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Calidad Total
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Presentacin
Este documento tiene el propsito de explicar la importancia de la
Doctrina de la Calidad Total en el mundo empresarial. Ya que se ha
demostrado que el xito de las organizaciones se debe a la toma de una
nueva postura o filosofa, respecto a como administrar una empresa.
Los beneficios que trae consigo la adaptacin de este concepto moderno
de la calidad se reflejan en un mejor ambiente laboral, una reduccin de
costos y una mejor posicin competitiva en los mercados, dado que los
bienes y los servicios as producidos pueden incluso superar
ampliamente los requerimientos del consumidor.
Para tomar conciencia de la importancia de este nuevo enfoque, basta
con mirar a las industrias del occidente que no han podido adaptarse a
esta nueva filosofa, pues si bien estas empresas desempean un buen
trabajo, no es suficiente con los beneficios que s te da la doctrina de la
calidad total.
Para realizar este trabajo se necesit de una exhaustiva investigacin, ya
que involucra las teoras de autores de calidad, teniendo en cuenta que
tienen diversas posturas y para entender fue necesario la recopilacin de
ellas.
Para concluir, si de verdad queremos lograr el xito de nuestra empresa,
lograr destacarse entre la competencia, lograr productos y servicios cada
vez mejores que satisfagan verdaderamente a los consumidores, es
necesario que adoptemos esta postura, la Doctrina de la Calidad Total.
Calidad Total
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Calidad Total
Producir mucho mas es mejor para satisfacer la gran demanda de bienes causada por la
guerra.
Control de calidad
Tcnicas de inspeccin en produccin para evitar la salida de bienes defectuosos y su
objetivo satisfacer las necesidades tcnicas del producto.
Aseguramiento de calidad
Sistemas y procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes
defectuosos, prevenir errores, reducir costos, ser competitivo satisfaciendo al cliente
Calidad total
Gestin de la administracin empresarial centrada en la permanencia satisfaccin de las
expectativas del cliente.
Su objetivo es satisfacer tanto el cliente externo como interno con la mejora continua y
ser altamente competitivo.
3. Qu es calidad total?
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo.
En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de
la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un
nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de
gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que
incluye las dos fases anteriores.
La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la
Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros,
centrndose en la satisfaccin de:
Cliente interno (forman parte de la organizacin) y,
Cliente externo (no forman parte de la organizacin.
Podemos definir esta filosofa del siguiente modo:
Gestin de la calidad total
o Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido)
Calidad Total
4. Clases de calidad
Calidad que se espera:(implcitas) caractersticas mnimas que los clientes dan por
supuestas y por tanto no solicitan explcitamente.
Calidad que satisface:(explicitas) caractersticas que los clientes solicitan explcitamente
y que en su conjunto satisfacen sus expectativas.
Calidad que deleita: caractersticas positivas que los clientes no solicitan porque
desconocen que puede existir. Las organizaciones que las ofrecen se sitan en posicin
ventajosa.
Calidad Total
7. La administracin y la calidad
La calidad es una categora universal de mayor valor en la Administracin. El
desarrollo de la Administracin y de la humanidad ha suscitado, en buena cuenta, bajo
el signo de la calidad. El asunto la calidad siempre ha sido la preocupacin central
de la Administracin y con mayor rigor a partir de cuando ella tom forma
doctrinaria y adquiri su condicin de actividad profesional, esto es a partir de los
inicios del presente siglo.
Los trabajos de Fayol y Taylor no fueron si no respuesta a la exigentes
necesidades de calidad en cuanto a la administracin en general y a los mtodos de
trabajo respectivamente, a partir de all, todo cuanto ha significado el avance y
desarrollo cientfico as como tecnolgico de la Administracin -expresado en
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nuevas teoras, nuevos conocimientos, nuevos conceptos. Nuevos enfoques, etc. Que hoy
conocemos-, se fundamentan en la famosa bsqueda del logro de la calidad.
La calidad es y seguir siendo el signo distintivo hacia el cul la Administracin
y la humanidad del mismo apunten y han de apuntar. El concepto de calidad en la
Administracin, entonces, es absolutamente vital y no es un concepto ms.
No obstante que la calidad es un asunto viejo porque nace y se desarrolla junto con la
Administracin. Sin embargo, es a partir de finales de la dcada del 40 que fue
adquiriendo inusitada importancia y ms an en estas tres ltimas dcadas el
movimiento por la calidad fue adquiriendo trascendencia universal (el siglo XXI
ser, inexorablemente, el siglo de la consolidacin de la calidad y. Por ende, el siglo del
afianzamiento de la Administracin y del desarrollo de la humanidad; el desarrollo de
la humanidad entera, entonces, estar supeditado a la medida en que la Administracin y
los lderes logren la calidad y en la medida en que sta no slo sea patrimonio de uno
u otro pas o de una u otra cultura sino sea patrimonio universal: que la calidad sea
la vida misma de la humanidad, sea la idea y prctica habitual de la gente. En suma.
Que la calidad se constituya en una forma de vida cotidiana del hombre. Si en el
mundo hay an miseria, hambre, guerra y otras pestes es por que la Administracin
universal an no ha logrado alcanzar la calidad, es por. Que el hombre an no conoce la
calidad de vida que le corresponde vivir como ser humano.
As de importante Resulta el concepto de calidad para la Administracin y,
consecuentemente para el desarrollo de la sociedad mundial.
La calidad, principalmente en los pases de orbita subdesarrollada" es vista como un
concepto ms de los muchos que existen en la Administracin. Inclusive se piensa que
el movimiento denominado calidad total o "Control de Calidad Total" y toda teora
que hace nfasis en el concepto de calidad, sea una corriente, escuela, teora o una
doctrina ms de las tantas que existen en la administracin.
El Concepto de calidad por el contrario, es la naturaleza y el fundamento mismo de la
Administracin. En otras palabras, la calidad es el fin supremo de la Administracin,
la bsqueda y el logro de la calidad es finalmente el objetivo central de la
Administracin.
Japn cuando lanza los conceptos y la filosofa misma de la calidad lo que hace
es reconocer la esencia misma de la Administracin japonesa, la cual es. Como se
sabe, modelo de la mejor Administracin mundial precisamente porque administrar bien
es lograr calidad en los resultados.
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isla vecina que era menos fecunda. Los habitantes de la segunda isla se llamaban los
Opajanos, o los que tienen que trabajar con mas inteligencia
Cierto da cuando el jefe de los Creamios fue a negociar con el jefe de los Opajanos, se
dio cuenta de que este pueblo este pueblo estaba reduciendo su pedido de productos de
Creamia .se pregunto porque el jefe Opajano le dijo que su pueblo estaba trabando con
mas inteligencia y que pronto no necesitara ninguna ayuda de los Creamios. El jefe
Creamio se quedo impresionado y asombrado. Se preguntaba como poda ser esto,
considerando que la isla de Opajea careca de los recursos naturales abundaban en
Creamia. Ms an, segn recordaba, Opajea era un yermo cuando lo colonizaron. El
jefe Creamio no entenda aquello de trabajar con mas inteligencia,y abandono la isla
suponiendo que la prxima vez el pedido de lo Opjanos tendra que ser mas grande.
El jefe creamio reflexiono durante varios das sobre este concepto de trabajar con ms
inteligencia, porque ntimamente siempre haba sentido cierta inquietud por su isla y su
pueblo. Sabia que algn da la abundancia natural de la isla se agotara, y entonces
que? Haba hecho varios intentos por organizar a su gente para ensearle a sembrar y
navegar. Cada vez la respuesta era la misma:no necesitamos aprender estas cosas;
nosotros somos afortunados y tenemos rboles ya aguas y una tierra aberrina. Y cada
vez, el jefe aceptaba esta respuesta porque no sabia que mas decir.
Sin embargo, aquella idea de trabajar con ms inteligencia le volva a la mente con
insistencia. Por fin reuni a su pueblo y una vez ms le dijo que quera ensearle a
sembrar y a navegar. De nuevo sus sbditos respondieron: no necesitamos aprender
estas cosas: nosotros somos afortunados. Esta vez el jefe les dijo: los opajanos estn
trabajando con ms inteligencia y no necesitan tantos productos nuestros. Hubo un
silencio de varios minutos. Muchos de los Creamios intercambiaron miradas, pero no
entendan lo que el jefe quera decir. Este explic: creo que necesitamos aprender a
trabajar con mas inteligencia por si acaso nuestros rboles y nuestras aguas dejan de
sustentarnos. Los Creamios se rieron a carcajadas. Incluso dijeron en son de chansa
que tal vez el jefe haba perdido el juicio o que es demasiado tiempo en compaa de
aquellos Opajanos locos. El jefe acabo por despedir al pueblo y trato de olvidarse del
asunto de trabajar con ms inteligencia
La prxima vez que el jefe Creamio fue a opajea sus habitantes le dijeron que los
opajanos ya no necesitaban nada. En realidad, haban comenzado a exportar sus
productos a los pueblos de otras islas vecinas. El jefe opajano le informo que segn
haba escuchado, otros habitantes de las islas consideraban que opajea era ahora mas
prospera que Creamia. El jefe creamio se alegro por los opajanos pero se desconsol al
pensar en su propia gente. Vea que el pueblo opajano era feliz y que se enorgulleca
enormemente de su trabajo. Era un pueblo que todo lo comparta y que trabajaba unido
para alcanzar sus metas. En cambio, los habitantes de creamia parecan aburridos y
hacan solo lo estrictamente necesario cada da, rean por los recursos y no tenan un
propsito comn.
Cuando el jefe creamio se dispona a partir, el jefe opajano lo llamo y le dijo: ah, debo
decirle que escuche que se avecina una tormenta espantosa. De regreso, el jefe creamio
encontr que las aguas normalmente serenas estaban muy agitadas y que el viento era
fuerte. Pens que el jefe opajano tena razn y que le deba advertir a su pueblo a fin de
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que se preparara para la tormenta. Cuando llego a creamia le advirti a su pueblo acerca
de la tormenta que venia. Se prepararon lo mejor que pudieron, pero cuando la tormenta
paso, la isla haba quedado asolada, las naves hundidas y varios habitantes haban
muerto.
Cuando regreso la calma, los sobrevivientes buscaron pescado para comer.
Infortunadamente, las aguas que rodeaban su isla ya no ofrecan pesca abundante. Los
creamios le preguntaron al jefe que podan hacer, el respondi que no sabia que iban
hacer, pero que el se iba para opajea donde esperaba que lo recibieran y donde pensaba
aprender a trabajar con inteligencia. Los creamios se rieron y dijeron que opajea
probablemente estaba tan desolada como la isla suya. El jefe asinti, pero de todas
maneras se dio a la tarea de hacer una balsa con madera arrojada a la playa por el mar.
La triste historia de la industria Norteamericana (occidente versus oriente)
Una mirada retrospectiva nos dice que el jefe creamio era un individuo muy listo.
Comprendi que estaba comenzando una nueva era y que tenia que adaptarse a ella
aprendiendo nuevas maneras de hacer las cosas saba que tendra que modificar su
filosofa y su manera general de pensar de esa gente y de la manera como esta deba
trabajar.
Un hecho trgico en la vida norteamericana de hoy es que los administradores de es pas
no han sido tan listos como aquel viejo creamio. Muchos dirigentes industriales de
Norteamrica no han tenido visin para reconocer que hemos entrado en una nueva era
econmica y que se requiere una filosofa diferente y una nueva cultura empresarial.
El cuento de los creamios y de los opajanos presenta en forma de un pequeo drama la
triste situacin de un pueblo cuyos recursos naturales eran abundantes. Prosperaron sin
proponrselo, sin haber aprendido jams a trabajar en forma unida ni alcanzar metas
comunes hasta llegar a sobrepasar al grupo tan bien dotado de recursos.
Este panorama nos resulta bastante conocido. La industria norteamericana, que antao
fue la ms productiva del mundo, ha quedado relegada por la industria japonesa y es
incapaz de producir bienes de calidad y de competir en el mercado. Por qu? Los
administradores norteamericanos se encuentran a la deriva en el mar, sin taln y sin
vela. No saben recupera su rumbo. Quizs ni siquiera se dan cuenta de que han perdido
su rumbo. La industria norteamericana no sabe que hacer que hacer para recuperar su
posicin competitiva.
Cul es la solucin? Los administradores norteamericanos deben darse cuenta de
que nos encontramos todos en una nueva era econmica; una era dominada por la
produccin de bienes y servicios de calidad a precio bajo y no por la produccin
masiva de artculos de inferior calidad. Si los administradores norteamericanos
pretenden dirigir acertadamente sus naves empresariales, tendrn que
transformar su estilo administrativo. En esta nueva era econmica, las antiguas
reglas de la administracin ya no se aplican. Es hora de que las empresas
norteamericanas se tomen una dosis de amarga medicina. Tienen que reconocerse
enfermas y buscar tratamiento; de lo contrario, quiz caigan en la etapa terminal
de la enfermedad y mueran. Anea tras otros pases se fortalecen y prosperan.
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Planear
Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.
1. Identificar servicios
2. Identificar clientes
3. Identificar requerimientos de los clientes
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones
5. Identificar los pasos claves del proceso
6. Identificar y seleccionar los parmetros de medicin
7. Determinar la capacidad del proceso
8. Identificar con quien compararse
Hacer
Implementacin de los procesos.
Identificar oportunidades de mejora
Desarrollo del plan piloto
Implementar las mejoras
Verificar
Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las polticas, los
objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados.
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Actuar
Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos
2.2 En lo que se refiere a su Tringulo de la Calidad, se basa en que Deming, para
abordar este tema, propone un tringulo de interaccin en el que deben intervenir tres
componentes:
El producto
Las instrucciones para usarlo
El cliente del producto y su forma de utilizarlo.
2.3 El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the
crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economa,
MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas
Obra: Out of the crisis.( Fuera de crisis)
Esta obra fue publicada en1986 donde se encuentran recopilado sus principales
aportaciones, sus famosos e imprescindibles catorce puntos y que al ser aplicadas a
cualquier empresa aseguraran su supervivencia, progreso y desarrollo. En esta obra
tambin fue desarrollada las 7 enfermedades y los obstculos.
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La adopcin de una nueva filosofa implica cambiar actitudes, esto es difcil para
muchos porque se resisten al cambio ya que se trata de pasar de lo conocido a lo
desconocido.
Los japoneses se encontraban en un estado deficiente, eran considerados como
proveedores de basura, hasta hace algunos aos Hecho en Japn era sinnimo de mala
calidad; pero esto cambio cuando el Dr. Deming les llevo sus ideas y tambin porque las
industrias japonesas se mostraron dispuestas a escuchar y dispuestas al cambio.
Un error que contradice a la actitud de Adoptar una nueva filosofa es pensar que si se
pretende aumentar la productividad, la nica manera de lograrlo es aumentar la
cantidad. Pero esta es una manera errnea. La nica manera de aumentar la
productividad es mejorar la calidad. Si la calidad mejora la productividad aumenta, los
costos unitarios se reducen y los precios bajan, y por esto la posicin en el mercado se
fortalece as se podr asegurar la existencia de la empresa en el futuro, se podr ofrecer
empleo y se dispondr de fondos para la innovacin, la capacitacin, la educacin y la
satisfaccin de los inversionistas, los clientes quedaran satisfechos con nuestro producto
y los empleados estarn orgullosos de su trabajo.
Ya es tiempo de adoptar la nueva filosofa.
3.- Dejar de confiar en el control de calidad tradicional, dejar de confiar en la
inspeccin masiva.
La inspeccin masiva consiste en revisar los artculos sin tener en cuenta como
fabricarlos mejor, como racionalizar el proceso. La inspeccin masiva nos dice
indirectamente que se espera encontrar errores y defectos.
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de
produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan
o se reelaboran. Una y otra prctica es innecesariamente costosa. En realidad la empresa
les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La
calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso".
Muchas empresas optan por inspeccionar todo lo que producen y desechar o rehacer las
unidades defectuosas; aparte de ser una prdida de tiempo resulta tambin un enorme
costo adicional tanto para la empresa como para el comprador.
En la obra de Howard S. y Shelly J. Gitlow, Como mejorar la calidad y la
productividad con el mtodo de Deming, se menciona que el costo de deshacerse de
material defectuoso es asombroso, aparte del costo de producirlo (se les esta pagando a
los empleados por producir artculos defectuosos), tambin hay costos para la empresa
compradora. Si una pieza de insumo es defectuosa, la empresa compradora puede:
devolverla al proveedor, tirarla a ala basura, rehacerla o repararla, vendrsela a otro,
utilizarla de todas maneras, colocarla en el inventario o degradarla para darle otro uso.
Todas estas opciones dan como resultado un aumento del costo o una reduccin de la
calidad del producto final, o ambas cosas.
La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse a
travs de la Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad del producto
final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba
productos de primera calidad.
La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al
inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema. El grueso de
los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia.
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que ocurren todos los das. Desde que legue a la Federal Express , no he tenido la
menor duda de que fue un paso correcto. Es un trabajo muy importante Ni los
beneficios laborales ni el sueldo constituyen el incentivo, sino la responsabilidad. A uno
le dan una tarea por cumplir, y cuando un sale del edificio no lo estn vigilando. No hay
nadie all que diga: Ande mas rpido .Haga esto haga aquello. La recompensa esta en
todos los elogios que le dan a uno.
La perdida del orgullo no se limita a los empleados por horas .Los empleados
administrativos, los oficinistas y los trabajadores por horas han logrado en los ltimos
15 aos un decaimiento en su lealtad y en su buen concepto de la empresa. Por ejemplo,
el ejecutivo de una importante compaa norteamericana declaro: Por esta empresa yo
habra caminado sobre ascuas .Hoy dice Ya no importa. Es casi como si mi jefe fuese
una maquina.Su empresa fue absorbida por otra hace ocho aos y con ello decayeron
su lealtad y su devocin.
Actualmente muchos empleados consideran que ser leales a una empresa es un error y
que deben dedicar su energa exclusivamente a su familia a su comunidad y a los
intereses personales. La perdida del orgullo y de la lealtad es un impedimento para
alcanzar una ventaja competitiva. El orgullo y la lealtad incitan a desempearse mejor y
a crear mejor calidad en aras de la autoestima, as como por la empresa y en ltima
instancia por el cliente .A las personas les complace sentir orgullo por su labor, mas por
culpa de la mala administracin pocos pueden sentirlo. El Dr. Deming considera que a
los trabajadores se les despoja de sus derechos en un sistema que abusa, subutiliza y
utiliza mal las capacidades y los conocimientos de ellos.
Las organizaciones se han equivocado gravemente en el trato que les dan sus
empleados. Los trabajadores y los administradores son considerados como objetos y
como tales se les trata. No se les presta la debida atencin a las personas y a sus
problemas; la administracin no quiere ocuparse de estas cosas.
Por consiguiente, los empleados se marginan en vez de sentirse participes y de saber
que se les aprovecha en todo su potencial.
Hay varios factores que contribuyen a la prdida del orgullo por la labor por ejemplo, si
los empleados no entienden la misin de la empresa ni lo que se espera de ellos a fin de
cumplir esta misin, entonces se sentirn confundidos e incapaces de identificarse con
la organizacin. Esto ocasiona la prdida del orgullo y hace que los empleados acten
como autmatas incapaces de pensar o utilizar sus conocimientos y capacidades.
Cuando se les culpa por causa del sistema tambin pierden su orgullo, un ejemplo sera
calificar el desempeo de un empleado inferior al promedio cuando en realidad la falta
esta en ele sistema, es algo terriblemente injusto que genera disgusto, deslealtad y
prdida de orgullo.
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ensearles a los empleados nuevas destrezas a fin de que se mantengan al da con los
avances tecnolgicos.
La educacin y la recapacitacin pueden evitar el desanimo de los empleados porque se
les ofrece informacin nueva y se les brinda un foro donde pueden ventilar los
problemas. Esto es muy valioso, pues estimula el inters por el trabajo y la
participacin en la solucin de problemas.
El primer tipo de capacitacin que se instituir es la instruccin en la nueva filosofa
tal como se relaciona con la misin y las metas de la empresa. Al comienzo,
participaran los administradores de nivel superior e intermedio; posteriormente
participaran todos los de la empresa. Despus necesita la educacin en las tcnicas
estadsticas bsicas.
El Dr. Deming dice:
Se requiere educacin en tcnicas estadsticas sencillas, pero valiosas para
todas las personas de administracin, par todos los ingenieros y cientficos,
inspectores, jefes de control de calidad, jefes de las organizaciones de
servicio de la entidad, tales como contabilidad, nmina, compras seguridad,
departamento legal, servicio a los consumidores, investigacin de
consumidores. Los ingenieros y los cientficos deben conoces los
rudimentos del diseo experimental como base, bastaran cinco das (de
capacitacin estadstica para las anteriores personas) bajo la gua de un
instructores competente
La educacin y la recapacitacin dependen de gran medida de la perspectiva a largo
plazo. Estas solamente se pondrn en prctica si la administracin modifica su
perspectiva y toma mayor consciencia de los aportes de los empleados a la
supervivencia de la entidad a largo plazo. A medida que los trabajadores adquieran
nuevas destrezas, pueden trasladarse dentro de la organizacin a fin de atender
necesidades y exigencias cambiantes de la misma. La recapacitacin mantendr a los
empleados actualizados en los ltimos avances y esto asegurara la longevidad de la
empresa. La educacin en los mtodos estadsticos les permitir tanto a los
administradores como a los trabajadores comunicarse mediante grficos de control, los
cuales fortalecen el compromiso de la gente con la perspectiva a largo plazo.
14.- Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin.
Para llevar cabo la misin de lograr la calidad se necesitara un grupo especial de la alta
administracin como un plan de accin. Muchas veces los administradores del nivel
intermedio son quienes se enteran de lo importante que es alcanzar la calidad y los
administradores del nivel superior ignoran esto. Piensan que ya saben todo lo que
necesitan saber. Se aferran a la idea de que los que saben, saben. Por esto los
administradores del nivel intermedio tienen que persuadir a la administracin superior
para que se comprometa con la filosofa; de lo contrario no habr esperanza de cambio.
El proceso puede ser difcil y doloroso.
El Dr. Deming dice:
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Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los
empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los
resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos.
Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta
estratgica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el
desempeo, eso es no querer ver en donde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo
por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el
ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del
Desempeo con el mtodo Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles,
hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco
mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa
que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que
conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se
abandona la constancia en el propsito de mejora continuamente productos y servicios.
5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad,
Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilida
financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los
clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de
los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos
intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se
queda sin cifras, ni empresa que administrar.
6.- Costos mdicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la
seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron
el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En
los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las
ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador,
es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso
humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados,
por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de
visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para
trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria estadounidense pero
tambin es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.
7.- Costos excesivos de garanta:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan
en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta.
Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo
que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos
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5. Los obstculos
El doctor Deming dice:
Difieren de los puntos y de las enfermedades en que son un poco ms fciles de
remediar. Entre ellos se encuentran los siguientes:
Esperar resultados instantneos, la idea de que la mejora de la calidad y la
productividad se logra sbitamente por una afirmacin de fe.
Suponer que la solucin de problemas, la automatizacin, los aparatos y las
maquinas nuevas van a transformar la industria.
La bsqueda de ejemplos que las empresas emprenden para encontrar una
formula ya establecida la cual puede ceirse, cuando lo debido es trazar su
propio derrotero hacia la calidad.
Nuestros problemas son diferentes, el pretexto que invocan los
administradores para soslayar los problemas de calidad.
Nuestro departamento d control d calidad se encarga de todos nuestros
problemas de calidad, otra excusa que los administradores aducen para no
responsabilizarse.
Nosotros ya instalamos el control de calidad, otra evasiva de la alta
administracin.
La suposicin de que lo nico necesario es cumplir las especificaciones. No
solo es posible que los productos cumplan las especificaciones pero varen
ampliamente en su calidad, sino que, adems, (las suposicin de que todo esta
bien dentro de las especificaciones y de que fuera de ellas todo esta mal, no
corresponde al mundo real.
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El sistema de pagos.
En los Estados Unidos y Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los mritos.
Es un sistema que paga ms a quienes son ms eficientes, sin tener en cuenta la edad.
ltimamente, el Japn ha estado introduciendo el elemento del mrito en su sistema de
pagos, pero la antigedad y la jerarqua siguen predominando. Pienso que el rgimen de
pagos segn los mritos se justifica con el argumento de que el dinero hace que la gente
trabaje.
Si se va a motivar a la gente con dinero nicamente, qu suceder con quienes no
deriven satisfaccin de su trabajo? Si les subimos el sueldo tal vez acudan a trabajar
solo tres o cuatro das a la semana. Este fenmeno es discernible no solamente en los
Estados Unidos y Europa Occidental, donde la base salarial es alta, sino tambin en los
pases en desarrollo. Me han dicho que en la India, si los sueldos suben un poquito, el
ausentismo aumenta. Casi todas las naciones del mundo estn interesadas en el campo
de actitudes hacia el trabajo, y por esto prestan mucha atencin al Japn.
La alegra, el deseo y el placer tienen diversas dimensiones, y si pretendemos cambiar
las actitudes de la gente hacia el trabajo debemos entender estos impulsos humanos
bsicos.
El ndice de rotacin de empleados, los despidos y el empleo vitalicio.
Se dice de esta diferencia, que en los Estados Unidos y Europa Occidental el ndice de
cambio o rotacin de empleados es muy alto.
Cuando hablamos de un cambio del 100 por ciento, no significa que los 100
trabajadores de una seccin se reemplacen todos en un ao. Hay algunos que
renunciarn dentro de un mes o dos. Un ndice del 100 por ciento significa que en el
lapso de un ao 100 personas sern contratadas y dejarn sus puestos. Si el ndice es tan
grande en secciones que requieren experiencia, cmo ser en otras reas? En una
situacin laboral as resulta imposible que haya eficiencia y calidad.
La modalidad de contratacin en el Japn es familiar y en muchos casos vitalicia. Si la
fbrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. (En ventas y en
empresas de tamao pequeo y mediano, el ndice de cambio es bastante alto, lo cual
crea problemas.) Las empresas japonesas hacen hincapi en la educacin y la
capacitacin, especialmente educacin en CC. Si los empleados son bien educados y
capacitados, esto beneficia inmensamente tanto al individuo como a la empresa. Segn
entiendo, en los Estados Unidos y Europa Occidental es muy difcil realizar la
educacin y capacitacin que ofrecen las empresas japonesas.
El empleo vitalicio es un buen sistema siempre y cuando no produzca empleados que
digan:No tengo ms alternativas: por eso me aguanto esta empresa. A veces seria
conveniente que algunos cambiaran de empleo diciendo: No puedo quedarme en esta
empresa con la presidencia y la administracin que tenemos. Me preocupa el futuro de
la compaa. Ella no nos permite hacer lo mejor que podemos. Me gusta ver personas
con valor, convicciones e independencia. No podemos permitir que el sistema de
empleo vitalicio se convierta en un sistema fomentador del conformismo y la adulacin.
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En conclusin para el Japn el empleo debe ser vitalicio, es decir, que la permanencia
sea su lema en el trabajo.
Diferencias de escritura: el Kanji
La escritura ms difcil del mundo es la japonesa (llamada kanji). El kanji es jeroglfico
e ideogrfico. Es muy difcil memorizar todos los caracteres. Basta ver a los extranjeros
estudiando japons para comprender la dificultad del kanji. Las naciones que emplean la
escritura kanji tienen que esforzarse ms, y los pueblos del Japn, Taiwn, Corea del
Sur y la China, as como los chinos en el exterior, demuestran un gran inters por la
educacin. Los idiomas japons y coreano emplean smbolos fonticos junto con los
kanji, lo cual produce unos sistemas de escritura muy singulares y (a mi modo de ver)
los mejores. El lenguaje chino hace uso exclusivo del kanji, lo cual resulta
inconveniente a veces.
Cuando se iniciaron en el Japn las actividades de los crculos de CC, se pensaba que se
limitaran a este pas. Si se extendan a pases extranjeros, se crea que los nicos sitios
donde tendran xito serian los que emplean la escritura kanji. Ahora la relacin entre la
educacin y la diligencia de los trabajadores, factor que tiene influencia directa sobre el
xito en este campo no se limita a las naciones que emplean escritura kanji.
Naciones homogneas, naciones multirraciales y trabajadores extranjeros.
El Japn es una nacin que tiene una sola raza y un idioma. No hay ningn pas del
mundo que tenga una sola raza en una poblacin superior a los 100 millones. Por
ejemplo, los Estados Unidos estn compuestos por muchos grupos tnicos, incluso
personas que no hablan ingls. En Europa la mayora de las naciones estn formadas por
una sola raza pero tienen muchos trabajadores extranjeros en sus fbricas. Alguna vez
visit una planta alemana de maquinaria elctrica y en la cartelera de anuncios vi
representado ocho idiomas. La fbrica contrataba obreros de por lo menos siete pases
extranjeros. Al fijar las normas de trabajo, resultaba necesario emplear un sistema de
comunicacin que no se basaba en la palabra hablada. Era una situacin difcil.
Siendo una nacin de una sola raza y con una poblacin de ms de 100 millones, el
Japn puede tener un buen mercado nacional. En su produccin industrial cuenta con
diversas ventajas sobre otras naciones. (Taiwn tambin tiene una sola raza pero su
poblacin es de apenas 17 millones y su mercado nacional es demasiado pequeo.)
La educacin.
El Japn se ha centrado mucho en la Educacin, y esto se puede deber un poco por la
escritura kanji. En los aos de 1603-1867 se enseaban los cursos bsicos como son la
escritura, lectura y aritmtica en los templos del pas. Este sistema educativo mostr una
base que demostrar el amor por la educacin. Luego de la posguerra las familias
apoyaban a sus hijos con la educacin. Hasta los exmenes de admisin fueron
demostrados con mucha seriedad en su propsito.
ltimamente, los pases en desarrollo estn manifestando inters por la educacin.
Muchos pases tienen entre seis y nueve aos de educacin obligatoria. Empero, mis
observaciones personales me indican que la educacin obligatoria no es sinnimo de un
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competencia. Esto se vio claramente cuando la divisin de acero de la Ford acudi a las
aceras japonesas en busca de cooperacin tcnica.
Hace aos, visite una fabrica china donde el gerente de planta me saludo con el
orgulloso anuncio: Mi empresa es una fabrica totalmente integrada. No entend el
significado de la expresin fbrica totalmente integrada y le indagu. Me respondi:
Elaboramos dentro de la fabrica todas las piezas que necesitamos. Me quede
asombrado. En la Republica Popular de China el control es muy estricto por parte de los
gobiernos locales y central. A pesar del control (o tal vez a causa del mismo), la
adquisicin de materias primas y piezas era difcil. Esta podra ser una razn para querer
ser autosuficientes. Quiz estaban pensando en la posibilidad de una guerra. Pero no
pareca sensato que una fbrica construyera su propia fundicin con capacidad de 30 o
50 toneladas. El volumen de produccin era tan pequeo que jams operaria
eficientemente. Tampoco podra reunir buenos tcnicos e ingenieros. Una mejor
solucin habra sido construir fbricas especializadas y planear su crecimiento.
Democratizacin del capital.
Esta diferencia consiste en que en los pases occidentales se da un estilo de capitalismo,
donde los dueos de las empresas delegan el poder de dirigir contratando a gerentes y
esperan que logre utilidades a corto plazo. Se espera que el presidente obtenga
utilidades rpidas y se vigila su desempeo peridicamente. Si ste no esta a la altura
de lo previsto, el presidente pierde su puesto. Desde el punto de vista del presidente,
siempre existe el peligro de verse en la calle si las utilidades decaen un poco.
Por ejemplo, la guerra comercial entre el Japn y los Estados Unidos en el campo de los
automviles, as como el decaimiento de las aceras en los Estados Unidos se debe en
ltima instancia a esta incapacidad para resolver problemas de largo plazo.
La economa creci en los aos de la posguerra gracias a la democratizacin del capital.
As, las empresas pudieron adoptar perspectivas de largo plazo y operar sobre el
principio de la calidad ante todo. Si no se tiene una perspectiva a largo plazo, las
utilidades inmediatas y los costos se convierten en la preocupacin numero uno. Los
gerentes de las grandes industrias japonesas estn relativamente libres de esta inquietud
y pueden dedicarse a sus responsabilidades sociales, incluyendo las responsabilidades
para con sus empleados y sus familias, el consumidor y la nacin en general. Mientras
tanto, los gerentes capitalistas al estilo antiguo en el occidente solamente demuestran
inters por si mismos y sus propias familias (aunque en el Japn algunos gerentes,
generalmente de firmas pequeas y medianas, manifiestan una tendencia anloga.)
Algunos miembros impacientes de la alta gerencia desean remplazar a sus gerentes de
fbrica y divisin al primer indicio de un mal desempeo. Esto es desaconsejable. Los
gerentes de planta y de la divisin de mercadeo no deben evaluarse hasta cumplidos tres
aos en el cargo. De lo contrario, se convierten en personas miopes interesadas
nicamente en las utilidades a corto plazo.
El papel del gobierno: control no, estmulo s.
Los burcratas del mundo entero viven enamorados del control. La tendencia es peor en
los pases comunistas donde los altos funcionarios rara vez salen de sus cargos. El Japn
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no solamente esta libre de tales problemas sino que en general los burcratas del
Ministerio de Industria y Comercio Internacional han tenido un buen desempeo. Se
dice que el gobierno debe brindar estmulo al sector privado, pero nunca controlarlo. La
humanidad no recibe el debido respeto en aquellos pases donde la norma es controlar y
dominan al pueblo. En esos pases la gente tiene que comprar productos inferiores a
precios altos, lo cual causa prejuicios.
Desde 1960 el Japn entr en la era de la liberalizacin comercial. En 1962 se fij un
plan a largo plazo cuya meta era liberalizar el 88% del comercio. Algunos ejecutivos
desaprobaron el plan, pero quienes nos ocupbamos del control de calidad apoyamos
decididamente la liberalizacin. No haba que temer la liberalizacin siempre y cuando
el Japn siguiera produciendo artculos de alta calidad y bajo costo. Lo tomamos como
un reto. Nos ideamos el lema de liberalizacin del comercio mediante el control de
calidad y promocionamos las actividades de CC. Las compaas entraron en una fase
de control total de calidad con participacin de todos. Competan libre y ardorosamente
(y a veces excesivamente) entre ellas: de este modo alcanzaron un nivel de
competitividad internacional. En cambio, la agricultura japonesa sigui el camino del
proteccionismo y dejo de ser competitiva. Por eso comemos la carne y el arroz ms
caros del mundo. La industria financiera tambin escogi la vida del proteccionismo,
supuestamente para proteger al pueblo. El resultado ha sido una demora en la
nacionalizacin.
En conclusin, para Ishikawa hay dos tipos de economa: economa libre y economa
controlada.
2. Control de calidad y la garanta de calidad
La garanta de calidad es la esencia misma del control de calidad.
Las empresas japonesas se han guiado por el principio de calidad primero al escoger y
practicar el control total de calidad. Este principio le ha permitido a la industria
japonesa elaborar productos de calidad a bajo costo con alta productividad,
manteniendo as una ventaja en los mercados de exportacin. Los artculos japoneses de
especial confiabilidad, automviles, cmaras, equipos de televisin en color, etc., son
acogidos por los consumidores en todo el mundo. Las empresas que han hecho hincapi
en la calidad primero han podido mejorar su calidad de manera fenomenal. Con el
tiempo, esto ha ocasionado grandes aumentos de la productividad y a su vez ha
permitido rebajar los costos, lo cual ha generado mayores ventas y utilidades.
En cambio, los gerentes norteamericanos han buscado las metas a corto plazo. Se han
adherido al principio de utilidades primero y al hacerlo han perdido ventaja en la
competencia con el Japn. ltimamente, los pases occidentales estn dndose cuenta
de este hecho y ahora se discierne una tendencia en la prensa y en los crculos
acadmicos hacia la idea de que Occidente tiene algo que aprender del Japn.
Al ocuparnos de la garanta de calidad debemos tener en cuenta 3 consideraciones
importantes.
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La empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos de los
consumidores. No se trata de cumplir las normas nacionales, aunque la empresa
no podra hablar de garanta de calidad si sus productos ni siquiera cumplen
estas normas.
Debe expresarse igual inters en el caso de productos de exportacin. Todo
artculo despachado al exterior deber satisfacer las exigencias de los
compradores extranjeros.
Los altos ejecutivos debern reconocer la importancia de la garanta de calidad y
asegurar que toda la empresa d el mximo para alcanzar esta meta comn. Si la
compaa lleva a cabo la garanta de calidad, podr traer felicidad y satisfaccin
a sus clientes en todo el mundo, lo que aumentar las cifras de ventas, y ganar
buenas utilidades a la larga, lo cual ser satisfactorio para los ejecutivos,
empleados y accionistas.
3. Qu es la garanta de calidad?
Garanta de calidad es asegurar la calidad en un producto, de modo que el cliente pueda
comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza y satisfaccin. La
confianza no se desarrolla de la noche a la maana sino que requiere esfuerzos
empresariales a largo plazo en materia de garanta de calidad. Se necesitan diez aos
para crear confianza en nuestros productos, pero esa confianza se puede perder en un
da. Este punto lo deben reconocer claramente todos los que tengan que ver con el
producto.
El siguiente punto es la satisfaccin del cliente. El producto no ha de tener fallas ni
defectos, pero esto solo no basta. Es necesario asegurar la calidad de diseo, viendo que
el producto sea realmente funcional tal como el cliente espera, tambin depender la
satisfaccin del cliente en la presentacin del catalogo, donde tiene que suministrar una
buena explicacin respectivamente con un lenguaje adecuado.
Otro punto es que siempre es necesario un servicio eficiente y competente despus de la
venta. Las empresas deben adoptar polticas de suministrar las piezas mientras se est
utilizando el producto. Estas polticas tambin deben llegar hasta los subcontratistas
que suministran las piezas a la empresa, y hasta los diversos sistemas de distribucin.
No se podr dar una garanta de calidad completa si no participan todos, incluyendo los
empleados, subcontratistas o distribuciones.
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La garanta de calidad que depende de la inspeccin crea varios problemas. Por sus
desventajas, nosotros abandonamos ese enfoque en 1949, poco despus de iniciar el CC
en el Japn. En su lugar adoptamos una garanta de calidad que hacia hincapi en el
control de procesos. Estudiamos las capacidades de todos los procesos y aseguramos
que cada uno de nuestros productos cumpliera las normas de calidad mediante el control
del proceso fabril.
En el CC decimos que la calidad debe incorporarse dentro de cada proceso. Este
dicho naci cuando deliberbamos acerca de las diversas facetas del control de calidad.
Una vez adoptada la modalidad que hacia hincapi en el control de procesos, no
podamos seguir dependiendo exclusivamente de las divisiones de inspeccin y de CC
para cumplir la garanta de calidad. Todos tenan que participar. Esto significaba que
adems de la divisin de inspeccin, tenan que trabajar concertadamente las divisiones
de compras, ingeniera de produccin, manufactura y mercadeo, cumpliendo as sus
obligaciones respectivas del CC. Tambin significaba que todos los empleados, desde
los altos ejecutivos hasta los trabajadores de lnea, tenan que participar. En otras
palabras, tenan que actuar todas las divisiones y todos los empleados.
Sin embargo, comprendimos que el control de procesos tiene sus lmites y que no
podamos dar una garanta de calidad mediante el control de procesos nicamente, pues
tal control no poda ocuparse de los siguientes aspectos: utilidad de los productos en
manos de los consumidores, en diversas condiciones y con diferentes mtodos de uso:
mal uso por parte de los consumidores: garanta de calidad en emergencias; y problemas
de confiabilidad en un sentido mas amplio. Podra haber problemas en el proceso de
diseo o desarrollo, que no se resolveran en la divisin de manufactura o inspeccin y
por mucho que se esforzara una divisin en el control de procesos, nada lograra si la
seleccin de materiales era errada.
Por tanto, si bien el control de procesos sigue siendo importante y debe continuar,
hemos descubierto que es indispensable tener una garanta de calidad que comience en
la etapa de desarrollo de nuevos productos.
Garanta de calidad con nfasis en el desarrollo de nuevos productos:
Hacia finales de los aos 50, el Japn empez su garanta de calidad con nfasis en el
desarrollo de nuevos productos. En cada paso del camino, desde la planificacin de
nuevos productos hasta los servicios despus de la venta, se hara una evaluacin
cuidadosa y se asegurara la calidad. Los pasos incluan: planificacin de nuevos
productos, diseo, manufactura de ensayo, pruebas, subcontratacin, compras,
preparacin para la produccin, diseo para la produccin masiva, ensayos de
fabricacin masiva, manufactura, mercadeo, servicio despus de la venta, y
administracin durante la transicin desde la produccin inicial hasta la normal. Antes
de entrar en la etapa de manufactura se efectuaba un adecuado anlisis de calidad,
incluyendo pruebas de confiabilidad en diversas condiciones. As, la garanta de calidad
y de confiabilidad se incorpor dentro de todo el proceso.
Esta experiencia dio origen al dicho de que la calidad debe incorporarse dentro de cada
diseo y cada proceso.
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Hoy muchos productos japoneses se cuentan entre los de mejor calidad en el mundo.
Esto es posible gracias a los estrictos programas de garanta de calidad instituidos
mientras los productos estn en la etapa de desarrollo.
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4.
5.
6.
7.
La hoja de verificacin.
El histograma.
El diagrama de dispersin.
La Grfica de Control de Shewhart.
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sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten
el valor asignado.
Como hacerlo?
Para empezar, decide cual caracterstica de calidad, salida o efecto quieres examinar y
continuar con los siguientes pasos:
1. Dibuja un diagrama en blanco.
2. Escribe de forma breve el problema o defecto.
3. Escribe las categoras que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano
de obra, materiales, mtodos, son los ms comunes y aplican en muchos
procesos.
4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacinalas a
cada categora.
5. Pregntale por que? a cada causa, no ms de dos o tres veces. 6. Empieza por
enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fcil de implementar y
de alto impacto.
Diagrama de flujo:
El diagrama de flujo constituye un mtodo extremadamente til para delinear lo que
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esta sucediendo. Una forma de empezar es determinar como debe funcionar el proceso,
para luego trazar en forma grfica como esta sucediendo en realidad. Al proceder de
esta manera se pueden descubrir de inmediato fallas tales como la redundancia, la
ineficiencia o las malas interpretaciones.
Diagrama de Pareto:
Los diagramas de pareto estn entre las tcnicas grficas de uso ms comn. La gente
suele hablar de "aplicar pareto" o dice "Paretmoslo". Este diagrama se usa para
determinar las prioridades. El pareto se describe a veces como una forma de separar los
"pocos vitales" de los "muchos triviales".
Tipo
Grficos de lnea (tendencia):
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Medida
Tiempo
Medicin
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Diagrama de dispersin:
Un diagrama de dispersin es un mtodo para representar en forma grfica la relacin
entre dos variables. En un diagrama de dispersin las dos variables muestran una
relacin clara.
Grficos de control:
Se refiere con frecuencia la necesidad de usar grficos de control para analizar los
procesos. Evitar que la gente persiga las causas los grficos de control son fciles de
emplear, y ciertamente no estn ms all de la capacidad de la mayora de los
trabajadores. Pero en ocasiones aun los expertos encuentran que son extremadamente
difciles de interpretar.
Un grfico de control es simplemente un grfico de proceso con lmites superiores e
inferiores estadsticamente determinados, trazados a uno u otro lado del promedio del
proceso. El lmite superior de control y el lmite inferior de control quedan
determinados al permitir que un proceso estable siga su marcha sin interferencia externa
y al analizar luego los resultados usando una frmula matemtica.
Los grficos de control vienen en dos amplias categoras, y su empleo depende de la
naturaleza de los datos. La una es para datos que pueden ser medidos: longitud,
temperatura, volumen, presin, voltaje. La otra es para datos que no son medibles, y que
en muchos casos pueden contarse: componentes defectuosos, errores tipogrficos,
artculos mal rotulados. Los grficos de control muestran grficamente que hay
variabilidad en todo proceso.
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Todos los que pertenezcan a un crculo, reciben la capacitacin adecuada en las reas de
control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo crculo piensa en las soluciones y puede
presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a
escuchar y dialogar.
Estos crculos son muy recomendados en Japn, debido al xito que han tenido en la
mayora de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al
adaptarlos, debido a que cada organizacin es distinta y tiene necesidades muy variadas,
una mala adaptacin puede hacer que fracase el crculo.
Tiempo de Medicin
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que los tiempos caticos requieren prcticas excepcionales, siendo su mejor ejemplo las
pequeas empresas. Hoy en da se ha convertido en un autntico revolucionario de la
gerencia exhortando a los managers a pensar de modo inusual hasta conseguir el "jo!"
de sus satisfechos clientes.
Fundador y presidente del "Grupo Tom Peters", con oficinas en Cincinnati, Boston y
Londres, sus conferencias y seminarios, de los que ofrece unos 100 al ao por todo el
mundo, se han convertido actualmente en algunos de las ms apreciados (y caros) del
mundo. En su ms reciente obra editorial ("Manifiesto Tom Peters 2002") da una
panormica completa y provocadora sobre los temas claves de la gestin empresarial en
estos momentos de acelerado cambio.
Libros
1982 - In Search of Excellence (co-written with Robert H. Waterman, Jr.)
1985 - A Passion for Excellence (co-written with Nancy Austin)
1987 - Thriving on Chaos
1992 - Liberation Management
1993 - The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations
1994 - The Pursuit of WOW!
1997 - The Circle of Innovation: You Can't Shrink Your Way to Greatness
1999 - The Brand You50, The Project50 and The Professional Service Firm50
2003 - Re-imagine! Business Excellence in a Disruptive Age
2. Teora de la excelencia
Para dar a conocer esta teora nacida en Norteamrica es necesario mencionar a Japn.
En esos tiempos, era EE.UU. y Japn quienes estaban en la competencia de ser primeros
en la administracin mejor gerenciada. Para ese entonces diversos autores daban crdito
a la administracin japonesa, decan que gracias a ese estilo que ellos llevan, Japn se
perfila como primera potencia mundial. Fue entonces que dos personajes: Thomas
Peters y Robert Waterman salen a la luz en defensa de la administracin de
Norteamrica.
Tom Peters y su colega empezaron a darse cuenta que no vala la pena ir hasta Japn
para encontrar modelos con qu atacar el malestar de la empresa. Tienen una multitud
de grandes compaas norteamericanas que se estn desarrollando bien desde el punto
de vista de las diferentes partes del juego: clientes, empleados, accionistas y todo el
pblico. Lo han estado haciendo bien desde hace aos, pero ellos sencillamente no
haban prestado atencin a su ejemplo.
Ambos autores deciden publicar el libro best seller mundial titulado: En busca de la
excelencia, la cual se ha convertido en un clsico de la literatura gerencial. En esta obra
se da a conocer Los ocho atributos caractersticos de la administracin
norteamericana.
Despus de haber apreciado esta extraordinaria obra les dar a conocer algunos datos
importantes correspondientes a dicha obra.
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Estructura
Estrategia
Personal
Estilo de administracin
Sistemas y procedimientos
Conceptos rectores y valores compartidos
Las fuerzas o aptitudes actuales.
Una experiencia, les ha hecho confirmar que este modelo sera una gran ayuda para
hacer entender no solamente la armazn sino asimismo la mdula de la organizacin.
Sus conclusiones fueron una agradable sorpresa. El estudio a las empresas mostr,
claramente de lo que haba podido esperarse, que las compaas excelentes sobresalan,
sobre todo en las cuestiones bsicas. Los instrumentos no sustituan la reflexin. La
inteligencia no se sobrepone al buen sentido. El anlisis no dificulta la accin; estas
compaas se esforzaban por conservar la simplicidad de un mundo complejo.
Persistan, insistan en la calidad ptima. Halagaban a sus clientes, escuchaban a sus
empleados y los trataban como adultos, permitan algo de desorden a cambio de una
accin rpida y de una experimentacin constante.
Se estudi en realidad a sesenta y dos compaas de las cuales se fue descartando a
algunas de ellas porque no reunieron las caractersticas que ellos esperaron. Su principal
preocupacin era, fue, ver cmo las grandes compaas se mantienes vivas, prsperas e
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innovadoras. Alrededor de seis meses de haber emprendido este trabajo, llegaron a las
conclusiones que son la espina dorsal de este libro. Es el conjunto de los ocho atributos
de excelencia que sern descritos ms adelante. Ellos estaban firmemente convencidos
de que si las compaas excelentes haban conseguido ser lo que son, era porque reunan
una serie de atributos culturales que las distinguan de las otras. Parece que las
compaas excelentes han desarrollado culturas que han incorporado los valores y las
prcticas de los grandes lderes, y es as como se ve que estos valores compartidos
sobreviven decenios despus de la muerte del primer lder.
Hay una parte de este excelente libro que seala que mientras en algunas empresas
llevan una buena administracin, en otras el enfoque que domina este campo era el
numerativo y racionalista. Este enfoque nos ensea que los profesionales de la
administracin bien preparados pueden manejar cualquier cosa y que este enfoque trata
de justificar todas las decisiones con anlisis objetivos. Ahora bien este enfoque es
demasiado acertado para ser peligrosamente falso y, que sin duda los ha apartado
seriamente de su camino.
El enfoque racionalista no les explica que es lo que las excelentes empresas han
aprendido, no les ensea a amar al cliente, no ensea a sus dirigentes la enorme
importancia de hacer del obrero corriente a la vez un hroe y un ganador, no dice porque
el control de calidad autoejercido es mucho ms eficaz que el control ejercido por un
inspector, no ordena gastar exageradamente para defender la calidad y el servicio a los
clientes, ni fabricar productos que dure y funcionen. El enfoque racional de la
administracin tienes muchas fallas.
La palabra estrategia que entonces significaba una idea genial para golpear duramente a
los competidores, ha llegado a ser sinnimo de apertura cuantitativa, de avanzada
analtica.
Ellos no se oponen al anlisis cuantitativo, a lo que se oponen es al anlisis muy
complejo para ser til y demasiado pesado para ser flexible, se oponen a situaciones en
que la accin se detiene mientras se adelante la planificacin.
Otros autores comenzaron a reunir datos que sustentaban el estanco de la administracin
norteamericana. Servan-Schreiber seal que la empresa norteamericana se ha atollado
en un pantano sin sabores econmicos y polticos. Steve Lohr emplaza sus bateras:
cmo han cambiado las cosas! Hoy, cuando los ejecutivos extranjeros se refieren a los
norteamericanos, ms se inclinan a despreciarlos que a admirarlos y, ciertamente parece
que los Estados Unidos presentan abundantes pruebas del fracaso
de la
administracin.
Las quejas que se dan por entonces contra la administracin norteamericana podran
agruparse en cinco categoras:
1. Las escuelas de negocios nos estn destruyendo.
2. los llamados gerentes profesionales carecen de debida perspectiva.
3. los gerentes no se identifican con su compaa.
4. no se interesan suficientemente por su personal.
5. los ejecutivos superiores y su estado mayor se encuentran aislados en sus torres
de marfil.
Edgard Wrapp seala:
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En estas compaas excelentes investigadas por ambos, parece que la accin precede a
la estrategia. La predominancia y la coherencia de la cultura y los valores compartidos
en las compaas excelentes son claros.
Podra mencionar un prrafo interesante de esta obra: cuando el grupo de investigadores
trabajaba para un cliente en el Japn, sobre un problema que no tena nada que ver con
la organizacin, tuvo la oportunidad de ser testigos de una importante operacin de
reorganizacin que se estaba desarrollando al mismo tiempo de su estudio. Qued
sorprendido de la naturaleza espectacular del cambio y la rapidez con que se efecto. En
el transcurso de una semana casi todos los 500 altos ejecutivos haban cambiado de
puesto, muchos se haban cambiado de Tokio a Osaka o viceversa, las cosas se haban
acomodado y el negocio se desarrollaba como de costumbre. De esto sacaron la
conclusin de que los japoneses podan permitirse una reorganizacin tan radical porque
el sentimiento de seguridad los acompaa siempre, no la seguridad de su posicin, pues
muchos haban sido degradados o trasladados a compaas filiales, sino la seguridad que
nace de una ambiente cultural slido y de valores compartidos por todos.
Bueno, ambos autores estn seguros de que la cultura de las compaas excelentes, que
ahora parecen satisfacer las necesidades del hombre irracional, provienen del
liderazgo de la transformacin ejercido en un momento dado de su historia. El lder no
los fuerza a someterse y a seguirlo con la sola magia de su poder de persuasin y de su
personalidad, en efecto, tienes influencia porque fortifica e inspira a su auditorio, el
lder despierta la confianza en sus seguradores, quienes se sientes ms capaces de
alcanzar los objetivos que ellos y l comparten.
2.1 Los 8 atributos de excelencia
Ahora dar a conocer los ocho atributos de las empresas mejor gerenciadas de Estados
Unidos. Con un lenguaje sencillo y prctico, pero con gran rigor acadmico, los autores
explicaron los ocho principios esenciales que encontraron en las compaas
sobresalientes (seleccionadas con base en su desempeo financiero durante un lapso
prolongado). Dichos principios siguen teniendo plena vigencia en la actualidad
Los ocho principios para la excelencia le permiten a cualquier gerente mirarse al espejo
y evaluar su desempeo. Adems, le ayudarn a identificar ideas excelentes que otros
utilizan, y aplicarlas.
1.- Predisposicin para la accin
Es difcil explicar una orientacin para la accin, pero es muy importante ensayar
porque es un mundo complejo.
Las empresas exitosas toman decisiones con agilidad, actan con decisin. No se
enredan en discusiones bizantinas, ni necesitan de anlisis exhaustivos para proceder.
Saben que lo mejor, despus de una etapa de estudio, es lanzarse al agua, aprender y
corregir. Son organizaciones pragmticas, que sin desconocer el valor de la
investigacin, comprenden perfectamente que la mejor manera de avanzar es
experimentando buenas hiptesis
Hay grandes compaas que mantienen enormes laboratorios que producen toneladas de
papeles y patentes., estas empresas estn sitiadas por grande conjuntos de comits que
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Un ejemplo por citar es el de los japoneses. Para adquirir una posicin competitiva
mundial, ellos sacan personas clave de diversas compaas y las colocan en centros de
proyectos para que pongan las bases del desarrollo de la investigacin. Una vez
resueltos los problemas, las personas claves vuelven a sus propias empresas y se
entregan a competir como locas entre ellas mismas.
2.- Acercamiento al cliente
Es mostrando una intensa interaccin con los clientes, que se manifiesta como un
compromiso incondicional en trminos del servicio, la calidad y la confiabilidad
Si bien ninguna teora de la administracin ha servido de mucho para explicar (hasta
1982) el papel del cliente en una compaa excelente, se tiene muy claro la influencia
del ambiente exterior en la empresa. En esta perspectiva, la observacin de las
compaas excelentes muestra una intensa interaccin con sus clientes; una cierta
"obsesin" que se manifiesta como un compromiso incondicional con el cliente.
Obsesin del servicio. La forma ms eficaz de servicio a un cliente es el servicio
de post venta, bajo el principio de que la venta empieza realmente despus de la
venta, no antes.
Obsesin de la calidad. Los principios de operacin de una compaa
obsesionada con la calidad de su producto son: excelencia en la calidad,
confiabilidad en la actuacin y lealtad en las relaciones con los distribuidores. La
excelencia en la calidad significa que la compaa se hace responsable por el
perfecto funcionamiento de su producto, o la reposicin del mismo al cliente, lo
que supone sostener una intensa y provechosa relacin entre la principal y su
distribuidor en el rea, para asegurar el cumplimiento de la oferta antecedente. A
la vez, esta relacin compaa-distribuidor asegura la confiabilidad en la
actuacin.
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Tolerancia del fracaso. La tolerancia real del fracaso es una caracterstica del
ambiente positivo e innovador de una compaa orientada hacia el xito. La
aptitud para el fracaso es necesaria. No se puede innovar si no se est dispuesto a
aceptar los errores. La tolerancia del fracaso es un elemento muy especfico de la
cultura de las compaas excelentes.
4.- Productividad por el personal
Las compaas excelentes se caracterizan porque brindan confianza a sus trabajadores,
no obstante que algunos podran abusar de ella. Pero la confianza es un supuesto de las
relaciones internas que tiene un impacto monumental en las personas.
La confianza estriba en tratar a los trabajadores como adultos, como socios; tratarlos
con dignidad y con respeto; como la fuente de la productividad. Si uno quiere
productividad y las recompensas financieras subsiguientes, tiene que tratar a los
trabajadores como los activos ms importantes. Lo que sintetiza en la expresin "respeto
por el individuo".
En esta perspectiva muestran una gran preocupacin por adiestrar al trabajador, por
fijarle expectativas razonables y claras, y por concederle autonoma prctica que
contribuya directamente en la eficacia de su labor.
Los que no creen en sus trabajadores darn un nmero infinito de razones por las cuales
no pueden confiar en ellos. La mayor parte de las organizaciones se gobiernan por
reglas que suponen que el trabajador medio es un incompetente y un intil que no quiere
sino fastidiar.
Hace mencin a algo sumamente importante, que dice que hay que tratar a los
trabajadores como adultos, como socio; hay que tratarlos con dignidad, con respeto.
Hay que tratarlos a ellos como la fuente primaria de mejoras n la productividad. Estas
son lecciones fundamentales que se desprenden de la investigacin de las compaas
excelentes.
El punto es, pues, que la orientacin hacia las personas es completa en las compaas
excelentes. En aquellas en donde tal orientacin solo existe de labios para fuera, digan
lo que digan, falta casi todo lo que acabamos de describir. Ciertamente los despidos no
se toman a la ligera, pero encontramos pocas historias que se pueden comparar con los
esfuerzos verdaderamente extraordinarios de compaas excelentes como IBM,
Hewlett-Packard por evitar los altibajos en el empleo, y el lenguaje tambin es distinto.
Para concluir con este punto dar a conoce una leccin dad por Anthony Jay sobre tratar
a las personas como adultos:
Una razn por la cual el Imperio romano creci tanto y sobrevivi tanto tiempo
(verdadera proeza administrativa) es que no haba ferrocarriles, automviles,
radios, aviones, diarios ni telfonos. As, no se mantena la ilusin de tener el
control directo sobre un general o un gobernador de provincia; no se tena la
tranquilidad de saber que bastaba llamarlo por telfono, o que l llamara en
caso de surgir algn problema grande; o bien que se podra tomar un avin para
reunirse con l y resolver las cosas que empezaban a andar mal. Se haca el
nombramiento, y se despeda al gobernador, que despareca en su carroza
envuelto en una nube de polvo. Y eso era todo. No se poda pues, nombrar a un
individuo incapaz o inepto para la tarea. Se saba que todo dependa de que
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fuera el individuo ms apto para la tarea. Se saba que todo dependa de que
fuera el individuo para la tarea antes de despacharlo. Por lo tanto se escoga con
gran cuidado. Ms aun, haba que cerciorarse de que conoca muy bien todo lo
que haba de conocerse de Roma, del gobierno romano y del ejrcito romano,
antes de partir.
5.- Movilizacin alrededor de un valor clave
Las compaas excelentes disean un sistema de valores que representa su empresa, que
hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su personal. Es
admirable la manera como las compaas de excelencia brindan una atencin explcita a
los valores y la manera cmo los dirigentes los han identificado creando con ello un
medio altamente interesante gracias a su atencin personal, su persistencia y su
intervencin directa en toda la lnea
Es as como prcticamente todas las empresas excelentes tienen un conjunto bien
definido de creencias que utilizan como pautas. Pero no solamente se debe prestar
atencin al planteamiento de los valores sino a su contenido y a la forma de expresarlos.
Pero, considerando que los valores no se trasmiten por medio de procedimientos
formales escritos sino por medios ms difusos y suaves, especialmente los cuestos,
mitos, las leyendas y las metforas, resulta que las empresas excelentes no se
avergenzan de coleccionar y narrar leyendas y mitos que apoyen sus creencias bsicas.
En segundo lugar los valores deben inspirar a las personas que se hallan en los niveles
ms bajos de la organizacin, a fin de obtener lo mejor que pueda dar el individuo de
capacidades medianas.
Las creencias predominantes en las empresas excelentes tienen un contenido limitado
que abarca unos cuantos valores bsicos:
Son muy pocos los autores que escriben acerca de los negocios que se han atrevido a
escribir sobre los valores. Podremos citar a Philip Selznick, quien seala lo siguiente:
La formacin de una entidad est marcada por la realizacin de ciertos valores, es
decir, valores escogidos que fijan los supuestos de quienes formulan las polticas,
con respecto a la naturaleza de la empresa, sus objetivos distintivos, sus mtodos
y papeles. Estos valores escogidos que definen el carcter no suelen expresarse
verbalmente, y quiz ni siquiera se formen conscientementeel dirigente
institucional es ante todo un experto en la proteccin y promocin de valoresel
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Conclusiones
Para el Dr. Ishikawa, la calidad es una revolucin en la gerencia pero debe ser
con la participacin de todos los empleados. Y tambin se debe tener en cuenta
a los proveedores.
Para que una empresa logre el xito, debe emprender el viaje hacia la
calidad, una forma de conseguir este objetivo es aplicando los 14 puntos de
Deming, sin embargo, pretender adoptar esta nueva filosofa, implica estar
dispuesto a someterse a un arduo trabajo, no esperar resultados instantneos
pero sobre todo aplicar los 14 puntos en conjunto y no individualmente.
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Bibliografa
Libros:
o GITLOW, Howards S. y Shelly J. Cmo mejorar la calidad y productividad con
el mtodo Deming. Editorial Norma. Colombia. 1993. 280pp.
o PETERS, Thomas J. y WATERMAN, Roberth H. En busca de la excelencia.
Editorial Norma. Colombia. 1993. 340pp
o Grupo Norma. Qu es el control total de calidad? La modalidad japonesa.
Editorial Norma. 1994. 211pp.
o ESPINOZA H., Nemesio. Antologa de la Administracin. Editorial San Marcos.
Lima
o WALTON, Mary. El mtodo de Deming en la prctica: 6 compaas de xito
usan los principios de control total de calidad del mundialmente famoso W. E.
Deming .Editorial Norma. Bogot. 2004. 382 pp.
Pginas Web:
o http://apuntesingenierialegal.blogspot.com/2007/12/tom-peters.html
o http://www.resumido.com/es/detalle.php/162
o http://es.hsmglobal.com/notas/34039-como-vender-los-consejos-tom-peters
o http://html.rincondelvago.com/william-edwards-deming.html
o www.tuveras.com/calidad/generalidades/generalidades.html
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