Innovación para el

Posicionamiento Estratégico
Tema IV
OBJETIVO DE APRENDIZAJE
Al finalizar el curso el alumno reconocerá la importancia del proceso
creativo y de innovación empresarial necesario para el fortalecimiento
del posicionamiento estratégico en el mercado y el diseño de nuevos
productos y servicios.
CONTENIDO
Tema 4 Innovación para el posicionamiento estratégico.

4.1 Introducción a la innovación

4.2 La estrategia de los océanos azules
4.3 El mapa estratégico y la causalidad
4.4 Innovación sostenida y desplazante
4.5 Estrategia corporativa
4.5.1 Integración vertical
4.5.2 Diversificación
4.5.3 Indicadores estratégicos
Introducción a la Innovación
DEFINIR NUESTRO SUEÑO

SUEÑO
• Es un objetivo una meta importante que se quiere alcanzar y
por la cual uno está dispuesto a dar todo de sí hasta lograrlo.

• Aliciente para que la gente esté estimulada y haga un esfuerzo

constante.

• ¿Qué queremos en el futuro?

• ¿Qué buscamos y deseamos?

INNOVACIÓN - CREATIVIDAD
• Solamente un soñador puede hacer que un sueño se
convierta en realidad. Walt Disney.

• Como no sabían que era imposible, lo hicieron.

• Más creatividad es el único camino para que el

mañana sea mejor que hoy.

• Quien hace puede equivocarse. Quien nada hace, ya

está equivocado.
INNOVACIÓN - CREATIVIDAD
• Es útil, es factible, es comercial. Henry Ford.

• Asi, ¿De qué vale una idea? De nada! No, a menos

que la convierta en algo significativo. Weismantel y
Kisling.

• La esencia del conocimiento es, cuando se tiene,

saber aplicarlo - Confucio.
INNOVACIÓN EMPRESARIAL
Innovación:
Es la acción de introducir o producir algo novedoso, alguna idea, método,
instrumento, modos de pensar en:
Negocios, servicios, entradas al mercado, producir, formar u organizar,
solucionar problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y
servicios destinados a solucionar necesidades o descubrimiento de
necesidades.
INNOVACIONES EFECTIVAS
• Analizar las oportunidades: Buscar fuentes para innovar. Mercado,
procesos, cambios demográficos y nuevos conocimientos.

• Salir a observar: Salir a la calle, escuchar, preguntar, observar.

• Simplificar y enfocar: Simple y centrada. ¿por qué no se me ocurrió a mí?

• Empezar por pequeño: Debe empezar siendo pequeña. Más fácil,

manejable, flexible, menos capital y recursos humanos.
INNOVACIONES QUE NO SE DEBEN HACER

• No preocuparse porque sea “revolucionario”.

• “Cualquier cosa que necesite astucia está
condenada al fracaso”. P. Drucker.
• Una de las características para innovar es el
enfoque, entonces no se debe diversificar
desde el comienzo. Enfocar, puede estar en
una función específica, en un nuevo proceso,
o en el nicho de mercado que se atacará.
• ¿Se debe pensar en el futuro?. Sí, pero la
innovación debe hacerse para el presente, no
basta decir: dentro de 20 años habrá tantos
ancianos que necesitarán esto. Debe decirse
“hay tantos ancianos para que esto les sirva”.
Se espera que dentro de 20 años haya más
ancianos.
LA INNOVACIÓN Y EL MERCADO
• Innovación debe estar cerca del mercado.

• Innovación debe estar enfocada en el mercado.

• Innovación debe estar dirigida hacia el mercado. P. Drucker.

ACTIVIDADES DEL MERCADEO

• Identificar necesidades, deseos, problemas, y expectativas de clientes.

• Diseñar productos satisfactorios.

• Entregar y comunicar información sobre bienes.

• Garantizar que los productos estén disponibles en los lugares adecuados.

• Fijar los precios convenientes.

• Proporcionar servicios, atención y seguimiento posteriores.

CREATIVIDAD

El ejecutivo promedio ha invertido entre 1,000 y 10,000 horas

aprendiendo economía, historia, idiomas, literatura, matemáticas,
computación, ciencia política.

Pero él mismo ha dedicado menos de 10 al aprendizaje de

pensamiento creativo.
¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD?
• Capacidad de crear.

• Producir una cosa que no existía. Es la producción de una

idea, un concepto, una
• Engendrar. creación o un
descubrimiento que es
nuevo, original, útil y que
• Inventar.
satisfaga tanto a su creador
como a otros durante un
• Fundar. periodo.

• Establecer.
 GENERAR IDEAS - IMAGINACIÓN
• Difícil identificar una fuente única debido a la IMAGINACIÓN
imaginación de cada empresario para convertirla en ¿Qué ha sucedido en el segmento
realidad. de los alimentos (u otro cualquiera)
• Conocimiento del negocio clave del éxito. en los últimos 10 años en términos
de nuevos productos, altamente
• Conocimiento del producto. innovadores, que hallan satisfecho
verdaderas necesidades de la
• Plena satisfacción del cliente. gente?.
• Cazadores de negocios.
• Ideas ganadoras de dinero. Es la primera pero no la única
pregunta. Se da inicio a un ejercicio
que ha de conducirnos a nueva
formas e innovadoras de satisfacer
Lado derecho del cerebro. Órgano del pensamiento centrado necesidades.
en la creatividad, el pensamiento no lineal, la intuición y la
imaginación.
Pensadores como Tom Peters catalogan a la imaginación como
la fuente de valor de la economía.
ANALIZAR LA IDEA
• ¿Tu idea es flexible?: Adaptarse a los cambios y ¿Sabes cuál es tu Core Business? Las
transformarlos en oportunidades. innovaciones comienzan por pequeño y se
• ¿Conoces las barreras de entrada? Riesgos de que te enfocan a realizar uno o dos cosas pero las hace
copien o mejoren. muy bien. Tienes esta característica o estás
tratando de abarcar mucho terreno.
• ¿Tienes claros los riesgos? Si el mercado se contrae tienes
una estrategia.
• Su idea solo tiene que ser original en su adaptación al ¿Sabes qué necesitas?. Capital humano,
problema en el que está trabajando. Thomas Edison. financiero, tecnológico.
• Si un hombre se imagina una cosa, otro la tornará realidad.
Julio Verne.

CÓMO GENERAR IDEAS NUEVAS

• Todo negocio comienza con una buena idea. Mantener una actitud observadora y creativa
permite acercarse a la fórmula.
• Ver las cosas de manera diferente.
• Escuchar, preguntar, salirse de los paradigmas, ser menos protocolario, más suelto,
espontáneo, proactivo.
 CÓMO GENERAR IDEAS NUEVAS
1. Habilidades propias: Aptitudes, conocimientos, nivel educativo. ¿Qué tipo de cosas disfruta?. ¿Qué prefiere hacer en un
día libre?. ¿Qué ha dicho que le gustaría realizar algún día?
2. Lluvia de ideas: Registre las empresas que coinciden con sus ideas, (producir, distribuir o prestar servicios). Aproveche la
energía del grupo y la creatividad individual. Ideas del grupo en 30 minutos, luego se analiza c/u de ellas para aclararlas y
combinarlas en categorías afines, luego se vota por la mejor.
3. Problemas / necesidades: Determínelas y busque soluciones mediante lluvia de ideas.
4. Deseos: Identifíquelos, estos difieren de los anteriores en que estos no son indispensables para vivir.
5. Sustituir: Enfoque, materiales, ingredientes, aspectos.
6. Combinar: ¿Qué se puede combinar con una idea existente?. Materiales, atributos, colores, sabores.
7. Adaptar: ¿A qué se parece esta idea? ¿Qué se podría copiar?.
8. Aumentar o minimizar: ¿Qué pasaría si se añadiera, alargara o disminuyera?.
9. Emplearlo para otros usos: ¿De qué otra forma podría usarse?.
10.Eliminar: ¿De qué se podría deshacer?.
11.Invertir o reordenar: ¿Qué podría cambiar de sitio o mirar al revés?.
BRAINSTORMING (lluvias de ideas)
Desarrollada por Alex Osborn

• Más utilizada. Facilidad de aplicación.

• Mente: Razonadora que analiza, compara, y elige.
• Otra creativa que visualiza prevé y genera ideas.
• Busca eliminar la autocensura.
• Busca solución a un problema.
• Separar la generación de la evaluación.
• Suprimir las críticas: El pensamiento enjuiciador o evaluador no
permitido.
• Libre manifestación: Se acepta cualquier idea, incluso, cuanto mas
atrevida y disparatada.
• Cantidad deseable: Mas ideas mejor.
• Combinación y mejoras estimuladas: Maneras de combinar y
afinar.
¿DE DÓNDE SURGEN LAS IDEAS
EMPRESARIALES?

• 71% de los trabajadores de la empresa

• 21% son casualidades
• 8% de los centros de I+D (universidades, centros tecnológicos …), muchas
veces la empresa tiene un problema y acude a una universidad para que
se lo resuelva.

“Origen y evolución de los nuevos negocios” de Amar Bhidé

EL ADN DEL INNOVADOR
• Los innovadores tienen 5 habilidades especiales: cuestionar, observar,
experimentar, networking, asociar. (artículo publicado en Harvard Business
Review, diciembre 2009, por Jeffrey Dyer y otros.)

• Las habilidades no son innatas o solo en parte, si se ensayan se pueden adquirir

La Estrategia de los Océanos
Azules
¿QUÉ IMPLICA CREAR UN “OCÉANO AZUL” ?

Estrategia del océano rojo Estrategia del océano azul

Competir en el espacio existente del Crear un espacio sin competencia en el
mercado mercado.

Vencer a la competencia Volver a la competencia irrelevante

Explotar la demanda existente en el Crear y capturar nueva demanda

mercado

Elegir entre valor o bajo costo Romper la disyuntiva valor o bajo costo

Alinear las actividades de la empresa Alinear las actividades de la empresa

en función de la decisión estratégica de con el propósito de lograr bajo costo y
diferenciación o bajo costo diferenciación.
 ¿DE QUÉ COLOR ES EL OCÉANO?

¿Enfrenta la compañía competencia cada vez más difícil doméstica y/o En el caso
internacional? que la
respuesta
¿Necesita ofrecer descuentos crecientes para cerrar los negocios? sea SI a
¿Tiene retornos decrecientes de sus inversiones en publicidad? la mayoría
de estas
¿La empresa pone más foco en controles de costo y calidad que en innovación y preguntas
crecimiento? es muy
probable
¿El mercado le limita el crecimiento? que la
¿Son las fusiones y adquisiciones su mejor alternativa para crecer? empresa
se
¿La empresa privilegia invertir en copiar una estrategia de la competencia que en encuentre
innovar en valor? inmersa
en un
¿Considera que los productos en su industria/mercado se han estandarizado? océano
rojo
¿Son los factores competitivos de su empresa similares a los de la competencia?
RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL
MERCADO
Competencia frontal Creación de OA

Enfocada en los rivales de Explora otras industrias

Industria la industria

Enfocada en la posición Explora los grupos

Grupo Estratégico competitiva dentro de un estratégicos dentro de
grupo estratégico la industria

Grupo de compradores Enfocada en servir mejor a Explora la cadena de

los compradores actuales compradores
Alcance de la oferta Maximiza el valor de los
productos dentro de los Explora los productos y
del producto o servicio confines de la industria servicios complementarios

Enfocada en mejorar Replantea la orientación

Orientación funcional precios dentro de la emocional o funcional
o emocional orientación existente existente

Enfocada a adaptarse a Participa en moldear

Tiempo las tendencias externas activamente las tendencias
que surgen externas en el tiempo
VÍAS PARA LA BÚSQUEDA DE UN OCÉANO AZUL
Investigar más allá de los límites de la industria.
¿qué otros sectores cumplen el mismo objetivo que nosotros?. El concepto va más allá que el
de productos sustitutivos, así puede ser interesante analizar por qué deciden ir a cenar
nuestros “no clientes”, en vez de ir al cine o al circo. Todos buscan captar una velada
agradable fuera de casa. Iturrondo y la búsqueda de empleo.
Combinar “hacer hibridos” productos, tecnologías y modelos de negocio.
Un coche casi moto (Smart), una moto casi coche (C1 de BMW), coche + furgoneta
(monovolumen), coche + tractor (todoterreno), todoterreno + moto (quad), todoterreno +
tanque (Hummer), deportivo + fórmula 1 (tramontana)
Observar las orillas del negocio.
¿qué sabemos hacer bien?. No se trata de describir lo que hacemos ahora, sino el qué
podíamos hacer con nuestros conocimientos y que ahora no realizamos. Iturrondo y
Emprende.
VÍAS PARA LA BÚSQUEDA DE UN OCÉANO AZUL
Profundizar en nuestra “razón de ser”
centrarse en cual es nuestra misión, con una perspectiva amplia, puede ser el punto de partida de
una reflexión sobre lo fundamental y el inicio de una gran transformación. Iturrondo ¿ realmente
sirven estos cursos para encontrar empleo o para mejorar la empleabilidad.
Enriquecimiento de productos o servicios incrustados o transformación de productos en servicios.
¿qué nuevos servicios podemos incorporar? ¿qué soluciones (suma de servicios) podemos ofrecer
a nuestros clientes?. Iturrondo, PIL.
Buscar nuevos segmentos ignorados por todos.
Estudiar a compradores, usuarios y no clientes próximos y alejados. Valorar posibles necesidades
no cubiertas o sobrecubiertas.
Explorar las nuevas oportunidades que se le presentan a su negocio con las tendencias actuales.
No es cuestión de predecir el futuro, sino de identificar caminos en las tendencias actuales.
Personalización, háztelo tu mismo, más soluciones que servicios, movilidad, redes sociales,
autoempleo, consumo colaborativo
SECUENCIA DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
utilidad para el comprador
¿ofrece su idea una utilidad excepcional para el comprador? no,
sí replantear
precio
¿es su precio accesible para el grueso de los compradores? no,
sí replantear
coste
¿podrá llegar a su meta de costes con rentabilidad con su precio
estratégico? no,
sí replantear

adopción
¿cuáles son los obstáculos para la adopción de su idea de negocios? no,
sí replantear
Idea de océano azul viable
El mapa estratégico y la
causalidad
MAPA ESTRATÉGICO
• El mapa estratégico ofrece una visión de conjunto de los objetivos y acciones empresariales. Gracias al
mismo puede trazarse, con mayor efectividad, la estrategia corporativa.
• Los mapas estratégicos son representaciones gráficas mediante las cuales se comunica a todos los niveles de
una organización las estrategias y la forma en que cada colaborador debe operar para cumplir con los
objetivos deseados.
• Despliega la relación lógica de causa-efecto entre los objetivos establecidos y los temas estratégicos,
permitiendo comunicar y delegar responsabilidades de manera clara y efectiva.
• describe la estrategia de forma gráfica y coherente, utilizando las cuatro perspectivas del balanced
scorecard: aprendizaje y crecimiento, procesos internos, clientes y mercado, y financiera.
IMPORTANCIA DE LOS MAPAS ESTRATÉGICOS
Es importante destacar que los mapas estratégicos son tan vitales como
las estrategias en sí, puesto que se requiere de recursos tanto
humanos, físicos y financieros para desarrollarlas.

Cada empleado debe estar muy bien informado del qué, cómo y quién
del plan estratégico, por lo cual la mejor forma de orientarlo y
presentarlo es a través de los mapas.
EJEMPLO MAPA ESTRATÉGICO

Un mapa estratégico es una

completa representación
visual de la estrategia de
una organización.

describe el proceso de
creación de valor mediante
una serie de relaciones de
causa y efecto entre los
objetivos de las cuatro
perspectivas del BSC
PERSPECTIVAS
El Balanced Scorecard (BSC) observa la estrategia a partir de cuatro perspectivas equilibradas:
1. Financiera, esta perspectiva se enfoca en el manejo y procesamiento de los datos
financieros. Describe los resultados tangibles de la estrategia utilizando indicadores
conocidos, como el retorno sobre la inversión, el valor agregado económico, las ganancias
operativas, la inversión, el valor agregado económico, entre otros.
2. Clientes, comprende los indicadores relativos a la satisfacción del cliente, la retención y el
crecimiento. Su propuesta de valor será el eje de la estrategia que describirá como se
diferencia la compañía a los ojos del cliente.
3. Procesos internos, esta perspectiva describe los procesos internos que tienen el mayor
impacto en la estrategia. Identifica claramente los procesos clave, (desde pagar los
salarios y publicar los estados financieros trimestrales hasta mantener los equipos y las
instalaciones e incluso, inventar productos nuevos) de modo que los gerentes y los
empleados puedan focalizarse en mejorarlos de forma constante.
4. Aprendizaje y crecimiento, se enfoca en el personal de la organización que es considerado
como un activo intangible que la distingue de otras organizaciones. Incluye la capacitación
de los empleados y mejora de la cultura corporativa en relación con el desarrollo tanto
individual como organizacional.
RELACIONES CAUSA Y EFECTO
✓ En los mapas estratégicos, las relaciones
causa - efecto son expresadas a través de
flechas que interrelacionan los objetivos con
las perspectivas.
✓ Cada empresa adapta el mapa estratégico a
su conjunto de objetivos estratégicos.
✓ El mapa ilustra las relaciones de causa y
efecto que generen los resultados deseados.
✓ Tras determinar los objetivos estratégicos de
la organización, se establecen dos tipos de
relaciones causa-efecto: relaciones
horizontales y verticales.
✓ Las relaciones horizontales describen la
relación entre las áreas y funciones de cada
perspectiva y las relaciones verticales
describen la relación causa y efecto entre los
objetivos de la organización.
¿CÓMO IMPLEMENTAR LOS MAPAS ESTRATÉGICOS?
Todo proceso estratégico transcurre por tres fases específicas (formulación; implementación; y seguimiento y
control) y para lograr su optimización se apoya en tres diferentes herramientas metodológicas.
1. Los mapas estratégicos (formulación de la estrategia).
2. Los planes de acción (implementación de la estrategia)
3. Los cuadros de mando (seguimiento y control de la estrategia)
Para su implantación se han de definir distintos proyectos diseñados especialmente para ayudar a conseguir los
objetivos estratégicos. Es decir, se debe pasar de la teoría a la práctica de forma que se verificará la viabilidad
de conseguir las metas fijadas.
El éxito de su implantación se basa en dos pilares fundamentales:
1. La Dirección apuesta firmemente por esta herramienta, para lo cual debe haber hecho primeramente un
proceso de reflexión estratégica (hacia dónde va la compañía, cuales son las actividades que realmente dan
valor, qué objetivos se persiguen a medio plazo, etc.).
2. El equipo humano complementa los datos de una manera fiable y periódica. Para ello, además de fácil de
usar, ha de suministrar información que los mandos intermedios aprecien y les sirva para mejorar en el
trabajo diario.
Ejemplo para elaboración del proyecto final
Innovación Sostenida y
Desplazante
“Radical”
INNOVACIÓN Y DIRECCIÓN
INNOVACIÓN NO SOLO ES TECNOLOGÍA
LO UNICO SEGURO ES EL CAMBIO
LA INNOVACIÓN PRODUCE MEJORES RESULTADOS
ROMPER PARADIGMAS
• La innovación radical sólo la pueden hacer organizaciones con
muchos recursos.
• Hay industrias donde la innovación es imposible, ya que la tecnología
es "la de toda la vida“.
• Sólo es posible en industria tecnológica.
POR QUÉ INNOVAR
UN ESCENARIO CAMBIANTE
✓ Creación de nuevos productos frente a mejorar productos existentes.

✓ Cambio de concepto frente a mejora de procesos.

✓ La voz de cliente frente a la voz del proceso.

✓ Creación de modelo de negocio frente a reducción de costes.

✓ Modelo de negocio frente a Modelo de ingresos.

BIBLIOGRAFÍA
• FLETCHER, Alan. The art of looking sideways, Phaidon, Nueva York, 2007.
• GARDNER, Howard. Mentes creativas, una anatomía de la Creatividad, Barcelona,
Paidós, 1995.
• GARDNER, Howard. Arte, mente y cerebro, una aproximación cognitiva de la
creatividad, Barcelona, Paidós, 2005.
• LANDA, Robin. Thinking creatively, new ways to unlock your visual
imagination, North Light Books, Cincinnati, 1998.
• RODRÍGUEZ, Mauro. Manual de creatividad. Los procesos psíquicos y el
desarrollo, Trillas, México, 2002.
• VILLAGÓMEZ–OVIEDO, Cynthia. Creatividad en diseño gráfico, Ediciones Visuales,
México, 2004.