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LAS CUATRO OBSESIONES DE UN EJECUTIVO

EL RETO DEL NUEVO LIDER PASA POR UNA EXCELENTECLARIDAD


ORGANIZACIONAL
Patrick Lencioni

Este libro est compuesto en Tres partes, en donde nos hacen un recorrido por
diferentes apartados, lecturas, resaltando que estos apartes son titulados: El
Problema de Green, La Historia y La oportunidad de Green respectivamente.
Extractando informacin de la introduccin del libro, all nos habla que el lder
de cualquier organizacin tiene que enfrentarse a ms distracciones y
preocupaciones de las que una sola persona puede manejar.
Adems que la clave consiste en identificar un nmero razonable de
cuestiones susceptibles de ejercer el mayor impacto posible en el xito de las
organizaciones que se lidera, para dedicar acto seguido la mayor parte del
tiempo a pensar, hablar y trabajar.
Las organizaciones que tienen xito comparten dos cualidades: son listas y son
sanas, una organizacin demuestra que es la lista desarrollando estrategias,
planes de marketing, caractersticas de producto y modelo financieros
inteligentes, capaces de situarla en posicin de ventaja frente a la competencia
y sana eliminando el politiqueo y la confusin como resultados una moral ms
alta, una menor rotacin de personal y una mayor productividad; las
organizaciones zonas tienen sus propios caminos para hacerse ms listas,
aunque estas ideas sean temporalmente inferiores a la de la competencia,
siendo suficientemente humilde y eficaces como para reconocer sus

deficiencias y cambiar de planes, antes de que sea demasiado tarde.


Como segunda cualidad el libro habla de las compaas zonas son menos
propensas que las enfermas a los problemas ordinarios, esto quiere decir que
un punto crtico nadie ms que un lder puede conseguir que una organizacin
sea sana; si bien los ejecutivos puede delegar con xito en sus colaboradores
responsabilidades, en ningn caso pueden hacerlo en lo concerniente a la
salud de la cultura de su organizacin.

Ya adentrndome en la Primera Parte El Problema de Green en donde hace


referencia a varias lecturas, estas nos hablan de que hay en la Primera parte
del libro, hace referencia a que Green tena ingresos anuales de 80.000.000
Millones de dlares, esto lo molestaba a Green y a su equipo era que pareca
perder siempre todas las batallas en cuestiones menos tangibles. Green
conservaba su cuota de mercado tambin lo era que mantener a sus clientes
requera un esfuerzo continuo.
Para el desencanto general de Green y su equipo, no sola encontrar
diferencias substanciales entre las estrategias comerciales de ambas
compaas.

El equipo de Greenwich se sent atrapado entre dos fuertes

emociones; una sensacin de alivio por hablar descubierto finalmente algo, por
pequeo que fuera, que les permitira entender, junto con el desasosiego de
comprobar que su competidor haba cautivado a una nueva admiradora.
En la segunda Parte, con nombre La Historia, en donde y en varias lecturas,
Rich OConnor y Vince Green, directores ejecutivos de empresas de
consultora

tcnica

de

mxima

categora,

trabajadores

competidores encarnizados, y esposos y padres entregados.

incansables,

Durante los primeros 3 aos en el negocio ambas empresas crecieron


espectacularmente, donde juntos estaban seguros de que el xito era el
resultado del trabajo duro, un poco de suerte y una atencin exquisita al detalle
ms mnimo de su empresa.
Ambos reciban informes de cualquier contrato que firmaba su empresa, saban
en que se gastaban cada dlar, cuando deba a cada cliente y qu
competidores optaban a qu proyectos, ambos tenan una relacin cordial y
respeto, pero distante.
Rich despus de sentirse encarcelado, al puno de que se llevaba trabajo a su
casa, una noche como tantas tomo un libro amarillo y realiz 4 apuntes, los
cuales les brind una sensacin rara, es as que al da siguiente toma
nuevamente su agenda amarilla y retoma esos 4 apuntes y da inicia a dos de
ellos que es la de dedicar 2 horas en la contratacin y otros 2 horas en
compartir con sus empleados, escuchar sus ideas, como resultado de la
aplicacin y de la atencin focalizada, la compaa rara vez se equivocaba al
contratar nuevos empleados, al menos a nivel de directivos.

Es as que una de las estrategias tambin era la confrontacin de cada uno de


los directivos en donde cada uno expona sus ideas, propuestas y en comn
acuerdo se decida el bienestar financiero de la empresa, as como el trato de
equilibrar las responsabilidades legales como formacin general en gestin de
empresas.
En la tercera Parte el libro es: La Oportunidad de Green, Aqu hace referencia
a que no se trata de inteligencia, sino de la capacidad de anlisis en relacin
con los negocios en general y la consultora en particular, cuan el grupo

Directivo decide que uno de los integrantes debe irse por que no era una
persona que sirviera para la empresa, este en su desconcierto se va a la
competencia con fines de llenar el vaco e impotencia que senta por no
encajar en el grupo, en la conversacin que este ex empleado tena con Vince,
este le pide que le diga cuales son las 4 disciplinas de la hoja a amarilla que
lleva estrictamente, es as, que el le dice que las disciplinas son:;
1. Construir y mantener un equipo de liderazgo unido
2. Identidades, Valores, Misin, Objetivos Principales,

Objetivos

secundarios, Roles y Responsabilidades


3. Hipercomunicar la claridad organizacional
4. Ser Coherente, Se Claro, Hipercomunicar, Reforzar
Vince, despus de asimilar toda esta informacin, pero el reflexion de que el
no se haba dedicado a los negocios slo para mantener reuniones con sus
ejecutivos y orientar a sus empleados. Sino que le encantaba la estrategia y la
competicin, y por eso era todo.
Ciertamente careca de nimo para concentrar sus energas en algo tan
blandengue e indeterminado como la salud de la organizacin. Concluyendo de
que estaba perdiendo su pasin por los negocios. Nunca hubiera sospechado
que algn da llegara a considerar lo que bien pronto acabara por hacer.
Con el transcurso del tiempo Vende su empresa, inicialmente ofrecindoselo a
su competencia, el cual rechaz. Despus de 1 ao lejos de los negocios,
Vince decide retomar de ceros y empezar con una empresa de informtica,
pero esta vez poniendo en prctica las cuatro disciplinas.
Tres ao ms tarde Rich cada vez se involucraba menos en cuestiones
empresariales, pero su xito creca a paso agigantados, sus 4 disciplinas eran

las causantes de tan grande xito. Pero l es una persona

como todos

nosotros, con defectos y sus problemas, pero lo que converta en un


profesional exitoso, era su aprecio por la sencillez y por la disciplina.
Es as que todos podemos ser lderes exitosos, con la nica funcin de
aceptar, que el xito no es tanto funcin de la inteligencia o de las capacidades
naturales, como del compromiso con las disciplinas idneas.
Todos podemos convertirnos en lderes deficientes si permitimos que las
cuestiones abiertamente tcticas y polticas distraigan nuestra atencin. La
eleccin est a nuestro alcance.
La mayora de los ejecutivos dedican gran parte de su tiempo y de sus
energas a buscar ventajas competitivas, habitualmente en reas tales como la
estrategia, la tecnologa, el marketing, y otros campos basados en la propiedad
intelectual o en el capital.
Una organizacin es sana, cuando tiene menos poltica y menos confusin,
ms moral y mayor productividad, menos movimientos no deseados de
personal y menos gastos de reclutamiento que otra o enferma.
El primer paso consiste en aceptar la idea de que, la salud de la organizacin
resulta sencilla en teora, pero difcil de llevar a la prctica, requiere niveles
extraordinarios de compromiso, valor y consistencia. Lo fundamental es ella es
mantener la sencillez de las cosas.
El segundo paso consiste en dominar estas disciplinas bsicas y llevarlas a la
prctica diariamente.
PRIMERA

DISCIPLINA:

CONSTRUIR

MANTENER

UN

EQUIPO

DELIDERAZGO UNIDO: Esta consiste en comprenderse unos a otros, ayuda a


evitar juicios sobre los dems, para continuar, porque les proporciona un
vocabulario propio para referirse a sus respectivos puntos dbiles. El objetivo
es cohesionar al equipo, comprender que es necesario que se conozcan unos
a otros lo suficientemente bien como para no guardarse nada para s.
SEGUNDA DISCIPLINA: CREAR CLARIDAD DE LA ORGANIZACIN: En
ningn momento nadie decir nada negativo de algn compaero del equipo,
que no le pudiera decir directamente. La mayora de los ejecutivos aseguran
comprender la importancia de crear claridad en su organizacin.
La claridad de las organizaciones no consiste meramente en elegir las palabras
ms adecuadas para describir la misin, la estrategia o los valores de una
compaa, sino en ponerse de acuerdo sobre qu conceptos fundamentales la
inspiran.
Es importante el compromiso entre el lder y el equipo ejecutivo, unido es la
confianza,

que

se

caracteriza

por

la

ausencia

de

politiqueo,

de

ansiedad innecesaria y de energa desperdiciada. Cuando un ejecutivo opta


por no confrontar a un colega sobre algn desacuerdo, est condenando a los
empleados a perder tiempo, dinero y energa emocional para tratar
con cuestiones irresolubles.
Los equipos de liderazgo unidos, en cambio, resuelven estascuestionas y crea
n entornos de confianza para si mismo, y porconsiguiente, tambin para su
gente, garantizando de este modo que la mayor parte de la energa consumida
en la organizacin se oriente hacia el logro de los resultados apetecidos por la
empresa.
TERCERA DISCIPLINA: SOBRECOMUNICAR LA

IDENTIDAD

LA

DIRECCION HIPERSOMUNICAR LA CLARIDAD ORGANIZACIONAL: Las


compaas que hipercomunican eficazmente comprenden cual es la naturaleza
de la organizacin en la que trabajan, as como de qu modo pueden ellos
contribuir a su xito.
Los empleados de una organizacin sana e incluso acerca del volumen de
informacin

repetitiva que recibe, lo cual no les impide sentirse muy

satisfechos de que no se les mantenga al margen de los acontecimientos.


Ello se debe a que se trata de personas en general relativamente inteligentes,
reacias a subestimar la inteligencia de quienes les escuchan. Ello se debe a
que se trata de personas en general relativamente inteligentes, reacias a
subestimar la inteligencia de quienes les escuchan.
La comunicacin eficaz requiere repeticin para penetrar en la organizacin, se
trata de un problema extremadamente comn, los ejecutivos se lamentan de
tener que repetir los mismos mensajes, de que los empleados no les escuchan,
ni actan en funcin de los mensajes supuestamente comunicados.
La clave consiste en dedicar 5 min, al final de cada reunin para preguntar que
cuestiones necesitan clarificacin y cuales se pueden comunicar. Incluso
cuando los ejecutivos estn de acuerdo sobre qu se ha decidido, puede haber
una amplia gama de puntos de vista sobre cunto de ello debe ser comunicado
a los empleados.
CUARTA DISCIPLINA: REFORZAR LA CLARIDAD ORGANIZACIONAL
ATRAVES DE LOS SISTEMAS HUMANOS: El reto reside en este caso en
hacerlo sin crear una burocracia innecesaria. Cualquier organizacin que utilice
adecuadamente sistemas humanos, mantiene su identidad y su sentido de

direccin, incluso en tiempos de cambio, asegurndose de que sus empleados


sean contratados, dirigidos, retribuidos e incluso despedidos, por razones
consistentes con su claridad de la organizacin, para ellos los sistemas
humanos primarios que sirven para institucionalizar el sentido de claridad de la
organizacin son 4, los cuales son: Contratacin de personal, Eficacia en la
gestin, Retribuciones reconocimientos y Despidos de personal.
Lamentablemente la mayora de las organizaciones ponen en nfasis
equivocado, perdiendo as la esencia del verdadero objetivo de la gestin de la
actuacin: comunicacin y alineamiento.
Muchas compaas se limitan a comprar sistemas diseados por empresas de
consultora, cuyo propsito consiste en vender copias de lo mismo a tantas
empresas distintas como resulte posible: Los mejores sistemas de gestin de la
actuacin incluyen nicamente informacin general, dejando a los ejecutivos y
al personal la capacidad de centrar sus esfuerzos en el trabajo que hay que
hacer para garantizar el xito.
Estos sistemas estn diseados para provocar discusiones significativas entre
los jefes y el personal sobre cuestiones relevantes con las que tienen que tratar
cotidianamente.
Las decisiones sobres prestaciones sociales y dems se banas en el mismo
criterio utilizado para la contratacin y la gestin de la actuacin; adems de
las retribuciones econmicas, el reconocimiento explcito de cada empleado
gira en torno a los valores de l organizacin.
Finalmente en las organizaciones sanas no se promociona a nadie que no
represente los valores conductuales de la organizacin. Los jefes analizan a los

candidatos a promocionar no tan solo en funcin de la contribucin a su nivel,


sino tambin en trminos de su incidencia sobre el refuerzo de la claridad en la
organizacin.
Algunos equipos de liderazgo tienen mayor facilidad de generar confianza que
otros, pero adolecen en cambio de falta de disciplina y de las constancias
necesarias para implementar los procesos y los sistemas.
Otros lderes, prefieren la planificacin estratgica y toma de decisiones
eficaces, pero pierden el inters por la comunicacin repetitiva continuada de
estas decisiones empleadas.

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