GESTIÓN DE LA CALIDAD

Docente: Cristian Segura Angel

 UNIDAD II
Herramientas de control
 CONTROL DE PROCESOS

ESTRATEGIA
V/S CONTROL
 RELACIÓN ENTRE CONTROL Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

FACTORES CRÍTICOS OBJETIVOS METAS MEDICIONES

PARA EL ÉXITO

CONTROL
RESULTADOS
 Si no se mide lo que se hace, no se
puede controlar y si no se puede
controlar, no se puede dirigir y si no
se puede dirigir no se puede mejorar.
 Entonces , Por qué medir ?

• Por qué la empresa debe tomar decisiones.

• Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso
contrario, se marcha “a ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones
o intuiciones).
• Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada
área.
• Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente
en aquellos puntos donde se está más débil.
• Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia)
 ¿DE DÓNDE SACO LA INFORMACIÓN?

• Para definir objetivos en una organización,

se deberían utilizar los indicadores
disponibles a partir de:
• Datos históricos ( por ejemplo últimos
dos años)
• Datos de instituciones del mismo ramo
• Datos de competidores
• Datos de lo mejores en la especialidad
 MEDICIÓN

• Una buena medición debería por lo menos:

– Responder a objetivos precisos
– Ser comprendido y compartido por todos
– Ser modificable en función de las necesidades
– Utilizar una metodología definida
– Realizarse sistemáticamente
– Ser transparente, no dar lugar a dudas, ser creíble
 TIPOS DE INDICADORES

Mide la calidad de las decisiones,

basándose en la evaluación
de los resultados finales e
Indicador de Gestión intermedios del proceso
Mide los resultados de una
característica medible del producto
Indicador de Control solicitada por el cliente. Usado en
las gráficas de control
Tipos Mide las condiciones de operación
necesarias, para lograr las
Indicador de Proceso características del producto
Mide las actividades realizadas
Indicador de Actividad
(cantidad, calidad y oportunidad), para
asegurar que la gestión sea exitosa
 GESTIÓN DE LA CALIDAD

GESTIÓN
DE
CALIDAD
 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Filosofía
•Orientada a los beneficios
Clientes Accionistas
•Enfocada a los clientes
•Centrada en los empleados
•Apoya a los socios
Empleados •Conciencia ambiental
 GESTIÓN DE CALIDAD

En la actualidad nadie duda que se debe tener calidad en los

productos y servicios para ser competitivos y permanecer en el
mercado.
• Todos coinciden, en que la calidad esta determinada por el cliente
o la sociedad a quien esta dirigido el bien o el servicio.
• No hay sustitutos para la calidad.
• No hay peligro mayor que fracasar en el servicio al cliente.
• No hay amenaza mayor que no tener un costo competitivo.
 ¿Qué se necesita para ser competitivo?

• BRINDAR CALIDAD en el sentido estricto de la palabra, esto es la calidad de

producto/Servicio, provisto en la condición necesaria y suficiente. Producir mala
calidad es garantía de quedar fuera del negocio.
• NO FALLAR EN EL SERVICIO , la atención al cliente, el cumplimiento de los
plazos de entregas y los volúmenes acordados, la atención pre- y post-venta.
Debemos entregar lo que el cliente necesita , en el momento que lo necesita y en la
forma pactada.
• COSTOS, si no se tiene costos competitivos de nada valen la calidad y el servicio,
ya que la competencia tendrá iguales costos.
 En resumen: ¿Cómo podemos definir Calidad?

• Calidad es anticipar y exceder las necesidades y expectativas de los

clientes, a un costo menor o igual al valor por ellos asignado.
• “Cumplimiento de las especificaciones”, Phillip Crosby
• “La mínima perdida para la sociedad, una vez que el producto es
despachado”, Genichi Taguchi
• “La calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de
lo que obtiene a cambio y valora”, P.Drucker
 Pasos de la Mejora de Calidad

Establecer Futuras mejoras

Estandarizar la solución

Comprobación de resultados

Definir e implementar la
solución
Encontrar la raíz del
problema
Estudiar situación actual

Definir o identificar el
problema
Kaizen
Kaizen

Significa literalmente: "cambio para mejor" . Suele traducirse

directamente como "Mejora Continua"

(la traducción de kai ("cambio") zen ("bueno") es la "mejora").

Este método se hizo famoso a partir de Imai 1986 libro Kaizen:. La

clave del éxito competitivo de Japón.
 KAIZEN = 5S
• 5S proviene de cinco palabras japonesas:
• Seiri = Separar (o Clasificar)
• Seiton = Ordenar
• Seiso = Limpiar
• Seiketsu = Estandarizar
• Shitsuke = Sostener (o Autodisciplina)
•

• 5S es más que ordenar y limpiar; pretende cambiar los hábitos en el puesto de trabajo
para una mejor seguridad, eficiencia y motivación. Es asimismo una base fundamental
para la estandarización y gestión visual.
• Hay quien añade una sexta "S" por "Seguridad". Mientras que en un estado avanzado
del TPM la quinta "S" no es necesaria y la sexta se sobreentiende.
¿Por qué un Lugar de Trabajo Organizado?
• Un lugar de trabajo limpio ordenado seguro eficiente y Un lugar de
trabajo limpio, ordenado, seguro, eficiente y agradable resulta en:
¡Menos accidentes ¡Mejor eficiencia ¡Reducción en tiempos de
búsqueda ¡Menos contaminación ¡Mejor control visual del área de
trabajo!
• Es la base para todas las otras actividades de mejoramiento
 Características clave de Kaizen incluyen:
• Las mejoras se basan en muchos pequeños cambios en lugar de los cambios radicales que
se pudiera derivar de Investigación y Desarrollo.
• Como las ideas provienen de los propios trabajadores, que son menos propensos a ser
radicalmente diferente, y por lo tanto más fácil de aplicar.
• Pequeñas mejoras son menos propensos a requerir grandes inversiones de capital de los
principales cambios en el proceso.
• Las ideas vienen de los talentos de la mano de obra existente, en lugar de utilizar la
investigación, consultores o equipos - cualquiera de los cuales podría ser muy caro.
• Todos los empleados deben estar continuamente buscando maneras de mejorar su propio
desempeño.
• Ayuda a estimular a los trabajadores a tomar posesión de su trabajo, y puede ayudar a
reforzar el equipo de trabajo, mejorando así la motivación de los trabajadores.
Almacenamiento en el Punto de Uso
• La materia prima, piezas y herramientas se almacenan en el área donde se
utilizan. ¡Sistema visual de lotes pequeños para reabastecimiento ¡Trabaja
mejor cuando el proveedor o el manejo de materiales permite envíos
pequeños, frecuentes y a tiempo.
• Reduce, clasifica, mueve y transporta las piezas.
• Sentido de comienzo y final al trabajo.
• Identifica a tiempo problemas de calidad.
• Simplifica el manejo de inventario, el almacenamiento y movimiento de
materiales.
CICLO DE DEMING

El ciclo de Deming, también conocido

como círculo PDCA (de Edwards
Deming), es una estrategia de mejora
continua de la calidad en cuatro pasos,
basada en un concepto ideado por
Walter A. Shewhart. También se
denomina espiral de mejora continua.
Es muy utilizado por los Sistemas de
Gestión de Calidad (SGC).
 PDCA Ó PHVA

DEFINIR - PLANEAR HACER - EJECUTAR

objetivos y metas las acciones planeadas
AUDITAR
Plan de Gestión
cumplimiento de las acciones

VERIFICAR
ACTUAR
resultados vs. objetivos
de acuerdo a
resultados MONITOREAR

Si se alcanzaron los indicadores de eficacia/eficiencia

los objetivos ESTANDARIZAR
CICLO DE DEMING

Los resultados de la implementación de este

ciclo permiten a las empresas una mejora
integral de la competitividad, de los
productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los
costes, optimizando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando la
participación del mercado y aumentando la
rentabilidad de la empresa u organización.
ETAPAS Y PASOS DEL CICLO DE DEMING

PLANIFICAR
1. DESCUBRIR EL
DESPILFARRO,
ASUMIR EL FALLO
2. ESTUDIAR EL PROCESO
3. ESTABLECER LOS PUNTOS
CRÍTICOS DEL PROCESO
4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS
DE CONTROL
5. OBTENER DATOS FIABLES
6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD
PARA SU ANÁLISIS
7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS
8. INVESTIGAR LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE
LOS FALLOS
9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLOS
ETAPAS Y PASOS DEL CICLO DE DEMING

ACT
12. IMPLANTAR LA
SOLUCIÓN DE
FORMA DEFINITIVA PLAN

DO
CHECK
10. PROBAR LAS
11. COMPROBAR
SOLUCIONES EN
LOS RESULTADOS
PEQUEÑA ESCALA
LAS 7 HERRAMIENTAS CLÁSICAS DE CALIDAD

Plan
Act
Hoja recogida de datos
Histogramas
Hoja recogida de datos Estratificación
Diagrama de Correlación Diagrama de Ishikawa
Gráficos de Control Diagrama de Pareto
Diagrama de Correlación
Gráficos de Control
Hoja recogida de datos
Hoja recogida de datos
Estratificación
Diagrama de Correlación
Diagrama de Pareto
Gráficos de Control
Diagrama de Correlación
Gráficos de Control

Check Do
Utilización de Herramientas en Grupos de
Mejora

Afinidad 4%

Por qué - por qué 6%

Gantt 6%

Check list 10%

Flujograma 18%

Ponderación 33%

Pareto 53%

Brainstorming 63%

Ishikawa 75%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

HERRAMIENTAS
DE GESTIÓN
 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Dentro del pensamiento de mejoramiento continuo existen técnicas de mejoramiento de

procesos sencillos que fueron propuestas por Kaoru Ishikawa y son útiles para resolver el
95% de los problemas que se presentan en una organización, según este autor. Estas siete
herramientas básicas son:

• Histograma
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de causa y efecto
• Hojas de comprobación
• Gráficas de control
• Diagramas de dispersión
• Estratificación
GRÁFICOS DE
DISPERSIÓN
Diagramas de Dispersión

Se utiliza en el estudio de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las dimensiones
de una parte o la concentración y la gravedad específica, a esto se le llama diagrama de
dispersión. Estas dos variables se pueden pesquisar así:
Una característica de calidad y un factor que la afecta
Dos características de calidad relacionadas, o
Dos factores relacionados con una sola característica de calidad

Para comprender la relación entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersión y

comprender la relación global.
y

Correlación
positiva

x
y

Correlación
negativa

y x
No hay correlación

x
EJERCICIO
HISTOGRAMA
Histograma

Un histograma es una gráfica que muestra la frecuencia o número de observaciones

cuyo valor cae dentro de un rango predeterminado. La forma que tome un
histograma proporciona pistas sobre la distribución de probabilidad del proceso de
donde se tomó la muestra, por lo tanto se convierte en una herramienta muy útil de
comunicación visual.
 HOJA DE DATOS-DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS
Artículo: Inyectables Volfenac
Característica: peso
Fecha de muestreo: 28, 29 y 30 de setiembre de 1999
Lotes: 912978-912980
Máquina: Llenadora Especificación: 5,8+/- 0,2 g
Operador: DGR X= 5,821
Hora de inicio: 7:30 a.m. s= 0,039
Número de clases Li Ls Ii Is Conteo Xk fk Fk
1 5,700 5,730 5,71 5,73 1 5,72 0,3 0,3
2 5,730 5,760 5,74 5,76 19 5,75 6,3 6,7
3 5,760 5,790 5,77 5,79 58 5,78 19,3 26,0
4 5,790 5,820 5,80 5,82 93 5,81 31,0 57,0
5 5,820 5,850 5,83 5,85 72 5,84 24,0 81,0
6 5,850 5,880 5,86 5,88 36 5,87 12,0 93,0
7 5,880 5,910 5,89 5,91 19 5,90 6,3 99,3
8 5,910 5,940 5,92 5,94 1 5,93 0,3 99,7
9 5,940 5,970 5,95 5,97 1 5,96 0,3 100,0
300

PRUEBA DE BONDAD DE AJUSTE

Artículo: Inyectables Volfenac X= 5,826
Característica: peso s= 0,035
Fecha de muestreo: 28, 29 y 30 de setiembre de 1999
Lotes: 912978-912980
Número de clases Li Ls Frecuencia Pi Frecuencia(fo-fe)2/fe
observada (fo) esperada (fe)
1 5,700 5,760 20 0,0593 17,8 0,2745
2 5,760 5,790 58 0,1554 46,6 2,7779
3 5,790 5,820 93 0,2732 82,0 1,4871
4 5,820 5,850 72 0,2824 84,7 1,9098
5 5,850 5,880 36 0,1650 49,5 3,6818
6 5,880 5,970 21 0,0645 19,4 0,1407
300 0,9998 299,9 10,272
 Histograma

100

90

80

70

60
Frecuencia

50

40

30

20

10

0
5,72 5,75 5,78 5,81 5,84 5,87 5,90 5,93 5,96
1
Xk
 PASOS PARA CONSTRUIR UN
HISTOGRAMA

Paso 1
Determinar el rango de los datos. Rango es igual al dato mayor menos el dato
menor.

Paso 2: Existen diversas formas para definir cuántas clases considerar.

K es el número de clases.

La primera es considerar una tabla guía. La siguiente está basada en la

publicación de Roberto Behar y Pere Grima
 PASOS PARA CONSTRUIR UN
HISTOGRAMA

Otras referencias sugieren 4 clases si tenemos menos de 50 datos, 7 clases

para menos de 100 datos, 10 clases para menos de 150 datos, 12 clases
para menos de 200 datos y 14 clases para más de 200 datos.
 PASOS PARA CONSTRUIR UN
HISTOGRAMA

La siguiente opción es obtener la raíz cuadrada de la cantidad de datos. El

resultado redondeado será el número de clases.
 PASOS PARA CONSTRUIR UN
HISTOGRAMA

Otra opción es la regla de Sturges. Propuesta por Hebert Sturges, nos da una
regla práctica para obtener el número de clases:
 PASOS PARA CONSTRUIR UN
HISTOGRAMA

•Paso 3
Establecer la anchura de clase. Si se quiere intervalos iguales, se toma el
rango dividido por el número de clases.
•Paso 4
Construir los intervalos de clases: Los intervalos resultan de dividir el rango de
los datos en segmentos iguales, usando la anchura de clase obtenida en el
PASO 2. Obtener la frecuencia de cada clase
•Paso 5
Graficar el histograma: Como todas las clases tienen la misma amplitud, las
bases de las barras son los intervalos de clases y la altura es la frecuencia de
las clases.
EJERCICIO
PARETO
 Diagrama de Pareto
Es otra herramienta utilizada en programas de mejoramiento de la calidad para
identificar y separar en forma crítica los pocos proyectos que provocan la mayor
parte de los problemas de calidad. Juran toma el principio de Wilfredo Pareto y
lo aplica a la distribución de las causas al decir que el 80% de los efectos de un
problema se debe a solamente el 20% de las causas involucradas.
• Técnica gráfica para organizar errores, problemas o defectos con el propósito de
ayudar a enfocar los esfuerzos para la solución de problemas
• Análisis 80 – 20.
– El 80% de los problemas de una empresa son resultado del 20% de las causas
• Permite identificar los pocos elementos críticos en oposición con los muchos
elementos menos importantes
• Los factores se representan a lo largo del eje x en forma decreciente
• La curva de frecuencia indica los pocos factores vitales que requieren atención
• El 20% de los países con economías fuertes, domina a los demás.
• El 20% de las personas que aportan con su trabajo, sostienen al 80% de la
población.
• La abundancia en una sociedad, la posee y administra sólo el 20% de la
población.
• La mejora de la calidad se logra al resolver el 20% las causas que generan el
80% de los problemas.
 PROBLEMA DE PARETO

Análisis de Pareto en un problema de control de calidad:

En una fábrica de botellas de vidrio, se han registrado, clasificado y cuantificado los

defectos detectados en la producción obtenida durante una semana de operación.

Procedimiento:
Defecto Número
1.- Ordene los defectos de mayor a menor.
A. Arañazo 8
2.- Calcule la frecuencia relativa de cada defecto. B. Rotura 36
3.- Calcule la frecuencia acumulada. C. Mancha 6
Frecuencia absoluta (fi) corresponde con el número de veces que un dato se
D. Tamaño 94
repite dentro del conjunto. E. Color 12
Frecuencia relativa (hi) = fi/N siendo N el número total de datos del conjunto. F. Otros 4
Corresponde con la proporción de veces que aparece ese dato con respecto al Total 160
total. La suma total nos da 1.

Frecuencia acumulada (Fi) viene siendo la suma de las frecuencias hasta ese
dato. Es decir, es el cúmulo de sumas de frecuencias anteriores a la misma.
 PROBLEMA DE PARETO

100_ 97,50 100

93,75
Frecuencia acumulada 90_ 88,75
81,25
80_
70_
60_ 58,75
50_
40_
30_
20_
10_
Rotura

Mancha
Color

Arañazo
Tamaño

Otros
Tipos de Defectos
 DIAGRAMA DE PARETO

Análisis de Pareto en un problema de control de calidad:

En una línea de montaje de teléfonos móviles, se han detectado seis tipos de

defectos.

Defecto Número
A. Conexiones mal efectuadas 220
B. Componentes defectuosos 150
C. Componente mal instalado 604
D. Problema de batería 145
E. Fallo de Tarjeta 71
F. Pantalla rota 10
Total 1200

RESUELVA:
 Frecuencia acumulada

10_
20_
30_
40_
50_
60_
70_
80_
90_
100_

C. Mal Inst .
50,33

Cnex. Mal Efec .

68,66

Comp defect .
81,16

Prob Batería .
93,24

Tipos de Defectos

Fallo de Tarjeta .
99,15
DIAGRAMA DE PARETO

Pantalla Rota .
100
 HOJA DE DATOS-PROBLEMAS RECURRENTES
Artículo: Inyectables Volfenac
Característica: Ampollas
Fecha de muestreo: 28, 29 y 30 de setiembre de 1999
Lotes: 912978-912980

Variación en la altura de las ampollas 36,9 36,9

Variación en los globos de las ampollas 33,2 70,0
Capacitación 9,2 79,3
Piezas en mal estado 6,0 85,3
Falta de mantenimiento 5,1 90,3
Malos ajustes 5,1 95,4
Mala verificación 1,8 97,2
Métodos mal ejecutados 1,4 98,6
Calibración de la balanza 1,4 100,0
100,0
 Diagrama de Pareto

100,0 100,0
98,6
97,2
95,4

90,0 90,3

85,3

80,0 79,3

70,0 70,0

60,0

50,0

40,0 36,9
36,9
33,2

30,0

20,0

9,2
10,0
6,0 5,1 5,1
1,8 1,4 1,4
0,0
Variación en la Variación en los Capacitación Piezas en mal Falta de Malos ajustes Mala verificación Métodos mal Calibración de la
altura de las globos de las estado mantenimiento ejecutados balanza
ampollas ampollas

Porcentaje Porcentaje acumuado

GRÁFICOS DE
CONTROL
Gráficos de Control

Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente

un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de
control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del
proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración
actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial. Estos
gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores
variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
Para conocer en qué condiciones está operando un proceso, se deben tomar muestras
periódicas y estimarse tanto su media como su desviación estándar.
 Gráfica Xbarra-R de x1. .... x5
1

U C L=11,585
Media de la muestra
11,5

11,0
_
_
X=10,66
10,5

10,0
LC L=9,735
9,5
1
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
M uestr a

U C L=3,393
3
Rango de la muestr a

2
_
R=1,604

0 LC L=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
M uestr a
 Lean Six Sigma
para hacer más con menos
 ¿QUE ES SIGMA?

Escala de calidad que mide el número de sigmas que cabe dentro del
intervalo definido por los límites de especificación.
 ¿QUE ES SIX SIGMA?

Metodología de mejora de procesos.

Para reducir o eliminar los defectos o fallas.
Entrega de un producto o servicio al cliente.

La meta es llegar a un máximo de 3,4

defectos por millón de eventos u
oportunidades (DPMO)
Six Sigma es el 99.999966% de eficiencia.
 El objetivo es reducir el proceso. Dentro de los límites establecidos por
los clientes.

Utiliza herramientas estadísticas.

caracterización y estudio de procesos.

Beneficios del Six Sigma están:

❖ mejora de la rentabilidad y la
productividad.
❖ Diferencia importante con otras
metodologías orientadas al cliente.
 HISTORIA DEL SIX SIGMA

Es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la
segunda guerra mundial.

Mikel Harry, ingeniero de Motorola,

desarrolló “Metodología Six Sigma” en los 80’s
reducir defectos en los productos electrónicos
poder hacer frente a la competencia “empresas
japonesas” a través de la mejora de los procesos.
Bob Galvin, Director de Motorola,
objetivo la meta de 3,4 DPMO.

Posteriormente General Electric

lo mejoro y popularizo.

Jack Welch la implanta en Lawrence Bossidy implanta la

“Metodología Six Sigma” en
GE (1995).
Allied Signal (1994).
Comenzaron a desarrollarla e implementarla otras compañías:
 Esta metodología:

Implica un cambio en la forma de Se apoya y compromete

realizar las operaciones y de tomar desde niveles más altos la
decisiones. organización.

Cada uno requiere de

Se apoya en una estructura que
un entrenamiento
incluye personal a tiempo
específico.
completo.

Cada uno de los lideres tiene Crea una estructura directiva

roles y responsabilidades que integre líderes, expertos y
específicas. facilitadores
 Acreditación:

Orientada al cliente y
enfocada a los procesos. PROCESOS
Al desarrollar esta metodología se
requiere profundizar en el
entendimiento del cliente y sus
necesidades.

Busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente,
que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six
Sigma.
 Dirigida con datos.

Los datos y el pensamiento

estadístico orientan los esfuerzos de
esta metodología.

Los datos son necesarios para

identificar las variables de calidad y
los procesos y áreas que tienen que
ser mejorados.
 Metodología

Resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos
obtenidos.
Plantea proyectos largos Six
Sigma es una iniciativa con
horizonte de varios años.

Los programas de seis sigma se basan en una

política intensa de comunicación entre todos los
miembros y departamentos de una
organización, y fuera de la organización.
 El proceso Seis Sigma (Six Sigma)
El proceso six sigma se caracteriza por 5 etapas concretas:

DMAIC 1. Definir.
Se identifican los posibles proyectos
Seis Sigma, que deben ser evaluados
por la dirección para evitar la
inadecuada utilización de recursos.
2. Medir.
Consiste en la caracterización del proceso identificando
los requisitos de los clientes, las características clave del
producto y los parámetros que afectan al funcionamiento
del proceso.
3. Analizar.
El equipo evalúa los datos de
resultados actuales e históricos.

Desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles

relaciones causa-efecto utilizando las herramientas
estadísticas pertinentes.
4. Mejorar
El equipo determina la relación causa-efecto para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso.

5. Controlar
Consiste en diseñar y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el
proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios.
 Funciones y responsabilidades en Six Sigma

Para una exitosa implementación se deben seguir prácticas sensatas de personal y en

metodologías técnicas.
Para la implementación se deben seguir las siguientes prácticas de personal:
Líderes ejecutivos comprometidos que Líderes que se apropien de los
promuevan en la organización sus procesos que deben mejorarse.
actividades.

Capacitación corporativa en los conceptos y

herramientas de Six Sigma.

Determinación de la dificultad de los

Refuerzo continuo y objetivos de mejoramiento.
estímulos.
 La estructura humana del Six Sigma a se compone de:

Define los objetivos estratégicos,

responsabilidades,
Director
selecciona el proyecto
Six Sigma
Equipo que formara parte de él acuerdo con el
objetivo. Directores que proveen la dirección
Altos directivos estratégica
(Champions) recursos para apoyar a los proyectos
por realizar.
Expertos técnicos que se dedican
a actividades de Six Sigma.
actividades cotidianas
Cintas Verde
diferentes de Six Sigma
(Green belts)
participan o lideran proyectos
atacar problemas de sus áreas.

Maestros Cinta Negra
(Master black belts):
Persona seleccionada y capacitada,
Desarrolla actividades (Cinta Negra)
Coordinan, capacitan y dirigen
Expertos Cinta Negra en su desarrollo como
expertos Six Sigma.
Conocedores de la metodología
amplia experiencia en el campo.

Expertos técnicos que dedican a tiempo completo a

la metodología Six Sigma.
Asesoran proyectos y apoyan una cultura de mejora
Cintas Negra
de procesos.
(Black belts):
Capacitan a los Cinta Verde.
Tienen la obligación de encontrar y proponer
mejoras.
 Resultados:
Conceptualmente los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen por dos
caminos.

El promedio del proceso es mayor al

valor meta, entonces el proceso está
centrado, de lo contrario se dice que
está descentrado.

El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de

dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso.
 Calidad Tradicional Vs. Seis Sigma

CALIDAD TRADICIONAL SEIS SIGMA

Está centralizada. Su estructura es rígida y de enfoque Está descentralizada en una estructura constituida para
reactivo. la detección y solución de los problemas.
No hay una aplicación estructurada de las herramientas Uso estructurado de las herramientas de mejora y de las
de mejora. técnicas estadísticas
No se tiene soporte en la aplicación de las herramientas Se provee toda una estructura de apoyo y capacitación al
de mejora. personal, para el empleo de las herramientas de mejora
La toma de decisiones se efectúa sobre la base de La toma de decisiones se basa en datos precisos y
presentimientos y datos vagos objetivos: "Sólo en Dios creo, los demás traigan datos
Se aplican remedios provisionales o parches. Sólo se Se va a la causa raíz para implementar soluciones sólidas
corrige en vez de prevenir. y efectivas y así prevenir la recurrencia de los problemas
No se establecen planes estructurados de formación y Se establecen planes de entrenamiento estructurados
capacitación para la aplicación de las técnicas para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas
estadísticas requeridas
Se enfoca solamente en la inspección para la detección Se enfoca hacia el control de las variables clave de
de los defectos (variables clave de salida del proceso). entrada al proceso, las cuales generan la salida o
Post-Mortem producto deseado del proceso
Six Sigma

Credo de Six Sigma

No sabemos qué es lo que no sabemos

No podemos actuar en lo que no sabemos
No sabremos hasta que busquemos
No buscaremos lo que no nos cuestionemos
No nos cuestionamos lo que no medimos

Mikel Harry-Richard Schroeder

Six sigma
• Six sixma es un enfoque de cambio radical orientado a lograr un
mejoramiento significativo del negocio, a través del despliegue de proyectos
desarrollados bajo un enfoque metodológico estructurado y apoyado en
evidencias objetivas.
• Es una iniciativa estratégica para alcanzar un cambio radical.
• Por ejemplo:
Reducción de defectos en fabricación
Reducción de fallas en el servicio
Aumento de entregas a tiempo
Eliminación de pérdidas
Aplicación de Six Sigma

• Six Sigma puede aplicarse….….siempre y cuando:

Los problemas sean crónicos
La causa no sea clara ni conocida
Se pueda medir y cuantificar.
Sea un problema observable
Sea un problema manejable.
Medición de la Variabilidad
No te
preocupes, esa
cuerda es de
una pulgada de
grosor… en


promedio
Letra SIGMA griega

Desviación estándar
Medición de la Variabilidad
• Defecto: producto o servicio fuera de expectativa o estándar aceptable.
• Se define calidad en términos del la proporción de defectos de acuerdo a la
cantidad de producto o servicios entregados.
• Habitual antes de six sigma, era 3 o 4 sigmas, esto es: 6200 a 67000 defectos
por millon.
• Con six sigma la idea es lograr 3,4 defectos por millón.
Six sigma de un proceso

6 sigma : 6 Sigma = 3.4 defectos por millón

Significa 5 Sigma = 230 defectos por millón
originalmente 4 Sigma = 6,210 defectos por millón
conseguir 3.4 3 Sigma = 66,800 defectos por millón
2 Sigma = 308,000 defectos por millón
defectos por 1 Sigma = 690,000 defectos por millón
millón. Hoy en
día este
concepto es el
nombre que 1
abarca toda una 2
metodología de 3
mejora con
herramientas 4
estadísticas muy 5
potente. 6
-700 -600 -500 -400 -300 -200 -100 0 100 200 300 400 500 600 700

LSL Medida Crítica USL

Costos de la mala calidad
• Cuando se determinan inicialmente los costos de
calidad las categorías incluidas son las que resultan
visibles sin tener en cuenta a la parte de abajo del
iceberg:
Claves de Six Sigma

Compromiso y liderazgo de la alta dirección.

Decisiones sobre base cuantitativa objetiva.

Entrenamiento y cambio cultural.

• En la práctica, Six Sigma es el nombre de un conjunto de metodologías y técnicas utilizadas
para mejorar la calidad y reducir los costos, basados en la ejecución de proyectos.
• La metodología de Six Sigma más utilizada es conocida como DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Identificar, Controlar), la cual es una metodología estructurada para resolver
problemas de negocios.
• La premisa de la que parte Six-Sigma es que las instituciones necesitan mayores niveles de
calidad y menores costos, y que un enfoque organizado puede disminuir la varianza, los
errores y los desperdicios en la operación, atacando las causas que los producen.

99
Fuentes de oportunidades
• La etapa más crítica de los procesos.
• Fuente de desperdicio, como tiempo extra o reclamos.
• Productos con retrasos grandes en su producción.
• Productos o servicios que se producen en volúmenes
altos.
• Problemas que deben ser resueltos para cumplir con los
planes o metas anuales.
• Problemas grandes con clientes o usuarios con gran
impacto en beneficios financieros.
• Artículos de costos altos en el presupuesto
Criterios para seleccionar proyectos de Six Sigma
• Área de mejora
• Reducción de desperdicios
• Mejora de capacidad de procesos
• Reducción de tiempo de caída
• Reducción de tiempo de ciclo

• Efecto en la satisfacción de los clientes usuarios

• Pedidos a tiempo
• Niveles de defectos
Criterios para seleccionar proyectos de Six Sigma
• Efectos fundamentales
• Beneficios Financieros importantes
• Factible de realizar en 4 a 6 meses
• Los beneficios se reflejan en un tiempo menor a un año

• Aspectos a evitar en el proyecto

• Objetivos vagos e imprecisos
• Pobres métricas para medir impacto
• No ligado a beneficios financieros
• Alcance demasiado amplio
• No ligados a la Estrategia
• Soluciones indefinidas
• Demasiados objetivos
Limitaciones de Six Sigma
• Six Sigma es una metodología orientada a proyecto y a resolución de
problemas puntuales, por lo cual su alcance debe ser definido claramente y
no se puede abordar procesos a gran escala.
• Se orienta a la solución de problemas en procesos existentes. No se pregunta
si existe una forma totalmente diferente de realizar los procesos.
• Sólo contempla cambios menores, graduales y sistemáticos en los procesos.
• No contempla un enfoque hacia objetivos comunes.
• Si el resultado esperado es muy distinto del que presenta la institución en la
actualidad, se debe rediseñar radicalmente el proceso, mediante la
herramienta “Reingeniería o Rediseño de Procesos”.
La metodología DMAIC
• Se define primero un problema y se lo cuantifica;
• Se recolectan los datos para establecer los límites y clarificar el problema;
• Se aplican herramientas analíticas para encontrar las causas que ocasionan el problema;
• Se identifica e implementa la solución para la causa del problema;
• Se realiza un control permanente para prevenir la recurrencia del problema.
EL CICLO DMAIC

Define
DEFINIR
Control Measure
CONTROLAR MEDIR

Improve Analyze
MEJORAR ANALIZAR
 Cómo usar Six Sigma en la Gestión de
Procesos
• Antes de iniciar un proyecto Six Sigma:
• Seleccionar un buen proyecto
• Formar equipo
• Establecer objetivos y expectativas

• Definir el Proyecto
• Descripción general del problema
• Crear un mapa de los procesos
• Seleccionar las Variables Críticas de Calidad y asegurarse que a través de ellas se escucha al cliente
• Relacionar el problema a resolver a un proceso de trabajo específico
• Proponer una buena primera definición del problema
 Cómo usar Six Sigma en la Gestión de
Procesos
• Medir la situación actual
• Verificar que puede medirse en forma consistente las Variables críticas de calidad
• Hacer estudio de capacidades y estabilidad para las Variables críticas de calidad
• Establecer metas para las variables críticas de calidad
• Analizar las causas raíz
• Hacer un lista de las causas del problema y de las variables de entrada del proceso.
• Relacionar las variables de entrada con las variables de salida y las variables críticas de calidad
• Seleccionar las principales causas y confirmarlas
 Cómo usar Six Sigma en la Gestión de
Procesos
• Mejorar las Variables Críticas de Calidad
• Generar diferentes soluciones para cada una de las causas raíz
• Con base a una matriz de prioridades elegir la mejor solución
• Implementar la solución
• Evaluar el impacto de la mejora sobre las variables críticas de calidad
• Controlar para mantener las mejoras
• Estandarización del proceso
• Documentar el plan de control
• Monitorear el proceso
• Cerrar y difundir el proyecto
El Equipo encargado de Six Sigma
• Lider (Champion): Son lideres de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan
proyectos , ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstáculos
que impiden el exito del proyecto. Incluye participación en revisión y aseguran
que se desarrolle la metodologia Six Sigma.

• Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt) : Son expertos de tiempo

completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Six Sigma, son
responsables del desarrollo e implantación de la estrategia de Six Sigma para
el negocio.

109
• Cinta Negra (Black Belt): Son lideres de equipos responsables de medir,
analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente, la
productividad y calidad, la duración de capacitación es aproximadamente seis
semanas.

• Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta negra, su capacitación es

de tres a cuatro semanas.

110
 BIBLIOGRAFÍA

Evans, J. R. L., Evans, W. R., & Lindsay, W. (2000). Administración

y control de la calidad. Thomson Learning,.
GESTIÓN DE LA CALIDAD