Ley De Las Ventajas Absolutas Y Comparativa INTRODUCCIN Comercio internacional, consiste en el intercambio de bienes y servicios entre pases.

Los bienes pueden definirse como productos finales, productos intermedios necesarios para la produccin de los finales o materias primas y productos agrcolas. El comercio internacional permite a un pas especializarse en la produccin de los bienes que fabrica de forma ms eficiente y con menores costes. El comercio tambin permite a un Estado consumir ms de lo que podra si produjese en condiciones de autarqua. Todo esto conlleva a ley de las ventajas absolutas y comparativas. Por ltimo, el comercio internacional aumenta el mercado potencial de los bienes que produce determinada economa, y caracteriza las relaciones entre pases, permitiendo medir la fortaleza de sus respectivas economas. La importancia del comercio internacional vara en funcin de cada economa nacional. Ciertos pases slo exportan bienes con el fin de aumentar su mercado nacional o para ayudar en el aspecto econmico a algunos sectores deprimidos de su economa. Otros dependen de la movilidad de los factores para lograr divisas y bienes para satisfacer la demanda interior. Durante los ltimos aos se considera al comercio internacional como un medio para fomentar el crecimiento de una determinada economa; los pases menos desarrollados en algunas reas especificas y las organizaciones internacionales estn promoviendo cada vez ms este patrn de comercio. Donde los pagos internacionales, la relacin de intercambio y la balanza de pagos forman parte importante de este nuevo patrn de comercio. LEY DE LAS VENTAJAS ABSOLUTAS Y COMPARATIVA El tema de las ventajas y desventajas del Comercio Internacional es un tema estrictamente econmico, por lo tanto son los principios econmicos los que

definen las explicaciones pertinentes. Al respecto los economistas usualmente agrupan las razones en tres categoras: ventaja absoluta, ventaja comparativa y economas de escala, de tal forma que se... Ley de las ventajas absolutas, comparativas y competitivas. Movilidad de los factores productivos Ventaja Absoluta: Teora anunciada por Adam Smith (1723-1790), segn la cual cada pas se especializa en producir aquellas mercancas para las que tenga ventaja absoluta, medida sta por el menor coste medio de la produccin en trminos de trabajo con respecto a los dems pases. Ventaja Comparativa: Teora desarrollada por David Ricardo cuyo postulado bsico es que, aunque un pas no tenga ventaja absoluta en la produccin de ningn bien, le convendr especializarse en aquellas mercancas para las que su ventaja sea comparativamente mayor o su desventaja comparativamente menor. Ventaja Competitiva: Michael E. Porter denomina ventaja competitiva al valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, en forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes o por la previsin de productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes. Movilidad de los factores productivos: Se refiere a la capacidad existente para movilizar los factores productivos como lo son el capital, mano de obra, a otros mercados, cuyo fin es encontrar mejoras y nuevos beneficios.

La gerencia del presente sabe que debe establecer bien las ventajas competitivas en sus productos o servicios que le permitan no solo mantenerse en los mercados conquistados, sino en el logro de otros nuevos. Hoy ante la dinmica de una competitividad muy agresiva, es necesario saber diferenciar bien los productos y preocuparse por desarrollar esas ventajas competitivas que permitan adentrarse en la comercializacin mundial en donde se dan grandes oportunidades pero tambin hay que enfrentar muchas amenazas. ALCANCES, REPERCUSIONES ,VENTAJAS Nos comenta Antonio Meza Pereda de que estamos viviendo una situacin en la que muchos mercados estn cambiando a una velocidad que no era comn hace unos pocos aos. El desarrollo de la tecnologa se ha vuelto ms veloz en muchos casos. Los ciclos de vida de los productos se vuelven cada vez ms cortos, y las empresas en muchas ocasiones provocan la obsolescencia de sus propios productos, evitando el concepto de 'obsolescencia planeada'. Competir contra nuestros propios productos o servicios, tctica despreciada anteriormente como 'canibalismo' se vuelve cada vez ms comn. Adems, la apertura mundial del comercio y la globalizacin o regionalizacin del mismo, hace que sea difcil sostener ventajas que en otro tiempo eran significativas. Por otro lado, es ms difcil tener productos singulares. La tecnologa est cada vez ms disponible, y la ingeniera inversa (un nombre elegante para la imitacin) es muy difcil de evitar. Los proveedores de equipo transfieren tecnologa a nuestros competidores, al venderles las mquinas que nos dan ventajas. Finalmente, el pirateo de nuestro personal y el 'outsourcing' de parte de nuestras operaciones hacen que las fuentes de nuestras ventajas puedan ser conocidas por la competencia muy rpidamente. Finalmente seala Meza, estamos sujetos a presiones competitivas mayores. Las guerras de precios cada vez ms frecuentes, las guerras de valor de los productos, en los

que los competidores dan calidad mayor a precios menores, an a costa de sus utilidades, as como otras formas de hipercompetencia hacen casi imposible sostener por mucho tiempo una ventaja competitiva. Lo cierto, que se ha escrito, de que Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. En donde se destaca adems , de que Las ventajas competitivas siguen la "Ley de Nmesis", que en sntesis significa que cada ventaja alberga en si misma su propia destruccin. Si una empresa es lder en rentabilidad en su industria, atraer a competidores que buscarn neutralizarla, igualarla o sobrepasarla. Muy pocas ventajas podrn mantenerse indefinidamente, ya que a travs del tiempo veremos como van siendo remplazadas por otras. En algunos terrenos donde las maniobras competitivas se dan ms lentamente, algunas empresas logran mantener sus ventajas por un perodo de tiempo relativamente largo. Pero en terrenos dinmicos, el proceso de creacin y de erosin de las ventajas competitivas se acelera. El papel de los gerentes no debe ser entonces, dedicarse a buscar unas ilusorias ventajas estticas inexpugnables, sino construir organizaciones que busquen continuamente nuevas fuentes de ventaja competitiva. No cabe la menor duda que una gran ventaja competitiva en el presente que alcanza excelente resultados es la Calidad y justamente al respecto de ello, nos comenta Robert Picard que las ventajas competitivas son factores que dan a una compaa ciertos beneficios respecto de otras en situacin de competicin. Pero tambin se nos recuerda, que en todo anlisis de las ventajas competitivas es importante tener presente, de que tradicionalmente los gerentes han utilizado dos enfoques. El uno se basa en el modelo original de las estrategias competitivas genricas de Porter , que nos dice que las ventajas se derivan de la creacin de una posicin defensible en costos o en diferenciacin. El otro, basa las ventajas en los recursos de la empresa, esto es, en los activos y capacidades que ha ido acumulando a lo largo de su existencia. Ambos enfoques son tiles para determinar cules son nuestras ventajas y como hicimos

para lograrlas, pero no nos indican cmo mantenerlas. El gerente debe entonces comprender que la creacin y el mantenimiento de la ventaja competitiva es un ciclo contnuo. Examinada la empresa en un momento determinado de su vida, la encontramos dotada con una mezcla de recursos. Algunos de estos recursos, constituidos por activos y capacidades, pueden ser iguales o inferiores a los de la competencia, mientras que otros pocos podrn ser superiores y en ellos residir la fuente de ventaja competitiva. Esta posicin de superioridad competitiva, producir un efecto en la participacin de mercado (en ingls Market Share y su abreviatura inglesa MS) y en las utilidades, pero ambas estarn continuamente sujetas a la erosin debido a las maniobras de la competencia y a los cambios en el mercado. De ah, que no debe extraarnos en que se insiste en destacar, que nuestra misin debe consistir en colocarle obstculos a la competencia para proteger nuestra ventajas actuales, pero como stas barreras son continuamente atacadas y erosionadas, invertimos en nuevos activos y capacidades. Estos son algunos ejemplos: Invertimos en reforzar la imagen de marca Reconfiguramos en forma radical los procesos de produccin existentes Compramos empresas que estn amenazando nuestra posicin actual o las compramos para reforzar esa posicin. Invertimos en nuevos terrenos competitivos donde tendremos productos ms diferenciados y ms complejos para evitar su rpida imitacin Se puede decir, entonces, de que en todo estudio de las ventajas competitivas no puede ignorarse las aportaciones de Michel Porter, cuando nos invita a tomar muy en cuenta que la estrategia competitiva son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que

rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Se nos recuerda adems, de que aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin reside en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter quien identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: El liderazgo en costos totales bajos. La diferenciacin. El enfoque Las tres estrategias genricas pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Y que no deben ser descuidadas.