ADMINISTRACIÓN SANITARIA Alba Ruiz González

TEMA 4 – LA DIRECCIÓN
CONCEPTO Y PROPÓSITO DE LA DIRECCIÓN. EL TRABAJO DE LOS DIRECTIVOS

Asociamos la dirección al gobierno, poder, control, mando, conducción, gerencia…

Es la 3ª fase del proceso administrativo y pretende conseguir que la organización funcione. Fase
de actuar.

DEFINICIONES DE DIRECCIÓN

- Es la función de la Administración en la cual se inicia, orienta e impulsa la acción a

través de la toma de decisiones, la motivación y el liderazgo del grupo.

- Es guiar, orientar, conducir al logro de los objetivos de la organización. Implica tomar

decisiones. Los procedimientos de dirección deben permitir el desarrollo pleno de las
potencialidades individuales.

¿QUÉ ES DIRIGIR?

Dirigir es lograr que un grupo de personas trabajen con confianza y entusiasmo. Buscar la
participación de las personas orientándola al logro de objetivos. También las personas dirigidas
deberán cooperar para lograr los mismos. El buen directivo es el que consigue que las personas
de la organización consigan sus metas.

Se trata del trabajo de una persona sobre otras personas, ... el factor humano es de una
importancia trascendental en esta etapa del proceso administrativo.

La función de dirección es el hilo de unión entre la organización para el trabajo y la realización

de éste.

Dirigir significa:

• La elaboración de asignaciones de trabajo, órdenes, instrucciones y orientaciones que

permitan a los trabajadores comprender qué es lo que se espera de ellos en cada
momento.
• La guía y supervisión de los mismos trabajadores, de manera que puedan contribuir
efectiva y eficazmente a la obtención de los
objetivos que se hayan marcado.

EL LIDERAZGO. ENFOQUES Y ESTILOS DE LIDERAZGO

Poder: capacidad de ejercer influencia.

Influencia: acciones o ejemplos que directa o indirectamente producen un cambio en el

comportamiento o actitud de una persona o grupo.
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Para analizar el poder de los líderes, Mintzberg utiliza las fuentes de poder que expone French
y Raven para entender las formas en que una persona (O) influye a otra (P):

- Poder de recompensa: cuando P cree que O puede recompensarle.

- Poder de coacción: cuando P cree que O puede castigarle.
- Poder de referencia: P se identifica con el papel de O (una sensación de unidad de P con
O, o un deseo de dicha identidad).
- Poder legítimo: los valores internos de P le dicen que O tiene derecho a influirle y él la
obligación de aceptarlo. Lo que dice el jefe es lo que hay que hacer.
- Poder del experto: P cree que O tiene conocimientos o experiencias en ese campo.
Opinión de alto valor, mayor incluso que mi jefe.

La influencia (hacer más probable que ocurra lo que queremos) podemos conseguirla a partir
de diferentes estrategias que, ordenadas de más dureza a menos, serían: es gradual

ROLES DIRECTIVOS

1. Cabeza visible: representante, figura simbólica.

2. Líder: motiva al grupo, crea equipo.
3. Relaciones públicas: crea y mantiene una red de contactos externos e informadores que
le facilitan las cosas.
4. Investigación: monitor, es el centro de una gran cantidad de información que le permite
un conocimiento profundo de la organización y su medio.
5. Propagador: difusor, elabora y transmite información a la organización, en las que
integra criterios de las personas influyentes de la misma.
6. Portavoz: transmite la información sobre la organización (planes, acciones, resultados,
etc.) al exterior, donde aparece como experto.
7. Empresario: busca oportunidades, impulsa y se implica en procesos de mejora y cambio.
8. Gestor de anomalías: responsable de la acción correctiva cuando la organización se
encuentra ante anomalías imprevistas de importancia.
9. Asignador de recursos: toma directamente o supervisa las decisiones importantes de la
organización.
10. Negociador: representa a la organización en las negociaciones importantes.

LIDERAZGO FORMAL E INFORMAL

Liderazgo formal: lo ejercen personas nombradas o elegidas para ocupar puestos de autoridad
formal en las organizaciones.

Liderazgo informal: lo ejercen aquellas personas que sobresalen por tener influencia, debido a
sus habilidades o recursos especiales que satisfacen las necesidades de otros. Por la
personalidad y relación que tienen con los demás.
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ENFOQUE DE LAS CUALIDADES

En este enfoque el liderazgo es consecuencia de lo que la persona es. Encontramos diversas

cualidades del líder:

- Inteligencia: Algo superior a la media de la de los seguidores.

- Ambición y control: Extienden sus actividades e intereses, emocionalmente maduros y
templados en situación de derrota, victoria o frustración.
- Motivación interna e impulso por logros: Muy motivados e insisten en el logro; cada
éxito es un reto para alcanzar otros.
- Aptitudes de relaciones humanas: Saben que los objetivos los logran a través de otros
y desarrollan capacidad de entendimiento social y respeto por la gente.

ENFOQUE DEL ESTILO

En este enfoque el liderazgo no es una consecuencia de lo que la persona es, sino de lo que la
persona hace. Encontramos diversos estilos:

- Autoritario: La autoridad y el poder del líder provienen fundamentalmente del puesto

que ocupa. La comunicación es en un solo sentido, del líder al subordinado, y el primero
es quien determina las actividades, técnicas, etc. que deben realizar sus subordinados.
- Participativo: Los colaboradores como grupo participan en la toma de decisiones,
quedando a su criterio la división del trabajo. El líder diseña los pasos generales hacia el
objetivo y sugiere alternativas, pero trata siempre de ser un miembro normal del grupo.
Hay que hacer hincapié en que el estilo participativo no significa dejación de poder y
que no es lo mismo “compartir el poder” que “abandonarlo”.
- Laissez-faire: Significa, “dejar hacer”. En términos de poder es abandonarlo en manos
del grupo, dejándole completa libertad en la toma de decisiones; es carencia de poder
o liderazgo. Que cada uno haga lo que quiera.

LIDERAZGO SITUACIONAL, PERCEPCIÓN E IMPACTO DEL PODER

El poder es uno de los medios que utiliza el líder para influir sobre el comportamiento de sus
seguidores; por lo que los líderes deben revisar el por qué poseen el poder y cómo lo utilizan.

• Dar órdenes: Estilo mejor para personas con poca madurez. La dirección que
proporciona este estilo define los papeles para aquellas personas que no pueden o no
quieren asumir su responsabilidad; elimina cualquier inseguridad respecto a la labor que
debe ejecutarse. Liderazgo situacional, percepción e impacto del poder.
• Persuasión: Estilo para personas con poca a moderada madurez. Este estilo ofrece tanto
la dirección como el apoyo para aquellas personas que no pueden, aunque están
dispuestas a asumir responsabilidad; implica combinar un enfoque de dirección con
explicaciones y refuerzos para mantener el entusiasmo.
• Participación: Estilo para la persona con moderada o alta madurez. Son capaces, pero
que no están dispuestas, requieren de un comportamiento de apoyo para aumentar su
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motivación; al compartir la toma de decisiones, este estilo ayuda a resaltar el deseo de

ejecutar una labor.
• Delegación: Estilo mejor para personas con alta madurez. Este estilo contribuye poco a
dirigir y apoyar la labor que se está realizando; permite a las personas capaces y bien
dispuestas asumir la responsabilidad de lo que debe hacerse. Implica empoderamiento
del que dirige.
Grados de delegación:
1. Proceda: no se necesita más contacto conmigo.
2. Proceda: infórmeme sobre lo que haga.
3. Examine este problema: avíseme qué piensa hacer y hágalo a menos que yo le diga
que no.
4. Examine este problema: avíseme qué piensa hacer y no actúe hasta que yo le de mi
aprobación.
5. Examine este problema: infórmeme qué alternativas hay, sus ventajas y
desventajas, y recomiéndeme una para aprobarla.
6. Examine este problema: deme todos los datos, yo resolveré lo que se debe hacer.

TOMA DE DECISIONES: CONCEPTO Y MÉTODO

La toma de decisiones está influenciada por factores relacionados con:

1. La persona:
a. Experiencia, conocimientos, capacidad, juicio.
b. Percepción, personalidad, sesgos.
c. Valores, filosofía.
2. La situación:
a. Urgencia, tiempo disponible.
b. Importancia.
c. Complejidad del problema y grado de comprensión del mismo.
d. Riesgo, incertidumbre.
3. El entorno externo:
a. Políticos, legales, económicos, culturales.
4. El entorno interno:
a. Objetivos.
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b. Cultura de la organización.
c. Clima de la organización.
d. Autoridad, estructura, tecnología.
e. Grupos de presión, aceptabilidad.

PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES

Ventajas:

- más claridad
- hay más alternativas
- mayor aceptación de la decisión
- puesta en práctica más fácil
- mejora la comunicación y la coordinación

Inconvenientes:

- se consume más tiempo

- implica presiones sociales y grupales
- tendencia al riesgo mayor en grupos

TOMA DE DECISIONES Y SISTEMA SANITARIO

- Envuelta en luchas de poder.

- Hay múltiples lugares de toma de decisiones.
- Tomas de decisiones interdependientes.
- Pretenden alcanzar el control de:
o Información.
o Materiales.
o Personal.
o Objetivos.
o El futuro.
- Se establecen alianzas entre grupos.
- El conflicto es normal y deseable.

El liderazgo en la organización sanitaria debe entenderse como un sistema de liderazgo múltiple

con poder pluralista. Un liderazgo como coordinación de líderes.

TOMA DE DECISIONES POR EL GRUPO

• Decisión por falta de respuesta.

o Abandono: acuerdo implícito del grupo de no aportar ideas que van surgiendo.
o ¿Falta de implicación?

Las salas de reuniones están repletas de ideas abandonadas.

• Decisión por regla de autoridad.

o Reconocimiento de autoridad.
o Generación y discusión libre.
o Genera escaso compromiso.

Escuchadas vuestras sugerencias ya tendréis conocimiento de mi decisión.

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• Decisión por minoría.

o Líder o grupo persuasivo que es activo.
o Trampa del silencio.
o Falta de implicación e inseguridad.

Bueno, como parece que nadie se opone, continuamos.

• Decisión por mayoría.

o Fácil aceptación por reflejar valores democráticos, aunque:
▪ Genera minorías.
▪ Competencia por la victoria; cuestión de tiempo.

Puede ser útil cuando no tengamos mucho tiempo para la decisión o el tema no sea muy
importante. Más comprensibles.

• Decisión por consenso.

o Necesita participación real y equitativa (+ comunicación, escuchar a todos) (+
participación implica + compromiso), clima favorable, feed-back y tiempo.
o Implica que los miembros que no apoyaron la alternativa elegida aceptan con
responsabilidad la decisión, la comprenden con claridad y están dispuestos a
apoyarla.

He tenido suficiente tiempo y oportunidad para tratar de que aceptéis mi punto de vista,
pero no lo he logrado, por lo que acepto la decisión conjunta... aunque la decisión no
sea la que prefiero, es viable y la apoyaré como si fuera la mejor. Es el más adecuado.

• Decisión por unanimidad.

Que buenos somos, estamos todos de acuerdo.

REGLAS PARA AYUDAR AL CONCENSO

- Enfocar la tarea en base a la lógica.

- No cambiar de opinión para evitar el conflicto.
- Apoyar las ideas con las que estás en parte de acuerdo.
- Considerar las diferencias de opinión como positivas (oportunidades de verlo de otra
manera).
- No discutir para defender opiniones particulares.
- No pensar en ganar vs perder.

REJILLA DEL LIDERAZGO DE BLAKE Y MOUTON

La rejilla fue creada en 1964 y quiere representar las

opciones de alguien abocado a liderar un grupo y que se
plantea las dos consideraciones básicas en estos casos:
los objetivos y las personas.
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ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

1. LAISSEZ-FAIRE: Alejarse de cualquier punto de controversia, mantenerse neutral y hacer

dejación de responsabilidades.
- SUPUESTOS: Ni las personas ni las organizaciones son buenas. En consecuencia, se
requiere un mínimo esfuerzo para llevar a cabo el trabajo.
- ORIENTACIÓN: Supervivencia, distancia, defensiva.
- AUTORIDAD: Legalista. Se buscan precedentes parecidos (“jurisprudencia”).
- ESTRATEGIA DE CONTROL: Se limita a la dirección, pero no existe ni seguimiento ni
responsabilidad.
- TRATAMIENTO DE CONFLICTOS: Neutralidad a toda costa. Aislamiento. No hay
necesidad de enfrentamientos ni de situaciones conflictivas.
2. PATERNALISTA: Cede en sus posiciones (renuncia a orientar hacia los objetivos) y se centra
en atender a las personas.
- SUPUESTOS: Pone el acento en las necesidades de la gente y en sus relaciones con esta,
a fin de conseguir un ambiente armonioso. Existe un conflicto inherente entre las
personas y el trabajo. Lo mejor es inclinarse por las personas
- ORIENTACIÓN: Hacia el amor y la confianza.
- AUTORIDAD: Amistad, soborno y lealtad.
- ESTRATEGIA DE CONTROL: Generalmente escasa, poder particularista.
- TRATAMIENTO DE CONFLICTOS: Desacuerdos suavizados o ignorados. Armonía
superficial. Coexistencia pacífica.
3. AUTOCRÁTICO: Impone la autoridad para conseguir los objetivos.
- SUPUESTOS: Pone el acento en la organización del trabajo, de tal modo que el
elemento humano interfiere lo menos posible. Concepción pesimista del hombre.
- ORIENTACIÓN: El yo debe estar controlado. Poder y coacción.
- AUTORIDAD: Formal-legitimo, jerárquico. Tendencia a la represión.
- ESTRATEGIA DE CONTROL: Muy de cerca, procedimientos estandarizados.
- TRATAMIENTO DE CONFLICTOS: Suprimidos por imposición de autoridad. Lucha a
ganar, decidida en Última instancia por el jefe más alto o por el arbitraje de un tercero.
4. DEMOCRÁTICO: Discusión abierta y franca para llegar a la raíz de los problemas, más lenta
a corto plazo, pero muy eficaz a largo plazo.
- SUPUESTOS: Confía en la capacidad de la gente. Establece las condiciones para que la
gente se interese en el trabajo, de tal modo que se alcancen los objetivos de la
organización. No hay conflicto entre hombre y organización, ni entre las personas y el
trabajo. El éxito en el trabajo depende de la responsabilidad de las personas; la
interdependencia a través del objetivo común, dentro de las metas de la organización,
conduce a las relaciones de confianza y respeto.
- ORIENTACIÓN: El logro de los objetivos, a través de la compresión y el acuerdo.
- AUTORIDAD: Funcional, basada en la competencia y valía.
- ESTRATEGIA DE CONTROL: Autocontrol y compromiso.
- TRATAMIENTO DE CONFLICTOS: resolución válida de problemas. Evaluación de
diferentes puntos de vista. Examen profundo de emociones, reservas y dudas.

5. BUROCRÁTICO: Acomodación, ajuste y compromiso: negociación entre la necesidad de

hacer el trabajo y el mantenimiento de las personas.
- SUPUESTOS: Busca el equilibrio entre las necesidades de la organización y las de la
gente. Existe conflicto entre la organización y el hombre. Sin embargo, es posible lograr
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un comportamiento adecuado si se equilibran las necesidades de llevar adelante el

trabajo y la moral de las personas a un nivel satisfactorio.
- ORIENTACIÓN: Hacia la conservación del “status quo”.
- AUTORIDAD: Mixta. Poder, siempre dentro de lo legal. Pacificación.
- ESTRATEGIA DE CONTROL: Transacción, apaciguamiento, realismo.
- TRATAMIENTO DE CONFLICTOS: Compromiso, negociación y posiciones intermedias.
Acomodación y ajuste. Soluciones factibles.

ESTILOS DE DIRECCIÓN DE CONFLICTOS

Los 5 estilos los podemos caracterizar en los siguientes tipos de conducta:

LA MOTIVACIÓN, CONEPTO. TEORÍAS MOTIVACIONALES

La motivación es la tensión que una persona experimenta y que le lleva a hacer lo necesario
para conseguir algo (un objetivo).

Si conseguimos que ese algo coincida, apoye o sea complementario con los objetivos de la
organización, logramos que al alcanzar estos últimos se estén alcanzando los propios. Y esto
está muy relacionado con la satisfacción personal.

Una condición necesaria para que las personas se encuentren motivadas es la percepción de
equidad. Si alguna de las dos partes piensa que ofrece más que recibe la situación se deteriora.
Esta percepción de equidad necesita buena comunicación, pues hay que mantenerla en el
tiempo.
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CADENA DE NECESIDADES – SATISFACCIÓN

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN: TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

Si las consecuencias no son las que se

esperaban, se produce un feed-back y se
cambia el comportamiento y el esfuerzo o
interés.

TEORÍAS DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Maslow jerarquiza las necesidades, lo que aplicado a

este caso implica que mientras que una necesidad
básica no esté satisfecha no tienen sentido los
esfuerzos hacia las otras necesidades. Hay que
empezar desde abajo. Lo que motiva a alguien es
satisfacer sus necesidades, pero una necesidad ya
satisfecha no es motivadora.

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES (HERZBERG)

Herzberg estudia una gran variedad de personas en diversas investigaciones y en diferentes

contextos sociales y políticos (capitalismo / socialismo, desarrollo / subdesarrollo). Los hallazgos
sugieren que los factores implicados en que las personas estén satisfechas (motivadas) en el
trabajo son diferentes de los factores que producen insatisfacción.

¿Qué quiere decir esto?: Que, salvando el problema semántico, satisfacción e insatisfacción no
son conceptos opuestos cuando hablamos de la conducta de la gente en su trabajo.

Aquí aparecen implicadas diferentes tipos de necesidades de las personas, unas relacionadas
con la naturaleza animal de la persona (hambre, seguridad, necesidades biológicas básicas) y
otras relacionadas con una característica especial del ser humano: la capacidad de logro y, a
través de ello, de crecimiento psicológico. En el ámbito laboral los factores relacionados con el
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primer tipo de necesidades se encuentran en el entorno del trabajo y los relacionadas con el
segundo tipo en el contenido del trabajo.

Lo opuesto a satisfacción en el trabajo no es insatisfacción, sino no satisfacción. De forma

análoga, lo opuesto a insatisfacción es no insatisfacción.

Factores higiénicos → causan descontento

Factores motivadores → causan satisfacción

Cualquier trabajador puede tener necesidades insatisfechas en ambas áreas a la vez, por lo
que si lo que se pretende es MOTIVAR a las personas habrá que proporcionarles satisfacción a
través de los factores MOTIVADORES (tras cubrir los higiénicos).

Lo contrario a motivación es la falta de motivación.

FACTORES HIGIÉNICOS. FACTORES MOTIVADORES.

(EXTRÍNSECOS RESPECTO AL TRABAJO). (INTRÍNSECOS EN EL TRABAJO).

Normas y procedimientos de gestión de la Logro de metas y objetivos. Reconocimiento del

compañía. logro.
Supervisión técnica.
El trabajo en sí mismo (contenido, interés, etc.).
Relaciones con el supervisor. Responsabilidades.
Condiciones de trabajo.
Promoción.
Salario. Crecimiento.
Relaciones con iguales.

- Remuneración y salario: todo lo que se refiere a sueldo, primas, ventajas económicas, etc.
- Dirección y relaciones humanas: relaciones con sus superiores, compañeros y
subordinados.
- Política y administración de la empresa: competencia de la organización y de la dirección
de la empresa. Claridad de políticas, sistema de administración.
- Supervisión técnica: competencia o ineptitud de los jefes. Su capacidad para contestar a
preguntas técnicas o para ayudar sobre el trabajo.
- Condiciones de trabajo: ambiente físico (iluminación, confort), cantidad de trabajo.
Materiales de que se dispone o no. Condiciones de seguridad.
- Reconocimiento: de su trabajo, procedente de otras personas (jefe, compañeros, clientes,
subordinados, etc.). Elogios y censuras.
- Realización-logro: Terminar un trabajo con éxito, solucionar problemas, ver los resultados
del propio trabajo.
- El trabajo mismo: trabajo atrayente, creativo, desafiante, variado.
- Promoción: cambio de nivel o posición. Puesto de trabajo con posibilidades de promoción.
Formación que da la empresa.
- Responsabilidad: trabajo con escasa supervisión, responsable de su propio trabajo o del
de otro. Trabajo importante.
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COMPARACIÓN TEORÍAS MASLOW Y HERZBERG

CÓMO GENERAR MOTIVACIÓN

Lo que parece claro sobre las motivaciones:

- las teorías no parecen del todo exactas

- menos misticismos: lo que hay que saber es cuales son los motivos que tiene la gente (cada
persona es diferente) para trabajar duro y bien
- el miedo y el dinero no son motivos suficientes
- la participación y el trabajo interesante parecen claros motivos para esforzarse por
trabajar duro y bien.

Los 5 motivos más claros y frecuentes para desear hacer un buen trabajo:

- saber lo que se espera de uno (los resultados), estando de acuerdo con ello
- autonomía de acción y medios adecuados a los resultados que se esperan de mí.
Posibilidad de autocontrol
- información del jefe sobre como lo hago bien mi trabajo
- ayuda, entrenamiento, formación, capacitación
- retribución (salarial y extrasalarial) de acuerdo con la contribución a los resultados y según
niveles de mercado

10 PUNTOS CLAVE PARA GENERAR MOTIVACIÓN

1. Los miembros del equipo son adultos: respete su dignidad personal.

2. Para reforzar los comportamientos adecuados, evalúe objetivamente a los demás. No
utilice la crítica.
3. Hay que convertir el trabajo en algo interesante, incluso excitante. Celebra los éxitos
inmediatamente.
4. Consiga comunicarse con sus colaboradores y colegas. Mejore continuamente su
habilidad para escuchar.
5. Involucre y comprometa a sus colaboradores y colegas en sus objetivos.
6. No defender el statu quo. Hay que pilotar el cambio. Hay que estimular la
experimentación y el aprendizaje.
7. Hay que respetar la prudencia de la gente más que su astucia.
8. Que la promoción y las ventajas materiales estén estrechamente relacionadas con la
contribución a los resultados.
9. Que todo el mundo aprenda a ser realista, poniendo al paciente (o a la persona a atender)
en el centro de todo su trabajo.
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10. Hay que invertir en formación. Hay que aprender a no dejar nunca de aprender.

LA ORIENTACIÓN Y LA SUPERVISIÓN

Orientación: “Es el establecimiento de pautas que ayuden a los trabajadores a mantenerse

constantemente actualizados e informados acerca de la mejor manera de realizar las tareas a
desarrollar”. Niveles:

1. Nivel Institucional: Proporciona los medios materiales y organizativos (presupuesto, local,

tiempo, ...) y establece las políticas generales de orientación de los objetivos y propósitos
de la institución.
2. Nivel intermedio: Representado por los puestos de trabajo de supervisor/a de la unidad,
responsable de los grupos de trabajo de personal de enfermería. Se establece o propone
mantener actualizados los conocimientos de las personas a su cargo.
3. Nivel Individual o de pequeño grupo: Cada enfermera debe ser capaz de evaluarse a sí
misma, y tener disponibilidad para recibir orientación a petición de los mismos
trabajadores.

Supervisión: “mirar o ver por encima”.

1. Observación: Tiene como finalidad la evaluación permanente del trabajo y las actividades
que se van llevando a cabo, según los objetivos y programación que se establezcan en cada
unidad.
2. Coordinación: Tiene como objetivo la mejor utilización en el trabajo de todos los recursos
de que se dispone en cada una de las unidades, especialmente, los recursos humanos.
3. Delegación: Trata de encomendar las tareas a las personas adecuadas para su correcta
realización y permite una distribución de la responsabilidad.

LOS CUADROS DE MANDO EN LA SUPERVISIÓN: Los cuadros de mando son el conjunto de

personas que tienen responsabilidad de gestión formal por asumir puestos de trabajo
definidos como directivos o ejecutivos. En nuestro caso nos referimos al equipo de gestión de
enfermería y en concreto a los supervisores/as en el hospital y los coordinadores/as en los
centros de AP. Son los motores, dinamizadores o líderes que hacen que la organización consiga
sus objetivos mediante la ejecución de las actividades por parte de los profesionales.

Como elementos claves dentro de sus responsabilidades, podemos definir, el siguiente

“decálogo” para el coordinador o supervisor de una Unidad:

1. Potenciar la participación constructiva y eficiente de todo el personal a su cargo.

2. Motivar al personal de su unidad, eliminando el desaliento y el negativismo.
3. Mantener actualizados los conocimientos de los profesionales bajo su mando.
4. Coordinar las actividades, no solo dentro del grupo, sino en relación a otros grupos o
estamentos.
5. Identificarse con las líneas generales de gestión de la organización.
6. Planificar, organizar, dirigir y controlar los programas de trabajo de su unidad.
7. Establecer objetivos de gestión.
8. Poseer información adecuada sobre su gestión.
9. Aprovechar, de forma eficiente, los recursos humanos y materiales que se han puesto a
su disposición.
10. Mantener expectativas “razonables” dentro del equipo de trabajo.