Formando Equipos

Formando
Capítulo 1
equipos
eficaz
La mejor manera de comenzar un libro es quizás interesar al

lector de la ruta.
están a punto de tomar. Equipos de gestión Por qué tienen éxito o
fracasan es un viaje
de un lenguaje que desarrollé para expresar cómo los individuos
deben contribuir
Eficazmente en equipos de trabajo. Iba a ser el lenguaje de los
roles de equipo. En
Al principio, no sabía nada de ese idioma, simplemente me
intrigaba cómo
Los seres humanos interactúan en el lugar de trabajo habiendo
tenido personalmente experiencia en
Psicología Industrial. Además, estaba absorto en la selección de
individuos
Después de haber pasado la mitad de mi vida ayudando en
el reclutamiento, con la ayuda de una variedad de
pruebas psicométricas.
2 Equipos Directivos
Lo que ocurrió 40 años después es el lenguaje de los roles de equipo que se usan regularmente.
en todo el mundo en grandes organizaciones. Dio un método de medición y asesoramiento
individuos, equipos y organizaciones sobre sus propensionesconductuales. También
ofrecieron posibles soluciones.
Exactamente cómo se logró esto es una historia más larga. Retrocedemos en el tiempo hasta el final de
la década de 1960 y el comienzo de casi una década de investigación en Henley Management
Universidad.
Un estudio de equipos: cómo empezó todo
Un día, un visitante desconocido vino a nuestras oficinas en Cambridge para hablar sobre la informática.
Aplicaciones en gestión. Debe haber habido muchos mejores lugares para perseguir el
importa, porque sabíamos poco sobre el tema. Ni siquiera fue uno que nos atrajo,
aunque en su momento era muy la moda.
Poco a poco se supo que se había presentado una solicitud de fondos de investigación para
estudiar el uso de la computadora en la gestión, que la respuesta no oficialfue una sacudida de
la cabeza pero con un gesto que apuntaba en nuestra dirección. Si el proyecto pudiera estar atado en
de alguna manera con el actual programa de investigación de la Investigación de Formación Industrial,
Era más probable que la subvención llegara. Por qué debería haberse sugerido es
no está claro; pero así fue como conocí a mi futuro compañero de coll, Ben Aston. A través de
su iniciativa y persuasión, se estableció un vínculo de investigación entre el
Unidad de Investigación de Formación en Cambridge y el Henley Management College.
Henley, como se le conoce más sucintamente, tiene la distinción de ser el más antiguo.
Management College en Europa, y está situado en el punto donde las colinas de Chiltern
caiga hacia el Támesis. El Colegio es el antiguo hogar del Señor
Hambleden y está a una milla más o menos del pueblo que lleva su nombre, un pueblo que
parece un escenario para una obra de teatro de PEriod, pero que quizás sea más conocido por Henley.
miembros para el ambiente relajante de su pub del pueblo.
Para conducir hasta esta casa señorial sobre la red de ganado, por la puerta de entrada, más allá del
prados salpicados de árboles de ramas bajas, hacia los finos céspedes cerrados que
Pasee hasta las orillas del Támesis, donde cisnes, patos y gansos salvajes ruidosamente
replantean sus territorios en el río con el telón de fondo de pastos desiertos
más allá de; Todo eso es para aumentar el ingenio del hombre para encontrar una razón para quedarse un poco.
más largo de lo previsto originalmente.
Pero resultó que había razones más básicas para prolongar lo que podría
de lo contrario han sido una visita fugaz. El enfoque de Henley para la educación de los gerentes fue
Fundada en el trabajo sindical. Un sindicato compuesto por 10 o 11 miembros, cuidadosamente
seleccionado para dar un equilibrio en términos de antecedentes y experiencia. Eran banqueros,
ingenieros, contables, científicos, funcionarios públicos y hombres con producción general o
Hacer que los equipos sean efectivos 3
Experiencia comercial, casi todos gerentes en ejercicio

mayoría de ellos, en sus últimos 30 años,
estaban siendo preparados para nombramientos superi
altos directivos.
La operación del sindicato creó su propio estilo de
aprendizaje. Sus defensores han argumentado
que es prácticamente la única forma viable de crear
entorno de aprendizaje adecuado
para gerentes maduros. En cualquier caso, el énf
en el trabajo sindical había llevado a
un creciente interés en el funcionamiento de los equi
directivos.
El Colegio había reconocido desde hacía tiempo qu
algunos sindicatos funcionaban mejor que
otros. Las razones subyacentes para esto fueron difícil
alcanzar y fueron objeto de mucho debate.
por parte del Personal Directivo. Gerentes que fu
individualmente capaces y
impresionante podría ser decepcionante enla
combinación, mientras que otros menos
impresionantes
Los gerentes funcionaban bien juntos. No parecía hab
una manera fácil de pronosticar qué
Las combinaciones de gerentes producirían los mejor
equipos.
El advenimiento del juego de gestión de Henley o
ejercicio de gestión ejecutiva
(EME) había intensificado el interés en el tema. Lo
sindicatos se disolvieron para permitir
sus miembros serán reformados en nuevos grupos,
conocidos como compañías, para estepropósito
de competir en el juego.
Una vez más, algunos equipos de gestión funcionaron
mejor que otros. Pero esta vez
Había una diferencia material. Los resultados fueron
mensurables. Al concluir
En el ejercicio, se contabilizaron los activos
financieros. Esto significaba que las empresas podía
comparados entre sí a lo largo de un solo índice de éx
fracaso. Evaluación
de lo bien que funcionaba un equipo directivo podría
dependerno tanto de
impresión subjetiva como en el resultado. Los resultad
lo que se espera que hagan los gerentes
producen, y por lo tanto parecía apropiado utilizar un
criterio estricto como medio por el cual
la efectividad de losequipos de Henley podría ser juz
Medición de los miembros del equipo

La innovación que introdujimos en estos experime
fue vincular el resultado de la
equipos con la entrada; En otras palabras, elegimos l
equipos. En consecuencia, los miembros de
Los equipos recibieron una batería de pruebas
psicométricas. Estos en efecto nos dijeron
algo sobre la personalidad y la capacidad mental de c
miembro y ofreció el
Posibilidad de formar tipos particulares de equipo c
un patrón de entrada característico.
La relación entre la entrada y la salida ahora se
convirtió en el foco de
interés. La naturaleza de este procesonecesitaba ser estu
y aquí fuimos asistidos por
Observadores extraídos de los miembros del curso q
estaban más interesados en ver
lo que sucedió en un equipo de gestión que en part
como jugadores de juego. El
Los observadores fueron entrenados para utilizar un
método estandarizado de observación mediante el cua
cada
medio minuto se haría una entrada en sus hojas
registro del tipo de
contribución que un miembro estaba haciendo.
Se observaron siete categorías de behaviour: preguntar, informar, proponer,

oponerse, delegar, construir y comentar. Contar el número de veces
Cada individuo cumplió una de estas categorías hizo posible establecer no sólo
quién estaba haciendo la mayor parte de la conversación, pero también cuál era la naturaleza de la charla. Esto ento
nos permitió caracterizar a cada miembro. Larelación cruzada de la entrada y el proceso
Los datos podrían mostrar, por ejemplo, si la persona que hace la mayor parte de la propuesta fue
uno de los miembros más inteligentes, medido por las pruebas, o uno de los más exuberantes,
medido por el inventario de personalidad.
Durante las primeras etapas de nuestras investigaciones, nos exponemos a la acusación.
Habíaalgo artificial en los equipos de gestión que éramos
Estudiando. Nuestras conclusiones tentativas fueron impugnadas por algunos industriales, extraídas
de ambientes más austeros, que vieron la casa señorial del College en medio de su
Un entorno tranquilo como estando muy alejado de la realidad que conocían. El mismo
La ubicación de nuestros estudios prejuzgó la aceptación de los fenómenos informados. Nuestro
Algunos experimentos fueron vistos por algunas personascomo realizados bajo invernadero.
condiciones y por lo tanto no aplicable.
Antes de considerar más a fondo esta objeción, es bueno considerar la naturaleza de
Las exigencias que los dos juegos de gestión que utilizamos imponían al equipo
Miembros. El EME fue el propio ejercicio de Henley, que más tarde fue reemplazado por el
más útil Teamopoly. Cada uno, sin embargo, fue diseñado para reflejar situaciones de la vida real.
EME
El EME ocupó 1 semana de lo que fue un ejercicio de 10 semanas en total, diseñado para traer
sobre los gerentes potenciales. Aunque el EME de una semana de duración fue el foro que utilizamos para analizar
equipos, la intención detrás del juego era algo diferente: enseñar a los entrenadores
sobre la toma de decisiones estratégicas. Sin embargo, ofrecía una oportunidad única.
Por lo general, había seis miembros en una empresa y había roles para un presidente,
un Secretario y ejecutivos responsables de Marketing, Producción, Finanzas y
Servicios de gestión. En la mayoría de los campos había ochoempresas compitiendo en un
ejercicio que intentaba simular los problemas que experimentan las empresas en un mundo de
fl uctuando mercados.
La estructura se basó en la compra de propiedades. Los ingresos podrían obtenerse mediante el

valor de las propiedades y sus ventas. Las propiedades estaban disponibles originalmente a través de
subastas, a las que los equipos podrían asistir en persona o presentar ofertas selladas. Equipos
También podría intercambiar propiedades en puntos del juego, aprovechando al máximo la utilidad
o propiedades estratégicamente colocadas y deshacerse de las no deseadas. El EME abarcó
Un período de "3 años" y los datos de las declaraciones "trimestrales" se introdujeron en una computadora.
El juego era interactivo, por lo que los méritos de las

decisiones de la empresa dependían de
las decisiones y acciones que otras empresas tomaron
tanto en el ámbito nacional como en el
mercados de exportación. Las empresas podrían com
estudios de mercado a un precio y operativo
También se disponía de asesoramiento sobre la
investigación. Las casas financieras y las unidades
comercialestambién entraron en
el ejercicio como órganos con los que se podrían hacer
tratos. En resumen, los miembros de cada
La empresa tenía una cierta cantidad de trabajo
individual que realizar, pero al mismo tiempo
Sus planes debíancoordinarse para que hubiera alguna
coherencia estratégica en sus
decisiones colectivas. Lo que entonces tenía el EME
común con los problemas típicos
que enfrentan los equipos de gestión en la práctica? E
que los intereses departamentales y
Las decisiones tenían que ser equilibradas y comparada
las prioridades de la empresa en su conjunto.
Los datos duros tuvieron que ser considerados junto
la incertidumbre. En efecto, el EME era todo
Alrededor de seis personas sentadas alrededor de una m
discutiendo problemas y tratando de hacer las cosas
Decisiones.
Como era de esperar, el EME, al ser un juego basad
computadora, colocó un
énfasis en el análisis y el cálculo, y un enfoque de
modelado para los negocios
en general, aunque también se necesitaba una serie
otras habilidades. A su debido tiempo, después de
Después de años de experimentos con el EME,
comenzamos a organizar seminarios sobre gestión de
Equipos de reflexión. Para ello consideramos que era
necesario un nuevo ejercicio en el que se negociara
Las habilidades figurarían con más fuerza.
Nuestro reconocimiento de la diferencia entre EM
negocios de la vida real
Las situaciones fueron desencadenadas por el área
incluía el realismo por casualidad. Uno
de las figuras involucradas en EME era un banqu
cuya presencia inicialmente parecía
para ser algo irrelevante. Aquellos individuos
particularmente emprendedores que
tendido a aburrirse de permanecer alrededor de u
mesa durante demasiado tiempo se convertiría en
intrigado, y ve a hablar con el banquero. Preguntán
sobre su presencia,
descubriría que estaba allí como banquero, para
proporcionar préstamos en caso de
crisis financiera.
En EME, la crisis financiera estaba incorporada,
lo que el banquero de repente se convertiría en
Una figura muy popular de hecho. Pero estaría mu
más abierto a sugerencias de
préstamos, y swifter para actuar, de aquellos que se
habían tomado la molestia de conocerlo
anterior. Cuando otros equipos se quejaron, explic
que esto era como la vida real.
Es mucho más probable que las personas hagan
negocios con aquellos que conocen, y él era de
Claro que es correcto.
Esto reveló un tipo diferente de habilidad a la puram
intelectual, muy necesaria en
Negocios: el de hacer contactos y negociar. Decidim
que nuestras simulaciones
Sería mejor si permitieran esto, y que el cambio cla
debe ser moverse
de una estructura puramente matemática formada p
ordenador, y hacia una estructura más
Sistema flexibleque permitiría este conjunto de
habilidades.
Otra necesidad sentida fue sacar a relucir más agudam
las lecciones del éxito y el fracaso.
Bajo el EME nos habíamos enterado de que alguna
empresas fracasadas habían evitado
Por ejemplo, aminando las razones subyacentes d
malos resultados aprovechando la gratificación
Excusas. Los favoritos eran: 'Si el juego hubiera durado más, habríamos ganado'.
y 'Habríamos hecho todo bien si no hubiera sido por algún arbitraje dudoso sobre
un punto crítico".
Parte del problema era que las diferencias en los activos finales de las empresas eran
a veces pequeño y esto creó la impresión de que los niveles de efectividad eran
más o menos lo mismo. Como medio de agudizar las lecciones asociadas conel éxito o
El fracaso, y permitir que la negociación se convierta en un factor mucho más significativo,
creó un nuevo ejercicio de seminario llamado Teamopoly.
TÉ MOP OLY
Teamopoly fue un juego con un tiempo de juego muchomás corto. Los equipos ganarían o perderían
más de medio día, con una mañana al día siguiente para analizar sus fortunas. Había
cuatro miembros en cada compañía y el juego en su conjunto estaba estructurado todos menos iden-
tically al juego Monopoly. Los jugadores adquirieron propiedades en las que construyeron y
recibían renta para los que tenían urbanizaciones.
Sin embargo, se revisaron las reglas para que la propiedad solo pudiera cambiar de manos mediante licitación.
subasta y negociación. Para evitar la acusación de que el juego solo se basó en la suerte,
proporcionó a los equipos un pronóstico de dónde aterrizarían en cada etapa, lo que permitió
para pedir préstamos o tal vez vender artículos en preparación para eventos posteriores. Como resultado de
Estos cambios, la suerte fue en gran medida eliminada, o de hecho reducida a la misma
estado que parece jugar en los negocios reales. Los eventos ocurrirían por casualidad, pero no
sin previo aviso y tiempo para planificar para aquellos que eran cautelosos. Teamopoly presentó
Grandes oportunidades para la habilidad humana y el ingenio y colocó a los equipos bajo considerables
estrés.
La única dificultad práctica experimentada fue que los equipos podrían quebrar.
antes de lo deseable. Esto podría llevar a que cuatro gerentes malhumorados tomen posesión temprana
posiciones en el bar. La reintroducción de préstamos bancarios como medio para mantenerlos.
Las empresas a flote durante el tiempo que era psicológicamente deseable finalmente superadas
este problema.
En general, el diseño de Teamopoly logró el propósito de llevar a casa

enfáticamente las razones de las fallas del equipo. Por lo general, estos podrían ser contabilizados
en una composición defectuosa del equipo, por la que no se podía culpar a los miembros, o en
un mal uso de los recursos del equipo, para lo cual podrían. Lo delicioso – o escalofriante –
punto sobre Monopoly y que nuestro Teamoploy compartió, es que fortunas
eventualmente se vuelven compuestos, recordando

canción victoriana, 'It's the same
Elmundo W Hole en todo no es una vergüenza. So
ricos los que reciben la salsa
y los pobres que tienen la culpa". La culpa en este c
recayó en la empresa que
Acabada en la pobreza a través de sus propios
fracasos, al igual que la moral victoriana.
lo tendría.
Hubo otros dos cambios significativos que tuvieron
entre Teamopoly
y EME. El primero dio lugar a un mayor aprendizaje
ejercicio. En Teamopoly,
Cada compañía realizó su propia investigación desp
de que el juego había terminado. El
Las conclusiones, al ser públicas, se compartieron
por lo tanto, pudieronentrar en el ámbito
de experiencia generalizable. El segundo cambio f
estructural, e hizo que el
Haga ejercicio mucho más cerca de la vida real. E
lugar de tener una estructura muy establecida para
a la que se adhirieron los facilitadores, nuestros
facilitadores de Teamopoly pudieron elegir
si introducir o no puntos de crisis o cambio, y en qu
momento hacerlo.
Esto tuvo un efecto marcado en los éxitos o fracasos
diferentes tipos de equipo, como
será visto.
En términos de cumplir con el requisito de ser más co
una situación comercial de la vida real,
Teamopoly parecía resistir bien. Las características d
negociación fueron apreciadas por
los participantes, dándoles más de una gama de
habilidades para mostrar.
Si existen principios básicos que sean transferibles a
funcionamiento cotidiano de
Los equipos de gestión dependen, en última instancia, d
que sucede cuando sesometen a
la prueba. Después de unos 5 o 6 años de trabajo
experimental, las teorías y técnicas
que habíamos sido pioneros en Henley se utilizaro
un número creciente de empresas para
desarrollar gerentes; reconstruir equipos de gestión
fracasados; y para configurar
Equipos bien equilibrados para nuevos proyectos y
emprendimientos. Descubrimos que Teamopoly era
adecuado para su uso internacional, con empresas de
los tamaños, y comenzó a utilizarse para seleccionar
personal para habilidades específicas como la
negociación. Esta extensión de nuestras actividades ti
Por supuesto, añadido a nuestro Store de conocimiento
embargo, con el beneficio de la retrospectiva, debe ser
dijo que la mayor parte de lo que se ha aprendid
tiene sus raíces en el original.
trabajo experimental en Henley. Los principios que se
desarrollaron allí se han mantenido
bien a la prueba del tiempo y el juicio en condicion
muy diferentes.
Etapas de la investigación
La naturaleza de nuestro trabajo en Henley básicam

se dividió en cinco etapas. Todas estas etapas,
sin embargo, conservó dos características comunes. E
primer lugar, los miembros que se ofrecieron como
voluntarios para hacerlo
tomó nuestra batería de pruebas psicométricas que
tenían como objetivo medir lacapacidad mental
y personalidad (véase el Glosario). En segundo lug
los resultados financieros de los diversos
Los equipos fueron medidos y tomados como una
indicación de su éxito en el cumplimiento de su
Objetivos.
Etapa 1
Aceptamos los equipos tal como habían sido compuestos por el Colegio y nos contentamos con
Aprender las lecciones que pudimos. Se compararon los resultados de las pruebas de los individuos que comprendían
los equipos, el material del observador y, finalmente, los criterios financieros al final.
Etapa 2
Se nos permitió componer los equipos nosotros mismos. Aprovechamos la oferta en
El primer lugar al asignar miembros con puntajes de prueba similares a los mismos equipos. Éste
El procedimiento nos permitió, por ejemplo, estudiar equipos de extrovertidos puros y puros.
introvertidos, o aquellos altos o menos altos en capacidad mental. Los detalles de estos equipos y
Los resultados extraídos de allí se amplían en la página 29.
Etapa 3
Durante esta larga etapa, probamos una serie de hipótesis específicas. Experimentos
fueron diseñados en consecuencia. Audazmente, o incluso imprudentemente, hicimos pronósticos sobre el
Resultados. Estos fueron transmitidos al secretario del juego de gestión antes
el inicio del ejercicio. Esta etapa resultó ser laparte más importante de nuestro trabajo.
ya que cada predicción defectuosa nos dijo algo y los observadores de la compañía nos dieron
Una pista sobre por qué las cosas habían resultado diferentes de nuestras expectativas. Sin embargo,
ya era evidente que se estaba desarrollando una base para predicciones precisas.
Etapa 4
Hemos modificado nuestros objetivos para permitira los directivos desempeñar un papel activo en el diseño
sus propios equipos.
Etapa 5
Volvimos por un corto período a las condiciones experimentales de la etapa 1, pero producimos
Diseños de equipo bastante más sofisticados que se basaban en lo que habíamos aprendido.
durante el período intermedio.
Mantener un equilibrio difícil
Mirando hacia atrás en los experimentos, es fácil ver que estábamos atrapados en un dilema:
tratando de llevar a cabo experimentos controlados que valgan la pena, por un lado, y por el
Hacer que los equipossean efectivos 9
otros, establecer una experiencia de aprendizaje que

útil para los miembros. El
Los miembros respondieron positivamente a las primera
etapas del experimento en un momento en que sentimos
Sabíamos muy poco. A medida que crecía el
conocimiento, pudimos dar cuenta de
trabajo previo junto con un conjunto tentativo de hipó
generales sobre el carácter
terística de equipos buenos y pobres. Entonces se hicie
necesarias más restricciones si fuéramos
para avanzar aún más en nuestro conocimiento.
Algunospercibieron las características de diseño más
estrictas de nuestros experimentos con buen humor,
interés y fascinación. Algunos otros, hay que decirlo,
expresados de vez en cuando.
la sensación de que estaban siendo manipulados, o
incluso actuados porfuerzas misteriosas.
no del todo bajo su control. Algunos estaban disgus
por los motivos contrastantes.
que el hombre era impredecible, y que tales
experimentos intentaban categar falsamente.
Gorise. Pero casi todos los cursos contenían alguna
sorpresa y eso ofrecía consuelo.
para este grupo!
Cuando, en la etapa 4, permitimos que los equipos
tuvieran una mayor participación en la selección
de los miembros, la respuesta fue al principio muy
positiva. Invitar a los miembros a formar su
Su propio superequipo disparó su imaginación. El é
delequipo de los miembros, que
Por lo general, se componía para tener en cuenta lo
ya les habíamos enseñado sobre
La composición del equipo, era una forma de auto-
reivindicación. Ellos también podrían producir
impresionantes
resultados creando equipos de buen diseño. Pero
naturaleza elitista de este ejercicio
produjo algunas tensiones internas en el curso de las c
nosotros, los experimentadores, como
transeúntes, escaparon. Estas tensiones provocaron un
modificación.
Se estableció un nuevo procedimiento para permitir que
todas las empresas en el juego de gestión
ser elegido por los miembros nominados por cada
sindicato. Esto permitió a los selectores de moda
sus propias teorías sobre la composición del equipo. Lo
seleccionadores de equipos se reunirían en un fatídico
ocasión para poner en marcha una estrategia de
selección de equipos en competencia con el
otros. Para permitirles hacer esto, los selectores tenían
sí un conjunto de puntuaciones basadas en
sobre las evaluaciones. En las últimas etapas de los
experimentos, incluso pudimos ofrecer
información sobre las características del rol de equip
todos losmiembros del curso.
Sin embargo, todavía tenemos que introducir los role
equipo (esto vendrá en capítulos posteriores).
Así que por ahora nos centraremos en las evaluacione
psicométricas que proporcionamos.
Losresúmenes publicados se presentaron mediante có
anónimo
números en lugar de por nombre. En el momento de
selección, los selectores no tenían idea de la
identidad de las personas codificadas. Examinarían
lista total y, a su vez,
elegirían el tipo de personas que pensaban que encaja
con el equipo que estaban probando
crear. El resultado podría ser un gran shock para algun
selectores donde su concepto
El diseño del equipo dependía de los gustos o disgusto
personales. Un compañero de golf favorito
se omitiría, mientras que un miembro con el que un
selector se hubiera enfrentado podría ser
incluido. La ventaja residía en aquellos selectores que
habían pensado en el diseño del equipo.
y equilibrio de una manera más conceptual.
Las innovaciones y desviaciones de nuestros
experimentos cuidadosamente planificados ofreciero
más implicación y participación, y proporcionó un
buena cantidad de disfrute para
10 Equipos de gestión
Miembros. Sin embargo, esa ganancia se logró a un cierto costo. La experiencia personal fue
vívido, pero al menos en algunos cursos, se aprendió menos valor transferible general.
No serían capaces de aprender, por ejemplo, las grandes desventajas de
combinaciones, y las ventajas de otros. Algunos de los miembros comenzaron a sentir esto
ellos mismos. Nos presionaron para volver a nuestro antiguo y más polémico papel de
Elegir los equipos de acuerdo con nuestros propios planes de diseño. 'Déjelo en manos de los expertos y vea
lo que se les ocurre', o palabras en ese sentido, comenzaron a expresarse en un
y de manera recurrente.
Selección de equipos conmétodos más complejos
Nuestra etapa final nos permite producir equipos cuidadosamente seleccionados y muy interesantes.
Características de diseño. Una vez más, los resultados se contabilizaron en términos de la
diferentes composicionesde los equipos y si jugaron o no con sus puntos fuertes.
Ahora sabíamos mucho más sobre el éxito y el fracaso en los equipos. Sin embargo, como ponemos
Adelante nuestras nociones con mayor confianza, la ligereza cayó y la incomodidad aumentó.
no por todos lados, pero, como era de esperar, en los equipos que se convirtieron en un mal perfor-
mances. Las excusas aceptables se encuentran fácilmente para las fallas del equipo cuando el trabajo está e
una fase tentativa. Una vez que el conocimiento se hizo más firme, el fracaso de una empresa podría
producen una sensación de malestar o incluso resentimiento. Nuestro propio papel en las relacionespúblicas y
El resultado fue exagerado. Algunos sintieron que nuestra capacidad para pronosticar, a pesar de que el
La naturaleza del pronóstico en esa etapa era desconocida para ellos, podría de alguna manera restringir
su poder para controlar sus propios destinos.
Después de 9 años de trabajo casi continuo, sentimos que habíamos explorado cada giro y
giro que se nos ocurría en el diseño de equipos directivos, y empezábamos a
Redescubrir y volver a experimentar el pHenomena que habíamos encontrado por primera vez mucho
anterior. En nuestro ejercicio final en Henley, hicimos una predicción muy cercana del orden de
éxito y fracaso en las ocho empresas participantes. Había llegado el momento de tomar nuestro
Salir.
Henley tiene una universidad hermana en Australia, el Colegio de Personal Administrativo en
Melbourne, que estaba dispuesto a aprovechar el conocimiento sobre la teoría de la
Composición de equipos de gestión eficaces. Este enlace resultó en tres australianos
Giras durante las cuales se probó la gama completa de diseños de equipo. Equipos de gestión
'Down Under' se comportaron como sus contrapartes en el otro lado del mundo. Equipo
El diseño se destacó como un determinante más importante del comportamiento que el hemisferio o
diferencias culturales.
Lo que sigue en este libro es un intento de resaltar los puntos más destacados sobre lo que
se ha aprendido. Experimentos y aplicaciones industriales tomados en conjunto al menos
permitir algunas respuestas a la pregunta "¿Por qué algunos equipos de gestión tienen éxito y
otros fracasan?'
Resumen
n Se inició la investigación sobre el éxito de algunos eq

directivos y los fracasos de
otros.
Se utilizaron dos juegos experimentales: el EME de
semana y el de 1 día.
Teamopoly.
n
Los equipos fueron inicialmente preseleccionados p
organizadores del curso, luego en etapas posteriores
seleccionados por nuestros investigadores sobre la bas
nuestras hipótesis desarrolladas, de modo que
Se podrían hacer predicciones de éxito o fracaso.
n
Nueve años de investigación dieron como resultado
predicciones exitosas.
Capítulo 5
Liderazgo de
equipos
La forma más rápida y segura de cambiar la suerte de una empresa es
reemplazar el
persona en la parte superior. Esta fórmula para el éxito se ha convertido en el
stock en el comercio de aquellos
que tratan o se hacen cargo de organizaciones enfermas. Hay tanta
experiencia para
apoyar y reforzar este enfoque que el papel crítico del liderazgo en la
determinación de
El desempeño corporativo puede darse por sentado. El liderazgo siempre es
vital y el equipo
El liderazgo no es una excepción.
Siendo así, ¿cuáles son las características de los individuos que mejor lideran en
complejos complejos?
entornos de resolución de problemas en los que están soportados por un
conjunto capaz de ejecutar
¿Es decir? Esta parece una pregunta bastante sencilla. Pero una respuesta directa
es
No es posible sin antes aclarar más la cuestión. Es el mejor líder el que
quién es más aceptable para el grupo, con el comportamiento personal y la
imagen que
¿Se ajusta más a lo que la gente busca en un líder? ¿O es el mejor líder el más probable,
durante el mandato, para permitir que el equipo alcance sus objetivos?
Que existen diferencias importantes entre los líderes electos y efectivos está bien atestiguado
en la literatura de investigación. Desafortunadamente, por la causa de la democracia, los líderes electos
no son necesariamente eficaces en el logro de sus objetivos. Si se va a elegir entre
Estos dos tipos de líder, entonces desde un punto de vista de gestión sólo hay una opción:
Hay que elegir el líder eficaz. Un líder más popular pero menos efectivo crea
Un paraíso de tontos con beneficios a largo plazo sacrificados por ganancias a corto plazo.
Experimentos con presidentes de empresas
Adoptando una visión pragmática sobre el liderazgo, nos pusimos a examinar los registros de la
Primeras 75 empresas compiten en el ejercicio de dirección ejecutiva (EME). El
El método consistía simplemente en dividir las empresas en tres grupos en términos de su
resultados financieros (buenos, intermedios y malos) y examinar la prueba psicométrica
datos de la persona que actúa como presidente de cada grupo (cadaempresa había elegido
a Presidente). Por lo tanto, terminamos con tres conjuntos de perfiles de personalidad para el
Líderes de las empresas buenas, malas y moderadamente exitosas.
Como puede anticiparse, las empresas exitosas hantenido un marcado
personalidades diferentes a las que les fue particularmente mal. De hecho, hubo
algunas diferencias marcadas entre los puntajes de 16PF de los exitosos y no exitosos
Presidentes. A partir de estos datos, se desarrolló una fórmula que resistió bien para promover
Prueba y análisis en los cursos que siguieron a nuestros estudios iniciales. En otras palabras, el
El resultado para estas empresas, en términos de resultados financieros, dependía en gran parte
sobre los atributos de personalidad medidos del individuo en la Cátedra.
Capacidad mental y creatividad

La capacidad mental era naturalmente una variable importante. Antes de comenzar a considerar el
Las diferencias entre los Presidentes exitosos y los que no han tenido éxito a este respecto, es como
bien para reflexionar sobre qué resultados podrían haberseesperado razonablemente. Nuestras medidas
incluyó la capacidad de razonamiento de alto nivel (la Evaluación de Pensamiento Crítico [CTA]) y nosotros
tenía, además, como ya hemos visto, algunas medidas discriminatorias de creatividad
basado en dimensiones personales. Si bien podríamos creer que inteligente y creativo
Los presidentes estarían en ventaja, tenemos que tener en cuenta las posibles diferencias
entre ser presidente de una empresa en un juego de gestión y ser
Un líder de gestión en una empresa o institución. En esta última posición, de larga data
La experiencia y la habilidad política podrían compensar cualquier limitación en el
Capacidad de resolución de problemas.
Esto no es negar el valor de la alta capacidad mental como un activo generalmente útil en
Administración; El punto más bien es enfatizar cuánto esperábamos analítica
Liderazgo de equipos 49
habilidad, juicioy creatividad para tener un im

en los juegos de negocios. Dado el
importancia que discernimos de tales
cualidades en situaciones altamente establ
las que
El conocimiento y la experiencia crecen
constantemente, estos mismos activos deben te
aún más
Importancia en un juego de gestión complicad
desconocido. Eso pensamos.
Convirtiendo estas suposiciones en un conjun
definido de expectativas, podríamos
hipotéticamente:
esize que, en el juego de gestión, las empresa
con más éxito
Los resultados financieros tendrían president
con puntuaciones altas en capacidad mental y
creación.
tivity; por el contrario, los presidentes cuyas
empresas produjeron losprimeros resultados f
Es probable que sea relativamente baja en
capacidad mental y creatividad.
Esa hipótesis parece no reflejar más que el sim
sentido común. En efecto
Todos los argumentos parecían apuntar a s
favor. Pero losfac ts argumentaron lo contr
Los presidentes exitosos no eran, en promedio,
mentalmente capaces ni más creativos que
sus contrapartes menos exitosas. El juego de g
claramente no distorsionaba
realidad al enfatizar demasiado la alta capaci
mental.
Creación de una nueva hipótesis

Una vez que nuestra hipótesis más prometedo
estuviera fuera del camino, podríamos comen
mirar
lo que constituye los ingredientes para el éxito.
exitoso presidente estaba al menos arriba
a la capacidad mental (medida) de sus colegas;
embargo, nomuy por delante de ellos. El
puntaje promedio de CTA de todos los ejecutiv
Henley (incluidos los miembros extranjeros,
graduados
uates, y no graduados) fue de 74. El mejor ran
en puntuación CTA para el éxito
Presidente de Henleyentre los años 75 y
80. Ligeramente menos exitosos fueron los
Presidentes con
puntuaciones superiores a 80 pero no superior
85. Mucho menos exitosos fueron los dos extr
Grupos: Aquellos con puntuaciones muy altas,
aquellos sustancialmente inferiores al AveragE
Una influencia importante en la tasa de éxito
Presidente fue un conjunto de personalidade
Factores derivados del inventario de
personalidad. Estos factores podrían agravars
en una fórmula, conocida como la "fórmula d
Presidente exitoso".
Atributos de personalidad del

presidente exitoso
Por lo tanto, nuestro exitoso presidente casi
siempre poseería un conjunto de personalid
características que podrían definirse en
detalle. Estos se componían de tres principal
Las Racterísticas:
n Una naturaleza confiada. Los presidentes

exitosos aceptaron a las personas como si n
tuvieran
celos o sospechas;
n
Un fuerte dominio básico que en cierta med
contrarrestó su aceptación.
naturaleza; y
n
Un compromiso fuerte y moral con metas y
objetivos externos.
Los presidentes exitosos también tenían un conjunto más amplio de factores diversos. Ellos fueron:
n
Tranquilo e imperturbable frente a la controversia;
n
Orientado hacia el realismo práctico;
n
Poseer una autodisciplina básica;
n
Naturalmente entusiasta con esa capacidad extrovertida de excitación que se conoce
para motivar a otross; pero también
n
Propenso al desapego y la distancia en las relaciones sociales.
Un punto adicional de interés fue que aquellos con puntajes altos en capacidad mental
fueron, sorprendentemente, raramente nombrados o elegidos Presidentes. Era como si el
grupo seleccionó como líder a un miembro que no era, por así decirlo, un típico
producto del grupo. Hartston, quien fue responsable del análisis del Presidente
scores, ha resumido estos datos con una nueva definición del exitoso Presidente:
"Alguien lo suficientemente tolerante como para escuchar siempre a los demás, pero lo suficientemente fue
como para rechazarlo.
sus consejos'.
A su debido tiempo pudimos aumentar el perfil de los Presidentes exitosos al
examinando sus puntajes de constructo en el PPQ. El Presidente exitoso surgió como
alguien quepiensa en términos muy positivos (la ausencia de palabras negativas es
una característica de los puntajes en esta prueba); Alguien que usó construcciones que mostraban
aprobación, en particular, para las personas que lograron sus objetivos y que secomprometieron a
lucha y esfuerzo; pero también un gusto por las personas que eran vivaces y dinámicas. En total
En estos aspectos, los Presidentes tenían puntuaciones que eran más altas que las de sus compañeros.
miembros del equipo.
Nuestro conjunto total de predictores de "buen presidente" jugó un papel importante en la contribución a
nuestras previsiones de empresa en la EME. Si la persona que asumió el cargo de Presidente
obtuvimos una alta puntuación en nuestro perfil de Presidente, marcamos la probabilidad de que el
empresa obtendría un buen resultado. Por el contrario, si la Presidenciaobtuvo una puntuación deficiente
En nuestra fórmula, marcamos las posibilidades de éxito de la empresa.
El perfil de "buen presidente" fue un resultado inesperado, que no fue en absoluto
afectados por lo que antes podríamos haber sido llevados aesperar. Era totalmente el producto
de lo que los hechos revelaron en la búsqueda de una fórmula que mejor diferenciara entre
los que fueron más efectivos para obtener resultados y los que fueron menos efectivos.
Por lo tanto, terminamos con predicciones que diferían ampliamente de las que podríamos tener.
hecho al comienzo del esfuerzo.
Capacidad mental, comunicación y control

Vale la pena ampliar momentáneamente el impacto particularmente sorprendente de la
capacidad. Hemos mencionado que la inteligencia particularmente alta o baja creó mucho menos.
Presidentes exitosos que los rangos moderado

embargo, la relación entre
La abilidad mental y la capacidad como
Presidente era más compleja de lo que esto p
sugerir.
Los presidentes con puntuaciones bajas en la
capacidad mental medida tendían a asociarse
Malos resultados de la empresa. Pero estos
resultados fueron mejores de lo esperado si se
obtuvieran
buenos puntajes en la fórmula exitosa del
Presidente. Presidentes con puntuaciones muy
en
a la CTA también le fue mal, con pocas
excepciones, pero estuvo menos sujeta a la
influencias de la fórmula. En otras palabras
parecía que los presidentes con menos
que la capacidad mental deseable para el trab
podría compensar en cierta medida a través d
atributos de carácter. Sin embargo, la alta
capacidad mental en un presidente tendía a
eclipsar los efectos de la personalidad.
Sin embargo, inevitablemente tratamos de
preguntarnos por qué este era el caso. ¿Por q
debería
¿La capacidad mental particularmente alta
empeora a un presidente?
Con la ayuda de observaciones específicas,
comenzaron a surgir respuestas. Toma menos
clever Presidente. Se observaron dos reaccion
típicas.
En el primer caso, incapaz de seguir todos los
diversos entresijos del argumento o del
De acuerdo con algunas de las propuestas qu
estaban presentando, el Presidente
comúnmente inclinado a optar por no partici
en los procedimientos, no ejercer autoridad
retirar el
agruparse cuando se enfrentó a opiniones
contradictorias. Lo que fue visto como "cierta
de
El contacto con los miembros o incluso la "falta
control" tenía sus raíces en la falta de comprens
la naturaleza de las alternativas que se estaban
poniendo paradar a conocer o para entender el
argumento-
detrás de ellos. Este Presidente a menudo daba l
impresión de indecisión, siendo
Reacio a tomar cualquier posición personal.
grupo tendía a perder la dirección y, por lo ta
se caracterizó por una disensión no resuelta.
El otro patrón observado fue prácticamente e
opuesto. El Presidente se aferró a
para controlar y conducir los asuntos de una ma
firme pero demasiado simple. Las decisiones se
tomadas sin explorar adecuadamente las
opciones o hacer un seguimiento de la
Objeciones tentativas de disidentes o sus
contrapropuestas. ElPresidente buscó
una opinión mayoritaria y estaba demasiado
dispuesto a convertir esa opinión en una
decisión al principio.
oportunidad.
Ahora consideremos al astuto Presidente, que a
primera vista parecería tener
cada ventaja sobre uno corto en la capacidad
mental. Sin embargo, los presidentes inteligen
realizaron ningún
mejor, aunque sus resultados fueron más
variables; es decir, en pocos casos resultados
eran buenos, en otros casos indiferentes,
mientras que un pobre result tendía a ser el
resultado común.
Los presidentes inteligentes parecían propens
obtener lo peor de ambos mundos. Su inclinac
para ejercitar sus habilidades de control,
organización y atención al detalle tendían a s
socavado por el atractivo distractor de los
problemas difíciles. De cualquier manera, nun
todo
cumplieron con sus aparentes habilidades. U
mente aguda losllevó a mantenerse por delan
de la
otros, pero al hacerlo, corrían el riesgo de per
contacto. Mientras que ser rápido para ver
cualquier
En lassugerencias presentadas por otros, sus pro
ideas podían basarse en
líneas de unrgumento que los miembros de su
equipo no siempre seguían.
En algunos casos, el dominio de nuestros inteligentes Presidentes fue tan completo que
Sus equipos se convirtieron, en efecto, en un vehículo para su propia estrategia altamente personalizada.
Gies. En tales casos, la comunicación podría romperse por completo. Lainformación
autoridad lectual de dichos Presidentes, junto con el estatuto que el cargo
Conferido en ellos, se convirtieron en
suficiente en algunos instancias a Desalentar cualquier
poponentes prospectivos o incluso defensores de la precaución. Los miembros no han presentado inform
hechos o cifras que caían dentro de sus propias órbitas de responsabilidad que podrían haber
causó inconvenientes o dificultades para 'el plan'. Los Presidentes terminarían en
Las suyas, y no demasiadas lágrimas fueron derramadas por otros miembros del grupo cuando
¡El plan falló!
Los presidentes con una capacidad mental mediaparecían estar mejor situados. Intelectualmente
estaban en la misma longitud de onda que los demás: si el equipo no podía entender
algo que tampoco el Presidente; lo que podrían seguir, el Presidente podría
también. Como resultado, la comunicación operaba libremente en ambas direcciones. Por lo tanto, cuando uno
El miembro del equipo poseía capacidades evidentes para la crítica o sugerencias de un superior
Amable, el presidente de inteligencia promedio generalmente se apresuraba a ver tal talento en el
equipo como un bono del que se tuvo que hacer uso. No había razón para sentirse expuesto por
La demostración de que un miembro del equipo estaba por delante del resto del campo. El
La decisión del Presidente se mostró al saber a quién respaldar.
El Presidente ideal
Por lo tanto, gradualmente pudimos esbozar un Presidente ideal combinando un
Apreciación de su capacidad mental con sus atributos específicos de personalidad. En términos
De los datos que teníamos sobre estas figuras ideales, parecíanposeer un conjunto de
características comunes, pero características que se reunieron en un
Forma poco común. Tan inusual era la combinación que, de hecho, teníamos una considerable
dificultad paraencontrar individuos que mostraban todas las combinaciones de atributos que
nuestro estudio empírico del Presidente efectivo había revelado. Cuando nuestro ideal
Los presidentes surgieron, todavía parecían miembros ordinarios del equipo en algunos
respetos. Sin embargo, sus resultados podrían ser sobresalientes.
Es bastante difícil identificar a los individuos con este don, porque pertenece a algunos
engañosamente gente común. La capacidad de actuar bien en la Presidencia es en sí misma una
hazaña. Pero el valor de esta habilidad se queda muy por debajo de la capacidad de
obtener un resultado de primer nivel de un equipo que preside un Presidente.
Consecuencias de los resultados
En este punto, un ciertopunto de racionalización no estaría mal. Por qué, nosotros

Podemos preguntarnos, si tales individuos resultan tan exitosos, cuando su
Las cualidades y habilidades difícilmente est

línea con las que el escrutinio del juego
sugerir como una especificación deseable par
ganarlo?
Para responder a esta pregunta, tenemos que
considerar las implicaciones de las puntuacion
que
marcó a nuestro exitoso Presidente. Estos sugie
que la persona al timón era
no el individuo que estaba mostrando
personalmente a su rebaño el camino a través d
laberinto de
Problemas difíciles que acosan a una empresa
estecomplejo ejercicio. En el último capítulo,
Identificamos solo al individuo con el talento
creativo que podría haber hecho esto. Nosotro
llamaron a esos miembros del equipo Plantas
(PL). Evidentemente, un PL que actúa como
Presidente
han conferido menos ventaja a la empresa q
tipo de persona que nuestro
El estudio pragmático ha revelado.
¿Cuáles son entonces los activos reales de est
líder de equipo? En una palabra, el Presidente
Parece un gerente: un individuo que sabe có
usar los recursos, que es
Singularmente adaptable cuando se trata de
personas, pero que nunca pierde el control de u
situación.
Además, los buenos presidentes conservan su
capacidad de llegar a su propio juicio basado
en su evaluación de lo que se necesita en la
práctica.
Si bien esta especificación ideal del president
también parece ajustarse a la de un gerente, e
Dos no deben considerarse coincidentes. No t
los gerentes son líderes ideales de equipos.
Algunos directivos apenas ocultan su impaci
con los equipos, con loscomités, o
de hecho, con cualquier cosa que huela a lidera
de grupo. Otros gerentes poseen tales
talentos singulares que su personal es
esencialmente solo de apoyo: el dominante
Los directivos toman las decisionesy dan a s
personal directivas explícitas para que
Los miembros senior de su equipo todavía act
como si estuvieran bajo la instrucción diaria,
incluso
cuando el gerente está fuera del país.
Nuestros presidentes-gerentes parecen muy
diferentes. Que tenían un estilo distintivo de
De los informes se desprendía claramente que l
observadores en el ejercicio pudieron
para amueblar. Los presidentes exitosos no
fueron tan diferentesde otros equipos.
miembros, pero se destacaron como individu
que llevaban el respeto de los demás.
Sus intervenciones fueron más evidentes en p
críticos del ejercicio. Entonces ellos
sería la figura al mando, esforzándose por uni
todo. Presidentes
Tampoco permitiría que las reuniones se salga
control. A las madresde disensión,
siempre estaban listos para impartir un sentido
dirección y propósito.
De Presidente a Coordinador
Lo que sólo gradualmente se hizo evidente, p
tanto, fue que el presidente efectivo
reflejó personalidad en lugar de rango. En cam
nuestros Presidentes funcionaron mejor cuand
Supervisar el ejercicio, aclarar hacia dónde se
dirigía el equipo, ysondear el
opiniones de otros en lugar de tomar decisio
solo. También eran expertos en
Asegurar que los miembros del equipo
desempeñaron sus funciones de manera efec
y no
Intente completar todas las tareas solo. Por
tanto, nuestros Presidentes no eran los
tradicionales
Gerente de la compañía que tenía ascendencia
automática. En cambio, losy estaban tranquil
Individuos seguros y maduros que poseen un buen grado de inteligencia emocional.

gence y conciencia que mantuvieron a otros trabajando juntos a fuerza de su bien
Comprensión de objetivos y dinámicas. Con el tiempo, llegamos a cambiar el nombre del Presidente
Rol de equipo para reflejar el comportamiento efectivo en el Presidente en lugar de su rango.
Así que el Presidente se convirtió en el Coordinador de Roles de Equipo (CO), otra ventaja
siendo que los OC pueden ser tanto femeninos como masculinos. El comportamiento del CO puede ser exh
en casi cualquier trabajo responsable. El Secretario de la Compañía podría ser un buen CO y
lograr buenos resultados trabajando junto a la Presidencia oficial y a través de ella,
por ejemplo. Sin embargo, los equipos donde el CO principal actuaba como Presidente
le fue mejor porque al individuo que era más capaz de supervisar y clarificar
Determinar los objetivos del equipo era libre de hacerlo y no estaba sujeto a los requisitos.
de otro campo. Tales individuos fueron capaces deaprovechar al máximo el
perspectiva, y cumplir su papel natural sin entrar en conflicto con otra aparente
Figura de liderazgo.
CAS E S TUD Y – A N ON- DO MIN AN T C HAI RM AN
Edna Mainstay era una dama de carácter práctica y sensata sin pretensiones de
distinción intelectual, ocupando un nombramiento muy alto en su profesión. Cuando
Compuesto por el equipo del que ella era miembro, incluimos un brillante pero difícil
persona junto con un comunicador animado que parecía que iba a moverse
bien fuera del grupo y asegurar que el grupo no pierda el contacto con su entorno.
ronment. Un observador registró con copiosas notas todo lo que sucedió. Edna fue hecha
Presidente y la compañía terminaron con un resultado final bien unjefe de sus otros siete
rivales en el campo. A lo largo del ejercicio, las personas adecuadas parecían hacer lo correcto.
en el momento adecuado.
La observadora no dio crédito a la Presidenta por su control de losprocedimientos.

simplemente señalando que ella no asumió un papel principal. Los dos miembros principales de la
El grupo adoptó un punto de vista diferente, elogiándola a ella en lugar de a sí mismos o a sí mismos. Habilidad en
La consulta, la delegación de trabajo y la firmeza de las decisiones obtuvieron altas calificaciones. Edna
Finalmente se unió a uno de nuestros primeros seminarios sobre formación de equipos de gestión y así tomó
parte en Teamopoly. Como los equipos consistían en solo cuatro miembros, el papel de Presidente
a menudo se deja vacante y los miembros operan en cambio como un grupo muy unido. En este
Por ejemplo, sin embargo, fue nombrada Presidenta en un sentido formal. De nuevo ella estaba incon-
Espeluznante en la forma en que realizaba sus deberes, pero cada miembro del equipo encontró
Él mismo, naturalmente, puede estar en el trabajo correcto. Todo encajó y el equipo ganó. «En
mi función profesional Estoy acostumbrado a trabajar con consultores en comités", nuestro
El presidente declaró: "y creo que sé cómo sacar lo mejor de ellos".
El éxito de Edna también fue significativo

lo que era, en ese momento, un
ambiente dominado. Los gerentes de alto nivel
resultaron ser mujeres eran muy
pocos y distantes entre sí durante la década d
1970, pero el aprecio de los colegas de Edna
demostró que el ámbito de la gestión y los ejerc
de gestión podrían adaptarse a las mujeres
tan bien como los hombres. Tal vez sea
interesante que ella fuera aceptada como la d
equipo.
Presidenta precisamente porque no intentó
dominar, sino que la usó.
habilidades de una manera sutil.
Un tipo diferente de líder
Los seminarios de formación de equipos direc

que organizamos después de nuestra experien
con
Las compañías experimentales en Henley atraj
a una nueva gama de personas, incluyendo alg
en puestos muy altos. Gerentes de personal de
grupo para organizaciones multinacionales
estuvieron bien representados y hubo un buen
número de Gerentes exitosos
Directores que ahora estaban interesados en
encontrar equipos ejecutivos para generar
subsidiarias
Empresas.
Entre este grupo senior esperábamos encontra
buena proporción de hombres con el
Perfil típicodel presidente. Nos sorprendió
descubrir que esto no era así. Tuvimos
Desarrollamos una fórmula de liderazgo a trav
de una investigación minuciosa, que habíamo
puesto a
la prueba dándole una posición clave en nuest
fórmulas de previsión. Estasprevisiones tenían
resistió bien la prueba, es cierto que no en t
los casos, pero en una medida que dio
motivos para creer que estábamos bien y
verdaderamente en el camino correcto. Ahora
estábamos enfrentados
con el sorprendente fenómeno de que una cla
sustancial de líderes conocidos no
de acuerdo con la forma general del perfil. No
separecían a ellos. Qué
¿Entonces fue la explicación?
El pensamiento inmediato fue que existían alg
diferencias entre el equipo artificial.
juegos del tipo de los que se practican en los
centros de formación en gestión y en el
Realidad del liderazgo de equipos en el mund
empresarial e institucional. Si esto fuera así,
podría haber estado actuando sobre la
especificación equivocada,recomendando a lo
hombres de la industria
Quién podría ser un buen capitán para los equi
en juegos artificiales, pero quién podría caerse
en el trabajo en liderar equipos reales. Esto pa
un peligro obvio. Lo que se necesitaba
fue evidencia paraconfirmar o descartar esta
posibilidad.
La primera pregunta fue si nuestros presiden
efectivos se desempeñaron bien como equipo
líderes en las organizaciones de las que
provienen. La evidencia que nos llegó
fue necesariamente personalizado e
informal. Estábamos buscando especialment
cualificaciones
Información tativa: ¿Tenían algún estilo de
gestión característico? ¿Dónde lo hizo?
¿Sus fortalezas personales radican? ¿Sus puntos
fuertes en el mundo de los negocioseran los mism
que nosotros?
¿Nos habíamos identificado en nuestro ejerci
No conseguimos toda la información que n
hubiera gustado, pero el
La vid Henley y el sistema de contactos perso
pueden funcionar notablemente bien cuando
surge la necesidad. El mensaje que llegó parecía bastante inequívoco. El

Las capacidadesque estos individuos poseían en sus puestos de trabajo parecían estar muy arraigadas en el
cualidades de liderazgo que ya les habíamos atribuido en el ejercicio de entrenamiento.
Así que al menos, nuestras conclusiones sobre ellos en términos de comportamiento fueron precisas cuando
llegó al rendimiento en el mundo real.
Por lo tanto, fue útil examinar las colocaciones realizadas en la industria utilizando el bien
CO perfil. Tenía nuestroCandidatos recomendados hacerse Buenos gerentes en
¿practicar?
A estas alturas ya habíamos llevado a cabo una gran cantidad de trabajo en la industria en el uso de las estrategias
Lasdudas técnicas de colocar o gestionar candidatos con el perfil de OC se habían mantenido
pozo. En el campo de las aplicaciones informáticas, varias experiencias sobre el terreno han demostrado
gratificante. Los líderes de los equipos de proyecto habían sido nombrados sobre la base de los puntajes de CO
en lugar de sobre la base de la experiencia y la antigüedad, y los resultados favorables
han sido reportados.
CAS E S TUD Y – A CO -OR DI NA TOR 'S SUC CE SS I N A RE AL- LI FE

PRO JEC T TE AM
Otra experiencia notable había sido con un equipo de desarrollo de productos en plásticos. Éste
El equipo no había tenido mucho éxito comercial. Por casualidad, el líder del proyecto fue
transferido a otro trabajo. Un nuevo hombre se mudó cuyo conocimiento personal de la
la tecnología era bastante escasa y quién no era alta en características de CO. Esto no
Conviértalo en una elección obvia para supervisar el proyecto. Como sucedió, el No. 2 en el
equipo tuvo una puntuación de CO impresionante. El nuevo gerente aprovechó la oportunidad y dijo
"¿Por qué no toma la Presidencia? Preferiría actuar comodiputado de backbench y dirigir
yo mismo a las críticas del banco delantero". Este procedimiento algo poco ortodoxo se estableció
en marcha. Todo el experimento funcionó bien. El equipo de proyecto reformado pronto hizo
un gran impacto en el campo de negocio elegido y la eficacia de su gestión
El trabajo en equipo fue aclamado como la piedra angular de su logro.
Ninguna de estas pruebas sugería que a nuestro perfil de líder de equipo le faltara el
Marca. Así que tuvimos que buscar otras explicaciones de por qué tantos altos directivos
eran diferentes de los líderes de equipo destacados por nuestros experimentos.
Modeladores
La explicación que ahora parecía probable era que una buena proporción de los
Los gerentes en nuestros seminarios pertenecían a un grupo distintivo de líderes efectivos, que
tendían a entrar(y ser arrojados por) tipos

particulares de entorno. Si esto
era así, existía la perspectiva de un grupo de
características de gestión que no habían
previamente han salido a la luz en nuestros
estudios. Ahora era necesario tenerlos en cu
en
cuenta.
El problema fue que, en la sesión de
asesoramiento personal, que ofrecimos
Cada participante del seminario, siempre tenía
algoque decir acerca de cómo un individuo da
Las fortalezas y habilidades de Vidual podrí
usarse para contribuir a la
esfuerzo colectivo del equipo. Para estos líder
inesperados, teníamos poco que ofrecer que
fueconstructivo. No podíamos equiparar a estos
líderes exitosos con ninguno de los miembros d
equipo.
Roles que hasta ahora habíamos encontrado
esenciales o deseables para el éxito de un equip
(aunque
otros roles de equipo también salieron a la luz
las etapas posterioresde la investigación). Para
En ese momento, el papel y la contribución de
estos "líderes" era incierto.
Nuestras medidas de personalidad nos dieron
algunas características iniciales para ayudarno
identificar
Estos gerentes probados,y estas características
fueron respaldadas por su comportamiento
en los ejercicios. Eran extrovertidos abundantes
energía nerviosa y accionados por
la necesidad de logro.
En muchos sentidos, estos miembros del equ
eran la antítesis de una persona que podrías
Espera ser un buen jugador de equipo. Desafiar
discutieron y discreparon. Bastante
En lugar de permitir que los eventos y las pers
dicten sus acciones, impulsarían acciones en
su propia dirección deseada.
Fue esto lo que nos llevó a bautizar a estas
personas como Shapers (SH). También hubo
Otras cualidades asociadas con este tipo de
comportamiento, las que a primera vista
parecen hacer que sea poco probable que ten
éxito en un entorno de equipo. Fueron
impaciente y fácilmente frustrado. Su propen
a la agresión produciría
una reacción recíproca de otros Ellos
miembros del equipo; todavía respondería
con un humor y una resistencia notablemen
buenos, como si disfrutaran mucho
una batalla.
Nuestros SH también eran altamente
competitivos. Ganar era el nombre del juego h
ahora
en lo que a ellos respecta, y el aprendizaje era e
gran medida el objetivo secundario. Si su
el equipo lo estaba haciendo mal, cuestionarían
reglas o la fairness del arbitraje;
Sin embargo, no dudaron en perseguir sus
objetivos por medios ilícitos. En uno notable
ocasión en Cambridge, uno de los equipos pose
fuerte SH. Viendo el potencial
Para que su propio equipo fallara, esperaron h
que una compañía rival estuviera fuera de la
habitación y
prender fuego a sus planes de papeleo.
Una vez que nuestros ejercicios habían termina
nuestros SH podían dejar de lado su concentrac
en
Al ganar, un nuevo y repentino interés estalló e
lecciones para el futuro, en el camino en
que el mensaje podría transmitirse a la empr
Cuanto peor sea su
Las empresas habían actuado, mayor era la
intensidad de su interés, a pesar de su
irritarse por los errores que ellos (o más
generalmente a sus ojos, otro miembro de
el equipo) había hecho.
Experimentar con equipos Shaper

A su debido tiempo, formamos compañías de SH en nuestros ejercicios de Teamopoly para el
propósito de aprender algo más sobre ellos. Nunca dejaron de ilustrar para
Nuestros participantes en el seminario sobre cómo el carácter de una empresa puede serevaluado por el equipo
tipos que están inscritos. Ya sea que lo hicieran bien o mal, siempre crearon alboroto.
En un seminario que realizamos en Canberra para funcionarios del gobierno, una compañía de SH gastó
Una buena cantidad de tiempo tiene éxitoen interrumpir completamente a otras compañías rivales por ambos
legítimos
y medios ilegítimos.
Si bien tal comportamiento por parte de los funcionarios del gobierno nos sorprendió en ese momento, fue leve.
en comparación con nuestra última experiencia en Melbourne. Hay un equipo de SHs, que
se había hundido en un mal último lugar a través de una sobreoferta extravagantey un fracaso en la co-
ordenaron sus planes de manera efectiva, recurrieron a payasadas desesperadas. Estos incluían la seguridad
una pistola real con el fin de secuestrar al subastador (fallando, como sucedió, a través de
un cambio devenue), robar dinero del banco, seguido de una demanda de dinero
por "información recibida" y por mantener como rehén a una mujer miembro del equipo ganador
por fuerza bruta con fines de rescate. Esta tontería ayudó a disiparla idea de que la
causado por no ganar y proporcionó una forma alternativa y agradable de sustituto
logro.
Dado que la conducta infame es una característica común de tales compañías, mi
Su colega, Neil Stucley, decidió que se necesitaba un nuevo término para resumir tal SH
Payasadas. Inventó un nuevo sustantivo colectivo: "un choque de Shapers".
Pero volvamos a nuestros métodos y hallazgos para estos equipos. Elegimos seleccionar nuestro
equipos de SH basados principalmente en la retroalimentación de los miembros de su equipo. Tuvimos
tocó tal método para identificar nuestros PL, y estos métodos fueron los primeros
base para un inventario real de roles de equipo, que ahora es uno de los más utilizados
inventarios en todo el mundo. Pero el desarrollo formal del inventario ocurrió en
una etapa posterior, por lo que dejaremos sus detalles hasta ese punto.
En esta etapa, simplemente usamos nuestro inventario para indicar aquellos que parecían ser
SHs. Luego volvimos a sus puntajes de las pruebas para que, para fines de pronóstico, pudiéramos
establecer qué tipo de perfil de prueba hizo un SH. Estadísticamente, los datos dieron el más alto
cargas sobre la aprensión, la sospecha, la propensión a la frustración y la sociabilidad.
Además, el SH era oportunista en lugar de concienzudo, de mente dura,
emocional, pero libre de timidez y timidez social. Todo esto sugería una dura
Extrovertido ansioso, un individuo propenso a reaccionar exageradamente a las decepciones o molestar-
Pero resistentes, intrépidos e inquebrantables con la gente.
A medida que adquirimos experiencia en la introducción de SH individualmente en equipos y en
componiendo equipos formados enteramente por SHs, comenzamos a apreciar que los SHs tenían
Pros y contras muy definidos. Nunca hubo ninguna duda de que un grupo dirigido por SH
ser galvanizado en acción. Si un grupo era propenso a la complacencia o la inacción, el
La presencia de un SH restauró el equilibrio para que el rendimiento mejorara. Sin embargo, un
SH era generalmente una fuerza disruptiva e

grupo bien equilibrado, especialmente uno
liderado por
alguien con un perfil típico de CO.
Colectivamente, los SH no tuvieron el mejor
registro en lo que respecta a los resultados.
Un equipo de SH tendía a generar su propia
cultura, a menudo logrando un alto trabajo
tasa, siendo rápido para explorar todas las po
vías de acercamiento y unaprohibición de
cualquier
Eso no parecía gratificante. Sin embargo, ra
vez les gustaba trabajar juntos.
Y estaba claro que un equipo construido s
sus líneas tarde o temprano se encontraría
Dificultades. A pesar de una gran cantidadde
actividad positiva dirigida a objetivos, el dañ
Las consecuencias de las luchas internas ten
a dar lugar a resultados deficientes. En estos
casos, el
La combinación de agravamiento y fracaso
demasiado para soportar. La gente era sólo
too listo para elegir un chivo expiatorio y da
testimonio de sus pecados, dando rienda sue
sus pecados.
indignación.
Coordinadores y Shapers como

líderes contrastantes
Los perfiles efectivos de CO y SH nos dieron

enfoques para el liderazgo. Lo más
Resultados fiables, tanto en nuestros propios
ejercicios de formación como en las tareas
industriales
en los que trabajamos, fueron cedidos por el
efectivo de CO. Sin embargo, líderes conoci
fuera de Henley eran más propensos a mostr
perfil SH. ¿Cómo podríamos explicarlo?
¿Esta aparente paradoja?
Parecía haber dos niveles probables de
explicación. Una era que el altamente activo
El gerente dinámico e inquieto puede sentirse
menos atraído por un interludio de 10 semanas
la gestión.
En un lugar tranquilo y hermoso de los Chilter
que en presentarse para
Un seminario de 3 días donde existía la posibili
de que pudiera recoger algo útil
rápidamente. Ciertamente, detectamos a lo la
de los años una diferencia poblacional, con u
buena
suministro de OC y escasez de SH en Henley
frente a una abundancia de SH y
escasez de OC en nuestros seminarios.
Otra parte de la explicación debe relacionars
con una bifurcación básica a la que el
Todo el campo delliderazgo está sujeto. Hay u
fuerte diferencia situacional entre
dirigir un grupo de manera directiva y organ
los recursos de un equipo,
especialmente cuando ese equipo está bien
equipado para abordar un complejo conjunto
interrelaciones
Problemas.
Muchas organizaciones presentan algún tipo
dilema en el que el liderazgo es con-
La cuestión de la complejidad se encuentra en
meollo mismo de la cuestión. Así como
La complejidadde los problemas es de otro ti
la complejidad política. Donde los problema
requieren una acción concertada de personas q
operan en diferentes niveles y sujetas a su
Conjunto propio, a veces conflictivo, de reglas
regulaciones y restricciones, casi por inercia.
inevitablemente se establece. Al lidiar con
estancamiento que esta complejidad políti
genera, el SH prospera. El SH es eficaz en la
gestión desistemas de movimiento lento
o incluso en cambiar la forma en que funcionan para que ciertos fines puedan ser
Logrado. Siempre que el SH tenga razón en cualquier análisis que se haga de las necesidades de la situación,
Él o ella tiene un impacto tan positivo que la promoción está garantizada.
Diferentes estilos de liderazgo en diferentes situaciones

Un punto clave que quedó claro fue la diferencia en el éxito entre los diferentes roles.
en los dos juegos diferentes. En la EME, los OC que cumplieron el papel de Presidente fueron
casi siempre exitoso, donde el SH más contundente, más dinámico y menos tranquilo
rara vez ser. Sin embargo, en Teamopoly, aquellos SH que se encontraron en el papel de
El presidente en general lo hizo bien. Nuestro juego Monopoly modificado parecía más adecuado para
sus talentos de liderazgo que el EME.
La diferencia radica en los requisitos de los dos. Dónde en EME efectivo
la planificación y la coordinación eran absolutamente vitales, en Teamopoly había muchos
formas en que se recompensaron la acción y la iniciativa. Planificación y coordinación todavía
jugó un papel importante, pero tuvo una influencia menos globalque en la EME. El más corto
marco temporal, mayor es la oportunidad de que las crisis se aborden, y el
métodos más restrictivos de recibir propiedades, todos jugaron más a las fortalezas de
el SH.
Habíamos diseñado Teamopoly para incorporar, tal y como lo veíamos, el cuerpo principal.
de habilidades que son cruciales en la alta direcciónt. Una avenida estaba abierta para el tipo de
habilidades que poseen los SH. Al ser ellos mismos y usar su impulso natural,
persistencia y habilidades de negociación de alta presión para aprovechar, eran capaces
de superar a las otras empresas. Pero donde esta maniobra falló,
tenían menos a qué recurrir que los OC tranquilos con su buen sentido de la visión general.
y prioridades.
Así como hay caballos para los cursos, haylíderes para los equipos. Tenemos
estableció dos líderes arquetípicos, uno combinando el uso hábil de las reservas de
el grupo con el control efectivo de los miembros del equipo (el CO) y el otro
instigador de la acción (el SH), el último de los dos tan a menudo como no tuvo éxito por
arrastrando al equipo después. Claramente, la naturaleza del desafío y el carácter
La actuación de los miembros del equipo influye en cuál de losdos líderes es el mejor .
se adapta a una situación.
Presidentes de Apollo
Si bien los líderes de equipo de CO y SH entre ellos pueden cubrir la mayoría de las situaciones, hay
fue un líder de equipo más que nuestros estudios finalmente lograron revelar. Esto fue
El líder más adecuado para hacer frente a un equipo compuesto por individuos de muy alto nivel
capacidad mental, típicamente un equipo d

Apolo como lo bautizamos en el Capítulo
2. Éste
El equipo era susceptible al bajo rendimiento
capacidad corporativa no alcanzaba
los estándares esperados en razón de las
habilidades individuales de aquellos que
formaron
el equipo.
Mientras que estos equipos tendían a rendir
demanera productiva incluso en comparaci
con la ejecución de
las compañías de molinos, hubo algunos caso
los que los equipos de Apolo se encontraron
las dificultades habituales pero las superó
terminar bien. En estos casos, el
El presidente parecía desempeñar un papel
importante. Por lo tanto, nos interesamos
en exitosos presidentes de Apolo. ¿Estaban
cerca del tipo CO o SH?
de líder?
En un aspecto, los presidentes exitosos de A
fueron como la mayoría de los CO exitosos.
Los presidentes al ser ligeramente, y sólo
ligeramente, más inteligentes que los grupos so
los que
presidían. En la práctica, por supuesto, esto los
hizomás inteligentes que la corriente general de
Los presidentes exitosos desde Apolos eran má
inteligentes que otros grupos.
En otros aspectos, los presidentes de Apolo f
diferentes a nuestros OC, mostrando una seri
Rasgos SH. Sin embargo, no eran realmente
porque carecían del deseo inquieto de SH de
Lidera desde el frente. El principal rasgo
distintivo de losPresidentes de Apoll o, com
revelado por el análisis de sus puntajes de pru
psicométricas, fue un marcado aumento en
aquellos
Las puntuaciones de personalidad que sugieren
sospecha y escepticismo compensadas por una
pequeña caída
en el dominio y el alejamientode la preocupa
por las cuestiones prácticas hacia una
Interés en elementos esenciales amplios.
Estos resultados tenían sentido para nosotros
especialmente cuando se complementaban co
informes de observadores que indicaban el
exitosoestilo de operación del Apolo Chai rman
La diferencia de comportamiento esencial entr
CO y el Presidente del Apolo radica en
en el acercamiento al grupo. El OC es expert
extraer el potencial de la
grupo; reconoce y fomenta todos aquellos aspe
del talento y la capacidad que deben ser
cultivado si el equipo ha de alcanzar sus
objetivos; y hcomo talento para detectar y
Desarrollar el talento creativo del individuo q
normalmente se encontraría sumergido en
el grupo. El presidente de Apollo, sin embarg
menos un buscador de talento; bastante
este tipo de Presidente es una persona dura y
exigente que puede mantenerse firme en cualq
compañía, y sin embargo nunca domina.
Tresl eaders
Habiendo identificado tres formas distintas de

que parecían producir éxito
resultados, nos sentimos bastante seguros de q
con la ayuda de nuestros instrumentos de prue
psicométrica
Podríamos seleccionarlos. Uno es adecuado pa
equipo equilibrado que, debido a su rol de equ
distribución, posee en varios niveles el
potencialpara hacer frente a complejos
problemas multidimensionales; Otro se adapta
equipo que tiene la capacidad establecida
hacerlo bien, pero que enfrenta obstáculos inte
o externos; y el tercero
type es apropiado para el tipo de equipo de "think tank". El CO, el SH y el Apollo

Los presidentes son los líderes que se corresponden y son apropiados para estos equipos.
entre los cuales nos resulta útil distinguir.
¿Qué se puede decir de los líderes de equipo que no pueden equipararse con ninguno de nuestros
¿Tres tipos y cuyas cualidades y características personales son completamente diferentes?
Algunos tienen una competencia establecida y probada desde hace mucho tiempo como líderes de equipo o com
formales.
Presidentes de comisiones.
Nuestras primeras investigaciones sugirieron un proceso de aprendizaje. Se identificó el
posibilidad de que una personaque haya demostrado valer en alguna parte de la órbita gerencial
a menudo se esforzó por ser eficaz en otros campos hacia los que él o ella
no poseía ninguna aptitud natural. El verdadero desafío fue un factor motivador. Un
Gerente dotado de alta inteligencia y una capacidad de juicio equilibrado puede
También han sido tan tímidos y modestos (según la evidencia de la prueba DATA) que fue
Difícil de concebir el cumplimiento de algunas de las responsabilidades asociadas con la alta
oficina. Sin embargo, el gerente estuvo a la altura de las circunstancias, actuando exactamente de la maner
que fue.
Obligatorio. Este desempeño fue atípico del comportamiento normal y natural del gerente.
Siempre que no se hicieran demasiadas llamadas a dichos gerentes para que actuaran de esta manera,
sobrevivieron e incluso a veces se distinguieron. Pero si se convirtieran en
sobrecargado con demandas que los presionaban para alejarse de su naturaleza y
Rol preferido, comenzaron con frecuencia a buscar otro trabajo o elegir temprano
jubilación.
Esta teoría explicó algunos, pero no todos nuestros gerentes exitosos. Otros
parecía operar en un nivel mucho más consistente, pero de una manera que era muy
diferente de nuestros tres estilos de liderazgo asumidos. Es sólo después de muchos años de
Laprimera experiencia de que la razón detrás de estos individuos anómalos se convirtió en
realmente aparente.
La respuesta fue, extrañamente, la conciencia de lavida. Aquellos gerentes que aparentemente tenían
Los tipos de roles de equipo no gerenciales, como los implementadores, tuvieron éxito al ser conscientes
de sus fortalezas y debilidades. Aplicaron bien sus fortalezas y manejaron
sus debilidades, generalmente aliándose con las de un giro muy diferente de
Mente quién podía compensar donde les faltaba. Se convirtió encl oído que un individuo
con cualquier Rol de Equipo (o combinación de los mismos) podría de hecho convertirse en alguna forma de
gerente, siempre que tuvieran la conciencia y la intuición para aprovechar al máximo lo que
lo tenían.
Ungerente individual que no es típicamente un líder de equipo posee el
El talento y la disposición para liderar un equipo depende de si él o ella puede desarrollarse más
Un estilo convincente de liderazgo que se adapte a lapersona esencial. Pero debe
También dependen del grado de ajuste entre el líder y el equipo. ¿Qué tan lejos llega él
¿O ella suministra algo que le falta al equipo? Aquí tenemos que aprender más sobre lo que
Un buen equipo necesita y sobre la gama de contribuciones de los miembros del equipo que
Manténgalo en equilibrio.
Resumen
n Los líderes de equipo más efectivos no fuer

los que obtuvieron los puntajes más altos en
capacidad mental.
n Se creó un perfil que coincidía con los líder
equipo más exitosos y se les dio el
nombre Coordinador (CO).
n Otros líderes de equipo, menos tranquilos y
motivados, demostraron ser exitosos a veces y
estos fueron llamados Shapers (SHs).
n Hubo variaciones en el liderazgo que satisfic
las necesidades de situaciones particulares, com
en el caso del equipo de "expertos" de Apolo
Fallido
Capítulo 7
Equipos
Nuestro trabajo experimental en la construcción de equipos
con varias especificaciones de diseño y luego
Probarlos en situaciones competitivas nos dio la oportunidad
de ver equipos
que de otro modo nunca habría llegado a existir. Que se le
permitacomponer un equipo
de diseño deliberadamente pobre es un privilegio raro. Ningún
gerente se pondría en marcha o sería
permitido para emprender tal tarea. La virtud de estudiar un
equipo mal compuesto es que
Proporciona información valiosa sobre lo que puede salir
mal. Los principios básicos pueden ser
establecido y causa y efecto examinado. Saber qué evitar puede
convertirse en uno
de las artes en buen diseño.
Antes de examinar lascaracterísticas de los equipos sin éxito,
algunas palabras podrían
Dicho sobre el problema de llevar a cabo esta investigación en
particular. Equipos perdedores
crean más vergüenza para sus miembros que los equipos ganadores; y la dificultad
Las culturas fueron mayores en el ejercicio de gestión ejecutiva (EME) que en Teamopoly.
Este último ejercicio ofrecía la ventaja de estar bajo nuestro propio control y
Nos ayudó el hecho de que los participantes habían venido a aprender sobre el equipo-
edificio y nada más. La tensión del fracaso podría soportarse siempreque lo hiciera.
no duran demasiado.
Los miembros de las compañías recién formadas se reunían para tomar una copa antes del almuerzo.
y 5 horas más tarde, cuando debía cenar, el ejercicio había terminado. Vencedores y
VanQUished brindó por su éxito o ahogó sus penas en consecuencia. Más tarde que
Por la noche se fueron por caminos separados para llevar a cabo sus investigaciones y prepararse
sus presentaciones para el día siguiente.
En su mayor parte, las empresas que terminaron en último lugar aceptaron su reverso en
Buen humor. Si el fracaso reflejó el diseño, generalmente deliberado en el
constancia del equipo o una falta de utilización de los recursos del equipo de la mejor manera posible .
De esta manera, había lecciones que aprender. Esa, después de todo, era la razón por la que eran
asistir al seminario.
El Henley EME fue una propuesta diferente. En primer lugar el juego extendido
durante un período de tiempo más largo; Al comienzo de nuestros experimentos ocupaba un período
todos los días, durando en total una semana. En segundo lugar, la formación de equiposno fue la razón de la
juego de gestión, aunque fue abrazado dentro de él. El objetivo principal de la
EME debía hacer que los gerentes fueran más conscientes de "la base cuantitativa de la decisión-
hacer». El juego ocupó solo una fracción del curso de 10 semanas. La duración de
el conjunto indicaba la escala de inversión que una empresa o institución estaba haciendo en
el desarrollo del gerente elegido para ir a Henley. Naturalmente la carrera
Las expectativas de los miembros de Henley eran altas, al igual que la duración del curso.
El juego de gestión les proporcionóla primera oportunidad real de probar su
ambiciones enfrentándose a otros en un entorno competitivo. En tales
La pérdida de circunstancias no es una cuestión que deba tomarse a la ligera. En Teamopoly podríamos
Inventa malos equipos con astucia y deleite diabólicos y con impunidad. En Henley
era un asunto diferente. Estábamos bajo presión para no construir equipos totalmente malos y
Se consideró políticamente deseable que se diera a todas las empresas.
una posibilidad razonable de ganar. Por lo tanto, nuestros pobres diseños tuvieron que ser diluidos.
de modo que se convirtieron en ejemplos menos extremos del tipo. Sin embargo, a pesar de su
restricciones, básicamente los mismos patrones surgieron en nuestros dos ejercicios de gestión.
Los rasgos característicos de los equipos no exitosos se juzgaron escudriñando el
Diseño de empresas queterminaban para terminar en último lugar, que generalmente caían en la mitad inferior de
la tabla de resultados y nunca ganó. Este criterio estricto significaba que teníamos que eliminar
Equipos de Apolo de nuestro grupo bien definido de equipos ineficaces. Un ocasional
El equipo Apollo ganó. Sus resultados generales fueron pobres, pero el fracaso no fue inevitable.
Por el contrario, algunos equipos estaban tan mal construidos que nunca superaron el
desventaja representada por su composición.
Equipos sin éxito 77
Moral: un factor incierto
Después de recopilar nuestra muestra de equipos

consistentemente infructuosos, nos pusimos a
examinar
En los registros del observador de su actuación en
EME o en nuestras propias notas en el
caso de Teamopoly. Pudimos elaborar una liga de
deméritos, teniendo a la cabeza la
característica del diseño del equipo más seguro pa
garantizar el fracaso. Pero descubrimos un inter-
punto de esting. Los equipos sin éxito no
necesariamente sufren de baja moral o mala
aparente trabajo en equipo. La baja moral puede
revelarse, y generalmente lo hizo, como una conse
Pero no debe ser visto como su causa. Alguno
de las empresas que terminaron con resultados abism
comenzaron como equipos felices: incluso en el
Los miembros finales a veces comentaban lo muc
que habían disfrutado trabajando con
mutuamente. "Bajaron sonriendo" fue un comenta
típico de los espectadores.
Surgieron intensos conflictos personales entre los
miembros en varias empresas.
Pero estos conflictos no presagiaban
necesariamente malos resultados. En otras pala
el
La relación entre la moral y los resultados en el
extremo inferior de la escala parecía
uno tenue.
Capacidad mental: un factor

importante
Debido a la naturaleza sensible del tema, es más

informar sobre el carácter de la
terística del "peor diseño de equipo" en este libr
lo que era en ese momento, cuando se ejecutaba
seminarios o juegos de gestión. Este fue
ciertamente el caso con el líder
predictor de malos resultados del equipo, que fue
uniformemente bajo puntuación en las medidas de
capacidad mental. Incluso un buen anotador podr
marcar la diferencia en el resultado,
especialmente si era un buen Evaluador de Planta
o un buen Evaluador de Inspectores(ME). El
La lección es que cada equipo de gestión necesita
dentro de él una persona, al menos,
que es inteligente, ya sea en un sentido analítico o
creativo. A menos que haya alguien
eficaz en el tanrt de Team Role que una persona
inteligente se forja para sí misma, que
La compañía se dirigirá a problemas.
Éstegeneralizació
esaplicable
Para
virtualme
cadasituación
encuá
n nte
Un grupo de gestión tiene responsabilidades
importantes. El principio rara vez se enuncia como
audazmente como lo ha sido aquí, pero empíricam
parece ser seguido en la práctica por el
empresas industriales y comerciales más exitosas
contratación de graduados
Por muy irrelevante que sea su disciplina
académica, es la forma sencilla de
qué empresas se aseguran de asegurar su parte
requerida de gerentes con buenos
capacidad mental. Las empresas sofisticadas van m
más allá, como lo haremos
Vea en nuestro próximo capítulo. La evaluación
capacidad mental se ha convertido en un estánda
procedimiento en la búsqueda de gerentes potenc
y nuestros resultados indican que este es
Con razón.
El fracaso por parte de las empresas para obtener una proporción adecuada de gerentes
Con buena capacidad mental difícilmente puede deberse a una búsqueda consciente de gerentes de
baja inteligencia. Ese resultado no deseado es simplemente un subproducto de la sobrevaloración
Un factor particular en el reclutamiento que se encuentra que tiene una asociación negativa con
capacidad mental.
Selección negativa: un factor significativo

Aquí es útil considerar el concepto de selección negativa. Este término se refiere a:
un proceso de contratación que, si bien está diseñado para lograr un efecto deseado,
se vuelve más importante por su efecto no deseado. El efecto real es el filtrado
de los mismos candidatos de los que la empresa está necesitada. Un ejemplo típico es
donde una empresa en un estado de continuo declive busca un gerente general
capaz de hacer que su fortuna se recupere, pero insiste en que se mantenga el salario anunciado
En línea con lossalarios deprimidos de sus actuales altos ejecutivos. Éste
El acuerdo de reclutamiento está idealmente, aunque involuntariamente, diseñado para excluir sólo
El tipo de gerente general que mejor se ajustaría a la factura.
Un ejemplo de selección negativa en el contexto de la capacidad mental está bien ilustrado.
por el siguiente caso de una empresa que se ha ganado una reputación de infructuoso.
CAS E S TUD Y – A CO MPA NY NO T KE EN ON GR ADU AT ES
Multigate es un gran grupo de ingeniería centrado principalmente en las Midlands. Aunque el

La empresa creció como resultado de fusiones hasta convertirse en el conglomerado que es hoy, muchos
de sus características se hacen eco de las opiniones y valores de sus ya fallecidos pero no olvidados
fundador.
Bert Rawlings era un ingeniero autodidacta con empuje y visión, que había comenzado en
negocios por cuenta propia a una edad muy temprana. Era un hombre práctico tanto en su
positivo y sus sentidos más restrictivos. Por un lado tenía un genio para hacer
Las cosas funcionan mientras que por otro lado tenía un disgusto, o incluso desprecio, por cualquier cosa que él
considerado teórico. Esta distinción no tenía particular importancia mientras
él mismo trabajó en estrecha colaboración con aquellos que ocuparon puestos ejecutivos clave en su empresa y
Podía evaluar personalmente la competencia de sus colegas. El vínculo de compartir
Las experiencias abrieron las vías de comunicación. Pero él eramucho más malo en
facilidad cuando tenía que consultar con los hombres cuyos antecedentes diferían de los suyos y
que tenían que ser juzgados por sus argumentos y consejos en lugar de por lo que él veía como cualquiera.
evidencia real de sucompetencia práctica.
A medida que la compañía de Bert Rawlings crecía en tamaño, se esforzó por rodearse de
aquellos que habían llegado por el camino difícil y con cuyos pensamientos y actitudes se sentía más
En casa. Su elección recayó en gran medida en ingenie

entrenados en aprendices. A través de
promoción fueron nombrados para los puestos de alto n
en la empresa mientras que los externos
fueron rigurosamente excluidos y el reclutamiento de
graduados fue inexistente.
Si Bert se hubiera esforzado por ampliar sus nombramie

través de una mayor educación y capacitación.
Podría haber habido algo que decir sobre esta política.
la compañía de Bert era
Brilla por su abstención de todas las diversas instalaciones
cursos que se ofrecían
para el desarrollo de los directivos. Después de la muerte
Bert, la compañía continuó creciendo en
un mercado en alza y en la búsqueda de economías de esc
fusionándose con otras empresas en
el proceso. Sin embargo, en el frente del personal las
viejas tradiciones permanecieron. Bert
Los hombres de Rawlings fueron el elenco del que se
extrajeron los gerentes de Multigate.
La primera recesión en el mercado tuvo un efecto

particularmente severo en la fortuna de
Multigate. El mercado se recuperó, luego osciló, pero
compañía ahora estaba puesta en
un camino descendente. Ante el inminente colapso
financierodel nuevo director ejecutivo
siguió a otro. Finalmente, Multigate sufrió un cambio
propiedad y luego
comenzó a reclutar graduados, pero la cultura no era
receptiva y no había un cambio real de
El personaje resultó hasta que finalmente ese formidab
forastero Spikey Smart fue traído
en una misión de rescate.
Los nuevos gerentes generalmente provocan cambio

el equipo de alta gerencia. Tenía
sucedió antes en Multigate y en este sentido Spikey Sma
estaba siguiendo el precedente.
Pero esta vez hubo una diferencia. El recién llegado requ
audazmente a esos ejecutivos que
habían heredado en puestos de responsabilidad para
"evaluados" y como parte de este proceso
dispuso que debían tomar pruebas de inteligencia. La
medida no fue bien recibida por
los interesados. Pero Smart se salió con la suya. La
distribución de puntuaciones entre Multigate
ejecutivos comparados desfavorablemente con los de l
poblaciones ejecutivas en otros
ramas de la industria. Aquí hubo más respaldo para esos
cambios ejecutivos que Smart
Ahora me sentíimpulsado a hacer.
Si Smart lo había sospechado conscientemente o no, la p
de personal iniciada por Bert
Rawlings fue un ejemplo de selección negativa basada
inteligencia. En otras palabras
Es poco probable que una persona de muy alta inteligenc
haya terminado como uno de los
Los ejecutivos de Bert Rawlings. La razón era bastante
sencilla.
En los días del fundador, los ingenieros aprendices eran

reclutados abrumadoramente de aquellos que
Abandonó la escuela a una edad temprana. Con pocas
excepciones, se extrajeron de las corrientes de
capacidad educativa en la escuela. El sistema de
clasificación de los alumnos en el tipo de escuela
que las administraciones educativas consideraran adecuad
para sus capacidades dependían de un
evaluación a una edad crítica. Las pruebasde inteligencia
jugaron un papel en este examen. Por lo tanto
Aquellos que se desempeñaron mal en estas pruebas ten
más probabilidades de entrar en la corriente de
qué ingenieros aprendices, y los eventuales ejecutivos de
Multigate, fueron reclutados.
El ejemplo de Multigate es un recordatorio de uno de los predictores más fuertes, bajo

resultados experimentales, de factores asociados al fracaso de la empresa. Un conjunto general de
puntuaciones pobres o indiferentes sobre la capacidad mental en el equipo de gestión parece
excluir las posibilidades de éxito eventual. Si un solo factor no tuvieraque ser señalado como
Planteando el riesgo más grave, este podría ser el que debe seleccionar.
Personalidad: un factor crítico
Aunque la capacidad mental generalmente tiene una distribución justa entre los ejecutivos de la mayoría de l
Porúltimo, las empresas difieren mucho entre sí en su entorno cultural. Esto es
rara vez debido a una causa aislada. La explicación es más compleja y tiene
algo que ver con la cultura de la firma. Las variaciones en la cultura de la empresa dan
Diferentes personalidades. Algunas empresas son típicamente extrovertidas, siendo generalmente
social y hacia el exterior; Prosperan con nuevos estímulos, pero tienden a ser casuales.
cuando se trata de seguimiento. Otras empresas aparentemente tienen personalidades introvertidas;
Son autosuficientes e inclinados a retirarse a símismos, persiguiendo internamente
generó metas con cierta implacabilidad. De nuevo la cultura se convierte en un moldeo
fuerza creando un tipo de personalidad colectiva. Ejecutivos individuales cuyo privado
Laspersonalidades contrastan con la personalidad de la empresa suelen acabar actuando en
de acuerdo con la norma cultural que la empresa engendra.
Vale la pena considerar el concepto de personalidad de una empresa de manera general. Ansioso
Lasempresas (IA), en nuestros primeros experimentos, tendían a tener un rendimiento deficiente.
Los miembros de las empresas de IA eran a menudo especialistas que habían ascendido a través de su
Especialidad en gestión. A pesar de su avance, todavía eran propensos a actuar.
como los especialistas, que no tienen una visión completa de los problemas a los que se enfrentan.
Algunas empresas en el campo de la alta tecnología parecen tener unacultura de IA típica. Cuanto mayor
El papel y la voz que los especialistas tienen en ellos da como resultado un patrón de actividades que es
recuerda el comportamiento general de las empresas de IA en la EME. Un decidido
La concentración en fines particulares puede dar lugar en la práctica a lo que M.F. Woods de la
El Centro de Administración de la Universidad de Bradford ha llamado alSíndrome de Co ncorde.
La carta de Woods a The Guardian en la que amplía este peligro vale la pena citarla en su totalidad.
EL CO NCO RD E S YN DR OME
Un factor parece haber sido omitido en el debate sobre el informe Finniston sobre
ingeniería. Yo llamaría a este factor el Síndrome de Concorde.
La industria británica, en contraste directo con Alemania y Japón, apuesta por las grandes especificaciones.
Proyecto Tacular. En el sector público puedo enumerar Princess, Brabazon, TSR 2, Bevercotes
(NCB Automated Pit), Magnox, AGR, etc.
Los ejemplos en el sector privado son menos publicitad

pero no menos dañinos: el RB
211 es clásico. Apostamos por grandes proyectos de "
cuántico" con alto riesgo e ignoramos el
Personalmente aburrido, pero comercialmente gratifi
negocio de hacer lo que ya hacemos
Conozca mejor la progresión planificada en áreas bien
investigadas impulsadas por el mercado. De hecho,
puede ser acusado de falta de profesionalismo.
El síndrome de Concorde se debe al desequilibrio:

riesgo, pero, lo más importante, de
Equipos directivos. Un ingeniero o un hombre de mar
o un químico pueden correr
con un proyecto y el resto de las habilidades son ignor
Presionar el caso para el ingeniero no ayudará al Síndro

de la Concordia ni reducirá su
desgaste bruto de nuestra riqueza material. Consegu
el especialista se convierta en profesional
Los equipos de gestión son untema completamente
diferente.
Composición de los equipos no exito
Cuando se trata de considerar lo que se puede h

sobre el problema, ineficaz
Los equipos de gestión se pueden clasificar en d
tipos. Hay aquellos que
que son productos de la cultura para que las fa
del equipo directivo
personifican las fallas a las que la empresa en su
conjunto ha estado sujeta durante mucho tiempo
tales
Los cambios de casos en el equipo de gestión pu
tener solo efectos marginales. El
El segundo tipo de equipo ineficaz no tiene caus
profundamente arraigadas, pero está vinculado c
un
desafortunada combinación de personajes. Laacció
correctiva puede no ser tan fácil como socialmente
Los temas contenciosos están involucrados, los
factores sutiles están operando, y el diagnóstico n
obvio.
Casos típicos de este último tipo de equipo inef
ocurren donde los obstáculos
evitar que las personas encuentren su rol de equipo
preferido. Esto puede ser cierto para cualquier equ
Rol. También puede ser cierto para las personas qu
buenos ejemplos del tipo de rol de equipo.
Las siguientes empresas ilustran combinaciones
diseño deficientes asociadas con un
por lo demás persona útil.
Un coordinador (CO) alargo plazo con dos Shaper
dominantes (SH), ambos por encima de la media.
en la capacidad mental. (Es casi seguro que el O
no conseguirá el puesto de Presidente).
Un PL en una empresa con otro PL, más dominante
menos creativo, y nada bueno
Candidato a ocupar la Presidencia. (El PL será
inhibido y probablemente no hará
contribución creativa en absoluto.)
Un ME sin PL y rodeado de Team Workers (T
y Company
Trabajadores de disposición altamente estable y b
capacidad mental. (Es probable que el equipo
generar un clima de trabajo sólido y ordenado y
prever ninguna necesidad de evaluar
estrategias o ideas alternativas.)
Un implementador (IMP) en un equipo de IMP sin PL y sin investigación de recursos.

cocodrilo (RI). (La empresa carecerá de dirección y los organizadores no tendrán mucho que hacer.
organiza.)
Un trabajador en equipo (TW) que trabaja con TW, IMP y finalizadores completadores
(CFs) pero no RI, PL, SH, o CO. (Una compañía feliz y concienzuda se excederá.
ansioso por llegar a un acuerdo para que la presencia de otro TW simplemente se sume a la
euforia.)
Un SH trabajando con otro SH, altamente dominante y de baja capacidad mental;
una Superplanta, ansiosa y recesiva; más dos o más IMP. (El SH encontrará que
Cualquierjuego de empuje y energía por su parte es probable que aumente la provocación y
agravar y perturbar aún más a un equipo ya desequilibrado).
Un RI con otros RI y PL, pero sin TW, CF, ME o CO. (Una fórmula para
Una tertulia en la que nadie escucha, sigue ninguno de los puntos o hace cualquier
decisiones sobre qué hacer).
Un CF con EM e IMP pero sin RI, PL o SH. (El CF si interviene en absoluto
Probablemente solo ayude a una empresa que ya se mueve lentamente a empantanarse en los detalles).
Todos estos casos ejemplifican a alguien que potencialmente puede hacer una valiosa contri-
a un equipo, pero que es poco probable que lo haga. Su rol de equipo natural será bloqueado
ya sea por la aparente falta de necesidad de ella o por la presencia depersonas competidoras.
Eso no significa que su rol de equipo será promulgado por otro. Donde demasiados
Los cocineros estropean el caldo Es probable que nadie cocinero logre hacer mucho
de la cocina. Igualmente, la cocción puede ser obstruida por tener a otras personas alrededor
que solo sirven para interponerse en el camino.
La empresa que en la vida real se enfrenta a este problema no tiene por qué ser demasiado pesimista.
sobre sus perspectivas. Alguna recombinación de personas aún puede producir un
equipo. Un director general de un gran grupo expresó una vez la medidacon un
Giro de la frase: "Si las cosas no están funcionando, simplemente sacude la bolsa". Incluso al azar
Los reordenamientos son capaces de producir mejores resultados.
Miembros del equipo sin rol de equipo
Las empresas mal compuestas en nuestros equipos experimentales generalmente presentaban el rol de equipo
choques, superposiciones o vacíos. En el caso de Teamopoly nos pusimos en marcha deliberadamente
haciendo estas mezclas pobres. De esta manera, los gerentes se hicieron más conscientes de lanaturaleza de
Los problemas que podría provocar un mal diseño del equipo. Si un gerente accedió a
los problemas a los que se enfrentaba o luchaba por sacar más provecho del equipo ajustándose
su propio rol de equipo, había lecciones que aprender.
Ahora llegamos a un factor más personalizado que a menudo se une a la
equipo ineficaz; Esta es la presencia dentro de ella de un miembro o miembros que pueden ser
contabilizados como pasivos en lugar de activos. E

no significa que el diseño del equipo sea
básicamente culpable. Es simplemente que alguno
individuos no encajan del todo bien en ningún equ
restando valor al potencial de un equipo en lugar d
darleun golpe material. Para aproximadamente el
de los gerentes que probamos, no pudimos encon
un rol de equipo apropiado. Estos indefinidos
Los personajes, que no carecían de habilidad,
contenían una mayor incidencia de problemas.
personas de las que esperaríamos encontrar en cual
sección transversal de gerentes. Aquí hay tres
Ejemplos típicos.
THR EE CAS E ST UD IE S
El Sr. Blank es un hombre cuyos puntajes en las pruebas

sugieren una alta capacidad mental, aunque claramente
no creativo. Su inteligencia, sin embargo, no se aprovech
fácilmente porque como parte de
Sus tendencias altamente extrovertidas reaccionan a todo
una manera altamente espontánea. Él
Habla primero y piensa después. Esto lo descarta como u
y no puede hacer un PL.
Sus puntajes de autocontrol en el Inventario de
Personalidad son bajos y sus construcciones muestran
una buena dosis de egocentrismo. No hay perspectivas d
pueda hacer un IMP o un CO como
Carece de la autodisciplina básica. No es socialpara ser
o un TW y
carece de la urgencia de un CF o un SH. Sin embargo, po
es exuberante y mentalmente
Es probable que ejerza una gran influencia en la forma en
opera el equipo. El peligro es que
Arruinará las posibilidades de un equipo y evitará
involuntariamente que otros emerjan en su mejor mom
Rol de equipo.
El Sr. Towers es un hombre de baja capacidad mental pe

muy alto dominio y confianza en sí mismo.
Es demasiado arrogante en su approach para hacer un S
sus construcciones en el PPQ son
más bien orientado hacia la Justicia que hacia el Logro. P
tanto, está preocupado por
los aciertos y errores del mundo en lugar de hacer las
cosas. Está lleno de esperanza
mientras las cosas van bien. Pero una vez que su equip
entra en dificultades, está más interesado en
Encontrar excusas que con poner las cosas en orden.
El Sr. Sittman tiene una capacidad mental moderada y
puntuaciones de ansiedad. Sin embargo, no tiene
interés en el detalle práctico y tiene puntuaciones bajas
las Escalas de Control de la Personalidad
Inventario por lo que no hay perspectivas de que se
convierta en un CF. Es demasiado recesivo y
mirando hacia adentro para hacer un SH. Tan pronto co
equipo se encuentra con su primer revés, él es responsa
para desmoralizarse. Los otros miembros del equipo no
saben qué hacer con él.
Si se le da responsabilidad, puede cumplirla mal,
encubriendo cualquier error que cometa.
ha hecho. Sus dudas sobre sí mismo tienden a convert
en obstáculos para la acción. Se rinde fácilmente
Pero NeveR formalmente se exime de sus
responsabilidades. Esto hace que sea difícil para
otros alguna vez para hacerse cargo de cualquier cosa
ha estado haciendo o para reconocer lo que ha sucedid
Incorrecto.
Los gerentes que son pasivos en un equipo plantean problemas menos serios que aquellos que
tienen una cierta racha de demolición. Estos parecen ser gerentes con una alta capacidad para
Acto espontáneo, ingenio agudo y una falta de inclinación a consultar a otros. Afortunadamente
Son pocos en número, pero pueden recorrer un largo camino en la industria donde las condiciones lo permiten.
ellos la oportunidad. En una etapa temprana de mi carrera industrial me encontré coned
Una personalidad notable en este molde.
CAS E ST UD Y – A MA NAG ER WH O C AUS ED DI FFI CUL TI ES
Ed Rushton era el gerente de ventas de una empresa en una industria de procesos de alta tecnología.
A diferencia de sus predecesores, se interesó mucho en lo que sucedía en el laboratorio.
Siempre que hubiera el más mínimo indicio de que algún desarrollo experimental podría haber
Alguna implicación favorable para las ventas, deambulaba por el laboratorio unan-
Anunció y habló con la gente por su cuenta. El alcance de su interés fue notable
teniendo en cuenta que no había estado con la compañía por mucho tiempo y no tenía técnicas
fondo. Un día un joven le mostró los resultados de los ensayos con un nuevo material.
trabajador de laboratorio que carecía de precaución sobre sus virtudes y especificaciones.
Rushton tomó una muestra del material y salió corriendo del laboratorio. Más tarde, el
La gerencia se enteró de que los principales clientes habían sido informados sobre este nuevo avance.
e incluso se han mencionado fechas para la producción final. Esto fue vergonzoso ya que
El desarrollo se encontraba en una etapa temprana. Incluso era dudoso que el material del juicio
Conviértete en una propuesta de producción. Sin desanimarse por el paso en falso, Rushton pronto fue
seguir adelante con otra iniciativa política de su propia elección cuando finalmente lo fuera
llamado a rendir cuentas. En el enfrentamiento que siguió, Rushton partió con un apretón de manos dorado.
Después de un breve intervalo, Rushton apareció de nuevo como Director General de una importante
CompetitoR. Lo que sucedió en esa empresa es incierto, pero a su debido tiempo "después de
un desacuerdo político a nivel de la Junta Directiva Rushton fue eliminado, recibiendo una gran cantidad
por la terminación de sus servicios. A continuación se supo de Rushton en unmomento muy diferente.
Como Presidente de un conglomerado industrial holding. Después de sólo 2 años en
esa posición terminó el nombramiento, con Rushton recibiendo lo que en ese momento era
se cree que es una suma récord del Reino Unido como compensación por la pérdida del cargo.
Los gerentes que no encajan en ningún equipo de gestión tienden a pasar de uno
cita a otro. Al hacerlo, acumulan un historial que facilita
un rápido ascenso a la cima; Por otro lado, los gerentes que encajan bien en un top
El equipo de gestión tiende a quedarse quieto. Las cualidades del rol de equipo de un gerente rara vez son
se tienen en cuenta porque la administración carece de datos relevantes para ayudarlos en el
Selección de directivos o en la elección de colegas.
Elementos desconocidos en los equi
Hubo ocasiones en nuestros experimentos en l

que también carecíamos de datos sobre el
gerentes que estaban siendo colocados en equipos
lo largo de los años, un promedio de entre
El 10% y el 15% de los miembros no tomaron la
pruebas. Algunos de estos fueron oversecomo
miembros, un poco desconcertados a su llegada d
África y Asia, quienes, viendo que
Las pruebas fueron voluntarias, aprovecharon el re
de la presión general
Por supuesto que demandas. Los abandonos del
Reino Unido incluyeron a algunos que estaban
ocupados preparándose
un discurso o informe y de vez en cuando entusia
del deporte que encontraron el
La atracción de jugar al squash es mayor que la de
tomar exámenes. Pero el mayor número
de los miembros que se negaron a tomar las pru
lo hicieron por alguna objeción positiva.
No creían en las pruebas; Los veían como una inva
de la privacidad personal;
desconfiaba de las garantías de que la información
tratada como confidencial y
sospechaba que los resultados se filtrarían de alg
manera a sus empleadores.
Colocar a los miembros que no tomaron las prueb
equipos se convirtió en un
negocio lativo. Solo podíamos adivinar cómo po
ser. No podíamos
imputarles cualquier rol de equipo en particular. P
tanto, fueron excluidos del equipo
diseños de cualquier interés especial. En su luga
aterrizarían en un equipo de trapos de
personas que sobraron de los otros equipos que
habíamos compuesto. On más de uno
En ocasiones formamos equipos íntegramente d
personas que no habían tomado las pruebas. Per
Cualesquiera que fueran los arreglos que se hicieran
ellos, parecían aumentar la precisión de los
Nuestras predicciones: los que no tomaron el exam
asociaron fuertemente con compañías que fallaron
(generalmente terminando abajo). Este era
especialmente probable que fuera el resultado si
tomaban
cualquier puesto clave de responsabilidad dentro
la empresa.
No podemos estar seguros de por qué las perso
que no estaban dispuestas a ofrecerse como
voluntarias para las pruebas tendían a
Se desempeñan menos bien que aquellos que
ofrecieron como voluntarios. ¿Era parte de un
general
¿Propensión a la sospecha que era perjudicial para
trabajo en equipo? ¿O podría haber sido que
Una sensación de vergüenza o incluso culpa po
tomar las pruebas militó en contra
¿Un enfoque positivo en el ejercicio? No había nin
razón objetiva por la que debieran
se han sentido expuestos. Ninguno de sus colegas
quién había tomado las pruebas y quién
no lo habían hecho a menos que ellos mismos
ofrecieran voluntariamente la información. La úni
consecuencia
De sustancia para los que no tomaron el examen fue
no tuvieron una entrevista conmigo para
discutir su mejor rol de equipo en grupos. Aquí
fueroncolocados si milarly a aquellos
cuyos resultados de las pruebas no sugirieron
mucha afinidad por ningún equipo en particul
Rol. Estos individuos, en su mayor parte, tamb
resultaron ser un equipo indiferente.
Intérpretes.
Parece queaquellos que no tienen un rol de equipo
evidente están en cierta desventaja en
Comparación con aquellos que pueden encontra
uno. Una persona con idio-
sincrasias a menudo se complacía al descubrir qu
estos tenían importantesimplicaciones para el rol
equipo.
Un hombre tranquilo, bastante seco, con buena
capacidad analítica pero lento para maquillar su
Mind puede haber lamentado en el pasado que no era un gerente dinámico; Pero ahora
se sentiría aliviado al descubrir que era un clásico YO. Se abrirían nuevas posibilidades
para él y se esforzaría por desarrollar esos talentos de equipo queencontraba latentes.
dentro de él.
Equipos de rol de equipo indefinidos

Algunas empresas que componíamos estaban compuestas por personas con roles de equipo clásicos.
perfiles, mientras que otras empresas se formaron a partir de personas con rol de equipo indefinido
Perfiles. Los miembros de este último parecían menos preocupados por la parte que podían
mejor juego en un equipo y tendió en cambio a gravitar hacia el trabajo que técnicamente
Ellos sabían más sobre.
Cómo funcionó esto puede ilustrarse mejor con un relato condensado de un
informe del observador en el EME.
CAS E S TUD Y – NO CLE AR RO LES
Cinco de los miembros llegaron rápidamente y comenzaron a revisar sus notas. Después

unos minutos JR sugirió que la primera tarea era elegir un presidente. JP anunciado
que no quería el trabajo en ninguna circunstancia porque ya estaba involucrado en dos
Sillas. Ruidos similares fueron hechos por los demás. Cuando TF walkin en la habitación, JR dijo
bromeando: 'Tienes el trabajo'. TF estuvo de acuerdo en que si eso ayudaba, estaba listo para ser
Presidente. Los puestos restantes de la junta fueron ocupados por personas que se ofrecieron como voluntarias para puest
trabajo.
la mayoría en consonancia con su experiencia; RW, Finanzas; JR, Marketing; JP dijo que estaba
preparado para asumir Producción y Compras y también dijo que la experiencia de PB
debería convenirle para los servicios de gestión. Los antecedentes legales de WG lo equiparon para ser
secretario... Cada miembro del equipo trabajó por su cuenta o con otro.
Hubo poco trabajo de planificación y coordinación dentro del grupo y el Presidente.

fue muy pasivo, hasta que llegó el momento en que los formularios tuvieron que ser llenados. Las políticas fueron
Luego discutió, pero cada persona terminó asumiendo la responsabilidad de las decisiones en su
área propia . . . El grupo parecía trabajar cooperativamente y estar disfrutando del ejercicio. . .
Hubo tristeza cuando se anunciaron los malos resultados.
Importancia del pensamiento corporativo
Si cada gerente lleva a cabo sus responsabilidades funcionales de manera profesional,

La empresa debe hacerlo bien, o eso se dice. Los hechos a menudo cuentan una historia diferente,
ya sea en un juego de gestión o dentro de lasoperaciones normales de la empresa. Qué
Lo que no se tiene en cuenta es la forma en qu

tienen en cuenta los objetivos departamentales
capaces de entrar en conflicto entre sí. Cualquier
cambio importante en un departamento puede
afectan a otros departamentos. La empresa inefic
la empresadonde se encuentra la parte superior
Los gerentes permanecen encerrados dentro de lo
patrones departamentales de pensamiento y no pu
Desarrollar una visión corporativa.
CAS E S TUD Y – DE PAR TME NTA L TH IN

NG
El efecto distorsionador del pensamiento

departamental en el nivel superior está bien ilustr
por
Una gran empresa que suministraba componentes
ampliamente utilizados en el consumo duradero
mercado. En sus inicios, cuando había pocos buen
proveedores, estaba dominado.
por Producción y dirigido por un autócrata capaz
un sty le altamente autoritario. El
La compañía pudo suministrar los bienes tan neces
y creció rápidamente. Más tarde
Perdió terreno cuando otros competidores entraron en
escena. El jefe autocrático
El ejecutivo luego se trasladó al grupo holding y
ventas. La empresa ahora
concentrado en estudiar y satisfacer las necesidades d
clientes. Grandes existencias de
Los productos terminados seconstruyeron y el servic
ofreció a los clientes gradualmente
le permitió adquirir una posición semimonopolíst
con ello una alta rentabilidad.
Una recesión general combinada con cambios
estructurales en el mercado entonces
coincidió con la jubilación del Jefe del Ejecutivo. Fu
sucedido por
Un hombre con menos experiencia general pero un
interés en las finanzas. Como flujo de caja
Los problemas comenzaron a desarrollarse, se hici
recortes masivos en las acciones de la compañía.
y en la cantidad de dinero inmovilizado en ellos.
producido en el corto term
Sorprendentemente buenos resultados. Pero más tard
cuando la industria duradera del consumidor, que
había reaccionado exageradamente a la recesión, s
encontró con escasez de piezas, la compañía estab
incapaz de responder a tiempo. Nuevos
competidoresentraron en escena para tomar
ventaja de la brecha de oferta. Se perdió la rentable
posición semimonopolística
Y la una vez próspera compañía ahora se encontró
luchando por mantener su
trading viabilidad.
El enfoque de rol de equipo para la gestión perm

que el pensamiento corporativo se desarrolle
y protege a las empresas de los peligros de la pos
dominante funcional. Hay
Dilemas en los objetivos, políticas y prioridades en
los que las organizaciones tienen
elegir. Es mejor que los temas sean golpeados deun
manera efectiva pero desapasionada
camino por el equipo de gestión que se pasan por
que un particular
Se debe permitir que el gerente domine los
procedimientos.
Actuar contra el tipo
Hasta ahora, el patrón de equipos de gestión ineficaces se ha considerado como una función.
de fallo de diseño. Se aprendió bastante sobre equipos mal compuestos en el
trabajar para permitirnos predecir con cierta confianza a qué equipos estaban destinados
se convierten en perdedores. Sin embargo, no todos los fracasos podrían haberse previsto desde el principio.
Algunas compañías que parecían bien equipadas en todos los sentidos de alguna manera lograron arrebatar
derrota fuera de las fauces de la victoria.
Estas fallas impredecibles se asociaron particularmente con reversiones en Team
Rol. Lo que esto quiere decir es que una persona que era natural para un rol de equipo
Enfréntate a otro. Una vez que se había realizado tal cambio, toda la empresa estaba obligada a obtener
fuera de sintonía. En un caso memorable habíamos colocado un SH dinámico en un talentoso pero
Compañía bastante débil para darle empuje. El SH se convirtió debidamente en el Presidente, pero luego actuó
como el tipo más pasivo de TW. La compañía terminó en el último lugar. El
La explicación inesperada para el comportamiento del SH fue que recientemente había sido llevado a
Tarea de alguien por su comportamiento excesivamente directo y agresivo. Pensando que él
debe aprender la lección que había compensado en exceso. Fue una lástima, por supuesto, que no lo hubiera hecho.
¡Aprendí a ser un buen ejemplo de un SH en su lugar!
El tipo más habitual de fallo inesperado resulta de una mala asignación de
Recursos de mano de obra dentro del equipo. Un OC ideal se convierte en el Secretario y un
El ansioso TW es nombrado Presidente. El PL realiza la recopilacióny grabación de datos
y un IMP bastante rígido se hace cargo de la negociación. Un RI con bajo pensamiento crítico toma
sobre la planificación mientras que el FC se convierte en responsable del desarrollo de nuevas estrategias.
Afortunadamente, el desajuste rara vez es tan malo como eso, pero incluso un pequeño desajuste puede
rápidamente provocan una inversión de fortunas.
Los equipos pueden usar sus recursos internos para obtener buenos o malos resultados. Cuanto más conscientes son
Donde residen sus fortalezas y debilidades, más fácil es adaptarse a esa información.
Cuanto menor sea esta conciencia, mayor será el peligro de cometer errores estratégicos esa primavera.
del autoengaño. Como hemos mencionado en capítulos anteriores, eso es con toda probabilidad.
Por qué las empresas con miembros que se negaron a tomar las pruebas lo hicieron tan mal.
Resumen
n Los equipos no exitosos se caracterizaron principalmente por un énfasis excesivo en

una habilidad particular o rol de equipo.
n Los equipos no tuvieron éxito cuando los individuos asumieron un rol que no era adecuado para
sus personalidades.
n Los equipos no tuvieron éxito cuando se requerían roles clave, pero nunca cumplieron.
Capítulo 8
Equipos
ganadores
Todo el mundo está interesado en los ganadores. Un medallista de oro

olímpico puede vencer al
Medallista de plata en una carrera por 0.1 de segundo, pero la gran
mayoría de las personas tratan el
dos competidores como estar en diferentes clases. Fue más o menos lo
mismo en nuestra experiencia.
estudios mentales. Nuestro enfoque de larga data en la predicción
como un medio para probar el
La teoría y la técnica del diseño de equipos entusiasmaron la pregunta
recurrente y restringida:
¿Eliges al ganador?
Mientras que muchas personas suponían que nuestro único objetivo era
producir el
equipo ganador, en realidad estábamos igualmente interesados en
acertar el aproximado.
Orden de rango de todos los equipos. Como tarea, la primera habría
sido mucho
Fácil. Otrosequipos podrían haber estado privados de las personas más útiles. En su lugar,
tenía la tarea más difícil de hacer distinciones finas entre equipos. El equipo
que pronosticamos que llegaría segundo tenía que ser "un equipo bastante bueno", pero no tan good
como el equipo pronosticó que llegaría primero.
Predicción
Aunque nuestra principal preocupación no era producir un equipo ganador, sino

Haga un pronóstico generalmente preciso, hay algo de valor que ganar para el
El propósito de este capítulo es centrar nuestra atención en las empresas que realmente ganaron.
¿Cómo eran? ¿Y qué tenemos que aprender sobre lacomposición y
¿operación?
Antes de comenzar a responder a estas preguntas, debemos admitir que fue más
Difícil predecir el equipo que terminaría primero que el que terminaría
último. La experienciapronto nos enseñó que un equipo puede tener una membresía tal que incluso
Antes de convocar, no tiene ninguna esperanza de rendir nada más que mal. Por otro lado
Por otra parte, un equipo que sobre el papel se ve muy bien puede decepcionar en la práctica. Uno
Un pequeño factor imprevisto podría estropear el patrón, por lo demás prometedor. Una pérdida de
El interés por razones personales de alguna persona clave podría socavar lacollectiva.
esfuerzo; La ausencia de un miembro podría obligar a cierta reasignación de puestos de trabajo que
no saldría bien; o una empresa podría no capitalizar una victoria
ventaja a través del exceso de confianza después de un comienzo desbocado. Es cierto que un pozo-
El equipo compuesto tiene suficiente talento y resistencia para recuperarse de cualquier revés y
para terminar con un resultado que sea al menos respetable. Pero las empresas se colocaron en primer lugar
Nuestro forecast no necesariamente ganó, aunque generalmente ocuparon uno de los primeros
Tres lugares y ninguno terminó último.
Una imagen compuesta de la empresa típica que figuró más prominentemente en el
La parte superior de latabla de resultados ahora se puede construir. De los diversos factores contribuyentes, el
Los indicadores más positivos fueron:
n Los atributos de la persona en la Presidencia,

n
La existencia de una buena Planta (PL),
n
Una propagación en las habilidades mentales,
n
Una difusión también en los atributos personales que sientan las bases para diferentes roles de equipo
Capacidades
n
Una distribución de las responsabilidades de los miembros para que coincida con sus diferentes capacid
bilidades, y
n
Finalmente, un ajuste a la realización del desequilibrio.
Equipos ganadores 91
Estos puntos, algunos de los cuales han s

aludidos anteriormente, ahora parecen va
pena.
ampliando.
1. La persona en la silla
Aquí resultó importante que debería haber u
afinidad entre los medidos
atributos personales de la persona en la
Presidencia y del buen coordinador
perfiles quela investigación del Tribunal h
identificado (véase el capítulo 5). Esta
fórmula
retrató al exitoso presidente como una fig
paciente pero dominante que
generó confianza y quién buscó y supo u
habilidad. Él
No dominate procedimientos, pero sabía cu
juntar los asuntos si
Había que llegar a una decisión crítica o
cerrar una reunión. En la práctica
Siempre trabajó con, en lugar de contra,
colaboradores más talentosos
al grupo.
2. La existencia de un PL fuerte en el gru
Las empresas ganadoras se caracterizaron po
inclusión de un PL que era un buen
Ejemplo del tipo. Expresado en el lenguaje
cotidiano esto significó que un éxito
La empresa necesitaba un miembro muy crea
inteligente. La creatividad podría ser tratada
como una entidad en sí misma y distinta
alta inteligencia y capacidad analítica
(que podría denominarse inteligencia). En e
sentido, la creatividad en un PL era más
importante que la inteligencia, pero si ambo
combinaran a un alto nivel en un solo
persona esto fue una gran ventaja.
La creatividad y la inteligencia, sin embar
tenían umbrales abruptamente más bajos.
Por ejemplo, un PL inteligente y muy crea
podría ser un gran activo para una empres
mientras que un PL muy creativo de solo
inteligencia promedio era poco probable q
hiciera
la calificación, generalmente al no establece
ninguna credibilidad de rolde equipo en una
empresa.
El fracaso de un PL para desarrollar su pote
en el equipo fue el más distintivo.
Marca de engaño de compañías aparenteme
excelentes que de hecho no fueron ganador
Los PL que decepcionaron a veces se
encontraron creativos de una manera
inapropiada.
sentido; Por ejemplo, estaban alfabetizado
lugar de numerados o tenían poco interés
en la empresa.
3. Una distribución justa en las habilida
mentales
La propagación en las habilidades mentales
medidas parecía tener una influenciamaterial
fortunas de la empresa. Los mejores resultad
asociaron con empresas que contenían
un PL muy inteligente, otro miembro inteli
y un Coordinador (OC) que tenía
Ligeramente más alto que la capacidad m
promedio. Esto mientras que otros miemb
de la
La compañía estaba ligeramente por debajo
promedio en capacidad mental.
Ciertamente, esta fórmula no es una a la q
hayamos llegado por casualidad.
experiencia o por sentido común. Sin emba
en retrospectiva, algunas de las ventajas de
Este patrón se ve fácilmente. Un PL
brillantemente inteligente y creativo es un
activo para
una empresa, pero solo si la responsabilida
última recae en otra.
Un visionario también necesita el estímulo de otra mente viva de calibre similar en

a quien es posible agudizar su ingenio. Dado que cada grupo también
necesita a alguien capaz de encontrar el defecto en la concepción imaginativa, pero posiblemente
proposiciones poco sólidas, (el Monitor-Evaluador [ME] con su seco e intelecto
atributos desapasionados de los aliados). En ausencia de un ME, otro miembro de la
grupo de la capacidad mental requerida podría interactuar provechosamente con el PL. Pero
no es bueno que este individuo sea otro PL. Los dos inter-
actuar generalmente introducirá una competencia específica de roles de equipo.
La ventaja positiva de tener otros miembros del equipo de mental ligeramente inferior
La habilidad nos había desconcertado por un tiempo. Una posible explicación era que la brecha
entre ellos y sus compañeros miembros les hizo buscar otros aspectos positivos.
Roles de equipo: la fuerte competencia en un frente tuvo el efecto de alentar
para encontrar formas de realizarse en otros frentes. En cualquier caso, equipos
con una amplia variedad de puntuaciones en la capacidad mental se observó que se unieron mejor
que los equipos intelectualmente máshomogéneos.
4. Una extensión en los atributos personales que ofrece una amplia cobertura de roles de equipo
Los equipos ganadores también se caracterizaron por una membresía que ofrecía una buena
se extienden en probables roles de equipo.
En el ejercicio de gestión ejecutiva (EME), los equipos ganadores parecían necesitar
en particular, un Completer Finisher (CF) y al menos un Implementer (IMP).
Para nuestro propio ejercicio Teamopoly, que dio un mayor margen para la negociación, el
El tipo de miembro Investigador de Recursos (RI) ocupó un lugar destacado en los equipos ganadores.
En ambos ejercicios hubo ventajas en tener un buen ejemplo de un
introvertido y otro extrovertido. Aunque hubo diferencias en la remuneración-
comportamiento entre el EME y Teamopoly, si un punto general debe ser
hecho es que una empresa ganadora tiene una gama más amplia de fortalezas de rol de equipo
en el que dibujar que las empresas menos exitosas. Diferentes tipos de habilidad
Aumentar el alcance de un equipo al tiempo que minimiza la fricción no constructiva
eso ocurre cuando dos o más personas compiten por el mismo rol de equipo.
5. Una buena correspondencia entre los atributos de los miembros y sus responsabilidades en
El equipo
Una marca de los equipos ganadores fue la forma en que los miembros encontraron trabajos útiles y
Roles de equipo que se ajustaban a sus características y habilidades personales. Fue imposi-
Para pronosticar exactamente cómo funcionaría esto, pero el análisis retrospectivode
Los registros lo sugirieron como una característica de los equipos ganadores.
En general, no parece que las personas obtengan el trabajo que merecen. Es más
Es común encontrar que las personas asumen trabajos más acordes con suexperiencia.
independientemente de lo bien que se hayan desempeñado. En los equipos menos exitosos, el
La asignación del trabajo estaba dominada por la afirmación de haber hecho algo así en
el pasado.
Los equipos ganadores, por otro lado,

encontraron formas de reducir su dependen
dependencia de un individuo para una fun
crítica a menos que esa persona tuviera
ya mostró signos de sobresalto. La forma
que a veces se financiaba
Handled ilustra el punto.
Muchas empresas pusieron la responsabilida
delas finanzas en manos de un
Director, generalmente la persona que afirm
haber tenido más experiencia financiera.
En una serie de empresas ganadoras, el rie
de conseguir a la persona equivocada en el
El trabajo fue mejoradopor un acuerdo más
flexible. Por ejemplo, parejas de personas
se ocuparía de funciones específicas, una
las cuales sería la financiación. Un agudo
Por lo tanto, un miembro con mentalidad po
trabajar junto a alguien acostumbrado a trat
con
Fíctores.
El sistema de emparejamiento flexible tam
brindó una oportunidad para un miembro c
para transferir la atención a algunos otros
aspectos críticos de laactividad de la emp
siempre que esa persona mostrara la inclina
y tuviera una visión útil de la situación.
ción. En otras palabras, la mejor corresponde
entre las personas y los puestos de trabajo se
produjo a través de
permitiracuerdos informales. Esto modificó
cualquier desajuste que
de lo contrario han existido.
6. Un ajuste a la realización del
desequilibrio
Las debilidades pueden ser compensadas po
autoconciencia. Si bien este es un
Máxima aceptada que gobierna el
comportamiento individual, su verdad pue
extenderse a
grupos.
Esta sexta característica de los equipos
ganadores pasó a primer plano en
Teamopoly. Si fuera
menos evidentes en nuestro estudio de los
ganadores de EME, las razones son
comprensibles.
Durante la etapa inicial del EME, los
participantes desconocían
o solo tenía un conocimiento fugaz de la te
del rol de equipo. Es bastante dudoso
si el conocimiento parcial hizo mucho para
ayudar a la efectividad de su equipo. En
algunos
casos en que hizo más difícil el ajuste
interpersonal dentro de untema. Para
Por ejemplo, algunos miembros que se
imaginaban a sí mismos como PL jugaban
equipo
Roles de una manera dominante y dañina
tuvieron en cuenta
otros roles de equipo de los que tenían
menosaprecio y que podían ser críticos.
En determinadas etapas de los asuntos de la
empresa. De hecho, la mayor parte del
aprendizaje real tomó
colocar al final del ejercicio con la ayuda d
debriefing: demasiado tarde,
por supuesto, para influir en el comportam
personal.
En Teamopoly prevaleció una situación mu

diferente. Los participantes en el seminario
tuvieron
ya había absorbido una buena cantidad de
teoría y técnica de roles de equipo, y tenía
participó en algunos ejercicios prácticos de
refuerzo antes de que comenzara
Teamopoly. Éste
Sin embargo, la experiencia no siempre dio
a un comportamiento adaptativo. Sobrece
Teamopoly
Comenzada, la emoción de la ocasión hizo q
muchos olvidaran lo que habían aprendido.
Había dificultad para apreciar cómo una
teoría general podría aplicarse en
practicar.
Sin embargo, hubo algunos equipos en los que los miembros tuvieron en cuenta conscientemente
sus fortalezas potenciales de rol de equipo, al tiempo que son igualmente conscientes de y
compensando sus debilidades de rol de equipo. Estos equipos, en sacar el máximo provecho
El despliegue efectivo de sus recursos, podría convertirse en ganadores arrolladores, sorprendiendo
ellos mismos tanto como otros.
CAS E S TUD Y – A CO MPA NY WH ICH FA CE D TH E F ACT S
Nuestro ejemplo vino del seminario de formación de equipos más reciente que organizamos en Cambridge.
El equipo estaba compuesto enteramente por Shapers (SHs). Para aumentar la desventaja con
que esta empresa desequilibrada estaba cargada, sólo un miembro había tenido un buen desempeño en
La medida de la capacidad mental. A este respecto, la empresa SH comparó desfavorablemente
con las otras tres empresas contra las que competía.
Una vez que se publicó el diseño del equipo, se pidió a los participantes del seminario que hicieran
previsiones sobre el resultado probable del ejercicio. La empresa SH se estimó como
es probable que termine último con las previsiones individuales de los miembros de la compañía SH ellos-
de acuerdo con el veredicto general. Cuando la empresa SH se reunió por primera vez
Sus miembros tenían una visión sombría de sus perspectivas colectivas. Sin embargo, en el caso de que el
La compañía SH no solo ganó, sino que ganó generosamente.
Lo que sucedió fue explicado franca e inequívocamente en el informe de interrogatorio del

Portavoz de SH. "Nos dimos cuenta de que teníamos pocas posibilidades de ganar, pero fuimos disuasos.
minado para demostrar que todos estaban equivocados. Solo a una persona le había ido bien en la CTA. Nosotros
concluyó que, como ninguno de nosotros tenía cerebro, también podríamos convertirlo en el PL.
y piensa en algunas ideas', dijimos. Entonces recordamos lo que nos habían dicho.
sobre una buena alianza PL/CO que contribuye al éxito. Calculamos que cualquiera de nosotros, siendo
bastante gerencial, podría haber actuado como un buen CO en la posición de Presidente. Nosotros lo ponemos
a nuestro PL: 'Usted elige al Presidente con el que le gustaríatrabajar'. A partir de ese momento
Las cosas empezaron a funcionar bien. Pero no podíamos soportar tener un PL por mucho tiempo. Así que
Lo convertimos en el jugador de mesa. Cuando regresó del juego de tablero, había agregado
ideas sobre cuáles trabajar. Mientras él estaba ausente nos dimos cuenta de que teníamos que hacer lo mejor
uso de nuestro tiempo. Siendo SHs, sabíamos que era probable que discutiéramos un pocomás. Así que decidimos
Votar sobre cada tema. Eso nos permitió tomar decisiones rápidas y aprovechar las oportunidades
tunities. Progresivamente adquirimos una atractiva cartera de propiedades. A partir de entonces
era sencillo.»
El valor de ver las tareas importantes en términos de los roles de equipo subyacentes
fue bien ilustrado por varios otros equipos desequilibrados en composición pero con
una buena dosis de auto-perspicacia.
El patrón predominante en los equipos

conscientes de sí mismos fue que en su prim
reuniónel equipo
identificaría su área de debilidad y luego
designaría a alguien para que se ocupara de l
puestos de trabajo.
que parecía que pertenecían naturalmente
rol de equipo que faltaba. Para
Por ejemplo, un equipo descubriría que car
de un CF. La implicación era que
Los plazos y los horarios se olvidarían. Un
miembro del equipo
por lo tanto, ser designado para cubrir este
aspecto de la operación del equipo,
generalmente el
miembro considerado como poseedor de
características personales más cercanas al e
desaparecido
Rol. El efecto sería que la probable debilidad
equipono quedaría expuesta.
durante el ejercicio, mientras que el equipo
tendría éxito en jugar con sus fortalezas.
En otros casos, el descubrimiento de que un
empresa no tenía PL condujo a una búsque
el rol de equipo más cercano. Esto
erageneralmente el del RI, que probableme
era el
el más emprendedor, o el YO, que
probablemente sería inteligente. Uno de est
dos
Luego comience a crear algunas ideas y
estrategias nuevas apropiadas para el desafío
adelante. Esto a menudo funcionó bastante
bien. Como el equipo tendría otras fortaleza
El rendimiento general de la empresa sería
mucho más alto de lo que podría
se han adivinado desde el principio.
Para hablar delos equipos ganadores, su
característica principal era su fuerza en esos
cualidades y habilidades personales asociad
con los roles clave del equipo, junto con
Una diversidad de talento y personalidad que
conforman el resto del equipo. Siempre hubo
Alguien adecuado para cualquier trabajo que
surja. Incluso equipos con algo menos que el
La distribución ideal de talentos podría
compensar las deficienciasreconociendo
una debilidad latente y decidir hacer algo al
respecto.
Equipos ganadores en la industr
A su debido tiempo se hizo evidente que se

lo suficiente sobre la gestión ganadora.
equipos para transferir parte de esta
experiencia al mundo industrial. Una emp
en
La industria, al igual que las de nuestra
simulación, podría saber si su equipo directiv
tenían deficiencias obvias. Si existieran
deficiencias, podría tomar elcontrol de cual
deficiencias en la contratación de la
dirección. Incluso sin cambiar su compostu
Podría hacer mucho para mejorar la forma
que utiliza sus propios recursos.
Vale la pena citar dos ejemplos de esto.
Hilltown Engineering Ltd proporciona un
ejemplo de cómo una sola admisión a
Un equipo de gestiónpuede cambiar la suert
una empresa, inicialmente en este caso en
una dirección favorable. También ilustra el
piloto: que una sola resta del
El equipo puede tener un efecto igualmente
trascendental en la otradire cción a menos qu
equilibrio
se restablece. Por lo tanto, algunas empresas
tienen equipos ganadores solo en ciertos per
de
su historia de vida. Otros encuentran una fór
para mantener su racha ganadora y lo hacen
a través de su culture. Esto se refuerza, y tal v
incluso se promueve en primer lugar,
por la forma en que operan sus políticas de
personal.
CAS E ST UD Y – ON E APP OIN TME NT M AK IN G A LL

LA DI FFE RE NCE
Hilltown Engineering Ltd era el mayor empleador de mano de obra en una ciudad rural en el oeste
País. A pesar de sus buenas relaciones laborales yde su ambiente generalmente feliz, el
La posición comercial de Firm se había deteriorado hasta que el holding que la poseía
determinó que habría que hacer algo. Si no se tomaban medidas, había
todas lasprobabilidades de que la empresa tenga que ser vendida a un competidor o simplemente
Cerrado.
Otra posible línea de actuación era instalar otro gestor en una oferta de rescate y que
fue la línea finalmente elegida. Dado que la empresa estaba estrechamente vinculada a la industria del motor y
Se preveían tiempos difíciles, el gerentedesignaba ser una persona de más de
impulso promedio y perspicacia mental, duro y duro pero al mismo tiempo alguien que
podía conservar las buenas relaciones laborales que se habían construido a lo largo de los años.
Después deque los candidatos bien calificados se hubieran presentado para el trabajo, el eventual
La elección recayó en John Bright, un gerente en el molde CO / SH que había obtenido una puntuación muy alta.
en nuestras medidas de capacidad mental. Como parte de su aprendizaje, John Bright asistió a nuestro
Seminario de gestión de equipos de tres días. La experiencia condujo a un curso en la empresa,
que, al mismo tiempo que desempeñaba un papel educativo, también ayudó a identificar algunos de los desequilibrios.
en el equipo directivo de Hilltown Engineering Ltd. Esta información fue compartida
entre los ejecutivos y también ayudó a Bright a evaluar el nuevo equipo en el que iba a
heredar. Como resultado, se introdujeron una serie de cambios en la organización general y en la
Asignación de responsabilidades y deberes, aunque en persona y número de la dirección-
El equipo siguió siendo el mismo.
John Bright ahora estableció una serie de equipos de proyectos de gestión para examinar todos los
Variosproblemas a los que se enfrentó la empresa. En el año en que se hizo cargo, la empresa fue
Todavía obtenía ganancias, pero se había presupuestado que perdería £ 600,000 al año siguiente. Para agregar
a esta mala perspectiva, una caída en la industria del motor golpeó repentinamente a HillTown Engineering
Ltd. El producto más vendido de la compañía, fabricado bajo licencia, también fue
amenazado cuando la empresa extranjera titular de la licencia anunció que iba a ser
Eliminados.
Para hacer frente a las nubes de tormenta que se avecinaban, Hilltown Engineering Ltd se movió rápidamente. En Bright
En segundo año, la dotación de la empresa se redujo de 1136 a 580 en un ejercicio que
fue notable por su suavidad; y lapérdida esperada se convirtió en una pequeña ganancia.
Durante este período se pusieron en marcha una serie de nuevas empresas. En la época de Bright's
En su tercer año de mandato, la compañía se había visto afectada por la crisis internacional del petróleo y su
El producto más vendido había sido completamente retirado. Sin embargo, en un complemento
Ahora reducida a 530 personas, la empresa logró una facturación superior a 3 años antes
cuando la fuerza de trabajo había sido más del

doble. El efecto neto fue un beneficio
dando un rendimiento del capital del 24% y en e
siguiente, a pesar de la desfavorable
estado del mercado, una rentabilidad del 21%.
El holding ahora decidió promover a Bright a

nuevo trabajo en otro lugar.
Desafortunadamente, el esfuerzo que se había
dedicado a crear el equipo cuando Bright se unió
no coincidió en recrearlo después de que se fue
años más tarde, los resultados incurridos fuero
equivalente a una pérdida del 11% sobre el ca
empleado y 1 año después esto aumentó a
un desastroso 43%.
Dar la vuelta a una empresa que está

fallando es una operación más difícil qu
permitir que una empresa emergente manten
impulso y progreso y
evitar caer en esos escollos que el análisis d
laposición de su equipo directivo
podría sugerir como probable. Un equipo de
gestión capaz puede sentir sus propias fallas
hacer
algo sobre ellos. Un ejemplo es Simpson
con sede en Adelaida, que
Me interesé e involucré en nuestras
actividades de formación de equipos dura
mi primer
Gira australiana. Cuando regresé 2 años desp
me sorprendió encontrar lo bueno.
uso al que la empresa había puesto el
conocimiento que había adquirido. En esta
segunda visita todos
Los altos ejecutivos tomaron las pruebas.
nos permitió aprender algo más
sobre el equipo de gestión que ran Simpson y
también proporcionó una base para ver
cómo los equipos que organizamos con fin
entrenamiento realizados en el Equipo-
Ejercicio Opoly.
Los seminarios que realizamos estuvieron m
influenciados por el concepto de lo clásico.
equipo mixto y se trataba de cómo ese
equilibrio podría ajustarse mejor, ya sea p
CAS E S TUD Y – A SU CC ESS FU L U SE

TE AM R OL ES
El grupo Simpson opera en la industria de
electrodomésticos electrodomésticos, siendo el m
conocido en Australia por sus lavadoras, secadora
ropa y cocinas. Un progresivo
reducción de aranceles en el mercado hasta a
altamente protegido de Australia y demasiad
Los productores que operan en el mercado naciona
habían sido uno delos problemas que planteaban la
Irgradualmente al rojo.
Finalmente, se nombró un nuevo director ejecuti

que se dedicó a la tarea de tirar de la
Ronda de la empresa. El primer paso fue hacer
serie de cambios entre los primeros
nombramientos ejecutivos, que inevitablemente
tuvieron un efecto inquietante en los demás. Éste
La perturbación no fue más que temporal. Aquello
ejecutivos cuyos servicios debían ser retenidos en
A los puestos clave se les aseguró que la compañí
todavía los quería. Las vacantes que
habían sido creados se llenaron gradualmente de
jóvenes seleccionados a mano de alta habilidad. E
Continuado
La acumulación de desconfianza y sospecha se superó gradualmente mediante un énfasis en la apertura

Administración.
El trabajo en equipo se convirtió en el orden del día y sirvió como la fuerza unificadora que unió a los mayores.
miembros establecidos de la empresa con las nuevas caras que habían sido promovidas o
Introducido. Cada producto ahora estaba dirigido por unequipo de gestión multidisciplinario. El
La experiencia no sólo tuvo un efecto de maduración en los propios grupos, sino también en el personal
desarrollo. Los individuos fueron vistos y juzgados como aptos para unirse a otros
equipos donde sus habilidades podrían ser mejor utilizadas.
Después de que se completaron los diversos cambios, los resultados de las pruebas en el equipo de alta dirección
mostró una muy buena aproximación del patrón clásico de equipos mixtos. Los roles del equipo
de CO, PL, Team Worker (TW), RI, ME e IMP estaban bien cubiertos.
Sin embargo, el efecto de reclutar ejecutivos de alta capacidad había mostrado algunos signos de
creando peligros de un síndrome de Apolo en otras partes de la organización. Un alto nivel de
Los puntajes en la capacidad mental fueronregistrados, el más alto de cualquier compañía que hayamos probado. Desde
Algunos de los gerentes más jóvenes reclutados pasaron la mayor parte de su tiempo dirigiendo sus propios
, esto hasta ahora no había creado ningún problema obvio. Pero menos impresionante fue el
Estado del trabajo en equipo a este nivel.
En nuestro ejercicio Teamopoly decidimos crear un equipo típico de Apolo. A pesar de

de todo el entrenamiento previo en trabajo en equipo que Simpson había dado, el equipo de Apollo corrió
en las dificultades esperadas. Sus miembros trabajaron y actuaron por su cuenta.
Enfoques; Los conflictos quedaron sin resolver y hubo poca coordinación. El
El equipo Apollo terminó mal, un resultado que los otros equipos de Simpson recibieron con
algo de diversión y cierta falta de simpatía.
El enfoque de Simpson hacia la gestión permitió a la empresa hacer un progreso continuo.

de modo que se convirtió en una de las empresas manufactureras más florecientes de Australia.
Durante un período de 5 años, hasta la publicación de la gestión original
Equipos, el volumen de facturación del grupo aumentó cuatro veces en los mercados que
ellos mismos habían mostrado poco crecimiento en total. Cuota de mercado del producto individual
Las empresas pasaron progresivamente de una mediadel 20-30% a una media de
55–85%. La rentabilidad había aumentado en un promedio del 25% cada año y el
Los precios de las acciones de la compañía se cuadruplicaron. La compañía estaba aumentando rápidamente su
tasa de inversión y nuevas operaciones en el extranjero habían estado o estaban en proceso
de ser creado.
reclutamiento de una persona adecuada para

llenar un vacío o mediante el ajuste de roles
equipo dentro del
equipo. Este enfoque se regía por el hecho de
el equipo mixto clásico había demostrado
El más confiable de ganar teams en nuestro
estudios. Otra consideración fue que
El concepto era desconocido, por lo que la
empresas sentían que había algo nuevo que
hacer.
docto. De hecho, era muy difícil señalar
empresa que ya estaba activamente.
empleando este concepto.
Otros patrones exitosos
El equipo mixto clásico no fue, sin embarg

único tipo de equipo ganador. Otros
patrones figurados entre los ganadores, meno
complejos en carácter y más comúnmente
encontrado en la industria que el clásico equ
mixto.
El mejor subcampeón de la liga de resulta
fue el equipo de cooperativa stable
Extrovertidos. Este tipo de equipo solo ganaba
ocasionalmente, pero con frecuencia quedaba
segundo y
rara vez lo hizo mal. Sus miembros no conten
ninguna gran variedad de tipos de equipo, sie
principalmente TW y RI con IMP como rol
equipo secundario. Siempre que el equipo fu
Bien equipados con un nivel razonablemen
bueno de capacidad mental, no parecían
sufren de falta de un ME o PL.
De hecho, las claras distinciones en Team
Role en este tipo de empresas eran menor
evidente que usual. Lo que se habían perdido
comportamiento especializado lo compensaro
en flexibilidad. "Todo el mundo es un escen
y un hombre en su tiempo juega muchos
papeles"; y
A veces era difícil saber quién estaba
interpretando qué papel. Todos los actosfu
muy comprometido. Les encantaba trabaja
equipo, disfrutaban de la compañía del otr
Hablamos mucho y discutimos todo juntos.
el patrón no era tan
Por caótico que pueda parecer al espectado
casual. La interacción animada condujo a
producían colectivamente ideas que parecían
estar más allá de su alcance individual.
Si había una debilidad a la que estaba sujeto
equipo, era la complacencia.
y la euforia a la que los extrovertidos estable
tienden en general a ser
propensos. Eventualmente nosotros
fueron capaces de mejorar el diseño media
la introducción de otro extrovertido de un
tipo diferente, un SH. Un SH sirvió
adecuadamente a un equipo de extrovertidos
tranquilos,
asegurarse de que hubiera alguien alrededor
romper el látigo cada vez que hubiera una
discrepancia
abierto entre la realidad objetiva y las
estimaciones optimistas de un equipo
posición.
Bajando en la liga de resultados, se encontrar
otros dos tipos de equipos ganadores. Todaví
Ninguno de los dos seelogia a sí mismos c
modelos que otros podrían seguir. El
La reserva sobre estos dos tipos de equipos es
sus fracasos no fueron menos visibles.
que sus éxitos.
El primero de estos equipos ocasionalmente muy exitosos fue uno en el que el

El liderazgo estaba firmemente en manos de una superestrella. Más concretamente, se trataba de un equipo en
que el Presidente tendría una superioridad intelectual o creativa sin igual
capacidad sobre otros colegas. La posición y lostalentos naturales del individuo reinan
se forzaron mutuamente para establecer ascendencia. Esto permitió a la empresa operar
una estrategia coherente, para utilizar el estilo para sacar provecho y tomar una decisión rápida cuando el
ocasión exigida. La moral entre los miembros del equipo incluso se mantendría bien
siempre que la empresa estuviera logrando resultados. Falta de oposición a la superestrella
Presidente hecho para la operación simplificada.
Con la fórmula correcta, tal empresa podría lograr buenos resultados, pero si hubiera
Cualquier cosa incorrecta sería lento para tomar medidas correctivas. El líder dominante
podría proporcionar una comprensión general que permitiría a un equipodesplazarse a través de la
De acuerdo con su objetivo, pero igualmente ese líder podría llevar al rebaño a ciegas.
callejón, y nadie pensaría en dar marcha atrás hasta que el punto de crisis ya hubiera sido
Alcanzado. Los equipos liderados por superestrellas tenían una forma de apresurarse a la cima de los resultados.
mesa o al fondo.
Elúltimo equipo ganador que merece atención es la compañía Apollo. Esto ha sido
se analiza en detalle en el capítulo 2. La compañía Apolo es una que acumula capacidad mental
para que tenga amplios recursos y talentos para hacer frente a los problemas más complejos
pero sufre de extrema dificultad para poder usar lo que tiene. En general Apolo
Las empresas tuvieron un desempeño pobre, pero ocasionalmente ganaron. Bajo la derecha
Presidente y con la cultura adecuada, el trabajo en equipo suficientemente bueno o adecuado podría
establecerse para permitir la realización de sus activos.
Para hacer balance, varios tipos de equipos han figurado entre los ganadores. El primero
es el clásico equipo mixto, donde los roles de equipo tienden a estar bien diferenciados, por
Historial del más exitoso de todos los equipos. El segundo es lo que podría llamarse
El grupo participativo típico, compuesto por extrovertidos estables con gusto por
trabajo en grupo y cuyos roles de equipo tienden a ser indiferentes. Y los dos últimos
Los tipos son equipos que están dirigidos o consisten principalmente en talentosos e inteligentes.
gente.
¿Hasta qué punto estos equipos se han convertido en los más consistentemente efectivos sobre el
SíRS en nuestros estudios experimentales en comparación con los equipos que más corren
¿Empresas exitosas en el mundo de los negocios? Hacer los mismos principios subyacentes y
¿Se aplican patrones, o no?
Las respuestas a estas preguntas no son fáciles de proporcionar. Ciertamente exitoso
las empresas pueden ser identificadas por su historial de desempeño; La principal dificultad radica en
en la búsqueda de un medio adecuado para describir cómose gestionan estas empresas y quién
los ejecuta.
Sin embargo, se pueden obtener algunas ideas útiles observando de cerca algunos
empresas exitosas que tienen características relevantes para el tema de nuestra investigación.
Prácticas en equipo en tres empre
El Reino Unido ha tenido un historial industria

posguerra menos que distinguido. Si
Omitimos a las multinacionales y nos limitam
las empresas indígenas que tienen
Habiendo tenido un éxito constante, terminam
con un campo pequeño. De este grupo tengo
escogió tres, uno para representar la distribuci
industria y los servicios.
Marks & Spencer, ICI y la BBC. Marks &
Spencer debe ser uno de los británicos
tiendas minoristas más exitosas, famosas por s
calidad de producto, su estándar de servicio,
el trato de su personal, y su historial de
rentabilidad. ICI ha sido elegida como una de l
Las industrias más grandes y exitosas de Gran
Bretaña, un empleador modelo, donde el alto n
La expansión de la tecnología y el éxito com
van de la mano. La BBC
se elogia a sí mismopor diferentes motivos.
una corporación pública y no por lo tanto
con sujeción a los criterios comerciales
normales. Su fuerza radica en su
reputación. Tiene
ha sido aclamado como el mejor embajador d
Gran Bretaña y sus producciones televisivas
másexitosas.
han dejado su huella en todo el mundo. Una ra
particular para elegir la BBC
es que el éxito o el fracaso de sus equipos de
producción de televisión pueden, en cierto sent
medirse.
Algunos programas son tan infructuosos que n
ven la luz del día. Otros
atraer a un gran público y crear su propio me
de exportación.
Características comunes
Antes de considerar estas empresas por sepa
podemos notar lo que tienen en
común. Las tres compañías son reclutadores
pesados de graduados universitarios. ICI
anualmente recluta a más científicos calificad
que cualquier otra empresa en el Reino Unido
BBC
recluta graduados no solo para trabajos crítico
como guionistas, sino también para una ampli
variedad de trabajos que son intelectualmente
poco exigentes. En el caso de Marks & Spenc
Alrededor de la mitad de todos los gerentes
asistentes de tienda son graduados, una cifra s
paralelo en el
Comercio minorista del Reino Unido. Dado qu
tres organizaciones ocupan sus puestos de
responsabilidad casi en su totalidad
A través de la promoción interna, queda claro
su política de personal ofrece como candidatos
para el equipo directivo un suministro constante
hombres y mujeres jóvenes bien educados de
Buena capacidad mental con una profunda
experiencia en la industria.
CAS E S TUD Y – A SU CC ES SFU L R ETA

R
Marks & Spencer tiene tiendas ubicadas en el cent

casi todas las ciudades de cualquier tamaño en el
mundo.
Reino Unido pero, aparte deuna instalación informá
toda la organización de Marks & Spencer es
de hecho se encuentra en su oficina central en Ba
Street, Londres. Tal centralización podría
hacen que la empresa sea muy susceptible a la
rigidez, especialmente porque tiene una
Continuado
Estructura de gestión. Este peligro se ve compensado por la importancia dada al funcionamiento de

sus equipos directivos y sus grupos de comunicación.
El Consejo de Administración de Marks & Spencer está formado por 22 directores. En la práctica, la mayoría de
lasoperaciones
La toma de decisiones de la gerencia se deriva de las reuniones periódicas del Presidente
Comité consultivo. Este grupo ejecutivo de gestión está formado por el presidente y
cuatro miembros regulares más el especialista ocasional que será invitado como recurso
de vez en cuando. Cada mes, el presidente celebrará reuniones informativas que
a 80 personas mayores asistirán. Los gerentes departamentales mantendrán su propia información
Reuniones para entre 10 y 20 personas. A nivel de la tienda, grupos de comunicación
se reúnen regularmente. Por lo general, comprenden 12 o 13 personas con cada área de la tienda.
Representado. Los empleados pueden plantear cualquier punto que deseen en estas reuniones, mientras que en el
Al mismo tiempo, se les informa todo lo que está sucediendo.
En el aspecto operativo, los equipos se reúnen regularmente en la oficina central de Marks & Spencer para
Discuta cualquier plan importante y cambios que se relacionen con su área de negocio. Estos
Los m eetings son fáciles de organizar ya que todas las personas clave se conectan con cualquier sección dada
de los negocios es probable que se encuentren en un piso de cada bloque de oficinas que rodean
un patio. Una característica de estas reuniones de negocios es que, mientras que la reunión se mantiene de manera justa.
Pequeño, varios niveles de la jerarquía suelen estar representados. El bastante más grande
Merchandising Review, compuesto por 20 personas, puede contener miembros de 7 niveles:
el director del grupo de comercialización, un ejecutivo senior, unejecutivo, un comerciante
Dising Manager, el comerciante, un selector y un tecnólogo. En estas reuniones, el
Las personas mayores están allí por derecho, pero las de los niveles inferiores tienen que ser nominadas por
porencima de ellos. De esta manera se ejerce alguna forma de control sobre la composición de
La reunión y los jóvenes tienen una oportunidad temprana de brillar.
Además de estas reuniones ordinarias, las reuniones informales son frecuentes como parte de un
Política general de estrecha coordinación y como medio de garantizar que los puntos importantes
de detalle reciben mucha atención y se miran desde todos los ángulos posibles. Por el momento
Un nuevo miembro se une al equipo de Top ManagemeNT en el que a menudo ya se habrá convertido.
Altamente experimentado como hombre de equipo. La base social de la gestión suaviza el efecto de
centralización, reduciendo así el riesgo de que la desaparición o retirada de cualquier clave
El gerente produciría una agitación capaz de socavar la viabilidad y la prosperidad de
cualquier sección de negocio o de la empresa en su conjunto.
Marks & Spencer e ICI son ejemplos de empresas ganadoras en su propia

campos separados. Ambas empresas son altamente participativas y consultivas en su
relaciones sociales, empresariales e industriales. But mientras que Marks & Spencer es altamente
centralizado, ICI pone énfasis en la descentralización, excepto en ciertas
cuestiones.
CAS E S TUD Y – A S UCC ES SFU L IN D

RI AL C OMP ANY
ICI está organizada en 10 divisiones principales y

también dirige 9 empresas filiales. Cada
Division se enorgullece de su cultura distintiva y
valora su autonomía. El camino en
Qué centralización y descentralización trabajan jun
está bien ilustrado en relación con
Reclutamiento de graduados. Al igual que otras gr
empresas, ICI opera en la «ronda de leche» de
Universidades británicas. El ejercicio inicial es
realizado por CURV (el
Emprendimiento de Reclutamiento Universitario)
Los «milkroundsmen» procedentes de diferent

divisiones dan entrevistas iniciales en el
varias universidades a aproximadamente la mitad d
que completan formularios de solicitud. Una lista v
a la oficina central de ICI, que luego distribuye las
divisiones sobre los candidatos preseleccionados. Es
donde termina CURV. A continuación, las division
adoptan sus propios procedimientos de selección
preferidos.
Algunas divisiones emplean una batería completa
pruebas de selección para ayudarlas en el
proceso de selección. Otras divisiones no usan prueb
absoluto. Las divisiones que usan pruebas no
necesariamente emplear la misma batería de
prueba. Dentro de una división puede haber inclus
diferencias.
Por ejemplo, los ingenieros mecánicos serán
cuidadosamente examinados con
la ayuda de las pruebas de selección, mientras q
los ingenieros químicos no lo son, la diferencia
explicado simplemente por los diferentes puntos d
vista de los gerentes en estas secciones.
Sin embargo, hay reglas comunes que se aplican:
todos los nombrados se les ofrecen trabajos espec
dentro de la sección de aquellos que los entrevistan
divisiones no se les permite "encabezar" un
ofrecer cuando compiten por el mismo candidato.
A pesar de ciertas diferencias en la práctica de

contratación, hay dos factores que
juntos, han dado un cierto carácter distintivo a ICI c
empresa a lo largo de los años. El
El primer factor es que se pone gran énfasis en el c
académico de los reclutados.
Sólo se consideran los graduados con buenasgarcetas
mientras que también hay una tendencia, rara en
industria, para reclutar a aquellos con doctorados d
investigación. Incluso hubo un tiempo en que el
doctorado
Los químicos fueron reclutados para dirigir plantas
químicas en la creencia de que esta era la mejor man
Conseguir una élite gerencial de alto calibre. A su d
tiempo se encontraron otros métodos
para obtener resultados más satisfactorios. A lo lar
los años, los métodos pueden haber cambiado, pero
El objetivo de reclutar a los "mejores" se ha manteni
constante. El segundo factor común a destacar es
El énfasis puesto en la capacitación grupal una vez
los graduados son reclutados. El joven inteligente
El graduado se socializa casi tan pronto como ingre
la empresa, no solo por industrial
métodos de entrenamiento pero por inmersión e
cultura de ICI. Un estudio académico de
Un sociólogo comparó la compañía con un club. E
ambiente del club actúa como un poderoso
contrario a la tendencia de reclutamiento que de
modo convertiría a ICI en un Apolo
compañía.
La tercera empresa ganadora del Reino Unido se diferencia de nuestras dos primeras por ser generalmente mucho
menos preocupado por la participación, la consulta y el trabajo en grupo. La BBC como un
Muchos de sus empleados, así como los forasteros, se refieren al empleador como tía.
Un cierto patrocinio avuncular (¡o su equivalente femenino!) es parte de su herencia. Todavía
Los graduados en artes, así como los estudiantesde ingeniería, se sienten fuertemente atraídos por
empleo en la BBC. Esto le da a la BBC la oportunidad de elegir
candidatos talentosos, pero crea un problema más adelante en cuanto a cómo pueden ser mejor
absorbidos engrupos de trabajo eficaces.
CAS E S TUD Y – A SU CC ES SFU L SE RV IC E CO MPA NY
Todos los programas de televisión son creados por equipos relativamente pequeños. En la práctica, los equipos son
formando y reformando continuamente. Cada programa es un evento único. Tal
Los antecedentes dificultan la formulación de una política de personal coherente y consistente.
Las personas se incorporan a los programas a medida que están disponibles y porinvitación.
El proceso de formación del equipo opera de una manera misteriosa: la gestión de línea tiene una mano
en ella; Una influencia crucial también es ejercida por aquellos que tienen un papel importante que desempeñar en la
programa. Las personas clave sienten la necesidad de tener más voz. Directores de cine, autores, guiones-
Los escritores, actores estrella, camarógrafos y editores de corte pueden adquirir reputación como
Distinguidos profesionales. Los artistas creativos aspiran a ejecutar programas que den
alcance a su propia individualidad creativa; Sin embargo, todos quieren trabajar con aquellos que están en
la cima de su propio árbol profesional. Estas dos aspiraciones no se combinan fácilmente.
Lo que reconocen aquellos con responsabilidades en el área es que la BBC está en efecto.
cargados de PLs. Los PL a menudo no son razonables acerca de con quién están dispuestos a trabajar.
y las condiciones en que están dispuestos a operar. Pero también son capaces de
comportarse de maneras poco características. Lo que se observa esque un PL puede ser una estrella de este tipo .
que otros PL menores estarán preparados para trabajar con él o ella cediendo en más
puntos de lo habitual en la causa de la realización profesional.
Dado que todo este proceso implica unpatrón complejo de relaciones humanas y es
Algo impredecible, la gerencia no siempre interviene directamente insistiendo
que individuos particulares se unan a equipos particulares. Reconocer que las personas pueden trabajar con
algunos miembros de la tripulación pero no con otros, la administración ofrece cierta libertad a la mayoría
artistas talentosos, lo que les permite crear sus propios equipos. Otros equipos
se unen por mutuo acuerdo.
Esta política debe conciliarse con una estrategia básica de utilizar los recursos disponibles como
plena y económicamente posible. Una cierta cantidad de asignación positiva de personas es
por lo tanto, es necesario. Hay una serie de SHs/PL

parecen capaces de poner en
Operar sus propios programas, pero de lo contrario la
dirección tiene que participar en un delicado
Equilibrar la operación en la formación de sus
equipos de producción. Al hacerlo, asegura que
Producción de un número limitado deprogramas d
televisión de mérito sobresaliente mientras
permitiendo asimismo mantener el objetivo genera
realización de los programas.
Teoría del rol de equipo y empres

ganadoras
Si relacionamos estas tres empresas con las

conclusiones a las que llegamos sobre los equipo
ganadores
En condiciones experimentales, podemos ver q
cada uno ha encontrado su propia corriente
principal.
Solución al problema del equipo directivo. En
efecto, Marks & Spencer ha desarrollado
un patrón que está en línea con los equipos
extrovertidos estables y esto es ampliamente
confirmado por
lo que parecen buscar al seleccionar
candidatos. Los PL no son necesarios en esto
equipos, pero un buennivel general de capac
mental está asegurado por la naturaleza de l
Proceso de reclutamiento. Los miembros del e
se demuestran a sí mismos en equipos junior,
como
Moverse entre un equipo y otro generan evid
material en términos de
que su idoneidad para la promoción puede s
juzgada. Una vez que Marks & Spencer tuv
Convertirse en una empresa próspera con polí
sólidas que habían resistido la prueba del tiem
el
Problema de cómo conseguir que un buen equi
directivo se resuelva en gran medida por una
tradición
que se había construido. Aquí es justo hablar
el establecimiento de un Marks &
Cultura Spencer.
En términos culturales, existen afinidades entre
Marks & Spencer e ICI: el
énfasis en el cuidado del empleado; la importan
que se concede a las normas estrictas; y creenci
en participación, consulta y trabajo en equipo
ICI requiere su propio distintivo distintivo
«solución» al problema de la contratación de l
equipos directivos que gestionan sus divisione
Por un lado, tiene la imagen de una empresa
establecida: un director una vez
lo comparó con el Banco de Inglaterra, pero p
otro lado, la prosperidad de la empresa.
depende del progreso continuo en hacer retroc
las fronteras de la ciencia en una industria quím
ical and industrial setting against an intern
al, rather than just a domestic,
fondo. Por lo tanto, ICI requiere su parte de
personas pioneras inteligentes si su tasa de
El progreso debe mantenerse.
Los estándares académicos establecidos par
participantes en ICI y su rigurosa selección
Los procedimientos aseguranque tiene una
abundancia de talento incluso a riesgo de una
exageración.
El dilema aquí es que la empresa está atrapad
entre servir a su cultura y
objetivos comerciales. Este peligro se ve
compensado en cierta medida por el énfasis dad
la formación.
Los graduados capaces que la empresa recluta
el trabajo en grupo. El efecto, entonces, es qu
La compañía está reclutando miembros potenc
de Apollo cuyos talentos individuales son
necesarios
para las difíciles tareas que tiene por delante
pero se esfuerza por garantizar que no termi
con
grupos típicos de Apolo.
La BBC, por su parte, puede ser comparada con ICI por el alto estándar que exige.
de su admisión, aunque más específicamente busca PLs. Al igual que ICI, corre el riesgo de ser exagerado
garantizar que adquiere el talento que demanda. LosApolo ocurren con frecuencia y
son reconocidos por lo que son. A menudo son caóticos en estilo y atmósfera. Pero
Las experiencias generadas al menos permiten el surgimiento, a través de la supervivencia de la
Fittest, del equipo liderado por superestrellas. Este es uno de nuestros cuatro tipos de empresas ganadoras:
no uno confiable, pero uno que es capaz a veces de alcanzar las alturas de
logro.
Si hay alguna característica general que gobierne a las empresas exitosas en el negocio
mundo, uno puede ser que hayan aprendido a idear formas de operar como cooperativas.
Equipos extrovertidos estables sin reclutar realmente extrovertidos estables. Vencedor
Las empresas están dispuestas a asegurarse de que reclutan candidatos con alta capacidad inicial:
Se basan en cierta medida en la cultura para garantizar que los seleccionados terminen como
Competente en el trabajo en equipo.
El equipo más exitoso en nuestros estudios experimentales – el clásico equipo mixto –
no parece estar todavía entre los equipos ganadores en el mundo de los negocios. ¿Por qué es
¿éste? Puede ser que tales equipos existan, pero son muy difíciles de detectar. Aun así
podría haber esperado ver más rastros de ellos. Su escasez, si es real, puede ser
explicado en varios aspectos.
En primer lugar, el concepto no se entiende fácilmente, especialmente si las complejidades subyacentes
deben ser comprendidos; En segundo lugar, existe una resistencia humana natural a la búsqueda de la
Equipo mixto como un acto deliberado de política, para lo similar selecciona como y la gente generalmente crea
grupos a su propia imagen; En tercer lugar, un buen materialf o equipos mixtos pueden ser sospechosos en
Los ojos de los selectores de empresas que a menudo buscan al hombre redondeado ideal.
Pero como Shakespeare nos recuerda en Medida por medida:
Dicen que los mejores hombres se moldean a partir de fallas y, para la mayoría, se convierten en mucho
Cuanto más mejor por ser un poco malo.
En los equipos mixtos siempre hay alguien presente para apuntalar una debilidad y
que se cumpliráal hacerlo. Un resumen tan breve requiere no solo un buen trabajo en equipo.
pero también por modestia y sofisticación.
Las implicaciones de las empresas ganadoras
¿Cuáles son entonces las implicaciones de este capítulo? En la práctica el clásico equipo mixto
proporciona los mejores resultados consistentes. Pero para armar un equipo así debe ser
Una operación compleja que exige altas habilidades delSELE Ctor. Cualquier perturbación de la
El equipo puede alterar fácilmente el equilibrio. Es por eso que hay mucho que decir para formar
Un grupo cuyos miembros están menos especializados en sus funciones y habilidades.
Extrovertidos estables orientados al equipo, bie

disciplinados y de mente razonablemente buen
habilidad, producir consistentemente buenos
equipos, cubriendo entre sí todos los
varias funciones que deben realizarse. Tales equ
tienen la ventaja de que su
Los miembros pueden combinarse y
recombinarse en otros equipos sin mucha pér
de
eficacia. La firma que apuesta por un estilo
consultivo y participativo de
administración y busca versátil, los gerentes d
servicios generales pueden buscar candidatos
que son miembros típicos de nuestro segundo
de equipo ganador.
Para las empresas muy grandes, esta política
tiene mucho que elogiar. La alternativa
La opción de avanzar hacia el modelo clásico
equipos ganadores podría ser una formidable
tarea. Es probable que las grandes organizacio
experimenten dificultadespara ejercer control
la composición de sus equipos de alta direcci
que tantas fuerzas inciden
sobre la política de promoción. Aquí las pequ
empresas tienen una ventaja.
Nuestros otros dos tipos de equipo ganador s
capaces de lograr grandes cosas.
aunque susceptible de hundirse.
El equipo liderado por superestrellas, donde un
individuo altamente talentoso o creativo domin
Sus colegas y líderes 'desde el frente', tiene un
alcance limitado en grandes empresas bajo
las condiciones sociales y económicas
prevalecientes. Hay que recordar, sin embargo,
este
Pattern ha tenido un éxito considerable en el
pasado. Si el autoritarismo ha de sobrevivir
Como sistema competitivo, esta es una fórmula
darle vida. En las pequeñas empresas, la
superestrella liderada por la superestrella
El equipo aún puede producir buenos resultado
durante mucho tiempo. Sin embargo, no puede
Recomendado con confianza de cualquier ma
general. Dependencia excesiva de un solo ind
Vidual es una receta para la incertidumbre ete
sobre lo que ofrece el futuro.
El problema de la dependencia excesiva de un s
individuo se supera cuando miramos
en el equipo Apollo, el tipo de equipo que
podemos esperar encontrar ejecutando alta
tecnología-
empresas de nología. Aquí la necesidad de
reclutar jóvenes bien calificados y capaces qu
puedan
Operar en las fronteras de la tecnología predeter
el tipo de gestión que
emergen bajo estas condiciones. Hayperspect
de que algunos de estos Apolo corran
Las empresas prosperarán. Un buen preside
de Apolo o una rápida rotación del joven A
Los gerentes que permiten que solo los más ap
sobrevivan aumentarán las posibilidades de éx
Las empresas ganadoras varían en el carácter d
equipos que las gestionan:
años de experimentos en la composición de equ
y animar a otros a probar los suyos propios.
diseños y después de mucho buscar ejemplos
exitosos en el mundo industrial,
Debemos concluir que la elección de patrone
probados sigue siendo estrictamente limitada
Resumen
n Las empresas ganadoras poseían un buen

equilibrio de roles de Te am.
n Compensar la falta de equilibrio puede tene

efecto favorable en la
porvenir.
n El conocimiento de los roles del equipo ay
mejorar el rendimiento de las empresas.
Capítulo 11
Diseñando un equipo
Los equipos de gestión suelen estar formados por miembros que poseen
Citas. Están allí en virtud de los cargos o responsabilidades que representan.
enviado. Ningúnsentido general del diseño gobierna la composición del grupo
que, en
términos humanos, es poco más que una colección aleatoria de altos directivos con
una difusión de debilidades humanas y características de personalidad como uno
podríaesperar encontrar
en la población en general. Sin embargo, lo que hemos establecido o nos hemos
esforzado por
Establecer en este libro, es que la compatibilidad de los miembros del equipo directivo
es crucial para su efectividad. Es un tema de no menos importancia que si
Los miembros de un equipo son talentosos como contadores, ingenieros de producción o vendedores.
El problema es que la compatibilidad humana es más difícil de evaluar que la técnica.
competencia. Nuestros experimentos y trabajo de campo han dado pistas sobre cómo el tema de
Se podría abordar la compatibilidad dentro del equipo de gestión. Métodos y
Las técnicas variarán, pero algunos fundamentos permanecen sin cambios. Para guiarnos en nuestro
Trabajo de diseño de equipo, se pueden establecer cinco principios entrelazados:
1. Los miembros de un equipo directivo pueden contribuir de dos maneras al logro

de los objetivos del equipo. Pueden desempeñarse bien en un papel funcional al recurrir a su
Conocimientos profesionales y técnicos según lo exija la situación. También tienen
un rol de equipo potencialmente valioso para realizar. Un rol de equipo describe un patrón
de comportamiento característico de la forma en que un miembro del equipo interactúa
con otros para facilitar el progreso del TEAM.
2. Cada equipo necesita un equilibrio óptimo tanto en los roles funcionales como en los roles de equipo.
La combinación ideal dependerá de los objetivos y tareas que enfrenta el equipo.
3. La eficacia de un equipo se promoverá en la medida en que los miembros
reconocer correctamente y ajustarse a las fortalezas relativas dentro del
equipo tanto en experiencia como en capacidad para participar en roles de equipo específicos.
4. Las cualidades personales se adaptan a los miembros para algunos roles de equipo al tiempo que limitan la
probabilidad
que tendrán éxito en otros.
5. Un equipo puede desplegar sus recursos técnicos para obtener la mejor ventaja solo cuando tiene el
la gama necesaria de roles de equipo para garantizar un trabajo en equipo eficiente.
Obtención de información
Adquirir datos confiables sobre las personas es el punto de partida para la formación efectiva de equipos.
Por lo tanto, es necesario reflexionar sobre cómo se puede hacer esto. El enfoque
En la que nos basamos principalmente fue en la batería de pruebas psicométricas, incluidas algunas que
nos habíamos desarrollado con el propósito específico de obtener los datos que necesitábamos sobre
Disposición y habilidades del rol del equipo. Algunas grandes empresas bien equipadas con
Los recursos utilizan métodos comparables. El enfoque preferido es recopilar lo requerido
Información sobre las personas en el momento de la contratación. Esto no sólo permite a una empresa
tomar una decisión más informada sobre sise debe tomar una modificación en particular
pero también proporciona un banco de datos con buena vida útil de almacenamiento que ofrece una s
de
Usos prospectivos: Por ejemplo, la información se puede utilizar como una ayuda para la carrera
Diseñando un equipo 131
desarrollo. Los individuos pueden ser movidos a

posiciones donde es probable que cumplan
porque sus capacidades de rol de equipo se ajust
la situación.
Otra forma de obtener datos sobre lascapacidad
del equipo
miembros es utilizar cursos de formación en la
empresa. Los participantes del curso aprenden
métodos de evaluación y sobre los principios qu
rigen la eficacia de
Equipos directivos. Como desearán experimentar lo
está involucrado, se les invita a
completar dos cuestionarios sobre el rol de equipo
basado en la autopercepción (una forma de
esto se da en las pp. 178-83) y el otro relacionado
la capacidad percibida del Rol de Equipo-
bilidades de los compañeros participantes
conocidos. La información se puede utilizar p
formar
Equipos experimentales en elcurso de formación. S
experiencia es gratificante, los participantes
puede estar de acuerdo en que la información tien
valor constructivo y puede ser utilizada en un
Configuración para componer o recomponer grupos
administración o equipos de proyecto. Claramente, e
puede
solo ocurre cuando prevalece la confianza mutua
cuando los individuos están satisfechos de que
cualquier
Las discrepancias con respecto a sus roles personal
equipo se han resuelto satisfactoriamente.
Sin embargo, los métodos y procedimientos
sofisticados no son indispensables para
Formar equipos bien integrados. Muchas emp
evalúan a sus ejecutivos en
evaluaciones con fines de planificación y desarr
de la gestión. En otros
Los administradores de casos sienten que ya saben
suficiente sobre las personas que les reportan.
Lo que falta no es suficienteinformación sobre lo
puntos fuertes, débiles y
Estilos de gestión de aquellos en el núcleo de la
empresa, sino más bien una línea táctica en
cómo hacer un mejor uso de la información ya
disponible. Gerentes versados
con la teoría del rol de equipo han mencionado d
formas en las que han cambiado su
enfoque en temas simples y cotidianos.
Reclutamiento
La primera prestación comunicada se refiere a
contratación. Cuando un nuevo gerente está si
Buscado, ¿qué tipo de persona debe buscar la
empresa? Los ortodoxos, casi
Respuesta refleja, es para una empresa buscar a al
que se ajuste a la imagende aquellos
que ya están allí. A continuación, surgen menos
problemas en el ajuste mutuo entre los
recién llegado y sus colegas establecidos. Pero com
hemos visto, el hecho de que
La asimilación está libre de complicacionesno sig
que la persona que está siendo asimilada
se corresponde con lo que la organización
necesita. En términos de rol de equipo, más
La necesidad fundamental es de alguien que lle
vacío del rol de equipo en la gestión.
Esto no se puede determinar sin completar un
inventario de roles de equipo de colegas.
y examinar lo que falta. Una vez hecho esto, se pu
elaborar una especificación de
La forma general del candidato que la empresa d
reclutar. La entrevista ahora
se dirige hacia la pregunta clave que los select
plantearán
Ellos mismos: ¿Qué tan bien coincide el candidat
la especificación personal?
Reorganización interna
El segundo beneficio inmediato de usar conceptos de rol de equipo se relaciona con las publicaciones internas.
Los gerentes han reportado ventajas en ser capaces de hacer movimientos más audaces que ellos.
de lo contrario, contemplaría con confianza que la persona designada contribuirá a
el rol de equipo que falta. Esto ocurre típicamente cuando la experiencia que el
El gerente entrante trae consigo no es del todo apropiado, pero su natural
La orientación y el comportamiento compensan con creces cualquier presunta deficiencia en
conocimientos técnicos. El punto inverso también se informa como importante:
Las publicaciones que se sugirieron por razones técnicas han sido canceladas una vez que el
se han explorado las implicaciones poco prometedoras del movimiento en términos de rol de equipo.
En estos casos negativos, el éxito no puede ser reclamado porque nadie puede
demostrar que se han evitado errores. Es más fácil ver errores de juicio en
Revisorospect reexaminando los casos en los que consideraciones de experiencia y técnicas
La competencia ha dominado la cuestión de la transferencia con exclusión de las relaciones interpersonales.
Consideraciones.
El peligro de destruir las asociaciones
Un error común es subestimar los factores dinámicos que unen el

El equipo más pequeño de todos. Los emparejamientos de efectividad probada a menudo se dividen para
llenar
brechas gerenciales o incluso actos bien intencionados de desarrollo gerencial, con
poca comprensión de cuánto contribuye la interdependencia de dos personas a la
funcionamiento de una unidad exitosa. En una etapa de mi carrera industrialconocí una
episodio que tenía mucho que enseñar sobre la importancia de estas relaciones uno a uno.
CAS E S TUD Y – EL BR EA K-U P O F AN EF FEC TIV E

ACERCA DE TNE RS HI P
O'Hara llegó por primera vez a mi conocimiento como el hombre que dirigía la oficina de una gran producción.
Departamento en una empresa dedicada a la extrusión y fabricación de plásticos. Un día
El puesto de Gerente del Departamento quedó vacante inesperadamente, la culmina-
Hay que decirlo, de una serie de crisis de produccióny agitación que el departamento
había pasado. Durante este tiempo, un hombre había salido a la luz como la única persona.
que habían hecho muchos progresos en la reparación de las fallas de la máquina y la detención efectiva de
El aumento de la chatarra debido a problemas recurrentes. Sims fue uno de los instaladores de la herramienta
cuarto. Es cierto que había sido visto antes. En el año anterior, el gerente de la sala de herramientas
había estado enfermo y Sims había sido puesto temporalmente a cargo. Elexperimento no había
ha sido un éxito, ya que Sims simplemente había continuado con su trabajo habitual y solo involucraba
él mismo con otros en la sala de herramientas cuando

empuja a hacerlo. Fue un gran alivio
cuando el administrador de la sala de herramientas h
regresado. Sin embargo, alguien tenía que ser puesto
A cargo del departamento y sin otros candidatos a la vis
había que hacer una elección.
entre O'Hara y Sims. El dilema era si elegir a alguie
fuera
técnicamente poco calificado pero hábil con las perso
para ir por el más técnicamente capaz
hombre que no había mostrado lamás mínima idea de
capacidad de gestión.
Después de pensarlo mucho, el trabajo fue ofrecid

aunque no sin algunas dudas, a
O ' hara. O'Hara aceptó, pero lo hizo con la condición d
Silent Sims, como se le conocía.
Para algunos, debe ser transferido al departamento co
capataz técnico. Esto fue
Concedido. El departamento ahora se estableció en los
problemas familiares con los que había
había sido acosado mucho antes de que surgiera la
vacante. Sin embargo, dentro de unos meses todos esos
Los índices que la administración utiliza para monitorea
eficiencia pararegistrar el progreso. Esto fue
notable ya que O'Hara y Sims habían sido parte del
ambiente durante esos
años anteriores en los que se habían experimentado
dificultades aparentemente interminables.
Los dos hombres ahora entablaron una estrecha asocia

y amistad dentro del departamento,
mientras estaba fuera del departamento, O'Hara part
activamente en el desarrollo de esos contactos que
amplió su alcance en el trabajo. Con el paso del tiempo
O'Hara forjó vínculos con el rango superior de
la empresa, asistiendo frecuentemente a reuniones
ejecutivas. Allí, su fluidez natural,
inusual para el personal de trabajo, encanto general y
sentido de conocimiento íntimo sobre
Lo que estaba sucediendo en el taller causó una impre
considerable. Sólo cuando
Llegó a discutir opciones en terreno no preparado hiz
O'Harame dudara. Él
Siempre quería tiempo para consultar a los colegas cu
la conversación pasaba a la técnica
asuntos o cuestiones políticas complejas.
La expansión del negocio finalmente abrió la posibilidad

establecer una nueva automática
línea de productos en Asheville, una fábrica a unas 1
millas de distancia. O'Hara fue nominado como
Gerente de fábrica. Parecía una elección natural. O'Har
estaba jubiloso, pero hizo una súplica que
Los Sims deberían venir con él como gerente
técnico. Desafortunadamente para O'Hara, Sims fue
considerado indispensable donde estaba: podía tener a
cualquier otra persona que no fuera Sims. Éste
Las noticias parecían deprimir a O'Hara, pero una vez
superadas y habiéndose ajustado a lo inevitable,
Se dedicó a organizar la nueva fábrica con su vigor
característico.
Dieciocho meses transcurrieron antes de que tuviera la

oportunidad de visitar el compde nuevo y pudiera
Pregunte cómo les estaba yendo a nuestros dos
amigos. Lamentablemente, sus fortunas habían
aumentado solo para caer.
O'Hara no había tenido éxito como gerente de fábrica, si
poder estar al tanto de ninguno de los
El verdadero problemaMS. Fue traído de vuelta a la ba
como Asistente de Gerente de Producción.
solo para perder su trabajo como parte de un recorte
general. Sims todavía estaba allí, solucionando problem
una nueva línea, pero que ya no opera como supervis
asociación una vez floreciente
estaba muerto, enterrado y olvidado hace mucho tiem
Los dúos exitosos son más estables en la alta gerencia que en el camino hacia arriba. Un
Presidente y un Director General que establecen una buena relación de trabajo
mantenerlo en beneficio de la empresa en su conjunto. En contraste, cualquier ejecutivo junior
El par utivo que funciona bien rara vez será visto como algo más que dos individuos capaces.
viduales. Las autoridades superiores decidirán susdestinos religiosos a medida que encuentren
ellos mismos se desvían a grupos que a veces son viables, a veces no. Desde el rol
Las relaciones no son fácilmente discernibles, es probable que sean ignoradas cada vez que
Se está estudiando la posibilidad de elaborar un programa de carrera.
Sims y O'Hara, mientras duró su asociación, podrían haber formado el núcleo de
Un buen equipo. Pero una vez que su separación ha tenido lugar, lo que plantea más
Problema desafiante en elencaje p. La mayoría de los hombres de personal se sentirían atraídos por O'Hara
como el hombre mayor. Pero cuando el propósito es lograr una formación de equipos efectiva,
Los Sims podrían reclamar más atención del personal. El argumento es como
Sigue: Si los gerentes poseen habilidades generales para poder administrar personas, funciones
y las empresas, de ello se deduce que son más interchangeable que los especialistas que
Infórmeles: los buenos gerentes pueden moverse libremente y no representan un gran
Problema de colocación. Siendo así, puede convertirse en una mejor estrategia para hacer una prioridad.
de encontrar un técnico de primer nivel para un departamento donde los factores técnicos son
crítico y luego encontrar al gerente que tiene más probabilidades deencajar con él.
Secuencia de selección
Esta inversión de la práctica normal es la forma en que construimos nuestro

equipos ganadores en la EME. Empezaríamos con un producto especialmente inteligente y creativo.
individual o Superplant. Después de seleccionarlo, pasamos a elegir a alguien que
sería un buen líder de equipo. La analogía en el mundo más allá de los juegos de gestión es
buscar en primer lugar a un hombre de súper talento en su campo en lugar de un gerente.
Supongamos que se va a erigir un nuevo edificio público importante, y no sólo
funcional, pero también al mismo tiempo ser un monumento de su tipo. El primer paso es
Busca un arquitecto destacado. O tomemos el caso de una empresaque necesita construir
una máquina de propósito especial a una especificación exigente para su propio uso interno, pero
que podría recuperar su costo de desarrollo sirviendo a un mercado más amplio fuera de la empresa.
Entonces se hace necesarioencontrar un ingeniero de diseño de distinción antes de cualquier otra
Se contemplan pasos. Después de eso, podemos considerar, en ambos casos, nuestro próximo movimiento:
cómo se gestionará el proyecto.
Una alternativa a las medidasdefendidas sería encargar una consultoría.
Empresa que se ocupa de la arquitectura o del diseño de ingeniería. Esto debe ser visto como
segundo mejor. Una empresa solo puede ser tan buena como sus estrellas. La experiencia puede no ser
diferente a volver a un hotel famoso por su cocina, solo para descubrir que su
El talentoso chef se había ido 6 meses antes. Ninguna empresa que ofrezcaun servicio puede ser
Tomado en la fe hasta que uno sabe más acerca d

talentos de la persona clave que, en el
En último análisis, estará más íntimamente conec
con la satisfacción de las necesidades del cliente.
Si volvemos al proyecto dentro de la empresa, la
propuestade elegir el mejor especialista o
El genio más adecuado para empezar, y para se
esto con la elección de un proyecto
líder, está abierto a la objeción de que, siempre q
secuencia no se haga pública, uno
termina con las mismas personas de todos modo
selección de A para ir acompañada de B
nos da el mismo emparejamiento que comenzar
B y adjuntarle A. Para algunos, el
La secuencia en la toma de decisiones se conside
irrelevante para las decisiones en última instancia
hecho. Esto nos parece tan falso como la noción d
si se van a hacer dos movimientos en
Ajedrez importa poco lo que se juega primero.
Diseño y propósito
Consideremos dos tipos de equipo construidos p

diferentes propósitos, cada uno para contener ci
Miembros. Se necesita un equipo para diseñar
nuevo modelo y la preparaciónes un prototipo.
Se necesita otro para racionalizar el sistema destin
a producirlo. En el caso de la
Primero, un diseñador de genio puede ser requerid
hombre requeriría a alguien de
igual perspicacia intelectual, a quien puede respet
para vigilarlo y mantenerlo bajo
control. Se encuentra un buen candidato para el
trabajo, pero ni él ni el diseñador miran
como gerentes. Ahora tenemos que encontrar un
gerente que "presida" el proyecto, que adopte
un perfil bajo y dar a aquellos con la habilidad su
cabezas. El nominado favorito tiene
El poder de control personal para enfrentarse a
alguien más bajo su ala. Entonces, más allá
una persona con talentos creativos, complementa
a los del primer nominado, y
Parece que vale la pena reclutar una amplia gam
contactos. Este últimomiembro es aceptable
Persona que es probable que trabaje bien con ot
pero que resulta ser débil en el seguimiento.
Esto condiciona la elección del miembro final c
persona con una organización sólida.
habilidad que también es unfinalizador mético
ulous. El equipo bien equilibrado resultante,
representado
con nuestra notación de rol de equipo, se mue
como Equipo I y se puede comparar en su
composición con el Equipo II. Aquí el énfasis se
de la gestión
de innovación para hacer las cosas a gran velocida
un área políticamente sensible.
Un formato de diseño para dos equip

de cinco hombres
Equipo I
Coordinador/Trabajador de equipo
Sup Monitor-
erpl Evaluador/
anta Implementa
Investigador de Implementador/
recursos/trabajador en Completador-
equipo Finalizador
Equipo II
Moldeador/Completador-Finalizador
Monitor Evaluador/Trabajador de Equipo Trabajador en equipo/implementador

Implementador/Trabajador en equipo Completador-Finalizador/Trabajador de equipo
Para el Equipo I, ricamente dotado de talento y recursos, el problema de la gestión

El objetivo principal es el de controlar el equilibrio con no más que el ocasional,
Aunque firme, toca el timón. El Equipo II, por otro lado, pide liderazgo de
el frente. Alguien con un impulso implacable, a quien se le puede garantizar obtener resultados y
asegurarse de que se cumplan los horarios, se designa. El grupo que está configurado para esto
El proyecto de racionalización / organización es esencialmente un equipo de apoyo en torno a un líder. Cada
Es probable que el miembro posea habilidades que compensaránuna cobertura D del equipo
La capacidad de demolición del líder, aunque tiene algo positivo, probablemente de un técnico
naturaleza, para contribuir por derecho propio. Los miembros del Equipo II son bastante más similares a
uno al otro que los miembrosdel Equipo I, pero en las circunstancias eso es inevitable. Tenía
nuestro líder ha sido representado como perteneciente al tipo Shaper / Team Worker, un poco probable
pero no es imposible la combinación aquí, parecería menos mérito en construir
un equipo de soporte. Se podrían haber introducido otros roles de equipo que tendrían
tuvo el efecto de ofrecer más competencia con el líder desde dentro del equipo.
Creación de equipos a partir de grupos de trabajo
La cuestión de la interacción de los miembros dentro de un equipo se vuelve más importante

cuanto más a menudo se reúna un equipo. Pero, ¿qué sucede cuando un equipo se reúne solo en raras ocasio
Cada uno está ocupado haciendo su propio trabajo particular y es la interacción del trabajo lo que
constituye el esfuerzo del equipo en lugar de la eficacia en combinación cuando el
Los miembros se reúnen como grupo. Ahora la probabilidad de choques de roles disminuye, pero el
La cuestión de la cobertura de los rolesdel equipo sigue siendo igual de importante. Los miembros de un equipo
se les asignan tareas separadas consistentes con sus características de rol de equipo y
se reunirá formalmente solo cuando las tareas estén terminadas o casi terminadas.
Es evidente que las personas pueden trabajar en equipo sin ser parte de un
grupo. Por el contrario, las personas pueden pertenecer al mismo grupo de trabajo sin conssti-
tuting un equipo. La esencia de un equipo es que sus miembros formen una cooperativa
asociación a través de una división del trabajo que mejor refleje la contribución que cada uno
puede contribuir al objetivo común. Los miembros no necesitan estar presentes en
el mismo lugar y al mismo tiempo para permitir que el equipofuncione.
Los buenos equipos serían mucho más fáciles de formar en la industria para el trabajo de proyectos o
reuniones de gestión si se pensó en la composición del rol del equipo de natural
grupos de trabajo. En la práctica hay una mult

de razones por las que bien equilibrado
Es poco probable que los equipos se formen
espontáneamente. Las personas a menudo son
elegidas para trabajar
grupos porque se siente que tienen característica
similares a las de aquellos que son
ya existe, como se discutió en el capítulo tres. Así
redundancias en algunos roles de equipo
se asociará con la escasez en otros. A niveles má
altos de responsabilidad similares
Los tipos de roles de equipo se encuentran por
la organización favorece y recompensa con
promoción aquellos con especialrigidez de enfo
Equipos en estructuras estáticas
Uno de los principales obstáculos es que una

estructura jerárquica rígida impide la entrada en
El equipo de las personas más adecuadas. Esto plan
la cuestión de cómo un buen equipo
puede formarse en una organización que no est
reclutando o que no es probable que transfiera
personas.
de los trabajos que ocupan actualmente.
El enfoque sugerido aquí es evitar la construcción
equipos sobre la base de ex officio.
nombraa los Ts. Una reunión de jefes de
departamento, por ejemplo, puede ser demasiad
fácil
se convierten en una reunión de Shapers con
resultados desastrosos. A menudo es mejor
configurar
Un proyecto o equipo de estudio que sigue los
principios del diseño del equipo basándoseen las
personas de
Diferentes niveles en la jerarquía. Tal equipo no t
la misma autoridad que uno
extraído de los jefes funcionales de la organizaci
pero es probable que sea más eficaz.
Lo que se necesita entonces, sin embargo, es un
forma de relacionar al equipo del proyecto con l
organización.
Para que su trabajo pueda obtener el respaldo de
organización en su conjunto, para la
El proyecto tendrá poca posición por derecho
propio. Donde los miembros de unequipo de proy
no son nominados de departamentos, sino los
designados de quien forma el equipo, allí
es una necesidad política y de consultoría para
involucrar a los jefes de departamento. Lo más
Una forma conveniente de hacerlo es convocar
grupo directivo del proyecto que se reunirá
Ocasional y brevemente asesorar al equipo del
proyecto sobre GuidelInes y objetivos. El
La estructura de informes puede permitir que c
equipo informe al Director Ejecutivo. Por esto
significa que el equipo del proyecto idealmente
constituido tiene asegurada su independencia; no
ser asesinado por cualquier miembrode la jerarq
que esté casado con la práctica existente.
Establecer el clima adecuado en el que los equipo
bien diseñados puedan formarse y florecer
es la piedra angular sobre la que se puede constru
trabajo en equipo más efectivo en el futuro.
Sólo entonces es posible explorar las muchas preg
planteadas al tratar de
Crear una combinación óptima de personas. Los
méritos de cada miembro potencial pueden
Ser criado en términos de lo que técnicamente pu
contribuir y el papel que es probable
para jugar en el grupo que se está formando. Una v
que comienza este proceso, uno encuentra que algu
Las personas tienen más que aportar que otras,
independientemente de lo que tengan que hacer
ofrecer. Diseñar un equipo genera una búsqueda d
personas que son buenos ejemplos de
su tipo. Un miembro creativo necesita ser muy
creativo en lugar de moderadamente;
Una persona ordenada y confiable puede ser apre
por sus buenas cualidades de acabado, pero
bastante menos que alguien de disposición contenida con una necesidad compulsiva de obtener
cosas hechas.
El diseño de un equipo se basa en un número limitado de principios y conceptos y
implica varios métodos y técnicas. Pero lo que convierte el trabajo en equipo en un arte es
que los ladrillos, como los hombres legendarios, están hechos de diferentes tipos de arcilla y no del todo.
predecible después de disparar.
Resumen
Seleccionar un equipo ideal es difícil, dado que la mayoría de los equipos son heredados.
n El reclutamiento se puede facilitar identificando los roles de equipo que faltan.
n Las asociaciones exitosas no deben romperse sin la debida causa, ya que el
Confía en las habilidades complementarias de ambas personas.
n El equilibrio del rol de equipo debe ser apropiado para los objetivos del trabajo.

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