POLILIBRO DE SISTEMAS DE GESTION DE

CALIDAD

UNIDAD 1

La Calidad en los Procesos Productivos

1.4 Las Siete Herramientas Básicas de la

Calidad
Índice

1.4 Las Siete Herramientas Básicas de la Calidad ............... ¡Error! Marcador no definido.

1.4.1 La organización como sistema 3

1.4.2 La importancia de la medición de los procesos de calidad 4
1.4.3 Proceso de Mejora de la Calidad y las Herramientas 8
1.4.4 El costo de trabajar sin calidad 9
1.4.5 Ishikawa y el ciclo de Deming 9

1.4.6 Las siete Herramientas Básicas de la Calidad 11

1. Diagrama de Proceso 11
2. Hoja de Registro y Lista de Verificación 12
3. Diagrama de Pareto 13
4. Diagrama de Causa – Efecto 19
5. Tormenta de Ideas 25
6. Histograma 26
7. Gráfico de Control (1.4.3)
1.4.7 Resumen
Bibliografía: ....................................................................................................................................
27

1
1.4.1 La organización como sistema
Las siete herramientas de la calidad permiten asegurar la calidad de los
productos, esto es, aplicando el proceso Kaizen o de mejora continua se debe
desarrollar los procesos para identificar cuales son los pasos o etapas del
sistema de producción que deben ser optimizados a través de la innovación e
investigación pausada e inteligente, verificando cuales son procesos a estudiar,
identificando las fallas, las causas para plantear un programa de estrategias a
seguir para la optimización de los productos.
Los objetivos particulares a obtener son:
Comprender que toda empresa es un Sistema, con procesos productivos,
sujetos a Control de la Calidad Competitiva y a Mejora Continua.
Identificar los Costos de la Mala Calidad.
Utilizar las herramientas de Ishikawa para controlar el Proceso de Calidad.
Analizar Problemas de falta de Calidad en la Empresa, en Grupos y Equipos de
Trabajo.
Implementar un Plan de Trabajo.
De manera inicial comprendemos que la Organización es un sistema en donde
se interrelacionan sus elementos de tal manera La Organización como
Sistema de acuerdo al siguiente diagrama:

2
Las organizaciones empresariales son sistemas en donde es necesario se
interrelacionen sus diferentes recursos y elementos como lo dice la Teoría de la
Administración, debe contar con recursos humanos, financieros, materiales como
insumo para establecer procesos para desarrollar en base a un marco legal, y
teniendo contemplada una estructura en donde se delimiten las funciones y
responsabilidades de los diferentes actores de los procedimientos, el que hacer en
cada función, hoy en día la utilización de la palabra “proceso” significa definir de
manera inicial las principales funciones de la Empresa, que en términos generales
es elaborar un producto en base a las necesidades de la empresa, tener un control
de calidad del producto, vender el producto, entregar al cliente y hacer seguimiento
del cliente, estos son los principales procesos para lograr una eficiencia y eficacia
en cualquier producto. Por lo cual se considera necesario establecer la estructura
de la organización en base a esos procesos y no desarrollarla solo por dar puestos
a diestra y siniestra. Este enfoque de procesos es la base del análisis de la calidad,
ya sea para su aseguramiento o gestión de la calidad.
La técnica de Mapeo de Procesos es indispensable para iniciar con un Sistema de
Gestión de la Calidad que es identificar las principales funciones cuyos resultados
son los importantes, técnica que veremos más adelante.

3
1.4.2 La importancia de la medición de los procesos de calidad

Proyecto de mejora de procesos.

Es necesario de manera inicial elaborar los procesos de los productos que reciben
los clientes internos o externos. Los diagramas de flujo se elaboran por los
empleados que participan en el proceso. Seguido los equipos de trabajo se reúnen
para optimizar los pasos, a través de la colaboración de los trabajadores mismos
con el reto puntual de repetir y repetir los pasos hasta obtener mejoras, se somete
a consideración de los jefes y se obtiene la autorización correspondiente, se hace
del conocimiento de todo el personal y se empieza a operar de manera más óptima.
Los diagramas de flujo ayudan a todos los empleados a entender su función en un
proceso y quiénes son sus proveedores y clientes. Esta conciencia da lugar a una
mejor comunicación entre todas las partes. Al participar en la elaboración de un
diagrama de flujo, los trabajadores experimentan una sensación de propiedad del
proceso y, por consiguiente, están más dispuestos a trabajar para mejorarlo.

La Timber and Wood Products Division de Boise Cascade (ahora Boise) formó un
equipo de 11 personas de diversa extracción en manufactura, administración y
mercadotecnia para mejorar un sistema de procesamiento y rastreo de quejas de
los clientes, las cuales afectaban a todas las áreas y a los clientes en sus seis
divisiones. Aunque las encuestas entre los clientes externos indicaban que la
empresa no hacía las cosas mal, las opiniones internas eran mucho más críticas.
El primer aviso llegó al elaborar un diagrama de flujo del proceso, donde el grupo
descubrió que se seguían más de 70 pasos por cada queja. La figura 1 muestra el
diagrama de flujo original de los departamentos de mercadotecnia y ventas. Las
tareas combinadas de la división sumaban cientos para una sola queja; la parte del
diagrama de flujo correspondiente a mercadotecnia y ventas consistía hasta en 20
actividades separadas y siete decisiones, que en ocasiones tardaban meses en
realizarse. La mayor parte de estos pasos no agregaban valor alguno a los
resultados. El diagrama de flujo logró mucho más que representar en una gráfica el
tiempo y los esfuerzos de Boise; ayudó a aumentar la confianza de los miembros
del equipo en ellos mismos y a fomentar el respeto mutuo. Cuando vieron cómo
cada uno de los miembros del equipo podía elaborar un diagrama de su parte en el
proceso y expresar sus preocupaciones, su razón para estar en el equipo adquirió

4
valor. El grupo eliminó 70 por ciento de los pasos para las quejas menores en el
diagrama de flujo original, como se muestra en la figura 2.

5
 1
Referencia 1 de la bibliografía

Figura 2. Nuevo diagrama de flujo del proceso de

la forma de solicitud de ajuste menor para el
Departamento de ventas y mercadotecnia
Referencia 1 de la bibliografía

5
 Figura 3. Diagrama fundamental del Ciclo de la Calidad por Procesos
En la figura 3 podemos ver el proceso de funcionamiento de la Calidad identificando
que todo deriva de saber que necesita el cliente, esto es la Voz del Consumidor,
interpretando a lenguaje de tipo industrial a través de la técnica del despliegue de
la función de calidad, que veremos más adelante, esta interpretación industrial nos
permitirá tener las bases para el diseño del producto buscando la calidad de los
insumos para el proceso de producción y diseñando los procesos tanto procesos
administrativos y procesos productivos, el diseño es indispensable bajo el enfoque
de prever errores desde esa etapa, no cuando el producto ya está elaborados.
Para apoyar en el análisis de los problemas y buscar la mejora continua
paulatinamente se hace uso de las 7 herramientas de la calidad básicas para el
proceso productivo, así como aplicar el Control Estadístico de Procesos (CEP) para
hacer seguimiento de que los productos cumplan con normas o estándares de la
Industria o propias de la Empresa.
Existen herramientas de la calidad administrativas que buscan la mejora continua y
erradicación de errores en los procesos administrativos.
En este proceso de mejora continua se aplicará la técnica de Reingeniería, que
veremos más adelante, para buscar el mejoramiento radical, tanto en los procesos
de producción como en los administrativos.

8
1.4.3 Proceso para el Mejoramiento de Calidad

Figura 4. Proceso de Mejoramiento de la Calidad y las Herramientas de la Calidad

Para lograr un proceso de mejoramiento de la calidad la figura 4 nos identifica
los pasos a seguir para identificar los procesos a los cuales se les va a aplicar el
proceso de mejora continua, y la relación con las técnicas de la calidad, es
IMPORTANTE que consideres que este diagrama nos permite usarlo en cualquier
proceso de intervención de consultoría para incluso aplicar las técnicas de la calidad
o aquellas típicas de la carrera de tu especialidad.

9
1.4.4. Importancia de medir la Calidad del Proceso

La evaluación de los Procesos se debe hacer con base en indicadores confiables

y objetivos, que permitan que además de la Medición del Proceso, se comparen
las normas y estándares establecidos, y se mida la eficiencia, productividad,
eficacia e impacto de los productos y servicios prestados a los usuarios. De ahí
la necesidad de enfatizar en la definición y construcción de los Indicadores. Para
esto existe la técnica Balanced Scored Card, que veremos más adelante.
Para evaluar la calidad de servicios, los administradores primero deben expresar
sus objetivos de calidad a indicadores medibles del desempeño de cada
miembro del personal y del rendimiento de todo el sistema. Un sistema integral
del control de la calidad utiliza distintos tipos de indicadores; cada uno mide un
aspecto diferente de la calidad y proporciona información suplementaria. Hay
muchas maneras de concebir y definir los indicadores. A continuación se
muestra un ejemplo del por qué utilizar indicadores de calidad enfocado al sector
salud.
1.4.5 El Costo de Trabajar sin Calidad
En muchas empresas se cree que la calidad cuesta dinero, se piensa que deben
decidir entre el mejoramiento de la calidad, enfocándose en el costo,
perjudicando así la calidad.
La actividad primordial de la Administración de la Calidad es la identificación,
cuantificación y eliminación del desperdicio en el trabajo y los procesos; ya que
el desperdicio cuesta dinero, disminuye la productividad y evita que las
instituciones cubran específicamente las necesidades de los usuarios.
La decisión de manejar el Control de Calidad se basa en la resolución de factores
económicos, ya que se ven involucrados los procesos de producción y la
fabricación de mercancías. La calidad, por lo mismo tiene efectos en la economía
de la organización a corto y largo plazo.
Una mala Calidad impide el otorgamiento efectivo de los servicios esenciales en
una organización, cuesta dinero y esfuerzo. La buena Calidad le garantiza su
competitividad. Asimismo, la Calidad no es el costo de suministrar lo que se
produce; es el valor que recibe el usuario de esa producción o servicio.
De esta manera la Calidad es una herramienta importante en el sentido de que
dirige la atención de la Dirección y mide el éxito de los esfuerzos por mejorar un
producto o servicio. Ver figura 5

10
 Figura 5. El Iceberg de los Costos de la Calidad

1.4.5 Las siete herramientas Básicas de Calidad

Ishikawa propone siete herramientas para analizar la calidad y así generar la mejora
continua. Ver figura 6

11
Figura 6. Herramientas de la Calidad

12
1.4.5. 1 Diagrama del Proceso
Es una de las herramientas de la Calidad que analiza los procesos paso a paso,
desde su inicio hasta la elaboración del producto, identificando en cada paso las
fallas más comunes en que se incurre. Adicionalmente se define al producto en
términos de Indicadores de Calidad.
Este gráfico de proceso fue desarrollado por Jacques Horovitz.

EL DESPERTAR S.A. DE C.V. *

Estándar de Calidad Requerido:

Llegar al trabajo antes de las 8:00 a.m.

DESPERTAR PREPARARSE TRAYECTORIA LLEGADA

Problemas a Problemas a Problemas a Problemas a

1. Desvelado 1. Baño sin 1. No están 1. No hay donde

agua caliente las llaves estacionarse
2. Cansado
2. No está 2. No circula 2. Estacionamientos
3. No oír listo el desayuno el carro lejos
despertador
3. No 3. Pasar a 3. No funciona el
4. El encuentra ropa dejar a los niños a la elevador
despertador no adecuada escuela
funciona 4. Encuentro con
4. Tardanza 4. Demasiado amigos
al leer el periódico Tráfico

5. No 5. No tiene
encuentra sus carro
herramientas de
trabajo 6. Demora
transporte

7. Olvidó algo

13
1.4.5.2 Hoja de Registro y Lista de Verificación
Es un formato que sirve para recabar datos en forma ordenada y sistemática,
simultáneamente al desarrollo de un proceso, por tanto, permite registrar los errores
preclasificados, tan pronto como éstos ocurren o se detectan. Asimismo, se utiliza
para recabar evidencias sobre los problemas, y ayuda a determinar cuáles de ellos
son los que afectan al proceso y su recurrencia. Una vez recabados los datos nutre
a otras herramientas de análisis, como: Histogramas, Diagramas de Causa y Efecto,
Diagrama de Pareto y al Gráfico de Control, en su caso.
El formato debe incluir datos de identificación general: empresa, producto, proceso,
sección o área en que se efectúan las operaciones, observaciones; y como punto
importante las columnas para enlistar y clasificar las fallas, anotar su ocurrencia,
sumarlas por cada tipo de falla y obtener el total general de éstas (ver el siguiente
ejemplo)1
EL DESPERTAR S.A. DE C.V.

HOJA DE REGISTRO

Producto: Empleado eficiente Del de al de de

Fase del proceso: Llegada al trabajo Sección: Control de Asistencia

Número total de trabajadores investigados: 1,500 Revisó: Lic. José Guardiola L.

Observaciones: Proceso completo Muestra diaria: 100 trabajadores

Tipo de falla Registro Subtotal

Buscar estacionamiento ||||| |||| 9

Demora en el desayuno ||||| ||||| ||||| | 16

Demasiado trafico ||||| ||||| ||||| ||||| || 22

Dormitar después de oír el despertador ||||| ||||| |||| 14

Otros ||||| || 7

*Fuente: Hitoshi Kume: Herramientas Estadísticas Básicas para el Mejoramiento de la Calidad.

TOTAL FALLAS 68

Figura 8. Hoja de Registro

14
1.4.6.3 Diagrama de Pareto*

Wilfredo Pareto, Italiano de nacimiento, vivió de la segunda mitad del siglo pasado
a principios del presente. Se tituló como Ingeniero en la Universidad de Turín se fue
a radicar a Florencia. Su interés por las ciencias sociales, por la Sociología y la
Economía, por lo cual no ejerció su profesión, en cambio fue a trabajar a la
Universidad de Lausana para impartir cátedra de Economía Política. Colaboró en
importantes revistas italianas y francesas especializadas en Sociología y Economía.

Estudio sobre la distribución de la riqueza entre las diferentes clases sociales

derivando el “Principio de Pareto”, al demostrar que el 20% de la población poseía
el 80% de la riqueza (es decir, los pocos tenían mucho mientras que los muchos
tenían poco), y presentó sus conclusiones incluso en forma gráfica, aplicando su
principio en los distintos empleos en la administración pública.
El principio establecido por Pareto indica que el 20% de las variables causa el 80%
de los efectos, por lo que se ha denominado como regla del 80, 20. Para efectuar el
análisis de las variables y su impacto se usa la representación gráfica denominada
diagrama de Pareto. De acuerdo con este principio, se tiene como ejemplo que el
80% de los errores que se cometen en una oficina son causados por el 20% de los
empleados, o bien el 80% del desperdicio de recursos lo genera el 20% del personal.
El principio de Pareto es de gran importancia en el Proceso de Mejora Continua ya
que permite determinar qué variables son de mayor impacto, definiendo así las
prioridades. Generalmente, en un problema hay pocas variables que causan la
mayor parte del problema, mientras que hay un gran número de variables que sólo
ocasionan una pequeña parte de problema.
La experiencia indica que es mejor disminuir en un 50% el efecto adverso de las
variables relevantes y con ello lograr una mejora significativa en la situación –
problema, que tratar de eliminar los efectos, también adversos, de variables
irrelevantes cuya mejora no será significativa.
La presentación gráfica, Diagrama de Pareto, facilita el seguimiento de la mejora
lograda.

Los problemas de calidad representan pérdidas por un mal producto o por la no

venta del producto al tener una mala reputación, se dice que con identificar los pocos

15
tipos de defectos existentes se puede proponer una solución que hace erradicar la
problemática.
Los defectos pueden atribuirse a un número muy pequeño de causas. Si se
identifican las causas de estos pocos defectos vitales, podremos eliminar casi todas
las pérdidas. La mayoría de los defectos y de sus costos se deben a un número
relativamente pequeño de causas (principio del 80-20).

80% 20%
LEY DE PARETO

Principio 80-20

El 20 % de las causas genera el 80% de los problemas.

Figura 9. Ley de Pareto

Pasos para construir un Diagrama de Pareto (Matriz)

1. Escribir la identificación del diagrama. Es necesario escribir como encabezado de
dicho diagrama los datos que identifiquen el contenido, es decir. Proceso a
analizar, aspecto analizado, unidad o sección en que se efectúa tal proceso, el
período que se analiza, etc.; así como el tamaño de la muestra de fallas a
analizar, el nombre del analista, su puesto y el área en que se desempeña.
2. Prepare los cálculos para el diagrama.
a) Lista de factores. Haga una lista de los factores, ordenándolos de mayor a menor
según el número de incidencia.

16
b) Número de incidencia. Abrir una columna en la cual se asienta el número de
incidencia de los factores enlistados.
c) Porcentaje de composición de incidencia.
Se calcula el porcentaje de composición que le corresponda a cada factor,
procediendo de la siguiente manera: Dividiendo el número de incidencia del factor
cuyo porcentaje de incidencia se desea calcular entre el total de incidencias de todos
los factores, multiplicando el resultado por 100 se obtiene el porcentaje de incidencia
del factor seleccionado, mismo que se anota en la columna correspondiente.
Véase el siguiente ejemplo, tomado de la hoja de registro que se estudió
anteriormente.
Tráfico = 22 Total de incidencias = 68 Se
procede de la siguiente forma:
Primero: se divide el número de incidencia de “tráfico” entre el total de incidencias
de todos los errores: 22/68 = 0.3235
Segundo: se multiplica el resultado por 100: 0.3235 x 100 = 32.35
Este último resultado 32.35, se expresa en porcentaje (32.35%) y es el porcentaje
de composición de incidencia que le corresponde al factor “tráfico”; procediendo de
esta forma se calcula el que corresponde a cada uno de los demás factores. d)
Acumulado de porcentaje de composición.
Este apartado se calcula por medio de la adición del porcentaje de composición del
primer factor más el segundo, y éste a su vez más el tercero, y así sucesivamente.
En esta columna se van sumando los porcentajes de composición ya calculados.

EL DESPERTAR S.A. DE C.V.

MATRIZ PARA EL GRAFICO DE PARETO

Producto: Empleado eficiente Del de al de de

Fase del proceso: Llegada al trabajo Sección: Control de Asistencia

Revisó: Lic. José Guardiola L. Observaciones: Proceso completo

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Factores Incidencias Porcentaje de Acumulado de Incidencias
Composición
Porcentajes de Composición

1. Tráfico 22 32.35 32.35

2. Demora del desayuno 16 23.33 55.88

3. Dormitar después de oír el 14 20.59 76.47

despertador

4. Buscar estacionamiento 9 13.24 89.71

1. Otros 7 10.29 100%
2. ---
3. --- 4. ---- 5. ---- 6. ----
7. ----

TOTALES 68 100% 100%

Figura 10. Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto (Guía para su construcción)

1. Construya el eje horizontal del diagrama. En el eje horizontal de la gráfica se

presentan los factores en forma de barra, lo suficientemente ancha para que sea
visible fácilmente, ordenándolos de mayor a menor incidencia al igual que se hizo
en la hoja de cálculos.

2. Construya el eje vertical izquierdo (fallas). En una escala adecuada y con

números enteros se presenta el número d incidencias, el cual determina la altura de
las barras que corresponden a los factores. El valor máximo será el número total de
incidencias de todos los factores.
3. Construya el eje vertical derecho (porcentaje). Este representa el porcentaje
de composición. Se requiere que el 100% de este porcentaje quede ubicado.

18
4. Trazar la curva de porcentaje de composición acumulado. Primero el punto
de intersección, entre el vértice derecho de cada barra y el puntaje señalado en la
columna de “porcentaje”. Una vez identificado el punto de intersección de estos dos
factores, inicie el dibujo de la curva desde el origen…
A continuación se presenta el ejemplo de la gráfica a partir de los cálculos del paso
2.

1.4.6.4 Diagrama de Causa – Efecto

Antes de solucionar el problema, detectado como mayor, por medio del diagrama
de Pareto u otra herramienta, se necesita analizar primero el problema y determinar
posteriormente qué lo está causando. El diagrama Causa – Efecto (“Espina de
Pescado”), diseñado por Ishikawa, permite analizar las causas del problema
identificándolas, clasificándolas según su tipo y asignándoles prioridades de
acuerdo a su impacto en el problema. La base del modelo lo constituye el análisis
de cuatro variables básicas (4 emes) de todo proceso: Materiales, Mano de Obra,
Métodos y Máquinas.

19
Materiales:
La calidad, costo y continuidad del abastecimiento del material requerido para el
desarrollo del trabajo es un factor que puede afectar a la productividad. La mala
calidad que puede tener un material adquirido por su bajo costo, puede ocasionar
reprocesos en los productos terminados, descomposturas de la maquinaria y
equipo, devoluciones por parte de los clientes y desperdicios. Es conveniente
recordar que el material básico de las funciones administrativas es la información,
por lo que las deficiencias que ella presente incidirán negativamente en la calidad
del trabajo administrativo.

Mano de Obra:
La falta de conocimiento y habilidades del personal puede dar lugar a problemas en
el proceso, y originar mala calidad de los productos. También la actitud negativa de
los trabajadores para hacer bien las cosas o aprender a hacerlas, constituye un
factor que puede afectar a la calidad.

Método:
Los métodos de trabajo, cuando son inadecuados por obsolescencia o mal diseño,
ocasionarán demoras en los procesos, operaciones innecesarias o deficiencias en
su realización. La falta de método también obstaculiza la producción con calidad, ya
que nunca se tendrá una forma estandarizada para la ejecución de las labores, ni
un sistema para enseñar a los operarios a realizar su trabajo en forma eficiente y
con calidad.

Maquinaria:
Entre los principales problemas que ésta puede representar, así como el equipo
utilizado, se encuentran: Obsolescencias, falta de mantenimiento y fallas de diseño.
Por ser el medio por el cual el trabajo humano transforma los materiales en
productos, resulta clara la importancia que tiene esta variable.

20
Pasos para construir el Diagrama de Causa – Efecto
1. Dibuje el diagrama. Se debe iniciar por las líneas básicas, dejando suficiente
espacio entre ellas, para escribir los datos que se presentarán durante el análisis.
La espina dorsal del pescado, representa el proceso; la cabeza del problema, las
espinas que se unen a la espina dorsal, expresan las variables básicas que
intervienen en todo proceso, las mencionadas 4 emes: Materiales. Mano de obra,
Métodos y Máquinas.
2. Escriba el problema. En la cabeza del pescado se anota el problema tal como
se ha definido.

3. Escriba las cuatro “emes”. Anote las variables básicas en las líneas
perpendiculares a la espina dorsal.
4. Analice el funcionamiento de las “emes”. Para ello, cada “m” se debe
descomponer en sus elementos básicos. Este análisis puede valerse de técnicas
como la “lluvia o tormenta de ideas” o cualquier otra de tipo participativo; para
enriquecer su análisis.
5. Anote los hallazgos. Dichas anotaciones deben hacerse sobre las líneas
horizontales que se conectan a las líneas de las “emes”.
6. Jerarquice las causas detectadas. Se debe prestar especial atención a las
causas de mayor impacto, para proceder a elaborar el plan de acción que permita
corregir las desviaciones del proceso.
Algo muy importante que se debe llevar a cabo, antes de hacer el Diagrama Causa
– Efecto, es una lluvia de ideas con los colaboradores para obtener una variedad de
soluciones.

21
Diagrama de Ishikawa: General

A continuación aparece el diagrama general, del cual se deberá partir para registrar
las causas que el equipo va identificando en su labor de análisis. Figura 11.
Este Diagrama de Causa Efecto muestra los por qué de la llegada tarde al trabajo.

Figura 11. Diagrama de causa- efecto o espina de pescado de Ishikawa

La falla encerrada en un círculo es la que se debe de atacar por medio de la

Tormenta de Ideas.

Diagrama de Ishikawa: Estratificado

Después de haber llegado a un consenso, sobre las causas por las que se llega
tarde al trabajo, se procede a “vaciar” las causas que se encuentran en el ítem
“Demasiado tráfico para llegar” del Diagrama General. Hay que hacer notar que los
participantes deberán indicar sólo aquellas causas por las que puede haber
demasiado tráfico para llegar al trabajo.

22
Figura 12. Diagrama de Ishikawa Estratificado.

23
1.4.2.5 Tormenta de Ideas

Esta técnica estimula la creatividad y genera, como su nombre lo indica, una gran
cantidad de ideas durante la solución de problemas y toma de decisiones en grupo.

La aplicación de la “lluvia de ideas” (brainstorm en inglés) parte de dos supuestos o

principios básicos:
a) La persona que realiza el trabajo es quien lo conoce mejor.
b) Resulta más conveniente que en los niveles más aproximados a la operación se
tomen las decisiones que atañen a ésta.
Por lo anterior, está técnica resulta útil en el Proceso de Mejora Continua de la
Calidad y la Productividad, ya que permite a los miembros de un grupo de trabajo
expresar sus opiniones y hacer sugerencias para resolver los problemas detectados
en el área y en los procesos de trabajo. Figura 12.

Etapas y Reglas para la Tormenta de Ideas

I. Delimitación y definición clara del problema que se pretende resolver. Dándolo a

conocer al inicio de la sesión, no antes.
II. Estimular la presentación de ideas.
1. Anotar en un pizarrón o rotafolio las ideas para que todos los participantes las
puedan leer.
2. Todos deben participar en orden subsecuente.
3. Dar solo una idea por turno (es conveniente que los participantes cuenten con
lápiz o pluma y papel para anotar las ideas que surjan cuando no es su turno).
4. Al no haber más ideas que manifestar se da por concluida esta etapa.

24
1.4.6.6 TORMENTA DE IDEAS

Figura 12. Formato para lluvia de ideas.

25
1.4.6.6 Histograma

Un histograma es la representación gráfica y ordenada de los datos recabados en

una Hoja de Registro. Permite ver la frecuencia de ocurrencia de desviaciones.
Figura 12.

Figura 12. Histograma

26
Bibliografía:
1. Evans, J., Lindsay, W. (2008). Administración y control de la calidad. 7th ed.
Cengage Learning Editores, S.A. De C.V. México.
2. Hitoshi Kume(2005): Herramientas Estadísticas Básicas para el Mejoramiento
de la Calidad. Editorial Norma. México

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