y comunicacin entre todos los participantes. Seis Sigma implica tanto un sistema estadstico como una filosofa de gestin.
12.3.
LOS SEIS PRINCIPIOS DE SIX SIGMA Principio 1: Enfoque genuino en el cliente. El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente. Principio 2: Direccin basada en datos y hechos. El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cules son las medidas clave a medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal forma, los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originan, y no sus sntomas. Principio 3: Los procesos estn donde est la accin. Seis Sigma se concentra en los procesos. As pues, dominando stos se lograrn importantes ventajas competitivas para la empresa.
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Principio 4: Direccin preactiva. Ello significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen. Principio 5: Colaboracin sin barreras Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin, logrando de tal forma mejor comunicacin y un mejor flujo en las labores. Principio 6: Busque la perfeccin. Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
12.4.
EL COMPONENTE ESTRATEGICO DEL SIX SIGMA En el componente estratgico del six sigma primero se describe lo que debe hacer la gerencia para hacer de el una verdadera filosofa gerencial en la compaa. La estrategia del six sigma se denomina administracin del proceso empresarial. Una estrategia se puede definir como un plan o mtodo para obtener alguna meta o resultado. A diferencias de otras iniciativas de calidad, el six sigma tiene un componente estratgico encaminado no solo a hacer que la gerencia adopte este sistema sino que tambin tome parte activa en su ejecucin. Uno de los problemas de anteriores iniciativas de calidad era que los trabajadores pronto se dieron cuenta de que esas actividades no eran otra cosa que una manera de hacerlos trabajar ms. Vieron que tenan que cambiar su manera de trabajar, participar en equipos y aprender nuevos conceptos, pero no vean que la gerencia estuviera cambiando. As cuando se analizaba los causas principales por el que la calidad fracasaba, se daban cuenta que ante la falta de apoyo de la gerencia, el fracaso era casi un hecho.
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En el six sigma las cosas son distintas porque el trabajo empieza en la gerencia. En toda empresa esta debe ser la responsable por la estrategia, esto es el plan o mtodo de trabajo para alcanzar una meta u obtener un resultado. Como estrategia gerencial el six sigma es ese mtodo. Asi pues, para crear una estrategia de six sigma la gerencia tiene la responsabilidad de identificar los procesos clave de la compaa, medir su eficacia y eficiencia, e iniciar mejoras de aquellos que no estn rindiendo satisfactoriamente. En sntesis: el six sigma a diferencia de otras iniciativas de calidad que lo precedieron, es una filosofa gerencial. Por ello, los ejecutivos tienen que tomar parte activa en su aplicacin. El vehculo para esa participacin es la creacin de la estrategia llamada administracin del proceso empresarial. Los pasos involucrados en la creacin de esta estrategia incluyen la identificacin de los procesos clave que afectan los objetivos empresariales.
13. MEDICIN DEL NIVEL SEIS SIGMA La calidad es cuantificable y debe cuantificarse. Para medir la calidad hay que expresar la calidad en cifras y actuar en funcin de los valores medidos. Estos dos principios tan simples dan lugar a la metodologa six sigma. Para establecer un sistema six sigma, es necesario que se establezcan unos ciertos parmetros de medida, cuyo conjunto aportar el valor sigma de los procesos, productos, proveedores etc. es de gran utilidad expresar estos valores en una grfica. La metodologa six sigma se basa en la curva de la distribucin normal, la mayora de los procesos productivos siguen esta tendencia, con una distribucin de frecuencias siguiendo la campana de Gauss y con una probabilidad de que algunos valores queden fuera de los limites superior e inferior, esta probabilidades la que conocemos por probabilidad de defectos, en forma grfica el rea de la campana de Gauss, que quede fuera de la zona marcada por limites superior e inferior es precisamente la probabilidad de defecto. Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de producir con un mnimo de hasta 3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99,997%. Este nivel de calidad se aproxima al ideal
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del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino tambin en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logsticos, mercantiles, etc.
13.1.
NIVELES DE DESEMPEO EN SIGMA Nivel en sigma 6 5 4 3 2 1 Defectos por milln de oportunidades 3,40 233,00 6 210,00 66 807,00 308 537,00 690 000,00 Nivel de calidad 99,9997% 99,98% 99,4% 93,3% 69,2% 30,9%
Six sigma es una medida de la variabilidad, se ha dado su nombre para indicar la informacin que cae dentro de los requerimientos del cliente. Entre ms grande es la sigma del proceso, mayores son las salidas del proceso que renen los requerimientos del cliente. As tenemos, de acuerdo a la tabla:
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4 sigmas: 99,379% de los productos/servicios renen los requerimientos del cliente y posee 6 210 defectos por milln de oportunidades. 6 sigmas: 99,99967 de los productos/servicios renen los requerimientos de los clientes y posee 3,4 defectos por milln.
14. LA ESTRATEGIA Y MTODO SIX SIGMA Esta estrategia gerencial y de mtodos de mejora, incorpora el concepto de desempeo libre de errores. Este concepto se aplica tanto a los procesos de lnea de operaciones como a los procesos gerenciales. El concepto Six Sigma tiene normalmente 3 mbitos: El primero es el de las estrategias y procesos gerenciales, donde los aspectos ms caractersticos son el diseo y la validacin de las mtricas con las cuales se cuenta y mide el desempeo del negocio Se considera tambin la creacin de las condiciones organizacionales adecuadas para la implementacin del mtodo. En este proceso se utilizan una serie de tcnicas estadsticas. El segundo mbito lo constituye el desarrollo de competencias y la ejecucin de proyectos de mejora con los cules se materializan las oportunidades y se logra el impacto en la lnea base del negocio. Esta estrategia de Mejora se conoce tambin como: D-M-A-I-C (Definicin, medicin, anlisis, mejoramiento y control).
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14.1.
DEFINIR EL PROBLEMA Debe definirse claramente en qu problema se ha de trabajar?, por qu se trabaja en ese problema en particular?, quin es el cliente?, cules son los requerimientos del cliente?, cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?, cules son los beneficios de realizar una mejora? Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solucin. Un problema mal definido llevar a desarrollar soluciones para falsos problemas.
14.2.
MEDIR El medir persigue dos objetivos fundamentales: 1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una informacin crtica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora. 2. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del problema. El conocimiento de estadstica se hace fundamental. "La calidad no se mejora, a no ser que se la mida". Entre las herramientas utilizadas tenemos: Diagramas de Flujo de Procesos: con los cuales se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, as como las etapas crticas.
Diagrama de Flujo de Procesos Entrada
Decision
Etapa del proceso
Salida
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Histogramas: Proveen la forma de distribucin de los datos, as la tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fcilmente. Los lmites inferior y superior se pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso.
Diagramas de Tendencias: son utilizados para representar datos grficamente con respecto a un tiempo, lo que permite observar y seguir los defectos en un proceso.
Diagrama de Tendencia
14.3.
ANALIZAR El anlisis nos permite descubrir la causa raz. Para ello se har uso de las distintas herramientas de gestin de la calidad. Ellas son las siete herramientas estadsticas clsicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas de anlisis deben emplearse para determinar dnde estamos, no para justificar los errores. Al respecto cabe acotar que el Diagrama de Pareto es a los efectos de darle
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prioridad a los factores que mayor importancia tienen en la generacin de fallos o errores, pero no debe significar dejar de atender las dems causas. Las herramientas ms habituales utilizadas en esta etapa son: Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los problemas en los procesos de mayor a menor, y con ello reducirlas o eliminarlas de una en una, empezando con la que provoca un problema mayor y despus con las posteriores.
Diagramas de Causa - Efecto: utilizados como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en los procesos.
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Diagramas de Dispersin: Con los cuales se pueden relacionar dos variables. Permiten hacer estimaciones a primera vista e identificar puntos extraordinarios.
Diagrama de Dispersin
Frecuencia
Defectos
14.4.
MEJORAR En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participacin de todos los participantes del proceso, como as tambin la capacidad creativa, entre los cuales se encuentran el uso de nuevas herramientas como la programacin Neuro-Lingstica (PNL). La fase de mejora implica tanto el diseo como la implementacin. En esta fase de diseo es muy importante la actividad de benchmarking a los efectos de detectar en otras unidades de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o no) formas ms efectivas de llevar a cabo un proceso.
14.5.
CONTROLAR Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolucin del proyecto. Los indicadores son necesarios pues no podemos basar nuestras decisiones en la simple intuicin. Los indicadores nos mostrarn los puntos problemticos de nuestro negocio y nos ayudarn a caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos, mediante el control de resultados lograremos saber si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Entre las herramientas tenemos:
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15. CAPACITACIN EN SIX SIGMA El sistema se sustenta en un entrenamiento de todas las personas que intervienen en el proceso para que posean los conocimientos y caractersticas para dirigir la implantacin. Las necesidades de capacitacin se evalan rigurosamente. Se capacita, primero, a un grupo pequeo de lderes para que alcancen un alto nivel en estas tcnicas y logren el objetivo fijado Adems y a fin de asegurar que todos tengan el nivel de formacin adecuado se les brinda un entrenamiento en habilidades bsicas. La capacitacin es de arriba hacia abajo en herramientas y tcnicas de mejoramiento de sistemas. Las personas encargadas de ponerlo en prctica son clasificadas en las siguientes categoras: Champion (Lderes o Paladines): Son lderes de alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos y eliminan obstculos. Master Black Belt (Maestro de Cinta Negra): Son expertos de tiempo completo, capacitados con herramientas de Six sigma, son responsables del desarrollo e implantacin de la metodologa, representan el nivel ms alto de idoneidad tcnica. Deben poseer los conocimientos de los Black Belts, pero en su carcter de maestros deben entender la teora matemtica que sustenta los mtodos estadsticos. Cuando sea posible la capacitacin en estadstica debe estar a cargo de ellos, para evitar la propagacin de errores en la aplicacin de la tcnica. Black Belt (Cinta Negra): Son lderes de equipos con capacidad tcnica, responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfaccin del cliente. Pueden provenir de una amplia variedad de disciplinas sin necesidad de contar con estudios formales de estadstica o ingeniera, si bien es ms apropiado para estos puestos colocar personal con formacin
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universitaria en matemtica o anlisis cuantitativo. Reciben capacitacin grupal adems de entrenamiento individual en proyectos impartido por consultores o master black belts. Deben manejar sistemas de computacin y utilizar software avanzado de anlisis estadstico para poder extraer informacin de los sistemas de informacin de la empresa. Green Belt (Cinta Verde): Son ayudantes de una cinta negra. Son capaces de formar equipos, colaborar con ellos y manejar proyectos. Reciben capacitacin en gestin de proyectos, herramientas de gestin y control de calidad, resolucin de problemas y anlisis de datos. Su entrenamiento corre por cuenta de los Champions. A diferencia de las dos categoras anteriores no trabajan a tiempo completo en el proyecto.
16. RESUMEN DE IMPLEMENTACION SIX SIGMA A. Para la implantacin de este sistema son necesarios los siguientes pasos: 1. Capacitacin del equipo directivo en los principios del Sistema. 2. Establecimiento de Sistemas de comunicacin con Proveedores, Clientes y empleados, para obtener informacin de todas las fuentes. 3. Capacitacin de los empleados. 4. Seleccin de los procesos que deben mejorarse vinculados siempre con los beneficios financieros mensurables. 5. Proyectos llevados a cabo por empleados y equipos liderados por cinturones verdes. B. Fundamentado en la utilizacin de herramientas estadsticas y basado en los conceptos de Shewhart, Deming y Juran, a corto plazo el sistema aporta soluciones rpidas a problemas
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sencillos o repetitivos, a largo plazo aporta una metodologa de diagnstico por proyecto, con empleados que han sido capacitados especialmente para lograr el objetivo. Un factor del creciente uso de este mtodo es un nuevo software standard que les permite a los gerentes utilizar tcnicas estadsticas avanzadas para calcular el impacto de las diferentes variables.
Los Costos de Calidad Son costos que se generan debido a la mala calidad de los procesos. CP + CE+ CFI + CFE = Costos totales de calidad. Principios de Deming Deming afirma que las prcticas administrativas necesitan de un nuevo enfoque, sus 14 puntos, son la base de su filosofa, para alcanzar la excelencia en la calidad. Principios de Juran Juran propone que los distintos niveles de la empresa, hablen un mismo idioma, busca mejorar la calidad, partiendo del mismo sistema de la empresa. Principios de Crosby Su filosofa se resume en o que l llama los absolutos de la calidad, es decir trabajar con el criterio de cero defectos y pone mucha atencin a los costos de calidad.
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Evaluacin de un sistema de calidad y serie de normas ISO 9000
Evaluacin de un sistema de calidad y serie de normas ISO 9000 Tecsup Agosto 2007
NDICE
1. 2. 3. 4. Introduccin ....................................................................................... 4 Objetivos ............................................................................................. 4 Establecimiento de programas de administracin y la calidad total ...................................................................................................... 4 Premio nacional a la calidad ............................................................ 6 4.1. Objetivos del premio ............................................................ 6 4.2. Bases del programa integral de calidad del premio nacional a la calidad .......................................................................... 6 Sistema de calidad ............................................................................. 8 5.1. Diagnstico del sistema de calidad .................................... 9 5.2. Desarrollo de un diagnstico de calidad........................... 9 5.3. Manual de evaluacin del sistema de control de calidad 10 5.4. Definiciones a considerar en el manual de evaluacin . 10 5.5. La organizacin de calidad en la empresa ...................... 11 Serie de normas iso 9000................................................................. 16 6.1. Introduccin ........................................................................ 16 6.2. Objetivos .............................................................................. 16 6.3. Norma iso 9001: 2000.......................................................... 17 Sistemas de gestin de calidad requisitos ................................. 17 7.1. Objeto y campo de aplicacin ........................................... 17 7.2. Referencias normativas...................................................... 18 7.3. Trminos y definiciones..................................................... 19 Sistema de gestin de la calidad.................................................... 19 8.1. Requisitos generales ........................................................... 19 8.2. Requisitos de la documentacin ....................................... 20 Responsabilidad de la direccin .................................................... 22 9.1. Compromiso de la direccin ............................................. 22 9.2. Enfoque al cliente................................................................ 22 9.3. Poltica de calidad............................................................... 22 9.4. Planificacin ........................................................................ 23 9.5. Responsabilidad, autoridad y comunicacin ................. 23 9.6. Revisin por la direccin ................................................... 24 Gestin de los recursos ................................................................... 25 10.1. Provisin de los recursos ................................................... 25 10.2. Recursos humanos.............................................................. 26 Realizacin del producto ................................................................ 27 11.1. Planificacin de la realizacin del producto ................... 27 11.2. Procesos relacionados con el cliente ................................ 28 11.3. Diseo y desarrollo............................................................. 29 11.4. Compras............................................................................... 31 11.5. Produccin y prestacin del servicio ............................... 32
5.
6.
7.
8.
9.
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11.
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Tecsup Evaluacin de un sistema de calidad y serie de normas ISO 9000 Agosto 2007
12.
13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.
11.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medicin34 Medicin, anlisis y mejora............................................................ 35 12.1. Generalidades ..................................................................... 35 12.2. Seguimiento y medicin .................................................... 36 12.3. Control de producto no conforme.................................... 37 12.4. Anlisis de datos................................................................. 38 12.5. Mejora................................................................................... 39 Ejemplo de poltica de calidad en la refinera la pampilla ........ 40 Recomendacin de la norma iso 9 000.......................................... 41 Certificacin de la norma iso 9000 ................................................ 41 Ventajas de la certificacin ............................................................. 42 Error frecuente de aplicacin de la norma iso 9000.................... 42 Proceso de implantacin de las normas iso 9000 ........................ 42 Resumen de la unidad n 8............................................................. 44
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1. INTRODUCCIN El pensamiento de los tericos que se explic en la unidad anterior tiene en comn una premisa importante: la calidad debe ser un esfuerzo total que comprenda a todos los miembros de la organizacin, as como a los proveedores y clientes. La administracin de la calidad total es el trmino que se ha difundido para describir una perspectiva detallada del aseguramiento de la calidad. Es probable que hayan tantos programas de administracin de calidad como empresas hay, ningn plan es nico, pero los proyectos exitosos comparten muchos atributos comunes, que los estudiaremos en la presente unidad. Asimismo, se instruirn en cmo evaluar un sistema de calidad y nos introduciremos en el mundo de la serie de normas ISO 9000, que constituyen actualmente la llave para ingresar en los distintos mercados mundiales.
2. OBJETIVOS Brindar los fundamentos de un programa de calidad. Evaluar un sistema de calidad. Proporcionar los lineamientos generales de la norma ISO 9000. Identificar las ventajas de la serie de normas ISO 9000.
3. ESTABLECIMIENTO DE PROGRAMAS ADMINISTRACIN Y LA CALIDAD TOTAL
DE
Establecer con resultados satisfactorios la administracin de la calidad total, depende de varios conceptos claves que analizaremos a continuacin y que deben de servir de gua a nuestra empresa:
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Perspectiva a largo plazo, las mejoras no se dan de la noche a la maana, la planificacin y la organizacin de actividades de progreso toman tiempo y necesitan del compromiso de todos los miembros de la organizacin. Enfoque al consumidor, un atributo esencial de la administracin de la calidad total es comprender que el cliente es el rbitro final de la calidad, la administracin de la misma se basa en la premisa de que el usuario impulsa y define la calidad. Compromiso de la alta gerencia, si el compromiso con la calidad no es la prioridad, cualquier iniciativa se dirige hacia el fracaso. Capacitacin y herramientas, todo empleado, desde los trabajadores nuevos hasta el ejecutivo principal, necesitan conocer los principios y tcnicas de la calidad total; la capacitacin es necesaria para tener una idea comn de metas y objetivos y de los medios para alcanzarlos. Participacin, todos deben intervenir en los esfuerzos de mejoramiento, la persona de cualquier empresa que comprenda mejor su trabajo y cmo se puede mejorar, es la que lo hace. Sistemas de medicin e informacin, se deben establecer medidas basadas en hechos, con el objeto de determinar el mejoramiento de la calidad, la informacin debe ser puntual y exacta y es necesario un proceso sistemtico para medir y evaluar en forma continua la calidad. La comunicacin, la administracin de la calidad necesita de mejores comunicaciones para respaldar el mejoramiento, ms adelante se hablar de este tema. Fuerte liderazgo, los altos ejecutivos se deben de convertir en lderes de la administracin de la calidad, ellos deben ser el foco que proporcione amplias perspectivas, visin, estmulo y reconocimiento. Esto es indispensable para vencer la resistencia al cambio.
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4. PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD El Premio Nacional a la Calidad es otorgado anualmente en el Per, en reconocimiento a los ms importantes esfuerzos nacionales para la implementacin de sistemas integrales y proyectos de calidad. El premio a la calidad es un instrumento para ayudar a las empresas del pas a conocer e implementar una gestin de calidad moderna y eficaz, que contribuya a aumentar su capacidad competitiva.
4.1.
OBJETIVOS DEL PREMIO Son objetivos del Premio Nacional a la Calidad: Promover el desarrollo de la calidad en el pas. Incentivar a las organizaciones a reforzar sus procesos de mejora de calidad, motivando que otra siga su ejemplo. Reconocer de una manera formal y pblica los mritos de las organizaciones y sus equipos por la implementacin de sistemas integrales y proyectos de mejora de la calidad.
4.2.
BASES DEL PROGRAMA INTEGRAL DE CALIDAD DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD A continuacin se presentan una serie de criterios de evaluacin tcnica, que revisan los antecedentes de la empresa con respecto a la gestin de la calidad. 1. Liderazgo y compromiso de la alta direccin (150 ptos.) En este criterio se examina el papel y la participacin directa de la alta direccin, como lder y responsable del proceso de mejora continua de la calidad. 2. Proceso de planificacin (140 ptos.) En este principio se revisa la existencia de un planeamiento estratgico y la manera que todos los requerimientos tcticos de la calidad se integran a los planes de la empresa.
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3. Satisfaccin de los clientes (190 ptos.) Esta norma investiga y evala cmo la empresa identifica y satisface los requerimientos y expectativas de sus clientes en cada uno de sus segmentos. 4. Compromiso y desarrollo de las personas y de la organizacin (190 ptos.) En esta idea se reconoce cmo la empresa desarrolla, estimula y optimiza el potencial del personal para lograr los objetivos de calidad y los resultados globales de la empresa, adems, considera la estrategia para construir y mantener un ambiente de aprendizaje, participacin y mejoramiento de calidad de vida de los trabajadores. 5. Gestin de calidad y productividad de los procesos (150 ptos.) Esta regla estudia cmo se disean, producen y entregan productos y servicios de la empresa, analiza la gestin de los procesos principales, de apoyo y su documentacin y evala, adems, la gestin de calidad de los proveedores. 6. Sistema de informacin para la gestin de calidad (100 ptos.) Esta pauta investiga la seleccin, gestin y utilizacin de los datos y cmo stos se transforman en informacin para apoyar el mejoramiento continuo de los procesos, los planes y operacin de la empresa. 7. Impacto en la sociedad y preservacin de los ecosistemas (80 ptos.) Este criterio explora la existencia y grado de implementacin de planes y acciones de la empresa con respecto a la comunidad y el medio ambiente y la proteccin de los recursos naturales.
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EJERCICIO Imagine que se independiza y trabajar en lo suyo. Haga un esbozo de su propia empresa y seale: Su giro: productos o servicios. Instalaciones. Plan de financiamiento. El personal necesario: funciones. Los clientes. El nombre. Eslogan publicitario.
5. SISTEMA DE CALIDAD Un sistema de calidad dentro de una empresa comprende: la estructura de la empresa, las responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para llevar a cabo la gestin de calidad dentro de ella. El diagnstico de un sistema de calidad es un examen metdico, realizado con la cooperacin de los responsables de la organizacin y en beneficio de ella, con la finalidad de descubrir los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y basado en ello proponer acciones de mejoras.
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5.1.
DIAGNSTICO DEL SISTEMA DE CALIDAD

Sistema de Calidad
Direccin de la empresa.
Almacenamiento.
Formacin del personal.
Instrumentacin.
Contratacin de proveedores.
Procesos de fabricacin.
Compras y suministros.
Actividades subcontratadas.
Documentacin en general.
5.2.
DESARROLLO DE UN DIAGNSTICO DE CALIDAD Se distinguen cuatro fases: 1. Recoger toda la informacin que se considere necesaria dentro de la empresa. 2. De estudio personal, con la finalidad de: Clasificar los datos recogidos. Evaluar el estado de la situacin examinada. Elaborar las propuestas de acciones de mejora.
3. La presentacin, la discusin del proyecto y la determinacin, en su caso, de un programa de acciones con los responsables de la empresa. 4. Elaboracin y emisin del informe definitivo.
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5.3.
MANUAL DE EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD Este manual define un mtodo prctico para la evaluacin del sistema de control de calidad, en la generalidad de empresas manufactureras, lo que permitir obtener un perfil de calidad de la empresa, determinando posibles deficiencias en el sistema y sealando, al mismo tiempo, las partes que deben mejorarse con el objeto de lograr la optimizacin del mismo.
5.4.
DEFINICIONES A CONSIDERAR EN EL MANUAL DE EVALUACIN a) Principio bsico, busca reflejar todas aquellas normas y principios de organizacin y funcionamiento, sistemas y equipos que deben existir y aplicarse, como condicin primordial para que se d la calidad dentro del sistema. En otras palabras, es el principio ideal para la empresa. b) Demrito, se le define siempre referido al principio bsico y toca aquellos aspectos parciales del mismo que, por su omisin o por su valor negativo, hacen que la efectividad no sea completa y que acten, por lo tanto, sobre un principio bsico en forma negativa, disminuyendo su puntuacin. c) Valoracin del principio bsico y los demritos Al tratar de hacer la evaluacin de una empresa, el auditor debe mantener una entrevista con los directivos de la empresa, para hacer un anlisis cualitativo de los distintos principios bsicos. La investigacin para determinar la existencia de demritos ser muy minuciosa y exhaustiva, considerando todos aquellos detalles que puedan contribuir a una falla en la eficacia del contenido del principio bsico.
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EJEMPLO DE ASPECTOS A EVALUAR: 5.5. LA ORGANIZACIN DE CALIDAD EN LA EMPRESA a) FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Principio bsico La empresa tiene definidas las funciones de la organizacin que afectan o pueden afectar a la calidad de los productos objetos de la evaluacin. Dichas funciones estn asignadas a grupos adecuados para responsabilizarse de su correcto desempeo. Demritos La empresa no tiene organigramas adecuados ni actualizados. Las funciones y la correspondiente asignacin de responsabilidades no estn especificadas por escrito o adolecen de falta de claridad. La definicin de funciones y asignacin de responsabilidades no llegan hasta el ltimo escaln necesario para el logro de la calidad deseada.
Puntajes
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b) CERTIFICACIN DE CALIDAD Principio bsico La empresa posee los suficientes registros y documentacin para poder certificar la calidad, siempre que lo requiera el cliente. Demritos Falta de documentacin o impresos adecuados para el registro de resultados. Falta de un sistema que permita enviar informes y certificaciones que acompaen a las partidas, con los resultados de los ensayos o inspecciones a los que se ha sometido el producto.
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Puntajes
6 6
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Falta de inspeccin de los envos en relacin con la certificacin de calidad. Falta de certificacin habitual.
c) FABRICACIN Principio Bsico La empresa aplica procesos definidos en su fabricacin (atencin al montaje si lo hubiese). Demritos La empresa carece de procesos escritos o son imperfectos o incompletos. Su aplicacin es defectuosa. No existe un sistema eficaz de actualizacin y difusin de procesos.
Puntajes
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30 15 15
d) MQUINAS Principio Bsico Las mquinas y su mantenimiento son adecuados para fabricar los productos solicitados. Demritos Las mquinas no son adecuadas para el tipo de trabajo. No existe un control de mquina inicial y peridico. El mantenimiento preventivo de mquinas no est planificado o no se cumple.
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20
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e) PERSONAL: SELECCIN Principio bsico La empresa tiene un sistema adecuado de seleccin de personal. Demritos La empresa no tiene admisin sistematizada. pruebas de
Puntajes
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La empresa no tiene establecidos periodos de adaptacin adecuados.
10
Puntajes
f) FORMACIN Principio Bsico La empresa tiene establecido un sistema de formacin del personal. Demritos La empresa no tiene un sistema de promocin del personal. La empresa no realiza cursos de perfeccionamiento en los casos necesarios.
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g) MOTIVACIN Principio bsico La direccin de la empresa tiene conciencia de la importancia de la calidad, emprende acciones y campaas para transmitir esa importancia en el personal. Demritos El personal no da la suficiente importancia a los problemas de calidad. En algn nivel falta sentido de responsabilidad hacia la calidad en el trabajo.
Puntajes
10
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CUADRO FINAL Toda la informacin obtenida anteriormente se plasma en un cuadro final que nos permite ver el perfil de calidad de la empresa. Es importante resaltar que por efectos didcticos slo se han considerado algunos aspectos de la empresa sujetos a evaluacin.
A B C D(d1+d2+...) E F G (%)
Principio bsico
Puntos
10 20 30
Organizacin de calidad
Fabricacin
1.-Funciones 2. Certificacin de calidad TOTAL 1 Procesos 2. Mquinas TOTAL 1.- Seleccin 2.- Formacin 3.- Motivacin TOTAL
55 30 85 70 100 170 20 25 10 55
Personal
En la columna D se deber indicar el valor de los distintos demritos alcanzados por la empresa en cada principio bsico. La columna E es la suma de los demritos indicados en la columna anterior. En la columna F se indicar la puntuacin obtenida, es decir, la diferencia entre la puntuacin mxima de la columna C y el total de los demritos de la columna E.
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Puntuacin grfica; supongamos que en el rubro inicial organizacin de la calidad, cuya puntuacin mxima es 85 puntos, la empresa ha obtenido en la columna F, una puntuacin final de 60 puntos, dado que 60 es el 70,6% del total 85, se trazar una barra horizontal en la columna G que llegue hasta el 70,6%. De igual forma se proceder con los otros rubros evaluados; al final, unimos los extremos de estas barras y nos dar el perfil de calidad de la empresa.
6. SERIE DE NORMAS ISO 9000 6.1. INTRODUCCIN En el mundo moderno y altamente competitivo, la mejor forma de controlar todos los procesos productivos y garantizar lo pactado con el consumidor es mediante la certificacin ISO 9000. Una empresa que implementa un sistema de gestin de calidad ISO 9000, obtiene una serie de ventajas internas y externas. Logra una identificacin de sus procesos crticos y de las funciones necesarias para hacer un buen trabajo, realiza un ordenamiento de la empresa y tiene probablemente menos oportunidades de generar productos defectuosos. Esta certificacin se orienta a la gestin de la calidad, al cumplimiento de las especificaciones de un producto o servicio y especialmente a la satisfaccin del cliente. 6.2. OBJETIVOS Interpretar cada una de las clusulas de la Norma ISO 9001:2000 aplicndolas a las necesidades de una organizacin o de un rea de la misma. Realizar el diagnstico de una organizacin en base a los requisitos de ISO 9001:2000.
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QU ES ISO? La Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO) es una federacin mundial que agrupa a otras organizaciones similares distribuidas en aproximadamente 130 pases. ISO es una organizacin no gubernamental creada en 1947 en Europa, su misin es promover el desarrollo de la estandarizacin en el mundo con una visin de facilitar el intercambio internacional de productos y servicios y desarrollar una estrecha cooperacin en las esferas de actividades intelectual, cientfica, tecnolgica y econmica.
QU SON LAS NORMAS ISO 9 000? Son reglas o estndares, que permiten crear un modelo de gestin de la calidad, dentro de la organizacin. Las normas ISO establecen los lineamientos especficos que permitirn uniformizar los procesos dentro de la empresa, teniendo como fin principal lograr la entera satisfaccin de los clientes al contar con un excelente producto o recibir un servicio de calidad.
6.3.
NORMA ISO 9001: 2000 A continuacin se transcribe la nueva versin de la norma ISO 9001.
7. SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD REQUISITOS 7.1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN a) Generalidades Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestin de calidad, cuando una organizacin: 1. Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que
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satisfagan los requisitos reglamentos aplicables, y
del
cliente
los
2. Aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a
travs de la aplicacin eficaz del sistema, incluidos los procesos para mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables.
NOTA: En esta norma internacional, el trmino producto se aplica nicamente al producto destinado a un cliente o solicitado por l. b) Aplicacin Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamao y producto suministrado. Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organizacin y de su producto, pueden considerarse para su exclusin. Cuando se realicen exclusiones, no se podr alegar conformidad con esta Norma Internacional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados en el captulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organizacin para proporcionar productos que cumplir con los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables.
7.2.
REFERENCIAS NORMATIVAS El documento normativo siguiente, contiene disposiciones que a travs de referencias en este texto, constituyen disposiciones de esta Norma Internacional. Para las referencias fechadas, las modificaciones posteriores, o las revisiones, de la citada publicacin no son aplicables. No obstante, se recomienda a las partes que basen sus acuerdos en esta Norma Internacional que investiguen la posibilidad de aplicar la edicin ms reciente del documento normativo citado a continuacin. Los miembros del ISO mantienen el registro de las Normas Internacionales vigentes. ISO 9000:2000. Sistemas de gestin de calidad Fundamentos y vocabulario.
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7.3.
TRMINOS Y DEFINICIONES Para el propsito de esta Norma Internacional, son aplicables los trminos y definiciones dadas en la Norma ISO 9000. Los trminos siguientes, utilizados en esta edicin de la Norma ISO 9000 para describir la cadena de suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso: Proveedor organizacin cliente
El trmino organizacin reemplaza al trmino proveedor que se utilizo en la Norma ISO 9001:1994 para referirse a la unidad la que se aplica esta Norma Internacional. Igualmente, el trmino proveedor reemplaza al trmino subcontratista. A lo largo del texto de esta Norma, cuando se utilice el trmino producto, este puede significar tambin servicio.
8. SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD 8.1. REQUISITOS GENERALES La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. La organizacin debe: a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de calidad y su aplicacin a travs de la organizacin. b) Determinar la secuencia de interaccin de estos procesos. c) Determinar los criterios y los mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces. d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos. e) Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos.
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f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
La organizacin debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. En los casos en que la organizacin opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organizacin debe asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestin de calidad. Nota: Los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad a los que se ha hecho referencia anteriormente deberan incluir los procesos para las actividades de gestin, la provisin de recursos, la realizacin del producto y las mediciones.
8.2.
REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIN La documentacin del sistema de gestin de calidad debe incluir: a) Declaraciones documentadas de una poltica de calidad y objetivos de la calidad. b) Un manual de la calidad. c) Los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional. d) Los documentos necesitados por la organizacin para asegurarse de la eficaz planificacin, operacin y control de sus procesos. e) Los registros requeridos por esta Norma Internacional. NOTA 1: Cuando aparezca el trmino procedimiento documentado dentro de esta Norma Internacional, significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y mantenido. NOTA 2: La gestin de la documentacin del sistema de gestin de la calidad puede diferir de una organizacin a otra debido a: a) El tamao de la organizacin y el tipo de actividades. b) La complejidad de los procesos y sus interacciones. c) La competencia del personal.
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NOTA 3: La documentacin puede estar en cualquier formato o tipo de medio. MANUAL DE LA CALIDAD La organizacin debe establecer y mantener un manual de calidad que incluya: El alcance del sistema de gestin de la calidad, incluyendo los detalles y la justificacin de cualquier exclusin. Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestin de la calidad, o referencia a los mismos. Una descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema de gestin de la calidad. CONTROL DE LOS DOCUMENTADOS Los documentos requeridos por el sistema de gestin de la calidad deben controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los requisitos citados en el punto (8.2). Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para: Aprobar los documentos en cuanto a su adecuacin ante de su emisin. Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente. Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisin actual de los documentos. Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos. Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fcilmente identificables. Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribucin. Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificacin adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razn.
CONTROL DE REGISTROS Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos as como de la operacin eficaz del sistema de
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gestin de la calidad. Los registros deben permanecer legibles fcilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir controles necesarios para la identificacin, el almacenamiento, la proteccin, la recuperacin, el tiempo de retencin y la disposicin de los registros.
9. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN 9.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIN La alta direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementacin del sistema de gestin de la calidad, as como mejora continua de su eficacia. a) Comunicando a la organizacin la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios. b) Estableciendo la poltica de calidad, asegurando que se establecen los objetivos de la calidad, llevando a cabo las revisiones por la direccin, y asegurando la disponibilidad de los recursos.
9.2.
ENFOQUE AL CLIENTE La alta direccin debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinen y se cumplen con el propsito de aumentar la satisfaccin del cliente.
9.3.
POLTICA DE CALIDAD La alta direccin debe asegurarse de que la poltica de calidad: a) Es adecuada al propsito de la organizacin. b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de calidad. c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. d) Es comunicada y entendida dentro de la organizacin. e) Es revisada para su continua adecuacin.
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9.4.
PLANIFICACIN OBJETIVOS DE CALIDAD La alta direccin debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organizacin. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la poltica de la calidad.
PLANIFICACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD La alta direccin debe asegurarse de que: La planificacin del sistema de gestin de calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos citados en 4.1, as como los objetivos de calidad. Se mantiene la integridad del sistema de gestin de la calidad cuando se planifican e implementan cambios en ste.
9.5.
RESPONSABILIDAD, COMUNICACIN
AUTORIDAD
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD La alta direccin debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades estn definidas y son comunicadas dentro de la organizacin.
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REPRESENTANTE DE LA DIRECCIN La alta direccin debe designar un miembro de la direccin quien, con independencia de otras responsabilidades debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestin de calidad. Informar a la alta direccin sobre el desempeo del sistema de gestin de la calidad y de cualquier necesidad de mejora. Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organizacin. NOTA: La responsabilidad del representante de la direccin puede incluir relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestin de la calidad. COMUNICACIN INTERNA La alta direccin debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicacin apropiados dentro de la organizacin y de que la comunicacin se efecta considerando la eficacia del sistema de gestin de calidad.
9.6.
REVISIN POR LA DIRECCIN 9.6.1. GENERALIDADES La alta direccin debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestin de la calidad de la organizacin para asegurarse de su conveniencia, adecuacin y eficacia continuas. La revisin debe incluir la evaluacin de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestin de la calidad incluyendo la poltica de calidad y los objetivos de la calidad. Deben mantenerse registros de las revisiones por la direccin.
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INFORMACIN PARA LA REVISIN La informacin entrada para la revisin por la direccin debe incluir: Resultados de auditorias. Retroalimentacin del cliente. Desempeo de los procesos y conformidad del producto. Estado de las acciones correctivas y preventivas. Acciones de seguimiento de revisiones por la direccin previas. Cambios que podran afectar al sistema de gestin de la calidad. Recomendaciones para la mejora.
RESULTADOS DE LA REVISIN Los resultados de la revisin por la direccin deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con: La mejora de la eficacia del sistema de gestin de la calidad y sus procesos. La mejora del producto en relacin con los requisitos del cliente. Las necesidades de recursos.
10. GESTIN DE LOS RECURSOS 10.1. PROVISIN DE LOS RECURSOS La organizacin debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para: a) Implementar y mantener el sistema de gestin de calidad y mejorar continuamente su eficacia. b) aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
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10.2.
RECURSOS HUMANOS 10.2.1. GENERALIDADES El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas.
COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIN La organizacin debe: Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afecten a la calidad de producto. Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. Evaluar la eficacia de las acciones tomadas. Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cmo contribuye al logro de los objetivos de la calidad. Mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia.
INFRAESTRUCTURA La organizacin debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable: Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados. Equipo para los procesos, (tanto hardware como software). Servicios de apoyo tales (como transporte o comunicacin).
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AMBIENTE DE TRABAJO La organizacin debe planificar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
11. REALIZACIN DEL PRODUCTO 11.1. PLANIFICACIN PRODUCTO DE LA REALIZACIN DEL
La organizacin debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del producto. La planificacin de la realizacin del producto debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestin de calidad. Durante la planificacin de la realizacin del producto, la organizacin debe determinar, cuando sea apropiado lo siguiente: a) Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto. b) La necesidad de establecer los procesos, documentos y de proporcionar recursos especficos para el producto. c) Las actividades requeridas de verificacin, validacin, seguimiento, inspeccin y ensayo/prueba especificas para el producto as como los criterios para la aceptacin del mismo. d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realizacin y el producto resultante cumplen con los requisitos. El resultado de esta planificacin debe presentarse de forma adecuada para la metodologa de operacin de la organizacin. NOTA 1: Un documento que especifica los procesos del sistema de gestin de calidad (incluyendo los procesos de realizacin del producto) y los recursos que deben aplicarse a un producto, proyecto o contrato especifico, puede denominarse como un plan de calidad. NOTA 2: La organizacin tambin puede aplicar los requisitos citados en 11.3 para el desarrollo de los procesos de realizacin del producto.
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11.2.
PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE DETERMINACIN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO La organizacin debe determinar: Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma. Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto cuando sea conocido. Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto. Cualquier requisito adicional determinado por la organizacin.
REVISIN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO La organizacin debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisin debe efectuarse antes de que la organizacin se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envo de ofertas, aceptacin de contratos o pedidos, aceptacin de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que: Estn definidos los requisitos del producto. Estn resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente. La organizacin tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisin y de las acciones originadas por la misma. Cuando el cliente no proporcione una declaracin documentada de los requisitos, la organizacin debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptacin. Cuando se cambien los requisitos del producto, la organizacin debe asegurarse de que la documentacin pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos modificados.
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NOTA: En algunas situaciones, tales como las ventas por internet, no resulta prctico efectuar una revisin formal de cada pedido. En su lugar, la revisin puede cubrir la informacin pertinente del producto, como son los catlogos o el material publicitario. COMUNICACIN CON EL CLIENTE La organizacin debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicacin con los clientes relativas a: La informacin sobre el producto. Las consultas, contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones. La retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas.
11.3.
DISEO Y DESARROLLO PLANIFICACIN DEL DISEO Y DESARROLLO La organizacin debe planificar y controlar el diseo y desarrollo del producto. Durante la planificacin del diseo y desarrollo de la organizacin debe determinar: Las etapas del diseo y desarrollo. La revisin, verificacin y validacin, apropiadas para cada etapa del diseo y desarrollo. Las responsabilidades y autoridades para el diseo y desarrollo. La organizacin debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseo y desarrollo para asegurarse de una comunicacin eficaz y una clara asignacin de responsabilidades. Los resultados de la planificacin deben actualizarse, segn sea apropiado, a medida que progresa el diseo y desarrollo. ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEO Y DESARROLLO Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y mantenerse registros. Estos elementos de entrada deben incluir:
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Los requisitos funcionales y de desempeo. Los requisitos legales y reglamentarios aplicables. La informacin proveniente de diseos previos similares, cuando sea aplicable. Cualquier otro requisito esencial para el diseo y desarrollo.
Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuacin. Los requisitos deben estar completos, sin ambigedades y no deben ser contradictorios.
RESULTADOS DEL DISEO Y DESARROLLO Los resultados del diseo y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la verificacin respecto a los elementos de entrada para el diseo y desarrollo y deben aprobarse antes de su liberacin. Los resultados del diseo y desarrollo deben: Cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseo y desarrollo. Proporcionar informacin apropiada para la compra, la produccin y la prestacin de servicio. Contener o hacer referencia a los criterios de aceptacin del producto, y especificar las caractersticas del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto.
REVISIN DEL DISEO Y DESARROLLO En las etapas adecuadas deben realizarse revisiones sistemticas del diseo y desarrollo de acuerdo con lo planificado. Evaluar la capacidad de los resultados de diseo y desarrollo para cumplir los requisitos. Identificar cualquier problema y proponer acciones necesarias. Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas con las etapas de diseo y desarrollo que se estn revisando, deben mantenerse registros de lo resultados de las revisiones y de cualquier accin necesaria.
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VERIFICACIN DEL DISEO Y DESARROLLO Se debe realizar la verificacin, de acuerdo con lo planificado (vase 11.3.1), para asegurarse de que los resultados del diseo y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada del diseo y desarrollo. Deben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier accin necesaria.
VALIDACIN DEL DISEO Y DESARROLLO Se debe realizar la validacin del diseo y desarrollo de acuerdo con lo planificado (vase 11.3.1) para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicacin especificada o uso previsto cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validacin debe completarse antes de la entrega o implementacin del producto. Deben mantenerse registros de los resultados de la validacin y de cualquier accin que sea necesaria.
CONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEO Y DESARROLLO Los cambios del diseo y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Los cambios deben revisarse, verificarse, validarse, segn sea apropiado, y aprobarse antes de su implementacin. La revisin de los cambios del diseo y desarrollo deben incluir la evaluacin del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisin de los cambios y de cualquier accin que sea necesaria.
11.4.
COMPRAS PROCESO DE COMPRAS La organizacin debe asegurarse de que el producto adquirido cumple con los requisitos de compra especificados. El tipo y alcance de control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del
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impacto del producto adquirido en la posterior realizacin del producto o sobre el producto final. La organizacin debe evaluar y seleccionar los proveedores en funcin de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organizacin. Deben establecerse los criterios para la seleccin, la evaluacin y la reevaluacin. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier accin necesaria que se derive de las mismas.
INFORMACIN DE LAS COMPRAS La informacin de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado. Requisitos para la aprobacin del procedimientos, procesos y equipos. Requisitos para la calificacin del personal. Requisitos del sistema de gestin de calidad. producto,
La organizacin debe asegurarse de la adecuacin de los requisitos de compra especificados antes de comunicrselos al proveedor. VERIFICACIN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS La organizacin debe establecer e implementar la inspeccin u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple con los requisitos de compra especificados. Cuando la organizacin o su cliente quieran llevar a cabo la verificacin en las instalaciones del proveedor, la organizacin debe establecer en la informacin de compra las disposiciones para la verificacin pretendida y el mtodo para la liberacin del producto.
11.5.
PRODUCCIN Y PRESTACIN DEL SERVICIO CONTROL DE LA PRODUCCIN PRESTACIN DEL SERVICIO Y DE LA
La organizacin debe planificar y llevar a cabo la produccin y prestacin del servicio bajo condiciones
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controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable: La disponibilidad de informacin que describa las caractersticas del producto. La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario. El uso del equipo apropiado. La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medicin La implementacin de actividades de liberacin, entrega y posteriores a la entrega.
VALIDACIN PRODUCCIN SERVICIO
DE LOS PROCESOS DE LA Y DE LA PRESTACIN DEL
La organizacin debe validar aquellos procesos de produccin y de prestacin del servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medicin posteriores. Esto no incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes nicamente despus de que el producto est siendo utilizado o se haya prestado el servicio. La validacin debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados. La organizacin debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea aplicable. Los criterios definidos para la revisin y aprobacin de los procesos. La aprobacin de equipos y calificacin del personal. El uso de mtodos y procedimientos especficos. Los requisitos de registros. La revalidacin.
IDENTIFICACIN Y TRAZABILIDAD Cuando sea apropiado, la organizacin debe identificar el producto por medios adecuados, a travs de toda la realizacin del producto. La organizacin debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medicin.
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Cuando la trashabilidad sea un requisito, la organizacin debe controlar y registrar la identificacin nica del producto. NOTA: En algunos sectores industriales, la gestin de la configuracin es un medio para mantener la identificacin y la trazabilidad. PROPIEDAD DEL CLIENTE La organizacin debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estn bajo el control de la organizacin o estn siendo utilizados por la misma. La organizacin debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilizacin o incorporacin dentro del producto. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que de algn otro modo considere inadecuado para su uso debe ser registrado y comunicado al cliente. NOTA: La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual.
PRESERVACIN DEL PRODUCTO La organizacin debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto. Esta preservacin debe incluir la identificacin, manipulacin, embalaje, almacenamiento y proteccin. La preservacin debe aplicarse tambin, a las partes constitutivas de un producto.
11.6.
CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS SEGUIMIENTO Y MEDICIN
DE
La organizacin debe determinar el seguimiento y la medicin a realizar, y los dispositivos de medicin y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados (vase 11.2.1). La organizacin debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medicin pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medicin.
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Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medicin, debe: a) Calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilizacin, comparado con patrones de medicin trazables a patrones de medicin nacionales o internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la calibracin o la verificacin. b) Ajustarse o reajustarse segn sea necesario. c) Identificarse para poder determinar el estado de calibracin. d) Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medicin. e) Protegerse contra los daos y el deterioro durante la manipulacin, el mantenimiento y el almacenamiento. Adems la organizacin deber evaluar y registrar la validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no est conforme con los requisitos. La organizacin debe tomar las acciones apropiadas sobre calibracin y la verificacin. Debe confirmar la capacidad de los programas informticos para satisfacer su aplicacin prevista cuando estos se utilicen en las actividades de seguimiento y medicin de los requisitos especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilizacin y confirmarse de nuevo cuando sea necesario. NOTA: Vanse Las Normas ISO 10012-1 e ISO 10012-2 a modo de orientacin.
12. MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA 12.1. GENERALIDADES La organizacin debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora necesarios para: a) Demostrar la conformidad del producto. b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestin de la calidad. c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de calidad.
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Esto debe comprender la determinacin de los mtodos aplicables, incluyendo, las tcnicas estadsticas, y el alcance de su utilizacin.
12.2.
SEGUIMIENTO Y MEDICIN SATISFACCIN DEL CLIENTE Como una de las medidas del desempeo del sistema de gestin de calidad, la organizacin debe realizar el seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organizacin. Deben determinarse los mtodos para obtener y utilizar dicha informacin.
AUDITORA INTERNA La organizacin debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar si el sistema de calidad. Es conforme con las disposiciones, con los requisitos de esta norma internacional y con los requisitos del sistema de gestin de calidad establecidos por la organizacin. Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz. Se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideracin el estado y la importancia de los procesos y las reas a auditar, as como los resultados de auditorias previas. Se deben definir los criterios de auditoria, el alcance de la misma, su frecuencia y metodologa. La seleccin de los auditores y la realizacin de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria. Los auditores no deben auditar su propio trabajo. Deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y requisitos para la planificacin y la realizacin de auditorias, para informar de los resultados y el informe de los resultados de la verificacin.
NOTA: Vase las Normas ISO 10011-1, ISO 10011-2 e ISO 10011-3 a modo de orientacin.
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SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE LOS PROCESOS La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medicin de los procesos del sistema de gestin de calidad. Estos mtodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados deben llevarse a cabo las correcciones y acciones correctivas, segn sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto. SEGUIMIENTO Y MEDICIN DEL PRODUCTO La organizacin debe medir y hacer un seguimiento de las caractersticas del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realizacin del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas. Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptacin. Los registros deben indicar las personas que autorizan la liberacin del producto. La liberacin del producto y la prestacin del servicio no deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
12.3.
CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME La organizacin debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado. La organizacin debe tratar los productos no conformes mediante una o ms de las siguientes maneras: a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada.
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b) Autorizando su uso, liberacin o aceptacin bajo concesin por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente. c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicacin originalmente previsto. Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier accin tomada posteriormente incluyendo las concesiones que se hayan obtenido. Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificacin para demostrar su conformidad con los requisitos. Cuando se detecta un producto no conforme despus de la entrega o cuando ha comenzado su uso, la organizacin debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad. 12.4. ANLISIS DE DATOS La organizacin debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestin de calidad y para evaluar donde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestin de calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento, medicin y de cualesquiera otras fuentes pertinentes. El anlisis de datos debe proporcionar informacin sobre a) La satisfaccin del cliente (vase 12.2.1). b) La conformidad con los requisitos del producto. c) Las caractersticas y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, y los proveedores.
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12.5.
MEJORA MEJORA CONTINUA La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias, el anlisis de datos, las acciones correctivas, preventivas y la revisin por la direccin.
ACCIN CORRECTIVA La organizacin debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con el objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para: Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes). Determinar las causas de las no conformidades. Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarme de que las no conformidades vuelvan a ocurrir. Determinar e implementar acciones necesarias. Registrar los resultados de las acciones tomadas. Revisar las acciones correctivas tomadas.
ACCIN PREVENTIVA La organizacin debe determinar las acciones para eliminar las causas de las no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para: Determinar las no conformidades potenciales y sus causas. Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de las no conformidades. Determinar e implementar las acciones necesarias. Registrar los resultados de las acciones tomadas. Revisar las acciones preventivas tomadas.
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13. EJEMPLO DE POLTICA DE CALIDAD EN LA REFINERA LA PAMPILLA La Pampilla considera la calidad como uno de los aspectos claves de su negocio que, aunada a la seguridad, el medio ambiente, los recursos humanos y la produccin, forma parte integral de su actividad, en coherencia con este compromiso establece la siguiente poltica de calidad:
Garantizar la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas de nuestros clientes, aplicando la tecnologa y los mtodos adecuados que permitan cumplir los requerimientos especificados y promoviendo el esfuerzo continuo para mejorar nuestra situacin competitiva en el mercado.
Para el desarrollo de esta poltica, se definen los siguientes principios que sustentan, orientan y facilitan su puesta en prctica: Compromiso de la gerencia, el compromiso de la calidad es liderado e impulsado por la direccin de la empresa, que asigna los recursos humanos y materiales necesarios para alcanzar este objetivo. El personal es el elemento clave, las personas son el activo ms importante de la empresa, la participacin activa de todos y cada uno de los involucrados en el sistema es fundamental para el cumplimiento exitoso de esta poltica. Responsabilidad de la lnea de mando, la calidad est integrada en la lnea de mando como una herramienta ms de gestin, para conseguir una mayor eficacia y lograr una conducta responsable de todo el personal. Minimizacin de desviaciones, se ha de realizar un esfuerzo continuo para identificar y corregir las causas de las desviaciones de calidad de los productos, a fin de satisfacer mejor a los clientes. Formacin, la formacin continua es fundamental para que esta poltica sea entendida, implantada y mantenida al da en todos los niveles de la organizacin.
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14. RECOMENDACIN DE LA NORMA ISO 9 000 RECUERDE: La serie ISO establece el qu hacer, pero es la empresa la que decide el cmo hacer. La norma ISO debe seguir el principio del Tailoring, es decir, adecuarse a las necesidades de la empresa.
15. CERTIFICACIN DE LA NORMA ISO 9000 La certificacin se puede definir como la accin de confirmar un hecho, por ejemplo, un certificado de estudios, expedido por un centro superior de estudios, confirma la existencia de un tipo de estudios en un determinado periodo de tiempo, en el caso de las normas ISO, la certificacin se define: LA CERTIFICACIN, es el reconocimiento formal del sistema de calidad implantado dentro de la empresa y es otorgada por un organismo certificador. Consiste en la evaluacin de la conformidad del sistema de gestin, dentro de la empresa. El certificado expedido es un documento mediante el cual el organismo autorizado constata que el sistema de calidad de una organizacin cumple con los requerimientos de la norma. Este certificado se otorga luego que el organismo a cargo verifica mediante una auditoria, que la empresa auditada cumple con los requerimientos de la norma.
ORGANISMOS DE CERTIFICACIN Son entidades imparciales que poseen la fiabilidad y competencia necesarias para hacer funcionar un sistema de certificacin y en el que estn representados los intereses de todas las partes implicadas en el funcionamiento del sistema. Ejemplos: SGC, DNV, Lloyds Register Quality, Bureau Veritas Quality International.
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16. VENTAJAS DE LA CERTIFICACIN Lo verdaderamente importante para la organizacin es que le va a permitir disponer de un sistema de gestin de la calidad gil y orientado a la productividad. Reconocimiento a nivel internacional. Aumenta la credibilidad de nuestras empresas. Permite competir de igual a igual con otros fabricantes certificados. Reduce quejas o devoluciones. Mejora clima laboral, es decir buenas relaciones entre los miembros y reas de la organizacin. Protege al consumidor de aquellos productos que no son buenos y seguros.
17. ERROR FRECUENTE DE APLICACIN DE LA NORMA ISO 9000 Error: Enfocar el diagnstico en la bsqueda de la certificacin solamente, en lugar de encuadrarlo en la bsqueda del mejoramiento continuo. Recuerde: La empresa trabaja para sus clientes y no slo para el organismo certificador, es el organismo certificador el que trabaja para la empresa.
18. PROCESO DE IMPLANTACIN DE LAS NORMAS ISO 9000 No existe una estrategia nica, cada empresa decide el cmo implementar las normas, sin embargo es siempre til tener una referencia. 1. Hacer un diagnstico del sistema de calidad de la empresa para conocer sus fortalezas y debilidades.
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2. Elaborar la documentacin respectiva del sistema de calidad de la empresa, preparar el manual de calidad (norma ISO 10 013). 3. Implantacin del sistema de calidad en toda la organizacin (capacitar y motivar a todo el personal). 4. Hacer un seguimiento del sistema de calidad, a travs de auditorias, tanto interna como externa. 5. Certificar la organizacin certificadora). por tercera parte (empresa
EJERCICIO Lea el siguiente caso y relacinelo con los requisitos de la norma ISO 9001:2000. CASO PRCTICO Una empresa de conservas de productos agropecuarios (tomates, esprragos, pescado), est exportando a Europa y le han solicitado certificar su sistema de calidad. Ellos cuentan con 100 trabajadores entre administrativos y operativos. La planta es semiautomtica y est tratando de capacitar a sus tcnicos y profesionales para tratar de cumplir con las exigencias internacionales, ellos no producen materia prima, sta, la adquieren de agricultores y de flotas de pesca artesanal, han contratado asesores externos, pero no logran los ndices de calidad, el problema es el nivel de calidad de los subcontratistas, est por decidirse si invierte en campos de cultivo y si adquiere una flota de pesca para autoabastecer la planta y evitar los problemas actuales. Pero la exigencia es inmediata. Su laboratorio, que est muy bien implementado, cuenta con un gerente que es un verdadero lder, la confianza est puesta en l y sus colaboradores.
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Qu norma debe adoptar?
19. RESUMEN DE LA UNIDAD N 8
El Premio Nacional a la Calidad Es un instrumento para ayudar a las empresas nacionales a conocer e implementar una gestin de calidad moderna y eficaz, que contribuya a aumentar su competitividad. Diagnstico del Sistema de Calidad Es un examen metdico y crtico, realizado con la finalidad de descubrir los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y basado en ello, proponer mejoras. Serie de Normas ISO 9000 Son reglas o estndares universalmente aceptados que permiten crear un modelo de gestin de calidad dentro de la empresa, que garantice un buen producto o servicio. La certificacin Es el reconocimiento formal del sistema de calidad implantado dentro de la empresa y es otorgado por un organismo certificador. La certificacin evala el grado de conformidad del sistema de gestin de calidad dentro de la empresa.
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Calidad en el servicio
Calidad en el servicio Agosto 2007
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NDICE
1. 2. 3. 4. Introduccin ....................................................................................... 3 Objetivos ............................................................................................. 3 Cuatro razones por las que la calidad en el servicio es importante .......................................................................................... 4 Qu es el servicio?............................................................................ 5 4.1. Caractersticas del servicio .................................................. 5 4.2. El servicio adems es............................................................ 5 Cuatro tipos de servicio .................................................................... 6 La calidad en el servicio requiere cubrir todas las bases............. 7 Qu es una actitud positiva? .......................................................... 8 7.1. Consejos para mantenerse positivos .................................. 8 Cuan positiva es su actitud?........................................................... 9 Una buena manera de transmitir una actitud positiva adems ................................................................................................................ 10 Caso prctico, paso 1: caso de norma........................................ 11 Paso 2: identificar las necesidades de los clientes ....................... 12 Necesidades humanas..................................................................... 12 12.1. Cuatro necesidades basicas de los clientes...................... 13 Se indentifica adems las necesidades de sus clientes, conociendo:....................................................................................... 13 Paso 3: ocuparse de las necesidades de los clientes .................... 14 Paso 4: asegurarse de que los clientes regresen........................... 17 Test: escala de capacidad para relacionarse con los clientes ..... 20 Caso prctico: el cliente difcil.................................................... 21 Autodiagnstico, haga su propia evaluacin .............................. 22 Resumen de la unidad # 9 .............................................................. 23
5. 6. 7. 8. 9. es 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.
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1. INTRODUCCIN El servicio es el nuevo estndar con el que el cliente est midiendo el accionar de nuestra organizacin, el concepto de calidad de las empresas manufactureras se aplica tambin en los servicios; la caracterstica de la calidad en el caso de los servicios tiene que ver directamente con la eficiencia de estos. Son por tanto caractersticas de calidad en el servicio: la puntualidad en el cumplimiento de la fecha establecida, la rapidez en la atencin, la simplicidad en los trmites, la buena atencin, etc. Pero no solamente hay servicios externos como los que se acaban de mencionar, tambin dentro de la organizacin, las diferentes reas o secciones se prestan servicios unos a otros, todas estas actividades deben de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto internos como externos, a fin de que puedan calificarse de calidad. Este enfoque es el que se pretende desarrollar a travs de la presente unidad.
2. OBJETIVOS Brindar el nuevo enfoque de la calidad en el servicio. Definir y concientizar el rol del cliente en el proceso del servicio. Reflexionar y tomar conciencia de los nuevos estndares personales de la calidad en el servicio.
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3. CUATRO RAZONES POR LAS QUE LA CALIDAD EN EL SERVICIO ES IMPORTANTE 1. Desarrollo de la industria de servicios, Hoy ms que nunca los negocios que prestan servicios han crecido de una manera excepcional, as por ejemplo ms de la mitad de los negocios estadounidenses prestan servicios, en el Per se sigue esa tendencia. 2. Mayor competencia, Ya sea en una pequea gasolinera o en un negocio gigantesco de ventas al pblico, la competencia hoy da es fuerte, la supervivencia de los negocios depende de la ventaja competitiva, la calidad en le servicio da esa ventaja competitiva. 3. Ms conocimientos sobre los consumidores, Hoy tenemos ms conocimientos acerca de porque los clientes prefieren ciertos servicios y evitan otros, los clientes desean un buen trato y realizar nuevas transacciones con la empresa o buscar otra que ponga atencin especial al servicio. 4. La calidad en el servicio beneficia econmicamente, La esencia de cualquier empresa es la repeticin de las transacciones, es vital extender la base de clientes, esto significa que las empresas no solamente tiene que atraer nuevos clientes, sino que deben de conservar a los que ya tienen, la calidad en el servicio al cliente lo hace posible.
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4. QU ES EL SERVICIO? Son las actitudes que tenemos y las acciones que tomamos, las que hacen sentir a nuestros clientes y amigos que estamos interesados en ellos y trabajando por ellos. El servicio es el nuevo estndar, por medio del cual, los clientes estn midiendo la actuacin de la organizacin. 4.1. CARACTERSTICAS DEL SERVICIO Es indivisible. No genera propiedad. No se puede almacenar. No es reprocesable. Est asociado a la satisfaccin de una necesidad. El cliente siempre interviene en su generacin.
4.2.
EL SERVICIO ADEMS ES Preocupacin y consideracin a los dems. Cortesa. Integridad. Fiabilidad. Disposicin para ayudar. Eficiencia. Disponibilidad. Amistad. Conocimientos. Profesionalidad.
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5. CUATRO TIPOS DE SERVICIO Servicio Congelador Servicio Tipo Fbrica
Procedimientos
Procedimientos
Personal
Refleja una operacin con un nivel bajo de servicios personales, este mtodo le dice los clientes no nos importan.
Personal
Representa un servicio eficiente en procedimientos, pero dbil en la dimensin personal, le dice a los clientes.Ud es un nmero ms.
Servicio Zoolgico amistoso Procedimientos
Calidad en el servicio al cliente Procedimientos
Personal
Es un mtodo muy personal, pero no tiene coherencia en sus procedimientos, les dice a los clientes nos estamos esforzando, pero realmente no sabemos lo que estamos haciendo.
Personal
Este mtodo representa la calidad en el servicio al cliente, es fuerte tanto en la escala personal como en la de procedimientos. Le dice el cliente: Ud. nos interesa.
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6. LA CALIDAD EN EL SERVICIO REQUIERE CUBRIR TODAS LAS BASES Usted llega a la tercera cuando: se ocupa de las necesidades de los clientes que estn tratando con Usted. Usted llega a la segunda base, cuando. Identifica las necesidades de sus clientes.
Usted ha anotado cuando: regresa un nmero importante de las personas con las que ha tratado
Usted llega ala primera base cuando transmite una actitud positiva hacia los dems.
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7. QU ES UNA ACTITUD POSITIVA?
La actitud es la manera en que usted comunica su estado de nimo a los dems. Cuando es optimista y anticipa los encuentros con xito, transmite una actitud positiva y por lo general responde de una manera favorable, cuando es pesimista y espera lo peor, su actitud es negativa. La actitud es un panorama mental, es la manera en que ve las cosas desde su mente.
7.1.
CONSEJOS PARA MANTENERSE POSITIVOS CONSEJO # 1 Valore su actitud positiva, hasta el punto de negarse a permitir que los dems la empaen, recuerde que su actitud es la posesin ms preciada y que le pertenece a usted.
CONSEJO # 2 Sea agradable y comunquese con la gente negativa, exhrtelos a ser positivos dndoles el ejemplo. Haga lo necesario para mantener su alta productividad a pesar que las personas negativas no lo hagan.
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8. CUN POSITIVA ES SU ACTITUD? Encierre en un crculo, el nmero que indique la medida en que usted est o no de acuerdo, con cada una de las siguientes afirmaciones:
Si estoy de acuerdo
No estoy de acuerdo
1.-
No tiene nada de humillante ayudar a servir a los dems. Puedo ser alegre y positivo con todo el mundo, no importa la edad o la apariencia. En los das malos, cuando nada sale bien, conservo mi actitud positiva. Cuanto mayor sea la calidad en el servicio, que presto, me siento mejor. Me entusiasma trabajo. mi
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
Tratar de vez en cuando a gente difcil, no altera mi estado de nimo La idea de dar un buen servicio, me motiva. Tener un puesto de trabajo orientado a la gente es un reto atractivo. Es muy importante estar bien, en todos los aspectos de mi trabajo.
7.-
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
8.-
9.-
10.- Siento un gran placer cuando los dems alaban a mi empresa.
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9. UNA BUENA MANERA DE TRANSMITIR UNA ACTITUD POSITIVA ADEMS ES SU APARIENCIA: Recuerde nunca tendr una segunda oportunidad de dar una primera impresin positiva.
SU LENGUAJE CORPORAL: Saba usted que el lenguaje corporal, puede representar ms de la mitad del mensaje que usted comunica?
EL SONIDO DE SU VOZ: Su tono de voz, o la manera en que dice algo, es a menudo ms importante que las palabras que usa.
AL USAR EL TELFONO: Porque solo se cuenta con la voz, no se puede usar el lenguaje corporal, mensajes escritos ni imgenes visuales.
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10. CASO PRCTICO, PASO 1: CASO DE NORMA Norma trabaja como cajera en un restaurante de comida rpida, a continuacin presentamos lo que el supervisor tuvo que decir en su ltima evaluacin de desempeo: Norma cuida en extremo la realizacin de su trabajo, sigue con exactitud los procedimientos establecidos, se puede confiar en ella para que realice un trabajo con rapidez y eficiencia, se esfuerza por hacer bien la parte tcnica del trabajo. Sin embargo en lo que respecta a la atencin al cliente, Norma necesita mejorar mucho, a menudo no se da cuenta, de cul es el punto de vista de ellos o no toma en cuenta sus sentimientos. A veces acta como si los clientes fueran una molestia que interrumpe su trabajo, algunos piensan que es desconsiderada y tiende a ser inflexible cuando solicitan un servicio extra. Si continua su desempeo en esta forma, ser necesario colocarla en la lavandera donde es limitado el contacto con el cliente.
PREGUNTAS: 1.- Es Norma una buena empleada?
2.- Las recomendaciones del supervisor son justificadas?
3.- Qu le sugerira a Norma?
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11. PASO 2: IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES QUIN ES EL CLIENTE? El cliente es la persona ms importante de la empresa. Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de l. Un cliente no es una interrupcin a nuestro trabajo, es el objetivo de nuestro trabajo. No hacemos un favor al cliente, cuando le damos un servicio, l nos hace un favor a nosotros, al darnos la oportunidad de servirlo. Un cliente no es alguien con quien se deba pelear o discutir, nunca nadie ha ganado una discusin a un cliente. Un cliente es alguien que nos trae sus necesidades y nuestro trabajo es el de satisfacerlas, de manera que sea rentable tanto para l como para nosotros.
12. NECESIDADES HUMANAS A continuacin presentamos una lista de necesidades humanas comunes. Marque aquellas que reflejen las necesidades de sus clientes. ....... 1........ 2........ 3.Necesidad de sentirse bien recibido. Necesidad de un servicio puntual. Necesidad de sentirse cmodo.
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....... 4....... 5........ 6........ 7....... 8.-
Necesidad de ser comprendido. Necesidad de recibir ayuda o asistencia. Necesidad de sentirse importante. Necesidad de ser reconocido. Necesidad de respeto.
12.1.
CUATRO NECESIDADES CLIENTES
BASICAS
DE
LOS
Necesidad de ser comprendido. Necesidad de ser bien recibido. Necesidad de sentirse importante. Necesidad de respeto. Qu puede hacer necesidades bsicas? usted para ocuparse de estas
13. SE INDENTIFICA ADEMS LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES, CONOCIENDO: LA PUNTUALIDAD Conocer las necesidades de tiempo de sus clientes, es decisivo para poder brindarle un servicio de calidad.
ANTICPESE A LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES Pregntese: he tomado en cuenta las necesidades de mis clientes? Qu otra cosa necesitar el cliente? Cmo puedo mejorar hoy el servicio a mi cliente?
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LA ATENCIN La atencin es la capacidad para entender lo que los clientes pueden necesitar y querer, exige que usted sintonice con las necesidades de los clientes.
SABIENDO ESCUCHAR 1.- Dejar de hablar. 2.- Evitar las distracciones. 3.- Concentrarse en lo que la otra persona est diciendo. 4.- Darle un feedback al emisor.
14. PASO 3: OCUPARSE DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES REALIZANDO TAREAS IMPORTANTES DE APOYO O RESPALDO Tratar en forma especial a los clientes significa llevar a cabo tareas de respaldo con tanta energa positiva e inters como se ha demostrado en otros aspectos del trabajo. A menudo se comparten estas tareas con los compaeros de trabajo, Echar una mano, hacer la parte que le corresponde a uno colaborar.....Todo ello forma parte de la calidad en el servicio.
ENVIAR MENSAJES CLAROS La manera en que usted se comunica es determinante para el xito en su trabajo.
SABE COMO EFECTIVA?
ENVIAR
UN
MENSAJE
EN
FORMA
Marque aquellas afirmaciones verdaderas a continuacin: 1.- ....... Debe tratar siempre de impresionar a sus clientes con sus conocimientos.
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2.- .......
Se pueden eliminar los malos entendidos, repitiendo el mensaje al cliente. No es muy importante tener contacto visual con el cliente. Al enviar un mensaje, es importante utilizar palabras que sean fciles de entender. Cuanto ms hable, mejor se est comunicando. Su tono de voz comunica tanto o ms acerca del mensaje como las palabras mismas. Entender mal lo que solicita un cliente no es en realidad un problema grave. Su lenguaje corporal enva mensajes directos a los dems sin importar lo que est diciendo.
3.- .......
4.- .......
5.- ....... 6.- .......
7.- .......
8.- .......
DICIENDO LO CORRECTO Aunque ya haya comunicado mucho con su apariencia y el lenguaje corporal, es importante completar sus tcnicas de comunicacin ms efectivas, seleccionando las palabras adecuadas y dicindolas en el tono correcto.
SATISFACER LAS NECESIDADES BSICAS DE SUS CLIENTES Mostrando comprensin. Hacindolos sentir bien recibidos. Ayudndolos a sentirse importantes. Proporcionando un ambiente agradable.
QU PUEDE HACER USTED PARA OCUPARSE DE ESTAS NECESIDADES BSICAS? Llene los espacios con sus ideas acerca de cmo ocuparse de estas cuatro necesidades. 1. Planeo mostrar comprensin con mi cliente
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2. Planeo que mis clientes se sientan bien
3. Planeo ayudar a mi cliente a sentirse importante
4. Planeo proporcionar un ambiente cmodo
VENDIENDO EN FORMA EFECTIVA Usted vende su servicio: Aumentando la conciencia de la calidad en sus servicios. Explicando las caractersticas de estos servicios. Describiendo los beneficios de estos servicios.
LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE, PUEDE SER ESPECIALMENTE DESAFIANTE CUANDO: SUCEDE LO INESPERADO Los acontecimientos inesperados, pueden representar un desafo formidable: Aunque no sea posible prever todas las situaciones, se puede anticipar algunas. En estos casos es posible desarrollar planes de contingencia para ayudarse a trabajar en estas circunstancias.
A continuacin se enumeran varias situaciones inesperadas posibles, encierre en un crculo aquellas que se puedan aplicar a su situacin, e indique su plan de contingencia que podra funcionar para mantener la calidad en el servicio al cliente.
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Lo Inesperado 1.-
Plan de contingencia
Computadoras fuera de servicio. -----------------------------
2.-
Falta de personal suficiente.
------------------------------
3.-
Emergencias incendio /salud.
-----------------------------
4.-
Telfonos fuera de servicio.
-----------------------------
5.-
Mal funcionamiento del equipo de aire acondicionado. ------------------------------
15. PASO 4: ASEGURARSE DE QUE LOS CLIENTES REGRESEN Haciendo lo que pueda para satisfacer a aquellos que se quejan.
MANEJO DE QUEJAS Los pasos que debe de dar son: Escuche con atencin la queja. Repita la queja y asegrese de haber escuchado bien. Dse por enterado de los sentimientos del cliente (frustracin, decepcin). Explique que har para corregir el problema Agradzcale al cliente por haber dado a conocer el problema.
EJEMPLO: Un husped se dirige a la recepcin de su hotel, evidentemente molesto, informa que la habitacin que le acaban de dar es inhabitable, porque huele terriblemente a cigarrillo, ni l ni su esposa fuman y el olor les est provocando nuseas. Informa que considera que un hotel de esa categora y precio no debera tener habitaciones donde se fumara. Exige una accin inmediata.
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QU LE DIRA A ESTE HUSPED? Repita la queja
Pida disculpas
Explique que har
Agradzcale al husped
...........................................................................................................
DANDO ESE PASO EXTRA EN EL SERVICIO: Sorprenda a sus clientes trtelos como invitados! Vaya ms all de lo que ellos esperan!
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EJEMPLOS: Empleado de una lnea area: Le gustara que reservara un asiento en su vuelo de retorno? Se lo entregar personalmente esta tarde Podra darle un plato extra para que puedan compartir nuestro postre? Desea que llame a un taxi? Como demorar su auto ms de lo que haba previsto se lo llevo a su casa? Permtame ayudarlo llevar sus cosas a
Vendedor:
Camarero:
Recepcionista de hotel:
Mecnico de auto:
Vendedor de comestibles:
Cajero de un banco:
Llvese este estuche para su tarjeta
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16. TEST: ESCALA DE CAPACIDAD PARA RELACIONARSE CON LOS CLIENTES

10 Controlo mis estados de nimo la mayor parte del tiempo 10 Me resulta posible ser amble con la gente que es indiferente conmigo Disfruto 10 reunirme con los dems 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Tengo un control limitado de mis estados de nimo Me resulta imposible ser amable con la gente que me es desagradable Tengo problemas para relacionarme con los dems Me molesta ayudar a la gente No me disculpo por mis errores Preferira comunicarme por escrito con los dems Para qu recordar un nombre de una persona que no volver a ver? Soy serio por naturaleza No me nace agradar a los dems Me es indiferente estar limpio
Disfruto sirviendo a los dems No me molesta dar disculpas por mis errores Me enorgullece mi capacidad para comunicarme verbalmente con los dems Soy bueno para recordar nombres y caras
10
10
10
10
Sonrer me es un gesto natural Me gusta ver a los dems disfrutando Me gusta estar limpio y presentable
10 10
9 9
8 8
7 7
6 6
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
10
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17. CASO PRCTICO: EL CLIENTE DIFCIL Una mujer de edad media se acerca al mostrador de una lnea area grande y exige ver al supervisor. Usted le pregunta si la puede ayudar, ya que el supervisor no est. De inmediato crtica la poltica de la empresa que no permite la entrada de mascotas, calificndola de injusta y discriminatoria. Explica que tiene que viajar 1000 millas para atender a su hermana enferma. Su dlmata de quien nunca se ha separado, est completamente entrenada y nunca ladra ni muerde, no puede soportar que bebecita est sola en ese peligroso lugar fro y oscuro del compartimiento de equipajes. Despus de todo los perros se pueden congelar de fro ah arriba y tal vez no haya suficiente espacio para respirar. Est sosteniendo con fuerzas a su perrita entre sus brazos, la perrita esta vestida con ropa diseada para perros pequeos y sus uas pintadas de rojo. La dama exige ruidosamente que se le permita entrar a bordo con su perrita. QUE DEBE HACER? 1.- ...... Mostrar una cara de repugnancia para que se entere de que ella es el problema. 2.- ...... Rerse y quitarle importancia a la situacin. 3.- ....... Mantener la calma y tranquilidad. 4.- ...... Dar muestras de entender su sentimiento de miedo y frustracin decirle que a Ud. tampoco le gusta dejar a solas a las mascotas. 5.- ...... Irse a buscar al supervisor. 6.- ....... Volverse distante y poco cooperador. 7.- ...... Desarmarla preguntndole esto es una broma? 8.- ...... Explicarle cuidadosamente el amable trato que reciben las mascotas en su compartimiento y cuantas vuelan todos los das. 9.- ...... Pedirle que comprenda la necesidad de la lnea area de respetar a todos sus pasajeros. 10.- ...... Agradecerle por comprender y cooperar.
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18. AUTODIAGNSTICO, HAGA SU PROPIA EVALUACIN Con el objeto de hacer un autodiagnstico de desarrollo de sus valores, llene con un puntaje de 1 a 10, cada uno de los cuadrantes del organigrama que se adjunta, luego sume los puntajes de los cuadrantes y coloque la suma total en el centro del crculo, sea honesto en su puntaje.
Grado de superacin
Humildad por aprender
Cambio de actitud
Tenacidad
Proyeccin de futuro
Educacin Cvica
Amor al prjimo
Empata
Valor agregado
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1. EL SERVICIO Son las actitudes y acciones que adoptamos en un determinado momento y que van a ser sentir a nuestros clientes y amigos que estamos interesados en ellos y trabajando para ellos. 2. QU ES UNA ACTITUD POSITIVA? Es la manera en que usted comunica su estado de nimo a los dems. Cuando es optimista transmite una actitud positiva, cuando es pesimista, espera lo peor y su actitud es negativa. 3. QUIN ES EL CLIENTE? El cliente es la persona ms importante de la empresa. Un cliente no depende de nosotros, ms bien nosotros dependemos de l. Un cliente es alguien que nos trae sus necesidades y nuestro trabajo es satisfacerlas.
4. LAS CUATRO BASES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO 1.2.3.4.Transmita una actitud positiva a los dems. Identifique las necesidades de los clientes. Ocpese de las necesidades de los clientes. Un nmero importante de clientes regresar satisfechos.
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Implementacin del modelo de gestin de calidad
Implementacin del modelo de gestin de calidad Agosto 2007
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NDICE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
Introduccin........................................................................................ 3 Objetivos.............................................................................................. 3 Componentes de un programa de calidad ..................................... 4 Cmo identificar y resolver los problemas de la calidad ............. 4 Ejercicio ............................................................................................... 5 Asegurar la satisfaccin del cliente ................................................. 6 Estimule a sus clientes a quejarse .................................................... 6 Cmo evaluar resultados .................................................................. 7 Ejemplo de reportes de calidad de los clientes .............................. 8 Cmo recompensar el desempeo de calidad ............................... 9 Cmo formar grupos de calidad.................................................... 10 Cmo proporcionar adiestramiento de calidad........................... 12 Cmo empezar un programa de adiestramiento de calidad ..... 12 Cmo evaluar el costo de la calidad.............................................. 13 Cmo establecer un programa de calidad.................................... 14 Ejemplo de cmo evaluar su programa de calidad..................... 15 Cmo apoyar su programa de calidad ......................................... 16 Cmo hacer que funcione la calidad ............................................. 17 Las tres c de la calidad................................................................. 18 Compromiso ..................................................................................... 19 Capacidad ......................................................................................... 20 Comunicacin................................................................................... 21 La cadena del xito .......................................................................... 23 Resumen unidad # 10...................................................................... 24
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1. INTRODUCCIN Ya sabemos el modelo de gestin de calidad que queremos para nuestra empresa, conocemos la teora y nos gusta, ha llegado la hora de la accin. Lo primero que es preciso advertir es que el proceso de implantacin de un modelo de gestin de calidad, no es fcil ni rpido, es todo un proceso, como un ejemplo aproximado una empresa con menos de 100 trabajadores necesitar aproximadamente un ao o dos para que los resultados empiecen a hacerse patentes, no se trata de una simple campaa de una nueva moda de la direccin, sino de un autentico cambio de mentalidad. La implantacin debe realizarse como un proyecto prioritario de la direccin, es decir requerir de una serie de pasos perfectamente definidos en el tiempo, objetivos bien definidos, estructura organizativa para el proyecto, responsables y recursos, todo insertado en un bien diseado cronograma. En este captulo introduciremos los componentes de un programa de calidad, orientados a la accin.
2. OBJETIVOS Brindar los diez componentes del cmo de un programa de calidad. Proporcionar ejercicios para facilitar la aplicacin del modelo de gestin. Reflexionar acerca de la necesidad de un cambio de mentalidad empresarial para adoptar el nuevo modelo de gestin.
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3. COMPONENTES DE UN PROGRAMA DE CALIDAD Estos son los componentes del como de un programa de calidad:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Identificar y resolver los problemas de calidad. Asegurar la satisfaccin del cliente. Evaluar los resultados. Recompensar el desempeo de calidad. Formar grupos de calidad. Proporcionar adiestramiento. Calcular el precio de la calidad. Establecer un programa de calidad. Apoyar el programa de calidad. Realizar trabajo de calidad.
4. CMO IDENTIFICAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LA CALIDAD La calidad se basa en la previsin de problemas, podemos prever un problema solo cuando entendemos su proceso, los siguientes pasos lo ayudarn a identificar y resolver los problemas de calidad: Encontrar el problema, los problemas aparecen usualmente, tras una advertencia, los gerentes comprometidos verifican constantemente, con su personal como van las cosas. Los gerentes y supervisores deben de rondar los lugares de trabajo con un propsito en mente. Al rondar el lugar de trabajo, los gerentes y supervisores comparan lo que ven con los estndares, se informan acerca de los problemas potenciales y crean un ambiente de apoyo, en el cual los empleados tienen la libertad de reportar los problemas. Identificar el problema por sus efectos, una epidemia de gripe (problema) reduce la produccin un 20% (efecto), los efectos indican que algo en el proceso no se ajusta con los estndares. Buscar la causa a travs de los efectos, las causas son la razn de los problemas, algunas razones pueden ser obvias, otras no lo son; como la cscara de una cebolla, cada capa es una causa sospechosa y se debe ir pelando capa por capa, hasta encontrar la causa original. Cuando se ha identificado la causa original, comunique el problema a todos los involucrados y refirase a los estndares, que debern estar por escrito.
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Ejemplo: Efecto: Disminucin del 20% de la productividad. Causa: Epidemia de gripe. Causa original: no haber ofrecido a los empleados un programa de vacunacin contra la gripe. Corregir la causa original, involucre a todos para encontrar la causa original y corregirla. Estas son algunas de las posibles correcciones en e ejemplo mencionado. vacune inmediatamente a todos los empleados y disear un plan previsor para la prxima temporada de invierno. Verificar para estar seguro que el problema no ha vuelto a ocurrir, muchos problemas no desaparecen por completo tras la primera solucin, por lo que es importante informarse peridicamente para estar seguro que la calidad continua en su lugar.
5. EJERCICIO 1. Escoja un problema de su rea de trabajo que sea recurrente, expngalo.
2. Escriba los efectos o consecuencias de dicho problema.
3. Escriba las causas que lo originan, sea objetivo.
4. Determine que accin previsora, puede usted realizar.
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6. ASEGURAR LA SATISFACCIN DEL C LIENTE
LA CALIDAD LA DEFINE EL CLIENTE Dr. A. Feigenbaun
La principal y ms exacta prueba de calidad es la satisfaccin del cliente, el momento decisivo de un estndar es cuando un cliente afirma que ha podido confiar por un periodo largo de tiempo en nuestros productos o servicios. Su empresa tiene asegurado el xito cuando todos sus servicios satisfacen los requisitos de los clientes y estos lo recomiendan diciendo: se puede confiar en lo que ellos venden.
7. ESTIMULE A SUS CLIENTES A QUEJARSE Usted y sus clientes deben ser amigos, las principales ideas de cmo mejorar, adems de venir de los especialistas, proviene de los clientes. La mayora de los clientes no se queja, calladamente cambia a otro producto o servicio, de cualquier modo, tal permaneceran leales si se sintieran estimulados a quejarse y tras su queja se actuara de inmediato para mejorar el producto o servicio. La siguiente gua le dir como hacerlo: 1.Facilite a los clientes que se quejen a travs de mecanismos de reclamacin. Escuche la queja. Haga preguntas. Pida sugerencias. Asegrese de que la queja llegue a la persona indicada. Acte rpidamente y con voluntad de resolver el problema. Cambie de inmediato los productos defectuosos.
2.3.4.5.-
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HOJA DE TRABAJO Responsa SI o No a las siguientes preguntas. .......... 1.Establezco mis estndares personales teniendo en mente a mis clientes? Hablo regularmente con mis clientes personales? Les pregunto si estoy haciendo bien mi trabajo? Solicito retroalimentacin y sugerencias honestas? Corrijo los errores y resuelvo los problemas rpido y por completo? Doy el seguimiento adecuado para asegurarme que los problemas no vuelvan a ocurrir?
.......... .......... .......... ..........
2.3.4.5.-
..........
6.-
8. CMO EVALUAR RESULTADOS El primer paso para evaluar resultados es recolectar informacin, para ver desde donde se va a partir. Estos datos son el punto de partida, para ver que tan efectivos sern los futuros cambios y esfuerzos que usted realice para mejorar su desempeo. Malos datos lo llevarn a malas decisiones. Qu evaluar? Cantidad (dinero, nmero de productos). Costos (dinero, presupuesto, ganancias, prdidas). Tiempo (Horas, horas extras, ahorro de tiempo). Precisin (errores, defectos, centmetros, exactitud). Satisfaccin al cliente (quejas, ms pedidos).
Cundo evaluar El mejor momento para realizar una evaluacin es cuando se tiene una idea precisa de lo que est pasando. Esta instantnea debe fotografiar la realidad sin afectar el resultado, si la evaluacin lo afecta, quiere decir que usted no est evaluando el desempeo, sino la reaccin a la evaluacin.
Herramientas para evaluar Observacin. Reportes de los clientes.
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Exmenes anteriores o posteriores a la evaluacin. Grficas de lneas. Grficas de barras. Grficos de control.
Recordar cundo se evaluar Recordar a su gente acerca del sistema de evaluacin. Informar lo que se har con los resultados. Evaluar de modo que el desempeo no se vea afectado. Evaluar discretamente sin espiar.
9. EJEMPLO DE REPORTES DE CALIDAD DE LOS CLIENTES Debido al aprecio que le tenemos a su negocio, le pedimos que conteste las siguientes preguntas, para ayudarnos en nuestro esfuerzo por cumplir con los altos estndares de calidad propuestos. Escala de Evaluacin: 1= calificacin ms baja 5= calificacin ms alta. 1.- Cmo calificara nuestro inters por sus necesidades? 1 2 3 4 5
2.- Cmo calificara la entrega de nuestro producto/servicio? 1 2 3 4 5
3.- Hemos cambiado conforme han cambiado sus necesidades? 1 2 3 4 5
4.- Cmo calificara nuestra interaccin personal? 1 2 3 4 5
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5.- Qu calificacin dara a nuestro seguimiento? 1 2 3 4 5
6.- Cul es su impresin global de nuestra calidad? 1 2 3 4 5
7.- Cmo calificara la calidad de nuestra comunicacin? 1 2 3 4 5
COMENTARIOS GENERALES: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________
10. CMO RECOMPENSAR EL DESEMPEO DE CALIDAD Da mucho gusto recibir regalos tangibles en los cumpleaos, en las fiestas de navidad. Es muy halagador, recibir regalos tangibles, como la estima, los cumplidos o los reconocimientos, el sistema de recompensas de su empresa puede ser formal o informal, pero debe reconocer y promover actividades que lleven hacia los objetivos. Qu recompensar Recompense los resultados. Recompense los esfuerzos que dan apoyo directo a los objetivos. Recompense el desempeo que d buenos ejemplos a los dems.
Cundo compensar Inmediatamente despus del desempeo. Es preferible compensar en pblico.
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Cuando el ejemplo ayuda a mejorar el desempeo de otros trabajadores. Cundo pueda reforzar los estndares personales y organizacionales.
Cmo compensar Comience por hacerlo a menudo. Gradualmente pida un mejor desempeo, antes de compensar. Sea especfico acerca de lo que est recompensando. Muestre su apreciacin y sentimientos por el desempeo. Vincule el buen desempeo con las ganancias y la satisfaccin de los clientes.
11. CMO FORMAR GRUPOS DE CALIDAD Crculos de calidad Son grupos de trabajadores que se renen voluntariamente a fin de analizar como mejorar la calidad y productividad en sus respectivas reas. La idea original gira en torno a reuniones semanales que deben incluir. Adiestramiento a los lderes y los miembros. Seleccin de los problemas. Verificacin y recoleccin de datos. Implementacin d soluciones. Presentacin a la direccin. Seleccin de nuevos proyectos.
Consejo de calidad Se forma con miembros de cada divisin de la empresa, as como miembros de cada uno de los niveles de direccin, supervisin. El
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consejo se rene peridicamente para identificar, analizar y corregir todo aquello relacionado con la calidad dentro de la empresa. Junta de Calidad Una junta de calidad es un foro de educacin, que representa a un grupo de autoridades internas y externas, conferencistas, especialistas, concretamente aporta el conocimiento de expertos en los temas de calidad y los hace accesibles a los trabajadores. EJEMPLO: LA HISTORIA DE ANA Ana est a cargo del programa de calidad de su departamento; el cual es responsable de dar apoyo a los clientes en una importante compaa de desarrollo de programas de informtica, el departamento ha establecido los siguientes estndares de calidad: No deje que el telfono suene ms de tres veces. Tratar a los clientes como, les gustara a ellos ser tratados. Regresar las llamadas dentro de las dos horas siguientes.
Aunque Ana est comprometida con la calidad, es tmida y cuando se presenta un problema, titubea antes de intervenir. ltimamente la gente de su departamento ha regresado a los viejos hbitos de dejar colgados en el telfono a los clientes y parece haber olvidado los nuevos objetivos de calidad. Elija lo que debe hacer Ana para volver a encarrilar a su departamento. .......... Llamar a todo el departamento para una reunin de calidad. .......... Ignorar el problema. .......... Hablar con el gerente. .......... Reprender a los empleados por descuidar los estndares. .......... Verificar con cada persona, para saber como se siente con sus objetivos. .......... Seguir un curso de oratoria. .......... Pedir una inspeccin para saber cuales son los problemas de calidad. .......... Formar una junta de calidad. .......... Abandonar la organizacin.
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12. CMO PROPORCIONAR ADIESTRAMIENTO DE CALIDAD El adiestramiento puede enfocarse hacia las necesidades diarias o hacia un futuro desarrollo, la calidad personal sacar a flote actitudes, habilidades, opiniones y valores aprendidos tiempo atrs. Los mejores programas de calidad reconocen que los viejos hbitos son difciles de romper, esto quiere decir que se tendr xito del adiestramiento, si lo considera un proyecto a largo plazo y se concentra en necesidades especficas de la organizacin. CONSEJOS PARA EL ADIESTRAMIENTO Relacinelo con los objetivos organizacionales. Obtenga aportes tanto de la direccin como de la gente entrenada. Asegrese de que se persigan objetivos especficos. Busque la manera de aplicar en forma efectiva el adiestramiento en el trabajo. 5. Nunca permita que el adiestramiento sea visto como un lujo. 6. Nunca empiece a reducir costosa reduciendo el adiestramiento. 1. 2. 3. 4.
13. CMO EMPEZAR UN PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO DE CALIDAD Comience con una lista de actividades Plan ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ Fecha .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... Identificar las necesidades de capacitacin. Conseguir presupuesto para el programa. Seleccionar el lugar de la capacitacin. Contratar instructores. Tener preparado el material a utilizar. Seleccionar y revisar los equipos. Seleccionar un mtodo de evaluacin. Planificar un proceso de seleccin de los estudiantes. Notificar a los estudiantes (fechas, ubicacin). Esbozar un proceso para hacer correcciones o modificaciones.
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OTRAS IDEAS:
14. CMO EVALUAR EL COSTO DE LA CALIDAD Cunto cuesta la calidad? Es difcil decirlo, se necesitara una forma de evaluar el precio que se paga por la calidad y el que se pagara si se introdujera nuevos programas, tras los cuales es necesario evaluar constantemente los costos a fin de monitorearlos. El costo es un buen punto de partida para el mejoramiento. EL COSTO DE CALIDAD: Es lo que cuesta prever y corregir los problemas. Es el precio combinado de conformidad e inconformidad.
SEGN PHILIP CROSBY. Conformidad: es la seguridad de que las cosas se hacen bien desde la primera vez, significa llevar las cosas desde la primera vez con una filosofa previsora. Inconformidad: lleva a rehacer las cosas y no cumplir con las expectativas, hace que se pierda tiempo y materiales y crea la necesidad de una inspeccin ms estricta, adems el precio de corregir es diez veces ms alto que el de prever. La calidad en los negocios: Para evaluar el costo de calidad en los negocios, asegrese de incluir el costo de: Actividades para prever que ocurran problemas. Inspeccin de productos o servicios.
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Fallas y defectos que ocurran antes de entregar un producto. Fallas que ocurran despus de entregar el producto.
Diario de costos ENERO Costos Personales Profesionales Ahorros gracias a la prevencin FEBRERO Costos Personales Profesionales Ahorros gracias a la prevencin MARZO Costos Personales Profesionales Ahorros gracias a la prevencin
15. CMO ESTABLECER UN PROGRAMA DE CALIDAD A continuacin se presenta una gua para establecer un programa de calidad: Plan general Comience con un plan sistemtico que cubra las metas y objetivos del programa, unas pocas horas invertidas en planear ahorran das y hasta meses de tiempo pedido despus. Compromiso y respaldo Identifique el compromiso y respaldo necesarios para que los esfuerzos encaminados a la calidad sean apoyados, tomados en cuenta y recompensados cuando tengan xito. Educacin y adiestramiento Su programa fracasar si usted no separa lo que su personal sabe y lo que necesita saber, esto le indicar lo que debe de incluir en el programa de adiestramiento. Herramientas y materiales Los materiales d el curso son un buen comienzo, perfeccione lo que se le ofrece a sus trabajadores. Participacin e involucramiento La gente busca involucrarse y lo crea o no, cuenta con ideas que pueden hacer milagros, pregnteles, entrnelos y dles las herramientas apropiadas.
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Indicadores para evaluar Seleccione entre seis y diez indicadores, que sern la prueba final, todos los esfuerzos del programa de calidad deben de apuntar hacia estos indicadores. Utilice datos apropiados, grficas y demostraciones para evaluar la realidad y mostrarla a todos.
Recompensa e incentivos Los humanos no hacemos las cosas ms que por tiempos cortos, si no recibimos alguna clase de recompensa tangible o intrnseca.
16. EJEMPLO DE CMO EVALUAR SU PROGRAMA DE CALIDAD Marque los cuadros que son aplicables a su programa de calidad: Existe Actualizado Efectivo
Plan general
Compromiso y respaldo Educacin y adiestramiento Herramientas y materiales Participacin total Indicadores para evaluar
Recompensa e incentivos
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17. CMO APOYAR SU PROGRAMA DE CALIDAD Todos deseamos trabajar con calidad, de cualquier forma, un programa formal de calidad requiere tiempo y energa, adems dedicacin real y verbal de todos los involucrados. En realidad para que un programa de calidad funcione debe contar con el apoyo entusiasta de la gerencia y de todos los trabajadores Cmo pueden mostrar su apoyo los empleados Normalmente se critica a la gerencia su falta de apoyo a los programas de calidad, pero este sera ms eficaz si contara con el apoyo de los empleados. Presentamos algunas sugerencias para mostrar su apoyo: Ya lo hago Lo voy a hacer
1.- Aprendo y realizo bien todos los aspectos de mis trabajos.
2.- Cuestiono decisiones que disminuyan la calidad. 3.- Doy ejemplos a mis compaeros.
4.- Asisto al adiestramiento que me ofrecen.
5.- Aplico los principios y las tcnicas de adiestramiento.
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18. CMO HACER QUE FUNCIONE LA CALIDAD Para que un programa de calidad tenga xito, es necesario tener presente las siguientes premisas: Liderazgo juicioso Alta motivacin Compromiso inquebrantable Actitud positiva Lograr acuerdos Integridad Deteccin rpida Adiestramiento adecuado Desarrollo de toda una vida Naturaleza perspicaz Escuchar con objetividad Conocimientos Estndares asequibles Sucesos verificables Investigar las causas Trabajo en equipo Anticipacin de errores Desempeo reconocido Evaluacin significativa
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19. LAS TRES C DE LA CALIDAD Las tres C de la calidad son: el compromiso, la capacidad y la comunicacin. Son la base intangible para los objetivos de la calidad tanto personales como organizacionales, ningn plan de calidad puede tener xito sin ellos. El compromiso es el espritu de determinacin de un nadador olmpico que practica desde el alba por si mismo, durante cientos de das. La capacidad, es el conocimiento interior de un piloto bien adiestrado, que utiliza todo lo que est a su alcance para tomar decisiones rpidas. La comunicacin; es el contacto personal crtico y acuerdo mutuo entre directores y empelados, gracias a lo cul fluye el trabajo rpido.
COMPROMISO
CAPACIDAD
CALIDAD
COMUNICACIN
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As como una casa se construye sobre una estructura de concreto, un plan de calidad se construye sobre la base de los cimientos de: compromiso, capacidad y comunicacin. 20. COMPROMISO Hay distintos grados de compromiso, un compromiso completo con la calidad, se define como una eleccin decisiva y personal u organizacional, que se persigue a travs de un plan de accin acordado, los trabajadores se comprometern con la calidad en la medida en que lo est la gerencia. Todos estamos comprometidos con algo en cierto grado, nuestros compromisos varan de acuerdo con su importancia y nuestra habilidad, para cumplir con ellos. Para que un negocio tenga xito en su compromiso con la calidad, cada trabajador debe estar comprometido con ella en cada pequeo detalle.
EVALE SU COMPROMISO Abajo hay una lista de situaciones personales y profesionales, que requieren de un cierto grado de compromiso. Al lado de cada situacin anote el nmero que indique a que nivel est usted comprometido con dicho tema, sus respuestas no se consideran correctas o incorrectas, sencillamente lo ayudarn a conocerse a s mismo, conocerse a s mismo es el primer paso para cambiar a s mismo. Niveles de compromiso 1. 2. 3. 4. Inquebrantable. Diligente. Casual. Cuando estoy de humor.
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Situaciones personales y profesionales Estudios....... Altruismo........... Mi pareja......... Familia......... Clientes............ El deporte......... Disfrutar de la vida....... Mi trabajo.......... La msica........
21. CAPACIDAD Junto con el compromiso, los objetivos de la calidad requieren de hechos y actitudes basadas en la capacidad. La capacidad puede definirse como el saber como. Ejemplo: Los astronautas deben ser capaces, lo mismo los farmacuticos, los cirujanos, los cajeros, etc. Cada uno de ellos debe tener ciertas habilidades especficas, una educacin slida, un buen juicio, habilidad para resolver problemas y una actitud responsable. La gente capaz y la calidad van de la mano. Las personas que no llevan a cabo su trabajo con capacidad, por lo general funcionan a un bajo nivel. Un programa de calidad exitoso engrandece la moral y fomenta la capacidad a travs de la educacin, el trabajo en equipo y los programas de recompensas.
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EVALE SU CAPACIDAD A continuacin se da una lista de reas de capacidad personal y profesional, bajo cada una de ellas, indique en las que le gustara mejorar y aquellas en las est satisfecho. Necesito mejorar .............................. ............................. ............................. ............................ ........................... Aprendizaje Comunicacin Organizacin Toma de decisiones Estoy satisfecho ........................... ........................... ........................... ........................... ...........................
22. COMUNICACIN Los problemas de comunicacin son el obstculo ms comn en la mayora de las empresas, o familias. A pesar de las buenas intenciones, la gente encuentra obstculos para comunicarse eficazmente. Muchas veces entre el emisor y el receptor algo se pierde en el camino. El propsito de la comunicacin es lograr un entendimiento mutuo.
Retroalimentacin
Emisor
Receptor
Ruido
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CASO PRCTICO Hace unos tres aos, Carlos fue herido profundamente y estuvo muy molesto por algo que le dijo un superior. Desde entonces, la comunicacin con esa persona no ha sido frecuente y con mucha carga emocional. Al recordar Carlos dicho acontecimiento, se puede dar cuenta ahora, que la falta de comunicacin ha daado su falta de desarrollo profesional y ha hecho que tenga una actitud negativa respecto a la vida. Qu le aconsejara a Carlos?
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23. LA CADENA DEL XITO
VISIN
ESTRATEGIA
ORGANIZACIN
RECURSOS
SIN SEGUIDORES
PRINCIPIOS VALORES MOTIVACION
ESTRATEGIA
ORGANIZACION
RECURSOS
CONFUSIN
PRINCIPIOS VALORES MOTIVACIN
VISIN
ORGANIZACIN
RECURSOS
VULNERABLE
VISIN
ESTRATEGIA
RECURSOS
SIN COORDINACIN
VISIN
ESTRATEGIA
ORGANIZACIN
FRUSTRACIN
VISIN
ESTRATEGIA
ORGANIZACIN
RECURSOS
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24. RESUMEN UNIDAD # 10
COMPONENTES DE UN PROGRAMA DE CALIDAD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Identificar y resolver los problemas de calidad. Asegurar la satisfaccin del cliente. Evaluar los resultados. Recompensar el desempeo. Formar grupos de calidad. Proporcionar adiestramiento. Calcular el precio de calidad. Establecer un programa de calidad. Apoyar el programa de calidad. Realizar un trabajo de calidad.
LAS TRES C DE LA CALIDAD El compromiso, es una eleccin decisiva y personal u organizacional. La capacidad; es el saber cmo hacer las cosas. La comunicacin; intercambio de ideas, opiniones con el entorno.
LA CALIDAD ES PRIMERO La verdadera piedra de toque de una civilizacin, no es su mayor poblacin, ni el tamao de sus ciudades, tampoco el monto de sus cosechas...... nada de eso. Sino la calidad de los hombres que produce el pas. Ralph Emerson
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LA CALIDAD SIGNIFICA: OFRECER UN PRODUCTO O SERVICIO TAL QUE:

Una necesidad definida, uso, o propsito.

POR LO TANTO: Las empresas deben de organizarse de tal forma que:

Estn bajo control

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QU SE PRETENDE CON LA CALIDAD?

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POR QU PREOCUPARSE POR LA CALIDAD?

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En su opinin Qu problemas tuvo la estacin de bomberos en el desempeo de la calidad?

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CONCEPTO TRADICIONAL DE CONTROL DE CALIDAD

Se inspecciona el producto. La inspeccin es responsabilidad del departamento de control de calidad.

NUEVO CONCEPTO DE CONTROL DE CALIDAD

Se controla el proceso. El control es responsabilidad de los trabajadores.

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No hay lmite para la calidad, ni an en el trabajo ms humilde.

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HOJA DE EVALUACIN PERSONAL

GRADO DE ALEGRA Extremadamente infeliz Extremadamente feliz 1 2 3 4 5

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