MAESTRIA EN SALUD PUBLICA

SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD EN SALUD

Dra. MSc. ARACELY ZAPATA ROJAS
NORMAS ISO
 CONSIDERACIONES
▪
▪ Estándares de Calidad
▪ Familia de normas ISO 9000
▪ Los 8 principios de la calidad
▪ Modelo de excelencia en calidad
▪ Gestión de control en procesos
▪ Diferencias entre normas de producto y sistemas de gestión
▪ Plan de implantación de un sistema de gestión de la calidad
▪ Sistemas de gestión en sectores específicos
▪ Balance mundial de implantación de la Norma ISO 9001
▪ Calendario de implantación
Estándares de Calidad
¿ Son importantes los estándares ?
 International Organization for Standarization
(ISO)
• ISO es la denominación que recibe la Agencia Internacional de
¿Qué es ISO? Normalización (International Organization for Standarization -
www.iso.org).

• Es la encargada de promover el desarrollo de normas internacionales. Su

propósito es el desarrollo de normas para facilitar el intercambio universal de
bienes y servicios.

• Fundada en 1947

• Tiene sede en Ginebra, Suiza. Agrupa a 160 países, con un representante por
país.

• En Bolivia – IBNORCA es el representante, un año después de haberse

convertido en miembro pleno de la ISO (el Instituto Boliviano de Normalización
y Calidad (IBNORCA), fue elegido como miembro del directorio de esa entidad
para los periodos 2021-2023.
 A que se llama “Norma”?
“Documento establecido por consenso y aprobado por un
organismo reconocido, que provee, para el uso común y
repetitivo, reglas, directrices o características para actividades
o, sus resultados dirigido a alcanzar el nivel óptimo de orden en
un concepto dado”
[ISO/IEC Guía 2:1996]

Norma Técnica Requisitos

 La familia de Normas ISO 9000 se han elaborado
Familia de
▪

para asistir a las organizaciones, de todo tipo y

Normas ISO tamaño, en la implementación y la operación de
9000 “Sistemas de Gestión de la Calidad” eficaces.

▪ Proporcionan orientación y herramientas para las

empresas y organizaciones que quieren asegurarse
de que sus productos y servicios cumplen
consistentemente los requerimientos del cliente, y
que la calidad se mejora constantemente.

▪ Guías de aplicación por industria.

 ▪ . La serie ISO 9000 está compuesta por:

▪ ISO 9000:2015: SGC - Fundamentos y

Familia de vocabulario
Normas ISO ▪ ISO 9001:2015: SGC - Requisitos normativos
9000 para el Sistema de Gestión de Calidad
(SGC)
▪ ISO 9004:2009: Gestión para el éxito
sostenido de una organización - Un
enfoque basado en la gestión de la
Calidad
▪ ISO 19011:2011: Directrices para la
auditoría de los sistemas de gestión de la
calidad y/o ambiental
 Y Qué es un Sistema de Gestión?
Introducción
• Un sistema de gestión es un conjunto de reglas y principios
relacionados entre sí de forma ordenada, para contribuir a CLIENTE
la gestión de procesos generales o específicos de una
ESTRATEGIA
organización.
Políticas Objetivos
• Establece la forma en que se organiza la estrategia, los
procesos y los recursos con el fin de lograr los objetivos de PROCESOS

negocio establecidos. Productivos Soporte

• Un Sistema de Gestión de Calidad establece un esquema RECURSOS

de organización que orienta la estrategia, políticas, RRHH Infraestructur
a
objetivos, procesos y recursos hacia el Cliente y su
satisfacción.

Clientes satisfechos  Referencialidad y Recompra

 ● Ayudan a la organización a aumentar la
satisfacción de sus clientes
¿Para que sirve un ● Fomenta el análisis de los requisitos del
Sistema de Gestión de
cliente
Calidad?
● Promueve la definición de procesos y
mantener estos bajo control
● Proporciona el marco para la mejora
continua → aumentar la satisfacción del
cliente y otras partes interesadas
● Proporciona confianza a la organización
y sus clientes
 Etapas para desarrollar un SGC
▪ Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras
partes interesadas;
▪ Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización;
▪ Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro
de los objetivos de la calidad;
▪ Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los
objetivos de la calidad;
▪ Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada
proceso;
▪ Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada
proceso;
▪ Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus
causas;
 Cimientos del SGC
La organización debe plantear cuales son sus objetivos y metas a
alcanzar.

Establecer cuál es la misión, visión y valores de la organización.

 Enfoque basado en Procesos

▪ Comprender y cumplir los requisitos de los clientes en cada

proceso.

▪ Considerar y planificar los procesos en términos que aporten

valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte
valor).

▪ Controlar, medir y obtener resultados del desempeño y de la

eficacia de los procesos.

▪ Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones

objetivas.
 Mejora Continua
Establecer los objetivos y
Tomar acciones de los procesos necesarios de
manera tal de mejorar forma tal de obtener
continuamente la resultados de acuerdo a los
performance del proceso. requerimientos del cliente
y a políticas de la
organización.

Medir y monitorear los

procesos según los
objetivos establecidos, las Implementar los
políticas y requerimientos procesos.
del cliente y de la
organización.
 ● Principio 1: Foco en el Cliente

● Principio 2: Liderazgo

● Principio 3: Implicancia de la gente

Principios de la ● Principio 4: Orientación a procesos

Calidad
● Principio 5: Sistema orientado a la gestión

● Principio 6: Mejora Continua

● Principio 7: Toma de decisiones basadas en

hechos

● Principio 8: Relaciones con proveedores

mutuamente beneficiosas
 Principios de la Calidad
● Enfoque al cliente - Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de
los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

● Liderazgo - Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

● Participación del personal - El personal, a todos los niveles, es la esencia de una

organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización.

● Enfoque basado en procesos - Un resultado deseado se alcanza más eficientemente

cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
 Principios de la Calidad
● Enfoque de sistema para la gestión - Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el
logro de sus objetivos.

● Mejora continua – La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta.

● Enfoque basado en hechos para la toma de decisión - Las decisiones eficaces se basan en el
análisis de los datos y la información.

● Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor - Una organización y sus proveedores

son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para
crear valor.
 Certificable !
▪ La serie ISO 9000 está compuesta por:
Familia de ▪ ISO 9000:2015: SGC - Fundamentos y
vocabulario
Normas ISO 9000
▪ ISO 9001:2015: SGC - Requisitos
normativos para el Sistema de Gestión de
Calidad (SGC)
▪ ISO 9004:2009: Gestión para el éxito
sostenido de una organización - Un
enfoque basado en la gestión de la
Calidad
▪ ISO 19011:2011: Directrices para la
auditoría de los sistemas de gestión de la
calidad y/o ambiental.
18
NORMA ISO 9001

Evolución y Alcance
 ● La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los
¿Qué es ISO sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda
9001? organización que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus
clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y
su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.

● Requisitos genéricos y aplicables a organizaciones de

cualquier sector económico e industrial con
independencia de la categoría del producto ofrecido.
➢ Norma de aplicación genérica, no orientada a una
industria en particular.

● No establece requisitos para los productos

20
Evolución de la norma ISO 9001
 Objetivos de la norma ISO 9001

● Proporcionar confianza en la capacidad de la organización

para proveer consistentemente productos y servicios a los
clientes
● Mejorar la satisfacción del cliente
● Promover la mejora continua de los procesos de la
organización
 Enfoque de
la Norma ISO
9001

23
 Enfoque de la Norma
Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001
Responsabilidades de la Dirección
Liderazgo
● Establecer una visión, políticas y objetivos estratégicos coherentes con el propósito de la organización
● Liderar la organización con el ejemplo a fin de desarrollar confianza en el personal
● Comunicar la orientación de la organización y los valores relativos a la calidad y al sistema de gestión definido
● Participar en proyectos de mejora, aportando nuevos métodos, soluciones y productos
● Obtener retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del sistema organizacional definido
● Tener identificados los procesos productivos que aportan valor al negocio
● Tener identificados los procesos de apoyo que influencian de manera directa la efectividad de los procesos productivos
● Propiciar un ambiente que promueva la participación activa y el desarrollo del personal
● Proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes estratégicos de la organización
● Monitorear el desempeño de la organización a fin de determinar el logro de los objetivos estratégicos planteados.
 Enfoque de la Norma
Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001
Gestión basada en Procesos
● La operación eficaz y eficiente de los procesos productivos y de apoyo (soporte) con foco en la
satisfacción de las partes interesadas es un “Must”.

● La interrelación de los procesos puede ser compleja y la organización debe focalizarse en

asegurar una operación efectiva.

● La mejora continua de los procesos mejorará la eficacia y eficiencia del sistema de gestión,
impactando en la mejora del desempeño de la organización.

● Los procesos deberían documentarte “tanto como sean necesario” para apoyar una operación
efectiva.
Reducción de desperdicios
Optimización de recursos
Aumento en la satisfacción de Clientes
 Enfoque de la Norma
Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001
Gestión de los Recursos
● La gestión de los recursos es factor esencial para la implementación de las estrategias y el logro
de los objetivos de negocio.

● Los recursos que deben considerarse incluyen:

➢ Recursos tangibles (infraestructura)
➢ Recursos intangibles (propiedad intelectual)
➢ Recursos y mecanismos para la mejora continua e innovadora
➢ Estructuras de organización, tanto para la gestión de proyecto como para la gestión matricial necesarias
➢ Información y tecnología
➢ Competencias del personal, formación, educación y aprendizajes dirigidos
➢ Habilidades de liderazgo y perfiles de futuros gerentes y directores de la organización
➢ Recursos naturales y su impacto en el medio ambiente
➢ Planes de futuros recursos

◦ La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar,

mantener y mejorar el sistema de gestión, como también para aumentar la satisfacción de los
clientes asegurando el cumplimientos de expectativas.
 Enfoque de la Norma
Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001
Mejora Continua
◦ Para asegurar la mejora en el desempeño de la organización y la satisfacción de las partes
interesadas (cliente, accionistas, proveedores, empleados, sociedad), la Dirección debe
asegurarse la calidad de los datos (validez y propósito) para la toma de decisiones y evaluación de
esta satisfacción.
◦ Esta calidad tiene impacto en las mediciones empleadas para evaluar el logro de los objetivos
previstos, tanto a nivel estratégico como operativo.
◦ La Mejora Continua debe identificar la Razón para la Mejora, identificando los motivos que
justifican emprenderla. Se deben recopilar y analizar datos que permitan descubrir los tipos de
problemas a los que frecuentemente se enfrenta la organización, analizar sus causas raíz, identificar
soluciones posibles y evaluar los efectos de implementarlas, seleccionar e implementar la solución y
evaluar la eficacia de la misma a través de la observación de la no recurrencia.
◦ Fuentes de datos básicas para la mejora continua son: evaluaciones de satisfacción de clientes
(cualquier método), hallazgos de auditorías/evaluaciones de adherencia, evaluaciones de
desempeño del personal, evaluaciones de proveedores, evaluaciones de resultados de scorecard.
◦ Estos análisis deben incluir análisis de tendencias de los resultados.
◦ Las fuentes de datos y los mecanismos de análisis deben ajustarse según la necesidad del negocio.
El nivel de adecuación del esquema de mejora continua que se implemente es lo que permite identificar
el nivel de valor que se agrega al negocio a través del sistema de gestión
Estructura de la Norma
El ciclo PHVA
 Vocabulario ISO 9000

requisito
necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria
calidad
grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos
eficacia
grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados
eficiencia
relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados
cliente
organización o persona que recibe un producto
registro
documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades
desempeñadas
 Sistema de Gestión de Calidad según versiones 2008 y 2015

Sistema de Gestión de Calidad según ISO Sistema de Gestión de Calidad según ISO
9001:2008 9001:2015
 ISO 9001:2015
▪ Cláusula 1: Alcance
El alcance establece los resultados esperados del sistema de
gestión. Los resultados son específicos de la industria y deben ser
coherentes con el contexto de la organización.

▪ Cláusula 2: Referencias normativas

Proporciona detalles sobre las normas de referencia o
publicaciones relevantes en relación a la norma concreta.

▪ Cláusula 3: Términos y definiciones

Detalla términos y definiciones aplicables a la norma específica,
además de cualquier otro término y definición relacionado con
la norma.
 ISO 9001:2015

▪ Cláusula 4: Contexto de la organización

Determina por qué la organización está donde está. Como parte de la

respuesta a esta pregunta, la organización debe identificar las
cuestiones internas y externas que pueden influir en los resultados
esperados, así como a todas las partes interesadas y sus necesidades.
También debe documentar su alcance y establecer los límites del
sistema de gestión – todo en línea con los objetivos de negocio.
 ISO 9001:2015
▪ Cláusula 5: Liderazgo

La nueva estructura hace especial hincapié en el liderazgo, no

sólo a la dirección que figuraba en las normas anteriores. Esto
quiere decir que la alta dirección tiene ahora una mayor
responsabilidad y participación en el sistema de gestión de la
organización. Deben integrar los requisitos del sistema de
gestión en los procesos de negocio de la organización,
asegurar que el sistema de gestión logra los resultados previstos
y asignar los recursos necesarios. La alta dirección es también
responsable de comunicar la importancia del sistema de
gestión y aumentar la toma de conciencia y la participación de
los empleados.
 ISO 9001:2015
▪ Cláusula 6: Planificación

La cláusula 6 nos proporciona la manera directa de tratar el

riesgo. Una vez que la organización ha definido los riesgos y
oportunidades en la cláusula 4, tiene que establecer cómo van
a ser tratados a través de la planificación. Este enfoque
proactivo sustituye a la acción preventiva y reduce la
necesidad de acciones correctivas posteriormente. Se pone
especial atención también en los objetivos del sistema de
gestión. Deben ser medibles, ser objeto de seguimiento,
comunicados, coherentes con la política del sistema de gestión
y actualizados cuando sea necesario.
 ISO 9001:2015
▪ Cláusula 7: Apoyo

Después de abordar el contexto, el compromiso y la

planificación, las organizaciones tendrán que analizar el soporte
necesario para cumplir con sus metas y objetivos. Esto incluye
los recursos, comunicaciones internas y externas, así como la
información documentada que reemplaza los términos
utilizados anteriormente como documentos, documentación y
registros.
 ISO 9001:2015
▪ Cláusula 8: Operación

La mayor parte de los requisitos del sistema de gestión se

encuentran dentro de esta cláusula. La cláusula 8 aborda
tanto los procesos internos como los contratados
externamente, mientras que la gestión del proceso global
incluye criterios adecuados para el control de estos procesos
así como formas de gestionar el cambio planificado y el no
previsto.
 ISO 9001:2015
▪ Cláusula 9: Evaluación del desempeño

Para dar cumplimiento a éste requisito, las organizaciones

deben determinar qué, cómo y cuándo ha de ser supervisado,
medido, analizado y evaluado. La auditoría interna también es
parte de este proceso para asegurar que el sistema de gestión
se ajusta a los requisitos de la organización, así como a los de la
norma, y se ha implantado y mantenido con éxito. El último
paso, la revisión por la dirección, que analiza si el sistema de
gestión es apropiado, adecuado y eficaz.
 ISO 9001:2015

▪ Cláusula 10: Mejora

En un mundo empresarial en constante cambio, no todo

siempre se lleva a cabo según lo planificado. La cláusula 10
analiza las formas de hacer frente a las no conformidades y
acciones correctivas, así como las estrategias de mejora
continua.
Dudas y consultas
 ● Norma Internacional ISO 9001. Sistemas de Gestión
de Calidad, Requisitos
● Norma Internacional ISO 9000. Sistemas de Gestión
Bibliografía de Calidad, Fundamentos y vocabulario

• The Importance of Standars: Introduction to Standars.

Jack Sheldon. International Electrotechnical
Commission

http://www.iec.ch/about/globalreach/academia
/lecture_2007.htm

• http://www.iso.org/iso/home/standards/standard
s-in-education/education_materials-
list.htm?emtype=em
ISO 9001:2015
Requisitos
 ISO 9001:2015
Requisitos
1. OBJETIVOS
2. REFERENCIAS
NORMATIVAS
3. TERMINOS Y
DEFINICIONES
▪
MEJORA CONTINUA Y SIGMA SIX
Cuantificación de los 45

Procesos de Negocios

COSTOS
TIEMPO
CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO
DESPERDICIO
RECURSOS INVOLUCRADOS
ERRORES
 Mejoramiento Continuo versus Rediseño
de Procesos

 La distinción entre mejorar la eficiencia de un proceso y diseñar

un nuevo proceso está relacionado a la distinción entre
desperdicio y actividades que no agregan valor.
 El desperdicio viene de aquellas actividades que están
realizadas de manera errónea. Puede ser eliminado a través
del mejoramiento continuo.
 Las actividades que no agregan valor son aquellas que
disminuyen la eficiencia del proceso. Para eliminarlas es
necesario un rediseño de procesos.
46
 Método de trabajo
 Identificación y priorización corporativa de problemáticas relevantes.
 Formación y entrenamiento de equipos de mejoramiento.
 Trabajo en equipos: diagnóstico, diseño de soluciones, implantación piloto,
evaluación y estandarización.
 Trabajo en los equipos
 Instancias de presentación de estados de avance de los equipos y de los
resultados finales. (Aprendizaje colectivo).
 Asignación de apoyo profesional a los equipos de mejoramiento.
 Difusión de resultados y ampliación de la cobertura de participación.
 Formación de capacidad corporativa para dar continuidad al proceso de
mejora continua.
 Diseño del siguiente ciclo de mejoramiento.
Dificultades habituales en la solución
de problemas
 Seintenta corregir los síntomas - no la causa - de un
problema.
 Se adoptan soluciones innecesariamente costosas.
 Nose consulta la opinión de los involucrados en el
problema y sus alternativas de solución.
 Muchas buenas iniciativas de mejoramiento quedan a
nivel de idea pues no encuentran apoyo en
supervisores, jefes y gerentes.
 Herramientas del Mejoramiento de la
Calidad
 Diagrama de Causa Identifica una serie de causas interrelacionadas que llevan a un
y Efecto efecto o problema.
 Encuesta Colecta datos de un gran número de gente.
 Entrevistas Colecta datos de conversaciones directas.
 Flujograma Diferencia las distintas actividades de un proceso.
 Gráfica de Barras Arregla datos para comparación rápida y fácil.
 Gráfico de Pareto Arregla datos de manera que el elemento más significativo de una
 Lista de Verificación serie de datos sea fácilmente identificable.
 Lluvia de Ideas Colecta datos en forma organizada.
 Matriz Colecta gran cantidad de ideas de un grupo de personas.
 Obstáculos y Ayudas Hace comparación entre dos o más juegos de datos.
 Reducción de Listas Documenta los factores inhibidores y soportadores que pueden influir
o influyen sobre una actividad planeada.
Reduce largas listas de ítems a unos cuantos manejables.
 Diagrama Ishikawa
Diagrama Causa- Efecto o Espina de Pescado

50
 Es una herramienta gráfica para analizar las causas de un problema
específico.
 El análisis de causa y efecto emplea un diagrama de espina de
pescado para separar e identificar las causas raíz de un problema
cuando éstas son varias.
 El objetivo final es identificar las fuentes más relevantes de un
problema para poder, en una etapa posterior, orientar el foco de
mejoramiento en estas causas.
 Diagrama de Causa y Efecto
(Ishikawa)

Levantarse Vestirse

No oye alarma Toma demasiado tiempo Enunciado del Problema

No puede encontrar su ropa
No se levanta cuando lo despiertan Juanito ha llegado
tarde a su primera
clase ocho veces en
Come Lento Camina lento los últimos tres meses

No quiere ir a la escuela Bus tarda demasiado

Tareas sin terminar Se queda en la puerta

Tomar desayuno
Ir a la escuela
 Diagrama Ishikawa
Ejemplo: Mezcla

52
Pintura con defectos

Proceso de secado
Método
barnizado
Barniz con defectos
Control de calidad de
materias primas
Proceso de secado
Material en mal estado Barniz no homogéneo

Cambios de proveedor
Color no homogéneo
Errores de
Mezcla
fabricación
Materiales Acabado

Cortadora
Armado
desajustada
Error en dimensiones

Pegamento de mala
calidad
Pegado con defectos

Proceso de pegado

Método de ensamblaje
Defectos de ensamblaje
 Encuesta
 Medio para recabar información usando cuestionarios.
 Frecuentemente se usa para entender y medir las necesidades,
actitudes y la satisfacción del cliente con respecto a productos y
servicios.
 Se aplica cuando el número de individuos cuestionado es grande
y es difícil de hablar personalmente con cada uno de ellos.
 Pasos: objetivo, número de la muestra (>=50), segmentación de la
muestra, diseño encuesta (preguntas abiertas y cerradas); hacer
una prueba piloto antes de realizarla masivamente.
 Utilizar métodos para motivar la respuesta de los receptores del
cuestionario (incentivos, sin costo de envío, etc.)
 Para el análisis de los resultados se pueden utilizar: Hojas de
verificación, Pareto, gráficas de barras y de pastel.
 Entrevista
 Intercambio de información “cara a cara” o por teléfono.
 Se usa para entender y medir las necesidades, actitudes y la
satisfacción del cliente.
 Se aplica mejor cuando la información requerida se puede
recabar de un número relativamente pequeño de personas.
 Pasos: objetivos, definir entrevistados y entrevistadores (pocos),
elaborar cuestionario estructurado (preguntas abiertas y
cerradas), utilizar las primeras entrevistas como piloto, ajustar
cuestionario, revisar la información recabada lo antes posible.
 Para el análisis de los resultados se pueden utilizar: Hojas de
verificación, Pareto, gráficas de barras y de pastel.
 Flujograma
 Un flujograma es la ilustración gráfica de un proceso.
 Se usa para:
aclarar un proceso documentando las actividades involucradas
y su secuencia.
Para mejorar procesos porque resaltan tanto deficiencias como
pasos faltantes, repetitivos o innecesarios.

Dónde encontrar herramientas para modelar procesos: www.bizagi.com

Diagrama de flujo. Ejemplo:
“Sistema de Supervisión de la Intervención de INDAP”

56
 Gráfico de Pareto (80/20)
 El análisis del Pareto es el estudio de partes o componentes relacionados
entre sí para determinar si alguno es más significativo que los demás.
 Se usa para identificar la parte más importante del grupo de partes que
integran el objeto de estudio (artículo).
 Empieza por fraccionar el artículo en sus partes o componentes, y luego
las muestra alineadas según su importancia.

200 100%

72%
$ 52% 77%
100 42%
50%
Gastos Familiares
fuera de Presupuesto
88
Fuente: Chequera familiar 50
42 21 11

Auto Médicos Viajes Negocios Otros

 Lluvia de Ideas
 Método para generar y recabar ideas sobre un tema dado de la gente que
está más familiarizada con dicho tema en el área de trabajo, oficina, etc.
 Se usa:
para obtener información importante sobre un tema o un proceso
para promover la participación y generar entusiasmo en un grupo de
personas.
 Pasos: objetivo, persona responsable de anotar las ideas, definir la forma
(de uno a la vez, de puertas abiertas y de escribir), el monitor deberá evitar
que se critiquen y evalúen las ideas, deberá reforzar y fomentar las ideas
creativas y fomentar que se elabore sobre ideas de otro, revisión del listado
para aclarar dudas, remover las duplicaciones y las que el grupo considere
no aplicables.
 Reducción de Listas
 Reduce una larga lista de artículos a una lista de un número manejable.
 Con frecuencia se usa para reducir el número de artículos identificados durante una
sesión de lluvia de ideas

Lista de una lluvia de

ideas sobre formas Votos o Notas por ítem
conocidas para mejorar
la eficiencia
1. Aumentar el personal 2

2. Rediseño del proceso 4

3. Entrenamiento intensivo 3
 Matriz
 La matriz se usa para:
evaluar y definir la fortaleza de la relación existente entre un
conjunto de opciones y un conjunto de criterios.
Para seleccionar una opción de un listado procedente de
una Lluvia de ideas resumido en una reducción de listas.

Pueden utilizarse
Matriz para la selección de problemas
ponderadores Criterios de Evaluación
Impacto Relación Necesidad -Recursos
Cliente Misión de Mejora Necesarios
Opciones

Problema 1 1 2 3 1
Problema 2 3 1 3 3
Problema 3 2 1 2 2
Calificación 3=Alto 2=Medio 1=Bajo
 Obstáculos y Ayudas
 Obstáculos y ayudas es una técnica de análisis y planeación que identifican fuerzas que obstruyen y fuerzas que
ayudan.
 Se usan para:
analizar el impacto de un cambio propuesto.
desarrollar planes para facilitar la implantación del cambio.
 Los pasos:
Identificación de las fuerzas que son las barrera para la implantación del cambio propuesto,
identificación de las fuerzas que pueden ayudar en la implantación del cambio propuesto, y
desarrollo de acciones que pueden contrarrestar la influencia negativa de las barreras al cambio.

Dotar a los empleados de experticia para ...

Ayudas Obstáculos

Ajuste horario - coordinar Se dispone de manuales

fecha de capacitación Horarios no compatibles
Deseo de aprender
Procedimientos no aplicables
Desarrollar nuevos procedimientos
Capacitación gratuita
Las cinco fases de la
solución de problemas
Paso 1
IDENTIFICAR EL PROBLEMA

Paso 2
ANALIZAR EL PROBLEMA

Paso 3
EVALUAR ALTERNATIVAS

Paso 4
PROBAR SU IMPLANTACIÓN

Paso 5
ESTANDARIZAR
 Paso 1. Identificar el
problema
 Identificación de lo que puede mejorarse dentro del marco del proyecto
especificado.
 Exhibir la necesidad de la mejora en términos medibles: colectando
información sobre el área del problema y organizando estos datos de
manera que se vea clara la naturaleza del problema.
 Enunciar el problema:
ser específico
describir el problema no sus síntomas
relacionar la situación presente con lo que desea
liberarse de causas y soluciones.
 Paso 2. Analizar el
problema
 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS
El objetivo es recolectar información sobre el problema y sus causas,
analizarlas y determinar la solución más efectiva.

 Reunir la información sobre la frecuencia, localización, mediciones de

valores o costos del problema.

 Eliminar suposiciones, rumores y opiniones para los esfuerzos de solución de

problemas
 Paso 3. Evaluar
alternativas
 CORRECCION O REDUCCION DEL PROBLEMA
En este paso, se evalúan acciones correctoras que eliminen el problema del proceso, o
reduzcan la posibilidad de que vuelva a ocurrir.
 Actitudes necesarias: ser creativo, no detenerse por las prácticas vigentes, ser
cooperador.
 Utilizar criterios para desarrollar la solución apropiada:

Orientada al cliente ñ Efectividad

Costos ñ Eficiencia
Tiempo ñ Viabilidad
Fácil implantación ñ Urgencia
Reducir desechos/reprocesos ñ Relevancia
 Confeccionar un plan para implantar las soluciones detectadas (objetivo, indicadores,
actividades...
 Paso 4. Implantación de
prueba
 Utilice la implantación de prueba o piloto para validar y ajustar el
diseño de la solución.
 Ayudar a que las soluciones sean un éxito:
comunicar el plan
dar seguimiento a la implantación del plan
reforzar y animar a quienes impacta el cambio.
Hacer ajustes cuando sea necesario.
 Mostrar las mejoras medibles (estado del indicador en lasituación
inicial, y la mejora de éste post-implantación).
 Paso 5. Estandarizar
 Los esfuerzos para resolver el problema no terminan cuando se ha
encontrado e implementado una solución. El último paso es seguir los
resultados de sus acciones, para asegurarse que el problema continua
corregido y registrar la información de manera que se encuentre
disponible si se presentan problemas similares en el futuro.
 Asegurarse de que las soluciones se hagan permanentes:
Supervisar: hacer chequeos periódicos
Documentar:
 aclarar actividades de trabajo (flujograma)
 elaborar y seguir procedimientos
Asignar responsabilidades (involucrados en el proceso)
 Determinar si las soluciones serían efectivas en otra parte
 Six sigma
 Six sixma es un enfoque de cambio radical orientado a lograr un
mejoramiento significativo del negocio, a través del despliegue de proyectos
desarrollados bajo un enfoque metodológico estructurado y apoyado en
evidencias objetivas.
 Es una iniciativa estratégica para alcanzar un cambio radical.
 Por ejemplo:
Reducción de defectos en fabricación
Reducción de fallas en el servicio
Aumento de entregas a tiempo
Eliminación de pérdidas
 Aplicación de Six Sigma
 Six Sigma puede aplicarse….….siempre y cuando:
Los problemas sean crónicos
La causa no sea clara ni conocida
Se pueda medir y cuantificar.
Sea un problema observable
Sea un problema manejable.
 Costos de la mala calidad
 Cuando se determinan inicialmente los costos de calidad las categorías incluidas son las
que resultan visibles sin tener en cuenta a la parte de abajo del iceberg:
 Claves de Six Sigma

Compromiso y liderazgo de la alta dirección.

Decisiones sobre base cuantitativa objetiva.

Entrenamiento y cambio cultural.

 En la práctica, Six Sigma es el nombre de un conjunto de
metodologías y técnicas utilizadas para mejorar la calidad
y reducir los costos, basados en la ejecución de proyectos.
 La metodología de Six Sigma más utilizada es conocida
como DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Identificar,
Controlar), la cual es una metodología estructurada para
resolver problemas de negocios.
 La premisa de la que parte Six-Sigma es que las
instituciones necesitan mayores niveles de calidad y
menores costos, y que un enfoque organizado puede
disminuir la varianza, los errores y los desperdicios en la
operación, atacando las causas que los producen.
74
 Fuentes de oportunidades
 La etapa más crítica de los procesos.
 Fuente de desperdicio, como tiempo extra o reclamos.
 Productos con retrasos grandes en su producción.
 Productos o servicios que se producen en volúmenes
altos.
 Problemas que deben ser resueltos para cumplir con los
planes o metas anuales.
 Problemas grandes con clientes o usuarios con gran
impacto en beneficios financieros.
 Artículos de costos altos en el presupuesto
 Limitaciones de Six Sigma
 Six Sigma es una metodología orientada a proyecto y a resolución de
problemas puntuales, por lo cual su alcance debe ser definido
claramente y no se puede abordar procesos a gran escala.
 Se orienta a la solución de problemas en procesos existentes. No se
pregunta si existe una forma totalmente diferente de realizar los
procesos.
 Sólo contempla cambios menores, graduales y sistemáticos en los
procesos.
 No contempla un enfoque hacia objetivos comunes.
 Si el resultado esperado es muy distinto del que presenta la institución
en la actualidad, se debe rediseñar radicalmente el proceso,
mediante la herramienta “Reingeniería o Rediseño de Procesos”.
 La metodología DMAIC
 Se define primero un problema y se lo cuantifica;
 Serecolectan los datos para establecer los límites y
clarificar el problema;
 Se
aplican herramientas analíticas para encontrar las
causas que ocasionan el problema;
 Se
identifica e implementa la solución para la causa
del problema;
 Serealiza un control permanente para prevenir la
recurrencia del problema.
EL CICLO DMAIC
 Cómo usar Six Sigma en
la Gestión de Procesos
 Antes de iniciar un proyecto Six Sigma:
 Seleccionar un buen proyecto
 Formar equipo
 Establecer objetivos y expectativas

 Definir el Proyecto
 Descripción general del problema
 Crear un mapa de los procesos
 Seleccionar las Variables Críticas de Calidad y asegurarse que a través de ellas se escucha
al cliente
 Relacionar el problema a resolver a un proceso de trabajo específico
 Proponer una buena primera definición del problema
 Cómo usar Six Sigma en
la Gestión de Procesos
 Medir la situación actual
 Verificar que puede medirse en forma consistente las Variables críticas de
calidad
 Hacer estudio de capacidades y estabilidad para las Variables críticas de
calidad
 Establecer metas para las variables críticas de calidad

 Analizar las causas raíz

 Hacer un lista de las causas del problema y de las variables de entrada del
proceso.
 Relacionar las variables de entrada con las variables de salida y las
variables críticas de calidad
 Seleccionar las principales causas y confirmarlas
 Cómo usar Six Sigma en
la Gestión de Procesos
 Mejorar las Variables Críticas de Calidad
 Generar diferentes soluciones para cada una de las causas raíz
 Con base a una matriz de prioridades elegir la mejor solución
 Implementar la solución
 Evaluar el impacto de la mejora sobre las variables críticas de calidad
 Controlar para mantener las mejoras
 Estandarización del proceso
 Documentar el plan de control
 Monitorear el proceso
 Cerrar y difundir el proyecto