Mdulo I

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

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 Desarrollo Organizacional

El DO como disciplina aplicada

www.itba.edu.ar

El Desarrollo Organizacional (D. O.) es la disciplina de las ciencias de la

conducta aplicadas, dedicadas a mejorar las organizacionales y a las personas
que trabajan en ellas mediante el uso de la teora y la prctica de un cambio
planificado. El D. O. es un proceso para ensear a las personas la forma de
resolver los problemas, aprovechar las oportunidades y aprender a hacer todo
eso cada vez mejor.

El D. O. es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos y la estructura

de la organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema. El D. O. es la
aplicacin sistemtica del conocimiento cientfico de la conducta al desarrollo y
reforzamiento de las estrategias, estructuras y procesos de una organizacin,
as como de los procesos para mejorar la efectividad de la organizacin.

El D. O. es un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentado en

valores humanistas democrticos que buscan mejorar la efectividad
organizacional y el bienestar del empleado.

Relaciones con la psicologa, sociologa y ciencias de la

administracin

PSICOLOGIA. Estudio cientfico de la conducta y la experiencia, de cmo los

seres humanos y los animales sienten, piensan, aprenden y conocen para
adaptarse al medio que les rodea. Ejercer un liderazgo encauzado a la
promocin y el cambio social positivo en las organizaciones, las familias y los
grupos sociales. Manejar los sistemas de comunicacin e integracin en la

2 Lic. Miguel Otaz

organizacin. Diagnosticar, planear y estructurar acciones encaminadas al
clima, a la cultura y al aprendizaje organizacional Administrar y evaluar el
recurso humano en la seleccin, contratacin, supervisin, motivacin y
reconocimientos

Establecer programas de capacitacin y orientacin laboral. Desarrollar sus

actividades profesionales bajo un marco tico y profesional. Facilidad de
expresin verbal y escrita, para comunicarse con fluidez y claridad ante los
grupos.

SOCIOLOGIA. Ciencia que estudia el desarrollo, la estructura y la funcin de la

sociedad. Porque el DO se involucra con el personal de la empresa e influye
mucho el desarrollo del personal en la empresa y con la sociedad, para poder
lograr xito en lo que se va a elaborar.

Cambio planificado y sistemtico

Modelo de cambio planeado

Estos modelos, como simplificaciones de la realidad, le permiten al Desarrollo

Organizacional, el establecimiento de variables y de relaciones entre estas.

A continuacin se describen algunos modelos y teoras de las cuales se vale el

D.O., para estudiar el cambio planificado en las organizaciones

En 1.940, Kurt Lewin introdujo dos ideas. La primera de ellas ayuda a

comprender la dinmica del cambio, por cuanto pretende explicar su
fundamento conceptual. As, Lewin asegura que el equilibrio viene dado por la
interaccin de dos fuerzas de igual magnitud que operan en sentidos
diametralmente opuestos y que cuando una de ellas cobra mayor magnitud
entonces se produce un desequilibrio.

La segunda idea pretende explicar el proceso de cambio en s. Para Lewin el

proceso de cambio est comprendido por tres fases, a saber:

Descongelar: Se deja atrs la vieja conducta.

Mover: Se adopta una nueva actitud, y
Volver a congelar: Se adopta la nueva conducta como permanente.

Edgar schein tom la idea de Lewin y le incorpor una visin psicolgica a cada
una de las etapas identificadas en los procesos de cambio. Con esto Schein
busca explicar las motivaciones y actitudes psicolgicas del individuo en cada
una de las etapas de cambio propuestas por Lewin.

3 Lic. Miguel Otaz

-Descongelar: El individuo acepta que su conducta actual no es la adecuada, lo
que le crea incomodidad y un sentimiento de desadaptacin, inducindole el
deseo del cambio.

-Cambio mediante la reconstruccin cognoscitiva: El individuo busca

informacin que le demuestre que el cambio, el nuevo camino seleccionado
sea viable y conveniente. Para esto busca un modelo al cual adecuarse.

-Volver a congelar: El individuo tomar la nueva conducta como definitiva si se

ajustan a l y a las personas cercanas que la rodean.

Lippitt, Watson y Westley tambin tomaron

como base la idea del cambio de Lewin y
la modificaron para de esta forma
identificar 7 pasos:

Desarrollo de la necesidad de cambio

Establecimiento de una relacin de
cambio
Diagnostico del problema
Examen de rutas y metas alternativas
Transformacin de intenciones e
fuerzas reales
Generalizacin y estabilizacin del
cambio, y
Terminacin de la relacin consultor
cliente.
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Modelo de cambio planeado

El cambio se identifico como un proceso y no como un acto. Estos modelos

ayudan a describirlo. Hay diferentes teoras, pero veremos las ms utilizadas
hoy en da.

1-Modelo de Kurt Lewin

Este modelo define al cambio como una modificacin de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable. Debe lograrse un
equilibrio entre las fuerzas que ayudan al cambio (impulsoras) vs las que se
resisten al cambio (restrictivas) y se proponen tres fases para el logro del
cambio planificado.

4 Lic. Miguel Otaz

Descongelamiento: Implica reducir fuerzas que mantienen a la orga-
nizacin en su actual nivel de comportamiento.

Cambio: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado respecto a

patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar
nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes.

Re-congelamiento: Se estabiliza la organizacin en un nuevo estado

de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de meca-
nismos como la cultura, las normas y polticas, la estructura organiza-
cional.

Esto funcionara de esta forma siempre y cuando:

Se determine el problema (En conjunto )

Se identifique la situacin actual (Con mtricas muy claras)
Se identifique la meta por alcanzar (Con mtricas!)
Se identifiquen las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el.
Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio hacia la meta.

2-Modelo de planeacin. Lippitt, Watson y Westley

Este se adecua segn las necesidades de cada organizacin, indica que toda
la informacin debe ser libremente compartida entre la organizacin y el agente
de cambio y que esta informacin es til, si y solo si, puede ser posteriormente
convertida en planes de accin.
Este es mucho mas parecido a otros procesos que utilizo. El proceso de
desarrollo de software es muy parecido y es porque ambos tienen su base en
el proceso administrativo (Planear, organizar, dirigir y controlar).

En 1987 Edgar Schein planteo la actualizacin del modelo, redefiniendo las

tres etapas desarrolladas por Levin, a partir de las vivencias experimentadas
en cada una de ellas. La etapa de descongelamiento se correspondera a:
dolor e incomodidad, culpa y ansiedad; la etapa de mover la situacin actual a
un nuevo nivel de conducta, corresponde a: reestructuracin cognitiva,
modelado, informacin, beneficios; y la etapa de recongelamiento de la
conducta en el nuevo nivel, se corresponde con: estabilidad del cambio,
conductas y actitudes nuevas.
3-El modelo de Planeacin de Lippitt, Watson y Westley

El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio,

dichas etapas debido al enfoque psicolgico de los autores- incluyen la
necesidad de un agente externo al sistema consultor-, as como una fase
de diagnstico inicial:

5 Lic. Miguel Otaz

1. Exploracin. El desarrollo de una necesidad para el cambio
(correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi
una intuicin al interior de la organizacin.

2. Entrada. Establecimiento de una relacin de cambio. Etapa en la que se

necesita de un agente de cambio mejor si es de fuera del sistema- con quien
establecer una relacin de trabajo.

3. Diagnstico. La aclaracin o el diagnstico del problema. Etapa que

permite objetividad y aclarar la intuicin inicial.

4. Planeacin. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de

establecer metas e intenciones de accin.

5. Accin. La transformacin de las intenciones en esfuerzos reales. (las

etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin).

6. Estabilizacin y Evaluacin. La generalizacin y estabilizacin del cambio,

correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.

7. Terminacin. Llegar a una relacin terminal, entre el cliente y el facilitador.

4-Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del

facilitador, el cual es alguien externo a la organizacin, lo que le permite tener
mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es
uno de los primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del
consultor como alguien externo a la organizacin.
Modelo de Faria Mello: Este est dividido en fases o etapas de consultora
como los dems modelos de cambio. Ella dice que: Contacto, contrato y
entrada se funden en una gran fase inicial de multicontactos, precontratos y
subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensin de
entrada.

Principios de Desarrollo Organizacional.

Para entender el desarrollo organizacional es necesario conocer sus principios

bsicos, los cuales son:

a) CULTURA ORGANIZACIONAL. La nica manera posible de cambiar las

organizaciones es cambiar su cultura, esto es, cambiar los sistemas dentro de
los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura organizacional significa un

6 Lic. Miguel Otaz

modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma
particular de interaccin y de relacin de determinada relacin.

b) CAMBIO ORGANIZACIONAL. El mundo moderno se caracteriza por un

ambiente de cambios rpidos, constantes y progresivos. El ambiente general
que rodea a las organizaciones es extremadamente dinmico y exige de ellas
una gran capacidad de adaptacin como condicin primordial para sobrevivir.
Las transformaciones cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociales y
polticas, actan e influyen en el desarrollo y en el xito de las empresas.

c) ADAPTACIN Y CAMBIO PERMANENTES. El individuo, el grupo y la

organizacin deben ser sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y
reorganizacin, si quieren sobrevivir en un ambiente de cambios. El cambio
organizacional no debe dejarse al azar, debe ser planeado.

d) INTERACCIN ORGANIZACIN - AMBIENTE. Organizacin y ambiente

estn en continua y estrecha interaccin. Una organizacin sensible y flexible
tiene capacidad y versatilidad para redistribuir con rapidez sus recursos de
modo que maximice su adaptacin y mejore su rendimiento para alcanzar sus
objetivos dentro de un ambiente estable.

e) INTERACCIN INDIVIDUO - ORGANIZACIN. El desarrollo organizacional

hace nfasis en el microcomportamiento o comportamiento del individuo. Para
llegar al comportamiento empresarial, las normas y los valores de la empresa
pueden ser cambiados mediante la modificacin de las normas y los valores del
individuo.

f) OBJETIVOS INDIVIDUALES Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. El

desarrollo organizacional parte de la presuposicin de que es plenamente
posible el esfuerzo en el sentido de conseguir que las metas de los individuos
se integren con los objetivos de la organizacin, en un plano en que el
significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y conlleve
posibilidades de desarrollo personal.

Aprendizaje por experiencia

Estrategias de reforzamiento y aprendizaje

Ivan Pavlov estudi el condicionamiento clsico que es una forma de

aprendizaje por medio de la asociacin y que implica la manipulacin de un
estmulo para influir en la conducta. Se ense a los perros a salivar cuando
sonaba la campana, la cual sonaba en aviso al inminente alimento. La vista de
la comida provocaba de manera natural que los perros salivaran.
Eventualmente, los perros aprendieron a asociar el sonido de la campana con
la presentacin de la carne y a salivar cuando solamente sonaba la campana.

7 Lic. Miguel Otaz

Este aprendizaje por medio de la asociacin es tan comn en las
organizaciones que muchas veces es ignorado hasta que causa una
considerable confusin.

La clave es comprender qu es un estmulo y qu es un estmulo condicionado.

Un estmulo es algo que incita la accin y provoca una respuesta (la carne
para los perros). El truco es asociar un estmulo neutral (la campana sonando)
con otro estmulo inicial que ya afecta la conducta y produce respuesta (la
comida). El estmulo que una vez fue neutral se llama estmulo condicionado
cuando afecta la conducta en la misma forma que el estmulo inicial.

B.F Skinner estudi el condicionamiento operante. Incluye ms que un

estmulo y su conducta de respuesta. Es el proceso de controlar la conducta
manipulando sus consecuencias. El condicionamiento clsico y operante difiere
en dos formas importantes:
1. El condicionamiento operante demanda el examen de antecedentes,
conducta y consecuencias. El antecedente es la condicin que conduce o da
pie a la conducta. Por ejemplo, un acuerdo entre un jefe y un empleado para
trabajar tiempo extra cuando sea necesario es un antecedente. Si el empleado
trabaja, esto es la conducta, mientras que la consecuencia es el elogio del
jefe.

Si un jefe desea que una conducta se repita, como trabajar tiempo extra, debe
manipular las consecuencias. El fundamento para esto es la ley del efecto de
Thorndike: la ley de la conducta que da por resultado una consecuencia
agradable tender a repetirse, mientras que la conducta que da por resultado
una consecuencia desagradable tender a no repetirse. Si como supervisor se
desea que la conducta se repita, deber hacer que las consecuencias para el
individuo sean positivas.

La importancia est en las consecuencias que pueden manipularse antes que

en las inherentes a la conducta misma. Las recompensas intrnsecas son
resultado del trabajo valorado de manera positiva que alguna otra persona
otorga al individuo. Son importantes reforzadores externos o consecuencias del
entorno que pueden influir sustancialmente en el comportamiento de trabajo de
una persona por medio de la ley del efecto. Algunas de stas son recompensas
ideadas o planeadas que tienen costos directos e implicaciones
presupuestarias. Los aumentos de sueldo y los bonos en efectivo son
ejemplos.

Las estrategias de reforzamiento: La modificacin del comportamiento

organizacional es el reforzamiento sistemtico del comportamiento de trabajo
deseado y el no reforzamiento o castigo del comportamiento de trabajo
deseado. Incluye cuatro estrategias de reforzamiento bsicas:

1. Reforzamiento positivo: Es la administracin de consecuencias positivas

que tienden a incrementar la probabilidad de repeticin de la conducta deseada

8 Lic. Miguel Otaz

en escenarios similares. Por ejemplo, un jefe asiente con la cabeza a una
subordinada para expresar aprobacin despus de que ella hace un
comentario til durante una junta. Es necesario que est consciente de que los
reforzadores positivos y las recompensas no son necesariamente lo mismo. El
reconocimiento, por ejemplo, es tanto una recompensa como un reforzador
positivo potencial. El reconocimiento se convierte en un reforzador positivo
solamente si el desempeo de una persona mejora posteriormente. Algunas
veces las recompensas no se convierten en reforzadores positivos. Por
ejemplo, un supervisor podra elogiar a un subordinado frente a otros miembros
del grupo por descubrir errores en un reporte. Sin embargo, si los miembros
del grupo le aplican posteriormente la ley del silencio, el trabajo podra dejar de
buscar errores en el futuro.

La recompensa debe otorgarse solamente si ocurre la conducta deseada. Esto

es, la recompensa debe ser contingente a la conducta deseada (Ley del
reforzamiento contingente). Por ejemplo, un elogio de un supervisor
contingente a la participacin oportuna de una empleada.

La recompensa debe otorgarse tan pronto como sea posible despus de que
ocurra la conducta deseada. A esto se le conoce como la ley del
reforzamiento inmediato. En este punto es importante abordar dos aspectos
de implementacin: Qu hara si la conducta se aproxima a lo que desea pero
no da exactamente en el blanco? Es necesario proporcionar reforzamiento
todas y cada una de las veces?

2. Moldeamiento: Si la conducta deseada es de naturaleza especfica y difcil

de lograr, se puede utilizar este patrn de reforzamiento positivo de
aproximaciones sucesivas que conducen a la conducta deseada. Por ejemplo,
los nuevos operadores de mquinas en la fundicin de Ford Motor Company en
Ohio deben aprender una serie compleja de tareas para vender metal fundido
en la fundidora y evitar rebosamientos o cuarteaduras. Los moldes se llenan
siguiendo un proceso de tres pasos, cada uno de ellos ms difcil que el
anterior. Primero, hbiles maestros fundidores le muestran a los aprendices el
primer paso del vertido para fundicin y los elogian con base en qu tan bien lo
hagan. Conforme los aprendices ganan experiencia, solamente reciben elogios
cuando todos los elementos del primer paso se completan con xito. Una vez
que los aprendices dominan el primer paso avanzan al segundo. El
reforzamiento se da solamente cuando todo el primer paso y un aspecto del
segundo se completan de manera exitosa. Con el tiempo, los aprendices
dominan los tres pasos en su totalidad y se les otorgan recompensas positivas
contingentes inmediatamente por una fundicin completa que no tiene
defectos.

3. Reforzamiento positivo programado: ste patrn positivo puede otorgarse

de acuerdo con un programa continuo o intermitente. El reforzamiento
continuo otorga una recompensa cada vez que ocurre una conducta deseada.
El reforzamiento intermitente recompensa la conducta solamente de manera
peridica. Estas alternativas son importantes debido a que ambos programas

9 Lic. Miguel Otaz

pueden tener impactos muy diferentes sobre la conducta. El reforzamiento
continuo produce una conducta deseada ms rpidamente que el
reforzamiento intermitente. En el ejemplo de la capacitacin inicial de los
fundidores aprendices, el reforzamiento continuo es ms costoso en el
consumo de recompensas y se extingue ms rpidamente cuando el
reforzamiento ya no est presente. En tanto, la conducta adquirida bajo el
reforzamiento intermitente se mantiene durante ms tiempo despus de la
interrupcin de ste; lo contrario sucede con la conducta adquirida por
reforzamiento continuo. En otras palabras, es ms resistente a la extincin. As,
cuando los aprendices dominan un aspecto del vertido, el programa se cambia
del reforzamiento continuo al reforzamiento intermitente.

El reforzamiento intermitente se puede otorgar de acuerdo con un programa fijo

o variable. Los programas variables tienen como resultado patrones ms
consistentes de una conducta deseada que los programas de reforzamiento
fijo. Los programas de intervalo fijo otorgan recompensas en la primera
aparicin de una conducta despus de que ha transcurrido un tiempo
determinado. Los programas de tasa fija tienen como resultado una
recompensa cada vez que un cierto nmero de conductas han ocurrido. Un
plan de intervalo variable recompensa la conducta en periodos escogidos al
azar, mientras que un plan de tasa variable lo hace despus de ocurrido un
nmero de sucesos al azar. Por ejemplo, cuando los aprendices perfeccionan
su nica para una etapa de vertido para fundicin, los maestros expertos
cambian a un programa de reforzamiento de tasa variable.

La compaa Drankenfeld Colors deseaba utilizar el reforzamiento positivo para

exhibir una asistencia perfecta, aun cuando la asistencia ya era muy positiva.
Otorg recompensas monetarias de $50 por una asistencia perfecta en 6 y 12
meses, con un bono de $25 por un ao completo de asistencia perfecta.
Adems, todos los empleados con asistencia perfecta entraron en un sorteo
realizado en una fiesta. La asistencia perfecta se increment del 44 % al 62 %
en el primer ao del programa.

En el caso citado se utiliz un programa de tasa fija, conjuntamente con un plan

de tasa variable. El primer programa recompens las conductas de asistencia
que ocurrieron en un periodo de 6 a 12 meses, o el nmero especfico de das
laborales dentro de esos perodos. De esta manera, por cada periodo durante
el cual se dio un nmero perfecto de das de asistencia, la persona recibi un
premio (un programa de tasa fija).

El segundo programa se centr en la elegibilidad para el sorteo. Se trata de

una tasa variable porque debe cumplirse un nmero al azar de das de
asistencia perfecta antes de que un empleado especfico reciba un viaje.

4. Reforzamiento negativo (evitacin): El retiro de consecuencias negativas,

lo cual tiende a incrementar la probabilidad de repeticin de la conducta
deseada en escenarios similares. Por ejemplo, un gerente le llama la atencin
regularmente a un trabajador por su desempeo deficiente y posteriormente

10 Lic. Miguel Otaz

deja de reprenderlo cuando su trabajo es satisfactorio. Es necesario centrarse
en dos aspectos: Las consecuencias negativas seguidas por su remocin
cuando ocurre la consecuencia deseada. El trmino reforzamiento negativo
proviene de esta remocin de las consecuencias negativas. Esta estrategia
recibe tambin el nombre de evitacin debido a su intento de que la persona
evita la consecuencia negativa por medio del desempeo con la conducta
deseada.

5. Castigo: Con el castigo no se pretende estimular una conducta positiva sino

desalentar la conducta negativa. Segn su definicin formal, castigo es la
administracin de consecuencias negativas o la remocin de consecuencias
positivas que tienden a reducir la probabilidad de repeticin de la conducta en
escenarios similares. Por ejemplo, un gerente que le asigna a un trabajador
que lleg tarde un trabajo desagradable como limpiar baos. Un ejemplo de
remocin de consecuencias es cuando un gerente descuenta una parte del
salario de una empleada cuando sta llega tarde.

El castigo puede compensarse con el reforzamiento positivo recibido de otra

fuente. Es posible que un trabajador reciba reforzamiento de sus compaeros
al mismo tiempo que recibe el castigo del gerente, lo que provoca que la
conducta no deseada se mantenga.

6. Extincin: Es la remocin de las consecuencias reforzantes para una

conducta determinada. Por ejemplo, un empleado puede llegar tarde al trabajo,
y sus compaeras lo encubren (reforzamiento positivo). El gerente ordena a los
compaeros de trabajo de ste que deben encubrirlo retirando as las
consecuencias reforzantes. El gerente ha utilizado deliberadamente la extincin
para librarse de una conducta no deseada. sta estrategia disminuye la
frecuencia de la conducta, o la debilita. La conducta no se desaprende sino
que simplemente ya no se muestra. Debido a que la conducta deja de
reforzarse, reaparecer nuevamente si vuelve a reforzarse. Mientras que el
reforzamiento positivo busca establecer y mantener la conducta de trabajo
deseada, la extincin pretende debilitar o eliminar la conducta no deseada.

globedia.com

11 Lic. Miguel Otaz

 METODOLOGA PARTICIPATIVA

www.infonegocios.info

La metodologa participativa es una forma de concebir y abordar los procesos

de enseanza aprendizaje y construccin del conocimiento. Concibe a los
participantes de los procesos como agentes activos en la construccin,
reconstruccin y de-construccin del conocimiento y no como agentes pasivos,
simplemente receptores.

Las principales caractersticas de la metodologa participativa son:

a. Ldica: a travs del juego se impulsa el aprendizaje.

b. Interactiva: se promueve el dilogo y la discusin de los participantes con el

objetivo de que se confronten ideas, en un ambiente de respeto y tolerancia.

c. Creativa y flexible: no responde a modelos rgidos y autoritarios.

d. Fomenta la conciencia grupal: fortalece la cohesin grupal fomentando en

los miembros del grupo un fuerte sentimiento de pertenencia.

e. Establece el flujo prctica-teora-prctica: posibilita la reflexin individual y

colectiva de la realidad cotidiana para volver a ella con una prctica enriquecida
por La Teora y la reflexin.

f. Formativa: posibilita la transmisin de informacin pero prioriza la formacin

de los sujetos, promoviendo el pensamiento crtico, la escucha tolerante, la
conciencia de s y de su entorno y el dilogo y el debate respetuoso.

g. Procesal: se brindan contenidos, pero se prioriza el proceso.

12 Lic. Miguel Otaz

h. Comprometida y comprometedora: promueve el compromiso de los
participantes con el proceso y lo que se derive de l.

La metodologa participativa busca: Partir siempre de la realidad y de la

experiencia de los sujetos, Generar un proceso creativo de reflexin y anlisis
sobre las creencias, actitudes y prcticas que forman parte de su realidad y la
de su grupo, Para volver a la realidad con nuevas formas de actuar sobre ella.

Esquema de trabajo

1. Partir de lo que sabemos y sentimos: de la prctica, la experiencia, y los

conocimientos que se tienen sobre el tema. (Diagnstico)

2. Reflexionar y profundizar sobre el tema: tener presentes los aportes

sistematizados tanto de diagnstico como de otros aportes tericos sobre el
tema.

3. Lo que podemos hacer: formulacin de propuestas generales o especficas y

en todos mbitos y sistematizacin de las mismas. Al final de cada actividad
realizar su evaluacin.

EL PAPEL DEL DINAMIZADOR/A

El dinamizador es el encargado de facilitar los procesos que se generan dentro

de la metodologa participativa. Su papel principal consiste en promover la
participacin, la reflexin y el dilogo de todas las personas incluidas en el
proceso. Se trata de favorecer el debate abierto, multisectorial y participativo
que incorpore la pluralidad de agentes sociales que intervienen en la
integracin y a la ciudadana, en general.

Su dinmica en el grupo debe ayudar a: Construir confianza, ayudar a crear

consenso: ver que todos/as, especialmente las/os participantes ms
silenciosas/os estn de acuerdo sobre las decisiones.

Promover la comunicacin: haciendo preguntas, para saber qu piensan las/os

participantes de determinada propuesta, sintetizar los puntos principales al final
de la sesin.

Cooperar, acompaar y orientar los procesos pero no mandar ni ordenar en

ellos. Ante un conflicto, ayudar a la gente a entender los puntos de vista de
los/as otros/as, buscando elementos comunes. Recoger tanto los consensos
como las discrepancias.

13 Lic. Miguel Otaz

 TCNICAS PARTICIPATIVAS

Son herramientas dentro de un proceso que ayude a fortalecer la organizacin

y concientizacin popular. Promueven la reflexin y anlisis. Toman en cuenta
la realidad cultural e histrica de los grupos. Sues cosigns traditions, valors,
etc.

TIPOS DE TCNICAS

Dinmicas vivenciales: Animacin, Conocimiento, Integracin, Resolucin de

conflictos. Tcnicas de Anlisis general. Tcnicas de organizacin y
planificacin. Tcnicas de Evaluacin y Reflexin

Enfoques holsticos

FORMACION GERENCIAL DEL EMPRENDEDOR

La demanda por parte del entorno de estrategias competitivas para las

organizaciones, independientemente de su naturaleza ameritan por parte de la
gerencia, la implementacin de mtodos acordes con estas exigencias cada
vez ms competitivas. Este proceso de flexibilizacin requiere la incorporacin
de una formacin gerencial, la cual debe ser transcompetitiva, entendindose
esta como un enfoque segn refieren Robbins y Finley (1999) se destaca el
proceso en virtud del cual se consiguen los resultados. Una caracterstica del
lder actual es la de asumir riesgos. Esta realidad a la cual se enfrentan
muchos de los gerentes de pequeas empresas se corresponde con la
necesidad de que s bien no es posible garantizar los resultados debe
emprenderse una actividad. El conocimiento del riesgo, segn Taffinder (1998)
Hacerlo pblico, ameritan la incorporacin de actitudes de emprendedor en el
gerente. El conocimiento del riesgo puede generar una paralizacin en la toma
de decisiones cuando la misma est supeditada al desconocimiento. Los
gerentes controlan el riesgo; los lderes lo asumen. La amenaza y el miedo se
convierten en variables que no pueden ser procesadas con rapidez e incluso
generan demoras.

El despliegue de estrategias ante las variables desconocidas constituye

Elementos estratgicos que deben ser incorporados en la formacin gerencial
de los emprendedor, con la finalidad de dar respuesta a inquietudes propias de
Organizaciones que constantemente deben enfrentarse a nuevos retos y
Oportunidades.

IMPORTANCIA DE LA EPISTEMOLOGA PARA LA FORMACIN

GERENCIAL

La reflexin epistemolgica en el proceso mismo de la formacin gerencial se

analizara bsicamente bajo un enfoque, el cual refiere la aplicacin de criterios

14 Lic. Miguel Otaz

epistemolgicos que fundan y definan la naturaleza y alcance del enfoque
transcompetitivo u holstico, en el cual a diferencia de la competitividad, se
intenta lograr una visin global de las cosas, para poder ofrecer una esencia
integral.

La formacin de los gerentes requiere entonces de la participacin y actuacin

de criterios transdisciplinarios Barrera (1999), aludiendo as a la actitud
profesional mediante la cual se propicia la reflexin desde distintos puntos de
vista, tal como la participacin y cooperacin de profesionales de diferentes
disciplinas para proporcionar al gerente conocimientos que le permitan
responder a las necesidades de determinado momento, interactuando en los
diversos equipos de trabajo y fortaleciendo a la organizacin mediante la
confeccin de tejidos o redes de cooperacin teniendo como norte el alcance
de los objetivos corporativos.

Barrera hace alusin a una formacin permanente producto de la ampliacin de

las fronteras del conocimiento, intercambiando el mismo, profundizando en dar
respuesta a las exigencias presentes y futuras. Esta necesidad es una realidad
continua de los gerentes de las organizaciones, de all que se amerita de un
proceso de desarrollo gerencial constante, como una tcnica moderna de
gestin, dentro de un concepto diferente advierte Villegas (1991), cuya principal
caracterstica reside en la actuacin integrada para visualizar la organizacin
como unidad total, en lugar de concebirla constituida por sectores
independientes.

Esta integracin a la cual hace referencia Villegas es posible, al hacer nfasis

en la combinacin del desarrollo de las habilidades para dirigir, la
responsabilidad social y el impacto del cambio rpido e imprevisible con la
racionalidad de los procesos tradicionales de organizacin, dominio
tecnolgico, productividad y creatividad.

La combinacin de ambos elementos, es decir de la formacin de la gerencia

en una forma integral constituye una garanta de que la organizacin va a tener
una ptica ms amplia para analizar los procesos tanto internos como externos.

Es as como este enfoque holstico incidir en la obtencin de mejores

resultados al proporcionar nuevas tcnicas a la gerencia para el abordaje de la
problemtica existente, y realizarlo en forma global y contextualizada.

EL ENFOQUE HOLSTICO DE LA FORMACIN GERENCIAL

En investigaciones anteriores Hernndez (2002) refiere la existencia de

capacidades en la formacin gerencial entre la que se ubican la de socializar
con personas, capacidad para el manejo de tecnologa y para la toma de
decisiones, entre otras.

La participacin de una serie de elementos entre los cuales estn el

conocimiento y las capacidades para abordar la complejidad de los recursos y

15 Lic. Miguel Otaz

procesos organizacionales implica un abordaje de la Formacin Gerencial de
una forma holstica.

Segn Barrera, la holstica alude a la posicin epistmica segn la cual el

conocimiento requerido es variado y complejo, por lo que ha de apreciarse de
una manera amplia, interdisciplinaria y transdisciplinaria, en el contexto en el
cual se origina.

La complejidad misma de la realidad organizacional de la que se ha hecho

mencin, aparece como seala Morn (1994) ante la existencia de un polo
lgico y uno emprico, los cuales desncadenan dificultades lgicas y
dificultades empricas.

El abordaje de los fenmenos o organizacionales y los estudios

organizacionales requieren del enfoque holstico, identificndose con la
postmodernidad. Las fronteras han ido trascendiendo y con ellas la
combinacin de distintas disciplinas en funcin de que cada organizacin en
particular responde a un contexto especifico, independientemente de que se
aplique un modelo de gerencia similar, los resultados van a variar en funcin de
que es analizado e interpretado de diferentes formas.

En ese sentido Mndez (2000) hace mencin a que el pensamientos moderno

no puede ser abordado por disciplinas particulares ya que las mismas
responden a la delimitacin de espacios o problemas especficos. Se ha
requerido entonces establecer la transdisciplinaridad como un paso para
asumir la complejidad sobre la cual no se tena control. La conjuncin de
interacciones y retroacciones entre las partes y el todo, dando lugar a los
enfoques holsticos como base del estudio orientado hacia resultados
contextualizados.

Los enfoques holsticos implementan el sintagma, como la integracin de los

paradigmas, como formas de percibir una realidad compleja; el sintagma es a
su vez la comprensin holstica de un suceso, considerando el contexto y el
sistema abierto en el cual se encuentra inmersa la organizacin en cuestin.

Segn Barrera en la comprensin holstica, el conocimiento, el saber,

corresponden a la manera de acercarse o de entender una realidad especfica,
el cual debe ser interpretado desde diferentes perspectivas, las cuales le van a
proporcionar una mayor comprensin del fenmeno en cuestin. Al respecto
Hurtado (2000) seala que la holstica es una integracin de corrientes,
posturas, teoras o paradigmas, la cual permite a travs del sintagma
aproximarse a los eventos de manera integrativa.

Trabajo de grupo

Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan y son

interdependientes y que se han juntado para lograr objetivos particulares. Los
grupos pueden ser formales o informales.

16 Lic. Miguel Otaz

Con grupos formales, nos referimos a aquellos definidos por la estructura
organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen
tareas.

Los grupos informales son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni

determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en
el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un
contacto social.

Es posible subclasificar a los grupos como grupos de mando, de tarea, de

inters o de amistad. Los grupos demando y de tarea estn dictados por la
organizacin formal, mientras que los grupos de inters y amistad son alianzas
informales.

Las condiciones externas impuestas sobre el grupo

Para empezar a entender el comportamiento de un grupo de trabajo, usted

necesita verlo como un subsistema encajado en un sistema ms grande. Esto
es, cuando nos damos cuenta de que los grupos son un subgrupo de un
sistema de una gran organizacin, podemos extraer parte de la explicacin del
comportamiento de grupo a partir del entendimiento de lo que es la
organizacin a la cual pertenece. A continuacin se presentan las condiciones
externas impuestas sobre el grupo.

Factor Explicacin

Estructuras de autoridad

Las organizaciones tienen estructuras de autoridad que definen quin informa a

quin, quin toma las decisiones y qu decisiones los individuos o grupos estn
facultados para tomar.

Regulaciones formales

Las organizaciones crean reglas, procedimientos, polticas, descripciones de

puesto y otras formas de regulaciones para estandarizar el comportamiento del
empleado.

Recursos organizacionales

Son las herramientas y equipos.

El proceso de seleccin de recursos humanos
Es el proceso de seleccin y que determina los tipos de personas que habr en
los grupos de trabajo.
La evaluacin del desempeo y el sistema de recompensas

17 Lic. Miguel Otaz

El comportamiento de los miembros del grupo estar influenciado por el modo
en que la organizacin evala el desempeo y los comportamientos que se
recompensan.

La cultura organizacional

Son los estndares de comportamiento aceptable e inaceptable para los

empleados.

Normas

Son estndares aceptables de comportamiento que son compartidos por los

miembros del grupo.

La toma de decisiones grupales

Muchas decisiones en las organizaciones, en especial las importantes, y que

tienen un impacto a largo plazo en las actividades y el personal de la empresa,
son tomadas en grupo e equipo.

Ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo.

VENTAJAS

Proporciona informacin ms completa: Hay mucho de cierto en decir que

dos cabezas piensan ms que una.

Genera ms alternativas: Puesto que los grupos tienen ms cantidad y

diversidad de informacin, pueden identificar un mayor nmero de alternativas
que un individuo.

Incrementa la aceptacin de una solucin: Muchas decisiones fracasan

despus de que la eleccin final se ha tomado porque las personas no aceptan
la solucin.

Incrementa la legitimidad: El proceso de toma de decisiones en grupo es

consistente con los ideales democrticos y, por tanto, las decisiones tomadas
en grupo pueden percibirse como ms legtimas que las decisiones tomadas
por una sola persona.

DESVENTAJAS

Quitan tiempo: Se necesita tiempo suficiente para reunir a un grupo. El

resultado es que los grupos casi siempre requieren ms tiempo para llegar a
una solucin.

18 Lic. Miguel Otaz

Dominacin de minoras: Esto da la oportunidad de que uno o ms miembros
del grupo utilicen su ventaja para dominar a los dems. Una minora dominante
frecuentemente puede tener una influencia excesiva en la decisin individual.
Presiones para conformarse: Las presiones sociales de seguir al grupo
pueden llevar a un fenmeno llamado pensamiento de grupo. Esta es una
forma de conformidad en la que los miembros del grupo no expresan sus
puntos de vista diferentes, minoritarios o impopulares con el fin de dar la
apariencia de estar de acuerdo.

Responsabilidad ambigua: Los miembros del grupo comparten

responsabilidad, pero Quin es responsable del resultado final?. En una
decisin individual, resulta claro quin es el responsable. En una decisin de
grupo, la responsabilidad de cada individuo se diluye.

Tcnicas para mejorar la toma de decisiones en grupo

Se han sugerido cuatro formas de llegar a decisiones de grupo ms creativas,

las cuales se presentan a continuacin.

a) Tormenta de ideas: En una sesin de intercambio de ideas comn, un grupo

de seis a doce personas se renen alrededor de una mesa. El lder del grupo
plantea el problema de manera clara para que sea comprendido por todos los
participantes. Los miembros entonces presentan libremente tantas alternativas
como se les ocurre en un lmite especfico.

b) Tcnica de grupo nominal: El grupo nominal restringe la discusin durante el

proceso de toma de decisiones; de ah, el nombre de tcnica de grupo nominal.
Los miembros del grupo deben estar presentes, como en una reunin
tradicional de comit, pero se les exige que operen con independencia uno de
otro.
C) Tcnica Delphi: No se permite que los miembros del grupo se encuentren
cara a cara. Se identifica el problema y se pide a los miembros que
proporcionen soluciones potenciales a travs de una serie de cuestionarios
cuidadosamente diseados, cada miembro en formacin annima y autnoma
termina el primer cuestionario, luego se complican los resultados del primer
cuestionario en un lugar central, se transcriben y se reproducen. Se repiten los
pasos hasta que se alcance un consenso.

d) Reuniones electrnicas: Los problemas o temas se presentan a los

participantes, que teclean sus respuestas en su computadora. Los comentarios
individuales, as como los votos agregados, aparecen en una pantalla de
proyeccin en la sala.

19 Lic. Miguel Otaz

 LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional,
no ser la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos
analizar el comportamiento organizacional como un tema separado, pero para
aplicarlos debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento
organizacional, no mejorar el desempleo ni tampoco soslayar nuestras
deficiencias. No puede ser el sustituto de la falta de planeacin, la organizacin
inepta, o los controles inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que
funcionan dentro de un sistema social mayor.

Desviacin del comportamiento

Las personas que carecen de una comprensin sistemtica pueden generar

una desviacin en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva
estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los
empleados y subestimar el sistema ms amplio de la organizacin y su relacin
con todos los pblicos, condicin llamada visin de tnel. Debera ser evidente
que al exagerar el inters por los empleados se pierda el propsito de juntar a
toda la gente como fuerza de trabajo para generar los productos
organizacionales para la sociedad. El comportamiento organizacional slido
debe ayudar a lograr los propsitos de la organizacin, no a sustituirlos. La
persona que ignora la necesidad de los dems como consumidores de los
productos de la organizacin y subraya las necesidades de los empleados est
confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento organizacional.
Este cuando es slido reconoce un sistema social en el que muchos tipos de
necesidades humanas se atienden de distintas maneras.

Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y daar a los

empleados tanto como a la organizacin. Tanto los trabajadores como los
gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado inters y
cuidado.

La ley de beneficios decrecientes

La sobre atencin a los conceptos del comportamiento organizacional puede

producir resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios
decreciente. Constituye un factor limitante al comportamiento organizacional,
igual que lo es para las finanzas. En economa la ley de beneficios
decrecientes se refiere a una cantidad cada vez menor de productos
adicionales cuando se aade ms de un insumo a una situacin econmica.
Despus de llegar a cierto punto, el rendimiento de cada unidad adicional del
insumo tiende a disminuir. El rendimiento agregado eventualmente puede llegar
a cero y declinar todava ms al agregarse unidades adicionales del insumo.

20 Lic. Miguel Otaz

La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el
comportamiento organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el
aumento de una prctica deseable produce beneficios decrecientes y estos
llegan a cero; posteriormente los resultados van siendo ms negativos,
conforme se aumentan mas las acciones. Este concepto implica que por cada
situacin existe una cantidad ptima de una determinada prctica, cuando se
excede de un determinado nivel se presenta una disminucin de los beneficios.
Esta ley pude no aplicarse en todas las situaciones humanas, pero la idea es
aplicable en forma tan extensa que se ha generalizado su uso. El nivel exacto
en que la aplicacin se convierte en excesiva pude variar de acuerdo con las
circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con casi cualquier prctica.

Otros problemas

Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento

organizacional ha sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados
inmediatos cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas
veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por
los sntomas mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar
sus esfuerzos dentro de la organizacin. Los programas de desarrollo
organizacional enfocado a un cambio sistemtico y a la generacin de planes
estratgicos a largo plazo para la administracin de recursos humanos han
ayudado a promover las expectativas realistas que consideran al empleado
como una entidad productiva.

Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas

que ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento
organizacional y amplios recursos econmicos caminarn con igual xito en
nuevas situaciones puede el comportamiento organizacional adaptar al
cambio?

Manipulacin de las personas

Una preocupacin constante respecto al comportamiento organizacional es que

sus conocimientos y tcnicas pueden utilizarse para manipular a la persona
tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene
respeto por la dignidad podran aprender los conceptos del comportamiento
organizacional y utilizarlos para s mismos con fines egostas. La filosofa del
comportamiento organizacional tiene u enfoque de apoyo y est orientada a los
recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las
personas a que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los
conocimientos y tcnicas de esta teora pueden utilizarse para obtener
resultados positivos y negativos. Esta posibilidad existe en cualquier campo de
conocimiento, por lo que no implica una especial limitacin, no obstante
debemos ser cautos y estar conscientes de lo que sabemos del ser humano no
lo utilizaremos para manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la
organizacin deben estar a cargo de personas con alta integridad tica y moral.

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 BIBLIOGRAFA

Robbins, S. ( ao 1998 ). Comportamiento organizacional: conceptos,

controversias y aplicaciones. Prentice Hall. Mexico. Octava Edicion . P7.

Mayntz, R, Sociologa de las Organizaciones .Edita Alianza Universidad,

Madrid 1972.

Martn Flor R., Organizacin & Procesos Empresariales Dcima

Edicin. 2005. Editorial Thompson. Madrid.

22 Lic. Miguel Otaz