La

microeconomía
de la estrategía
competitiva
 De la Cruz Jiménez Cristian Arturo
Hernández Jaramillo Sahira
Martínez Colin Nancy

Equipo 4 Mercado García Ulises Daniel

Nuñez Molina Estefani
Pineda Sánchez Leonardo Jesús
Torres Llerena Aldo Enrique
 ESTRATEGIA COMPETITIVA
Es descubrir una fórmula general definible e
implementable para obtener ganancias por encima
del nivel competitivo normal. Una de las mas
importantes es la “Estrategia genérica de lograr una
"Reconociendo, ventaja competitiva mediante la producción de bajo
explorando y costo.”
protegiendo ¿Cómo se puede lograr la producción de bajo
costo?
rentas" - Fuentes de materias primas (de bajo costo)
- Ubicaciones geográficas
- Tecnologías de producción
 EJEMPLO
1- Refinador de petróleo cuyo precio de cada barril.
es de $15
2- Competidores - precio por barril es de $35.
Ventajas 3- Refinador tiene una propiedad valiosa con
competitivas petróleo.

derivadas del bajo

costo de Ideas principales
1- Costo de oportunidad
producción. 2- Ventaja competitiva en la propiedad
3- Importancia de la estrategia
4- Eficiencia de la producción
5- Aplicabilidad a otras industrias
 Ventajas competitivas derivadas
del diferencial del producto
La industria farmacéutica proporciona otra aplicación de la
lógica pero en este caso una aplicación relevante para la
estrategia genérica de diferenciación de producción.

En la década de 1930, las empresas farmacéuticas eran

principalmente fabricantes de ingredientes a granel
vendidos a mayoristas para su posterior venta a boticarios
minoristas.
Todo esto cambió con el desarrollo revolucionario de las
drogas químicas justo antes y durante la Segunda Guerra
Mundial
 1. Mejoraron las propiedades terapéuticas de los
fármacos. Esto aumentó enormemente el valor de los
preparados farmacológicos

2. La Ley Federal de Alimentos, Medicamentos y

Cosméticos de 1938, restringió la distribución de estos
nuevos medicamentos a la distribución con receta

3. La Corte Suprema confirmó una patente otorgada en

1948 para la estreptomicina, una modificación química de
una sustancia natural no patentable
El potencial de ganancias de la industria farmacéutica
aumentó dramáticamente. El potencial de ganancias estaba
estrictamente en la “industria” de producir patentes
farmacéuticas.

Ejamplo: En 1944, 19 empresas estadounidenses

producieron penicilina al ser una sustancia natural no
patentada.

Debido a esto se dedujo que el potencial de ganancias

reside en la creación y propiedad de un activo.
Estrategias de las empresas: Explotar sus patentes para
maximizar los beneficios que podían generarles

Alternativas para alcanzar sus objetivos

Integración de la investigación, Desarrollo,
frabricación y Marketing
Otorgamiento de una licencia restrictiva

Conclusión de las empresas:

Integrar el proceso descendente y establecer precios de
manera monopolística mientras se disfraza el retorno a una
patente específica promediando su valor con otras patentes
menos rentables.
 Economías de Escala y Alcance: Conceptos Fundamentales

Economías de Escala: Se refiere a la reducción de costos que se produce cuando se

incrementa la producción, lo que permite distribuir los costos fijos entre un mayor
número de unidades producidas.

Economías de Alcance: Se refiere a la ventaja de costos de una sola empresa

multiproducto sobre un conjunto de empresas especializadas separadas. Se derivan
de la utilización plena de un insumo común, economías de red, uso común de
activos intangibles o producción conjunta de productos.
 Implicaciones en Estrategia Competitiva

Las economías de alcance y escala existen al nivel de una operación o activo

específico.
La existencia de economías de alcance no determina la configuración
competitiva de una empresa, sino que depende de las economías
transaccionales entre las diferentes etapas de producción.

Ejemplos: la producción combinada de automóviles y camiones, ventas conjuntas y

cooperación interempresarial.
 Consideraciones Estratégicas

La estrategia competitiva racional en presencia de economías de alcance se centra en

las economías transaccionales entre etapas de producción más que en las economías de
alcance en sí mismas.

La elección del arreglo más deseable de actividades bajo un mismo paraguas

corporativo depende de los costos relativos de vincular diferentes operaciones, no de
las características de costos de las operaciones mismas.

Conclusión: La estrategia competitiva debe adaptarse a las condiciones específicas del

mercado y las operaciones, no solo a las economías de alcance o escala.
BENEFICIOS Y RENTAS
Las empresas deberian haber analizado sus estrategias competitivas centrandose en las
operaciones o activos de los que realmente se acumulan recompensas para poder
explotarlos
Estos activos pueden ser:

Fisicos (como un deposito de petroleo)

Conceptual (una patente)
Humano (habilidades o conocimientos adquiridos por ingenieros,diseñadores,etc. )
BENEFICIOS Y RENTAS
Cuando una empresa utiliza sus activos,
está renunciando al valor que otros Sin embargo, esto no necesariamente perjudica a
podrían pagar por su uso en un la empresa, ya que la ganancia perdida se
mercado. Si este mercado es eficiente, convierte en una renta para la empresa como
el costo de utilizar los activos aumentará propietaria de los activos.
hasta igualar la ganancia obtenida por la
empresa al utilizarlos.

En contraste, el beneficio es el ingreso que

La renta es el ingreso generado por recibe una empresa después de cubrir todos
un activo cuando se ofrece en un los costos de producción, incluidos los
mercado. alquileres.
DISTINCION ENTRE BENEFICIOS Y
RENTAS
La distincion entre estos dos conceptos afecta varios aspectos:

Subsidios cruzados invisibles pueden distorsionar la evaluación del desempeño y

las decisiones de inversión.

Puede sesgar la estrategia competitiva hacia el uso cautivo de activos, limitando

otras oportunidades de negocio.

Obliga a la empresa a examinar la seguridad de retener ciertos activos críticos y

protegerlos de pérdidas potenciales, como robos o fugas de talento.

Hace identificar tres problemas críticos para los gerentes: determinar los ingresos de
los activos, optimizar su explotación y protegerlos de la duplicación o pérdida.

Resolver estos problemas requiere un enfoque contable preciso, estrategias que

trascienden la convencionalidad y una combinación de gestión y consideraciones
legales.
 Barreras de entrada:
una evaluación crítica
¿Qué es una barrera de entrada?

Es un costo alto u otro tipo de barrera que impide la entrada

de un negocio al mercado y a competir con otros negocios.

A pesar de ser un tema importante en la estrategia competitiva,

pueden no percibirse como un problema estratégico para proteger
activos generadores de rentas contra la duplicación.
 Recursos y tecnologías
de bajo costo
La posesión de recursos de bajo costo, como materias primas o
tecnologías patentadas, no garantiza una ventaja competitiva, ya
que el principio del costo de oportunidad equilibra la situación

No hay razón por la que un posible participante desearía ingresar a

una industria con recursos escasos, por qué la empresa existente
intentaría bloquear su entrada
 Recursos y tecnologías
de bajo costo
Las verdaderas barreras de entrada están en la etapa inicial
de la cadena de valor, donde se generan las ganancias,
como por ejemplo en la refinación del petróleo.

Lo que es cierto para las materias primas también lo es para la

tecnología. Por lo que la entrada de contratistas de ingeniería
en la producción de tecnología puede nivelar los costos entre
los productores químicos.
La creación
de activos
rentables
NO HAY NINGUNA RUTINA
PARA SER MILLONARIO
¡Los libros de
economia nos
impulsan a salir, pero
nosotros le damos el
sentido que
deseemos!
 -Se case con
-Tiene muchos
alguien
clientes.
-Gano la millonario.
loteria.

“SUERTE”
-Nacio en
-¡Encontro
cuna de oro.
dinero!
 La estrategia
competitiva como
estrategia de
integración
La teoría económica
Las empresas buscan
como tal no ofrece la
proteger sus propios
mejor guía para los
activos; las mismas
directivos de las
deberían buscar que
empresas como tal
sus propios activos se
acerca de crear
vuelvan más valiosos.
estrategias.
 La estrategia
competitiva como
estrategia de
integración

Según Robert Buzzell “despite the importance of

decisions about vertical integration, managers have few
guidelines this aspect of strategy”.
 La estrategia
competitiva como
estrategia de
integración

El control de una fase La opinión general

de la producción acerca de los vínculos
puede usarse y estrategias verticales
monopolísticamente ha cambiado.
 La estrategia
competitiva como
estrategia de
integración

Lo anterior, refleja el
cambio en las distintas
estrategias que usan los
hombres de negocios
 La estrategia
competitiva como
estrategia de
integración

Diversos modelos dividen los productos de

acuerdo a su clase en función del flujo de caja
o del rendimiento de los activos.
 Conclusión
1. La microeconomía de la estrategia competitiva revela la importancia de
comprender las dinámicas del mercado y la posición relativa de una empresa.
2. Las economías de escala y alcance son fundamentales para reducir costos y
aumentar la eficiencia en la producción y distribución.
3. Los beneficios y rentas resultantes de una estrategia competitiva exitosa pueden
derivarse de la diferenciación del producto, el liderazgo en costos o la
focalización en segmentos de mercado específicos.
4. La creación de activos rentables, como la tecnología patentada o la lealtad de los
clientes, permite a las empresas mantener una ventaja competitiva sostenible.

Por ende, se considera que la comprensión de estos conceptos microeconómicos es

crucial para desarrollar estrategias efectivas que conduzcan al éxito en un entorno
empresarial cada vez más competitivo.
 Referencias:
Porter, M. E. (1998). Competitive strategy: Techniques for analyzing
industries and competitors. Free Press.
Tirole, J. (1988). The theory of industrial organization. MIT Press.
Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M., & Schaefer, S. (2013).
Economics of strategy. John Wiley & Sons.
Barney, J. B., & Hesterly, W. S. (2014). Strategic management and
competitive advantage: Concepts and cases. Pearson.
Grant, R. M. (2016). Contemporary strategy analysis: Text and cases
edition. John Wiley & Sons.