CASO DE ANÁLISIS: LA FUSIÓN
Le
Peter Lundgre sorbió su quinta taza de café
y miró el reloj. La cafeína sólo empeoraría
las cosas en este momento. Necesitaba
tranquilizarse para su reunión con Ashton si
quería llegar a un acuerdo. Stanley Ashton y
Peter Lungdgren intentaban introducir
novedades en su puesto de copresidentes
ejecutivos de Arlington Incorpórate, empresa
que resultó de la fusión de Arlington Oil con
Dunsford Petroleum Company.
La fusión anunciada como un matrimonio de
iguales, produjo una corporación de casi $40
mil millones de activos que competiría mejor
con las grandes empresas en la competida y
tambaleante industria del petróleo. Se
esperaba obtener grandes ahorros en los
costos del refinamiento, del marketing y el
transporte, además de capital para financiar
la exploración y la producción a nivel
mundial. Tanto los medios como el mercado
accionarios habían comenzado la dura labor
de integrar las dos compañías. El aspecto
más difícil resultaba fusionar las dos culturas
y diseñar una estrategia eficaz para integrar
los recursos humanos. En la prensa se había
insistido en que los ahorros provendrían de
las eficiencias operativas más que parte de
la reducción generalizada de empleos, pero
eso no era más que parte de la historia. En la
fusión Arlington Oil se había quedado casi
con todos los puestos disponibles de nivel
superior y medio. Los niveles más altos
habían sido seleccionados antes de la fusión:
Lundgren y Ashton negociaban para
conservar a sus ejecutivos más confiables.
Ashton había traído de Dunsford Petroleum
al director de recursos humanos, al jefe de
marketing global, al jefe de informática, al
director de finanzas y al gerente de
investigación y desarrollo. Ambos sabían que
tendrán que tomar decisiones difíciles
respecto al resto de los puestos. Desde luego
también los directivos lo sabían y varios de
los mejores elementos ya habían aceptado
otros trabajos a causa de la incertidumbre.
Peter siempre había preferido tomar
decisiones sobre el personal basándose
principalmente en el sentido común.
gusta hablar con los empleados cara a cara,
verlos a los ojos y averiguar lo que les
interesa, sus metas personales y
profesionales. Así decide si encajarán bien
en la empresa. Siente preferencia por alguno
de sus ejecutivos porque los conoce, pero
está dispuesto a negociar como lo hizo con
los puestos de más alto nivel. De hechos, hay
algunos ejecutivos de quienes le gustaría
deshacerse y ésta es la oportunidad que
esperaba. En cambio Aashton no parece
tener mucho interés personal en la
permanencia de los ejecutivos de Dunsford
Petroleum, excepto algunos puestos de alto
nivel. Desea someter a todos los ejecutivos a
una evaluación externa que incluye, entre
otras cosas, pruebas de personalidad,
prueba del CI y la inteligencia emocional, así
como todo tipo de tests, además del análisis
de su desempeño y de los resultados de
negocios. Peter sabe que con un proceso
objetivo la toma de decisiones se realiza sin
prejuicios ni sentimentalmente, pero le
preocupa que el plan de Ashton tarde
mucho tiempo y que los mejores ejecutivos
prefieran renunciar a someterse a tantas
pruebas y evaluaciones. Además sabe que
los mejores son los que parecen idóneos y
no los que obtienen buenos resultados en
papel. Siente dolor de cabeza al acercarse el
momento de reunirse con Ashton.
PREGUNTAS:
1. ¿Es programada o no programada la decisión
que deben tomar Lundgren y Ashton?
2. Con base en la información de este caso, ¿cuál
es el estilo dominante de decisión de Lundgren,
según el modelo personal? ¿Cuál es el estilo
dominante de Ashton? ¿Pueden los dos codirigir
bien la compañía teniendo en cuenta sus
actitudes y puntos de vista tan distintos?
3. En su opinión ,¿qué modelo—clásico,
administrativo o político—será el más adecuado
para tomar decisiones sobre el personal en la
nueva compañía? Comente su respuesta.