Una vez alguien me pregunt como resolver el problema de la fusin de dos empresas, entonces le conteste.

Primero haba que resolverlo filosficamente y luego pensaramos si existe la tecnologa para realizar la praxis, en caso contrario, habra que innovar o transformar el conocimiento tecnolgico, para lograrlo, expliqumos partiendo del significado de realidad, lo que existe no existe, lo que existe es el cambio continuo es las relaciones entre las cosas, entonces, las cosas no existen per se, sino, la razn de existir de las cosas, son las relaciones que existen entre ellas -teora-, expliquemos la praxis: existen dos empresas (A y B), la razn de existir de cada una de ellas son las relaciones sociales, polticas, econmicas y tecnolgicas en el contexto donde se desarrolla como empresa, generando servicios, para satisfacer las necesidades propias del l.

Esto significa que cada empresa ha desarrollado su propia cultura organizacional, transformable en la medida de que las relaciones exgenas o endgenas del contexto cambien, de lo contrario perecen -la fusin es una forma de transformacin organizacional, en otras palabras, para que andar en autobuses distintos al mismo destino, pudindolo hacer en un mismo autobs-.

Entonces, la solucin estar en entender como lograr la adecuacin cultural organizacional de ambas empresas a una cultura equivalente, cuyo nivel de productividad y calidad del servicio que genere la nueva organizacin sea equivalente a la mejor o superior a ambas, y adicionalmente contribuir al desarrollo socioeconmico y tecnolgico del contexto, que donde se justifica su razn de existir como parte fundamental del l.

La esencia de la solucin esta en entender que las relaciones en la cultura organizacional de la nueva empresa sea la necesaria y suficiente de tal forma que la adecuacin organizacional de las empresas a la nueva organizacin se logre en forma eficaz, eficiente y productiva.

La condicin necesaria y suficiente para lograr la adecuacin cultural a la transformacin del conocimiento tecnolgico o organizacional, es mediante la transformacin argumental del valor agregado productivo en el capital intelectual de las organizaciones por qu?, porque la transformacin productiva cultural es producto de las transformaciones en las relaciones socioeconmicas y tecnolgicas que reducen el desperdicio en el valor agregado (productividad), entre los seres humanos (empleados).

--Enrique Eduardo Mijares Savino

Los procesos de fusin y la familia organizacional

Autor: Alejandra Aranda

Alejandra Aranda, socia fundadora y gestora de Humanitas Executive Search.

La palabra fusin, lo primero que genera al interior de las empresas, es incertidumbre y temor, pues todos los empleados comprenden que en estos procesos los ajustes de equipo son inevitables. Pero justamente uno de los atractivos de la fusin es el crecimiento, y para ello siempre es preciso evitar duplicidad de cargos y funciones.

As, para gestionar con xito la necesaria reestructuracin de la plantilla hay quienes consideran que las personas con mayor antigedad laboral son las ms proclives a retirarse, incluso voluntariamente acordando una prejubilacin, pero hay otros que expresan que es importante retener la experiencia y el talento, y que el criterio que debe primar es el de la productividad y la excelencia profesional.

Lo ms aconsejable parece ser optar por una solucin intermedia, que sin considerar solamente los aos, evale uno a uno a los profesionales y empleados, para finalmente optar por retener al ms apto para cada puesto de trabajo. Sin embargo, el principal reto es que el proceso resulte lo menos traumtico para la organizacin y afecte mnimamente el normal funcionamiento de los equipos de trabajo. As, para morigerar la normal situacin de incertidumbre que generan los procesos de fusin en las compaas, el gerente de Recursos Humanos cumple un rol clave, pues una de sus principales labores es hacer que la comunicacin interna fluya, de manera veraz y oportuna, para evitar rumores e informaciones errneas que tanta ansiedad generan en los equipos de trabajo.

El gerente de RR.HH., y el departamento a su cargo, debe tambin poseer una cultura de anticipacin, de modo que comunique la integracin y explique lo que ello implica oportunamente y no de manera reactiva.

Como se trata de informacin de carcter confidencial y que generalmente posee repercusiones a nivel de mercado, es aconsejable que la informacin a los empleados se haga de manera sincronizada con las publicaciones que har la prensa del hecho. Lo anterior, para evitar la sensacin de "engao" que se produce en el personal. No hay que olvidar que los

empleados son y se sienten parte importante de las organizaciones, por tanto es natural que se sientan afectados al sentir que son los ltimos en enterarse.

Muro

inShare No obstante el importante rol que le cabe en todo proceso de fusin a los departamentos de RR.HH., Comunicacin Interna y Cultura Corporativa, para que el proceso sea exitoso, efectivo y lo menos traumtico para los miembros de la organizacin, es indispensable que la gran conduccin recaiga sobre las "cabezas" de la empresa.

Este aspecto que parece ser tan obvio, en la prctica no lo es, pues la fusin suele tener concentrado a los cargos directivos a nivel de directorios y negociaciones. Por ello, es conveniente que a nivel de alta gerencia se comprenda que ms all del negocio, las fusiones son procesos complejos para la "familia organizacional" y -por lo mismo- una oportunidad inigualable para ejercer liderazgo, fidelizar al equipo y contribuir a generar un clima de tranquilidad y proteccin tras los cambios.

Adicionalmente, se trata de procesos que se constituyen en buenas coyunturas para las planas gerenciales que deben ser aprovechadas para realinear a sus equipos profesionales y administrativos, en pos de nuevos objetivos, esta vez comunes ante la nueva realidad corporativa. La idea es que se entreguen mensajes que fomenten la cooperacin entre los equipos humanos que se fusionan, de tal modo de evitar que se genere una suerte de rivalidad entre quienes se creen vencedores y/o vencidos.

En relacin a los empleados despedidos, es importante que las empresas consideren opciones de colaboracin con su futura reinsercin laboral. Opciones de outplacement hay en el mercado. Esta, sin duda, es una inversin que parece justa y un gesto que incidir positivamente en la imagen de la compaa de cara al entorno, pero muy especialmente frente a los trabajadores que permanecen en ella.

CLAVES PARA MANEJAR EXITOSAMENTE UNA FUSIN

Debido a la crisis econmica muchas empresas debieron asociarse para no perecer. Se trata de un proceso complejo, que puede genera un ambiente laboral negativo, por lo que la gerencia debe contar con una estrategia clara para enfrentar la situacin. Autor: Brbara Guerrero

La fusin de capitales puede evitar la bancarrota y extincin de una compaa. La decisin es difcil. Los negocios van desde empresas familiares a grandes conglomerados, que frente a la crisis mundial se ven obligados a reinventarse para ser ms competitiva en un mercado cada vez ms exigente.

Cuando una firma opta por esta alternativa, es necesario reconocer el tipo de fusin a la que se somete. Hay fusiones de integracin horizontal entre empresas del mismo sector o actividad econmica-; las convergentes -que no pertenecen a una misma rea-; la de diversificacin -grandes holdings- y las no deseadas de mercado de capitales.

Independiente del tipo de asociacin, lo primordial es desarrollar una buena planificacin estratgica que identifique la misin y visin de las empresas que se unirn; nombrar un directorio eficaz; analizar el ajuste empresarial, financiero y organizativo de la nueva gran empresa; en la negociacin detallar aspectos como el nuevo nombre de la firma, quienes ser los socios, entre otros temas.

Al concretar la fusin, un factor fundamental es hacer un seguimiento y observacin de las conductas del personal, implementando mecanismos para reducir las perturbaciones que les puede causar el proceso.

Salvar a la empresa fusionndola con otra, no siempre significa salvar a los empleados y la incertidumbre que se genera cuando llegan rumores de fusin es preocupante, por ello la gerencia debe tener en cuenta el valor de la informacin.

Al respecto, Santiago Iiguez, decano de IE Business School, sostiene que la buena comunicacin interna de la fusin puede asegurar una mayor rapidez en su implementacin. Agrega que si ello no se produce se multiplican los costes de complejidad, de negociacin, y se pone en riesgo el buen clima laboral.

Al momento de llevar a cabo la fusin, los altos directivos deben tener en cuenta al personal, mantenindolos informados de manera peridica para no generar incertidumbre.

Eduardo Zamora, docente de la Facultad de Economa y Negocios de la Universidad de Chile y gerente general de Pleasant Work Chile, aconseja que para no generar un mal ambiente en la organizacin, es necesario realizar un plan de comunicaciones en toda la empresa, realizndolo ojal con expertos en la materia, pues cualquier seal de cambio ser amplificada por los empleados.

Al concretar la fusin, hay que hacer un seguimiento y observacin de las conductas del personal.

Las empresas fusionadas, desde un plano netamente estratgico, planean la distribucin del activo personal, robando talentos de la empresa con la que se fusionan o compartiendo la plana competitiva. Con la llegada de nuevos empleados, se genera un alto grado de competencia al interior de la nueva firma.

El ambiente laboral puede cambiar con la fusin. Los empleados acostumbrados a su espacio de trabajo pueden sentirse desplazados a raz del ingreso de nuevo capital humano. La incertidumbre frente a la durabilidad en su puesto de trabajo generar variadas reacciones, que van desde el estancamiento laboral, hasta enfermedades sicolgicas como depresin y estrs. Se trata de efectos que resultarn beneficiosos para la empresa.

Asumir que el capital humano est preparado para enfrentar una fusin inesperada puede ser un error.

Para evitar generar incertidumbre, frustracin e incluso la fuga de talento, es preciso orquestar el proceso de comunicacin interna y externa, para que ambas se produzcan simultneamente. Es deseable que el anuncio de la fusin incluya referencias a las oportunidades de crecimiento y expansin, y que se transmitan mensajes de tranquilidad a los principales stakeholders (empleados, accionistas, distribuidores, clientes, incluso la Administracin Pblica), seala Iiguez.

Si bien las decisiones de los altos ejecutivos no son de conocimiento pblico y no suelen llegar a odos de los trabajadores, se debe informar las consecuencias de la asociacin en relacin a los trabajadores y los cambios fsicos que ocurrirn en la nueva empresa, teniendo en cuenta

que no se deben anticipar las mejoras de productividad resultantes de la fusin, ya que no se alcanzan hasta los dos o tres aos posteriores a la operacin, explica.

Trabajo seguro, trabajadores eficientes. Mantener un ritmo de crecimiento ascendente y asegurar la permanencia de los talentos en sus puestos de trabajo es de vital importancia.

Iiguez considera que la solucin es garantizar que los puestos de trabajo se van a mantener, pero reconoce que esto no es fcil en muchas ocasiones, ya que las fusiones generan redundancias, duplicidades de puestos, y lo normal es que se busquen sinergias para hacer ms rentable la empresa fusionada.

Tanto el proceso previo a la adquisicin de la empresa y la posterior mezcla, como la integracin organizacional, son fundamentales para generar seguridad en los trabajadores. Segn expertos, estos aspectos son bsicos para consolidar una buena fusin empresarial.

Si los empleos no pueden ser asegurados y los despidos comienzan a hacerse efectivos, es necesario emplear mtodos para mantener la productividad de los empleados que permanezcan en la organizacin.

La clave para dar tranquilidad a los empleados es comunicando los alcances de la fusin, las fechas de inicio y de trmino de las actividades de fusin y las reas que sern afectadas. Es importante en este caso que se respeten las fechas y una vez que se ha decidido dar trmino al proceso de fusin, abstenerse de realizar ms cambios por un tiempo prudente, seala Zamora.

Estrechar nuevos lazos de confianza con la nueva empresa. Una nueva formacin empresarial precisa de un ambiente laboral de confianza. Las mayores preocupaciones entre los empleados a la hora de fusionar las empresas son la incertidumbre econmica y el desarrollo de relaciones de trabajo entre empleados.

Si las firmas realizan una buena gestin y si sus expectativas son similares, ambas coincidirn en la integracin y preservacin de un ambiente de trabajo grato. En respuesta, los empleados cooperarn con el proceso, se generarn instancias de confianza mutua y buena disposicin a las reformas que se produzcan.

Tal como indica Zamora, si la empresa lo hace bien, con respeto y delicadeza, entonces generar ms lealtad y comprensin de las razones del por qu se realizan los cambios.