Martina Fernández

CAP 3: LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADODesarrollo y Cambio Organizacional

• El cambio planeado con frecuencia es iniciado e implantado por los administradores con la ayuda de un agente de cambio, un
consultor en DO que puede pertenecer a la empresa o ser ajeno a ella.
• Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos: 1) para resolver problemas actuales, 2) para aprender
de la experiencia y adaptarse a los cambios, y 3) para impulsar futuros cambios.
• La teoría del cambio planeado describe las diferentes fases por las cuales pasa éste cuando se introduce en las organizaciones y
explica el proceso temporal de aplicación de los métodos de DO para ayudar a los miembros de la organización a administrar el
cambio. Se analizarán cuatro modelos clásicos de cambio planeado.

MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN • Una variante del modelo de Lewin es el modelo de W. J. Redding
• Lewin define el cambio como una modificación de y Asociados, que se sustenta en el talento de los líderes de la
fuerzas que mantienen el comportamiento de un empresa, logrando una sinergia organizacional, y un compromiso
sistema estable. Por eso, dicho comportamiento claro con las soluciones. Tiene tres fases, relacionadas con el
siempre es producto de dos tipos de fuerzas: las que modelo de Lewin.
ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas o Descongelamiento: proceso de desaprendizaje que cuestiona la
impulsoras) y las que lo impiden (fuerzas rigidez de las conductas e introduce el liderazgo situacional
restrictivas), manteniendo el status quo. como elemento clave para dirigir la energía humana hacia
• Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles resultados.
de comportamiento actual se mantienen y se logra un o Reingeniería: implica un cambio integral de la organización, que
“equilibrio cuasi estacionario”. Para modificar ese involucra a todo el personal. Se deben definir metas concretas y
estado, se pueden incrementar las fuerzas objetivas, cuestionar los métodos de trabajo y elaborar planes de
impulsoras de cambio o disminuir las que lo acción a corto y largo plazo. Se debe desarrollar el liderazgo
impiden, o combinar ambas tácticas. Lewin propone situacional y habilidades de los líderes, que constituyen la base
tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: para fomentar una cultura de trabajo en equipo.
o Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que o Aseguramiento: se deben implementar programas de
mantienen a la organización en su nivel actual de seguimiento y control a partir de un sistema de información de
comportamiento. resultados generados por los líderes y por lo equipos autónomos.
o Cambio o movimiento: se desplaza hacia un nuevo MODELO DE PLANEACIÓN
estado dentro de la organización con respecto a • Es un intento por definir las etapas del cambio planeado. Fue
patrones de comportamiento y hábitos, lo que desarrollado por Lippitt, Watson y Westley, y luego
significa desarrollar nuevos valores, hábitos, perfeccionado.
conductas y actitudes. • Los dos principales conceptos son: que toda la información debe
o Recongelamiento: en esta fase se estabiliza a la ser compartida libremente entre la organización y el agente de
organización en un nuevo estado de equilibrio, en cambio, y que ésta información es útil si y sólo si puede ser
el cual con frecuencia necesita el apoyo de convertida después en planes de acción.
mecanismos como la cultura, normas, políticas y la • El modelo pone énfasis en desarrollar una meticulosa planeación
estructura organizacional. del proceso de cambio que permita asegurar, en lo posible, el éxito
• Estas fases se pueden lograr si: se determina el del programa. Puede ser una etapa compleja para las
problema, se identifica su situación actual, se organizaciones que no están dispuestas a aceptar el cambio y
identifica la meta por alcanzar, se identifican las reconocer que deben hacerlo. Las etapas son:
fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él y 1. Exploración: el agente de cambio y el sistema-cliente
se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a exploran juntos
partir de la situación actual, dirigiéndolo hacia la 2. Entrada: desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
meta. 3. Diagnóstico: identificación de metas específicas de
• La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se mejoramiento
representa como un esquema “de la raíz cuadrada”, 4. Planeación: identificación de pasos para la acción y posible
donde se representa el momento del cambio como un resistencia al cambio
decremento en la productividad, y a la asimilación 5. Acción: implantación de los pasos para la acción
del cambio en sí como un aumento de la 6. Estabilización y evaluación: determinar el éxito del cambio
productividad. El recongelamiento es la etapa en la y la•necesidad de la acción posterior.
que el nuevo método se integra como parte de la 7. Terminación: dejar el sistema o suspender un proyecto e
actividad normal. iniciar otro.
• Muchas veces se acepta el cambio como un “mal MODELO DE INVESTIGACIÓN-ACCIÓN
necesario” que se presenta de improviso y que se • Este modelo considera el cambio planeado como un proceso
puede rechazar, pero para no ser “menos que los cíclico que implica colaboración entre los miembros Martina Fernández
de la
demás” se acepta, sin tener una conciencia clara de lo organización y los expertos en D.O.Desarrollo y Cambio Organizacional
que implica.
 Martina Fernández
• Pone énfasis en la recopilación de datos y el diagnóstico MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
Desarrollo y Cambio Organizacional
antes de la acción, planeación e implementación, así como • Faria Mello presentó un modelo de cambio planeado que se
en una cuidadosa evaluación de los resultados después de divide en fases o etapas de consultoría.
realizar la acción, y así sucesivamente. 1. Contacto: exploración entre consultor y cliente
• Los modelos anteriormente mencionados describen las 2. Contrato: contrato general + específico. Se esboza el
fases mediante las cuales se puede implementar un cambio objetivo-plan, se establecen expectativas y compromisos
planeado en la organización, se reitera que la acción para mutuos
implantar el cambio organizacional está precedido por un 3. Entrada: sistema-meta: ¿dónde y cómo comenzar? Se
estado preliminar (descongelamiento, diagnóstico, toma contacto con las personas, se testimonia la
planeación de la acción) seguido por un estado de cierre receptividad, confianza, etc. Se sondean problemas,
(recongelamiento o evaluación). insatisfacciones.
• El modelo de Lewin difiere de los otros dos en que se enfoca 4. Recolección de datos: entrevistas, observación,
en el proceso general de cambio más que en las convivencia, cuestionarios, consulta de documentos,
actividades específicas del D.O. Es más una descripción de reuniones.
un proceso de cambio planeado, mientras que los modelos 5. Diagnóstico: definir situación y necesidades de cambio,
de planeación e investigación-acción son explicaciones de identificar y evaluar problemas, definir objetivos de
las actividades que comprende el modelo de Lewin. cambio y metas, considerar alternativas, efectos, costos,
• El modelo de planeación e investigación-acción usan como riesgos, resistencia, etc. Se evalúa el potencial de
herramienta primordial las ciencias del comportamiento, cambio.
usando técnicas de grupo y reconociendo que la interacción 6. Planeación de intervenciones: definir estrategia, puntos
consultor-organización constituye una intervención que de acción, apoyo, tácticas. Se programan las actividades,
puede afectar a la empresa. El modelo de Investigación- participantes, secuencia, tiempo, recursos, etc.
acción hace hincapié en la utilidad de las intervenciones 7. Acción: Se implanta el plan: se actúa con o sobre el
como un medio para lograr el cambio planeado. sistema-meta.
• A pesar de que todos estos modelos describen una serie de 8. Institucionalización del cambio planeado continuo.
procesos o actividades para el desarrollo de las 9. Acompañamiento y evaluación: control de resultados,
organizaciones, esto no es una garantía de que sean autoevaluación por el cliente y consultor/ técnico. Nuevo
utilizados de manera apropiada. diagnóstico o contrato.
• Algunos críticos del D.O. han identificado problemas: 10. Término
o Algunos expertos en D.O. se especializan en una técnica, • Este modelo integra el concepto conocido como “contacto y
llegando a ignorar las otras. contrato”, considerándolo el inicio para la realización de un
o Algunos consultores en D.O. se especializan en estudio de D.O. La fase de entrada puede considerarse como
actividades específicas. Ej.: trabajo en equipo. algo que ocurre desde antes de establecer el contrato.
o Un diagnóstico exhaustivo requiere tiempo y dinero, y en Contacto, contrato y la entrada se funden en una gran fase
ocasiones las organizaciones no desean efectuar esa inicial.
inversión, además de querer resultados inmediatos. • El contacto es una exploración entre consultor y cliente,
o A veces los administradores de la empresa piensan que la permite iniciar un conocimiento mutuo y un examen
investigación de diagnóstico no es necesaria, ya que preliminar de la situación por parte del consultor. Puede
suponen que conocen el problema y que esta etapa constar de una o más reuniones consultor-cliente.
significa pérdida de tiempo y un gasto innecesario, lo que • El contrato debe ser el resultado entre el agente de cambio y
provoca el fracaso del D.O. el sistema-cliente. Una vez establecido el contrato, se
1. Percepción de problemas por parte de los administradores estipularían con claridad las expectativas de ambas partes
2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento respecto al programa. Es importante que se consten por
3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor escrito para evitar malentendidos o expectativas falsas con
4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa relación al alcance del programa, lo que puede generar
5. Diagnóstico conjunto del o los problemas conflictos entre las partes.
6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de • Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes:
D.O. y medios para lograr los objetivos, aplicación de 1. Objetivo
intervenciones) 2. Esbozo del plan de trabajo, cronograma
7. Acción 3. Actividades que deberán ser desarrolladas por el
8. Recopilación de datos después de la acción consultor, horarios de asesoría y honorarios
9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor 4. Expectativas y compromisos entre consultor y cliente
10. Rediagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los • Es importante que el contrato inicial se revise
administradores) y el consultor periódicamente, dado que puede necesitar modificaciones
11. Nueva acción sobre la marcha. Martina Fernández
12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción • Se puede concluir que el D.O.Desarrollo
implica un procesoOrganizacional
y Cambio cíclico que
13. Rediagnóstico de la situación nunca termina.
 Martina Fernández
CAP 5: INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN
Desarrollo y Cambio Organizacional
• Para realizar un diagnóstico correcto sobre una organización, el consultor en D.O. debe apoyarse en información recolectada
mediante diversas herramientas. Es por ello que la recolección de datos consiste en reunir información en diferentes áreas de la
organización. El análisis posterior de los datos se refiere a organizar y examinar la información recopilada para contestar las
interrogantes que surgen en la organización sobre diversos procesos (comunicación, actividades, funciones de los miembros,
liderazgo, autoridad, etc.). Esta información permite descubrir las causas de los problemas organizacionales, así como identificar
pautas para el desarrollo futuro de la empresa.
• Luego se procede a retroalimentar la información obtenida, mediante su divulgación entre los miembros del grupo gerencial para,
por último, transmitirla a todos los integrantes de la empresa. La retroalimentación puede involucrar a administradores y
empleados, quienes de manera activa pueden interpretar los datos y tomar las acciones que correspondan.
• Todo lo anterior se puede representar en un ciclo continuo que, según David Nadler, permite organizar mejor la información
obtenida:

PLANEACIÓN DE LA INFORMACIO´N RECOPILADA Beneficios:

• Algunas de las preguntas clave que se pueden plantear en o Resultan económicos para poblaciones grandes, son
esta etapa son: fácilmente cuantificables, son valiosos para la
o ¿Cuál es el problema y qué es lo que parece estar autoconfrontación, son rentables, tienen una amplia
causándolo? aceptación y se puede obtener una gran cantidad de
o Dentro del sistema, ¿cuál es el grado de aceptación y datos de una sola vez.
resistencia a las diversas posibilidades de cambio? Limitaciones:
o ¿Existe conciencia de la necesidad del cambio en todos o Se obtienen respuestas dentro de ciertos límites, no
los niveles? pueden utilizarse para la confrontación, existe el riesgo
o ¿Se permite examinar los problemas centrales en todos de que se contesten en forma mecánica, puede llegarse
los niveles de la organización? a una dependencia obsesiva del cuestionario, el
o ¿Se conoce en la organización que el cambio tiene su encuestador no tiene oportunidad de tener empatía con
grado de recompensa? el encuestado, hay un rechazo del personal a contestar
o ¿Se logra algún beneficio si se permanece en la situación encuestas, la organización se puede entusiasmar con el
actual? recurso, arriesgando incurrir en la “encuestitis”.
RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN ¿Cuándo usarlo?
• En esta etapa se pueden utilizar cuestionarios, entrevistas, o Cuando no hay tiempo para observación o entrevistas
observación e información documental (archivo). o Cuando la información que se busca está muy dispersa
I) CUESTIONARIOS entre diferentes grupos
• Tiene como objetivo descubrir hechos y opiniones, y o Cuando las fuentes son muy variadas o la información
reunir datos objetivos y cuantificables; por ello, deben estar que se requiere exige una larga búsqueda
integrados con preguntas tendientes a aclarar el objetivo que Sugerencias operativas
persigue el diagnóstico. • A menos que el objetivo sea sólo informativo, es necesario
• Toda la información conseguida a través de cuestionarios se asegurarse de que el cuestionario conduzca a un
debe complementar y verificar con información involucramiento verdadero del personal.
obtenida por medio de otros instrumentos, como la • Se debe retroalimentar al personal con los resultados
entrevista. Los cuestionarios son importantes para detectar obtenidos, o a futuro se puede producir un rechazo a
los sentimientos, lo que está “debajo de la superficie” y no contestarlas.
es fácil descubrir. II) ENTREVISTAS
• Desafortunadamente, no son muy útiles para producir un • Es común aplicar la entrevista a los participantes antes de
cambio significativo, puesto que no impulsan el una actividad en equipo o de una reunión. El propósito de la
involucramiento ni el diálogo, que son valiosos para entrevista es explorar las maneras en que el grupo puede
cambiar sentimientos y mentalidades. Los datos que involucrar su eficiencia.
proporcionan son fríos y la información suele ser anónima y • Las entrevistas descubren opiniones y sentimientos positivos
ambigua. En los cuestionarios se pregunta lo que el y negativos sobre muchos aspectos: claridad de las metas
encuestador quiere saber y no lo que las personas creen que individuales y de grupo, efecto del estilo administrativo y
debería saber. Sin embargo, pueden ser útiles cuando se asuntos personales jamás manifestados. Martina Fernández
elaboran de manera conjunta entre le gerente y los • Las preguntas deben ayudarDesarrollo y Cambio
al entrevistado Organizacional
a expresar todo
representantes de la población que se desea sondear. lo que piensa sobre la organización.
 Martina Fernández
Beneficios Limitaciones Desarrollo y Cambio Organizacional
o Es una buena manera de indagar sobre los problemas y o El observador puede sesgar la información.
oportunidades de la organización, ya que tiene la virtud o Si la observación se realizó sobre un evento aislado, se
de facilitar la expresión verbal de opiniones o corre el riesgo de generalizar con base en él.
sentimientos del entrevistado. o La observación puede no ser real ya que, según un el
o Permite desarrollar confianza entre el consultor y los efecto Hawthorne, cuando una persona se siente
miembros de la organización, la cual es muy valiosa para observada tiende a modificar su comportamiento
el trabajo posterior de D.O. La confianza también habitual, y ya no actúa de manera natural.
permite obtener información que con un cuestionario no o Es difícil codificar e interpretar la información
se consigue. recopilada.
o El lenguaje no verbal también da información que con o El tamaño de la muestra que se quiere observar varía.
un cuestionario no es posible obtener. o Es costoso.
Limitaciones IV) INFORMACIÓN DOCUMENTAL (EXISTENTE EN UN
o Duran mucho tiempo (de una a dos horas) e implica un ARCHIVO)
gran costo para la organización. • Este material histórico es un apoyo inmediato para el
o Un entrevistador hábil corre el riesgo de obtener mucha consultor, ya que antes de emprender cualquier acción en la
información personal, y por tanto, amenazante para el empresa puede obtener información rápidamente en
grupo, por lo que éste puede cerrarse. estadísticas, organigramas, etc.
o Puede fracasar si el entrevistador es inexperto o no es Beneficios
neutral. o Es información disponible y no implica ningún costo.
Sugerencias operativas o Puede “ahorrar” horas de trabajo, puesto que es
o Debe haber un claro acuerdo entre el entrevistador, el información existente en la empresa que no se duplica.
gerente y los miembros del equipo sobre la forma en que o Es fácilmente cuantificable.
se utilizará la información, especialmente en torno a Limitaciones
proteger el anonimato de las fuentes. o Puede presentarse el caso de que la información que se
o La información puede presentarse literal o consulte sea obsoleta y, por ende, no sea pertinente.
temáticamente. o Si se cuenta con demasiada información el consultor se
o Si se encuentra información muy comprometedora sobre puede “inundar” de información irrelevante que le impida
un gerente u otro miembro del grupo, se aconseja verificar la que es importante para los fines que se
informarle al gerente antes de que se reúna con el grupo, pretenden. Por otra parte, si la persona que controla la
para que no sea atacado por sorpresa. información de archivo no es competente, podrían
o Las entrevistas pueden llevarse a cabo de manera “traspapelarse” datos relevantes para la elaboración del
individual o subgrupal, para ahorrar tiempo. La diagnóstico.
entrevista a subgrupos no proporciona las mismas ANÁLISIS Y RETROALIMENTACIÓN DE LA
ventajas de intimidad y sensibilidad, pero la información INFORMACIÓN
tiende a ser de un carácter tal que el grupo puede Análisis cualitativo
asimilarla. Es fácil de realizar, pero la ponderación de datos es muy
o Algunas sugerencias para aplicar una entrevista son: dificultosa.
▪ Romper el hielo al inicio para establecer un clima de • Análisis de contenido
confianza con el entrevistado Se utiliza para resumir datos u opiniones dentro de
▪ No utilizar escritorio, es una barrera psicológica y categorías significativas o relevantes. Cuando se hace
física que inhibe al entrevistado profesionalmente, permite ahorrar cientos de respuestas
▪ Elegir una habitación apropiada que impida la agrupándolas en temas o tópicos relevantes que sintetizan las
distracción y que permita la intimidad actitudes de un grupo, varios grupos o personas con respecto
▪ Sentir empatía por el entrevistado a un tema determinado.
▪ Ser receptivo y reaccionar • Análisis de campo-fuerza de Lewin
▪ Conversar en forma clara y abierta, mirar a la cara Representa dos tipos de fuerzas:
▪ Mantener una postura relajada, usar refuerzos no o Aquellas que propician o ayudan al proceso de cambio,
verbales. “fuerzas impulsoras”.
III) OBSERVACIÓN o• Aquellas que bloquean o impiden que el proceso de
• Esta herramienta sirve de base para corroborar la cambio se lleve a cabo, “fuerzas restrictivas”.
información recopilada. Las fuerzas impulsoras son los síntomas de salud que se
Beneficios presentan en la empresa, mientras que las fuerzas restrictivas
o No cuesta nada hacerla y se puede efectuar en el son síntomas de enfermedad. Se debe iniciar el proceso de
momento preciso y las ocasiones que se requiera. cambio atendiendo las fuerzas restrictivas, Martina Fernández
pero
o Proporciona información del comportamiento “real”, ya Desarrollo y Cambio Organizacional
manteniendo las fuerzas impulsoras, ya que constituyen un
que no se circunscribe a reportes de terceras personas. “activo” para la organización.
 Martina Fernández
• Diagramas La desviación estándar permite
Desarrollo conocerOrganizacional
y Cambio el grado de
Se pueden elaborar diagramas para representar diversos desacuerdo entre las respuestas de los encuestados, qué
comportamientos organizacionales. Ello es especialmente útil tan similares o diferentes son las respuestas.
cuando se desea trasladar información obtenida mediante • Coeficientes de correlación
observación a un esquema más representativo, para ser Es un número que suma o totaliza los datos en un
fácilmente comprendida. histograma, cuyo rango de valor oscila entre +1.0 y -1-0.
Otro ejemplo es el “sociograma o diagrama de Moreno”, Un valor de 1.0 significa que existe une relación
que se utiliza para esquematizar la conformación sociológica de perfecta positiva entre dos variables, -1.0 es una relación
grupos informales. perfecta negativa, y 0 indica que no hay ninguna relación.
Se pueden aplicar diferentes cuestionarios en
Análisis cuantitativo distintos momentos para corroborar la confiabilidad y
Provee información más segura, ya que puede ser medido y validez de los resultados.
ponderado. Los resultados de un cuestionario pueden verse
• Medias y desviaciones estándar alterados por la intención que los encuestados perciben
Una manera económica de sumar los datos cuantitativos en la aplicación. Por ejemplo, si la dirección aplica un
obtenidos es calcular la media y la desviación estándar de cuestionario con la intención de “detectar las necesidades
cada concepto o variable medida, lo cual representa el número del personal”, puede que los trabajadores supongan que
promedio de las personas que respondieron, así como la se desea aplicar el cuestionario para decidir a quién
dispersión o variabilidad de las respuestas, respectivamente. despedir. Hay formas de controlar esto, como cambiar el
El cálculo de la media puede no ser tan representativo como enfoque de un cuestionario centrado en “bloqueos” a uno
único aspecto a considerar, dado que sólo describe el promedio centrado en “apoyos”.
de las respuestas, pero no muestra su distribución.

INTERVENCIONES POSITIVAS EN ORGANIZACIONES POSITIVAS

• Se describe cómo las organizaciones pueden mejorar desde la Psicología Positiva, siendo saludables desde un punto de vista
psicológico, y resilientes en tiempos de crisis y confusión. Las organizaciones saludables y resilientes hacen refuerzos
sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar la salud de sus empleados, y los procesos y resultados de la organización.
Estos esfuerzos incluyen fomentar recursos y prácticas organizacionales saludables par mejorar el trabajo, especialmente durante
tiempos de cambios.
• A pesar de su importancia en las sociedades modernas, la investigación sobre cómo desarrollar HEROs es escasa. En el artículo
se revisa su concepto y medida, así como las principales investigaciones sobre intervenciones para promover HEROs basadas en
la psicología positiva, tanto a nivel colectivo (equipos y organizaciones) como individual (empleados).
• Se describe cuáles son las “mejores prácticas” en materia de intervenciones positivas en el contexto organizacional.

1. Organizaciones Saludables y Resilientes (HEalthy and • El Modelo HERO integra resultados y evidencia basada
Resilient Organization- HERO) como Organizaciones en la teoría en temas como el estrés laboral, gestión de
Saludables recursos humanos, el comportamiento organizacional, y
• Las sociedades modernas se caracterizan por periodos de la Psicología Positiva de la Salud Ocupacional (POHP).
crisis y cambios sociales y económicos. Esta situación Una HERO es la combinación de tres componentes:
requiere organizaciones modernas que se centren en la recursos y prácticas organizacionales saludables,
salud tanto de sus equipos como de sus empleados y de la empleados y equipos saludables, y resultados
organización como un todo. En ese escenario, la organizacionales saludables.
investigación ha demostrado la importancia de 1) enfocarse • El modelo HERO tiene dos ventajas: los datos se
en una aproximación multicausal, interdisciplinaria que recolectan de diferentes actores (CEOs, supervisores
establezca el rol de diferentes actores para mejorar la inmediatos, empleados y clientes) y desde indicadores
positividad en las organizaciones y 2) integrar programas financieros objetivos; y los datos se analizan desde una
saludables en las políticas de las compañías y en la cultura perspectiva multinivel, a un nivel colectivo. Además,
organizacional. combina métodos cualitativos (entrevistas
• Las HEROs son organizaciones que hacen esfuerzos semiestructuradas con CEOs) y cuantitativos
sistemáticos, planeados y proactivos para mejorar a sus (cuestionarios respondidos por empleados y supervisores
empleados, equipos y a los procesos y resultados de la inmediatos).
organización. Estas organizaciones son resilientes porque: • Las intervenciones positivas se refieren a estrategias
1) mantienen un ajuste positivo bajo circunstancias centradas en los empleados, equipos y organizaciones
desafiantes, 2) se recuperan de eventos adversos y 3) que mejoran el desempeño óptimo y Martina la salud para
Fernández
mantienen funciones y resultados deseables en medio de la Desarrollo y Cambio Organizacional
promover niveles más altos de calidad del trabajo y la
tensión. excelencia organizacional.
 Martina Fernández
Desarrollo y Cambio Organizacional
• La amplificación es un concepto que se basa en el o Esto se puede conseguir mediante 1) evaluar los valores,
principio de mejoramiento (Seligman y Csikszentmihalyi, preferencias, y metas personales y profesionales, 2)
2000). Se define como intervenciones positivas que negociar un contrato escrito y 3) monitorear el acuerdo
promueven y mejoran la salud y el bienestar tanto a nivel escrito periódicamente en términos de cumplimiento del
individual como colectivo que incluye tres características: acuerdo.
comprensión (el foco de las intervenciones está orientado Auditorías periódicas de HERO
a mejorar la salud y bienestar de los equipos y o El objetivo es informar a los individuos y grupos de
organizaciones), la inclusión de la fuerza de trabajo empleados, así como a las organizaciones, sobre los
completa (empleados, equipos, y organizaciones) y niveles de recursos y prácticas organizacionales
constituye una misión larga que requiere un esfuerzo saludables, sus niveles de bienestar, y los resultados
continuo y sostenido. organizacionales. Esta información es crucial para
• La sección que viene se enfoca en estrategias positivas tomar decisiones para el mejoramiento.
para generar cambios en las organizaciones a un nivel Talleres de experiencias positivas
organizacional y luego a un nivel individual. o Son implementados por poco tiempo e incluyen
2. Intervenciones basadas en la Organización y en los emociones positivas e inteligencia emocional,
Equipos desde la Psicología Positiva usualmente al mejorar los recursos personales. Esto se
• Las intervenciones positivas basadas en el nivel colectivo puede lograr con la participación activa de los
constituyen la esencia de las estrategias de amplificación trabajadores para desarrollar las habilidades que
para desarrollar HEROs, La investigación sugiere que los necesitan para disfrutar y comprometerse con el trabajo,
recursos y prácticas organizacionales saludables eran gestionar las relaciones interpersonales entre colegas,
responsables por mejorar la salud en los empleados supervisores y clientes, así como mejorar la calidad del
(eficacia de los equipos, compromiso del equipo, trabajo.
resiliencia del equipo) y resultados organizacionales o Está demostrado que los programas de entrenamiento
saludables (desempeño intrarol y extrarol). causan un aumento en la autoconfianza, autoconciencia,
• Las HERO pueden desarrollarse y mantenerse al estimular comunicación, habilidades para resolver conflictos, y
cada link en sus dimensiones respectivas (prácticas resiliencia personal en enfermeras. Además, se ha
organizacionales saludables, empleados saludables, demostrado la efectividad de las intervenciones
resultados saludables) mediante la evaluación de HEROs, positivas en el aumento de emociones, comportamientos
el diseño de los lugares de trabajo, mejorar el liderazgo y cogniciones positivas. Asimismo, se ha demostrado
positivo y transformacional, y la promoción de la que las emociones positivas contribuyen al
formación y la gestión de carrera. funcionamiento organizacional y al bienestar de los
2.1. Evaluación y valoración de HEROs trabajadores.
• El propósito de la evaluación de las HEROs es emparejar 2.2. (Re)diseño del trabajo y la organización y el cambio
a las personas/equipos correctas con las organizaciones de los lugares de trabajo
correctas, y así crear un balance óptimo entre los valores y o Estas estrategias sirven dos propósitos: reducir la
metas de los equipos y los de las organizaciones. La exposición a riesgos psicológicos, y fomentar
evaluación de HEROs trata de aumentar las prácticas empleados y resultados organizacionales saludables.
saludables, y el desarrollo y resultados saludables, Invertir en recursos sociales y de tareas
siguiendo un enfoque colectivo. o La investigación ha demostrado que para mantener
• Las principales estrategias para mejorar las HEROs son: equipos y resultados saludables hay que invertir en
Atracción de talentos, reclutamiento, selección y retención recursos saludables (autonomía, feedback, clima de
o Implica definir la marca de la compañía como basada en apoyo, coordinación y liderazgo transformacional).
mejorar las fortalezas de los trabajadores. También o Invertir en recursos de la tarea (control del tiempo y del
implica reclutar y seleccionar a las personas correctas método) aumenta el bienestar a largo plazo y potencia
basadas en sus fortalezas. Como consecuencia, el las creencias de eficacia futuras. Las creencias de
empleado estará lleno de energía, que permite un nivel autoeficacia y los recursos sociales predicen el
óptimo de desempeño. desempeño.
Establecer y monitorear el contrato psicológico o Invertir en recursos sociales tuvo un efecto positivo en
o El contrato psicológico refleja la noción subjetiva de el compromiso laboral y el desempeño colectivo.
reciprocidad: se espera que las ganancias o resultados de Invertir en prácticas organizacionales
la organización sean proporcionales a la inversión o Las prácticas organizacionales saludables aumentan los
personal. niveles de empleados saludables, en términos de
o Un contrato psicológico justo debería establecerse para confianza organizacional.
que refleje una coincidencia entre los términos y Martina Fernández
expectativas del empleado y de la organización. Desarrollo y Cambio Organizacional
 Martina Fernández
Invertir en cambios de trabajo • Los programas de entrenamiento
Desarrollo deben incluir
y Cambio ejercicios
Organizacional
o Estas estrategias se implementan cunado los trabajos se prácticos para proveer experiencias de éxito, modelos de
rotan, es decir, los empleados son temporalmente buen desempeño, coaching y reforzamiento y reducir el
asignados para hacer proyectos especiales, o son miedo al fracaso a niveles individuales y colectivos.
reasignados a trabajos completamente diferentes. • Según la Teoría Cognitiva Social, las experiencias de
o Cambiar el trabajo aumenta el compromiso laboral, éxito son la herramienta más poderosa para aumentar las
especialmente cuando los trabajadores se ven desafiados creencias de autoeficacia, y la mejor forma de
en sus nuevos trabajos y tienen las competencias conseguirlo es al abordar los problemas en pasos
necesarias para hacerles frente. conseguibles y sucesivos.
2.3. Liderazgo positivo y transformacional 2.3. Gestión de carrera
• El liderazgo transformacional es un recurso clave para • La gestión de carrera representa una práctica
aumentar la salud y el bienestar en el trabajo, y organizacional fundamental en la actualidad, dado que la
consecuentemente en desarrollar HEROs en tiempos de idea de una carrera fija es obsoleta, y los trabajadores
cambio. La guía de la Agencia Europea de Seguridad y tienen que lidiar con una situación laboral más inestable.
Salud Organizacional ofrece ejemplos para conseguirlo: 1) • La empleabilidad incluye un alto nivel de compromiso
liderazgo fuerte y efectivo, 2) involucramiento de los laboral. Las organizaciones deben motivar a los
trabajadores en un compromiso constructivo y 3) la trabajadores y darles oportunidades de desarrollar su
implementación de una evaluación continua. carrera tanto dentro (promociones) como fuera de la
• Un líder transformacional es carismático, inspirador, y organización.
visionario, motiva a los empleados y construye • Esto se puede lograr mediante el monitoreo de los
compromiso laboral, muestra convicción, desafía a sus empleados saludables y resilientes, el desarrollo de
seguidores con estándares altos, comunica optimismo y habilidades específicas, el rediseño de los trabajos, y al
estimula la creatividad y la innovación, al mismo tiempo diseñar entrenamiento de trabajo para aumentar las
que escucha las necesidades de los seguidores. creencias de autoeficacia y el compromiso laboral.
• Dichos líderes inspiran confianza, respeto, y orgullo para 3. Una visión general de las intervenciones individuales
aumentar el optimismo, esperanza y resiliencia. desde la psicología positiva
• El liderazgo transformacional tiene un impacto positivo en: • Las intervenciones positivas también pueden estar
1) la información de los seguidores, 2) el compromiso centradas en el individuo, de forma complementaria a las
colectivo por el “contagio del compromiso”, 3) la salud y estrategias colectivas antes mencionadas. Estas estrategias
bienestar de los seguidores, 4) una experiencia afectiva incluyen los valores, intereses y preferencias de las
positiva, 5) autoeficacia, compromiso laboral y desempeño personas. Apuntan a aumentar los niveles individuales de
extra-rol, y 6) el desempeño del grupo, especialmente felicidad en los trabajadores y supervisores inmediatos, no
cuando los líderes transfieren emociones positivas. solo en el trabajo sino en su vida en general. Los
3.3. Entrenamiento laboral en creencias de eficacia beneficios de estas intervenciones son: 1) elicitan
• El entrenamiento laboral es una estrategia de Gestión de reacciones positivas y 2) aumentan el bienestar individual
Recursos Humanos que se usa para mejorar los niveles de y el clima en el trabajo. Estas intervenciones se dividen en
bienestar y salud de los trabajadores. El trabajo sobre las tres niveles: comportamental, creencias y metas y
creencias de autoeficacia es particularmente interesante en motivaciones.
la promoción de salud y bienestar. 3.1. Estrategias comportamentales
• Las creencias de autoeficacia son importantes porque Practicando virtudes
influencian el comportamiento, pensamiento, motivación y • Esta estrategia se usa basado en el principio de que la
sentimientos de los empleados. Altos niveles de felicidad sostenida no se fomenta por la persecución del
autoeficacia se relacionan con bienestar y resultados placer, sino que por buscar una vida significativa, es decir,
positivos. vivir una vida auténtica, dándose cuenta de las fortalezas,
• Las creencias de autoeficacia predicen las prácticas talentos y potenciales. Por eso, identificar las fortalezas
colaborativas a través del compromiso con el equipo. personales tiene un rol clave en la persecución de la
También influyen el compromiso con la actividad a través felicidad.
del afecto positivo, y facilitan el Flow relacionado con el • La investigación muestra que las personas que tienen
trabajo. feedback sobre sus fortalezas estaban más motivados para
• Estas creencias sirven como un mecanismo auto-motivante. usarlas más en la semana, especialmente cuando se usaban
Como consecuencia de evaluar su propia competencia, los de manera diferente cada día.
empleados ponen nuevas metas que los motivan a hacer Ser amable con otros
esfuerzos adicionales, se centran en conseguir esas metas y • Ser amable con otros potencia la felicidad. Generan
ser persistentes frente a las dificultades. feedback positivo, estimulan la reciprocidad y la
Martina Fernández
interacción social positiva, ayudan a la persona a verse
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como altruista y promueve la autoestima y la confianza.
 Expresar gratitud 3.4. Estrategias Motivacionales Martina Fernández
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• Los individuos que expresan gratitud son más probables Establecer y perseguir metas personales
de “saborear” las experiencias positivas de la vida, • Esta estrategia implica clarificar, elegir y conseguir metas
refuerza el valor propio, construye lazos sociales y personales, que son significativas e importantes para el
desarrolla un “antídoto” a las emociones de un ambiente individuo en el largo plazo. Hay tres tipos de metas:
laboral tóxico. intrínsecas (gratificantes por sí mismas), auténticas
• Expresar gratitud aumenta la felicidad, estimula (arraigadas en los intereses personales) y armoniosas
comportamiento moral, es incompatible con emociones (complementarias en vez de conflictivas).
negativas, aumenta el afecto positivo y otras medidas de • Algunas maneras de establecer y perseguir metas
bienestar, y se siente bien y produce una cascada de adecuadamente son: 1) escribir el legado que a uno le
beneficios sociales. gustaría dejar, 2) examinar críticamente el compromiso que
Aprender a perdonar tenemos con una meta en particular, 3) dividir una meta
• Implica suprimir las motivaciones por venganza en grande en pasos más pequeños.
respuesta a un abuso. Las personas que aprenden a • La investigación muestra que conseguir metas lleva a un
perdonar son más felices, saludables, más serenas, tienen mayor bienestar y crecimiento personal, pero para esos
más autoestima y son menos ansiosas, deprimidas y participantes cuyas metas “encajan” con sus valores e
neuróticas. intereses. Aumenta la satisfacción con la vida, creencias de
Compartir buenas noticias autoeficacia y el afecto positivo.
• Aumenta las emociones positivas, y permite recordar las Aumentar la resiliencia
buenas noticias en más tiempo. Celebrar los éxitos en el • Los individuos resilientes son aquellos que, a pesar de ser
trabajo es una manera efectiva de aumentar la felicidad, y confrontados con un desafío más grande que desestabiliza
desarrollar espíritu de equipo. sus fundaciones personales, son capaces de reportar
Cultivar las relaciones sociales crecimiento personal. En el contexto organizacional se
• Dan apoyo en momentos de crisis. Algunas formas de refiere como mantener un ajuste positivo bajo condiciones
hacerlo son: pasando tiempo juntos con los colegas y desafiantes, específicamente, la capacidad para recuperarse
supervisor, hablando de temas personales, ser leal y de eventos adversos, absorber la tensión y preservar el
apoyar a otros, escuchar a otros y darles información útil. funcionamiento a pesar de la adversidad.
Da mayor satisfacción, menos burnout y menos • Algunas estrategias para fomentarlo son: 1) escribir sobre
intenciones de retirarse. los pensamientos y sentimientos relacionados al evento
3.2. Estrategias cognitivas estresante de 15 a 3º minutos cada día, 2) ofrecer recursos
Contar las bendiciones adecuados relacionados al trabajo (supervisión, control) y
• Implica saborear las experiencias positivas de la vida, lo motivación (optimismo, autoeficacia).
que se puede lograr al: mantener un diario con 3-5 cosas • La investigación demuestra que estas estrategias llevan a un
por las que se está agradecido, y contemplar aquellas funcionamiento inmune mejorado, salud física, satisfacción
cosas reflexionando por qué se está agradecido y cómo la con la vida, y la probabilidad de encontrar un nuevo trabajo
vida ha sido enriquecida por ello. después del desempleo, y menores niveles de depresión,
• Tiene un efecto positivo en la felicidad, aminora la ansiedad y absentismo laboral.
vergüenza y otras emociones negativas en el trabajo. •
Cultivar el optimismo
• Se refiere a la expectativa de que el futuro es brillante y
el alivio de que las metas personales pueden ser
cumplidas. Hay dos maneras de cultivarlo: 1) al visualizar
o narrar una descripción de la “mejor versión” en el futuro
y 2) remplazar las explicaciones negativas con
explicaciones más optimistas y racionales. Éstas
aumentan la felicidad y generan un estilo atribucional
optimista.
Savoring
• Es acentuar y sostener momentos placenteros, y recordar
estas experiencias deliberadamente. Algunas estrategias
para hacerlo son: recordar con colegas, ser abierto a la
belleza, estar abierto a los sentidos, tomar un tiempo
fuera.
• Aumentan la confianza, extroversión y disminuye la
desesperanza y la depresión. Martina Fernández
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