UNIVERSIDAD SAN MIGUEL ARCANGEL DE HONDURAS

TITULO: "INVESTIGACION PLANEACIÓN AGREGADA"

ALUMNO: KATHERINE LIZBETH MEZA ORELLANA.

CURSO: ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN II.

CATEDRATICO: ING. BIVIAN LISBETH NÚÑEZ ORDOÑEZ.

FECHA DE ENTREGA: 04/MAYO/2024.

 INTRODUCCIÓN

La planeación agregada de la producción es uno de los aspectos en los que los

investigadores de operaciones, más tiempo y recursos han invertido a través del tiempo. Por

muchos años se han desarrollado infinidad de modelos basados en programación lineal, que

tratan de capturar los aspectos más relevantes como mano de obra, costos e inventarios. Los

modelos matemáticos de planeación agregada de producción son útiles para el encaminamiento

de la toma de decisiones administrativas (como por ejemplo la ampliación de capacidad de una

planta), mas no como herramienta de predicción, por ejemplo, el número exacto de unidades a

producir en un período, esto debido a que la planeación agregada se basa en unidades y

estándares de familias agregados, los cuales, no permiten una correcta precisión en el plan,

además, teniendo en cuenta el carácter uniobjetivo con el que los modelos se diseñaban,

usualmente generaban soluciones que a pesar de ser la menos costosa, no era la solución más

adecuada, dado que no satisfacía los otros objetivos del decisor.

OBJETIVOS

Los objetivos de planeación agregada más importantes para los administradores de

producción, son los siguientes:

1. Minimizar costos de mano de obra.

2. Minimizar perjuicios por posesión de inventarios.

3. Maximizar la estabilidad laboral.

4. Maximizar el control sobre la producción.

5. Maximizar el cumplimiento de pedidos.

6. Minimización de tiempo extra y ocioso.

 PLANEACIÓN AGREGADA.

Puede definirse como un plan de producción a mediano plazo, que es factible desde el

punto de vista de la capacidad, ye permite lograr el plan estratégico de la forma más eficaz

posible en relación con los objetivos tácticos del subsistema de operaciones.

Entre sus funciones básicas están:

1. Permitir la conexión y comunicación de departamento de operaciones con la alta

dirección y con el resto de áreas funcionales.

2. Ser el origen del proceso de planificación y control de la producción a desarrollar

por la dirección de operaciones.

3. Ser uno de los instrumentos de control del plan estratégico, en cuyo marco las

distintas áreas acuerdan en términos agregados, lo que va a producirse y lo que va a estar

disponible para la venta.

Los pasos a seguir en un proceso de planificación agregada son:

1. Determinar cantidades a producir mensual o trimestralmente para el horizonte de

planeación considerado.

2. Hacer un plan factible, es decir, que pueda ser ejecutado. Para ello habría que

establecerlas. Puede definirse como un plan de producción a mediano plazo, que es factible

desde el punto de vista de la capacidad, ye permite lograr el plan estratégico de la forma más

eficaz posible en relación con los objetivos tácticos del subsistema de operaciones.

Entre sus funciones básicas están:

1. Permitir la conexión y comunicación de departamento de operaciones con la alta

dirección y con el resto de áreas funcionales.

 2. Ser el origen del proceso de planificación y control de la producción a desarrollar

por la dirección de operaciones.

3. Ser uno de los instrumentos de control del plan estratégico, en cuyo marco las

distintas áreas acuerdan en términos agregados, lo que va a producirse y lo que va a estar

disponible para la venta.

Los pasos a seguir en un proceso de planificación agregada son:

1. Determinar cantidades a producir mensual o trimestralmente para el horizonte de

planeación considerado.

2. Hacer un plan factible, es decir, que pueda ser ejecutado. Para ello habría que

establecer las correspondientes medidas de ajuste transitorio de capacidad y demanda, siendo

necesario determinar, por período, el valor de las distintas variables utilizadas.

EL PROCESO DE PLANEACIÓN.

Los procesos de evaluación del aprendizaje son considerados cruciales para brindar

información sobre los alcances formativos. Los mecanismos de evaluación permiten reunir

información para realizar inferencias, principalmente en aspectos como: el nivel de dominio

logrado por el estudiante sobre los contenidos de la disciplina en cuestión; las capacidades

desarrolladas; su potencial de rendimiento y respuesta en situaciones reales en las que deba

utilizar lo aprendido; y el trabajo del docente en relación con el logro de las metas de

aprendizaje. Las conclusiones que se desprendan de este proceso son de utilidad para los

involucrados, pues les permite tomar decisiones para la mejora.

Actualmente, la tendencia es hacer fuertes inversiones en evaluación educativa por parte

de los gobiernos latinoamericanos (Wolff, 2007). En consecuencia, se ha fortalecido la práctica

relacionada con la difusión transparente de los resultados provenientes de evaluaciones a gran

escala (Vidal Uribe, 2009). No obstante, el avance que se tenga en la cultura de la medición del

aprendizaje a gran escala, hay que aceptar que persisten los cuestionamientos sobre cómo los

docentes conciben, deciden, diseñan y aplican los instrumentos de evaluación en el aula, así

como la forma en que analizan y toman decisiones para la mejora educativa; es decir, cómo

conducen sus prácticas de evaluación formativa. Sin temor a equivocarnos, la preocupación en

cuanto a las decisiones sobre cómo evaluar y los resultados del rendimiento académico tiende a

aumentar, pero falta decisión para concretar planes precisos que mejoren las prácticas docentes

en cuanto a la toma de decisiones en este rubro (Martínez Rizo, 2009; Moreno Olivos, 2002).

PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES.

El concepto de planificación de ventas y operaciones ha existido durante décadas y es

definido principalmente como una herramienta que permite la colaboración entre los agentes de

la cadena de abastecimiento, para tener una previsión adecuada de la demanda que permita

alinearla con la capacidad de producción cumpliendo a cabalidad con los pedidos de los clientes.

Actualmente iniciativas como estas son valoradas ya que permiten enfrentar mercados volátiles

en donde las cadenas de abastecimiento deben estar preparadas para asumir el reto de ser

flexibles y competitivas Este proceso de balance se enfoca en volumen de productos (familias y

grupos de productos) para que las dificultades relacionadas con productos individuales y órdenes

específicas de clientes se manejen con menor dificultad. “Cuando las compañías plantean y luego

modifican el volumen de productos a producir y vender, se enfrentan los desafíos con mayor

facilidad: Es posible despachar mejores productos con mayor rapidez y utilizando mejor los
inventarios” (Tom Wallace, 2004). Vincula planes estratégicos de la compañía y el plan de

negocio con los procesos.

ESTRATEGIAS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA.

Preparar planes prospectivos para el horizonte de planeación Ahora nos concentraremos

en las alternativas reactivas con las cuales se definen las tasas de producción y los niveles de

fuerza de trabajo. Son incontables los planes agregados que resultan posibles, incluso cuando

solo se permiten unas cuantas alternativas reactivas. Dos estrategias muy diferentes, la estrategia

de persecución y la estrategia de nivel, son útiles como punto de partida en la búsqueda del mejor

plan. Cada una de esas estrategias puede aplicarse con un conjunto limitado o expandido de

alternativas reactivas. Las alternativas reactivas especificas permitidas, y la forma en que se

mezclan entre sí, deberán establecerse antes de que la estrategia de persecución o de nivel se

establezca en un plan agregado único. En una estrategia de persecución se ajusta a la demanda

durante el horizonte de planificación, modificando ya sea (1) el nivel de la fuerza de trabajo o (2)

la tasa de producción. Cuando se utiliza el primer método en una estrategia de persecución,

modificando la fuerza de trabajo para ajustarla a la demanda, se utiliza solo una de las

alternativas reactivas: la modificación de la fuerza de trabajo. Mediante la contratación y los

despidos, el nivel de la fuerza de trabajo se ajusta a la demanda. Esta estrategia de persecución

tiene la ventaja de que no requiere inversión en inventario, horas extras u horarios abreviados.

Sin embargo, tiene algunas desventajas: como el gasto que implica el ajuste continuo de los

niveles de a fuerza de trabajo, el posible distanciamiento de los empleados y la pérdida de

calidad y productividad a causa de los constantes cambios en la fuerza de trajo. Con el segundo

método modificar la tasa de producción para ajustarla a la demanda, otras alternativas reactivas
(como las horas extras, el horario abreviado, las vacaciones y las subcontrataciones) pueden

combinarse para que la tasa de producción se ajuste a la demanda. La acumulación de inventario

de previsión no forma parte de la mezcla de una estrategia de persecución, porque su propósito

es impartir uniformidad, a la carga de trabajo como sucede en el caso de una estrategia de nivel.

En una estrategia de nivel se mantiene ya sea (1) un nivel constante de la fuerza de trabajo o (2)

una tasa de producción constante durante el horizonte de planificación.

Aplicar el primer método en una estrategia de nivel, es decir, mantener constante el nivel

de la fuerza de trabajo, puede consistir en lo siguiente:

1. No contratar ni despedir a trabajadores (excepto al principio del horizonte de

planeación)

2. Usar horarios abreviados para los periodos de menor actividad.

3. Usar horas extras hasta alcanzar los límites contratados en los periodos de máxima

actividad.

4. Emplear la subcontratación para cubrir las necesidades adicionales según se

requiera. Otras estrategias destinadas a mantener una fuerza de trabajo nivelada podrán incluir el

uso de inventarios de previsión, para absorber las fluctuaciones estacionales de la demanda.

Sin embargo, la estrategia de nivel no se aplica con la simple variación de la fuerza de

trabajo si la demanda no es constante. Sera necesario usar una alternativa reactiva más, por lo

menos. Si una fuerza de trabajo nivelada se combina con la alternativa de los horarios

abreviados, y ninguna otra, el tamaño de la fuerza de trabajo tiene que ajustarse a la demanda

máxima y se debe recurrir a una cantidad considerable de horas extras para absorber la capacidad

adicional en los demás periodos.

 CONCLUSIONES

En conclusión, las decisiones relativas al uso de cada alternativa, durante cada uno de los

periodos del horizonte de planeación especifican la tasa de producción que corresponde a cada

periodo. En otras palabras, el valor de la tasa de producción es una función de las alternativas

que hayan sido seleccionadas.

 BIBLIOGRAFIAS

Moreno J., José Maria. La Investigación operativa y el nuevo método científico. Escuela

de perfeccionamiento en investigación de operaciones. Universidad de Zaragoza. España.

Facultad de económicas, Mayo 2001.

Aworuwa, B. & Nkoge, B. (2007). The New Taxonomy of Educational Objectives and

Implications for Designing Instruction for Distance Learning Delivery. Proceedings of World

Conference on E-Learning in Corporate, Government, Healthcare, and Higher Education, 1394-

1398. Quebec, Canada. Recuperado de http://www.editlib.org/p/26543

[Sallenave, 2002] Jean Paul Sallenave (2002) Gerencia y Planeación Estratégica. Bogotá,

Colombia: Editorial Norma. pp 221 – 226.