CASO NIKE

Nike es una empresa multifuncional fundada en 1968 por dos grandes apasionados del deporte Phil
Knigtht (director de una compañía deportiva) Bill Bowerman (entrenador de atletismo). La empresa es
conocida por su marca de ropa, calzado y otros artículos de deporte. Es reconocido el público objetivo
de NIKE dirigiéndose día a día a atletas, deportistas con instinto de superación, con poder para superar
barreras, incluyendo a los más jóvenes.

Nike sin duda, diseña un excelente plan de promoción. Gastan mucho en publicidad para elevar el
conocimiento del público sobre el nuevo producto o el producto existente que ya tiene un mercado.

Es una marca bien desarrollada, que ha creado sus propias estrategias a través de los años para una
mejor promoción y el desarrollo de productos novedosos e innovadores para los deportistas. Se
asegura de que los consumidores estén bien satisfechos con el producto, con una gran durabilidad y
que se convierta en parte de su rutina ya que a los clientes les resulta difícil cambiar sus gustos y se
convierte en la persona que siempre regresa a la tienda

La empresa tiene una Cadena de Suministro (CDS) integrada entre sus fábricas (dispersas en muchas
partes del mundo), proveedores y clientes. Y considera el uso de la tecnología como un aliado
importante, tanto para las ventas como para su planeamiento de la producción.

Nike instaló el software de planeación y oferta de la demanda i2 en 1999, mientras usaban antiguos
sistemas institucionales. El i2 y su planificador de la cadena de suministros (el cual planea la
manufactura de productos específicos) usaron diferentes reglas de negocios y almacenaron datos en
distintos formatos, haciendo así difícil integrar ambas aplicaciones.

El i2 necesitaba tantas adaptaciones para operar con los antiguos sistemas institucionales de Nike;
tanta era la dificultad que tardaba hasta 1 minuto para registrar 1 solo dato. Además de esto, el sistema
fallaba frecuentemente abrumado por las decenas de millones de numerosos productos que la
empresa usaba.

Estos problemas se diseminaron a los pedidos de fábrica. El sistema ignoro algunos pedidos y duplicó
otros. El sistema de planificación de demanda omitio datos de pedidos de 6 a 8 semanas después de
haberlas registrado, lo cual impidió al responsable de planificación recordar lo que había solicitado
producir a la fábrica.

El resultado fue un exceso de stock de productos de baja circulación y un déficit de productos muy
populares como los Air Jordan. De acuerdo con un comunicado de prensa, dicha inconsistencia se
tradujo directamente en una pérdida en ventas de $100 millones de dólares. En poco tiempo, muchos
pedidos de zapatos deportivos Air Garnett viajaban a fábricas ubicadas en Asia, mientras que se
perdieron o eliminaron muchos pedidos de los zapatos Air Jordan.

¿Cual fue el error que cometio la empresa?