7 Cosas que las compañías

hacen para reducir

la rotación del personal

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 Imagine la escena: Un empleado altamente productivo pasa por su oficina y le pide hablar
con Ud. Su comportamiento es inusualmente sumiso. Cuando cierra la puerta tras de sí,
Ud. se da cuenta al instante de lo que va ocurrir: Un empleado muy estimado está por
renunciar.

Consternado, Ud. se pregunta por qué. ¿Se trata de alguna decisión reciente de la
gerencia? ¿Algún problema con un colega? ¿Dinero? El empleado responde
diplomáticamente que su nuevo trabajo es una oportunidad que no puede dejar pasar por
alto, pero deja ver muy poco sus verdaderos motivos. Difícilmente lo puede culpar; se va de
la compañía y no gana nada diciéndole la verdad.

La consternación se vuelve incredulidad. No sólo se trataba de un empleado con un alto

desempeño, su personalidad gregaria estimulaba a sus compañeros. Su renuncia afectará
el desempeño del equipo y dañará la moral, lo que es más, no se reflejará bien en Ud.
¿Cómo puede haber ocurrido esto? No había ninguna señal de que estaba preparándose
para marcharse. ¿O es que sí las había?

Aunque toda organización es única y debe realizar su propia encuesta de opiniones e

intenciones entre sus empleados, las compañías también pueden beneficiarse de los
resultados de otras empresas. Nuestras bases de datos globales sirven como punto de
partida y como hito para las compañías individuales que desean realizar sus propias
encuestas. Los hallazgos concernientes a la fuerza laboral global - nuestros estudios se
basan en las respuestas de aproximadamente un millón de empleados en más de 330
compañías en 50 países - pudieran ser de utilidad para los gerentes que están cansados de
ver a sus empleados pedirles la renuncia bajo algún pretexto inverosímil.

Se les preguntó a los empleados acerca de su nivel de satisfacción en más de 40 aspectos

de sus cargos y organizaciones, incluyendo oportunidades de progreso, beneficios,
comunicaciones, toma de decisiones, calidad, autonomía del cargo, sueldo,
reconocimiento, su gerente, trabajo en equipo, alta gerencia, trato respetuoso y carga de
trabajo.

Las respuestas revelaron diferencias significativas entre aquellos que planeaban quedarse
con las de aquellos que esperaban irse en los próximos dos años. Los temas con las
disparidades más pronunciadas entre dos tipos de empleados - llamadas "brechas de
1 satisfacción" - sugieren las causas más relevantes de la rotación de empleados, las cuales
se presentan a continuación, en orden de importancia:

1. La disponibilidad de oportunidades adecuadas para utilizar destrezas y habilidades.

2. La habilidad de la alta gerencia.
3. La compañía tiene un claro sentido de dirección.
 4. La abundancia de oportunidades para avanzar.
5 . La oportunidad de aprender nuevas destrezas.
6. La disponibilidad de orientación y asesoramiento de los gerentes.
7. El sueldo.
8. El entrenamiento.

El sueldo, considerado usualmente el factor más emocional en la relación

empleador/empleado, quedó como la séptima de las ocho posiciones listadas. Esto no debe
sorprender a los gerentes experimentados, los cuales saben que aunque los empleados
hablan incesantemente de dinero, no es un motivador profundo para la mayoría.
Ultimadamente, la gente quiere encontrar significado en sus trabajos. Como indica nuestra
encuesta, el significado generalmente se deriva de factores no económicos tales como el
deseo desplegar las destrezas propias en un esfuerzo retador - ser útil - y jugar en un
equipo guiado por gerentes capaces que tengan un claro sentido de dirección.

¿Entonces, qué pueden hacer las compañías para retener su recurso más valioso - sus
empleados? La primera imperativa sería "conocerse a sí mismas". Lleve a cabo
investigaciones extensivas y averigüe cuáles son y dónde se hayan los problemas en su
compañía. Determine cuáles son las áreas que dan más frutos e intervenga decisivamente
en esa ventana de oportunidad, la cual llega después de que los empleados han compartido
su insatisfacción pero antes del momento en que deciden tomar acción al respecto. A
continuación, algunas medidas a considerar:

1. Muéstreles que le importan

Los gerentes de compañías exitosas están conscientes de que hasta el modelo más
brillante de negocios no funcionará sin individuos entrenados motivados por una cultura de
interés gerencial. Nuestros estudios revelaron la forma en que una cultura tal puede
mejorar la retención. En una compañía que encuestamos, entre aquellos empleados a los
que generalmente les gustaban sus cargos, 70 por ciento planeaba quedarse al menos
cinco años. Si también creían que los gerentes se interesaban por sus carreras, esta cifra
se incrementaba hasta un 78 por ciento.

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 Desafortunadamente, pocos empleados sienten que sus jefes estén dispuestos a ayudarlos
a avanzar profesionalmente. Nuestras encuestas muestran que, entre los profesionales,
oficinistas y asalariados, sólo un 30 a 35 por ciento sentían que sus gerentes los orientaban
adecuadamente sobre desarrollo profesional. Para los gerentes, sólo 43 por ciento pensaba
que sus jefes los ayudaban a avanzar en sus carreras. Esto significa que entre 60 y 70 por
ciento de la fuerza laboral típica escucha que la compañía les dice, "Uds. están a cargo de
su propia carrera. No nos saldremos de nuestro camino para ayudarles a desarrollarse."

2. Sea austero, pero no malvado

La tendencia en años recientes hacia el desarrollo de organizaciones "austeras" ha
contribuido con la percepción de que "no le importo a mi compañía." Muchos empleados
hoy día se encuentran atrapados ejerciendo funciones tan críticas para la misión, que la
organización no puede darse el lujo de reasignarlos. Sus jefes dicen , "Ud. es indispensable
cumpliendo su rol actual, no puedo dejarlo tomar una nueva asignación en áreas periféricas
porque no hay nadie más que haga lo que Ud. está haciendo."

Esto con frecuencia conduce a una doble pérdida para la compañía. Los empleados
frustrados, incapaces de satisfacer su necesidad de crecimiento, renuncian, dejando así
brechas abrumadoras que irrumpen el flujo de trabajo de la compañía en el corto plazo y la
compañía pierde empleados capaces que podrían haber ocupado otros roles más
importantes en el largo plazo.

Las compañías deben cambiar la forma de pensar de sus gerentes. En lugar de ver a sus
departamentos en términos de estrategias a ser ejecutadas y tareas a ser realizadas, los
gerentes deben ver a la gente, mantenerlos, y así se ejecutarán las estrategias y se
realizarán las tareas.

Los gerentes que "comprenden" que la gente está por encima de la estrategia, se preguntan
continuamente: ¿Cuál es el siguiente paso para este empleado? Para los empleados
superiores la respuesta pudiera ser un puesto para el cual la persona no esté
necesariamente lista. Las personas con alta motivación al logro necesitan un cargo que
estire sus talentos. Proveer nuevas asignaciones laborales es una forma excelente de
desarrollar a la gente. Traslados laterales, responsabilidad por un estado de ganancias y
pérdidas, la oportunidad de comenzar una nueva actividad de negocios, participar en un
grupo de trabajo de alto perfil e inclusive asignaciones temporales - todas estas ponen al
3 empleado en territorios desconocidos en donde puede desarrollar destrezas nuevas y
crecer.
 Una compañía con la que trabajamos en la industria petrolera está teniendo muchos
problemas en retener al personal técnico. Ya que la industria petrolera había declinado
pronunciadamente en los años 80 y 90, pocos estudiantes universitarios buscaron la
carrera de ingeniería de petróleo. Como resultado, aunque la industria ahora se ha
recuperado, sufre de una escasez severa de talento calificado. Las compañías compiten
fieramente por la existencia de ingenieros petroleros, tentando los talentos de otros
ofreciéndoles sueldos atractivos y paquetes de beneficios.

¿Qué ha hecho entonces la compañía para retener el talento en un ambiente así? Para
empezar, compensó esta práctica de la industria con bonos de permanencia (ej.: "Si
continuas con nosotros de aquí a un año, te pagaremos 10.000 dólares"). Promover los
empleados superiores a la gerencia no es una opción para la compañía. Debido a que no ha
habido sangre nueva en el oficio en la última década, los ingenieros petroleros ahora
tienden a ser de edad madura y aquellos que estaban destinados para la gerencia ya han
avanzado, así que la compañía ha buscado soluciones no monetarias. Realizó una encuesta
para aprender qué otros factores podían influenciar a los ingenieros para que se queden. La
encuesta reveló que los ingenieros añoraban dos cosas: movimientos laterales, hacia otras
áreas funcionales, y desarrollo personal. La compañía está ahora implementando un
programa agresivo para ofrecer a los ingenieros la oportunidad de expandir sus destrezas
en áreas nuevas. "Estamos dispuestos a colocarlos en áreas en donde su experticia pudiera
no ser de gran valor para nosotros," dice un alto ejecutivo. "Nos damos cuenta de que esto
es caro, pero es mejor a que nuestra gente se vaya con nuestros competidores. Estamos
tratando de vigorizar a las personas para que se queden." La compañía también ofrecerá
oportunidades internacionales, así como incrementará los fondos para cursos y
convenciones. "Haremos cualquier cosa que aumente su sentido de valor personal," dice el
ejecutivo.

3. Haga lo que dice

La alta gerencia conoce la estrategia de la compañía como la palma de su mano, pero la
mayoría de los empleados no. Nuestras investigaciones muestran que sólo 27 por ciento de
los empleados insatisfechos sienten que su compañía tiene un claro sentido de dirección,
comparado con 57 por ciento para los empleados satisfechos. Estas cifras deben de llamar
la atención de los ejecutivos. Es suficientemente perturbador que tres cuartos de los
empleados descontentos no crean que la compañía sepa hacia donde se dirige. ¡Es
asombroso que casi la mitad de los empleados satisfechos sientan lo mismo! La mala
noticia es que estas cifras son, por supuesto, demasiado elevadas. La buena noticia es que,
4 una vez conscientes del problema, las compañías pueden cambiar estas percepciones con
un gran esfuerzo comunicacional.
 Pero meramente tener una visión estratégica contundente y comunicarla a los empleados
no es suficiente para garantizar que los empleados permanezcan. La conducta debe ser
consistente con la estrategia. Cuando no lo es, los empleados se desilusionan. Una
compañía con la que trabajamos tomó la iniciativa de incrementar la satisfacción del
cliente. Era una estrategia clara, bien articulada y apoyada por entrenamiento. La compañía
le enseñó a sus representantes de atención al cliente a escuchar mejor y proporcionó
orientación extensiva para ayudar a sus representantes a responder preguntas
efectivamente por teléfono. Seguramente los clientes encontrarían a los representantes
entrenados más preparados y útiles y terminarían su llamada con una sensación positiva
hacia la compañía.

Desafortunadamente, la gerencia no consideró cambiar el sistema existente de incentivos.

La compensación de los representantes siguió basándose en el número de llamadas hechas
por hora. Mientras más llamadas respondieran, más dinero ganaban. Al darse cuente que
las llamadas largas reducían sus ingresos, los representantes de atención al cliente hacían
lo que fuera para acortar la duración de la llamada, sin importar si el cliente había obtenido
lo que quería. Bajo este sistema disfuncional de incentivos, los representantes sólo podían
lograr sus metas personales - ganar más respondiendo más llamadas de corta duración - si
perjudicaban la estrategia de la compañía. Si se esforzaban para satisfacer al cliente -
escuchar cuidadosamente, responder detalladamente hasta que el cliente obtuviera lo que
quería - los representantes hubieran tenido que fracasar dentro de su propia organización.
Como resultado de este esquema de incentivos, los representantes encuestados sentían un
bajo sentido de logro en sus trabajos y mostraron poca confianza en la gerencia.

Este es un ejemplo punzante de una desconexión entre la estrategia de compañía y el

sistema de reconocimiento. Imagine lo que se siente ser un empleado en una organización
parecida: "Me dicen que haga una cosa pero los incentivos que han creado me dicen que
haga otra cosa muy diferente. La gerencia está confundida y es inconsistente." Los
empleados tan desilusionados son propensos a buscar pastos más verdes.

4. ¡Mida las destrezas blandas!, es difícil, pero hágalo

Muchos ejecutivos hoy en día utilizan frases hechas acerca del factor humano al gerenciar
organizaciones. "Nos importa la gente." "Somos como una gran familia." "No hay tal cosa
como buenas compañías, si no buenas personas." Para asegurarnos, encuestamos a
algunas compañías en donde los empleados reconocen que la realidad va de la mano con la
retórica. Pero también hemos visto lo opuesto, en donde los empleados son
5 profundamente cínicos hacia los encantos de la compañía sobre el valor de la gente.
 La inconsistencia entre el mensaje y la conducta gerencia es con frecuencia la culpable.
Muchas compañías dicen que valoran a las personas y entrenan a su equipo gerencial para
enfrentar asuntos de personal. Sin embargo, estos mismos gerentes son recompensados
en base a destrezas técnicas y resultados financieros. Las destrezas "blandas", para con la
gente, no son recompensadas y no existen estándares para medirlas y evaluarlas. Los
gerentes reciben el mensaje de "las destrezas hacia la gente no importan" y su conducta es
consistente con dicho mensaje. Los empleados, que son muy perceptivos, concluyen por
ende que "la gente no importa." En otras palabras, ellos no importan y la compañía no está
genuinamente interesada en su desarrollo.

5. Combata la rotación de empleados con entrenamiento inteligente

Vea al entrenamiento como desarrollo profesional. Dos principios pueden ayudar a las
compañías a obtener ganancias en la retención a través del entrenamiento. Primero, que
sea siempre relevante. Algunas empresas actúan como si cualquier entrenamiento fuera
mejor que ninguno. Desde el punto de vista del empleado, esto es falso. Si el
entrenamiento no es relevante para sus cargos, si no van a ser capaces de utilizar las
destrezas que adquieran en el trabajo, sienten que es una pérdida de tiempo y que la
gerencia "no entiende."

Segundo, utilícelo para ampliar la experiencia. Las compañías frecuentemente

proporcionan entrenamiento que meramente refuerza viejas destrezas en vez de desarrollar
nuevas. Hemos visto casos en la industria farmacéutica en donde los representantes de
ventas repetidamente reciben entrenamiento de productos para ayudarlos a comprender los
mismos y aprender cómo presentárselos a los médicos. El entrenamiento de productos es
útil a su manera, proporciona tácticas útiles a corto plazo para ayudar a los representantes
con su próxima visita médica. Pero lo que en realidad quieren y necesitan muchos de estos
representantes es aprender a desarrollar relaciones con los médicos mediante las ventas
consultivas. El entrenamiento de desarrollo de relaciones es una estrategia a largo plazo
6 que equipa a los representantes de ventas con nuevas destrezas, los vuelve mejores
vendedores e incrementa la probabilidad de que permanezcan con la compañía.
 Nuestros estudios muestran que los empleados en departamentos de alto desempeño - los
que Ud. quiere de verdad retener - están particularmente conscientes que las políticas de
desarrollo profesional de sus compañías son deficientes. Casi un 60 por ciento estuvieron
de acuerdo en que recibieron entrenamiento adecuado para manejarse en sus cargos
actuales (corto plazo). Pero sólo el 40 % de estos departamentos de alto desempeño
sentían que sus compañías proporcionaban entrenamiento para ayudarlos a ser elegibles
para un mejor cargo (largo plazo). Claramente, existe una oportunidad para alertar a las
compañías a mejorar su retención tomando una perspectiva a largo plazo y proporcionando
un mejor entrenamiento para el desarrollo profesional de los empleados.

Proporcionar oportunidades de desarrollo a los empleados durante sus primeros dos años
con una compañía es crítico. Al ofrecer tareas retadoras y hacer disponibles oportunidades
de entrenamiento en este período, la gerencia puede incrementar las probabilidades de que
el empleado continúe a bordo 15 años después, y por supuesto que la inversión inicial en el
reclutamiento y entrenamiento dé frutos. La mejor manera de perder a la gente joven es
pensar en que "tienen que pagar sus deudas." Harán eso, lo odiarán por ello y se marcharán
a otra compañía que aprecie sus talentos.

6. Mantenga contento a su equipo gerencial

Los estudios muestran que muchas personas se van de sus trabajos porque están
descontentos con sus jefes. Esto es consistente con las investigaciones discutidas en este
trabajo, las cuales muestran que "la capacidad de la alta gerencia" es el segundo factor que
más contribuye a la rotación de empleados. También está apoyado por investigaciones
anteriores de Hay que muestran que el "estilo de liderazgo" de los jefes afecta
contundentemente "el clima," el cual se refiere a una serie de factores que determinan el
ambiente de trabajo de una organización. (Daniel Goleman, "Leadership That Gets Results",
Harvard Business Review, Marzo-Abril 2000). La implicación es clara: La buena gente necesitan
buenos jefes como el viento bajo sus alas. Y reconocen que no llegarían a ninguna parte
con un jefe débil que carezca de influencia en la organización. Los empleados que no
tengan confianza en sus jefes dejarán la organización más temprano que tarde.

Por tanto, una estrategia clave de retención es purgar los gerentes marginales.
Remplazarlos con gerentes que puedan diseñar un plan de juego avasallador, comunicarlo
efectivamente a sus equipos y desplegar iniciativas que sean consistentes con la estrategia
de la compañía. Los buenos empleados no esperan menos que esto. Como lo sugieren
7 nuestros estudios, las compañías pueden ganar la guerra para retener el talento si los
gerentes están bien entrenados y reciben incentivos por considerar las aspiraciones
profesionales de sus empleados y proporcionar oportunidades de desarrollo profesional
relevantes.
 Cuando entró a la Corporación de Investigaciones Dinámicas (DRC por sus siglas en
inglés) el año pasado, una de las primeras cosas que hizo María Grasso fue "concentrarse
en los gerentes." Como la nueva Directora de Desarrollo Organizacional, ella quería
averiguar quiénes estaban verdaderamente calificados para el cargo y quiénes no. Sus
ingenieros, científicos y técnicos son codiciados por otras empresas locales. La retención
es clave para la competitividad de la DRC y Grasso cree que todo tiene
que ver con el jefe. "La gente no deja sus trabajos, dejan a sus gerentes," dice ella. "Creo
que la gente prefiere trabajar para el mejor gerente en la peor compañía en vez de el peor
gerente en la mejor compañía." La DRC remplazó a los gerentes de bajo desempeño y se
embarcó en un programa agresivo de desarrollo. Primero, hizo comprender a los gerentes -
con estadísticas - lo costoso que resulta perder empleados. "Muchos gerentes no se dan
cuenta lo valiosas que son estas personas" dice Grasso. Luego, le dio a los gerentes la
destreza para retener a su gente. La clave para esto es la comprensión de que los gerentes
no solamente controlan las actividades diarias de sus empleados; los gerentes controlan el
desarrollo de sus empleados. Mientras mejor comprenda el equipo gerencial esta
distinción, más probable será que los empleados clave permanezcan.

7. No tolere a los empleados de bajo desempeño en puestos no

gerenciales
Los gerentes con frecuencia subestiman la vehemencia con la que los empleados resienten
la presencia de personas con bajo desempeño en su grupo de trabajo. "¿Por qué la
gerencia se hace de la vista gorda con esta persona?", dicen los empleados. "Yo no podría
hacer lo mismo."

Inclusive, las personas con un bajo desempeño esquivan responsabilidades, abrumando a

sus compañeros de equipo con trabajo adicional. A pesar de este resentimiento y a su
contribución a la rotación de empleados, la aceptación de estas personas es desenfrenada
en la mayoría de las compañías. Nuestras investigaciones confirman esto. Más de la mitad
de los empleados encuestados dijeron que sus compañías toleran habitualmente el bajo
desempeño. Lea esto de nuevo. Es una cifra asombrosa. Si las cifras en su organización
son similares, pudiera contribuir en explicar por qué los buenos empleados se marchan. La
tarea de eliminar las personas de bajo desempeño es desagradable y a veces
desestabilizadora en el corto plazo y requiere incurrir en gastos de reclutamiento y
entrenamiento de los reemplazos, pero vale la pena el esfuerzo. Es muy probable que a su
debido tiempo la moral y la retención mejoren.
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 La mayoría de los ejecutivos de estos días saben que la rotación no deseada de
profesionales clave está causando daños en sus organizaciones. Las interrupciones en el
flujo de trabajo y baja moral son señales obvias. Pocos, sin embargo, han tomado el tiempo
para cuantificar el costo. Un análisis superficial de costo-beneficio convencerá a la mayoría
de los ejecutivos que los esfuerzos para mejorar la retención pueden traer enormes
ganancias. Por ejemplo, una compañía de productos de consumo masivo con la que
trabajamos recluta alrededor de 100 ejecutivos cada año, una cuarta parte de los cuales se
van en un período de 12 meses. El costo directo promedio de reclutamiento e inducción de
un ejecutivo es de aproximadamente 120.000 dólares, por tanto la compañía pierde 3
millones de dólares anuales debido a la rotación de empeados de este grupo. Retener a 10
de los 25 que se marchan - una meta razonable y alcanzable - pudiera ahorrarle a la
compañía 1.2 millones de dólares anuales.

Claramente, los esfuerzos para reducir la rotación de empleados valen la pena. ¿Pero, por
dónde comenzar? Con los nuevos empleados, adopte medidas inmediatamente para
demostrar el compromiso de la compañía en desarrollar sus carreras. A la hora de retener
empleados ya existentes, quizás el mensaje más potente proveniente de las compañías que
han domado esta fiera es este: escuche con cuidado. Sus empleados están
sorprendentemente dispuestos - y hasta ávidos - a hablar acerca de sus necesidades
profesionales y en sus respuestas se encuentran las soluciones para mantener la rotación
de empleados bajo control.