GUIA FIC

Elementos necesarios para implementar un sistema

de gestión de la calidad

Guía teórica del proyecto de Capacitación Intermedia de Calidad

Instituto para la Calidad de las ONG
INSTITUTO PARA LA CALIDAD DE LAS ONG – ICONG
C/ DE LA REINA 17, 31 (28004 – MADRID)
www.icong.org

Coordinación del proyecto:

Ana Santa Mata
Instituto para la Calidad de las ONG -ICONG

Este documento ha sido elaborado por:

Manuel Albertos Vázquez

AÑO 2021

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 Guía Formación Intermedia de Calidad

Índice de contenido
1 Propósito de la guía ................................................................................................................................................................. 2
2 Sistemas de gestión ................................................................................................................................................................. 3
Partes Interesadas. .................................................................................................................................................................. 3
Misión, visión, valores, liderazgo y recursos para la calidad.................................................................................................. 4
Gestión por procesos............................................................................................................................................................... 5
Gestión de personas. ............................................................................................................................................................... 6
Gestión económica y financiera, proveedores y otros procesos. .......................................................................................... 7
Ciclo PDCA ................................................................................................................................................................................ 8
Documentación y cumplimiento normativo. .......................................................................................................................... 9
3 Ampliando la mirada.............................................................................................................................................................. 10
4 Paradigmas organizativos. ..................................................................................................................................................... 11
Sistema de creencia y valores. .............................................................................................................................................. 12
Evolución de las organizaciones. ........................................................................................................................................... 12
Paradigmas............................................................................................................................................................................. 14
5 Enfoque sistémico. ................................................................................................................................................................. 21
Pensamiento sistémico. ......................................................................................................................................................... 21
Principios del pensamiento sistémico. ................................................................................................................................. 22
6 Avanzando hacia el Plan ........................................................................................................................................................ 23
Reuniones .............................................................................................................................................................................. 24
Toma de Decisiones ............................................................................................................................................................... 25
Gestión de Conflictos............................................................................................................................................................. 28
Liderazgo ................................................................................................................................................................................ 29
7 Gestión del cambio ................................................................................................................................................................ 32
Cambio y gestión del cambio. ............................................................................................................................................... 32
Diseño del cambio. ................................................................................................................................................................ 33
Las 4 perspectivas del cambio............................................................................................................................................... 36
8 Bibliografía y referencias ....................................................................................................................................................... 37

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1 Propósito de la guía
El propósito de esta guía está dirigido a orientar y facilitar a pequeñas y medianas entidades
su trabajo de implantación del sistema de calidad, una vez que han tomado la decisión de
empezar a trabajar sobre los diferentes elementos que forman parte del sistema de gestión.

Son muchas las organizaciones que durante la implantación del sistema, se encuentran con
dificultades, obstáculos y bloqueos que dificultan el despliegue de su sistema de calidad. Es
por ello, que desde ICONG recomendamos preparar el terreno, atendiendo a una serie de
cuestiones contempladas en esta guía.

Fundamentalmente, esta guía se ha diseñado a partir de:

• Las necesidades identificadas y transmitidas por las entidades con las que trabaja
ICONG desde sus servicios, programas y proyectos, es decir de todo su bagaje y
experiencia de trabajar con cientos de entidades anualmente, aportando y
compartiendo su “know-how”.

• La observación de ICONG tras años acompañando a personas y organizaciones.

Además, esta propuesta técnica se sitúa tras la capacitación básica (diseñada para crear
marco, base y cultura) y es previa a las siguientes propuestas de capacitación más avanzadas
(elaboración de herramientas de gestión orientadas a la calidad). Resuelve entonces un gap
identificado por las entidades, que existía entre la formación básica y la avanzada en calidad.

Se trata de avanzar desde elementos y unidades básicas de gestión a un sistema, pasando

por la construcción de ámbitos de gestión, que “soporten” planes de mejora consistentes y
válidos que permitan a la entidad trabajar poco a poco, pero de manera sistémica y
sistemática.

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2 Sistemas de gestión
Los sistemas de gestión están conformados por una serie de elementos interdependientes,
que a su vez forman ámbitos de gestión que nos permitirán ir avanzando en el diseño e
implantación de nuestros sistemas de gestión de calidad de una manera lógica, prudente y
ágil.

A continuación, hacemos una breve descripción de los grandes ámbitos de gestión que
proponemos, para que las organizaciones vayan trabajando sobre ellos con el fin de
desarrollar su sistema de gestión, por etapas y a través de planes orientados al desarrollo
de cada uno de estos ámbitos.

2.Partes Interesadas.

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Son todas aquellas personas, entidades e instituciones con las que nos relacionamos y que
son receptoras de nuestra actividad o nos ayudan a lograr nuestro propósito.

Las organizaciones, en la gestión de las partes interesadas desarrollan acciones como:

• Identificar quiénes son y qué prioridad tienen cada una de las partes interesadas.

• Definir sistemas para recoger sus necesidades y expectativas, y medir la percepción

que éstas tienen sobre nuestra organización. Y no solo se han de definir los sistemas
y modos de hacerlo, sino también incorporar dichas necesidades y expectativas
identificadas como requisitos a los proyectos y servicios. Además, se ha de evaluar
el cumplimento (y la percepción) de estas necesidades y expectativas

• Diseñar el modo que la organización tiene para cumplir sus compromisos, valorar los
riesgos, medir previamente su capacidad para aceptar compromisos con las
diferentes partes interesadas. Y posteriormente se ha de valorar el cumplimiento
respecto a los compromisos adoptados.

• Planificar y documentar las acciones de comunicación orientadas a las partes

interesadas, al igual que definen los compromisos éticos de la comunicación.

• Hacer una rendición de cuentas y publicación de una memoria anual.

El trabajo sobre las partes interesadas tiene un gran valor para la entidad, dado que todo el
sistema se articula en base a ellas. El conocimiento de éstas, su tendencia, sus necesidades
don el corazón del sistema, hacen que se ponga en marcha el trabajo en calidad.

En definitiva, cuando hablamos de calidad, estamos hablando de generar calidad en el

trabajo que hacemos para nuestras partes interesadas. Por lo tanto, será crucial tener bien
reflexionado, definido y articulado nuestros enfoque hacia ellas. De lo contrario, no
podremos decir que trabajamos con calidad.

2.2 Misión, visión, valores, liderazgo y recursos para la calidad.

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La misión, visión y valores y compromiso de la Dirección es una de las bases del sistema de
calidad: sin el compromiso explícito de la Dirección no pueden asentarse unas bases sólidas
de trabajo en calidad.

Las organizaciones, para trabajar este ámbito de gestión hacen acciones como:

• Definir como la Dirección va a promover y participar en el sistema de gestión.

• Formular la misión, visión y valores y política de calidad.

• Construir un plan de trabajo anual, fundamentado en la evaluación y el análisis de

datos realizado por la organización. Es aquí donde se definen los objetivos e
indicadores para su seguimiento y evaluación.

• Nombrar a una persona como representante de la dirección en calidad.

• Diseñar cómo será la participación de las personas.

• Realizar la aprobación del sistema de calidad, revisándolo y supervisándolo al menos

una vez al año y asignando recursos para su correcto funcionamiento.

Partimos de la idea de que la identidad de las organizaciones se trabaja desde este ámbito
de gestión. Es en la definición de nuestra misión, visión y valores donde creamos identidad
y pertenencia, además de dar sentido a nuestra organización.

Es muy importante que esto vaya cambiando según cambian nuestras partes interesadas y
el contexto donde nos movemos. Una revisión y adaptación continua será clave para
mantener la identidad de nuestra organización alineada a lo que les ocurre a nuestras partes
interesadas.

2.3 Gestión por procesos.

Los procesos garantizan el conocimiento y la calidad de las acciones que llevan a cabo las
organizaciones. Son una fuente de aprendizaje, ya que permiten analizar la manera en la
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que trabajamos, identificando qué eliminamos y qué vamos incorporando a través de la
revisión de estos.

Las organizaciones para el trabajo desde el enfoque de procesos hacen acciones como:

• Definir un mapa de procesos y describir los diferentes procesos incorporando el ciclo

de mejora continua y las actividades que se realizarán en cada uno de ellos.

• Definir las características de la calidad de los proyectos, servicios y productos, y la

manera en la que hacemos el seguimiento y control de estos.

• Definir y documentar los derechos y deberes de los clientes finales, además de

garantizar que se comunican y son conocidos por todos los clientes para el ejercicio
de sus derechos y el cumplimiento de sus obligaciones.

• Garantizar que los datos y bienes de los clientes finales están protegidos (según la
normativa vigente y aplicable, como por ejemplo, la LOPD que aplica en cada caso).

La principal garantía de calidad, una vez tenemos claro qué tenemos que lograr, es definir
cómo lo vamos a lograr. Cuando definimos procesos, lo que estamos haciendo es detallar
qué hitos, tareas, acciones tienen que darse siempre en nuestros servicios o desarrollo de
productos y proyectos para que estén bien hechos, para que sean eficaces, eficientes…es
decir, “de calidad”.

Marcando unos mínimos, estaremos estableciendo los hitos que siempre se darán en
nuestro trabajo, en nuestra manera de hacer, de aportar valor a nuestros clientes. De alguna
manera, estos hitos serán nuestro sello o marca, y toda persona que reciba nuestro servicio,
sabrá que lo va a recibir (seguramente, si ya lo conoce, lo esperará -> expectativas).

Hay otro valor muy importante en el enfoque de procesos, que es tener una guía sobre como
trabajamos en nuestros procesos, para que las diferentes personas de la organización
puedan tenerlo presente, y que la calidad no solo dependa de la personas del equipo, sino
también del conocimiento de la organización trasladado y detallado en los procesos.

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2.4 Gestión de personas.

Las personas en la organizaciones son las que hacen realidad el propósito, son el motor del
sistema.

Las organizaciones para el trabajo de gestión de personas hacen acciones como:

• Definir y documentar la estructura de la Organización. Además de definir y

documentar los perfiles, funciones y responsabilidades de los puestos de trabajo, así
sean remunerados o voluntarios. Garantizan que todas las personas conocen la
estructura organizativa, sus funciones y responsabilidades.

• Definir y documentar las vías de participación de profesionales remunerados y

voluntarios. Establecen reglamentos internos, con derechos y obligaciones.
Garantizan que las personas participan activamente en la organización.

• Definir el procedimiento para la selección de personas y el diseño de planes de

formación.

• Planificar y documentar las acciones de comunicación interna entre las diferentes

personas que conforman la organización.

Las personas son las que hacen realidad el valor que generamos desde las organizaciones,
sin ellas las organizaciones no existirían.

Un adecuado enfoque hacia las personas, su desarrollo, bienestar, acompañamiento para el

buen desempeño será una de las claves más importante de nuestro sistema de calidad.

A veces nos cuesta separar las personas de la organización, en la medida en que las
separamos y las tenemos en cuenta como una parte interesada más, con sus propias
necesidades y expectativas, y que la organización se encarga de satisfacerlas, se potenciará
la capacidad de éstas para el buen desarrollo del sistema de calidad.

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2.5 Gestión económica y financiera, proveedores y otros procesos.

Es una de las áreas de soporte de las entidades, y que sin ella no sería posible llevar a cabo
la actividad principal.

Las organizaciones para el trabajo desde el enfoque de gestión económica y financiera,

proveedores y otros procesos hacen acciones como:

• Definir el proceso de gestión de compras y/o subcontratación de proveedores.

Además de definir mecanismos de selección y evaluación de proveedores,
comunicándoles los requisitos de calidad. Realizan el análisis, homologación y
evaluación de proveedores en base a los requisitos definidos.

• Definir un sistema de gestión económica, incluyendo gestión presupuestaria global,

por proyectos, servicios y productos. Disponen de presupuesto anual para la
entidad, desglosado por proyectos, servicios y productos.

• Realizan auditorías económicas-financieras, conforme a la normativa.

Porque es soporte de la actividad principal de la organización, sin una adecuada gestión de

los recursos, de los proveedores que afectan a la calidad del servicio que ofrecemos, no será
posible aportar valor al cliente final.

Un adecuado control y seguimiento económico, es la base para garantizar que todo el

trabajo que realiza la organización está asegurado. Sin este ámbito bien articulado y
engrasado, no será posible llevar a cabo actividad alguna: es por ello por lo que tenemos
que tenerlo en cuenta y darle prioridad en el desarrollo de nuestros sistemas de gestión.

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2.6 Ciclo PDCA

Es la piedra angular de todo sistema de calidad. Las organizaciones para el trabajo en Mejora
Continua o ciclo PDCA hacen acciones como:

• Definir un sistema para medir y evaluar indicadores y la percepción de clientes,

rendimiento de procesos y analizan el entorno.

• Garantizar el ciclo de Mejora Continua en los servicios, proyectos y productos que

se realizan.

• Definir un procedimiento que describa cómo se identifican y gestionan las no

conformidades, además de un procedimiento de gestión de acciones correctoras y
preventivas que permita la resolución de no conformidades y llevar a cabo acciones
correctivas y preventivas.

• Disponer de registros donde se recojan datos relativos a los indicadores y

percepción. Para posteriormente, hacer un análisis de datos y tomar decisiones
respecto al análisis realizado.

• Diseñar y dar a conocer un sistema de quejas, sugerencias y reclamaciones, para

darles un tratamiento orientado a una mejora del sistema de calidad.

• Definir un método sistemático de revisión del SGC, a través de la realización de

auditorías internas del sistema.

• Ponen en marcha grupos de mejora para abordar en equipos el desarrollo del

sistema.

Si hay algo que da sentido a la calidad, es trabajar en nuestras organizaciones desde el ciclo
PDCA. Es muy importante incorporar esta mirada en todas y cada una de las parcelas
organizativas.

Sin aplicar el ciclo de mejora continua o PDCA, no podremos decir que trabajamos con
calidad. Entenderlo, practicarlo y tomar conciencia de este ciclo (que sí, es vital), nos
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permitirá generar calidad de manera natural, no solo a través de lo que ya tenemos definido,
también a la hora de revisar, adaptar y mejorar nuestra manera de hacer.

Para trabajar bajo este ciclo, es muy importante tomar conciencia de sus cuatro etapas,
cuando estamos en cada una de ellas, para generar el máximo valor al sistema en la
planificación, desarrollo, evaluación y mejora de éste.

2.7 Documentación y cumplimiento normativo.

La documentación del sistema da orden y claridad, además garantiza el conocimiento en la

organización. Condensa, fija su conocimiento, su know-how y por eso ha de ser adaptativo,
dinámica y permeable a los cambios de la entidad.

Las organizaciones para el trabajo sobre la documentación y el cumplimiento normativo

hacen acciones como:

• Documentar el sistema de gestión de calidad.

• Definir la sistemática de aprobación, revisión y actualización de documentos, así

como cómo se controlan y distribuyen.

• Definir la sistemática que facilita que los registros permanezcan legibles, se

conserven por el tiempo necesario y se cumpla la Ley de Protección de datos.

• Definir y documentar un método de identificación y actualización de la normativa

que le afecta al proyecto, servicio o centro.

• Disponer de toda la documentación del sistema de gestión de calidad según se ha

definido en los protocolos, procesos e instrucciones relativas a documentación del
sistema y cumplimiento normativo.

Por último y no menos importante, documentar nuestro sistema de gestión, es la garantía

del conocimiento. Nos permitirá revisar y evaluar con datos, y a partir de ahí tomar
decisiones certeras sobre como avanzar para ir generando cada vez mayor valor a nuestros

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clientes. Además, es una evidencia del trabajo generado, con registros y documentos que
contienen y demuestran decisiones y resultados.

Sin dejar atrás el cumplimiento normativo, como garantía ante terceros de que estamos
dentro de los diferentes marcos legales que nos afectan.

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3 Ampliando la mirada
Para garantizar una adecuada implantación de nuestros sistemas de gestión de calidad, no
solo será necesario atender a una serie de ámbitos de gestión. Será necesario ampliar la
mirada hacia otras cuestiones que serán determinantes para crear sistemas sólidos, con
impacto tanto en las organización como en las personas, pero sobre todo, orientados a
generar valor a nuestros clientes.

Más allá de los principios, los requisitos, los ámbitos de gestión, las Normas y las
certificaciones. ¿Qué otras cuestiones entran en juego cuando trabajamos en calidad?,
¿qué importancia tienen en el desarrollo de nuestros sistema de gestión?, ¿cómo
condiciona nuestra capacidad para avanzar en calidad?

Deberemos siempre trabajar sobre aspectos que están presentes en nuestras

organizaciones, que condicionan el desarrollo y evolución. Para poder trabajar sobre estas
cuestiones, es necesario ampliar la mirada, más allá de lo que entendemos por calidad, más
allá de los ámbitos de gestión que hemos descrito en los párrafos anteriores.

Cuando ampliamos la mirada sobre nuestro sistema, elevamos el nivel de conciencia que
tenemos las personas sobre el entorno donde nos movemos en nuestro día a día. Abriremos
foco, no solo con nuestra mirada, también con nuestra escucha, para ser capaces de
entender mejor a las personas y las interacciones entre ellas y con la organización.

A través de esta guía, y la formación donde se enmarca, vamos a ampliar la perspectiva, el

conocimiento de las personas que participan, para poder acompañar procesos dentro de
sus organizaciones, que lleven a una mejora del sistema de gestión para garantizar la calidad
de una manera sostenible, equilibrada y respetuosa con su sistema de gestión vigente.

Para ello vamos a trabajar sobre tres aspectos muy relevante en todo proceso de diseño e
implantación del sistema de gestión de calidad: gestión del cambio, paradigmas
organizativos y enfoque sistémico. Además, trabajaremos sobre algunas claves operativas
que serán crucial para el buen desarrollo de nuestros sistemas.
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4 Paradigmas organizativos.
¿Cuál es nuestro paradigma organizativo?, ¿cómo percibimos y entendemos el mundo
desde nuestra organización? y en consecuencia, ¿cómo actuamos?

¿En qué etapa evolutiva y de desarrollo organizativo nos encontramos?, ¿qué impacto
tiene esto en el desarrollo de nuestro sistema de calidad?

Mientras antes lo descubramos y entendamos, antes acertaremos en nuestra forma de

llevar a cabo el diseño de nuestros planes y la implantación de nuestros sistemas.

4.1 Sistema de creencia y valores.

Toda las personas tenemos un sistema de creencias, unos valores que determinan nuestra
forma de entender el mundo en el que vivimos. Este sistema es el responsable de nuestra
manera de actuar y de hacer.

Las organizaciones también tienen un sistema de creencias, que solemos llamar valores y la
mayoría de las organizaciones tenemos en nuestras web, en nuestros documentos
programáticos. Pero ¿realmente nos paramos a analizar nuestro sistema de creencias, nos
tomamos el tiempo necesario para analizarlo, entenderlo e identificar donde nos
encontramos tanto de manera individual como a nivel organización?

Cuando en nuestras organizaciones hay personas que no ven algo que estamos viendo con
claridad, o al contrario, no vemos algo que el resto tiene claro, lo que está sucediendo tiene
que ver con nuestros sistemas de creencias, nuestros paradigmas de pensamiento.

"Sólo comprendemos aquellas preguntas que podemos responder". (Friedrich Nietzsche)

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No tomar conciencia de esto nos puede llevar a una frustración continua en nuestro
desarrollo, en el avance de nuestro sistema de calidad, en la implantación o certificación de
este. Y no solo eso, también llegaremos a desencuentros entre las personas del equipo, sin
saber muy bien qué nos está pasando cuando tenemos el reto de incorporar cambios para
mejorar nuestro sistema de calidad.

4.2 Evolución de las organizaciones.

Es interesante conocer qué hace que nuestras entidades evolucionen y se desarrollen. Esto
nos permitirá identificar qué podemos hacer para desarrollar nuestros sistemas de gestión.

Para entender mejor el desarrollo organizativo, diferentes personas expertas se vienen

haciendo la siguiente pregunta:

¿cómo ha evolucionado la humanidad desde las formas más tempranas de conciencia

hasta la consciencia compleja de los tiempos modernos?

Además, muchas otras personas nos realizamos una pregunta similar a la anterior para
tratar de entender cómo evolucionan nuestras organizaciones:

¿cómo evolucionamos las personas desde la forma de conciencia simple que tenemos al
nacer hasta el grado completo de madurez adulta?

Se han encontrado respuestas desde todos los ángulos posibles. Evolucionamos según las
necesidades humanas, la visión que tenemos del mundo, las capacidades cognitivas,
nuestros valores, el desarrollo moral, la identidad propia, la espiritualidad, etc.

Ken Wilber y Jenny Wade, comparan y contrastan los diferentes modelos y respuestas
encontradas sobre cómo evoluciona el ser humano y por lo tanto las organizaciones.
Observan que se aplican miradas distintas y se eligen diferentes nombres para referirse a las
mismas etapas evolutivas. El fenómeno que ocurre es el mismo, así lo miremos desde las
necesidades humanas, la capacidad cognitiva, los valores, etc.

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Además, estas etapas no se dan de forma continua como crece una planta, sino por
transformaciones repentinas, como una oruga que se convierte en mariposa. Esta visión que
proponen Ken Wilber y Jenny Wade, ha sido respaldada por pruebas sólidas con miles y
miles de personas en varias culturas.
Cada transición a una nueva etapa ha marcado el comienzo de una nueva era en la historia
de la humanidad donde todo cambió: la sociedad, la economía, las estructuras de poder, el
papel de la religión, etc.

Estos cambios evolutivos sobre la forma de ver e interpretar el mundo, nos han llevado a
crear diferente tipos de organizaciones, en función del momento histórico que vivimos.
Existe un aspecto común que sucede en cada nueva etapa evolutiva del ser humano. La
capacidad de colaboración nos ha llevado a crear en cada etapa organizaciones más
poderosas.
Esta visión sobre el desarrollo organizativo nos ayuda a descubrir algunas claves sobre:

• ¿Cómo evolucionan y se desarrollan las organizaciones?

• ¿Qué es lo que hace que una organización se desarrolle y evolucione de forma
diferente a otra con características similares?
• ¿En qué momento evolutivo se encuentra cada organización y por qué?
• ¿Cuál es la siguiente etapa evolutiva de mi organización y cuáles son las que ya
ha pasado?

4.3 Paradigmas.

La evolución de una organización y su capacidad de desarrollo está directamente vinculada

con su paradigma de pensamiento. Pero sobre todo, con la toma de conciencia de la
organización sobre donde se encuentra, desde qué paradigma está actuando en su día a día.

Identificar el paradigma desde donde actúa nuestra organización y las personas que la
integramos, nos permitirá descubrir lo que hay detrás de los posibles bloqueos ante el

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desarrollo de nuestro sistema de gestión, pudiendo establecer planes que nos permitan un
avance hacia nuestros retos en calidad.

Para hablar de los paradigmas organizativos, vamos a utilizar el trabajo realizado por
Frederic Laloux en su libro “Reinventar las organizaciones: una guía para crear
organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana”

Laloux cataloga las etapas por las que ha evolucionado el ser humano y por lo tanto las
organizaciones. Define diferentes etapas, tomando como referencia el trabajo realizado por
Ken Wilber y Jenny Wade, además de otras teorías de desarrollo organizativo realizadas por
diferentes investigadores.

Para retratar las diferentes etapas evolutivas, Laloux toma como referencia principalmente
la Espiral Dinámica Integral de Don Beck y Cristopher C. Cowan, dando colores a cada una
de las etapas de desarrollo. Durante este apartado hablaremos de colores, haciendo
referencia a diferentes etapas que representan diferentes paradigmas de pensamiento.

Antes de hablar de los diferentes paradigmas es importante aclarar que no hay un

paradigma mejor que otro. Al igual que no hay una etapa evolutiva que sea mejor para la
implantación de nuestro sistema de calidad.

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Cada etapa es la más adecuada, si es eficaz, para aquello que queremos lograr. Cada etapa
incluye y trasciende la anterior. Si ya hemos pasado por una de las etapas o paradigmas,
podremos operar desde ahí cuando sea necesario.

Tomar conciencia de donde se encuentra nuestra organización, nos permitirá entender y

comprender nuestra manera de actuar sobre el sistema de gestión de calidad y poder
diseñar y construir el sistema desde ahí.

Paradigma organizativo rojo.

Las organizaciones rojas ven el mundo a través del poder. El miedo y lo imprevisible
mantienen unida a la organización. Tienden a ser muy reactivas con un enfoque a corto
plazo, esto las hace adecuadas para prosperar en entornos caóticos.

En este modelo de organización existe un ejercicio continuo del poder en las relaciones
interpersonales. El liderazgo debe demostrar poder a los demás. En el momento en que su
poder esté en duda, será sustituido. La estabilidad del liderazgo viene de las personas con
la que se rodea. En las organizaciones rojas, en general, no hay una jerarquía formal, esa no
es la manera de escalar en la organización.

Las organizaciones rojas pueden ser extremadamente poderosas en entornos hostiles, pero
son esencialmente frágiles, debido a la naturaleza impulsiva de las personas.

Al estar centradas en el presente, las organizaciones rojas no planifican ni desarrollan

estrategias, pero son muy reactivas a las amenazas y oportunidades. No son adecuadas para
lograr resultados complejos.

• Características: Afirman la propia personalidad. Capacidad de poner límites.

Autoridad del comando. División del trabajo. Conseguir objetivos desde la fuerza del
poder. Poca estrategia y planificación.

• Valores: Fuerza de voluntad. Acción. Pasión.

• Qué las mueve: Donde hay voluntad hay un camino.

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 • Actitud: O gobiernas o eres gobernado.

• Visión de equipo: Todo depende de la presencia o la falta de un liderazgo fuerte.

• Cualidades: Valentía, decisión, asertividad.

• Peligros: Oportunismo, comportamiento machista, impulsividad, egoísmo.

Paradigma organizativo ámbar.

Las organizaciones ámbar luchan por la estabilidad y se caracterizan por roles y rangos claros
dentro de una estructura jerárquica. El liderazgo se ejerce a través del mando y control. La
estabilidad y el orden se aplican mediante reglas y procesos.

Este paradigma permite percibir el tiempo de forma lineal y proyectarse hacia el futuro.

Las organizaciones ámbar pueden emprender proyectos a largo plazo, con un enfoque de
procesos pueden replicar la experiencia pasada en el futuro. Con los procesos, el
conocimiento crítico ya no depende de una persona en particular, está integrado en la
organización y puede transmitirse de generación en generación.

La planificación y la ejecución están separadas, el pensamiento ocurre en la parte superior

de la organización y el hacer en la parte inferior. Las decisiones que se toman en la parte
superior se transmiten a través de sucesivos niveles de gestión.

En este tipo de organizaciones la promoción se basa en la experiencia y el servicio y, a veces,

los más cualificados no obtienen el trabajo porque no han marcado todas las casillas
correctas.

Se asume que el empleo dura toda la vida y gran parte de la vida social de las personas gira
en torno a la organización. Por lo tanto, la posibilidad de despido conlleva una doble
amenaza: las personas corren el riesgo de perder tanto la identidad que les da el trabajo
como el tejido social en el que están integradas.

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 • Características: Roles formales. Autodisciplina y autocontrol. Procesos. Tamaño y
estabilidad a largo plazo. Búsqueda del orden en el caos. Distancia de nuestra
autentica identidad, emociones y necesidades. Adopción de un rol público
socialmente aceptable. Aceptar “las cosas tal como son y se hacen”.

• Valores: Orden. Estabilidad. Moralidad.

• Qué las mueve: Pensar antes de actuar.

• Actitud: Realizo mi trabajo con responsabilidad.

• Visión de equipo: Cada uno es como un engranaje en un sistema jerárquico más

grande.

• Cualidades: Meticuloso, disciplinado, justo.

• Peligros: Burocrático, crítico, inflexible.

Paradigma organizativo naranja.

Las organizaciones naranjas representan el avance de las revoluciones científica e industrial.

En este paradigma el pensamiento se centra en la competencia, la innovación y el

rendimiento. La mayoría de las grandes corporaciones operan hoy desde este paradigma.

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Las organizaciones naranjas piensan que si soy más rápido, más inteligente e innovador que
los demás para comprender el mundo, lograré más éxito, riqueza o cualquier otra cosa que
desee.

Este paradigma nos permite liberarnos de la condición en la que nacimos.

Para innovar más a menudo y más rápido que otros, se convierte en una ventaja competitiva
aprovechar la inteligencia de muchos cerebros en la organización. A más personas en la
organización se les da espacio para maniobrar y se les otorga el poder y la confianza para
pensar y tomar decisiones. Tienen espacio para ejercitar su creatividad y talento y la libertad
para descubrir cómo quieren alcanzar sus objetivos.

Este paradigma ha dado luz a los recursos humanos modernos y una variedad de procesos
y prácticas, incluida la evaluación del desempeño, los sistemas de incentivos, la planificación
de recursos, la gestión del talento y la capacitación en liderazgo.

• Características: Libertad de cuestionar la autoridad. Cultura de desempeño.

Meritocracia. Innovación. Rendición de cuentas. Las organizaciones vistas como
máquinas, donde las personas son recursos. Consumismo y explotación del planeta.

• Valores: Auto expresión. Éxito. Racionalidad.

• Qué las mueve: El resultado es todo lo que cuenta.

• Actitud: aprovecho cada oportunidad y me destaco para ganar.

• Visión de equipo: competencia y recompensa por el desempeño son las condiciones

para el éxito.

• Cualidades: visión, innovación, capacidad de generar ganancias.

• Peligros: frío, formal y transaccional, el resultado es todo lo que cuenta, ofensivo,

sin emociones.

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Paradigma organizativo verde.

Las organizaciones verdes luchan por la armonía, la tolerancia y la igualdad. Mientras

conservan una estructura piramidal, se centran en el empoderamiento para aumentar la
motivación y crear excelentes lugares de trabajo.

Son sensibles a los sentimientos de las personas. Buscan comunidad, cooperación y

consenso. Las personas se esfuerzan por pertenecer, por fomentar lazos armoniosos con
todas.

Desde esta perspectiva, las relaciones se valoran por encima de los resultados.

Intentan tratar todas las perspectivas por igual y se atasca cuando hay abuso de tolerancia.
Normalmente existe una ambigüedad en las reglas, son arbitrarias e injustas.

El paradigma verde está incómodo con el poder y la jerarquía. Quiere que todas las personas
tengan el mismo poder, que sean dueñas de la organización en partes iguales y tomen
decisiones por consenso.

Sin embargo, desde el paradigma verde se ha creado un modelo organizativo a través de

tres avances: empoderamiento, cultura de valores y las partes interesadas.

Se confía en los equipos de primera línea para tomar decisiones, guiados por valores
compartidos en lugar de por procesos y políticas.

Son organizaciones que tienen una responsabilidad con los financiadores, con la dirección,
los empleados, los clientes, los proveedores, las comunidades locales, la sociedad en general
y el medio ambiente.

• Características: Dirección por valores. Empoderamiento. Inclusión de la diversidad.

Responsabilidad social. Relativismo exagerado. Mezcla de poder y estructura
mientras quiere deshacerse de ambas. Abuso de la tolerancia. Necesidad de fijarse
límites.

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 • Valores: Sensibilidad. Armonía. Vínculo comunitario.

• Qué las mueve: No puedes obligar a la hierba a crecer.

• Actitud: El camino es el destino.

• Visión de equipo: Todos somos iguales y equivalentes.

• Cualidades: Sensible al proceso, empático, idealista.

• Peligros: Confusa, sentimental, involucra a todas, lentas para tomar decisiones.

Paradigma organizativo TEAL.

El paradigma TEAL se refiere a la siguiente etapa en la evolución de la conciencia humana.

Cuando se aplica a las organizaciones, este paradigma ve a la organización como una fuerza
independiente con su propio propósito, no solamente como un vehículo para lograr unos
objetivos.

Las organizaciones TEAL se caracterizan por la autoorganización y la autogestión.

La pirámide jerárquica se reemplaza por una estructura descentralizada que consta de

pequeños equipos que asumen la responsabilidad de su propio trabajo e interactúan con
otras partes de la organización.

El trabajo se guía por "escuchar" el propósito de la organización. A diferencia de los

paradigmas ámbar, naranja y verde, la estructura organizativa en TEAL se caracteriza por
cambios y adaptaciones rápidas, ya que se realizan ajustes continuamente para servir mejor
al propósito.
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Las organizaciones TEAL se ven como sistemas adaptativos complejos, y para comprender
esto debemos entender que las organizaciones tienen un propósito propio, constan de una
serie de elementos que interactúan de manera no lineal, debe haber pocas reglas, los
elementos del sistema cambian para adaptarse a los cambios del entorno.

• Características: Responsabilidad individual. Plenitud. Propósito evolutivo.

• Valores: Sinergia. Sistémica. Integral.

• Qué las mueve: Piensa globalmente, actúa localmente.

• Actitud: Cumplo con la función que la situación me pide que cumpla.

• Visión de equipo: Una colaboración de profesionales principalmente autónomos.

• Cualidades: Autónomo, lidia con sistemas de valores en conflicto.

• Peligros: Insondables, obstinadas, complican las cosas.

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5 Enfoque sistémico.
Ya sabemos que las organizaciones son sistémicas por definición, y por lo tanto nuestros
sistemas de calidad y todo lo que los componen también. Pero,

¿estamos aplicando un pensamiento sistémico a la hora de plantear nuestro trabajo en

calidad?, ¿estamos entendiendo realmente cómo tiene que ser nuestro sistema de
gestión?, ¿cuáles son realmente nuestros ámbitos de gestión?, y, ¿cómo podemos adaptar
la Norma a nuestro sistema y no adaptar nuestro sistema a la Norma?

5.1. Pensamiento sistémico.

El pensamiento sistémico es la actividad realizada por la mente con el fin de comprender el

funcionamiento de un sistema y que nos permite entender problemas complejos. Es un
modo de pensamiento que contempla el todo y sus partes, así como las conexiones entre
éstas. El pensamiento sistémico integra el pensamiento creativo, el estratégico y el control
para lograr que los proyectos se lleven a la práctica.

A la hora de desarrollar nuestro sistema de gestión de calidad, es muy importante

comprender como funcionan los sistemas, por diferentes motivos. El ser humano es un
sistema, las organizaciones son sistemas. Vivimos como un sistema, en un mundo que es un
sistema, lleno de sistemas.

Podemos tener el control de algo, pero de repente toma vida propia y escapa a todo control.
Ante esta complejidad nos sentimos impotentes. No sabemos cómo, en qué actuar, ni en
qué dirección hacerlo.

Durante el desarrollo de nuestros sistema de gestión, emergerá nuestra complejidad

organizativa. Identificar, entender y gestionar esta complejidad será esencial para un
adecuado desarrollo de nuestro sistema de calidad.

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Nos han enseñado a pensar de manera lógica, a comprender desde el análisis,
descomponiendo los sucesos en partes para luego volver a unirlas. En algunos casos esto
funciona, pero no cuando intentamos aplicarlo en los sistemas de gestión de nuestras
entidades. Implantar un sistema de calidad es algo más complejo que descomponer y unir.
No suelen funcionar las lógicas lineales simples.

En el último tiempo, y alineado con la etapa evolutiva que nos está tocando vivir, los
procesos de cambio no son de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que son participativos
en todos los niveles y se configura según la comprensión común de las personas sobre el
sistema de gestión de nuestras organizaciones.

5.2. Principios del pensamiento sistémico.

A continuación, definimos algunos de los principios del pensamiento sistémico:

• Pensar como un todo, sin pensamientos fijos, sino cambiantes y adaptables (“La
solución de hoy es el problema de mañana”): Tenemos que partir de la idea de que
las soluciones que encontramos para los problemas de hoy nos llevarán a problemas
futuros. Bajo este principio tenemos que aceptar que no hay una solución para
siempre, y que será necesario estar buscando mejoras en nuestro sistema de
gestión, pues va cambiando y es dinámico.

• El mayor crecimiento es cuando buscamos soluciones. (“Conciencia en el momento

de planificar”): Es muy importante tomarnos el tiempo necesario para pensar sobre
la situación que nos lleva a aplicar el pensamiento sistémico, hacerlo junto a más
personas y ser conscientes de que el momento de planificar lo que vamos a realizar
tiene que ser un momento de desarrollo para el propio equipo.

• Las medidas más acertadas pueden ser las que menos recursos consumen. (“No
matar mosquitos a cañonazos”): Un buen análisis de nuestro sistema, desde una
mirada completa, nos permitirá encontrar medidas acertadas que no gasten más
recursos de los que necesitamos para ir encontrando soluciones.

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 • Cuando más luchamos por el deseo, más conspiramos sobre la solución. (“El deseo
no siempre garantiza la solución”): Es importante no trabajar desde el deseo, antes
de actuar hay que pensar sobre el sistema, ampliar la mirada para encontrar
soluciones desde esa mirada amplia.

• Desarrollar la visión periférica. (“Cuando tocamos algo, todo cambia.”): Aceptar

que cuando tocamos una parte del sistema, cambian otras y tenemos que
observarlas para ir gestionando estas otras partes que cambiarán.

6 Avanzando hacia el Plan

Más allá de nuestro sistema de gestión, existen una serie de áreas o partes de trabajo que
operan y están presentes cuando trabajamos en la implantación de nuestro sistema de
calidad.

Son áreas necesarias de trabajar, reflexionar sobre ellas y asentar antes de empezar con
nuestros planes de calidad. Además, son elementos que garantizan la agilidad en nuestra
implantación.

6.1 Reuniones

La reunión no es más que una herramienta de trabajo que hay que utilizar correctamente.
Durante el trabajo en calidad, una buena gestión de las reuniones será clave para el éxito en
el proceso.

Como punto de partida para las reuniones, es recomendable preguntarnos antes de

convocar una reunión si realmente necesitamos reunirnos.

¿Para qué y por qué es importante trabajar la gestión de reuniones?

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Una reunión es un reflejo de la eficacia de un equipo y es una potente imagen de la cultura
de toda la organización y de la gestión de sus recursos más valiosos.

La invitación que te hacemos es a preguntarte:

• ¿Cuánto tiempo pasas reunido/a en la semana?

• ¿Cómo es la calidad de la reunión y de las decisiones que se toman?

• ¿Cuántas reuniones parecen no tener fin, no sacar nada o casi nada en claro, y te
hacen acabar agotado/a?

• ¿Se definen funciones específicas durante la reunión?

• ¿Existen prácticas específicas de reunión?

Al igual que sucede con el correo electrónico, las reuniones son otro de los grandes ladrones
de tiempo y que mayor número de horas productivas nos quitan al final del día.

Las reuniones de trabajo son algo fundamental y necesario. El objetivo es saber qué
reuniones son realmente necesarias y cómo organizarlas, cuándo y con qué propósito se
organizan.

¿Cuánto cuesta una reunión?

Las reuniones no son gratis. Diferentes estudios nos demuestran que los costes económicos
y emocionales de las reuniones son muy altos, de ahí la importancia de hacer las reuniones
lo más eficaces posibles.

Todo subraya la necesidad de cambiar hábitos en relación con la forma de reunirnos dentro
de las organizaciones, empezando por abordar las cuestiones vinculadas a las mismas con
herramientas que nos ayuden a concluir en buenas prácticas y buenos resultados. Para ello,
debemos redoblar esfuerzos y focos para disponer de espacios efectivos.

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6.2 Toma de Decisiones

El proceso de implantación de nuestros sistemas de calidad está lleno de decisiones que

tenemos que ir tomando.

En el transcurso de nuestras vidas tomamos cientos de decisiones cuyas consecuencias nos

afectan tanto de forma positiva como negativa. Las decisiones que vayamos tomando en el
desarrollo de nuestros sistemas de gestión, afectarán de manera positiva o negativa al
proceso de implantación.

Tomar decisiones y ponerlas en práctica es una tarea muy importante en el día a día de
cualquier organización y de cualquier persona.

La buena o peor marcha de la implantación de nuestro sistema de calidad depende no

exclusivamente, pero si en buena medida, de las decisiones que se toman. Si se toman
decisiones con acierto, bien razonadas y sentidas las entidades irán logrando la implantación
del sistema. Por el contrario, si se toman decisiones a la ligera, resolviendo asuntos que se
presentan sobre la marcha es más difícil que la organización vaya construyéndose un
sistema de calidad sólido.

¿Qué entendemos por tomar una decisión?

George Shackle, definió en los años 70 el concepto de decisión como “un corte entre el
pasado y el futuro”, lo que supuso una alternativa para hacer frente a la incertidumbre. En
pocas palabras, decisión es poder organizar y planificar el futuro con el objetivo de conseguir
un fin específico.

Otros teóricos como William Greenwood, sostienen que decisión es “la elección entre varias
alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de
conseguir algún resultado deseado”.

La invitación que te hacemos es a preguntarte sobre tu entidad:

• ¿Hay procedimientos establecidos para la toma de decisiones?

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 • Si están establecidos, ¿son procedimientos ágiles o lentos?

• ¿Quién puede decidir y qué puede decidir?

• ¿Las decisiones se toman de forma individual o colectiva?

• ¿Hay una orientación clara de la entidad a facilitar la toma de decisiones?

• ¿Las personas afectadas por la decisión forman parte del proceso de toma de
decisiones?

• ¿Qué fuentes de datos se utilizan para tomar las decisiones?

• ¿Existe un flujo efectivo de comunicación de la información en la entidad que

facilite la obtención de datos necesaria para la toma de decisiones?

Trabajar sobre la gestión de la toma de decisiones será muy importante en el desarrollo de

nuestros sistema de calidad. Y no solo para eso, sino para una buen desarrollo organizativo,
por los siguientes motivos:

• Porque tomar decisiones con impacto es uno de los retos más complejos con los que
toda organización se enfrenta.

• Porque una buena toma de decisiones es una de las prácticas más importantes de la
entidad que marcan el presente y el futuro de la misma.

• Porque hemos crecido creyendo que existen básicamente tres maneras de tomar
decisiones y ninguna de ellas funciona especialmente en las organizaciones:

• Decisiones por autoridad jerárquica de arriba-abajo: alguien está al mando,

muchas personas pueden quedar frustradas, pero al menos las cosas se hacen.

• Decisiones por consenso: todos pueden opinar, por lo general es un proceso

lento y a veces se bloquea porque no es posible alcanzar el consenso.

• Decisiones por gobierno de mayoría.

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De forma simplificada, la descripción de un proceso de decisión bien hecho pasa
habitualmente por SIETE pasos:

• Identificar y definir el problema, es decir, formular de forma clara el reto o la gran

pregunta a responder. Plantear esto bien es decisivo porque podemos estar
poniendo foco en la pregunta o el problema equivocado.

• Ideación-creatividad, generar las alternativas de solución, abriendo las posibilidades

al mayor número de opciones. Es el paso de naturaleza más divergente.

• Estructuración del problema, modelar, crear el marco de solución del problema

identificando los criterios o atributos de decisión, o sea qué factores son los
relevantes para elegir la mejor solución y asignar, en su caso, un peso relativo o grado
de prioridad a cada uno.

• Evaluación de alternativas, recoger argumentos a favor y en contra.

• Toma de la decisión, comparar los resultados del paso anterior y elegir la mejor
alternativa o una combinación entre algunas ellas.

• Implantación.

• Evaluación de resultados.

Cualquiera de estos pasos puede mejorarse significativamente si se abre a dinámicas

colectivas que trascienden los modelos de toma de decisiones jerárquicas, solo de un
conjunto de personas concretas de la organización o a expertos/as.

6.3 Gestión de Conflictos

Durante la implantación de nuestros sistemas de calidad, los conflictos nos acompañarán

durante todo el proceso. Es por ello por lo que gestionarlos, aceptarlos y aprender de ellos
será fundamental para un buen desarrollo de nuestro sistema de calidad.

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Te invitamos a hacerte las siguientes preguntas. Toma conciencia de lo primero que emerge
en tu cabeza y de las sensaciones que aparecen, sin reflexionar demasiado:

• ¿Con qué palabras asocias la palabra conflicto?

• ¿Qué emociones y sensaciones corporales aparecen al nombrar esta palabra?

• ¿Para ti qué es un conflicto?

• ¿Piensa qué tipo de conflictos reconoces en tu vida: familiares, de trabajo, ¿etc.?

• ¿Qué tipo de respuestas das o ves se dan en tu entorno en relación a esos

conflictos? ¿Desde tu punto de vista se solucionan de manera constructiva?

Estas preguntas y sus respuestas quizá nos ayuden a darnos cuenta de que el conflicto forma
parte de la vida y sin embargo poco o nada se nos ha enseñado sobre cómo gestionarlos de
manera constructiva.

¿Qué entendemos por conflicto?

Las connotaciones que se dan del conflicto en esas definiciones son fundamentalmente
negativas y asociadas a violencia. También la percepción social más extendida en torno al
mismo suele tener este matiz.

Si percibimos el conflicto como algo negativo la tendencia será enfrentarlo desde la

evitación, represión o lucha.

Estas respuestas al ser reacciones más que soluciones, lo que hacen es perpetuar el
conflicto, dificultando el desarrollo de nuestros sistemas de gestión, o bloqueando
cuestiones que hacen que no podamos avanzar en la implantación o diseño de nuestros
sistemas.

¿Para qué y por qué trabajar la resolución de conflictos?

Los conflictos forman parte de la vida y son inherentes al ser humano que es un ser social:
hay conflictos internos en las personas, conflictos de pareja, entre grupos de amigos, entre

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países y cómo no en las organizaciones cuando inician un proceso de diseño del sistema de
gestión de calidad.

La clave es aprender a asumir las situaciones conflictivas y en contar con recursos para
resolverlas de la manera más constructiva posible.

Desde esta perspectiva el conflicto se ve como una oportunidad porque nos ayuda a trabajar
desde la aceptación, nos permite conocernos y conocer a las demás personas, reconocer y
dar legitimidad a la diversidad, ampliar nuestra visión sobre la realidad y hacernos más
flexibles. Todo esto, impregnará nuestros sistema de calidad de un valor extra que no está
en el fin, sino en el proceso de trabajo que llevamos a cabo.

6.4 Liderazgo

Una de las claves más importantes a la hora de implantar un sistema de calidad, es la manera
en la que lideramos el proceso de trabajo. Este proceso de trabajo no siempre es liderado
por la dirección. Existen otras figuras muy importantes durante el diseño e implantación del
sistema: estamos hablando de la persona responsable del sistema de calidad.

El liderazgo que lleve a cabo este rol durante el trabajo en calidad será fundamental, al igual
que el liderazgo que se hace desde la dirección.

¿Qué entendemos por liderazgo?

El liderazgo podría definirse como el talento para influir e inspirar en los demás y alinearles
hacia un objetivo común.

Ser líder, más que una posición de poder, autoridad o privilegio entraña cinco grandes
responsabilidades:

• Liderar el cambio y transformar las organizaciones.

• Influir e inspirar hacia una visión compartida y un objetivo común.

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 • Tener un buen nivel de autoconocimiento y auto aceptación de si mismo/a

• Ser ejemplo. El/la líder debe ser un/a referente.

• Reconocer a las personas motivadas que se comprometen y dan lo mejor de sí

mismas.

Para ejercer un adecuado liderazgo, existen una serie de saberes a tener en cuenta, que son
complementarios entre ellos y son la base sobre la que trabajar para llevar a cabo un
desempeño desde este rol:

• Saber: Conocimientos teórico-prácticos para un rendimiento alto o excelente.

• Saber hacer: Habilidades y destrezas para poner en práctica los conocimientos, la

capacidad de resolver con autonomía.

• Saber social: Coherencia con los valores y cultura corporativos. Orientación al grupo
y a las relaciones interpersonales.

• Saber ser: Autoliderazgo, autoconocimiento, proactividad, autoeficacia, autoestima

sana, humanidad, humildad, sentido del humor. Respuestas coherentes con los
hechos, palabras, creencias y valores.

Además de los saberes, existen unas competencias necesarias para el liderazgo en nuestras
organizaciones:

• Competencias estratégicas: liderar el cambio.

• Competencias sociales: influencia.

• Competencias personales: dominio de sí mismo/a.

• Competencias de gestión: ejemplaridad.

• Competencias éticas: reconocimiento.

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Te invitamos a explorar cómo se desarrolla y cómo podrías liderar el desarrollo del sistema
de calidad en tu entidad a través de una serie de preguntas:

• ¿La persona o personas que lideran tu entidad tienen claro el propósito de

implantar un sistema de calidad y ponen los medios para caminar hacia él?

• ¿En tu entidad quien lidera demuestra un interés sincero hacia las personas del
equipo y el sistema de calidad?

• ¿En tu entidad quien lidera, incentiva, considera y responde genuinamente a las

ideas y sugerencias de las personas del equipo para el desarrollo del sistema de
calidad?

• ¿En tu entidad quien lidera muestra aprecio y reconocimiento por el buen trabajo
y por el esfuerzo extra que conlleva el desarrollo del sistema de calidad?

• ¿En tu entidad quien lidera confía en que las personas harán un buen trabajo sin
tener que estar supervisándolos?

• ¿En tu entidad quien lidera es fuente de inspiración y motivación para el diseño e

implantación del sistema de calidad?

• ¿En tu entidad quien lidera es capaz de dar feedback de manera constructiva?

• ¿La persona que lidera tiene una visión sistémica de la organización que le permite
ampliar la mirada a los problemas y a las soluciones existentes en el desarrollo del
sistema de calidad?

Implantar un sistema de calidad requiere un cambio cultural y organizativo que requieren

un nuevo estilo de liderazgo con una nueva forma de funcionar.

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7 Gestión del cambio
Toda organización que inicia un proceso de calidad ya sea orientado a la certificación de sus
sistema de gestión o a la mejora de la calidad del mismo, debe tener en cuenta y ser
consciente de que se va a generar un cambio en la entidad.

Son muchas las organizaciones que fracasan en la implantación o certificación de su sistema

de gestión, no porque no sean capaces de entender los requisitos que proponen las
diferentes normas, o porque no sean capaces de diseñar cambios en el sistema de gestión,
sino porque no son capaces de entender y gestionar el cambio que se tiene que producir en
la organización.

Los cambios organizativos, por muy pequeños que sean, generan un movimiento en el
sistema. Y de una u otra forma, cuando trabajamos en calidad, como en cualquier otro
objetivo o contenido (por ejemplo, incluir una perspectiva de género, de transformación
digital...) se van a generar pequeños o grandes cambios en nuestras organizaciones.

La garantía de éxito pasa por saber gestionar el cambio en nuestras organizaciones, y para
ello hay una serie de claves que tenemos que tener en cuenta y trabajar para incorporarlas
a nuestro sistema de gestión desde la perspectiva de la gestión del cambio.

“La ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que

mata al cambio, y no la resistencia en sí misma.” (Douglas Smith)

7.1 Cambio y gestión del cambio.

Podemos definir el cambio de muchas formas, pero en esta guía nos gustaría hablar del
cambio desde el punto de vista de la persona y la organización.

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Las personas y las organizaciones cambian, de forma consciente o no, pero de una u otra
manera el cambio es inevitable pues está ligado a la evolución y el desarrollo de la personas
y por lo tanto la organización.

“La curiosa paradoja es que cuando me acepto a mi mismo justo como soy, entonces
cambio”. (Carl Rogers)

Podríamos definir el cambio como la acción o transición de un estado a otro diferente.

Cuando trabajamos en calidad, se producen transiciones sobre nuestra forma de trabajar,

no solo al implantar o certificar nuestros sistema de calidad. También cambiamos cuando
incorporamos una mejora en nuestro sistema.

La calidad nos invita a mejorar continuamente, por lo tanto si trabajamos con calidad
estaremos cambiando continuamente.

La gestión del cambio pasa por aceptar que estaremos cambiando continuamente, y si no
establecemos estrategias que guíen ese cambio o mejora continua, si no diseñamos el
cambio, no seremos capaces de transitar de un estado a otro, ni las personas ni la
organización. O bien lo haremos con bases frágiles, donde actúan multitud de fuerzas a
veces contrapuestas, a veces complementarias, pero que están empujando en diferentes
direcciones (algunas que se resisten al cambio activamente, otras resistiéndose de manera
pasiva, otras inhibiéndose y/o no facilitándolo).

7.2 Diseño del cambio.

El cambio puede y debe ser diseñado.

En esta guía os queremos aportar algunas claves para diseñar el cambio que va a suponer
en vuestras organizaciones implantar un sistema de calidad o mejorar algunos ámbitos de
gestión.

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Para realizar este trabajo de diseño del cambio os proponemos trabajar con la Teoría del
Cambio (TDC).

La TDC plantea la complejidad en los cambios sociales, personales y organizativos. Hace

explicita la dificultad de cambiar desde una óptica diferente, ayudándonos a pensar de
manera diferente ante cualquier cambio que queramos generar, como puede ser un cambio
en nuestro sistema de gestión.

Nos invita a realizarnos preguntas sobre el cambio de una manera diferente. Poniendo el
foco en ¿qué cambio queremos que ocurra?, para después pensar ¿cómo pensamos que
puede ocurrir?, y una vez tengamos una hipótesis sobre lo que tiene que ocurrir, ¿cómo
podemos contribuir a este cambio?, identificando lo que tenemos que hacer.

Siguiendo esta secuencia, descubriremos que a veces, con nuestras acciones, no estamos
contribuyendo a que algo cambie, sino todo lo contrario, estamos boicoteando a que el
cambio se de.

Se trata de tener claro el cambio, las hipótesis para que ese cambio se dé y por último definir
cómo vamos a contribuir con nuestras acciones y planes al cambio que deseamos.

Descender sobre estas cuestiones, nos va a permitir reflexionar sobre como tienen que ser
nuestros procesos de cambio, orientados a implantar o desarrollar nuestros ámbitos de
gestión. Además, nos permitirá gestionar otros cambios que queramos poner en marcha en
nuestras organizaciones.

Dentro de este proceso de diseño, debemos asumir que la realidad de nuestras

organizaciones es compleja, con múltiples actores que interactúan, se relacionan y formarán
parte del cambio.

Incorporar esta mirada completa nos va a permitir diseñar, seguir y evaluar el desarrollo e
implantación de nuestro sistema de calidad.

El enfoque propuesto, pone a la personas en el centro, al igual que hace la Norma ONG
Calidad. Es por ello por lo que nos parece un enfoque muy adecuado para el desarrollo e
implantación del sistema de calidad.

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La TDC (Teoría del Cambio) es un enfoque que permite integrar la complejidad en el
desarrollo de nuestros sistemas de calidad. Tenemos que tener en cuenta que no hay una
única fórmula para conseguir el cambio en nuestro sistema de gestión por lo que es
necesario definir nuestra propia formula de cambio.

Además, la TDC se basa en un pensamiento sistémico, en el cual las partes están

interrelacionadas e interconectadas. Debemos entender el sistema para actuar sobre las
partes. Y así lo debemos plantear a la hora de diseñar nuestro cambio.

Para el diseño del cambio desde la TDC, debemos seguir la siguiente secuencia:

1. Lo primero que tenemos que hacer es preguntarnos sobre el cambio que deseamos,
¿qué desea nuestra organización respecto al sistema de calidad?

2. Una vez tenemos claro eso, debemos pensar sobre ¿qué condiciones son necesarias
para que ese cambio suceda? Nos ayudará a definir esta etapa pensar en posibles
obstáculos o cosas que pensamos que deberían ocurrir, siempre respecto al cambio.

3. El tercer paso, es pensar sobre ¿en qué hipótesis o supuestos se basan las
condiciones que hemos identificado que se tienen que dar para que el cambio
suceda? Aquí se ponen de manifiesto nuestros modelos mentales.

4. En el cuarto paso, debemos pensar ¿cómo vamos a contribuir al cambio, qué

acciones o estrategias vamos a llevar a cabo?

5. El quinto paso, será pensar en ¿quiénes están afectados o afectan al proceso de

cambio?

Y por último, con toda la información anterior, podremos definir nuestra hoja de ruta.

Estas 5 etapas, nos permitirán diseñar el cambio en nuestras organizaciones, ya sea para el
diseño del sistema de calidad o para otros cambios que queramos llevar a cabo.

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7.3 Las 4 perspectivas del cambio.

Para que un cambio suceda, hay 4 perspectivas que siempre están presentes y a las que
debemos prestar atención.

Trabajando desde estas 4 perspectivas, de manera equilibrada, tendremos unas mayores

garantías de lograr el cambio que deseamos.

Existe una vinculación entre las 4 perspectivas y las 5 etapas, del apartado anterior, para
diseñar el cambio que deseamos.

Excepto en la primera etapa, donde identificamos el cambio, en el resto de las etapas

tendremos que aplicar las preguntas planteadas en cada una de las 4 perspectivas. Más
adelante veremos una gráfica de cómo se relacionan perspectivas y etapas.

Perspectiva estructural, todo cambio requiere de nuevas normas, ajustes en las estructuras,
apoyos desde la parte organizativa, el esqueleto de nuestras organizaciones.

Perspectiva cultural, la cultura está presente en toda organización y será necesario analizar
qué tiene que cambiar de nuestra cultura o cómo condiciona nuestra cultura organizativa
los cambios que queremos llevar a cabo. Esta es una de las perspectivas más complejas
dentro del cambio.

Perspectiva individual, al igual que la cultura, las personas tenemos un papel fundamental
en el cambio, desde nuestros individualismos, nuestras creencias y paradigmas de
pensamiento. Esta perspectiva trabaja sobre el comportamiento de la persona y como esto
afecta al cambio.

Perspectiva relacional, nuestra manera de relacionarnos e interactuar con otras personas y

la organización, es un elemento clave para apoyar el cambio. Trabajar sobre esta dimensión,
nos permitirá facilitar los procesos de cambio desde nuestras relaciones.

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8. Bibliografía y referencias
• Estrella, M. y Gaventa, J. Aprender del cambio: temas y experiencias en
seguimiento y evaluación participativos.

• Gaventa, J.https://www.powercube.net/analyse-power/what-is-the-powercube/

• Retolaza, I. Teoría del cambio. Un enfoque de pensamiento-acción para navegar en

la complejidad de los procesos de cambio social. Guatemala: PNUD/HIVOS
• Frederic Laloux. Reinventar las organizaciones.
◦ web:https://www.reinventingorganizations.com/

◦ wiki: https://reinventingorganizationswiki.com/en/
• Margaret Wheatley. Caos y Complejidad.
• Ken Wilber. Una breve historia de todo. Psicología Integral.
• Clare W. Graves, Don Beck y Cristopher C Cowan. Dinámicas en Espiral.
• Norma ONG Calidad V5.

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