DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO

El mapa estratégico es un procedimiento de origen reciente, concretamente de 1992, para

realizar cambios en la empresa a partir de un documento de la Harward Business Review. En
este caso, se intenta proveer de información a las empresas para que implementen su
estrategia integral con garantías de éxito, valorando las relaciones causales.
Si bien los autores ya tenían experiencia en redactar este tipo de documentos, esta es una
de las aportaciones que más impacto ha tenido en la gestión empresarial, de ahí que sea
importante hacer una referencia extensa.

En este trabajo, se va a indicar cómo elaborar un mapa a partir de lo establecido

por Kaplan y Norton en su libro Cuadro de Mando Integral (CMI) y las cuestiones que
hay que conocer mejor para integrarlas en el documento.

¿Qué es el Mapa estratégico?

Para empezar, conviene tener en cuenta que, para realizar unos cambios o
implementarlos en la compañía, es conveniente saber el “cómo”, tanto o más que
el “qué”. Los mapas estratégicos ofrecen una información impagable para poder adoptar
mejor los procesos o tomar decisiones. Muchos CEO saben cuál es el problema de su
empresa y qué puntos hay que cambiar, pero se pueden perder en la visión de conjunto y,
en consecuencia, tendrán más difíciles las cosas.
Ahora bien, la condición indispensable es que se analicen datos
conmensurables porque es imposible controlar aquello que no se puede medir y se
entraría en el terreno de la aleatoriedad. Estamos, pues, ante un documento que tiene que
ofrecer explicaciones contrastables con datos empíricos o plausibles, basándose en
experiencias anteriores. De hecho, no tiene que sorprender que este documento se gestase
en la publicación de una escuela de negocios porque se busca dar respuesta a un problema
habitual en las empresas.
En cualquier caso, sí es importante señalar que los mapas estratégicos, aunque pueden
realizar una función importante, no son infalibles al 100 % y existen imponderables que
pueden variar las previsiones iniciales. Por lo tanto, habrá que tener en cuenta esta
cuestión.

Precisamente, Kaplan y Norton incidieron en que, dentro del Cuadro de Mando Integral,
existían dos elementos indispensables: foco y alineamiento.
1. Foco

El foco se refiere a un punto concreto de la empresa que se analiza, y es fundamental la

individualización si se quiere construir un documento coherente o estructurado.
Compartimentar en espacios es la garantía para mejorar el análisis y poder saber las
fortalezas y debilidades que hay.
Un ejemplo es que la política de aprendizaje tiene focos distintos, como el referido a la
organización departamental o el de formación de los recursos humanos. Mezclar distintos
focos sin diferenciarlos bien puede resultar ótico y, en consecuencia, es poco aconsejable.

2. Alineamiento

El alineamiento se tiene que entender de la siguiente forma: hay elementos

individualizados que comparten circunstancias comunes, como por ejemplo referirse
al aspecto financiero (ventas actuales o previsiones). Si no se hiciese un análisis horizontal,
habría problemas de identificación a medio plazo y el mapa estaría incompleto.
Por otra parte, el alineamiento también sirve para la relación estructurada de causa-
efecto entre diversos elementos que se da en ocasiones entre diversos componentes de un
mismo aspecto. Ver las relaciones entre focos ayudará a conocer el impacto real de las
decisiones.

¿Qué elementos contiene?

Es importante indicar que, para establecer el mapa, es imprescindible conocer antes
qué variables se van a manejar para tomar decisiones maduras. En cualquier caso, hay que
indicar que, dependiendo de la empresa, las métricas serán diferentes. Por este motivo, las
referencias que se dan aquí son genéricas y se tendrá que tener presente la posibilidad de
variación.
Los objetivos estratégicos resumen, en pocas frases, qué es lo que se pretende conseguir
aplicando el Cuadro de Mando Integral (CMI). Dicho de otra forma, son el punto de llegada
al que se aspira desde la empresa.
Las perspectivas son, probablemente, el punto más complejo de este documento, pues
describe con un gran detalle la previsión en cuatro vertientes distintas. Las perspectivas en
un mapa son cuatro bandas horizontales y en esta explicación, para entenderlas mejor, se
explican de abajo a arriba, puesto que hay relaciones de causa-efecto entre los distintos
grupos de interés.

1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es el primer paso, pues se refiere a

la organización del capital o de los recursos humanos, así como a la formación que se
imparta. En este caso, las decisiones que tomen los departamentos de Recursos Humanos
de la compañía o la propia división del trabajo en departamentos pueden influir en el resto
de los aspectos.
Sin que este punto esté bien definido, es imposible poder realizar una estrategia coherente
y el resto del mapa será inviable.

2. Perspectiva interna

En segundo lugar, la perspectiva interna, que es fundamental para conocer las mejoras en
los procesos que se van a implementar. En estos casos, saber cómo se va a vender el
producto o servicio, si se incluirá un sistema de atención al cliente y cómo reducir el coste
de los insumos, entre otros aspectos.
Estas cuestiones son fundamentales para poner en marcha la empresa, aunque se requerirá
de una infraestructura previamente constituida.

3. Perspectiva de los clientes

En tercer lugar, hay que hacer referencia a la perspectiva de los clientes, ofreciendo un
precio competitivo del bien o servicio, que cubra sus necesidades, con una buena política
comercial y con un desarrollo de marca. Todos estos factores, sumados, sirven para tomar
decisiones.
Hay que tener en cuenta que, en la actual economía, el cliente es el protagonista absoluto
y, por lo tanto, todo lo que se haga tiene que estar enfocado en esta dirección si se quiere
vender.
4. Perspectiva financiera

Finalmente, y como colofón de las otras partes, hay que hacer un análisis de la perspectiva
financiera. Normalmente, cuando se presenta un plan de negocio, esta es la parte de las
conclusiones, pero es imprescindible que se haya trabajado bien previamente la búsqueda
de información.
Básicamente, la perspectiva financiera incluirá las ventas totales del bien o servicio y las
perspectivas de crecimiento del negocio a corto, medio o largo plazo.

¿Para qué sirve el mapa?

La elaboración de un mapa estratégico requiere del concurso de varios actores de la
compañía porque hay que realizar un trabajo de recopilación de datos, consultas a
proveedores y a distintos departamentos de la empresa. Se puede decir que es una guía
de los objetivos a alcanzar en un determinado periodo de tiempo, que puede variar en
función de las necesidades de cada empresa.
Es importante recordar que, aunque Kaplan y Norton propusieron un modelo
estandarizado de mapa, este se puede adaptar y añadir nuevos ítems dependiendo de la
compañía. Como principio general, cuanto más grande sea la empresa, más complejo será
el mapa porque más cuestiones tendrá que considerar. También, y dependiendo de si la
empresa es agroganadera, de construcción, servicios o industrial, el tratamiento variará.
Este documento sirve, pues, para que cada departamento de la empresa conozca cuál es
su objetivo y, sobre todo, que lo relacione con la empresa, sabiendo cuál es su función
en el engranaje. Esto es especialmente importante porque permite que la comunicación
entre departamentos sea más fluida en aras de conseguir un objetivo común.

¿Cómo elaborar el mapa?

En primer lugar, y una vez que se sepan los elementos que lo van a componer, se tendrá
que realizar un trabajo ordenado de recopilación de datos. Es fundamental tener en
cuenta que, en el mismo, estarán implicados todos los departamentos de la empresa.
Por ejemplo, el departamento de tesorería tiene que ofrecer datos sobre la situación
financiera real de la compañía, fundamentales, no solo para realizar proyecciones futuras,
sino para conocer la situación presente.
Otro caso es el del departamento de Recursos Humanos, que tiene que comunicar cómo
puede aumentar la productividad de los trabajadores y qué medios se pueden utilizar para
ello.
El departamento de compras dará información del precio de las materias primas y de
cómo puede rebajarlo o renegociar las adquisiciones, si es posible; también puede realizar
una estimación a medio plazo del precio.
El departamento de administración, que en algunos casos también puede incluir los
servicios informáticos, indicará cómo es posible optimizar los recursos y mejorar el servicio
incluyendo nuevas tecnologías o herramientas.
Finalmente, el departamento de ventas tiene que informar de cómo va a implementar las
políticas para vender mejor el producto o servicio y, en consecuencia, para mejorar
las ratios.
Toda esta información se incluirá en el mapa, de manera que se conseguirá una visión
interesante del conjunto para saber en qué dirección hay que trabajar.

Conclusión
Aunque es reciente, el mapa estratégico se ha visto consolidado como guía de
funcionamiento de las empresas a corto plazo debido a su facilidad para ser confeccionado
y por las facilidades de comprensión que ofrece a empleados. La mayoría de las grandes
compañías ya lo integran en su labor de planificación, como parte del Cuadro de Mando
Integral (CMI), y es de prever que en los próximos años se siga haciendo con
actualizaciones.