Caso Practico Unidad Uno

Ferney Alonso González Restrepo

Rafael Alfonso Urrego

Miguel Martínez Prieto

Dirección financiera

2023
Enunciado.

Introducción a los presupuestos Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm

ha estado dándole vueltas a la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana. Por
supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el Director General
y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen grado a ampliar la póliza
de crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de tiendas y puntos de venta.
También le ha transmitido la petición del banco de los presupuestos de los nuevos puntos de venta
previstos, así como el calendario de aperturas previsto. A Ricardo, el director financiero de Jamones
Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto que el Director General no haya dado mayor importancia
a esta petición y simplemente haya comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles.” En esa
misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el hecho de que las
previsiones no se cumplen casi nunca y que aunque si bien es verdad que las ventas han sido por lo
general mayores a las esperadas, también ha sucedido que los gastos y las inversiones han
sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades previstas. El Director General le ha confesado que
ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y que aunque no le gustaba, como las ventas han ido
evolucionando mejor que las previsiones, no ha podido pararse a analizar el asunto, entre otras
cosas porque ha estado demasiado ocupado con las nuevas aperturas y la puesta en funcionamiento
de los nuevos sistemas e instalaciones de producción y de logística para poder abastecer la creciente
demanda. De modo que no ha podido ocuparse del tema de las desviaciones de las previsiones, que
pese a todo le siguen preocupando.

De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité de Dirección
prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo establecer procedimientos
para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad. El Director Financiero que lleva toda la
semana dándole vueltas al asunto le confiesa que las previsiones con que hasta ahora han
funcionado no son del todo correctas por incompletas, inconexas y no del todo organizadas. Y que
es necesario plantearse en serio la implantación de un sistema de presupuesto que abarque todas
las áreas: puntos de venta, centros de producción y de distribución y que permita hacer una mejor
planificación y toma de decisiones dentro de la empresa y en particular al propio Comité de
Dirección y al Director General mismo. De hecho Ricardo le propone aprovechar los sistemas de
contabilidad de costes y de contabilidad de la empresa y elaborar un presupuesto general de la
empresa de forma integrada desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso
actualmente. El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para
elaborar una propuesta de acción. Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz
como en los tiempos de la facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó
a pensar:

1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del
presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?

• Marketing y ventas

• Producción

• Contabilidad

• Compras

2. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de forma

independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.

3. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido
haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más, ¿Tendría sentido empezar
precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos de venta?

4. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por
descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o recién
abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por separado
los de nueva apertura de los ya consolidados?

5. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco? Al día
siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como sucede muchas
veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las respuestas a las preguntas que
escribió ayer han sido la clave. Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha los asuntos de
trámite y se sienta a escribir la propuesta para el Comité de Dirección. (Asturias, 2023)
Solución

1.

Hay que determinar las siguientes variables del proyecto, ( los ingresos, y egresos los
cuales se dividen en costos fijos y las proyecciones de los variables), tener en cuenta
cómo se van a distribuir adecuadamente los recursos de la empresa sin desfasarnos
en el presupuesto. Lo primero que se debe hacer es el análisis del presupuesto de
ventas y segundo del flujo de caja, teniendo en cuenta los ingresos, cuándo se reciben
y salen, las obligaciones financieras y los gastos variables y regulares. Se debe decidir
también cuándo hay que hacer frente a las obligaciones de la empresa. Por ello, es
necesario realizar un análisis del presupuesto por departamento, y finalmente
realizar el presupuesto global de la organización.

Se debe reunir toda la información necesaria de los ingresos y egresos

principalmente del año anterior más el porcentaje de inflación (IPC), el porcentaje
de depreciación de equipos y otros activos fijos de la organización los cuales están
dentro del gasto de operación (opex) para tener un cálculo más aproximado. Esto
basado en el presupuesto del año anterior y si es el presupuesto inicial se debe
realizar de acuerdo a las estadísticas que surgen del análisis de mercadeo que se tubo
para la apertura del proyecto Un presupuesto debe comprender los planes, valores y
estrategia de la empresa, comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos
por parte de la empresa y el significado de la rentabilidad y el coste-eficiente.
Generalmente los presupuestos se realizan por áreas y se entregan a la gerencia
general para que en conjunto con el gerente financiero realicen los ajustes y lo
puedan presentar a la junta directiva para su aprobación, luego de su aprobación el
gerente general debe presentar el presupuesto aprobado y enviar una copia a cada
área para su control y ejecución.

La estructura que se llevará a cabo para el análisis por departamentos es la siguiente:

➢ Ingresos (estimaciones de ventas)

➢ Egresos (gastos directos asociados al área)
 ➢ Cuenta de resultados

2.

Incrementar la financiación es resultado de la integración de todos los presupuestos, este

concepto se aplica a cada centro de responsabilidad como son las subgerencias, divisiones,
departamentos, etc., para cumplir con los objetivos cada departamento debe elaborar
presupuestos detallados y concretos a través de sus dependencias inmediatas, que serán un
compromiso en varios niveles. Todos los presupuestos deben tener una coherencia para que
a la hora de hacer la integración del presupuesto maestro sea coherente y cumpla con los
objetivos generales.

3.

Es necesario para obtener cifras reales del presupuesto del área de ventas realizar la
investigación y recopilación de la información de ventas y de los costos de cada
punto. Toda empresa y todo departamento debe trabajar orientado a la obtención de
resultados siguiendo unos objetivos comerciales. Estos deben estar en armonía con
la misión, visión y valores y la política integral de la organización. El departamento
de ventas es determinante en la generación de ingresos y volúmenes de producción
de la empresa. Por lo tanto, debe tener unos objetivos claros, alcanzables y realistas.

Se debe presupuestar la agrupación de todos los puntos de venta esto permitirá

planear los gastos económicos que el departamento de ventas va a necesitar en
general y no en cada punto. Igualmente se podrá realizar a partir de la información
recopilada la planeación de las ventas del departamento según los puntos de venta.

4.

Las ventas de los puntos de venta más nuevos no tienen la misma consolidación,
cuando el número de ventas es demasiado grande y hay variaciones de descuentos y
precios se utiliza promedios, estos promedios se verán afectados debido a los puntos
de ventas no consolidados, es por ello que es razonable no tener en cuenta estos
puntos en un determinado presupuesto y realizar un análisis aparte para conservar
una coherencia en la realización del presupuesto.

Se debe tener en cuenta que un presupuesto tiene en cuenta un historial de datos que
para los puntos nuevos no es del todo claro es por ello que considero que no se deben
agrupar en el presupuesto maestro si no que deben ser analizador por separado.

5.

Los puntos nuevos han tenido su análisis por separado es importante para los bancos
analizar el comportamiento de estos puntos en términos de ventas, los puntos nuevos
pueden verse afectados frente a elementos externos, los consolidadas pueden aplicar
estrategias que los permiten sostenerse en los mercados y esto hace de los puntos nuevos un
poco más vulnerables, es por ello que analizar los puntos no consolidados por separados
puede mostrar a los bancos datos más reales y tener perspectiva diferente pero real, es por
ello que si la empresa cuenta con buenos resultados el análisis de los nuevos puntos tendrán
optimistas que mitigaran cualquier riesgo.

Aplicación Práctica del Conocimiento

Dentro de lo personal menos que cada persona desde sus infancias cuando empieza a manejar dineros
realiza unos pequeños presupuestos donde obtiene unos recursos y los divide en sus necesidades,
ahora bien en nuestros hogares de igual manera estamos sujetos a realizar presupuestos donde
contamos con unos ingresos fijos o variables y tenemos unos egresos fijos y variables los cuales
debemos controlar para no desfasarnos y quedar en saldo negativo.

De igual manera, así como en el hogar manejamos los recursos en las organizaciones se realiza la
misma actividad, pero de forma mas organizada y con unos indicadores de gestión que arrojan
resultados positivos o negativos. Para ellos está el área financiera que nos brinda información clara y
precisa de como se está comportando la organización en sus estados financieros (ingresos versus
egresos) y determinar un plan de acción para mejorar las cifras aumentando las ventas y disminuyendo
los gastos.
Referencias

Bibliografía
https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/direccion_financiera/unidad1_pdf2.pdf

https://www.centro-virtual.com/recursos/casos_practicos/CUA-ADE-DF_u1.pdf