Administración empresarial 1 – parcial 2

TENDENCIAS EN LA ACTUALIDAD
- Globalización.
- Diversidad de la fuerza de trabajo (fuerzas diferentes de todas las partes del mundo)
- Ética y confianza.
- Tecnologías de la información.
- Administración de la calidad total (Total Quality Management)
- Organizaciones de aprendizaje continuo y adaptables. Para aprender la organización debe capacitarse, innovar y
aprender de sus propios errores. Es una metáfora que saca a la empresa de la visión mecanicista que tenia
Taylor. La empresa comienza a ser un ser vivo (teoría de los sistemas)
- Knowledge Management.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

- Es una filosofía que se enfoca en el mejoramiento continuo y la respuesta a las necesidades y expectativas del
cliente (cualquiera que interactúe con el producto o servicio), tanto interno (empleados) como externo.
- Afirma que los ajustes en costos solo se justifican en un marco de eficiencia productivo, pero estos no pueden
atentar contra la satisfacción del cliente para con el producto final.
- Todo proceso humano es mejorable.
- La calidad es cara, sin embargo, su escasez también lo es.

Rueda de Deming

Deming en los años 70 crea el concepto importante de la calidad. Para representar a la

administración de la calidad, plantea la “Rueda de la mejora continua”. Se basa en 4 pasos:

1. Plan: planificar.
2. Do: realizar, llevar adelante el plan
3. Check: comprobar y determinar fortalezas y mejoras.
4. Act: actuar.

Puntos principales

- Intensificar la atención al cliente.

- Mejorar continuamente.
- Mejorar la calidad de todo.
- Medir de forma precisa: estadísticas.
- Enfocarse en los procesos.
- Fortalecer a los empleados: empowerement. Esto se puede realizar permitiéndoles tomando decisiones en sus
tareas. Gracias a esto se provoca el engagement del empleado.

Efectos

- Visión de largo plazo.

- Compromiso de los directivos.
- Gestión basada en mediciones.
- Empleados más involucrados.
- Mejor trabajo en equipo.
- Espíritu de mejora continua.
- Clientes satisfechos.
- Procesos de cambio complejos y dificultosos.
Herramientas de gestión de calidad

Hay más de 50 herramientas, sin embargo, con solo usar 10 o 12 es más que suficiente para mejorar y ofrecer una
calidad ampliamente superior.

Voy a hacer el control, tengo que ver que cosas voy a corregir. Luego de alinear todo te dicen dentro de cuánto tiempo
va a haber un aseguramiento de calidad donde las normas ISO van, hacen un chequeo y vuelven en unos días a ver si
todo lo que le dijeron de mejorar lo hicieron o no para certificarlos.

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

- Son aquellas organizaciones que aprenden de manera continua, es decir, que desarrollaron la capacidad de
adaptarse y cambiar continuamente.
- Depende de la administración del conocimiento ya que, sin la información necesaria, la organización nunca
podría desarrollarse y aprender.
- Si la empresa tiene incapacidades para aprender queda obsoleta ante el entorno cambiante.
- Se basan en aprender de los errores y saber trabajar en equipo. Provoca que haya un dialogo mayor y
estructuras mas dinámicas, lo que da seguridad, confianza y motivación a los empleados.
- Fuerte cultura de valores compartidos, confianza, apertura, etc., información compartida de manera amplia,
liderazgo del futuro.

Formas de aprendizaje

- Formal: se aprende de los superiores.

- Informal: se aprende de los pares, de los compañeros.
- De un bucle (single loop): es superficial, es decir, mejora la capacidad presente. Trabaja sobre la detección y
corrección del error y genera acciones correctivas para mantener las políticas vigentes y alcanzar los objetivos
ordinarios. Por ejemplo: habilidades técnicas.
- De doble bucle (double loop): es sustancial, es decir, es un aprendizaje dirigido hacia el futuro (trabaja mucho
sobre el error). Produce cambios de directrices y objetivos, también se preocupa por investigar el sistema de
aprendizaje de la organización. Por ejemplo: cambios en la cultura organizacional, innovación, etc.

Aprendizaje superficial Aprendizaje sustancial

Tipos -Aprendizaje de primer orden -Aprendizaje de segundo orden
-Aprendizaje de un ciclo (Argyris y Schön)
-Aprendizaje de hábitos -Aprendizaje de dos ciclos
-Aprendizaje reactivo

Se enfoca en -Adquirir conocimiento -Entender la lógica de los procesos que

-Ocurre por repetición sustentan el conocimiento (Levitt y March)
-Descubrimiento
-Se representa como rutinas, controles de -Desarrollar estructuras
tareas y estructuras inmediatas -No es rutinario y ocurre en niveles superiores
Ejemplos Reglas formales, cambios de sistemas. Misiones nuevas, definición de estrategias,
habilidades para definir problemas, etc.

Capacidades de la organización que aprende según Garvin

1. Resolver sistemáticamente los problemas: se pueden generar rupturas. Se utilizan cambios holísticos y
sistémicos para generar competencias.
2. Experimentar: se aprende haciendo. Se utilizan pequeños experimentos para obtener mejoras incrementales de
conocimiento. Hay un flujo estable de nuevas ideas y se evalúan los resultados.
3. Aprovechar la propia experiencia y el pasado.
 4. Aprender de otras prácticas.
5. Transmitir nuevas prácticas, capacitaciones.
6. Evaluar.

KNOWLEDGE MANAGEMENT (ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO)

- Es el conjunto de procesos y sistemas que permiten al capital intelectual de una organización incrementar de
forma significativa la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo
final de agregar ventajas competitivas.
- Implica emplear el recurso del conocimiento para aumentar la eficiencia y renovar la calidad, generando saberes
en base a informaciones y transformando la información en ventajas sostenibles. Las mismas llegaran a ser
mensurables como logros organizacionales.
- Es la habilidad de una organización para identificar, agrupar, ordenar y compartir el conocimiento de sus
integrantes.

Capital intelectual: es un activo intangible, es decir, es mental. Se debe buscar retenerlo.

El talento: es más profundo y difícil de transmitir que el capital intelectual. Cada persona, con sus talentos, otorgara
diferencias y beneficios.

Los datos, la información y el conocimiento

En pocas palabras, una vez que se conceptualiza el dato este pasa a ser información. Una vez que la información es
analizada, reflexionada y sintetizada por la inteligencia humana pasa a ser conocimiento.

Datos Información Conocimiento

Qué son Una observación sencilla Aquellos datos que estén Aquella información valiosa. Requiere
de los estados del dotados de pertinencia una reflexión, síntesis y contexto
mundo. Es concreto,
cuantificable y cualitativo.
Estructuración fácil Requieren una unidad de Difícil
análisis
Obtención fácil Es necesario que haya un Difícil
consenso sobre el
significado
Transferencia Fácil Se requiere de Difícil ya que cada uno lo obtiene de
intermediación humana forma distinta en base a sus
reflexiones y visiones.
Se pueden cuantificar Suele ser tácito (está en la mente de la
persona) e intangible.
Aquellos activos tangibles son los objetos físicos, los cuales son fáciles de compartir y reproducibles.

Aquellos activos intangibles con conocimientos que tiene la persona, los cuales para compartirlos el otro debe aprender.
No es fácilmente reproducible. Los visibles están en los estados contables (por ejemplo: la marca).

GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA

- Según OCDE, la globalización se trata de conseguir una economía mundial en la que las partes del total se
comporten como si se tratara de una economía individual.
- Se enfoca en la integración estrecha de las economías y en el desarrollo de los mercados internacionales. Sin
embargo, no sirve si no hay un desarrollo interno.
- Gracias a ella se puede fabricar un mismo producto en distintas secciones del mundo. Esto permite menores
costos de producción, mayores desarrollos en la tecnología, mayor interdependencia. Sin embargo, genera una
alta competitividad y un arrastre entre las economías.
 - Fue una evolución de esa burocracia de trabajo en equipo e ir a buscar distintos lugares del mundo donde les
fuera conveniente los costos de trabajo.

Economía en escala: buscar los mejores costos y mejores formas de producción para producir donde más conviene.
Incluye la concentración en aquellas industrias en la que se destaca la organización. Buscar los mejores países para
desarrollar tus actividades a menor costo, ciertas actividades en un país y la producción en otros.

Clúster: son las ventajas competitivas o aquello en lo que se destaca un país. Debido a la globalización, cada país tuvo
que determinar su propio clúster para poder posicionarse en el mundo. Cualquier país, a la hora de definir su clúster,
debe leer sus ventajas competitivas y capacitar a las personas. Sin embargo, aquellos países a los que no les conviene
producir, deberían generar un desarrollo territorial e industrial en el área. Por ejemplo: estados unidos.

Gracias al clúster el país también puede desarrollar puestos de trabajo dentro del mismo, beneficiando a empresas y
ciudadanos.

Fases: liberalización-internacionalización-multinacionalización-globalización

- Ventajas: reducen los costos, avances tecnológicos, organización y gestión logística, mayor interdependencia.
- Desventaja: mayor competencia en el país que vas a producir. Para que la globalización no genere desocupación
hay que capacitar a la gente y una política interna de desarrollo.

Hay problemas en los países donde no les conviene producir ya que los costos son más elevados. El país tiene que
generar un desarrollo territorial e industrial de aquello que es su ventaja competitiva. Tiene que capacitar a sus
ciudadanos y ver cuáles son las ventajas competitivas. Ej: USA.

Consecuencias directas: mayor interdependencia y contagio/arrastre.

Causas del proceso de globalización:

 Propios principios económicos que inspiran un orden económico internacional más abierto y libre.
 Estrictas motivaciones científicas y tecnológicas.

Cómo surge

Surge gracias al desarrollo de las tecnologías. Gracias a esto las empresas fueron buscando distintos precios en distintos
lugares del mundo, eligiendo aquellos que les resultaba conveniente.

En consecuencia, se generó una red de producción.

ENFOQUE CONDUCTUAL: IMPORTANCIA DEL SER HUMANO

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

- Es el estudio de las acciones de la gente en el trabajo. Afirma que las personas son el activo más importante de
una organización.
- Sus primero partidarios Owen, Munsterg, Follet y Barnard se centraron en la importancia de las buenas
condiciones laborales, la ética grupal, y la comunicación motivadora de los gerentes hacia los empleados.

Los estudiosos del comportamiento organizacional fueron más allá de los teóricos de las relaciones humanas al sostener
que:

- El empleado no solo tiene necesidad de reconocimiento y aceptación, sino también tiene la necesidad de
desarrollar sus capacidades al realizar su trabajo.
- El trabajador necesita encontrar satisfacciones que van más allá de la recompensa económica y poder llevar a
cabo un proyecto de futuro basado en su capacidad de hacer
Como conclusión, podemos decir que desplaza el énfasis que se le ponía a la estructura para orientarlo hacia el estudio
de las personas. Deja de enfocarse en la estructura para estudiar el comportamiento organizacional. Hace hincapié en:

- La motivación: Procesos que afectan la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que una persona dedica
para alcanzar un objetivo. La motivación en el trabajo implica la voluntad de generar altos niveles de esfuerzo,
impulsada por la posibilidad de que ese esfuerzo satisfaga una necesidad personal
- Los estilos de mando/liderazgo: diferentes maneras en las que los lideres pueden dirigir y motivar a sus
equipos.
- La toma de decisiones. A la hora de tomar decisiones uno tiene cierto sesgo.

TEORÍA DE LAS DECISIONES

- Desarrollada por Herbert Simon

- Afirma que la organización es un sistema de decisiones en el que cada persona participa en forma consciente y
racional, eligiendo y decidiendo entre alternativas, de acuerdo con su personalidad, motivaciones y actitudes.

ESTUDIOS DE HAWTHORNE

- Son una serie de experimentos de productividad llevados a cabo en Western Electric desde 1924 hasta 1932.

Los mismos llegaron a la conclusión que:

- El comportamiento y actitudes de personas tienen una estrecha relación entre sí.

- Los factores y normas grupales afectan al comportamiento individual y su productividad
- La retribución económica influye menos en la productividad que la seguridad, los estándares del grupo y las
actitudes de sus miembros.
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

- Llevada a cabo por Elton Mayo, el cual observo la tarea de seis mujeres que trabajaban en un ensamblado
telefónico en Western Electric. El mismo hizo un experimento donde modifico las condiciones de trabajo,
sacando ciertos beneficios. Como resultado obtuvo una incrementación en la productividad.
Gracias al experimento descubrió que:
- Los rendimientos obedecen a la relación entablada entre las personas y la dirección de la empresa, no a las
condiciones de trabajo.
- La satisfacción laboral proviene de un aspecto social, de algo interno de la persona.
- Se confirmó que en la situación personal de cada uno de ellos y su actitud hacia los dirigentes y sus compañeros
se encontraba la mayor cantidad de problemas, y no en cuestiones materiales y objetivas en las condiciones de
trabajo.
- Confirmó la importancia del grupo de trabajo y comprobó la existencia de un sistema de organización informal
dentro de la estructura formal

Por lo tanto, se concluyó que:

- El trabajo de una persona no esta determinado por su capacidad física, sino por su capacidad para la interacción
social.
- La remuneración no económica cumple un papel fundamental en la motivación y felicidad del trabajador.
- Mayor especialización no asegura una forma eficaz de división del trabajo.
- Los trabajadores reaccionan a la dirección, normas y recompensas como miembros de un grupo.
 Teoría clásica Teoría de las relaciones humanas
Vista de la organización Como una maquina Como grupos de personas
Énfasis En tareas y tecnología En las personas y las relaciones
interpersonales.
Inspiración Sistemas de ingeniería Sistemas de psicología
Autoridad Centralizada, con líneas claras de Delegada, con cierta autonomía del
autoridad. trabajador.
Trabajo Dividido de forma clara. Hay una Se lleva a cabo de forma grupal e
competencia técnica. interpersonal.
Confianza En las reglas y los reglamentos En las personas

MOTIVACIÓN
1. En el trabajo es la voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización,
condicionada por la posibilidad de que esos esfuerzos satisfagan alguna necesidad del individuo.

2. Son los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar
un objetivo. Es sostenida por la voluntad y tiene 3 elementos clave:

- Energía: es una medida de la intensidad, el impulso y el vigor. Una persona motivada hace un esfuerzo, pero la
calidad e intensidad de este esfuerzo puede variar. Un gran esfuerzo no asegura un desempeño favorable sin
una dirección.
- Dirección: la misma debe beneficiar a la organización. Guia al esfuerzo con un objetivo claro y definido
- Persistencia: los empleados deben persistir en su esfuerzo, es decir, mantenerlo en el tiempo, para alcanzar las
metas.

La motivación extrínseca (tales como el dinero) no tienen efectos a largo plazo. Mas bien, el dinero destruye la
creatividad por lo que no se recomienda en trabajos científicos. Sin embargo, la motivación intrínseca influye en la
persona en el largo plazo (los mayores factores son la autonomía, la maestría y el proposito).

De todas formas, a todos no nos motiva lo mismo. La motivación depende de muchos factores personales y externos,
como la cultura. Algunas formas de motivar son: horarios flexibles, capacitaciones, programas de reconocimiento,
semana laboral comprimida, etc.

PRIMERAS TEORÍAS DE LA MOTIVACION

Teoría de las jerarquías de las necesidades de Maslow

Maslow plantea que si no satisfacemos las necesidades básicas no podemos subir de escalón, si no comemos no
podemos pensar en una vivienda, no me va a alcanzar.

- Necesidades fisiológicas: alimentarse, ingerir líquidos, contar con

un refugio y otras necesidades corporales. Son de orden inferior.
- Necesidades de seguridad: contra daños físicos y emocionales, la
seguridad de que las necesidades físicas seguirán siendo
satisfechas. De orden inferior.
- Necesidades sociales: afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
De orden superior.
 - Necesidades de estima: necesidades que tiene una persona de factores internos como el respeto así mismo,
la autonomía y el logro y factores externos como el estatus, el reconocimiento y la atención. De orden
superior.
- Necesidades de auto realización: necesidades que tiene una persona de crecer, alcanzar su potencial y
satisfacción personal. De orden superior.

Los gerentes que utilizan esta teoría para motivar a los empleados hacen cosas para satisfacer sus necesidades. Una vez
que la persona ya satisface de manera sustancial una necesidad, ya no va a estar motivado a satisfacerla porque ya lo
hizo, por lo que los gerentes tienen que fijarse en cada empleado, en qué nivel están y concentrarse en satisfacer las
necesidades de ese nivel o superior. Ej.: ven que no tienen auto para llegar a trabajar y le compran uno para motivarlo a
este.

Teoría x e y de mc gregor

Propuso dos suposiciones sobre la naturaleza humana:

o Teoría X: es una visión negativa de las personas que supone que los empleados tienen pocas ambiciones, les
disgusta el trabajo, son perezosos, evitan la responsabilidad y es necesario obligarlos a trabajar, controlarlos de
cerca para que trabajen de manera efectiva. A estas personas los gerentes piensan que hay que estarles atrás.
o Teoría Y: es una visión positiva que supone que a los empleados les gusta trabajar, son ingeniosos, buscan y
desean asumir responsabilidades y son capaces de dirigirse por sí mismos. Las personas Y son más innovadoras y
no necesitan de controles estrictos.

La importancia es cómo nosotros vemos a los demás, si pensamos que son todos X los vas a dirigir como X y no los
vas a dejar hacer nada, los vas a controlar más, pero capaz el otro no es así, pero lo transformas en X por verlo y tratarlo
así.

McGregor creáis que la práctica de la administración debía guiarse por la suposición de la teoría Y, y que podría
lograrse un mayor nivel de motivación por parte de los empleados al permitirles participar en la toma de decisiones,
asignarles puestos con responsabilidades y desafíos y fomentar las buenas relaciones grupales.

Teoría de la motivación e higiene de Herzberg

Es una teoría que relaciona factores intrínsecos con la satisfacción laboral y la motivación (está dentro de uno y es un
desafío averiguar que le motiva. La más difícil de lograr ya que se debe conocer a cada persona en particular), mientras
que asocia factores extrínsecos con la insatisfacción laboral. No todas las personas tienen el impulso por si solas para
hacer las cosas bien, les falta la motivación. Como gerente uno debe pensar cómo hacer para que la gente pase de la
satisfacción a la motivación. Por ejemplo: Reconocimiento, ponerlo en un trabajo que se sienta bien, darle cursos. Etc.

Herzberg quería ver cuando las personas se sentían sumamente bien, satisfechas, o mal, insatisfechas, en su trabajo.
Cuando se sentían insatisfechos tendía a citar factores extrínsecos producidos por el contexto laboral, como las políticas
y la administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones laborales de la compañía.

Contrario a lo que se creía antes, Herzberg concluye que lo contrario a la satisfacción es la “no satisfacción” y lo
contrario a la insatisfacción es “no insatisfacción”. Por lo que, aquellos que aseguren la no insatisfacción no
necesariamente lograran la satisfacción.

- Factores de higiene/extrinsecos: son aquellos

factores que eliminan la insatisfacción laboral pero
que no aumentan la motivación. Eliminar las
características insatisfactorias de un empleado no
necesariamente hacía que este fuese más
satisfactorio.
  Motivadores/intrinsecos: son aquellos factores que aumentan la satisfacción laboral y la motivación. Son
producidos por el logro, el reconocimiento y la responsabilidad de las personas, lo cual indica que se sentían
bien con su trabajo. Está dentro tuyo y es un desafío averiguar que le motiva. La más difícil de lograr ya que
se debe conocer a cada persona en particular.

Teoría de las 3 necesidades (no está en el power point)

Establece que las 3 necesidades adquiridas son los principales impulsos en el trabajo:

- Necesidad de logro: impulso por sobresalir y tener éxito con respecto a un conjunto de estándares. Los
individuos con una alta necesidad de logro luchan por el logro y superación personal más que por las
recompensas del éxito. Quieren hacer algo de una manera más eficiente o mejor que como se hizo antes. No
son buenos administradores ya que se concentran en sus propios logros y para ser bueno tenes que estar
interesado por ayudar a que los demás logren sus metas.
- Necesidad de poder: necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no se lograra con
ningún otro medio.
- Necesidad de afiliación: deseo de tener relaciones interpersonales amigables y cercanas.

Estas tres necesidades se pueden medir usando una prueba proyectiva (TAT), en la cual los individuos reaccionan ante
un conjunto de imágenes. Después de que una persona ve brevemente cada imagen, escribe una historia basada en la
imagen.

TEORÍAS MODERNAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

Teoría del establecimiento de metas:

Afirma que hay que establecer metas difíciles, aceptadas, específicas y desafiantes (pero alcanzables) lo cual generara
un mayor desempeño a comparación de no tener metas o que éstas sean fáciles.

Trabajar para llegar a una meta es una fuente importante de motivación laboral. Las metas específicas y desafiantes son
grandes fuerzas motivadoras, producen mejores resultados que las metas generalizadas de “hacer el mejor esfuerzo”.
Que sean especificas actúa como un estímulo interno.

En algunos casos las metas establecidas en conjunto producen un mejor desempeño, aunque en otros casos los
empleados se desempeñan mejor cuando los gerentes les asignan las metas.

Beneficios de la participación en el establecimiento de metas:

o Aumenta la aceptación de las metas.

o Impulsa el compromiso con las metas difíciles y
públicas.
o Proporciona una retroalimentación al individuo
(locus interno de control) acerca de su
progreso hacia las metas, que guía su
comportamiento y motiva su desempeño
(autoeficacia, creencia de un individuo de ser
capaz de realizar una tarea, cuanto mayor sea
su autoeficacia más confianza tendrá en su
habilidad para tener éxito).

Factores de contingencia:

 Participación en el establecimiento de metas

 Retroalimentación: si es autogenerada, es decir que el empleado supervisa su propio progreso, funciona
como un motivador más poderoso a que si proviene de alguien más. Aumenta la aceptación de las metas.
  Compromiso: lo impulsa con las metas difíciles y públicas cuando el individuo tiene un locus de control
interno (actúa como sus normas internas les indican que es correcto o no) y cuando este establece las
metas en lugar de que alguien se las asigne.
 Cultura: va a influir en el valor que se le da al establecimiento de metas dependiendo del lugar. Por esto no
debe esperarse que conduzca un desempeño más alto en países donde culturalmente no se sienta ese
gusto por el desafío.

Teoría del refuerzo:

Asume que el comportamiento deseado se da en función de sus consecuencias. Por lo que, el comportamiento deseado
es causado externamente y si se refuerza, es probable que se repita. Introduce el termino de los reforzadores

- Reforzadores: son aquellas consecuencias que aparecen inmediatamente después de una conducta y que
aumentan la probabilidad de que la conducta se repita.

Sugiere que los gerentes deben ignorar aquellos comportamientos no deseados en vez de aplicar un castigo y deben
premiar aquellos comportamientos deseados. De está forma se motivará mejor a los empleados a que realicen un buen
comportamiento.

Diseño de trabajos motivadores:

El diseño de trabajos se utiliza para referirse a la manera en que las tareas se pueden combinar para conformar puestos
completos. Los gerentes deben diseñar puestos de manera intencional y concienzuda. Cuando se diseñan así los
empleados se sienten motivados para esforzarse más.

Factores que influyen:

- Cambios en el entorno/estructura de la organización.

- La tecnología de la organización.
- Las habilidades, capacidades y preferencias de los empleados.

Formas de diseñar puestos que motiven a los empleados:

- Ampliación del puesto: aumentar el alcance del puesto (cantidad y frecuencia de las tareas).
- Enriquecimiento del puesto:
o Aumentando la profundidad del puesto, es decir, el grado de control que tienen los empleados
sobre su propio trabajo. Reciben la facultad de asumir algunas de las tareas que hacen sus gerentes.
o Realicen una actividad completa con mayor libertad, independencia y responsabilidad.
o Reciben retroalimentación para planear, evaluar y corregir su propio desempeño.

Modelo de las características del puesto: ofrece un marco efectivo para que los gerentes diseñen puestos ya que ningún
método proporciono un marco efectivo para que lo hagan. Identifica cinco dimensiones laborales:

- La variedad de habilidades: son las distintas habilidades o actividades que debe tener la persona para poder
realizar su puesto de trabajo.
- La identidad de la tarea: es el gradoen el que el puesto necesita que se termine una fracción completa e
incompleta del trabajo.
- La importancia de la tarea: el impacto que tiene la tarea sobre la vida o el trabajo de los individuos.
- La autonomía: la libertad dentro del puesto de trabajo.
- La retroalimentación: es la información directa y clara sobre la eficacia del desempeño de una persona.
Teoría de la equidad

- Elaborada por Stacey Adams.

- Plantea que los empleados comparan lo que obtienen de un trabajo (resultados) con lo que ellos
contribuyen en este (aportaciones/insumos) y entonces comparan esa relación insumos-resultados con los
de otros empleados.

Si la relación se percibe como igual entonces existe un estado de

equidad (justicia). Si la relación se percibe como desigual, hay
inequidad y la persona siente que su compensación es insuficiente o
excesiva. Cuando hay inequidad, los empleados intentarán hacer
algo para volver a equilibrar las relaciones (buscan justicia).

El referente (las otras personas, sistemas o partes del yo con las que los individuos se comparan para evaluar la equidad)
es una variable importante en esta teoría.

o En termino de personas los empleados se comparan con compañeros de trabajo que están en su misma
empresa con el mismo puesto, o amigos o colegas que están en otra, pero con el mismo puesto, con base a
lo que escuchan o leen comparando sus ingresos con alguien de su mismo puesto.
o Los sistemas son las políticas salariales de la organización.
o Respecto a las partes del yo se refiere a las proporciones de las aportaciones y los resultados que son
únicos del individuo, refleja las experiencias y contactos personales previos y esta influido por empleos
previos o compromisos familiares.

Justicia distributiva y procedimental

Originalmente esta teoría se concentró en la justicia distributiva, la percepción de que la cantidad y asignación de
recompensas entre los individuos es justa. Esta ejerce una mayor influencia en la satisfacción de los empleados. Al
aumentar esta, es probable que los empleados tengan una opinión positiva de sus jefes y de la organización, incluso
estando insatisfechos con el salario, los ascensos y otros resultados personales.

Mas reciente, aspectos de la justicia procedimental, la equidad que se percibe en el proceso utilizado para
determinar la distribución de recompensas, esta tiende a afectar el compromiso del empleado con la organización, la
confianza en su jefe y su intención de renunciar.

Contrato psicológico

Es intangible. Acuerdo implícito entre las partes para que tanto el

trabajador como la organización logren sus metas. Se puede romper y
rearmar, no está escrito, pero está grabado en la persona, por eso hay
que cuidar lo que se dice en una entrevista porque el otro te lo va a
venir a pedir. Es esencial conocer las expectativas mutuas. Por
ejemplo: todos tenemos un contrato psicológico con una organización,
amigos, novios, hacen que estes vinculado, pero no está escrito en ningún lado

Fuentes de desmotivación

- La injusticia, reprender en público, cambiar constantemente sin que implique mejoras de procesos, la
monotonía de tareas, seguir reglas no escritas, etc.
- La crítica fácil junto con elogios escasos es una combinación demoledora.
 - Expectativas dudosas: los gerentes envían sin darse cuenta señales a colaboradores sobre posibilidades
futuras que no se concretan.
- Las reuniones improductivas.
- La hipocresía.
- No tener derecho a la información.
- Bajos estándares de calidad.
- Tener la sensación de recibir una remuneración por debajo de la debida.
- Discriminación en el trabajo.

LIDERAZGO
- Es el proceso de dirigir a un grupo y de influenciar en él para que alcancen sus metas.
- Es la capacidad que tienen algunas personas de influir en otros para lograr que en sus actividades persigan
los objetivos buscados por la organización.

LIDERES

Es una persona que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa. El líder detenta poder (Capacidad
para influenciar) y lo ejerce. Puede ser:

- Formal: por su poder y autoridad (puede dar órdenes) pueden influenciar para que la gente haga la tarea
con la mejor predisposición, influencia legitimada en la organización. Tiene la autoridad para dar órdenes
como jefe, pero también tiene que tener la influencia para que llegue a la persona y realice la tarea de la
mejor manera posible.
- Informal: influencia no especificada; emergen de un grupo de iguales y sobresalen en situaciones
específicas. Surge de forma espontanea

GERENTES Y EL PODER

En el centro de la acción de un manager se encuentra el poder, entendido como la capacidad que tienen las
personas para inducir e influir sobre las acciones y el comportamiento de otros. El mismo es:

o Legítimo: derivado de una posición en una estructura.

o Coercitivo: capacidad para castigar y control.
o De recompensa: capacidad para otorgar recompensas positivas.
o Poder experto: basado en la experiencia, habilidades y conocimiento.
o Referente: surge de la admiración por otros (modelo de rol).

PRIMERAS TEORÍAS DEL LIDERAZGO

- Se empezó a estudiar en 1940 con las relaciones humanas cuando se vio que el hombre era importante
dentro de la empresa. Se reunían en grupos para alcanzar metas.
- Fundamenta que si pueden enumerarse las características de los lideres, se pueden localizar otros.
- Las primeras teorías se enfocan en el líder y en las formas en las que el mismo interactúa con los miembros
del grupo.

TEORÍA DE LOS RASGOS

- buscaba aislar los rasgos del líder que los distinguían de aquellos que no son lideres. Algunos rasgos incluían
la estatura física, la apariencia, la clase social, estabilidad emocional, sociabilidad.
- El líder se nace, no se hace. Uno no puede aprender a ser líder.
- Las características del líder según W. Bennis son:
o Visión: debe proyectar hacia el futuro
o Pasión: es aquel fuego interno que hace que el líder piense que aquello que hace es lo correcto.
 o Integridad: debe ser versátil.
o Confianza: es la creencia en la integridad, carácter y capacidad de un líder.
o Seguridad:
o Osadía: debe ser temerario, pero realista.
- (NO LO DIO EN CLASE) En intentos posteriores se encontraron 8 rasgos asociados al liderazgo:
o dinamismo (alto esfuerzo y persistentes en sus actividades, muestran iniciativa)
o deseo de dirigir
o honestidad e integridad (relaciones de confianza con sus seguidores, muestran consistencia entre lo
que dicen y lo que hacen)
o confianza en sí mismos
o inteligencia
o conocimientos importantes para el puesto
o extroversión
o propensión a la culpa (fuerte sentido de responsabilidad por los demás).

TEORÍAS CONDUCTUALES : Identifican las conductas que diferencian a los lideres efectivos de los no efectivos. Ven mas allá
de la persona.

teoría de las actitudes

Surge entre 1945 y 1960.

La visión cambió, se afirma que se puede aprender a ser líder.

Surgió gracias a los estudios de ciertas universidades donde, a traes de encuestas, clasificaron actitudes, estilos y formas
de comportarse de los lideres

Universidad de Michigan

Sugiere dos tipos de líderes:

 Líder más orientado a las personas/empleados: pone énfasis en las relaciones interpersonales y toma en
cuenta las necesidades de los empleados.
 Líder orientada a las tareas/producción: pone énfasis en los aspectos técnicos u operativos del trabajo. Lo que
le importa es que se terminen las tareas por lo que los empleados lo van a hacer sin motivación.

Grilla administrativa

Blake, Mouton, Barnes y Greiner crean una grilla en base a dos tipos de intereses en los lideres:

 Interés por las personas: medida del interés del líder por sus subordinados, expresada en una escala de 1 a 9 (de
bajo a alto).
 Interés hacia las tareas/producción: medida del interés del líder por conseguir que se haga el trabajo, expresada
en una escala de 1 a 9 (de bajo a alto).

Management amistoso: hay un alto interés por las personas, pero muy poco
interés por las tareas. No es un líder eficaz.

Management pobre: no hay interés por las personas ni por las tareas. Líder
sin autoridad, malo, e ineficaz.

Management de tareas: hay un alto interés por las tareas, pero muy poco
interés por las personas. Es un líder autoritario, no hay un muy buen clima
de trabajo.

Management de equipo: hay mucha preocupación por ambos aspectos. El líder ya no es líder.
Management medio o equilibrado: es aquel donde la preocupación por ambos sectores es igual y de forma medida,
generando una jerarquía para con el líder, teniendo un buen ámbito laboral y siendo eficaces.

Universidad de Iowa

Sugiere tres estilos de liderazgo para ver cuál es el mas efectivo:

- Líder democrático: involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega autoridad y alienta la
participación.
- Líder autocrático: impone órdenes en los métodos de trabajo, centraliza la toma de decisiones y limita la
participación de los empleados. El que baja la orden, no pregunta, no hay participación.
- Líder Laissez-faire: da al grupo libertad para tomar decisiones y completar el trabajo de la manera que
consideren más conveniente. Es malo cuando no lidero, no me importa la persona ni que hagan las tareas.

Resis Likert

- Psicólogo social estadounidense (1903 – 1981)

- Concluyó que la mayor productividad se lograba cuando el grupo de trabajadores era democrático
(participativo). Por mucho tiempo se sostuvo este estilo como el ideal.

TEORÍAS DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (liderazgo de 3 dimensiones)

Se enfoca en la preparación de los seguidores. Basa los tipos de liderazgo según 2 dimensiones: el comportamiento de
relación (conduccion)y el comportamiento de tarea (apoyo). Según cada una de estas dos dimensiones el grado puede
ser mas alto o mas bajo.

Afirma que uno debe dirigir y supervisar al personal, pero que no es conveniente mostrar una estrategia rígida, sino que
la misma debe adaptarse a las personas y circunstancias. Gracias a esto se definen 4 tipos de liderazgo según los niveles
de madurez:

- Madurez 1- Hablar/decir: la persona quiere realizar la tarea que se le presenta pero no sabe como. El lider ante
esta situación debe tener un comportamiento de tarea alto y de relación bajo, es decir, debe dar instrucciones
especificas, ser claro y supervisar el desempeño del empleado. No es productivo que el lider exija de mas o
intente dominar o atacar al empleado, sino que este debería informarlo y asignarle tareas especificas.
- Madurez 2- vender/convencer: la persona no puede realizar la tarea y tampoco quiere hacerla. En este caso el
lider debe tener una alta relación y una alta tarea, ya que debe explicar las decisiones al empleado y aclararlas.
Debe explicarle su función, convencero de su importancia, discutir detalles y aclarar dudas. Además, también
sirve que el mismo refuerce pequeños progresos. No sirve que el lide racionalice o sermonee al empleado.
- Madurez 3- participar: la persona puede realizar la tarea pero no quiere hacerla. En este caso el lider deberá
tener una alta relación y una baja tarea. El lider debe apoyar al empleado compartiendo y facilitándole la toma
de decisiones, explicar los resultados esperados, apoyar la toma de riesgos, otorgar flexibilidad, etc. no es
productivo que el jefe pacifique o proteja al empleado.
- Madurez 4- delegar: el empleado quiere y puede realizar la tarea. En este caso el lider debe dar un mínimo
apoyo y relación al empleado, dándole autonomía en su toma de decisiones y asegurándole que lo que hace
está bien y tiene resultados, dando explicaciones generales y fomentando la toma de riesgos. No seria
productivo que el lider desatienda o abandone al empleado.

Preparación de los empleados

Es el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la disposición para cumplir cierta tarea.

- Capacidad: es el conocimiento, experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aporta a determinada
tarea o actividad.
 - Disposicion: es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza, compromiso y motivación para
realizar cierta tarea

Cada individuo suele tener distintos niveles de preparación para distintas tareas. El líder debe concentrarse en el
resultado deseado y contemplar de acuerdo a éste las capacidades de los seguidores.

R1: la persona es incapaz y está dispuesta a realizar lo que el lider desea.

R2:la persona es incapaz y no está dispuesta a realizar lo que el lider desea.

R3: la persona es capaz pero no está dispuesta a realizar lo que el lider desea.

R4: la persona es capaz y esta dispuesta a realizar lo que se le pide.

ENFOQUES CONTEMPORANEOS DEL LIDERAZGO

liderazgo del storytelling

el lider transforma todo lo que quiere que el otro haga a través de un cuento. Se cuenta como una historia. A través del
relato uno puede buscar que el otro empatice y haya una conexión real, logrando un compromiso por parte del
empleado.

liderazgo transformacional y transaccional – burns

- Liderazgo transformacional: el lider debe ser capaz de modificar las expectativas de los empleados y debe
fomentar su crecimiento. Debe inspirarlos, es decir, producir unamotivacion interna. Son capaces de estimular,
activar e inspirarlos para que hagan un esfuerzo adicional para lograr las metas. Producen niveles de esfuerzo y
desempeño en los empleados que superan lo que se obtendría en el método transaccional. Trata de inculcar la
habilidad para cuestionar las perspectivas establecidas y del líder. Se van a ocupar de vos, que puedas aprender
más en el trabajo, pagar cursos para que se queden fomentando su crecimiento.
o Fomenta la creatividad. Te va a preguntar como harías vos.
o Comunicación abierta
o Inspira. Transmite motivación interna y pasión.
o Modelo de confianza y respeto
- Liderazgo transaccional: liderazgo en el cual se produce un intercambio. Liderazgo de Taylor. Si el empleado
cumple con los objetivos, el lider da una recompensa. Ese intercambio es externo, por lo que el efecto es
momentaneo.

No son opuestos, sino que tienen que funcionar juntos.

Liderazgo de equipos

Liderazgo carismatico-visionario

DIMENSIONES IMPORTANTES EN LA CONDUCTA DEL LIDER

- Estructura de iniciación: grado en que un líder definía su papel y los papeles de los miembros del grupo para
el logro de las metas. Conductas que involucraban intentos por organizar el trabajo, las relaciones laborales y
las metas.
- Consideración: grado en que las relaciones laborales de un líder se caracterizaban por la confianza mutua y el
respeto por las ideas y los sentimientos de los miembros del grupo. Uno con un alto nivel de consideración
ayudaba a los miembros del grupo con sus problemas personales, amistoso y accesible, trataba a todos los
miembros del grupo como iguales, mostraba interés por la comodidad, el bienestar, estatus y la satisfacción
de los seguidores.
- Alto nivel de consideración y una gran estructura de iniciación lograba que el grupo tuviera un buen
desempeño en la tarea y que los miembros se sintieran muy satisfechos.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Definición: es el patrón de premisas básicas (caracteristicas básicas que surgen cuando se crea la empresa) que
un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de
adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser
consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relación a estos problemas. Dentro de una organización se impregna en los nuevos miembros en el
curso de inserción.

Dentro de una organización: es un sistema de propósitos compartidos y creencias comunes que siguen los miembros y
que determina, en gran medida, como actúan unos con respecto a otros. Es:

- Percepción: es invisible e intangible pero los empleados la perciben en lo que experimentan dentro de la
organización.
- Compartida: todos describen la cultura de la empresa en términos similares
- Descriptiva: como describen los miembros lo que perciben, más allá de lo que les guste o no.

Origen de la cultura: se suelen hallar en los

fundadores de la organización (la visión y la mision),
en las practicas psadas de la organización y en el
comportamiento de la alta administración.

Continuación de la cultura: se hace mediante el reclutamiento de empleados que piensen de manera parecida y que se
puedan adaptar a la cultura de la organización. También lo pueden hacer mediante la socialización de los nuevos
empleados para ayudar a su adaptación.

Elementos de la cultura

Ritos, rituales y ceremonias: son aquellas Manifestaciones sociales de los valores que predominan en la organización.
Son programadas y se realizan de manera sistemática, y combinan varios ritos o rituales. Por ejeplo

Símbolos y metáforas: Maneras rápidas de identificar, reconocer a la organización y sus productos. Por ejemplo: el
símbolo “tilde” de Nike, sin necesidad de que diga el nombre, se lo asocia.

Lenguaje: es la propia lengua o jerga, y que a veces actúa como barrera. Por ejemplo: en una empresa de sistemas,
tienen sus propios códigos.

Historias y mitos: Transmitir lo que es la organización, o lo que está permitido o prohibido por medio de historias.

Entorno físico: estructura física, estímulos físicos y artefactos simbólicos. Se refiere a la arquitectura, espacios físico y
todo estímulo en el trabajo. Puede ser:

- Estructura física: es el diseño, sistema de distribución, tamaño de las oficinas, localización de las mismas,
espacs verdes, etc.
- Estímulos físicos: muestran como se deben comportar los individuos.
- Artefactos simbólicos: marcan el estilo, como es la empresa, nivel de austeridad, de gasto, etc. por ejemplo:
directivos con choferes, directivos cercanos o lejanos de sus empleados.

EL GERENTE Y LA CULTURA

Visión omnipotente y simbolica

En un principio se tenia una visión omnipotente de la administración del gerente. Se pensaba que los gerentes eran
responsables directos del éxito o el racaso de una organización, por lo que la calidad de la misma está determinada por
la calidad de sus gerentes.
De todas formas, actualmente se tiene una visión simbólica de la administración. En la misma se afirma que el éxito o
fracaso de la adminsitracion del gerente depende bastante de las fuerzas externas a la gerencia como la cultura
organizacional y el entorno de la organización, como la economía, los clientes, las políticas, los competidores, etc.

Cómo se ven afectados por la cultura

Los gerentes se ven limitados por las acciones generales que la organización reconoce como apropiada o inapropiada,
las actividades que la organización valora y su fortaleza o debilidad. En términos generales, para tener éxito el gerente
debe descubrir lo que la organización recompensa/valora y actuar en base a eso.

Todas las funciones gerenciales se ven afectadas por la cultura:

- Planeación: determina el grado de riesgo que deben incluir los planes, si los planes son desarrollados de
forma individual o grupal y el grado de supervisión que se tendrá.
- Organización: determina cuanta auonomia debe darse a cada puesto, si las labores se realizan de forma
individual o grupal y el grado en el que los gerentes interactúan.
- Dirección: determina el grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la satisfacción laboral de los
empleados, los estilos de liderazgo apropiados y l eliminación de desacuerdos o no.
- Control: determina si hay que establecer controles externos o permitir que los empleados controlen sus
acciones, los criterior que deben resaltarse l aplicar evaluaciones en el desempeño y las repercusiones que
tiene exceder el presupuesto propio.

EMPLEADOS Y LA CULTURA: CÓMO LA APRENDEN

Historias: las anécdotas suelen tratarse de acontecimientos importantes, descripciones de personas relevantes o de
fundadores. Las mismas transmiten el espíritu de la organización. Estas historias ayudan a comunicar lo que es
importante para la empresa y ofrecen una explicación de las actitudes y acciones actuales de la empresan.

Rituales: son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organización.

Objetos y símbolos materiales: son activos físicos que distinguen a la organización. Crea una personalidad. Transmiten a
los empleados quien es importante y que comportamientos son esperados y apropiados.

Lenguaje: son acrónimos y jerga de términos, frases y significados que son específicos para una organización. Al
aprender el lenguaje que se utiliza en la empresa, sus integrantes confirman su aceptación de la cultura y su disposición
de contribuir a su conservación. También puede influir en la terminología que crea la organización para diferentes
sectores, empleados o maquinarias.

CULTURAS FUERTES Y DÉBILES

- Cultura fuerte: son culturas basadas en valores clave intensamente arraigados y compartidos por la vasta
mayoría de los integrantes de la empresa. Tienen una gran influencia en los miembros de la organización.
- Cultura débil: los valores no son tan presentes dentro de la cultura, provocando que no sea compartida.
Provoca inconsistencia, alta rotación, etc.

Algunos factores que influyen en la fortaleza de la cultura son: el tamaño de la organización, la edad, el índice de
rotación, claridad de los valores, etc.

Beneficios de la cultura fuerte: crea un compromiso mas fuerte de los empleados (engagement), ayuda en el
reclutamiento y socialización de los nuevos empleados (se selecciona a un tipo especifico) e impulsa un mayor
desempeño al inculcar y promover la iniciativa de los empleados.

CULTURA Y PERSONALIDAD

Al adoptar cierto tipo de cultura, las empresas terminan diferenciándose por ciertos tipos de personalidades
 - Personalidades fuertes que aceptan riesgos (Enfasis en el riesgo)
- Personalidades fuertes cuidadosas de los detalles (Enfasis en la calidad)
- Personalidades fuertes orientadas a resultados (Enfasis en el servicio al cliente)
- Personalidades fuertes orientadas hacia las personas (Enfasis en la gente)
- Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo (Enfasis en el compromiso con el trabajo en equipo)
- Personalidades fuertes agresivas (Enfasis en la agresividad)
- Personalidades fuertes no afectas a la estabilidad ( Enfasis en el crecimiento)

MÉTODOS DE ANÁLISIS DE CULTURA

Hofstede

Relaciona los tipos de cultura con las fuentes de socialización de las personas. Estudia como se adaptan las empresas a
las culturas y las formas de socialización de sus empleados:

- Cultura: el tipo mas general es la nacional, luego la sectorial (industria) y organizacional. La cultura
organizacional crea su propia cultura bajo la influencia de la cultura nacional y sectorial. Las tres se alinean.
o Cultura nacional: es el conjunto de valores y actitudes que comparten los individuos de un país
especifico, el cual define su comportamiento y sus creencias sobre lo que es importante para ellos.
Puede tener mas influencia en una organización que la cultura organizacional (por ejemplo: Google
cambia un poco en cada pais).
o Cultura sectorial: se basa en las características culturales comunes con todas las organizaciones del
mismo sector
o Cultura organizacional: Es única para cada empresa y puede influenciarse por la cultura nacional del
sector en el que opera, lo que resulta en una cultura específica de la organización que puede ser
similar a la de otras empresas del mismo sector en ciertos aspectos.
- Fuentes de socialización: son las fuentes mediante las personas aprenden los distintos tipos de cultura. La
socialización mas primitiva la hace dentro de su familia, luego mediante la educación y, por ultimo, aprende
la cultura organizacional mediante su lugar de trabajo.
- La cultura nacional es mas de los valores, mientras que las fuentes de socialización son mas de las practicas.
Individu
alismo
vs
Además, Hofstede distingue 5 dimensiones para analizar a
Colectivi
smo
una empresa.
pensami
ento Distanci
largo o a del - Individualismo/colectivismo: empresas
corto poder
plazo
Cultura individualistas o de trabajo en equipo
- Distancia del poder: si los empleados son cercanos o
logros Rechazo lejanos de la fuente del poder
vs a la
relacion
es
incertidu
mbre
- Rechazo a la incertidumbre: poca o alta adaptación.
- Pensamiento de corto o largo plazo: si se basa en
objetivos de corto plazo o si aspira mas al largo plazo.
- Logros o procuración de relaciones: si se enfoca mas en las relaciones interpersonales o en los logros de la
organización.

Hofstede distinguió tres niveles:

- “Universal”: programa mental compartido por todos (necesidades básicas, comportamientos expresivos, etc.).
CULTURA NACIONAL.
- “Colectivo”: programa sólo compartido por algunos (lenguaje, características físicas, etc.). CULTURA SECTORIAL
- “Nivel individual”: No hay dos personas programadas de la misma manera. Comportamiento individual dentro
de una cultura colectiva. CULTURA ORGANIZACIONAL.

Modelo de Schein
Determina 3 elementos esenciales en todas las organizaciones:

- Supuestos básicos: la gerencia, creencias, pensamientos, sentimientos, la ética, las percepciones, lo

inconsciente de la organización, lo que no se puede ver. Abarca suposiciones sobre el trabajo, el éxito y el
fracaso. Generalmente no está documentado, pero tiene un profundo impacto en la cultura.
- Valores adoptados: Más profundo que los artefactos. Incluye valores comunicados a través de declaraciones de
misión, estatutos y declaraciones culturales explícitas. Ofrece una mayor visión de la cultura. Puede modificarse
para influir en la cultura. Lo que se puede ver, se encuentra escrita, estrategias, objetivos y filosofías del líder, se
empieza a visualizar.
- Artefactos: Los elementos más visibles de la cultura, características de una organización fácilmente vistas,
escuchadas y sentidas por los individuos. Incluye aspectos observables como la distribución de la oficina, el
código de vestimenta y los comportamientos. Proporciona información superficial sobre la cultura. Cambiar los
artefactos puede no conducir a un cambio cultural significativo. Entorno físico, lenguaje, símbolos y productos.

En todas las organizaciones hay supuestos básicos. Sin embargo, solo se visibilizan cuando tienen un soporte visible, es
ecir, son valores adoptados. Esto quiere decir que forman parte de la organización al incorporarse dentro de la misma en
las estrategias, los objetivos, etc. Luego, pasan a ser artefactos una vez que tienen peso material, es decir, que forman
parte del entorno físico, la vestimenta, etc.

Modelo de quinn y cameron

Define a la cultura a través de dos ejes principles: visión y flexibilidad.

- Visión: es el punto de vist de la organización, es decir, si se enfoca mas en su entorno interno o externo.
- Flexibilidad: cuanto mas flexible sea una organización, mas rápido se adaptara a su entorno.

En base a estas dos dimensiones define 4 tipos de cultura:

- Cultura de apoyo: son culturas guiadas a una alta flexibilidad y una mirada
interna. Promueven el trabajo en equipo y las buenas relaciones
interpersonales, desarrollo a largo plazo. Se alienta la comunicación oral e
informal.
- Cultura de innovación: son culturas guiadas a una alta flexibilidad y una
mirada externa. Promueven ideas nuevas, inversiones, adaptación, avance,
hacer primero las cosas.
- Cultura de objetivos: tiene una control mas alto y una mirada hacia el entorno. Promueven el alcance de los
objetivos, análisis de los datos, busca un rendimiento a corto plazo y hacer las cosas rápido.
- Cultura de reglas: tiene un control alto y una mirada hacia lo interno. Se enfoca en sus reglas, costumbres, no se
adapta fácil al entorno, se enfoca en hacer las cosas PERFECTO. Enfatiza el respeto a la autoridad y el
comportamiento racional, división del trabajo y comunicación formal.

Modelo de deal y Kennedy

Define a la cultura a través de dos conceptos: la retroalimentación y el riesgo.

- Retroalimentación: es la velocidad de renumeracion que tiene la empresa y sus empleados con respecto a los
efectos de una decisión. La misma puede ser extrínseca o intrínseca (satisfacción por un logro), la cual es mucho
mas duradera.
- Riesgo: es el grado de riesgo asociado con las actividades de la empresa.

En base a estos dos conceptos se ven 4 tipos de cultura:

 - Cultura dura: se tiene una retroalimentación rápida y un riesgo alto. Tiene recompensas financieras, está
orientada a las ventas, tiene una alta competencia interna y una visión a corto plazo. Por ejemplo: ventas o
compras de acciones.
- Cultura apueste por su empresa: tiene una retroalimentación lenta y un riesgo alto. Esta orientado a proyectos
que requieren una gran cantidad de recursos para llevarlos a cabo. Por ejemplo: buscar petróleo. Da las
retroalimentaciones muy altas pero a lo largo del tiempo.
- Cultura del trabajo: tienen una retroalimentación rápida y un riesgo bajo. Esta orientada al éxito mediante la
perseverancia, se suele utilizar en las grandes organizaciones, tiene altos niveles de actividad, uno no apuesta a
cosas nuevas. Por ejemplo: una persona trabaja con un sueldo fijo.
- Cultura de procesos: tiene una retroalimentación lenta y un riesgo bajo. Cultura burocrática, se basa en los
procesos, muy formal, empleados defensivos. Por ejemplo: uno trabaja de algo que no le gusta.

CULTURA DE INNOVACIÓN

Es una cultura querespald a la creatividad de sus empleados y tiene como principio general la innovación. Según Ekvall,
suscaracteristicas son:

- Desafio e involucramiento: los empleados deben estar involucrados y motivados.

- Libertad: se debe darle autonomía a los empleados para ejercer su criterio.
- Confianza y apertura: los empleados deben apoyarse los unos a otros y ser respetuosos entre si.
- Tiempo de reflexión.
- Alegría/buen humor:
- Resolucionde conflictos: los empleados deben tomar decisiones para satisfacer a la organización.
- Debates: los empleados deben poder expresar sus ideas.
- Toma de riesgos: los gerentes deben ser tolerantes ante la incertidumbre y la ambigüedad.

CULTURA SENSIBLE AL CLIENTE

- Debe tener trabajadores con personalidad y actitud orientada al cliente. Deben ser amigables, atentos,
serviciales, pacientes, etc.
- Dbeen tener un entorno laboral en donde los empleados tengan la mayor cantidad de control posible para
poder tener las herramientas para satisfacer al cliente.
- Empowerement: deben inspirar a la confianza en el empleado y su criterio para que estos tomen decisiones
cotidianamente.
- Claridad de roles: la empresa debe reducir la incertidumbre respecto a lo que el empleado puede o no puede
hacer, ha que capacitarlos de manera continua.
- Deseo constante de satisfacer y agradar al cliente: el compromiso de la organización debe ser hacer todo
lonecesario para satisfacer al cliente, aunque esto implique ir mas allá de los requerimientos normales de un
puesto.

CULTURA DIGITAL

Debido a las transofrmaciones actuales, muchs culturas se ven obligadas a pasar al lado digital. Esto implica el uso de
las tecnologías de manera tan que se genere valor para el paciente, médicos, proveedores y demás stakeholders. La
empresa debe tener una actitud 4.0

- Actitud 4.0: es la colaboración, capacitación, enfoque en el paciente y su crecimiento con una convivencia online
e interconectada. Dentro de esta actitud se permite la experimentación y equivocación con la nueva forma de
hacer las cosas. Se llev a la emprea de un nivel al otro.

Modelo multidimensional de la cultura digital

Hay tres dimensiones que evaluar dentro de la cultura digital:

 - Experimentación: se debe experimentar, identificar las nuevas oportunidades y usar habitaulmente la
tecnología disponible.
- Desarrollo y despliegue: las acciones deben hacerse con agilidad y rapidez, se dbee buscar desarrollar y formar a
sus empleados mientras que se mantiene una comunicación abierta y fluida.
- Liderazgo y transformación: se busca la adaptación continua, no miedo al fracaso. El liderazgo del lider debe
implicarse y desarrollar. Además, de esta dimensión sale una incrementación de estrategias emergentes.

CULTURA ETICA
 Tolerancia a los riesgos, poca tolerancia a la agresividad
 Toman riesgos e innovan
 No toleran la competencia desenfrenada
 Presta atención al CÓMO se logran los objetivos y a QUÉ metas alcanzaron
 Capacitan en ética
 Reconocen visiblemente los actos éticos y castigan públicamente los actos no éticos
 Protegen a los empleados cuando se manifiestan sobre dilemas éticos como cuando denuncian conductas
inapropiadas.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN-ORGANIGRAMAS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Definicion: es la disposición formal (también hay informal, pero no se muestra) de los puestos de trabajo dentro de una
organización. Gracias a ella las tareas se dividen, agrupan y coordinan. Su representación visual se conoce como
organigrama.

- Organigrama: es la representación visual de la estructura d ela organización, la cual le da forma. Se puede

comparar con el cuerpo humano. Muestra el canal de comunicación, los departamentos y la línea de
responsabilidad que tiene cada uno.

Línea completa: staff (agrupamiento de una persona que asesora o brinda un servicio a una línea de mando
hacia arriba con mayor autoridad). Es completo porque el Staff está dentro de la empresa.
Línea de puntos: indica un staff fuera de la empresa, como un asesor en comunicación. Impacta al gerente
general (de la línea hacia arriba).
Diferencia entre estructura y diseño organizacional: la estructura es el sustantivo, el organigrama, el diseño es poner en
marcha los parámetros para poder armar o restructurar el organigrama.
PARÁMETROS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

A la hora de crear una estructura o modificarla, entra en juego el diseño organizacional, que es un proceso que involucra
a seis elementos

Diferenciacion horizontal

Especialización del trabajo: dividir las actividades laborales en tareas especificas para distintos puestos de trabajo. Los
empleados se especializan en una parte del trabajo en vez de realizarlo de manera completa. Crea tareas simples y de
aprendizaje fácil y rápido, consiguiendo individuos hábiles y rápidos. Si bien se demostró que la productividad por la
especialización del trabajo se puede ver afectada con el tiempo y disminuir, hoy en día se sigue utilizando en conjunto
con otras estrategias.

- Beneficios: hay un gran aprovechamiento de recursos humanos y monetarios (los empleados altamente
calificados ganan mas por sus tareas). Además, también es mas fácil encontrar a gente que se especialice en
aquellas tareas.
- Problemas: los dos grandes problemas tienen que ver con la deseconomia (pesa mucho el aburrimiento, fatiga,
ausentismo, baja calidad) y puede traer problemas de comunicación y coordinación.
 - Solución: satisfacer al trabajador y productividad mediante el enequecimiento del puesto y su alcance.
- Limites: hay que especializar el trabajo siempre y cuando este sea redituable. Una vez que el grad de
especialización produzca un costo por unidad mayor a la rentabilidad obtenida, ya no es conveniente
especializar.

Departamentalización: es el proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades laborales en un área de trabajo
delimitada. Una vez que se dividen los trabajos, deben coordinarse las tareas, por lo que es conveniente agruparlas en
departamentos. Existen 5 tipos de departamentalización, las cuales se suelen combinar.

- Tendencias en la departamrntalizacion: a veces se usan por grupos de consumidores, otros comienzan a utilizar
el equipo interfuncional, que son equipos conformados por personas provenientes de varias especialidades.

DIFERENCIACION VERTICAL O INTEGRACION

Cadena de mando: es la línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacioales mas altos hasta los mas
bajos, y cuya función es especificar quien le reporta a quien. Cuanto mayor sea la especialización horizotal, mas alta será
la especialización vertical que coordinen todas las actividades y que se cumplan los objetivos. Está compuesta por tres
elementos:

- Autoridad: es el poder instintucionalizado, inherente a un puesto, que tiene una persona para tomar ordenes,
dar decisiones y esperar que los subordinados cumplan, y exigir obediencia. La misma depende de la aceptación
de la autoridad de sus subordinados, ya que sino no hay tal autoridad. Existen dos tipos de autoridad:
o Autoridad de línea: faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado, tiene que ver
directamente con los objetivos d ela organización.
o Autoridad de staff: son aquellos puestos con cierta autoridad que son creados para repaldar y apoyar a
quienes tienen la autoridad de línea.
- Responsabilidad: es la obligación que tiene el empleado de desempeñar cualquiera de los deberes asignados.
Hay que alinear a la autoridad con la responsabilidad, sino, hay abusos.
- Poder: es la capacidad que tienen las personas para inducir o influir sobre las acciones y los comportamientos de
los demás individuos

Tramo de control: es la cantidad de subordinados que un directivo puede supervisar de manera eficaz y eficiente, es
decir, es la extensión de la autoridad. La cantidad depende del numero de relacionesque se establecen, las habilidades
del gerente, los empleados, el trabajo, la similitud detareas y su complejidad, la fortaleza de la cultura, el estilo del
gerente,etc. Algunos factores para tener una amplitud efectiva son:

- Capacitación de los subordinados: cuanto mas preparados estén, menor será el numero de relaciones necesarias
con su superior.
- Clara delegación de autoridad
- Claridad de planes
- Uso de estándares objetivos: para asegurarse el cumplimientode la planeación, se deben diseñar los estándares
y el sistema de control.
- Técnicas de comunicación.
- Cantidad de contacto personal necesario.

Además, cuanto mas grande sea el tramo/amplitud de control, más plana será la empresa.

Estructura alta/vertical Estructura plana/horizontal

Cadena de autoridad Larga Corta
Tamaño de grupos Pequeños Grandes
Canales de comunicación Largos Cortos
Calidad de comunicación Se interrumpe con mayor frecuencia Fluye por la jerarquía. Aumenta el
dialogo y la consulta cuando hay que
 ponerse de acuerdo
Toma de decisiones Llega con dilei y a veces errónea Rápida
Cantidad de subordinados Pequeña Grande. El supervisor se convierte en
cuello de botella, es decir, uno solo
para muchos empleados
Control sobre los empleados Muy alto, es estricto y directo. Bajo. Delegan bastante. Provoca un
Provoca falta de motivación y aumento de la motivación, de la
estimulo, quitando cretividad. creatividad y el desarrollo personal
gracias al engagement y
empowerement.
Sistemas de control y planificación No hay sistemas complejos Se estandarizan las tareas. Se invierte
desarrollados en planificación y control para
asegurar la eficacia.

Centralización y descentralización: la centralización es el grado de concrentacion de la toma d edecisiones en los niveles

mas altos de la organización. En ambio, la descentralización es el grado en que los empleados de nivel inferior hacen
aportaciones para la toma de decisiones o son responsables, en términos prácticos, de tomarlas. Por lógica, cuanto mas
plana y gente a cargo tenga el gerente, mas descentralizada es la organización. Si bien el gado de centralización
dependerá de cada empresa, últimamente las empresas optan por una descentralización, la cual puede ayudar al
empoderamiento de los empleados.

- Empowerement: dar a los empleados mas autoridad y poder para tomar decisiones.

Centralización Descentralización
Ventajas -Trato igualitario a los clientes, - las decisiones las toma el que sabe.
empleados y tareas. -Rapidez en la toma de decisiones.
-Visión amplia de la organización. -Desarrollo de directivos de niveles
-Garantiza la permanencia en épocas inferiores.
de crisis. -Mayor motivación.
-Alta adaptacion
Desventajas -Desmotivacion del empleado. -Mayor costo de capacitacion y
-Poco desarrollo de directivos en preparación.
niveles inferiores. -Enseñar a delegar.
-Poca adaptación y toma de -Objetivos más vulnerables.
decisiones lenta. -Sistemas de planificación y control
-Decisiones con más margen de mas sofisticados.
error.
-Poco engagement.
Factores de contingencia -Epocas de crisis de la empresa -Empresa geográficamente dispersa.
-Entornos estables -Entorno dinámico.
-Directivos inferiores con poco -Directivos preparados.
conocimiento. -Necesidad de decisiones rápidas y
-Poca confianza en los directivos d justas, que dependen de los
eniveles inferiores luego de directivos inferiores.
descentralizar. -La empresa ya está preparada para
-Decisiones MUY importantes permitir que los niveles inferiores
aprendan y asuman
responsabilidades.
Integracion
Formalizacion: es el nivel de estandarización de los puestos de trabajo de una organización y grado en que el
comportamiento de los empleados está determinado por reglas y procedimientos. Es decir, qué tantos procedimientos y
reglas hay. Se dan reglas de cómo producir. Se establecen en cuanto a:

- Procesos.
- Materias primas
- Recursos humanos.
- Productos finales.

Si la formalizacion es alta, todas las tareas se realizaran de la misma forma, independientemente de quien las realice.
Esto permite una interacción mas fácil y uniforme ya que se establece como se relacionan y vinculan las tareas, sin dejar
nada a interpretación. Se puede hacer por medio de:

- Entrenamiento
- Selección cuidadosa de los empleados ya entrenados o certificados

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

Funcional: agrupa a los puestosde acuerdo a las funciones que realizan. TAREAS

- Beneficios
: es un
método
sencillo,
probado
que sirve. Hay una alta especializaciony un estricto control. Al agrupar especialidades similares, es mas eficiente
y hay una alta coordinación dentro del área funcional.
- Desventajas: hay una mala comunicación entre las áreas funcionales y una visión limitada de los objetivos
organizacionales. Hay una difícil adaptación al entorno y al haber una especialización tan alta cuesta ver a la
organización como un todo.

Por procesos: agrupa a los puestos de trabajo con base en el flujo de productos o clientes. NO SE PUEDE HACER UNO SIN
EL OTRO

- Beneficios: hay un flujo mas eficiente de las actividades laborales, con personal con habilidades determinadas y
tecnología especializada. Hay un mayor control por parte de la dirección ya que es mas fácil determinar el error
porque uno depende del otro.
- Desventajas: solo se puede usar en ciertos tipos de productos. La coordinación debe ser muy alta, al haber una
especialización tan alta no suele haber directivos generales y hay una responsabilidad CONCENTRADA.

Por productos: agrupa a los puestos de trabajo por lineas de productos.

 - Beneficios: el equipo tiene habilidades especializadas en cada uno de los productos, hay una mayor cercanía con
los clientes, mayor adaptación al entorno, directivos que delegan mas, se permite saber la rentabilidad de cada
producto, se facilita la coordinación de actividades funcionales relacionadas con el producto
- Desventajas: se duplican las funciones por cada producto (duplicación de costos) y hay una visión limitada de los
objetivos organizacionales. Dentro de la organización es como si hubiera mini organizaciones mono producto.

Por clientes: agrupa a los puestos de trabajo en base a los clientes específicos y únicos con necesidades comunes.

- Beneficios: se atienden las necesidades de los clientes, se satisfacen sus necesidades. El nivel de responsabilidad
se baja a niveles inferiores, por los que los directivos piensan en términos de éxito, fácil adaptación a los
cambios del entorno.
- Desventajas: mas costos por duplicación de personal, necesidad de directivos con capacidades especiales,
dificultad de coordinación ya que cada uno esta enfocado en un tipo de cliente distinto, por lo que hay
estrategias distintas.

Geográfica: agrupa los puestos de trabajo en base a su región geográfica.

- Beneficios: manejos mas eficiente y eficaz de los problemas regionales, mejor adaptación y atencional mercado
regional, mayor comunicación y coordinación en la zona, ahorro de costos de transporte, directivos mas
generalistas, adapativa.
- Problemas: duplicación de funciones, aislamiento respecto a las demás áreas, directivos con pocas habilidades
limita el crecimiento de la organización y la planificación y control son mas complejos.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Combina la departamentalización de procesos y funciones con LOS PRODUCTOS. Por un lado estarán los gerentes de
productos y por otro lado los gerentes de funciones, por lo que la única unidad de mando se rompe.

- Beneficios: al utilizar la economia de escala (se combinan ambos sectores para evitar duplicar funciones) hay un
menor gasto, respuestas rápidas a los cambios, aprovechamiento máximo del staff y especialistas.
- Desventajas: se pierde tiempo en la coordinación de los directivos, conflictos a la hora de la división de recursos,
mucho formalismo, doble autoridad en donde si hay conflicto un jefe tendrá mas peso que el otro, dificultad de
control a la hora de diagnosticar un problema.

ESTRUCTURA MECANICISTA Y ORGÁNICA

Estructura mecanicista

Es un diseño organizacional rígido y estrechamente controlado. Surge naturalmente por la combinación de los 6
elementos de diseño ya que la cadena de mando propuso una autoridad formal, lo que llevo a un tramo de control
pequeño en cada uno de los niveles jerárquicos. A medida que la organización fue ampliándose, se necesitan reglas y
regulaciones. Sin embargo, como no se podía controlar todo, terminan especializando los trabajos.

Se caracteriza por una alta especialización, una departamentalización rígida, clara cadena de mando, tramos de control
limitados, centralización y gran formalizacion.

Estructura orgánica

Es un diseño organizacional altamente adaptativo y flexible. Si bien hay división del trabajo, pero las labores no son
estandarizadas. Se necesitan pocas reglas formales y poca supervisión directa, ya que su entrenamiento les inculco
normas profesionales.

Se caracteriza por equipos interfuncionales, equipos multijerarquicos, un libre flujo de la información, grandes tramos
de control, descentralización, poca formalizacion.

FACTORES DE CONTINGENCIA

Estrategia y estructura

La estrategia y la estructura de una organización tienen una relación muy estrecha ya que la estructura debe garantizar
el cumplimiento de los objetivos, y la estrategia planteada debe adaptarse a la estructura. Sin embargo, a veces se
adapta uno y a veces el otro.

Los cambios en la estrategia producen cambios en la estructura. Por ejemplo: empresas con estrategias en innovación
buscan tener una estructura muchos mas orgánicas. En cabio, aquellas empresas que buscn minimizar costos o analizan
datos, buscan estructuras mucho mas mecánicas.

Tamaño y estructura

A medida que la organización crece, su estructura tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con una mayor
especialización, departamentalización, centralización, reglas y normas. Sin embargo, habiendo crecido hasta cierto
punto ya no afecta tanto el crecimiento de la empresa en la estructura.

Tecnología y estructura

Todas las organizaciones emplean alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en producción, por lo que
adaptan su estructura a su tecnología.

Con respecto a este tema Woodward hizo una investigación y clasifico a las empresas según la complejidad de su
tecnología:

- Producción por unidades: la empresa produce en términos de unidades o pequeños lotes.

- Producción en masa: la empresa produce en términos de grandes lotes.
- Producción por proceso: la empresa produce en términos de procesos continuos.

Incertidumbre y estructura

Los gerentes tratan de disminuir la incertidumbre del entorno ajustando la estructura de la organización:
 - Entornos estables y sencillos: estructuras mecanicistas
- Entornos dinámicos y complejos: estructuras orgánicas.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Estructura simple

Se caracteriza por:

- Departamentalización baja
- Amplios trmos de control
- Autoridad centralizada en una sola persona
- Poca formalizacion.

De todas formas, a medida que la empresa va creciendo la estructura evoluciona a una mas compleja con regulaciones,
especializaciones, departamentos, burocracia, etc.

Fortaleza: rápida, flexible, económica y con responsabilidades claras.

Debilidad: no es adecuada una vez que ocurre el crecimiento, se depende de una sola persona.

Estructura funcional

Se caracteriza por:

- Agrupar especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Se aplica una departamentalización funcioal a

toda la organización.

Fortaleza: ahorro de costos derivados de la especialización, los empleados se agrupan con otros que realizan tareas
similares.

Debilidad: la búsqueda de objetivos funcionales puede desviar el foque de los objetivos organizacionales, los specilistas
se aíslan y tienen poca idea de lo que las otras unidades hacen.

Estructura divisional

Se caracteriza por:

- Ser formada por unidades o divisiones de negocios separadas con una autonomía limitada, bajo la coordinación
y control de la corporación matriz.

Fortaleza: enfoque en resultados, los gerentes divisionales son responsables de lo que ocurre con sus productos o
servicios.

Debilidades: duplicación de actividades y recursos (DUPLICACION DE COSTOS), reducción de eficiencia.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS

Estructura de equipo

Definición: es una estructura en la que la totalidad de la organización está constituida por grupos o equipos de trabajo a
los que se les otorgó la facultad de decisión.

Ventajas: los empleados tienen mayor participación y están empoderados, se reducen las barreras entre áreas
funcionales.

Desventajas: no hay una cadena de mando clara y la presión del desempeño cae puramente en lo equipos.

Dentro de las grandes empresas, esta estructura se combina con las típicas funcionales, prmitiendo que se tenga la
eficiencia de una burocracia y la flexibilidad propia de los equipos.
Estructura matricial y de proyectos

Definición: asigna especialistas provenientes de distintas

áreas funcionales a trabajar en un proyecto determinado;
una vez concluido el proyecto, los especialistas regresan a
sus areas. En la estructura de proyectos, los empleados
trabajan continuamente en diferentes iniciativas; una vez
concluido el proyecto, se sigue con el siguiente. Las
estructuras de proyectos suelen ser más flexibles.

Ventajas: diseño fluido y flexible que puede responder bien a los cambios del entorno, toma de decisiones rápida y
expedita.

Desventajas: asignar el personal a los distintos proyectos resulta complejo, puede haber conflictos interpersonales.

Estructura de aprendizaje

Definición: estructura en la cual los empleados no dejan de adquirir, comparti y aplicar los nuevos conocimientos.

Ventajas: aprendizaje compartido en todas las áreas de la organización, es fuente de ventajas competitivas sustentables.

Desventajas: los empleados pueden ser recios a compartir el conocimiento si pierden su poder, muchos empleados
experimentados ya se están por retirar de las habilidades laborales.

Estructura sin limites

Definición: estructura que no está determinada ni acotada por limite artificial alguno, ya sea horizontal, vertical o
externo. Utilizada sobre todo en organizaciones virtuales o en red.

Ventajas: flexibles, aprovecha talentos.

Desventajas: falta de control y dificultad en la comunicación.

Organización virtual: organización que consiste de un pequeño grupo de empleaods de tiempo completo y especialistas
externos contratados de forma temporal en función de las exigencias de los proyectos en desarrollo.

Organización en redes: organización que utiliza sus propios empleados para realizar algunas actividades laborales, así
como redes de proveedores externos capaces de suministrarle otros componentes necesarios para sus productos o
procesos de trabajo. Esto le permite a la empresa enfocarse en lo que hace mejor, permitiendo a otras empresas que
hagan lo otro

Organización modular: organización manufacturera que utiliza proveedores externos para proporcionar los
componentes de los productos para sus operaciones de ensamble final.

CONFIGURACIÓN HOLÓNICA

- Conjunto de estructuras que agrupan varias empresas. Tienen objetivos en común y trabajan en conjunto para
alcanzarlos. Burbujas donde cada una tiene funciones y tareas específicas, pero tiene una competencia igual que
los otros, no tenes que pedirle cosas todo el tiempo a los otros, se complementa con el resto. La mejora
continua.
- Permite a las empresas que estén reconvirtiéndose, reinventándose a medida que se enfrentan a mercados cada
vez más cambiantes. Entienden ese mercado, la demanda y buscan ir hacia eso y ser competitivo.
- Trabajan en tiempo y en red, por lo tanto, tienen mucha coordinación y comunicación entre los nodos, mientras
que al mismo tiempo cada uno mejora sus competencias.
- Muestran cómo puede hoy sobrevivir una empresa, no puede tener una única fuente de ingreso, se puede hacer
por las nuevas tecnologías, estar en red con los grandes supermercados, Quilmes, baja el número y
 automáticamente se le manda a Quilmes para que envié más, no hay gente, esta en red esa parte, la tecnología
sabe que no hay más, habrá una firma virtual. Hay empresas totalmente virtuales, Mercado pago.

Organización explosión de estrellas

- Un centro donde se expanden los nodos y se relacionan todas entre sí, el centro actúa como núcleo de la
organización, es el que lidera, este les da información y los guía, pero entre ellos se tienen que relacionar para
ser proactiva y sea caso de éxito.
- Tienen innovación constante, cultura innovadora, van para el mismo lado, asumen riesgos y la
interdependencia, aunque están conectadas forman un éxito entre los nodos y el centro.
- Ej: Apple, Nike, Pedidos ya (núcleo que contrata pedidos ya, tienen sus propios almacenes). Tiene coordinación
extensa que constantemente esta innovando.
- Uno falla y falla todo.
En tiempo real estamos conectados por eso se puede.

Organización red telaraña

- Sin gobernanza centralizada, conexiones multiplicadas (todos se pasan información). Esta más descentralizada.
No hay núcleo, nodo central. La telaraña sale de la misma gente que se va uniendo y construyendo vínculos.
- Todas las actividades económicas estan interrelacionadas de manera coordinada y jerárquica. Cada una tiene
una responsabilidad, todas participan en el proyecto, cooperación constante y la red permite la colaboración
entre las organizaciones.
- Intercambio de información y conocimiento.
- Eficiencia y alta especialización en lo que hacen (focalizados), cooperación y estabilidad para que se de la
telaraña.
- Ejemplo: Google, Facebook, meta.

Organizaciones infinitamente planas

- Estructuras donde existe un nodo central que coordina una red extensa de nodos periféricos. Estructura plana,
horizontal, el nivel jerárquico que existe es mínimo.
- Nodo central como cerebro para expandir la cultura o la coordinación general y motiva el crecimiento y
desarrollo de la empresa.
- Los nodos horizontales son numerosos, trabajan en red, se centran en productos de desarrollo y nuevo.
- Rápida expansión, alta adaptabilidad y mejora ontinua.
- Ej: Despegar, franquicias.

El índice de networking: herramienta que fue diseñada para medir la productividad en una red organizacional. Se mide
la empresa. Evalúa los aspectos culturales y tecnológicos y miden, ven las variables que existen, si hay una cultura
colaborativa, si funciona lo que hacen. Están atrás de la oportunidad de mejorar.