Ges�ón del conocimiento

Origen

A partir de la Segunda Guerra Mundial, algunas empresas comenzaron a implementar

estrategias basadas en el aprendizaje experiencial para mejorar su producción. Estas
estrategias alcanzaron su máxima expresión teórica en la obra del economista Kenneth
Arrow (1962). Varios autores (Prusak, 2001; Senge, 1990) han identificado estas estrategias
como antecedentes intelectuales claros del movimiento de gestión del conocimiento. Sin
embargo, fue en la segunda mitad de los años 90 cuando este movimiento se extendió y
consolidó de manera definitiva. No existe un factor único que pueda justificar por sí solo el
surgimiento de esta disciplina. Sin embargo, dos variables, una de naturaleza tecnológica y
otra de carácter económico directo, pueden explicar este escenario:

1. La aparición de diversas tecnologías de la información y comunicación que han

permitido el acceso, la gestión y la utilización intensiva de información y
conocimiento a niveles sin precedentes.
2. La consolidación de un nuevo entorno económico caracterizado por la globalización
de los mercados y una nueva cultura de competitividad (Gorey; Dobat, 1996).

En ese contexto, el conocimiento y los ac�vos intangibles, no solo los materiales, empezaron
a ser reconocidos como un valor agregado que puede garan�zar el funcionamiento correcto
y la supervivencia de las empresas en los mercados globalizados (Stewart, 1997; Leonard-
Barton, 1995; Sveiby, 1997). En esa etapa fundacional, surgieron dos corrientes que dieron
origen a las dos perspec�vas principales de la disciplina de ges�ón del conocimiento: 1) El
conocimiento se concibe como un proceso, como lo describe Karl Sveiby (2001). Esta es la
corriente oriental (o japonesa), basada en ideas defendidas por expertos como Nonaka y
Takeuchi (1995), y se centra en la inves�gación del conocimiento tácito y su creación. Se nutre
de disciplinas teóricas como la psicología, sociología y pedagogía.

Dentro del grupo de procesos de conocimiento, se concibe a la empresa no como un

mecanismo, sino como un organismo vivo que interactúa con su entorno. En este contexto,
el conocimiento se comprende como un proceso psicológico que está relacionado con la
experiencia. Se enfatiza la importancia de capacitar y socializar el conocimiento como
operaciones centrales para su gestión (Nonaka, 1991; Nonaka; Konno, 1998). En esta
perspectiva, las actividades de gestión del conocimiento suelen ser llevadas a cabo por el
departamento de recursos humanos.
Por otro lado, la otra corriente considera al conocimiento como un objeto, también
denominado así por Karl Sveiby (2001). Esta corriente, más occidental, se deriva de las ideas
defendidas por Davenport y Prusak (1998), entre otros autores, y se enfoca en el
conocimiento explícito y su gestión. Se basa en disciplinas teóricas como la teoría y la gestión
de la información (Davenport, 1997). Dentro de este grupo de objetos de conocimiento, la
empresa se percibe como un mecanismo para procesar información. En este contexto, el
conocimiento se considera como una producción obtenida a través de una gestión adecuada
de la información, y su valor se logra cuando se transforma en conocimiento explícito
representado en documentos que pueden ser tratados y gestionados. En este enfoque
alternativo, las acciones relacionadas con la gestión del conocimiento suelen llevarse a cabo
desde el departamento de sistemas y gestión de la información.

Como era de esperar, a medida que la disciplina ha evolucionado, la tensión entre las dos
corrientes ha disminuido, y en el campo de la consultoría se combinan simultáneamente las
ventajas de ambos enfoques, implementando soluciones que abarcan desde recursos
humanos hasta gestión de información, pasando por desarrollos tecnológicos.

¿Qué es la ges�ón del conocimiento?

La gestión del conocimiento aplicada a las organizaciones se centra en la transferencia de

conocimiento y experiencias de individuos o grupos a otros individuos o grupos dentro de la
misma organización. Es un sistema facilitador que permite la transferencia de experiencias
individuales y colectivas, las cuales son parte del conocimiento del personal que trabaja en
la organización. El objetivo es convertir ese conocimiento en un valor añadido para la
empresa, brindándole una ventaja competitiva sostenible.

Dado que el conocimiento no es exclusivo de cada empleado, se promueve su compartición

y se convierte en un valioso activo para la empresa. Al compartir el conocimiento, todos los
miembros de la organización pueden beneficiarse de su utilización, lo que contribuye a
aumentar la eficiencia y productividad de la empresa.

¿Es lo mismo información que conocimiento?

Debemos aclarar que información y conocimiento no significan lo mismo.

1. Información

Indudablemente, la información comprende una serie de datos organizados en función de

su relevancia y propósito. Se trata de un mensaje que se transmite a individuos o grupos
dentro de una organización con el obje�vo de lograr metas establecidas.

2. Conocimiento

El conocimiento, siendo un conjunto de conocimientos que a menudo resulta desafiante

comunicar, requiere el desarrollo de manuales, tablas, diagramas y otras herramientas dentro
de la organización para facilitar su transmisión.

Tipos de conocimiento

Existen dos principalmente dos �pos de conocimiento:

1. El conocimiento explícito se caracteriza por su formalización a través de la creación

de documentos, reglas, códigos y normas. Esto facilita su transmisión mediante
capacitaciones y cursos de formación que deben ofrecerse de manera continua al
personal de la organización.
2. Conocimiento tácito El conocimiento tácito, por otro lado, es aquel que posee cada
individuo dentro de la empresa y está relacionado con su experiencia y habilidades
adquiridas. Este tipo de conocimiento es de gran importancia para cualquier
empresa, pero es más difícil de comunicar y compartir de manera explícita.

Beneficios de usar la ges�ón del conocimiento

Las organizaciones que aplican adecuadamente la ges�ón del conocimientos ob�enen los
siguientes beneficios:

1. Acceso fácil al conocimiento ú�l y relevante

En primer lugar, cuando se aplica una adecuada ges�ón del conocimiento todas las personas
de la organización pueden acceder de forma rápida al conocimiento. Este conocimiento
resulta ú�l y relevante.

De hecho, el tener acceso fácil al conocimiento que existe dentro de la organización, todos
pueden saber claramente quién posee el conocimiento tácito o sobrentendido. Y se sabe
dónde encontrar el conocimiento explícito, es decir el que debe ser especificado de forma
clara y detallada.
2. Reducción de �empos

En segundo lugar, al manejar adecuadamente el conocimiento se logra reducir el �empo que

u�lizan las empresas para desarrollar nuevos productos. De igual forma se necesita menos
�empo para mejorar los productos existentes. Y también se minimizan los �empos en la
solución de los problemas que se presentan.

3. Disminución de costos

En tercer lugar, los costos en general se logran reducir, porque se eliminan los costos que se
asociación con la repe�ción de errores. Si se �ene un adecuado conocimiento de los procesos
se comenten menos errores y se aumenta la eficiencia de la empresa.

4. Manejo de conocimiento actualizado e innovador

En caso de aplicar efectivamente la gestión del conocimiento, se logrará una renovación

continua del conocimiento útil y relevante. Esto garantiza que los empleados de la
organización siempre cuenten con conocimientos actualizados y que el conocimiento resulte
innovador para responder de manera efectiva a los cambios que puedan surgir.

Las siguientes son las principales herramientas utilizadas en la gestión del conocimiento:

1. Educación corporativa: Engloba cursos y talleres de formación que los empleados

reciben fuera de la empresa, incluyendo programas formales en universidades, para
adquirir conocimientos específicos.
2. Gestión de habilidades: Es un enfoque estratégico para identificar y gestionar las
habilidades y actitudes que los empleados deben poseer para cumplir con los
objetivos establecidos.
3. Gestión de información: Se refiere a los sistemas de información que organizan y
estructuran la información de manera accesible para quienes la requieran, facilitando
así el proceso de toma de decisiones.
4. Aprendizaje organizacional: Fomenta el aprendizaje colectivo dentro de la
organización, promoviendo un proceso de innovación constante. Se reconoce que los
errores no son fracasos, sino oportunidades para el aprendizaje y la mejora continua
de la empresa.
5. Inteligencia competitiva: Implica mantenerse en contacto con los mercados para
identificar nuevas oportunidades de negocio. También permite a la empresa
anticiparse a los riesgos y enfrentarlos de manera más adecuada.
Referencias bibliográficas

Arrow, Kenneth (1962). “The economic implica�on of learning by doing”. Rewiew of economic
studies, v. 29, n. 3, p. 153-173.

Prusak, Laurence (2001). “Where did knowledge management came from?”. IBM systems
journal, v. 40, n. 4, pp. 1002-1007.

Gorey, Rian; Dobat, David R. (1996). “Managing in the knowledge era”. The systems thinker,
v. 7, n. 8, pp. 1-5.

Leonard-Barton, Dorothy (1995). Wellsprings of knowledge: Building and sustaining the

sources of innova�on. Boston, MA: Harvard Business School Press. ISBN: 978 0875848594.

Sveiby, Karl-Erik (1997). The new organiza�onal wealth: Managing and measuring knowledge-
based assets. San Francisco: Berret-Koehler. ISBN: 978 1576750148

Nonaka, Ikujiro; Takeuchi, Hirotaka (1995). The knowledge crea�ng company. Oxford: Oxford
University Press. ISBN: 978 0195092691.

Sveiby, Karl-Erik (1997). The new organiza�onal wealth: Managing and measuring knowledge-
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Davenport, Thomas (1997). Informa�on ecology. Oxford: Oxford University Press. ISBN: 978
0195111682.