2021 10 19 El Flujo de Caja

Finanzas para No Financieros
KARMA Financiero: El Secreto del Flujo de Caja
Roberto Eduardo Ponce Romay

Octubre 2021
Objetivos de la clase
• Revelar el secreto del flujo de

caja de un negocio1
• Desarrollar una metodología
de cálculo del flujo de efectivo
• Discutir algunas tácticas para
optimizar el flujo de caja
• Mostrar algunos ejemplos
prácticos
(1) Desde un punto de vista no-contable 2

Quién es Invermaster (Asesoría): Clientes Recientes
Liderazgo en más de 200 proyectos de estrategia y en transacciones de
fusiones y adquisiciones de empresas por más de USD 2,000 MM en los últimos 12 años.
3
Venture Capital and Private Equity
Selected investments vintage 2019 - 2021: AUM $21.8MM
Financial Technologies Blockchain Health Technologies Investment Funds
Exited in 2021
@ MOIC 1.2X
Exited in IPO in
2018 @ MOIC 73X
in process
AUM: Assets under management, Invermaster own capital. MOIC: Multiple on Invested Capital 4
Rentabilidad vs activos vs flujo
Activos Improductivos = Consumo de Flujo = Menos Dinero

5
La rentabilidad de un negocio
Para saber la rentabilidad financiera de un proyecto, negocio
o empresa hay una gran cantidad de medidas financieras o
índices que se pueden calcular:
• Unos usan el IRR, MIRR, NPV, ROE, ROI, ROIC, EVA, CFROI,
EBITDA, etc... pero aún no he visto que se pueda depositar
en el banco el IRR o el NPV de un negocio…
• Otros hablan: “Este negocio me deja el X% de ganancia”…
y no dicen de qué referencia?
La pregunta que siempre se hacen los dueños de un negocio es más
bien algo como lo siguiente:
¿Está el negocio generando suficiente efectivo?
¿Se está midiendo constantemente la forma en cómo se genera ese efectivo?
¿Cómo se está utilizando el efectivo?
6
Estadísticas que muestran que el efectivo es rey
El manejo del flujo de efectivo es la diferencia entre el éxito y el fracaso de un negocio.
Las empresas que fracasan no hacen planificación, no hacen

análisis financiero, o no es una prioridad. Ejemplo en USA:
• El 70% de las empresas que fallan son “rentables” cuando

cierran sus puertas
• Sobreviven el 36% de las empresas que hacen el análisis en
forma anual, pero sobrevive el 80% de las empresa que lo
hacen en forma mensual
• El 68% de los pequeños negocios no hacen el análisis del
flujo de caja
• El 64% de las pequeñas empresas que tienen éxito
consideran que el análisis financiero es clave
• El 83% de las empresas que fracasan fallan en el
entendimiento de los temas financieros
7
Parte 1

Agenda
Karma Financiero: El Pile of Money
Metodología de Cálculo
Tácticas y Estrategias
Mitos y Realidades
9
El flujo de efectivo C
Flujo Optimizado = Negocio Financiado = Éxito

10
El flujo de caja
La generación de flujo de efectivo es uno de los aspectos más
importantes para la supervivencia de la empresa.
Ingresos Egresos
Capital de
Trabajo
El Efectivo es Rey
Ventas Servicio a
Deuda Sin importar la cantidad de activos
Préstamos que tengan, las empresas,
Gastos
personas, países, etc. quiebran
Capital cuando su capacidad de generar
Costos
efectivo (genuino o prestado) es
superada por las erogaciones...
11
La verdadera rentabilidad de un negocio
Ser rentable no es lo mismo que generar flujo de caja positivo. El estado de resultados
no muestra necesariamente si un negocio es líquido o genera liquidez. La liquidez de
una empresa depende también de los eventos que suceden a nivel del balance de
situación tales como el capital de trabajo y las inversiones.
Costos
Positivos
Flujos
Gastos Financieros
Δ Cuentas Por Cobrar

Gastos Operativos
Ventas
Depreciaciones
Margen Bruto
Impuestos
Δ Cuentas Por Pagar
Deuda o Capital
Δ Inventario
Margen Operativo
Inversiones
Utilidad
Neta
Flujo
Neto
Negativos
Flujos
12
La perspectiva financiera
Los componentes del Flujo de Caja son ambos, los rubros claves del Estado de
Resultados y los temas claves del Balance General. La creación de valor económico
tangible y absoluto para los socios… es el POM y se compone de los siguientes
elementos básicos.
La creación de valor económico tangible y POM
absoluto para los socios… es el POM y se
compone de los siguientes elementos
básicos
Flujo de Caja Operativo
Capital de
Margen Inversión o Apalanca-
Ventas Gastos Impuestos Trabajo Capital
Bruto Capex miento
Neto
Cambio en Cambio en
Cambio en Amortización
Cuentas por Cuentas por Intereses
Inventario de Deuda
Cobrar Pagar
13
El concepto del POM
Técnicamente el Pile of Money el POM busca responder estas preguntas y se define

como el flujo de caja libre que genera un negocio para que los accionistas se lleven el
dinero para la casa o hagan con él lo que quieran.
El POM es el flujo de efectivo que la empresa genera luego de financiar sus operaciones
(vender, pagar costos, cubrir gastos, financiar el capital de trabajo, realizar las
inversiones) y pagar a las obligaciones financieras (amortización e intereses) en caso
que la misma tuviera algún apalancamiento.
Al final, el POM viene a ser los fondos netos libres o el efectivo que queda, el que puede
se puede ver depositado en la cuenta bancaria para uso discrecional de los accionistas.
14
El resultado de manejar el flujo de efectivo
Monitorear el flujo de caja es posiblemente la actividad más crítica, en especial para empresas en etapa temprana…
Las bendiciones del flujo de efectivo positivo
Pago dividendos
a los socios y
Pago vivo la vida loca
impuestos
Pago deudas
Invierto en activos
para el crecimiento
Flujo operativo positivo
15
El resultado de no manejar el flujo de efectivo
Monitorear el flujo de caja es posiblemente la actividad más crítica en épocas de crisis...
Los pecados del flujo de efectivo negativo

Demora el
pago de las
cuentas
Consume los ahorros

Vende activos
Pide prestado
Levanta capital nuevo
Quiebra
16
Parte 2

Agenda
Mitos y Realidades
18
La tarea
La Meta = Hacer La Tarea = Más Dinero

19
Resumen
El ejercicio HISTÓRICO y de PROYECCIÓN del flujo de caja es la mejor herramienta
de análisis para determinar la salud de una empresa
• Los estados financieros ayudan a ganar claridad y mejorar

la óptica de los negocios y son la base de cálculo más
importante para el flujo de caja.
• No se puede predecir el futuro, el desarrollo de

escenarios para una decisión de negocio es posiblemente
luna de las tareas fundamentales de un emprendedor.
20
Pile of Money = POM
El POM se define como el Flujo de Caja Libre que genera un negocio luego de financiar
sus operaciones, las inversiones y pagar las obligaciones. Es al final lo que disponen los
accionistas para para distribuir dividendos o reinvertir en el negocio.
Flujo de Caja
Operativo
EL P.OM.
Flujo de Caja Libre
Flujo de Caja
Financiero Flujo de Caja de
Inversión
21
Dos métodos para el cálculo
En un período determinado, para una frecuencia definida, lo clave es calcular cada uno
de los rubros que componen el flujo de caja.
Método Método
Directo Indirecto
Calcula los principales rubros Toma como base de cálculo el
de entrada (ingresos) y salida resultado del ejercicio (estados
bruta de efectivo (egresos) de resultados y balances) y a
sumando el resultado o través de ciertos
restando los componentes de procedimientos (diferencias de
los Flujos de efectivo de saldos) convierte el resultado
Operación, Inversión y devengado en resultado
Financiamiento. percibido.
22
El flujo de efectivo
Simplemente la matemática de cálculo de flujos sería…
(+/-) Flujo de Caja Operativo

(+/-) Flujo de Caja Financiero
(=) Flujo Operativo Neto
(+/-) Flujo de Caja de Inversión

(=) Flujo de Caja Neto o Libre
23
El flujo operativo
Las actividades de operación son las que constituyen la principal fuente de ingresos de la
entidad, también incluyen otras actividades que no pueden ser clasificadas como de
inversión o de financiamiento.
(+) Ingresos por Ventas

(-) Costos Fijos
(-) Costos Variables
(-) Gastos
(-) Impuestos
(+/-) Capital de Trabajo Neto Operativo
• Si se incluyen otros ingresos/gastos de efectivo que representan una erogación operativa,
inherente a la actividad principal del negocio
• No se incluyen depreciaciones y amortizaciones de crédito mercantil que no implican un
ingreso o erogación de efectivo
24
El capital de trabajo neto operativo
El cambio de la diferencia entre Activo Corriente menos el Pasivo Corriente de un período
versus el otro significa el impacto en la generación de efectivo para solventar las
operaciones.
Cambio en el Capital de Trabajo Operativo
(+) “Cambio” en Cuentas por Cobrar

(+) “Cambio” en Inventarios
(-) “Cambio” en Cuentas por Pagar
(=) “Cambio” en el Capital de Trabajo Neto

• El ”cambio” significa la diferencia de saldo de un período con el siguiente (ej. el saldo de un mes a otro)
• El aumento de Cuenta por Cobrar o el Inventario significa que el flujo es “negativo”, porque se consumió flujo
• El aumento de Cuenta por Pagar significa un flujo “positivo”, porque el proveedor está financiando
25
Cambio en la cuenta por cobrar
Un crecimiento en el activo implica una “necesidad” de efectivo, ergo, el crecimiento de
un negocio crea una demanda de efectivo.
Efecto de los Días de Crédito a Clientes en
Saldo de la Cuenta por Cobrar una Empresa con Ventas Creciendo
Venta con crédito a 60 días
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5
Venta 1.00 2.00 4.00 5.00 5.00
- $2.0
Cobro - - 1.00 2.00 4.00
Saldo Inicial - 1.00 3.00 6.00 9.00

(+) Ventas 1.00 2.00 4.00 5.00 5.00
(-) Cobros - - (1.00) (2.00) (4.00)
$3.0 Saldo Final 1.00 3.00 6.00 9.00 10.00
$1.0
Rotación de Cuenta
por Cobrar 30.00 45.00 45.00 54.00 60.00
Mes 1 Mes 2 Efectivo Necesario 1.00 2.00 3.00 3.00 1.00

Efectivo Necesario
Acumulado 1.00 3.00 6.00 9.00 10.00
Ver en la Parte 4
• Ejemplo del Efecto del Inventario
• Ejemplo de Efecto de la Cuenta por Pagar
Ejemplo Ilustrativo 26
El flujo de inversión
Las actividades de adquisición o disposición de activos necesarios para la operación,
crecimiento o desarrollo y mantenimiento del negocio.
(-) Inversiones de capital

(-) Inversiones en acciones de otras empresas
(-) Instrumentos financieros para la venta
• Adquisición, construcción y venta de inmuebles, maquinaria y equipo, activos intangibles y
otros activos destinados al uso o a la producción de bienes y servicios.
• Inversiones permanentes en instrumentos financieros de capital como adquisición de
acciones de otras empresas con carácter de permanentes.
• Instrumentos financieros disponibles para la venta, así como los conservados a su
vencimiento.
27
El Capex
La inversión en infraestructura es necesaria para mantener el crecimiento y
la sobrevivencia de un negocio. A veces hace falta “cacao para hacer
chocolate”.
Capex
Inversión en Activos
Capital Expenditures
Renovación Actualización Expansión Nuevo
Ejemplos: Vehículos, Computadoras, Equipo de oficina, Compra de licencias y permisos, Tierra,

Maquinaria, Software, Edificios, Etc.
28
El flujo financiero
El efectivo generado o necesario de las actividades de financiamiento están relacionadas
con la obtención y resarcimiento de fondos provenientes de
(+) Incremento de capital

(+) Obligaciones financieras
(+) Emisión de instrumentos de deuda o capital
(-) Amortizaciones financieras
(-) Gastos e intereses de financiamientos
• Incremento de capital por recursos adicionales, incluyendo la capitalización de pasivos, reembolso
de capital, dividendos pagados, excepto los dividendos en acciones).
• Financiamientos que no estén relacionados con las operaciones habituales de suministro de bienes
y servicios (créditos recibidos a corto y largo plazo, diferentes a las operaciones con proveedores
y/o acreedores relacionados con operaciones de la empresa).
• La emisión de instrumentos de deuda o capital diferentes a las acciones.
• Amortizaciones, Gastos e Intereses de financiamientos o emisiones
29
El balance siempre debe cuadrar
Si hacemos el cálculo “histórico” del flujo de caja, es decir para saber qué pasó? Entonces
la suma de todos los flujos, incluyendo el cambio de la posición de caja debe dar cero.
(+/-) Flujo de Caja Operativo

(+/-) Flujo de Caja Financiero
(=) Flujo Operativo
(+/-) Flujo de Caja de Inversión

(=) Flujo de Caja Neto o Libre
(+/-) Cambio en la Caja

(+/-) Cambio en el Capital
(=) Cero
30
Parte 3

La curva de creación de valor exponencial
2,000 80
Millones de USD
Millions
72 1,753
1,800
69 70
1,600
Caso Ejemplo ESTA 60
1,400
55
Oportunidad 1,200
50
Creación de valor 1,000

Monto Levantado 40
Financiamiento
800 Valor del Patrimonio 30
Pre-Money
¿Aprendizaje? 600
20
665
18 20
400
15
290
10
200
2 1 15 4 6
1 1 1
0 0
Aug-06
Aug-07
Aug-08
Aug-09
Aug-10
Aug-11
Aug-12
Aug-13
Aug-14
Aug-15
Aug-16
Aug-17
Aug-18
Aug-19
Aug-20
Feb-07
Feb-08
Feb-09
Feb-10
Feb-11
Feb-12
Feb-13
Feb-14
Feb-15
Feb-16
Feb-17
Feb-18
Feb-19
Feb-20
Feb-21
32
Agenda
Mitos y Realidades
33
Optimizar el flujo de caja
“Bueno… parece que encontramos
el problema de flujo de caja”…
34
Escenarios del estado de resultados (Ejemplo Hotel)
En el ejemplo, se espera una recuperación de los niveles de venta y utilidades para entre el último trimestre del 2021 y el
primer trimestre del 2022 (dependiendo del escenario).
Ventas, MM Utilidad Operativa, MM
1,600 1,504 1,536 1,100

1,474 1,432 1,462 1,460 1,008 980 1,025
1,404 1,429 1,000 990 963
1,400 1,336 1,364 922
1,308 892 905
900 844 857
829
1,200 800
1,000 700
600
800
500
600 400
400 300
200
200
100
0 0
2019 2020 2020 2020 2020 2021 2021 2021 2021 2022 2022 2019 2020 2020 2020 2020 2021 2021 2021 2021 2022 2022
Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2
Afectación Leve Afectación Moderada Afectación Grave Escenario Base
Fuente: Marriott’s Annual Reports. Análisis Invermaster Ejemplo Ilustrativo 35
Pérdida máxima esperada (Ejemplo Hotel)
En el ejemplo, reestructurar gastos sólo es suficiente en caso de un escenario de Afectación Leve. Los otros escenarios
requieren una reestructuración de deuda (+ de 3 años) y potencialmente una capitalización.
Flujo de Caja Acumulado Flujo de Caja Acumulado
Restructurando Solamente Gastos, MM Reestructurando Gastos + Deuda1, MM
2,200 2,200
2,000 2,000
1,800 1,800
1,600 1,600
1,400 1,400
1,200 1,200
1,000 1,000
800 800
600 600
400 400
200 200 En este caso se podrían requerir más
fondos para enfrentar la crisis
0 0
-200 -200
2019 Q1
2019 Q2
2019 Q3
2019 Q4
2020 Q1
2020 Q2
2020 Q3
2020 Q4
2021 Q1
2021 Q2
2021 Q3
2021 Q4
2022 Q1
2022 Q2
2022 Q3
2022 Q4
2019 Q1
2019 Q2
2019 Q3
2019 Q4
2020 Q1
2020 Q2
2020 Q3
2020 Q4
2021 Q1
2021 Q2
2021 Q3
2021 Q4
2022 Q1
2022 Q2
2022 Q3
2022 Q4
Base Afectación Leve Afectación Moderada Afectación Grave
1. Reestructuración de Deuda: asumimos un periodo de gracia en el 2020 donde solamente se pagan intereses.
Ejemplo Ilustrativo 36
Fuente: Marriott’s Annual Reports. Análisis Invermaster
La “Lista” de temas claves
Optimizar el flujo de caja de un negocio ayudará ahorrar dinero y tener un negocio
mucho más próspero.
Control y Seguimiento
• Proyecciones
Costos y Gastos
• Eficiencia y Productividad
Capital de Trabajo
• Cuentas por Cobrar y Pagar
• Inventario
Análisis Fijo vs. Variable
• Volatilidad
Financiamiento
• Apalancamiento
37
Costos y gastos: Mejoras operativas
Existe un menú muy grande de ideas para identificar oportunidades…
Oportunidades
Mejoras Operativas
Mejoras Estratégicas
Directas
Estado de
Balance Escala Sinergias Crecimiento
Resultados
•Reducción de costos por mejoras operativas en la planta (ej. layout, capacitación).

•Reducción de gastos por mejoras en los procesos administrativos (ej. automatización).
•Gastos “superfluos” (ej. accionistas y la familia en la administración del negocio).
•Renegociación de deuda o utilización del efectivo.
•Mejoras o enfoque en la cobranza.
•Acuerdos a largo plazo con los proveedores.
•Eliminación de clientes poco rentables.
•Eliminación de productos o servicios pocos rentables.
•Traslado de oficinas.
•Ventas de activos improductivos (ej. tierras, automóviles, etc.)
•Downsizing, Reengineering, Sale and lease back, etc.
38
Costos y gastos: Mejoras estratégicas
Algunas oportunidades requieren decisiones estratégicas…
Oportunidades
Mejoras Operativas
Mejoras Estratégicas
Directas
Estado de
Balance Escala Sinergias Crecimiento
Resultados
•Compras corporativas. •Utilización conjunta de canales o •Nuevos negocios adyacentes.

•Dilución del uso de activos fijos. fuerza de venta. •Integración vertical y/o
•Financiamiento con fuentes •Reducciones del ciclo del horizontal.
alternas o más baratas. negocio o de producción. •Innovación.
•Manejo de tesorería •Cross-selling. •Acceso a nuevos mercados,
consolidada. •Lealtad de clientes. canales, geografías o clientes del
•Investigación y desarrollo. •Poder de mercado frente a los socio.
•Uso de automatización y clientes. •Co-diseño, re-diseño.
maquinaria dedicada. •Complementariedad de •Enfoque en el negocio clave, full
•Empleados con múltiples productos. potential.
funciones. •Optimización, especialización y
balance de la producción.
39
Capital de Trabajo: Cuenta por Cobrar y por Pagar
El saludable balance del proceso de cobros y pagos…
Cuenta por Pagar Cuenta por Cobrar
1. Compare precios de 1. Busque ingresos recurrentes y
proveedores regularmente estables
2. Evalúe descuentos de
pronto pago o pague el 2. Evalúe precios y compare con
final frecuencia
3. Negocie siempre términos 3. Seguimiento y control de

de pago con proveedores cobros diario
4. Priorice pagos esenciales 4. Comunique y recuerde las

para el negocio fechas de pago
5. Use sistemas de pagos 5. Revise la calidad del crédito de

automáticos y en línea por sus clientes
Internet
6. Considere pagos con tarjeta 6. Diseñe estados de cuenta

de crédito con o sin uso de simples y claros para sus
crédito clientes
7. Considere tarjetas de 7. Divida el cobro en segmentos

débito para pago caja chica o partes
8. Utilice el depósito de cobro de

inmediato
40
Capital de Trabajo: Costo del Inventario
El “tener” inventario cuesta…
41
Capital de Trabajo: Optimización del Inventario
Algunas ideas para minimizar el costo del inventario
Seguimiento y
Control
Automatización
Procesamiento de
Órdenes
42
Costos Fijos vs. Variables
Evitar el fijo y maximizar el variable ayuda a la optimización del uso del efectivo en un
negocio.
43
Financiamiento: Efectos
El apalancamiento responsable permite optimizar el flujo de efectivo
y maximizar el rendimiento a los socios.
Ejemplo de Proyecto Super Simplificado
Inversión $ 100.00 I
Rendimiento Capital Invertido $ 40.00 E
Deuda $ 60.00 D
Rendimiento Neto 10% ROI
Deuda
Rendimiento del Capital 25% ROE
ROI Retorno sobre la Inversión Total

ROE Rendimiento sobre el Capital Invertido
44
Financiamiento: Control
Las razones de endeudamiento típicas permiten revisar la
capacidad de hacer frente a las obligaciones financieras.
Razón de Endeudamiento = Total Deuda / Total Activos
Razón de Cobertura = Servicio a la Deuda / Utilidades ó EBITDA
45
Parte 4

Agenda
Metodología
Mitos y Realidades
47
Mitos y realidades
Manejo del Flujo de Caja = Éxito

48
El concepto de mejores prácticas
Luego del diagnóstico, la metodología preferida para extraer las mejores prácticas de la industria con el objetivo de lograr
niveles superiores de Eficiencia y Efectividad en las operaciones del negocio.
La búsqueda de prácticas de negocio a través de una

comparación de costos y gastos entre unidades de negocio o
actividades de la cadena de valor similares
Temas Estructurales Temas Controlables

Las diferencias se
explican porque son
costos o prácticas fuera
Decisiones Estratégicas Excusas
del control de los Las diferencias se explican Las diferencias se
gerentes (impuestos, por una DECISIÓN explican por la adopción
leyes laborales, etc.) gerencial y se justifican de diferentes PRÁCTICAS
como una inversión para la operación
METAS
49
BDP: Ejemplos de búsqueda de prácticas de negocio
Las comparaciones de medidas de eficiencia sirven para detectar problemas, pero todo es teórico hasta que se
transforma en acciones operativas y soluciones prácticas concretas.
Industria El Problema La Solución Práctica
Grupo de Aerolíneas en Tiempo de rotación del avión Estandarización de aviones y

Centroamérica en la rampa puentes
Plantación de Azúcar en Productividad del corte de Apoyo externo en el

Guatemala caña por empleado cortador mantenimiento de las
herramientas de corte
Taller de Mantenimiento de Tiempo de un mantenimiento Orden en las herramientas en

Autos en El Salvador programado un tablero, en vez de caja
Constructor de Casas en Velocidad de colocación de Pre-revisión y estandarización

México acabados una unidad de los accesorios
50
Extrategia
“La esperanza no es una estrategia”
Mito: Si el negocio es rentable entonces

espero que el flujo de caja sea positivo.
Realidad: Rentabilidad no es lo mismo que la

necesidad o exceso (flujo) de efectivo en un
período de tiempo.
51
El Cobro
“Hasta que el cliente pague, toda

venta se parece mucho a un regalo”
Mito: La venta asegura el pago.
Realidad: La cobranza tampoco asegura el

pago pero mejora sustancialmente la
probabilidad.
52
El Pago
“El Proveedor es tu aliado”
Mito: Financiarse con el proveedor no tiene

costo.
Realidad: Los términos de pago reales que se

tiene con un proveedor influye directamente
en el precio de los bienes o servicios que de
su parte recibimos.
53
El Inventario
“El colchoncito más reconfortante es

el efectivo en la caja”
Mito: El inventario es “casi” líquido o mis
garantías de activos son más que suficientes.
Realidad: Los negocios quiebran por falta de

flujo de caja y no por el tamaño del
patrimonio neto o sus activos.
54
La Deuda
“La plata más cara es la plata

que no se tiene”
Mito: Endeudarse es malo.
Realidad: El uso responsable de la deuda

mejora la rentabilidad y el flujo de caja de un
negocio.
55
Capital de Trabajo
“Prevención requiere medición”
Mito: Es imposible pronosticar.
Realidad: Es posible prepararse para

potenciales escenarios.
56
Capital de Trabajo
“Lo que se mide se persigue”
Mito: Las medidas de desempeño y

seguimiento sirven sólo para reportar el
pasado.
Realidad: Vigilar los indicadores de

desempeño permite revisar y modelar el
efecto de las decisiones.
57
Resumen
Ante cualquier escenario se requieren medidas claves para manejar el flujo de caja
• Las empresas, negocios y personas quiebran por falta de flujo de efectivo y

no por lo que pueden llegar a tener o no tener.
• El Efectivo es Rey: Obsesión con la conservación y el uso de efectivo, revisión

diaria. No hay una “bala de plata” que sirve para todo, hay que ejecutar todas
las acciones, en forma rápida y contundente.
• La Salud Financiera y Operativa: Monitorear la salud financiera y operativa

del negocio, en forma frecuente pude significar el fracaso o éxito de una
empresa.
58
Caso Ilustrativo

Dos métodos para el cálculo
En un período determinado, para una frecuencia definida, lo clave es calcular cada uno
de los rubros que componen el flujo de caja.
Método Método
Directo Indirecto
Calcula los principales rubros Toma como base de cálculo el
de entrada (ingresos) y salida resultado del ejercicio (estados
bruta de efectivo (egresos) de resultados y balances) y a
sumando el resultado o través de ciertos
restando los componentes de procedimientos (diferencias de
los Flujos de efectivo de saldos) convierte el resultado
Operación, Inversión y devengado en resultado
Financiamiento. percibido.
60
Cambio en la cuenta por cobrar
Efecto de los Días de Crédito a Clientes en

Saldo de la Cuenta por Cobrar una Empresa con Ventas Creciendo
Venta con crédito a 60 días
Venta 1.00 2.00 4.00 5.00 5.00
- $2.0
Cobro - - 1.00 2.00 4.00
Saldo Inicial - 1.00 3.00 6.00 9.00

(+) Ventas 1.00 2.00 4.00 5.00 5.00
(-) Cobros - - (1.00) (2.00) (4.00)
$3.0 Saldo Final 1.00 3.00 6.00 9.00 10.00
$1.0
Rotación de Cuenta
por Cobrar 30.00 45.00 45.00 54.00 60.00
Mes 1 Mes 2 Efectivo Necesario 1.00 2.00 3.00 3.00 1.00

Efectivo Necesario
Acumulado 1.00 3.00 6.00 9.00 10.00
61
Cambio en el inventario
Efecto de los Días de Inventario en Empresa

Saldo del Inventario
con Ventas Crecientes
Inventarios de 60 días de venta

Venta 1.00 2.00 4.00 5.00 5.00
- $2.0
Saldo Inicial - 2.00 4.00 8.00 10.00
(+) Compras 3.00 4.00 8.00 7.00 5.00
(-) Ventas (1.00) (2.00) (4.00) (5.00) (5.00)
Saldo Final 2.00 4.00 8.00 10.00 10.00
$4.0
Rotación de
$2.0 Inventarios* 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00
Efectivo Necesario 2.00 2.00 4.00 2.00 -

Efectivo Necesario
Acumulado 2.00 4.00 8.00 10.00 10.00
Nota* calculado según días de ventas

Mes 1 Mes 2
62
Cambio en la cuenta por pagar
Un crecimiento en del pasivo implica una “liberación” de efectivo, ergo, el crecimiento de
un negocio puede crear también una disponibilidad de efectivo o necesidad si no logro
mantener mi rotación de cuentas.
Efecto de los Días de Cuenta por Pagar
Saldo de Cuenta a
En Empresa con Ventas Crecientes
Proveedores
Compras con crédito a 30 días
+ $1.0
Ventas 1.00 2.00 4.00 5.00 5.00
Compras 3.00 4.00 8.00 7.00 5.00
Pagos - 3.00 4.00 8.00 7.00
Saldo Inicial - 3.00 4.00 8.00 7.00

(+) Compras 3.00 4.00 8.00 7.00 5.00
$4.0
(-) Pagos - (3.00) (4.00) (8.00) (7.00)
Saldo Final 3.00 4.00 8.00 7.00 5.00
$3.0
Rotación de Cuenta
por Pagar 90.00 60.00 60.00 42.00 30.00
Efectivo Disponible 3.00 1.00 4.00 (1.00) (2.00)

Efectivo Disponible
Acumulado 3.00 4.00 8.00 7.00 5.00
Mes 1 Mes 2 Nota* calculado según días de ventas
63
Cambio en el capital de trabajo neto
Sumando los efectos de activos circulantes y pasivos circulantes, el capital de trabajo
neto implica necesidad o disponibilidad de efectivo clave para el negocio.
Efecto de los Días de Capital de Trabajo

Capital de Trabajo Neto
Capital de trabajo neto
Saldos
Cuentas por cobrar 1.00 3.00 6.00 9.00 10.00
Inventario 2.00 4.00 8.00 10.00 10.00
Cuenta por pagar 3.00 4.00 8.00 7.00 5.00
Capital de Trabajo
Neto - 3.00 6.00 12.00 15.00
$3.0 "Cambio" del
- $3.0 Capital de Trabajo
$0.0 Neto - (3.00) (3.00) (6.00) (3.00)
Efectivo
(Necesario) o
Disponible - (3.00) (3.00) (6.00) (3.00)
Efectivo
(Necesario) o
Disponible
Mes 1 Mes 2 Acumulado - (3.00) (6.00) (12.00) (15.00)
64
Ejemplo de proyecciones detalladas
Estados de Resultados Consolidados B/ Jun/03 Jun/04 Jun/05 Jun/06 Jun/07 Jun/08 Jun/09 Jun/10
Ventas Netas 8,257,597 11,720,838 10,648,170 11,020,856 11,406,586 11,805,816 12,219,020 12,646,686
ESTADO DE
Costos de Ventas 6,224,054 9,104,371 7,912,382 8,181,126 8,458,998 8,755,063 9,061,490 9,378,642
Margen Bruto = 2,033,543 2,616,467 2,735,788 2,839,730 2,947,588 3,050,753 3,157,530 3,268,043
Margen Bruto % 24.6% 22.3% 25.7% 25.8% 25.8% 25.8% 25.8% 25.8%
RESULTADOS
Gastos Generales y de Administación 1,105,749 1,344,849 1,519,381 1,564,962 1,611,911 1,660,269 1,710,077 1,761,379
Depreciación 111,854 111,852 169,138 178,549 187,305 193,305 199,305 205,305
Amortizacion de Plusvalía 76,089 76,089 76,089 76,087 - - - -
Provisiones 7,107 80,000 - - - - - -
Total Gastos = 1,300,799 1,612,790 1,764,608 1,819,598 1,799,216 1,853,573 1,909,381 1,966,684
Utilidad Operativa = 732,744 1,003,677 971,180 1,020,132 1,148,372 1,197,180 1,248,148 1,301,360
Margen Operativo % 8.9% 8.6% 9.1% 9.3% 10.1% 10.1% 10.2% 10.3%
BALANCE ACTIVOS
Balances Generales Consolidados en B/ Jun/03 Jun/04 Jun/05 Jun/06 Jun/07 Jun/08 Jun/09 Jun/10
Otros Ingresos 62,559 43,707 134,278 153,357 158,724 164,279 170,029 175,980
Activos
Costos Financieros (337,551) (391,278) (568,896) (716,679) (701,132) (687,998) (675,389) (662,814)
Efectivo en caja y bancos 536,807 527,791 607,362 638,009 660,339 683,451 707,371 732,129
Impuesto Sobre la Renta Neto 39,575 11,403 12,940 (91,362) (121,193) (134,692) (148,558) (162,905)
Cuentas por cobrar, neto 5,653,420 6,368,462 5,070,434 5,495,331 5,687,667 5,886,736 6,092,772 6,306,019
Utilidad Neta 497,327 667,509 549,502 365,447 484,771 538,769 594,231 651,620
Inventario, neto 2,007,973 2,239,344 2,560,722 2,506,112 2,593,826 2,684,610 2,778,572 2,875,822
Margen Neto % 6.0% 5.7% 5.2% 3.3% 4.2% 4.6% 4.9% 5.2%
Valores disponibles para la venta 161,400 176,700 104,100 1,973,714 2,044,475 2,148,289 2,318,085 2,550,186
Gastos pagados por adelantado y otros activos 214,804 56,503 985,673 444,372 459,925 476,023 492,683 509,927
EBITDA 983,246 1,235,325 1,350,685 1,428,124 1,494,401 1,554,764 1,617,482 1,682,645
Total de Activos Corrientes 8,574,404 9,368,800 9,328,291 11,057,538 11,446,233 11,879,109 12,389,483 12,974,083
Margen EBITDA 11.9% 10.5% 12.7% 13.0% 13.1% 13.2% 13.2% 13.3%
Propiedades, mobiliario, maquinaria,

equipo y mejoras, neto 541,128 3,875,823 3,839,542 3,948,798 3,911,494 3,868,189 3,818,884 3,763,579
Pasivos y Patrimonio de los Accionistas
Plusvalía, neta 228,265 152,176 76,087 - - - - -
Sobregiro bancario 270,925 358,095 293,734 286,391 296,414 306,789 317,526 328,640
BALANCE PASIVOS
Otros activos 173,084 239,189 252,241 254,085 268,950 287,724 299,880 302,088
Total de Activos No Corrientes Préstamos por
942,477 pagar
4,267,188 4,167,870 2,368,797
4,202,883 3,471,746
4,180,444 4,030,652
4,155,913 4,925,462
4,118,764 4,925,462
4,065,667 4,925,462 4,925,462 4,925,462
Cuentas por pagar - proveedores 3,340,432 2,655,013 1,812,092 2,089,611 2,162,748 2,238,444 2,316,789 2,397,877
Total de Activos = Arrendamientos
9,516,881 financieros
13,635,988por13,496,161
pagar 75,381 15,626,677
15,260,422 69,105 16,035,021
66,024 16,508,247
138,038 17,039,750
97,485 74,252 54,609 34,966
Otros pasivos 80,932 109,030 243,066 243,066 243,066 243,066 243,066 243,066
Total de Pasivos Corrientes 6,136,467 6,662,989 6,445,568 7,682,567 7,725,175 7,788,012 7,857,453 7,930,011
Bonos por pagar - 2,175,000 2,175,000 2,144,792 2,023,958 1,903,125 1,782,292 1,661,459
Préstamos por pagar 494,616 334,833 131,405 395,639 395,639 395,639 395,639 395,639
Arrendamientos financieros por pagar 167,160 98,965 37,418 72,783 51,401 39,151 28,794 18,437
Impuesto sobre la renta diferido 291,080 269,022 252,385 230,885 306,273 340,388 375,428 411,686
Total de Pasivos No Corrientes 952,856 2,877,820 2,596,208 2,844,100 2,777,271 2,678,304 2,582,153 2,487,221
Total de Pasivos = 7,089,323 9,540,809 9,041,776 10,526,667 10,502,446 10,466,316 10,439,606 10,417,232
Patrimonio de los Accionistas

Acciones, comunes sin valor nominal;
autorizadas, emitidas, y en circulación 1,000,000
1,000,000 1,500,000 1,500,000 1,500,000 1,500,000 1,500,000 1,500,000 1,500,000
Acciones preferidas 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000
F lujo s d e C aja1,000,000 1,000,000
Op er at ivo s C o nso lid ad o s en B / 1,000,000
Jun/04 1,000,000Jun/05 Jul/05 - Dic/05 Jun/06 Jun/07 Jun/08 Jun/09 Jun/10
Cambios netos en valores disponibles para la venta15,500 30,800 58,200 58,200
Ventas* 58,200 58,200 58,200
11,764,545 58,200
10,782,448 5,397,687 11,174,212 11,565,310 11,970,096 12,389,049 12,822,666
Impuesto complementario (3,110) (5,362) (6,526) Costos
(6,526) (6,526) (6,526) (9,104,371) (6,526)
(6,526) (7,912,382) (3,447,359) (8,181,126) (8,458,998) (8,755,063) (9,061,490) (9,378,642)
Superávit por revaluación - 1,019,032 996,765 Gastos y Provisiones
996,765 996,765 996,765 (1,424,849) 996,765
996,765 (1,519,381) (886,343) (1,564,962) (1,611,911) (1,660,269) (1,710,077) (1,761,379)
Utilidades no distribuidas 415,168 550,709 905,946 EBITDA
1,185,316 1,575,792 2,020,266 1,235,325
2,520,202 1,350,685
3,074,080 1,063,985 1,428,124 1,494,401 1,554,764 1,617,482 1,682,645
Total de Patrimonio de los Accionistas 2,427,558 4,095,179 4,454,385 Impuestos
4,733,755 5,124,231 5,568,705 6,068,64111,4036,622,519 12,940 - (91,362) (121,193) (134,692) (148,558) (162,905)
Cuentas por cobrar 6,368,462 5,070,434 5,584,001 5,495,331 5,687,667 5,886,736 6,092,772 6,306,019
Inventarios 2,239,344 2,560,722 2,489,985 2,506,112 2,593,826 2,684,610 2,778,572 2,875,822
Total de Pasivos y Patrimonio de los Accionistas
9,516,881
= 13,635,988 13,496,161 15,260,422 15,626,677 16,035,021 16,508,247 17,039,750
Cambio Proyectos en Proceso ** - - 2,038,568 - - - - -
Cuentas por pagar (2,655,013) (1,812,092) (1,800,887) (2,089,611) (2,162,748) (2,238,444) (2,316,789) (2,397,877)
Capital de Trabajo Neto 5,952,793 5,819,064 8,311,666 5,911,832 6,118,746 6,332,902 6,554,554 6,783,963
Cambio en el Capital de Trabajo Neto (1,631,832) 133,729 (2,492,602) (92,768) (206,914) (214,156) (221,652) (229,409)
Inversiones (3,446,547) (155,094) (287,805) (287,805) (150,000) (150,000) (150,000) (150,000)
Flujo de Caja Operativo (o Flujo Libre) (3,831,651) 1,342,260 (1,716,422) 956,189 1,016,294 1,055,916 1,097,273 1,140,330
FLUJO DE CAJA Flujo de Caja Operativo (Año Calendario)

Dic/06
986,241
Dic/07
1,036,105
Dic/08
1,076,594
Dic/09
1,118,801
Dic/10
1,146,032
Ejemplo Ilustrativo
Estados de resultados
Estados de Resultados Consolidados B/ Jun/03 Jun/04 Jun/05 Jun/06 Jun/07 Jun/08 Jun/09 Jun/10
Ventas Netas 8,257,597 11,720,838 10,648,170 11,020,856 11,406,586 11,805,816 12,219,020 12,646,686
Costos de Ventas 6,224,054 9,104,371 7,912,382 8,181,126 8,458,998 8,755,063 9,061,490 9,378,642
Margen Bruto = 2,033,543 2,616,467 2,735,788 2,839,730 2,947,588 3,050,753 3,157,530 3,268,043
Margen Bruto % 24.6% 22.3% 25.7% 25.8% 25.8% 25.8% 25.8% 25.8%
Gastos Generales y de Administación 1,105,749 1,344,849 1,519,381 1,564,962 1,611,911 1,660,269 1,710,077 1,761,379
Depreciación 111,854 111,852 169,138 178,549 187,305 193,305 199,305 205,305
Amortizacion de Plusvalía 76,089 76,089 76,089 76,087 - - - -
Provisiones 7,107 80,000 - - - - - -
Total Gastos = 1,300,799 1,612,790 1,764,608 1,819,598 1,799,216 1,853,573 1,909,381 1,966,684
Utilidad Operativa = 732,744 1,003,677 971,180 1,020,132 1,148,372 1,197,180 1,248,148 1,301,360
Margen Operativo % 8.9% 8.6% 9.1% 9.3% 10.1% 10.1% 10.2% 10.3%
Otros Ingresos 62,559 43,707 134,278 153,357 158,724 164,279 170,029 175,980
Costos Financieros (337,551) (391,278) (568,896) (716,679) (701,132) (687,998) (675,389) (662,814)
Impuesto Sobre la Renta Neto 39,575 11,403 12,940 (91,362) (121,193) (134,692) (148,558) (162,905)
Utilidad Neta 497,327 667,509 549,502 365,447 484,771 538,769 594,231 651,620
Margen Neto % 6.0% 5.7% 5.2% 3.3% 4.2% 4.6% 4.9% 5.2%
EBITDA 983,246 1,235,325 1,350,685 1,428,124 1,494,401 1,554,764 1,617,482 1,682,645

Margen EBITDA 11.9% 10.5% 12.7% 13.0% 13.1% 13.2% 13.2% 13.3%
Ejemplo Ilustrativo
Balance: Activos
Activos
Efectivo en caja y bancos 536,807 527,791 607,362 638,009 660,339 683,451 707,371 732,129
Cuentas por cobrar, neto 5,653,420 6,368,462 5,070,434 5,495,331 5,687,667 5,886,736 6,092,772 6,306,019
Inventario, neto 2,007,973 2,239,344 2,560,722 2,506,112 2,593,826 2,684,610 2,778,572 2,875,822
Valores disponibles para la venta 161,400 176,700 104,100 1,973,714 2,044,475 2,148,289 2,318,085 2,550,186
Gastos pagados por adelantado y otros activos 214,804 56,503 985,673 444,372 459,925 476,023 492,683 509,927
Total de Activos Corrientes 8,574,404 9,368,800 9,328,291 11,057,538 11,446,233 11,879,109 12,389,483 12,974,083
Propiedades, mobiliario, maquinaria,

equipo y mejoras, neto 541,128 3,875,823 3,839,542 3,948,798 3,911,494 3,868,189 3,818,884 3,763,579
Plusvalía, neta 228,265 152,176 76,087 - - - - -
Otros activos 173,084 239,189 252,241 254,085 268,950 287,724 299,880 302,088
Total de Activos No Corrientes 942,477 4,267,188 4,167,870 4,202,883 4,180,444 4,155,913 4,118,764 4,065,667
Total de Activos = 9,516,881 13,635,988 13,496,161 15,260,422 15,626,677 16,035,021 16,508,247 17,039,750
Ejemplo Ilustrativo
Balance: Pasivos y patrimonio
Pasivos y Patrimonio de los Accionistas
Sobregiro bancario 270,925 358,095 293,734 286,391 296,414 306,789 317,526 328,640
Préstamos por pagar 2,368,797 3,471,746 4,030,652 4,925,462 4,925,462 4,925,462 4,925,462 4,925,462
Cuentas por pagar - proveedores 3,340,432 2,655,013 1,812,092 2,089,611 2,162,748 2,238,444 2,316,789 2,397,877
Otros pasivos 80,932 109,030 243,066 243,066 243,066 243,066 243,066 243,066
Total de Pasivos Corrientes 6,136,467 6,662,989 6,445,568 7,682,567 7,725,175 7,788,012 7,857,453 7,930,011
Bonos por pagar - 2,175,000 2,175,000 2,144,792 2,023,958 1,903,125 1,782,292 1,661,459
Préstamos por pagar 494,616 334,833 131,405 395,639 395,639 395,639 395,639 395,639
Impuesto sobre la renta diferido 291,080 269,022 252,385 230,885 306,273 340,388 375,428 411,686
Total de Pasivos No Corrientes 952,856 2,877,820 2,596,208 2,844,100 2,777,271 2,678,304 2,582,153 2,487,221
Total de Pasivos = 7,089,323 9,540,809 9,041,776 10,526,667 10,502,446 10,466,316 10,439,606 10,417,232
Patrimonio de los Accionistas

Acciones, comunes sin valor nominal;
autorizadas, emitidas, y en circulación 1,000,000
1,000,000 1,500,000 1,500,000 1,500,000 1,500,000 1,500,000 1,500,000 1,500,000
Acciones preferidas 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000
Cambios netos en valores disponibles para la venta15,500 30,800 58,200 58,200 58,200 58,200 58,200 58,200
Impuesto complementario (3,110) (5,362) (6,526) (6,526) (6,526) (6,526) (6,526) (6,526)
Superávit por revaluación - 1,019,032 996,765 996,765 996,765 996,765 996,765 996,765
Utilidades no distribuidas 415,168 550,709 905,946 1,185,316 1,575,792 2,020,266 2,520,202 3,074,080
Total de Patrimonio de los Accionistas 2,427,558 4,095,179 4,454,385 4,733,755 5,124,231 5,568,705 6,068,641 6,622,519
Total de Pasivos y Patrimonio de los Accionistas

9,516,881
= 13,635,988 13,496,161 15,260,422 15,626,677 16,035,021 16,508,247 17,039,750
Ejemplo Ilustrativo
El flujo de caja resumen
F lujo s d e C aja Op er at ivo s C o nso lid ad o s en B / Jun/04 Jun/05 Jun/06 Jun/07 Jun/08 Jun/09 Jun/10
Ventas* 11,764,545 10,782,448 11,174,212 11,565,310 11,970,096 12,389,049 12,822,666
Costos (9,104,371) (7,912,382) (8,181,126) (8,458,998) (8,755,063) (9,061,490) (9,378,642)
Gastos y Provisiones
EBITDA
(1,424,849)
1,235,325
(1,519,381)
1,350,685
(1,564,962)
1,428,124
(1,611,911)
1,494,401
(1,660,269)
1,554,764
(1,710,077)
1,617,482
(1,761,379)
1,682,645
FLUJO DE CAJA
Impuestos 11,403 12,940 (90,480) (118,124) (129,436) (141,114) (153,273) OPERATIVO
Cuentas por cobrar 6,368,462 5,070,434 5,585,913 5,781,420 5,983,770 6,193,202 6,409,964
Inventarios 2,239,344 2,560,722 2,514,637 2,602,650 2,693,742 2,788,023 2,885,604
Cuentas por pagar (2,655,013) (1,812,092) (2,089,611) (2,162,748) (2,238,444) (2,316,789) (2,397,877)
Capital de Trabajo Neto 5,952,793 5,819,064 6,010,939 6,221,322 6,439,069 6,664,436 6,897,691
Cambio en el Capital de Trabajo Neto (1,631,832) 133,729 (191,875) (210,383) (217,746) (225,367) (233,255)
Inversiones (3,446,547) (155,094) (287,805) (150,000) (150,000) (150,000) (150,000)
Flujo de Caja Operativo (o Flujo Libre) (3,831,651) 1,342,260 857,964 1,015,894 1,057,582 1,101,001 1,146,116
F lujo s d e C aja F inancier o C o nso lid ad o s en B / Jun/04 Jun/05 Jun/06 Jun/07 Jun/08 Jun/09 Jun/10
Costos Financieros (391,278) (568,896) (721,090) (716,477) (714,279) (712,609) (710,974)
Depreciaciones No tomadas en Cuenta - 22,237 - - - - -
Cambio en Préstamos 3,130,865 226,489 1,277,878 (51,253) (24,428) (18,558) (18,157) FLUJO DE CAJA
Cambio Valores Disponibles para la Venta
Cambio Proyectos en Proceso
(15,300)
-
72,600
-
(304,955)
(2,038,568)
(782,551)
611,570
(639,919)
428,099
(561,610)
299,670
(521,308)
209,769
FINANCIERO
Cambio en Otros Activos 92,196 (942,222) 539,457 (30,418) (34,871) (28,817) (19,452)
Cambio en Otros Pasivos 6,040 117,399 (23,729) 69,861 28,588 29,511 30,728
Cambios en Otros Pasivos y Activos 82,936 (752,223) (1,827,796) (131,538) (218,102) (261,246) (300,263)
Cambios en el Patrimonio* 1,000,112 (190,296) 443,690 (94,295) (77,662) (84,668) (91,964)
Cambio en la Caja y Bancos 9,016 (79,571) (30,647) (22,330) (23,112) (23,921) (24,758)
Flujo de Caja Financiero 3,831,651 (1,342,260) (857,964) (1,015,894) (1,057,582) (1,101,001) (1,146,116)
Ejemplo Ilustrativo
Muchas Gracias
ponceromay@gmail.com
www.linkedin.com/in/ponceromay/
@ponceromay.r
@ponceromay
@ponceromay.roberto
70

2021 10 19 El Flujo de Caja

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(+/-) Flujo de Caja de Inversión

(+) Ingresos por Ventas

Cambio en el Capital de Trabajo Operativo

(+) “Cambio” en Cuentas por Cobrar

(=) “Cambio” en el Capital de Trabajo Neto

Saldo Inicial - 1.00 3.00 6.00 9.00

Mes 1 Mes 2 Efectivo Necesario 1.00 2.00 3.00 3.00 1.00

(-) Inversiones de capital

Renovación Actualización Expansión Nuevo

Ejemplos: Vehículos, Computadoras, Equipo de oficina, Compra de licencias y permisos, Tierra,

(+) Incremento de capital

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3. Negocie siempre términos 3. Seguimiento y control de

4. Priorice pagos esenciales 4. Comunique y recuerde las

5. Use sistemas de pagos 5. Revise la calidad del crédito de

6. Considere pagos con tarjeta 6. Diseñe estados de cuenta

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