Pasos para la fusión de empresas

Antes de cualquier fusión de empresas es muy importante tener en cuenta ciertos

paso a seguir:

Planificación Estratégica
Se debe definir un proceso de planificación
que apoye activamente a la fusión, de forma
que los objetivos de la estrategia empresarial se articulen con la visión y la misión
de las firmas involucradas.

En ambos casos, la misión se debe articular con el principal objetivo del proceso
de fusión.

Organización
La etapa de organización implica la creación de una capacidad directiva eficaz
dentro de las empresas, con suficiente autoridad y recursos para gestionar el
proceso de fusión.

Se observaron dos momentos claves, uno previo a la iniciación de contactos con

quien se realiza la fusión, y el segundo una vez iniciada la transición. En el primer
momento intervienen únicamente los socios principales. Los socios del
exterior, deben ser los responsables de identificar los candidatos más atractivos,
buscar información, preparar la oferta y alcanzar finalmente un acuerdo sobre
plazos y condiciones.

A nivel local, la responsabilidad de los socios debiese recaer en evaluar la

conveniencia de participar de la fusión e iniciar los primeros contactos.
Posteriormente, se debe sumar la creación de equipos de trabajo formados por
miembros de ambas firmas involucradas, que tengan a su cargo la resolución de
temas específicos.

Análisis
El análisis consiste en el desarrollo de información suficiente a los efectos de
evaluar el ajuste empresarial, financiero y organizativo entre las empresas
participantes de la fusión.

Negociación 
Básicamente se caracteriza por la búsqueda y un acercamiento rápido de los
principales socios, lo que permite crear un ambiente favorable para el diálogo,
llegando a un acuerdo sobre aquellos temas en los que existen algunas
diferencias, y conversar los temas en que coincidían. Por ejemplo temas como: la
elección del nuevo nombre, la necesidad de modificar o cambiar las
estrategias, quienes serán los socios principales, entre otros.
Transición 
Lo importante es crear un clima propicio para el cambio, sentar las condiciones
previas para el éxito, definir el papel de quienes llevarían a cabo el proceso y
manejar las diferencias culturales. Los aspectos claves para llevar adelante una
transición eficaz se encuentran el manejo de la información y la definición de
mecanismos de comunicación eficientes.

En alguno caso, también se considera clave la redefinición del lay-out de las

instalaciones, lo que permite generar un mejor clima de trabajo, un ambiente más
propicio para las relaciones humanas y aumentar la confianza entre el personal.
Cabe mencionar, que la etapa de transición aparece como clave para el desarrollo
eficaz de la siguiente etapa.

Integración
Durante la integración se debe tratar de ejecutar los cambios en la estructura,
recursos humanos, y cultura, considerados necesarios para el logro de las uniones
que se obtendrían a partir de la fusión.

Importantes también son los cambios en la estructura y estrategia, ya que existen

muchas diferencias, por ejemplo, una empresa puede tener una estructura del tipo
mecanicista y la otra compañía puede contar con un sistema orgánico.

Por otra parte, puede que una de las organizaciones pretenda brindar un servicio
de alta calidad, siendo que para la otra empresa su mayor preocupación es la
rentabilidad. En lo que respecta al área de recursos humanos, el aspecto más
importante es que las organizaciones que se fusionan tienen su propia historia, por
lo que habrán desarrollado culturas, identidades y lealtades que tenderán a
persistir a pesar de los intentos formales de mezclar o crear una cultura o
identidad común.

Seguimiento
Con posterioridad a la integración se considera esencial la formación de un equipo
responsable del seguimiento de la evolución del proceso de fusión. Dicho grupo
tiene a su cargo la observación de las conductas del personal, la implementación
de mecanismos para reducir las perturbaciones producidas a los empleados por el
cambio, como ser disminución de la motivación y productividad, y la evaluación de
la percepción de la fusión por los agentes externos.

Al mediar cambios de carácter comportamental el seguimiento adquiere particular

importancia, ya que los cambios culturales necesitan del transcurso de un cierto
período de tiempo.

http://www.circulocapitalhumano.com/noticia.cfm?noticiaID=3941

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/fin/fusaoltime.htm
Nueva misión.- Se debe tomar en cuenta que la misión de una nueva compañía
no es la suma de las misiones de las compañías fusionadas. Se deberá desarrollar
una nueva misión y filosofía de la compañía que nacerá de la fusión para poder
dar a conocer la misión de la compañía su entendimiento profundo por todos y
cada uno de los empleados ya que es necesario para alinear esfuerzos y alcanzar
sus nuevas metas.

Nuevos valores.- La forma en la que los empleados deben actuar en la nueva

empresa debe ser ampliamente documentada, explicada y compartida por todos
los integrantes de la compañía, al realizar una fusión se deben de redactar y
explicar las nuevas políticas y procedimientos de la nueva organización, para tener
un mejor control sobre las actividades que se desarrollan dentro de la empresa.

Desventajas de una Fusión de Sociedades

Implicaciones Laborales.- En la actualidad las operaciones de fusión y adquisición

entre empresas del mismo sector o sectores afines están generando un serio
problema de desempleo al cerrar plantas o despedir por cuestiones de
modernización tecnológica de la empresa.36

Sin duda, el desempleo generado por las miles de fusiones y adquisiciones en

todo el mundo se plantea como una de las contradicciones de estas operaciones
empresariales que al mismo tiempo repercuten en las tendencias de los ciclos
económicos, es decir, al bajar el empleo y aumentar el desempleo se ingresaría a
una situación económica sin estabilidad y equilibrio donde la capacidad de
consumo caería e impediría el incremento de la producción, se entraría en una
fase de recesión y entonces se generarán tendencias cíclicas de la economía
llamadas crisis.

Comunicación.- Para el buen entendimiento de la misión, los nuevos valores y la

cultura empresarial, es imprescindible una comunicación abierta, honesta y
constante entre directivos y empleados. Esta comunicación, de doble dirección,
debe hacerse con reuniones periódicas de empleados y también favoreciéndola
día a día entre jefe y subordinado ya que es de suma importancia que se den a
conocer los problemas inherentes a la fusión. El principal problema de la
comunicación es la duplicación de esfuerzos o actividades, ya que se operaría de
dos entidades distintas y se vería reflejado en un incremento de costos para la
compañía.

Implicaciones Culturales.- Otra de las contradicciones generadas por las

operaciones de fusión y adquisición entre empresas es la disminución de opciones
comerciales para el cliente, o sea, al enfrentarse a monopolios que controlan los
mercados o sectores se tenderá a una estandarización de los bienes y servicios
que impedirán al cliente decidir y optar por alguno producto conforme a sus gustos
y necesidades, es decir, existirá un encarcelamiento en el que el cliente al tener
alguna necesidad decidirá y adquirirá lo único que le ofrece el mercado, del mismo
modo, al eliminarse la competencia con dichas operaciones, los conglomerados
que controlen el producto tenderán a minimizar la calidad del bien o servicio ya
que el cliente no contará con otros referentes para compararlo y decidir por
alguno.37

Es por esto qué al evaluar una fusión se debe estudiar a fondo los problemas
económicos y sociales que se puedan presentar a lo largo de la fusión e identificar
si es productiva o no. Hay que analizar la capacidad de generar nuevos empleos y
conservar los que se tiene dentro de las empresas a fusionarse o buscar la forma
de acoplar las dos empresas para que tengan una buena comunicación y
desarrollo para evitar los problemas de duplicación de esfuerzos.

Contabilización de la Fusión de Sociedades en

http://www.eumed.net/libros-gratis/2010e/840/ANALISIS%20DE%20LA
%20CULTURA%20Y%20CLIMA%20ORGANIZACIONAL.htm

https://www.google.com.co/
#q=EL+CLIMA+ORGANIZACIONAL+EN+EL+PROCESO+DE+FUSION+DE+DOS
+EMPRESAS&start=20

Esta nueva entidad debe dar a conocer a sus empleados oportunamente la nueva misión,
estrategias, visión y mantenerlos informados de todo el proceso de fusión para que ellos
vayan adaptansose a este nuevo cambio

de irlos adecuando a las circunstancias cambiantes derivadas de esa evolución

Son dos organizaciones con una estructura y cultura organizacional diferente que se debe
adaptar a una nueva forma de tabajo tanto para los empleados de la empresa " WFBC "
como para los de la empresa " HCTP" Los bancos WFBC y HCTP

http://materiadesarrollogerencial.blogspot.com/2010/12/comentar-como-manejar-el-
clima.html

http://www.talentsi.com/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=108:ique-
logra-identificar-su-empresa-con-un-diagnostico-de-qclima-organizacionalq&catid=1:latest-
news&Itemid=187

La comunicación en el ámbito laboral es un tema que afecta directamente el clima de las

organizaciones y, si se maneja correctamente, permite a las personas  sentirse cómodas
y apreciar la empresa en la que trabajan.  

http://www.elempleo.com/colombia/consejos_profesionales/buen-clima-organizacional-
inicia-por-comunicacion-efectiva-------------------------------/12485504
Por otro lado, es fundamental que  los empleados se sientan contentos, cómodos,
confiados y seguros de la compañía, así tendrán  sentido de pertenencia  y la empresa
podrá disminuir su rotación de personal. El ambiente de trabajo ayuda en la imagen del
negocio frente a todos los públicos, contempla Natalia Bonilla, asesora en Recursos
Humanos. 

Gestionar el clima de una organización demanda voluntad, esfuerzo, constancia y

recursos, por esto mismo es que se plantea como un desafío en el que se hace necesario
actuar proactivamente en crear y mantener las condiciones de trabajo que necesita la
empresa para alcanzar los resultados.

Existen dos variables claves que determinan la efectividad de los empleados y por ende el
desempeño de cualquier organización: compromiso y soporte para el éxito.

“Compromiso es un resultado alcanzado a través de la estimulación del entusiasmo de los

empleados por su trabajo y dirigido hacia el éxito organizacional en el que el soporte para
el éxito se entiende como un resultado alcanzado mediante la creación de condiciones en
el trabajo que permitan a los empleados canalizar sus esfuerzos adicionales en forma
productiva, que den más sentido a su trabajo y lo hagan más gratificante” asegura Jorge
Victoria, consultor de Hay Group.

Un estudio, adelantado por Hay Group en 2012 a nivel mundial para medir el nivel de
compromiso, concluyó que más de la tercera parte de los empleados se muestran
renuentes e incapaces de dar algo más a su organización; lo que llamamos comúnmente
caminar la “milla extra”. Por otro lado, la lealtad hacia la compañía muestra tendencia a la
baja en los últimos cinco años, ubicándose en un 57%.

http://www.finanzaspersonales.com.co/trabajo-y-educacion/articulo/un-mal-clima-laboral-
organizacional-puede-afectar-ingresos-negocios-empresa/51555

Los estudios de Hay Group muestran que ganar el compromiso de los empleados y
brindarles el soporte adecuado tiene un impacto positivo en los ingresos y en la reducción
de costos y que las organizaciones que se ubican en el cuartil superior en compromiso de
los empleados, obtienen un crecimiento en sus ingresos 2,5 veces mayor que el de las
que están clasificadas en el cuartil inferior. En contraste, las empresas ubicadas en el
cuartil superior tanto en compromiso como en soporte logran un crecimiento de sus
ingresos 4,5 veces mayor.

Entre estas variables se han estudiado,

entre otras: la compatibilidad operativa y estratégica de las empresas que se
fusionan, las condiciones legales y financieras que posee la empresa adquirida,
la existencia de experiencias de negocios por parte de las empresas involu-
cradas, el tipo de financiamiento utilizado en la transacción, y la transferencia
de valor entre empresas. Sin embargo, su estudio no ha permitido identificar
los mecanismos mediante los cuales se obtiene sinergia.
Hitt y col.: (1998) descubrieron que las doce adquisiciones y fusiones más
exitosas que estudiaron tenían tan sólo en común dos características: (1)
la disponibilidad de recursos complementarios y (2) la presencia de una
predisposición favorable a la fusión. Esta última, la operacionalizaron como
un clima de cooperación y confianza entre los miembros de las empresas

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VARIABLES
ORGANIZACIONALES EN
FUSIONES DE EMPRESAS…
en potencial proceso de fusión, los incentiva a compartir información e
involucrarse en los procesos de toma de decisión. Por lo mismo, se trans-
forma en una poderosa variable que sintetiza una serie de dimensiones
organizacionales y conductuales que pareciera elevar los resultados en la
fusión de empresas, ayudando a alcanzar un interesante nivel de sinergia
(Hitt, Harrison, y col., 2001)

El propósito de este artículo es identificar las variables conductuales y or-

ganizacionales que favorecen el éxito de la adquisición y fusión de empresas
como estrategia de desarrollo corporativo, identificando la existencia de
una predisposición favorable a la fusión como una variable relevante en el
éxito de las fusiones corporativas. El presente artículo podría describirse
compuesto por tres secciones. En la primera sección resumo el contexto
en el cual se ubican las variables de interés de este artículo a partir de
planteamientos propuestos por la subdisciplina de la estrategia. Comienzo
abordando los conceptos de captación y generación de valor en activos, que
ocurren durante y con posterioridad al cierre de las negociaciones para la
adquisición/fusión. Luego describo algunas de las complejidades del proceso
de integración para distinguirlo del concepto de sinergia. A partir de esta
contextualización, abordo la definición de una predisposición favorable a la
fusión y su relevancia, para citar algunas de las variables que actúan como
antecedentes de ella; específicamente los antecedentes identificados por
Hitt, Harrison, y col. (2001). La segunda parte del artículo se concentra
en las variables y modelos más propios de la psicología organizacional. Se
aborda el concepto de cultura organizacional para profundizar en aquellas
de sus dimensiones que favorecen una predisposición favorable a la fusión
de empresas. Específicamente revisaré la idea de compatibilidad organiza-
cional entre empresas (Chatterjee y col., 1992; Datta, 1991; Hitt, Harrison,
y col., 2001), y el proceso de aculturación (Nahavandi y Malekzadeh, 1988)
como variables que favorecen el logro de la sinergia. También identificaré
los procesos de comunicación como una variable que indirectamente afecta
la predisposición favorable a la fusión (Appelbaum y col., 2000; Nikandrou,
Papalexandris y Bourantas, 2000; Schweiger y DeNisi, 1991). En la tercera
parte, a la luz de los antecedentes revisados en relación con una predis-
posición favorable a la fusión, propondré estrategias y herramientas, tanto
conductuales como organizacionales, a la fusión y los resultados finales
obtenidos por adquisiciones y fusiones.
Aun cuando distintas perspectivas teóricas han investigado el proceso de
integración en las adquisiciones y fusiones de empresa, los hallazgos relacio-
nados con las variables organizacionales aquí revisadas no necesariamente
han sido vinculados y menos integrados. Por lo mismo, este artículo también
se propone integrar los diversos hallazgos empíricos y aproximaciones
conceptuales relacionadas con las variables organizacionales y conductuales
involucradas en la generación de valor en activos y la sinergia. Desde este
esfuerzo, se estaría haciendo una contribución conceptual a la investigación
de las dimensiones organizacionales y conductuales que influyen en el nivel
de sinergia alcanzado por adquisiciones y fusiones de empresas
http://webcache.googleusercontent.com/search?
q=cache:dyje3gbHlq0J:www.psicoperspectivas.cl/index.php/psicoperspectivas/article/
view/12/12+&cd=1&hl=es&ct=clnk&gl=co

Cultura organizacional es el conjunto

de supuestos básicos que comparten los miembros de una organización
acerca de la forma correcta de percibir, sentir y pensar en los problemas y
sus soluciones como parte de ella. Opera en tres niveles crec

integración

El rol de la comunicación en la disposición favorable a la fusión

Desde una perspectiva más conductual, la comunicación ha sido identificada
como uno de los factores más importantes para el éxito del proceso de
integración a lo largo de todo el proceso de fusión de empresas (Appelbaum
y col., 2000). Una comunicación clara y realista, que genera entendimiento
entre los empleados, es un factor que ha ayudado a reducir la incertidumbre
respecto del futuro que se gatilla en un proceso de adquisición y fusión de
empresas, uno de los efectos disfuncionales asociados con el cambio. Adi-
cionalmente, la comunicación incrementa la percepción de los empleados
respecto de la honestidad y el grado de confianza que se puede tener con
la empresa (Nikandrou y col., 2000; Schweiger y DeNisi, 1991

en un experimento longitudinal de campo, en-

contraron que comunicaciones realistas en relación con los efectos de una
fusión redujeron algunos de los resultados disfuncionales que una fusión trae
aparejados, tales como aumento del estrés, disminución de la satisfacción
laboral, el compromiso organizacional, las intenciones de mantenerse con
la empresa, y las percepciones de confianza, honestidad y preocupación por
parte de la empresa. Al mismo tiempo, comunicaciones realistas durante el

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VARIABLES
ORGANIZACIONALES EN
FUSIONES DE EMPRESAS…
proceso de fusión, ayudó a los empleados a enfrentar la incertidumbre de la
situación y evitar resultados disfuncionales, los cuales tienden a mantenerse
por un período significativo entre aquellos que no reciben comunicaciones
realistas acerca de la fusión

Tal como Hitt, Harrison, y col., (2001) identificaron, definitivamente la estrate-

gia más apropiada para asegurar la existencia de una predisposición favorable
a la fusión es compartir experiencias de negocios con otra empresa antes
de tomar la decisión de fusionarse. Cuando dos empresas han compartido
una experiencia de negocios en conjunto en forma exitosa, los potenciales
conflictos que se generarán en una fusión son más fáciles de identificar y
sus soluciones más fáciles de implementar. Adicionalmente, una experiencia
de negocios exitosa ofrecerá simultán
eamente confianza respecto del éxito
de la fusión, tanto a los miembros de las empresas involucradas como a sus
accionistas, quienes la apoyarán

http://www.monografias.com/trabajos54/modelo-acuerdo-fusion/modelo-acuerdo-
fusion2.shtml

https://www.google.com.co/#q=variables+para+minimizar+los+efectos+de+la+fusion

https://www.google.com.co/
#q=propuesta+de+proyecto+para+minimizar+los+efectos+de+esta+fusi
%C3%B3n+en+la+nueva+entidad

https://www.google.com.co/#q=PROPUESTA+DEL+PLAN+DE+ACCI
%C3%93N+PARA+MINIMIZAR+LOS+EFECTOS+DE+LA+FUSI%C3%93N

propuesta del plan de acción para minimizar los efectos de la fusión

http://www.chcapital.cl/index.php?
option=com_content&view=article&id=102:fusion&catid=41:articulos-de-interes&Itemid=56

ndependiente del tipo de asociación, lo primordial es desarrollar una buena planificación

estratégica que identifique la misión y visión de las empresas que se unirán; nombrar un
directorio eficaz; analizar el ajuste empresarial, financiero y organizativo de la nueva gran
empresa; en la negociación detallar aspectos como el nuevo nombre de la firma, quienes
será los socios, entre otros temas.

Al concretar la fusión, un factor fundamental es hacer un seguimiento y observación de las

conductas del personal, implementando mecanismos para reducir las perturbaciones que
les puede causar el proceso

l respecto, Santiago Iñiguez, decano de IE Business School, sostiene que “la buena
comunicación interna de la fusión puede asegurar una mayor rapidez en su
implementación”. Agrega que si ello no se produce “se multiplican los costes de
complejidad, de negociación, y se pone en riesgo el buen clima laboral”.
Al momento de llevar a cabo la fusión, los altos directivos deben tener en cuenta al
personal, manteniéndolos informados de manera periódica para no generar incertidumbre.
aconseja que para no generar un mal ambiente en la organización, es necesario realizar
un plan de comunicaciones en toda la empresa, realizándolo ojalá con expertos en la
materia, pues cualquier señal de cambio será amplificada por los empleados.

Al concretar la fusión, hay que hacer un seguimiento y observación de las conductas del
personal.

Las empresas fusionadas, desde un plano netamente estratégico, planean la distribución

del activo personal, robando talentos de la empresa con la que se fusionan o
compartiendo la plana competitiva. Con la llegada de nuevos empleados, se genera un
alto grado de competencia al interior de la nueva firma.

El ambiente laboral puede cambiar con la fusión. Los empleados acostumbrados a su

espacio de trabajo pueden sentirse desplazados a raíz del ingreso de nuevo capital
humano. La incertidumbre frente a la durabilidad en su puesto de trabajo generará
variadas reacciones, que van desde el estancamiento laboral, hasta enfermedades
sicológicas como depresión y estrés. Se trata de efectos que resultarán beneficiosos para
la empresa.

ara evitar generar incertidumbre, frustración e incluso la fuga de talento, es preciso

orquestar el proceso de comunicación interna y externa, para que ambas se produzcan
simultáneamente. Es deseable que el anuncio de la fusión incluya referencias a las
oportunidades de crecimiento y expansión, y que se transmitan mensajes de tranquilidad
a los principales “stakeholders” (empleados, accionistas, distribuidores, clientes, incluso la
Administración Pública), señala Iñiguez.

Trabajo seguro, trabajadores eficientes. Mantener un ritmo de crecimiento ascendente y

asegurar la permanencia de los talentos en sus puestos de trabajo es de vital importancia.

Iñiguez considera que la solución es garantizar que los puestos de trabajo se van a
mantener, pero reconoce que “esto no es fácil en muchas ocasiones, ya que las fusiones
generan redundancias, duplicidades de puestos, y lo normal es que se busquen sinergias
para hacer más rentable la empresa fusionada”.

http://www.elempleo.com/colombia/mundo_empresarial/cuando-el-empleado-
opina-------------------------------------------------------------------/6584774

Objetivos

Una nueva empresa de tecnología se creó a partir de la fusión de dos grandes

compañías. El nuevo gerente estableció las siguientes prioridades:
· Establecer una dirección de conducción clara y comunicarlo a todos los empleados del
mundo lo antes posible.

· Reorganizar y reducir la comisión directiva. Traer sangre nueva.

· Restablecer la confianza hacia los ejecutivos de las anteriores compañías involucradas

en la fusión.

· Centralizar las funciones para simplificar los procesos de decisión en el nivel global y
reducir costos.

Acciones

Basados en los resultados del estudio y en las interpretaciones de una encuesta laboral
realizada por ISR, la empresa realizó las siguientes acciones:

· Management centralizado.

· Disolución de las dos casas centrales anteriores y traslado de la casa central a la zona
industrial.

· Reestructuración del management: incorporación de gente nueva, con una cultura y

mentalidad diferentes.

· Mayor empuje para el área de finanzas, investigación y ventas.

· Aumento del plantel de vendedores.

Como lo comentaba la compañera en la exposición, al generarse una fusión entre
empresas, las primeras reacciones tienden a ser negativas, es decir, hay fricciones,
desmotivación porque los empleados de las empresas que se fusionan tienden a pensar
que lo primero que va a existir son los despidos generando un ambiente tenso y con
expectativas negativas al cambio, ya que el ambiente en el que se encontraban deja de
ser seguro; por lo tanto me parece muy importante las tácticas que se deben aplicar para
mejorar el clima laboral, ya que educando y comunicando la situación a los empleados
generará un ambiente menos tenso y más seguro y a su vez creará que los empleados
participen queriendo aportar ideas nuevas o despejando dudas, y luego con la
negociación se procede a establecer los acuerdos y a dejar claro la situación que
conllevará la fusión. Con esto como se dijo en la exposición tendra los resultados que se
quieren con la fusión que son la integración interna, identificación con la nueva empresa,
productividad y que los empleados esten satisfechos.

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1177

integración cultural

de comunicación (tanto interna como externa)

cultura empresarial

http://www.monografias.com/trabajos15/fusion-adquis/fusion-adquis.shtml#VENTAJ

en esta pagina están las etapas

La ley de Sociedades, en el artículo 83[6], describe los pasos a seguir en el proceso de

fusión.  A continuación enunciaremos cada una de las etapas a cumplimentar, para luego
analizarlas en detalle.
 
       Primera Etapa:  Acuerdo base o negociación preliminar.
 
 
 
 
       Segunda Etapa: Preparación de balances especiales a la fecha del compromiso
previo de fusión.
 
       Tercera Etapa:  Celebración del compromiso previo de fusión.
 
       Cuarta Etapa: Consideración y aprobación por los órganos societarios del
compromiso previo de fusión.
 
       Quinta Etapa:  Publicidad y oposición de los acreedores sociales.
 
       Sexta Etapa:  Acuerdo definitivo de fusión.
 
       Séptima Etapa: Presentación de la documentación al organismo de control e
inscripción registral.
 
     Seguidamente describiremos los requisitos que deben cumplimentarse en cada una de
las etapas siguiendo los lineamientos de Luis Sanchez Brot[7] y Carlos G. Villegas[8].
 
http://webcache.googleusercontent.com/search?
q=cache:L3n9_pXM_e0J:www.econ.uba.ar/www/seminario/g119/
Tesina.doc+&cd=4&hl=es&ct=clnk&gl=co

IMPORTANTE

http://aprendiendocomercioexterioryaduanas.over-blog.com/10-categorie-11498062.html

http://societarioycambiario.blogspot.com/2012/05/la-fusion-y-la-escision-11-5-2012.html

Garantizar una
predisposición favorable a la negociación y al proceso de integración ha sido
reconocido como especialmente importante para alcanzar los esperados
niveles de sinergia (Haspeslagh y Jemison, 1991; Hitt y col., 1998). Podemos
considerar que existe una predisposición favorable a la fusión cuando predominan
actitudes de cooperación y mutua confianza a lo largo de los procesos
de negociación, transacción e integración. Una predisposición favorable a
la fusión ayuda a sobrellevar una multitud de obstáculos asociados con las
negociaciones y el posterior proceso de integración en las adquisiciones
y fusiones de empresas. Cuando los ejecutivos de las firmas involucradas
poseen una predisposición favorable a la fusión, cooperan en el proceso
de negociación compartiendo información valiosa, buscando las mejores
condiciones para ambas empresas, e involucrándose en la toma de decisión.
Una vez que el trato se ha cerrado, los miembros de ambas empresas se
mantienen interesados en la fusión y se involucran en el proceso de integración.
Por lo mismo facilitarán el desarrollo de un clima de cooperación
que elevará el nivel de eficiencia de la integración, ya que los miembros de
ambas empresas se encontrarán abiertos a un mutuo aprendizaje. En las
primeras etapas de la negociación podría no encontrarse una predisposición
favorable a la fusión; cuando una de las empresas recién comienza a buscar
una empresa compañera para llevar a cabo una fusión, pero si la empresa

La cultura y el poder, como

piedra angular de la sinergia (Sirower, 1997), también se verá favorecida por
la existencia de una predisposición favorable a la fusión. La existencia de
esta última reduce las probabilidades de un choque cultural y/o conflicto
de poderes, ya que la cooperación y confianza serán las actitudes predominantes
en este proceso. Los miembros de ambas empresas estarán abiertos
al aprendizaje mutuo.
Esta en PDG 12-48-1 PB

Variables que favorecen una predisposición favorable a la fusión

En este contexto, adquiere relevancia identificar variables que permitan

estimular un clima de cooperación, y que favorezcan una predisposición
favorable a la fusión. Para ello, identificaré la cultura organizacional como una
de las dimensiones organizacionales relevantes en su desarrollo. Tal como
revisaré a continuación, investigaciones relacionadas con la compatibilidad
de culturas organizacionales y los planteamientos teóricos relacionados con
los procesos de aculturación nos permiten postular otras variables organizacionales
y conductuales que facilitan la presencia de una predisposición
favorable en la fusión de las empresas.

Basados en estos resultados, el “ajuste” organizacional no solamente debe

ser entendido como una variable que tiene un impacto positivo en el nivel
de sinergia alcanzado en la fusión de empresas. El “ajuste” organizacional
debe ser comprendido más ampliamente como una variable que estimula la
generación de un clima de cooperación hacia la adquisición, el cual reduce
la resistencia de los miembros de las organizaciones a la fusión.
Es así como, retomando la identificación de las variables que facilitan la presencia
de una predisposición favorable a la fusión, podemos afirmar que el
grado de “ajuste” organizacional se constituye en otra de las variables que
la facilitan, la cual posee ciertamente relevancia desde la perspectiva de la
psicología organizacional. Aun cuando las empresas involucradas en la fusión
no hayan compartido experiencia de negocios previamente, o la fusión no sea

Procesos de aculturación y predisposición favorable a la fusión

A partir de los planteamientos anteriores, es posible hipotetizar que las
empresas involucradas en una fusión experimentarán un choque cultural
cuando poseen culturas organizacionales no compatibles. Las diferencias en el
estilo de gestión de ambas empresas dificultarán su coordinación e integración
tarde o temprano, incluso cuando la relación que deban mantener sea
poco intensa, porque se encuentran

Desde una perspectiva más conductual, la comunicación ha sido identificada

como uno de los factores más importantes para el éxito del proceso de
integración a lo largo de todo el proceso de fusión de empresas (Appelbaum
y col., 2000). Una comunicación clara y realista, que genera entendimiento
entre los empleados, es un factor que ha ayudado a reducir la incertidumbre
respecto del futuro que se gatilla en un proceso de adquisición y fusión de
empresas, uno de los efectos disfuncionales asociados con el cambio. Adicionalmente,
la comunicación incrementa la percepción de los empleados
respecto de la honestidad y el grado de confianza que se puede tener con
la empresa (Nikandrou y col., 2000; Schweiger y DeNisi, 1991

redujeron algunos de los resultados disfuncionales que una fusión trae

aparejados, tales como aumento del estrés, disminución de la satisfacción
laboral, el compromiso organizacional, las intenciones de mantenerse con
la empresa, y las percepciones de confianza, honestidad y preocupación por
parte de la empresa. Al mismo tiempo, comunicaciones realistas duran

Aun cuando estos hallazgos no implican que la comunicación tenga un

efecto directo en la presencia de una predisposición favorable a la fusión,
pareciera evidente que es una variable que indirectamente la favorece. La
comunicación reduce la incertidumbre experimentada por los empleados en
las fusiones, y mejora la percepción respecto de la confianza que se tienen
en los ejecutivos, variables que disminuirían la resistencia de los empleados
al cambio. Esto último afectaría la predisposición favorable hacia una fusión
en las empresas involucradas.

Aquellas fusiones en las cuales existe un

cierto grado de “ajuste” organizacional incrementarán el apoyo de los empleados
hacia la fusión en la medida que las características compartidas por
los equipos gerenciales de ambas empresas sean reconocidas y destacadas.
Cuando no es claro si las empresas se “ajustan” culturalmente, la realización
de encuentros o reuniones en los cuales se identifique los elementos
esenciales del estilo gerencial de cada empresa permitiría evaluar el grado
en que se puede destacar las similitudes por sobre las diferencias entre las
empresas. Esto debiera evaluarse previo a la toma de decisión respecto de la
empresa que actuará como “compañera” de negocios, ya que la ausencia de
similitudes en los estilos gerenciales no será sobrellevada en corto tiempo
y podría generar un choque cultural que reduzca el nivel de integración y
sinergia a lograr.

En relación con las estrategias que se pueden implementar durante el due

diligence, Marks (1999) propone que este proceso no sólo debiera identificar
si la empresa a ser adquirida se encuentra sana financiera y legalmente,
sino que debiera además estimar el grado de “ajuste” cultural con la
empresa “compradora”. Algunas recomendaciones de este autor son: (1)
incluir criterios culturales en el due diligence, revisando datos tales como la
declaración de visión, misión y valores de la potencial empresa a adquirir;
(2) anticipar posibles choques culturales, a través de reuniones entre los
equipos gerenciales de ambas empresas en las cuales se pueda llegar a una
estimación de las similitudes culturales de ambas empresas; (3) anticipando
un estado final de integración cultural entre ambas empresas; (4) usando
79
VARIABLES
ORGANIZACIONALES EN
FUSIONES DE EMPRESAS…
herramientas formales de medición de algunas dimensiones de la cultura.
Criterios culturales en el due diligence podrían no ser la última justificación
para decidir la fusión con una empresa en específico, pero permitirá identificar
los reales niveles de expectativas respecto del nivel de integración
que se alcanzará, por ende, de la sinergia que se puede proyectar. Incorporar
criterios culturales en el proceso de due diligence pareciera ser una buena
sugerencia porque no solamente está centrada en recolectar información
acerca de las características culturales de la empresa a ser adquirida, y su
compatibilidad con la empresa “compradora”, sino que simultáneamente
prepara el terreno para la integración cultural de ambas empresas.
La perspectiva de la aculturación