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CASO

LA HEWLETT PACKARD COMPANY

La compañía Hewlett Packard (HP) ha sido una empresa dinámica constituida alrededor de la
innovación. Por tradición, ha sido una organización con un ritmo rápido caracterizada por su
constante crecimiento. Desde 1957 hasta 1984 las ventas aumentaron de $28.l millones a $6,000
millones de dólares, y las utilidades de $2.4 millones a $665 millones. En 1984 la compañía tenía
cerca de 7,000 productos en el mercado, y desarrollaba un promedio de 300 nuevos productos al año.

HP se ha convertido en el líder mundial en la fabricación de equipos electrónicos de medición y


pruebas para ingenieros y científicos. Además de la industria electrónica y los programas de
investigación científica, los principales mercados para los instrumentos HP comprenden las
telecomunicaciones, el espacio, las aeronaves y la industria automotriz. Sus principales productos son:
instrumentos médicos de medición; sistemas de cómputo y productos periféricos; equipo médico
electrónico y sistemas; instrumentación y sistemas para análisis químicos; calculadoras manuales y
componentes compactos. Los laboratorios HP, es decir, las instalaciones de investigación de la
compañía, están considerados como uno de los centros líderes en la investigación en electrónica.’ HP
se encuentra entre las diez mejores compañías en ventas.

Dos cofundadores talentosos

Las dos personas que más han influido en el desarrollo de HP han sido sus cofundadores, William
Hewlett y David Packard— en 1985 vicepresidente y presidente del consejo respectivamente. Cada
uno era responsable en lo personal de muchos de los productos más importantes y de la
diversificación de las operaciones. Con gran experiencia técnica Hewlett fue un innovador, concibió
las líneas de productos y utilizó parte de los laboratorios HP para sus propias investigaciones. Packard
era conocido por su profundo sentido de los negocios y sus habilidades administrativas y de manejo
de personal, y se decía que manejaba una fuerza detrás de la cual se apoyaban las decisiones clave,
como la incursión en los sistemas médicos y los esfuerzos para convertir a Hewlett Packard en una
empresa importante en el mercado de las mini computadoras.

Cómo hacer bien las cosas

Para HP el crecimiento proviene de hacer las cosas bien y no como un objetivo en si mismo. La
compañía no estipulaba metas a largo plazo para obtener utilidades previstas o crecimiento dentro del
matado al tomar la decisión explícita de no ser dependiente del crecimiento. Su enfoque consistía en
fabricar productos de calidad que tuvieran un precio privilegiado dentro del mercado. Si esto se hacía
bien, la compañía creía que las utilidades serían el siguiente paso. La actitud de la compañía hacia la
planeación formal a largo plazo fue establecida por el señor Hewlett, “Operamos en un lapso muy
corto de tiempo, no tenemos un plan maestro. En términos del plan detallado del próximo año,
tratamos y esperamos hasta el último momento posible para así implantarlo.

ANTECEDENTES HISTORICOS

Hewlett y Packard iniciaron en 1938 lo que sería HP, en una cochera detrás de la casa de Packard, en
Palo Alto, California. Los dos fundadores eran ingenieros graduados en la Universidad de Stanford.
La compañía empezó con un oscilador de audio, un instrumento electrónico de alta calidad usado para
probar y desarrollar equipo de sonido. Entre los primeros clientes para el producto se contaba a Walt
Disney. En 1938, Walt Disney les solicitó que desarrollaran ocho osciladores que tuvieran distintas
características de frecuencia y diferentes configuraciones. Uno de ellos fue el modelo HP 200A
utilizado para desarrollar la pista de sonido en la película “Fantasía.”
Este pedido de gran tamaño le significó a la compañía la base para un éxito temprano. Pero el
crecimiento fue lento durante la Segunda Guerra Mundial. LA HEWLETT Hewlett y Packard
tomaron una decisión consciente, no pugnar por grandes con- PACKARD COMPANY tratos
militares debido a que las posibilidades podrían “reventar y explotar.” HP aceptó trabajar sólo para el
gobierno, limitándose a las tecnologías de microondas y se mantuvo orientado hacia la
instrumentación y medición de las microondas. HP operaba como sociedad hasta que fue incorporada
en 1947.

Una línea de productos en expansión

Después de la Segunda Guerra Mundial la compañía comenzó a expandir, de manera significativa, su


línea de productos y se transformó, de ser un fabricante enfocado hacia la fabricación de instrumentos,
en una compañía diversificada. En 1957, cuando la organización llegó a tener 1,200 empleados, se
consideró que su tamaño era demasiado grande como para manejarse con los métodos informales que
hasta entonces habla estado utilizando HP.

Por ejemplo, en los inicios de la historia de HP, dos técnicas de desarrollo de producto prevalecían. La
primera conocida como el “síndrome de la banca de junto”. Una estrategia primordial en los primeros
años que consistía en escuchar los problemas de los ingenieros en la banca de junto y tratar de
resolverlos. Como la compañía estaba trabajando en las fronteras de sus tecnologías, este enfoque le
permitía identificar nuevas oportunidades y necesidades técnicas; se efectuaba muy poca
investigación de mercado y así la compañía podía monitorear internamente gran parte de las
necesidades del mercado. Un segundo enfoque consistía en diseñar una máquina para un cliente
específico y después vendérsela a otros en el mercado. Esto permitió que la empresa se concentrara en
productos para pocos clientes y en producir volumen, así como cargar altos márgenes. Más que
competir en precio, la intención era desarrollar productos tan avanzados que se adaptaran a las
necesidades de los clientes, y que el mercado estuviera deseando pagar una retribución por el
rendimiento de HP.

Institucionalización del método HP.

Abarcando los valores básicos y la filosofía de la compañía, los “Objetivos corporativos” de HP


fueron puestos por escrito en 1957 y se convirtieron en el “método HP” (véase ejemplo 1). En este
mismo año se constituyó el primer departamento de personal. Como el señor Hewlett anotó:
“Contrariamente a la mayoría de las compañías de ese tiempo, nosotros no teníamos un
departamento de personal. Teníamos la fuere convicción de que uno de los trabajos
importantes de un administrador era tratar directamente con los empleados. No queríamos
imponer ninguna barrera artificial que limitara la comunicación directa”.

El señor Hewlett describió de la siguiente manera, la importancia de los cambios en la compañía


ocurridos en 1957:

“Dentro de la compañía, un giro real en este sentido ocurrió en 1957, ello derivó en cambios
que tuvieron un profundo efecto en los siguientes años. Hasta ese momento la compañía había
estado dirigida por sus propietarios y fundadores, operaba en una sola planta, en Palo Alto,
California. La mayor parte de las políticas básicas ya estaban establecidas de manera firme y
contábamos con un buen equipo de gente que llevaba a cabo las operaciones.
Pero empezaron a aparecer señales de tensión. Creo que la principal inquietud que Dave y yo
teníamos era que, mientras la compañía crecía en tamaño, podría perder la intimidad que
sentíamos que era tan importante para la organización. Así, en enero de 1957 llevamos a 10 o
12 de las mejores gentes de la organización a un retiro de fin de semana para discutir el futuro
de la compañía y para decidir qué acción o acciones deberían tomarse para asegurar la
continuidad de su éxito.

Se obtuvieron varias conclusiones. Primero, en base a sus líneas de productos decidimos


divisionalizar la compañía. Sentíamos que reduciendo el tamaño de las unidades operativas y
disminuyendo la extensión del control, generaríamos una oportunidad de recapturar el toque
personal que todos sentíamos era tan importante. Los administradores de estas divisiones
asumirían la responsabilidad directa por la salud y el bienestar del personal a su cargo, pero
necesitarían de cierta dirección. Segundo, parecía que esta dirección se lograría mejor con el
establecimiento de una sencilla guía de políticas. De hecho, éstas no eran más que una
codificación de las políticas originales de la compañía. Integrada a esta creencia, estaba la
convicción de que, con estos lineamientos, los administradores locales podrían tomar mejores
decisiones que las que tomábamos Dave y yo, ya que —si no hubiera otra razón— ellos
estaban más al tanto de los problemas”.

Cultura organizacional corporativa

Para apreciar la cultura de la organización que HP intentaba promover, es necesario entender los
propios orígenes y creencias de los fundadores. Como el señor Hewlett dijo:

“…es importante recordar que Dave y yo fuimos producto de la depresión. Habíamos


observado sus efectos en todos lados, y no podíamos evitar sentir su influencia en nuestras
decisiones de cómo debía dirigirse una compañía. La idea era clara desde un principio. En
primer lugar, no quedamos dirigir una compañía de contratos y despidos, sino una compañía
construida sobre la base de una fuerza de trabajo leal y dedicado. Además sentíamos que esta
fuerza de trabajo debía ser capaz de compartir en algún grado el progreso de la compañía.
Segundo, deseábamos operar, tanto como fuera posible, sobre la base de “paga lo que haces”,
y que nuestro crecimiento fuese financiado por nuestras utilidades y no por nuestras deudas”. 3

Diseñada durante el retiro de fin de semana, la organización se denominó Estructura Divisional de


Productos. Se reestructuraba a la compañía en pequeñas divisiones, las cuales llegarían a ser unidades
de trabajo fundamentales de HP. ORGANIZACION Cada división de productos llegó a ser una
organización integrada y autosuficiente, con gran independencia similar en algunos aspectos a una
misma compañía. Cada división tenía su propia organización de ingeniería fabricación y mercado-
tecnia. Las divisiones tenían libertad para desarrollar productos individuales y estrategias para las
líneas de producción, pero no se les permitía salir de sus mercados asignados y obtener dinero fuera
de la compañía.

EJEMPLO 1
El método HP
Relacionado con los negocios

1. Paga conforme avanzas —ningún préstamo a largo plazo.

• Ayuda a mantener un ambiente financiero estable durante los períodos de depresión en los
negocios.
• Sirve como un excelente mecanismo autorregulador para los administradores.

2. Expansión del mercado y liderazgo basados en contribuciones de nuevos productos.


• Excelencia en ingeniería determina el reconocimiento en el mercado de nuestros nuevos
productos.
• Las ideas innovadoras para nuevos productos y su implantación, sirven como base para la
expansión de los mercados existentes, así como para la diversificación hacia nuevos
mercados.

3. Ante todo, la satisfacción del cliente.


• Sólo vendemos lo que ha sido diseñado, probado y especificado en forma exhaustiva.
• Nuestros productos tienen un valor duradero, esto es, son altamente confiables (calidad) y,
mientras los usan, nuestros clientes descubren
beneficios adicionales.
• El mejor servicio posterior a las ventas y de apoyo en la industria.

4.Honestidad e integridad en todos los asuntos.

• No tolerancia hacia los tratos deshonestos con vendedores o clientes (por ejemplo, sobornos o
comisiones).
• Comunicación abierta y honesta con los empleados y accionistas por igual, reportes financieros
conservadores.
Relacionado con la gente

1. Creer en nuestra gente.

• Confianza en y respeto por nuestra gente, en oposición a depender de extensos reglamentos,


procedimientos, etc.
• Depender de la gente para que realice bien su trabajo (libertad individual) sin directrices
constantes.
• Oportunidad de participar significativamente (dignidad en el trabajo)

2. Énfasis en trabajar juntos, compartiendo recompensas (trabajo en equipo y asociación).

• Compartir responsabilidades, ayudarse unos a otros, aprender uno del otro, oportunidad de
cometer errores.
• Reconocimiento basado en contribuciones y resultados, sentido de logro y autoestima.
• Reparto de utilidades, plan de compra de acciones, programa de retiro, etc., dirigido a
empleados, así como compartir con la compañía los éxitos de unos y otros.
• Énfasis en la administración financiera de la compañía, para preservar la seguridad en el
trabajo del empleado.

3. Un ambiente de trabajo superior, que otras compañías buscan, pero pocas logran

• Informalidad —comunicación abierta y honesta, sin distinciones artificiales entre empleados


al dirigirse por el nombre de pila); administración por supervisión informal y política de
comunicación de puertas abiertas.
• Desarrollar y promover, desde dentro, la capacitación de por vida, la educación y la
orientación vocacional para así ayudar a los empleados a obtener la máxima oportunidad de
crecer y desarrollarse con y por la compañía.
• Descentralización, énfasis en mantener grupos de trabajo lo más pequeños posibles para una
máxima oportunidad de crecer y desarrollarse con la compañía.
• Administración por objetivos (APO), proporcionar una base profunda para medir el
desempeño, tanto por los empleados como por los directivos, y ser objetivo no político.

El liderazgo tecnológico debía ser una meta principal para cada división de producción.’ Alrededor
del enfoque técnico de la división, las operaciones eran especializadas pragmáticamente. Y lo que
llegó a conocerse como estrategia Origen/Productor se introdujo para hacer llegar los productos al
mercado. Se esperaba que, si fuera necesario, el creador de una idea llevara a cabo todas las etapas de
desarrollo y las introdujera en el mercado. En 1975, Bernard M. Oliver, vicepresidente de
investigación y desarrollo dijo:

“En ese momento separamos investigación y desarrollo de ingeniería de producción. Pero


descubrimos que la única manera de hacer las cosas en un tiempo prudente era tener al creador de la
idea trabajándola hasta el final. Hemos intentado derribar las barreras entre la investigación y la
producción y así construir un puente que se iniciaba en el laboratorio y terminaba en el muelle de
embarque.
[Para apoyar este concepto]... Las divisiones de producción (de HP] se mantienen a propósito
pequeñas, rara vez cuentan con más de 2,000 gentes. La empresa alienta tal estructura al permitir que
las decisiones las tomen las personas más responsables y así llevarlas a la práctica. Compactas y
orientadas hacia la acción, las divisiones HP combinan la flexibilidad de una empresa pequeña con los
recursos de una gran corporación

Sin importar su nivel en sus propias organizaciones, el personal clave trabaja conjuntamente en los
proyectos. Al desarrollar nuevos productos, los ingenieros de proyectos divisionales organizaban
desarrollos de esfuerzos técnicos, en un principio, los administradores de producción de
mercadotecnia reunían al equipo para proporcionar la información sobre diseño y precio. En su mayor
parte, el trabajo técnico de la etapa inicial que realizaban las divisiones era independiente, por lo cual
se requería poca comunicación entre las divisiones. Y la compañía trataba de mantener el enfoque de
producción-técnica-mercado de cada división lo más discreto posible.
Administración por objetivos y compromiso.

El señor Hewlett opinaría después acerca de la reorganización de 1957 que:

“Las recomendaciones de nuestra junta de 1957 se implantaron con rapidez a través de la


divisionalización y una amplia distribución de los objetivos. Estos objetivos eran de gran importancia
en la capacitación y dirección de los nuevos equipos administrativos. Ellos servían para reforzar los
principios de administración cooperativa, la idea de liderear, no de dirigir. Establecían que la
administración debería ser informal con discusiones de toma y da, sin oficinas privadas, vestidos
informalmente y con el uso universal de sus nombres de pila.
La estructura informal de la compañía nos condujo a lo que fue conocido como política de “puertas
abiertas”. En un sentido, esto quería decir que cualquier empleado que no estaba contento podía entrar
a hablar con Dave o conmigo, o con cualquier alto ejecutivo sobre sus problemas. Aunque esta técnica
podía ser objeto de fácil abuso, nunca lo fue, y sirvió como una excelente válvula de alivio para la
frustración que ocurre en cualquier organización.”
Para apoyar esta filosofía, la organización desarrolló dos importantes políticas. La primera fue la
administración por objetivos (APO). El señor Packard creía LA HEWLETT que ésta era la manera
más efectiva para que una compañía innovadora como HP PACKARD COMPANY operara:

“Estableces con la gente algunos objetivos, les proporcionas algunos incentivos, y tratas de no
dirigir de manera minuciosa la forma en la cual ellos realizan su trabajo. Hemos encontrado que
es posible obtener un mejor desempeño de esta manera que a través de un procedimiento
semejante al de tipo militar, donde alguien da las órdenes y espera se sigan al pie de la letra.”

La segunda fase fue la administración por supervisión informal (APSI), un término que se
popularizó como En Busca de la Excelencia. Este fue un paso extra para asegurar que la política de
puertas abiertas era verdaderamente efectiva. Encerraba una serie de interacciones amistosas, sin un
enfoque, sin horario, en que cualquier empleado con quien un ejecutivo de cualquier nivel se
encontraba podía detenerse para conversar. El resultado era una invitación implícita para corresponder
la visita y entrar por la puerta abierta del ejecutivo en cualquier momento, es decir, administración por
compromiso.4

Expansión y diversificación.

También en 1957, por primera vez las acciones de HP se pusieron a disposición del público. Un año
más tarde, la empresa efectuó su primera adquisición al comprar F. L. Moseley Co., de Pasadena, un
productor de registradores gráficos de alta calidad. Para 1964, HP había adquirido Sanborn Co., de
Waltham, un pionero en electrocardiografía, así como proveedor de otros instrumentos de registro, y
F. M. Scientific Corp., un fabricante de artefactos para cromatografía. A través de estas
adquisiciones HP penetró en el campo de la electrónica médica y la química analítica.
La primera calculadora electrónica fue diseñada por HP en 1966. Un empleado que trabajaba
en una de las compañías fabricantes de calculadoras llevó a HP una idea para una calculadora
totalmente electrónica. Un equipo de HP convirtió esa idea en una calculadora electrónica que
competiría con las calculadoras mecánicas de escritorio que se utilizaban en aquella época. La
calculadora HP tenía gran poder, pero era un artefacto grande que media cerca de 33 cm2.4 HP dirigió
exitosamente sus primeros esfuerzos de venta hacia los mercados educativos, científicos y de
ingeniería, donde era un proveedor establecido de instrumentos.
Más adelante, en 1972, HP introdujo la primera calculadora portátil, la HP- 35. El modelo
original, patrocinado y dirigido en parte por el señor Hewlett, entró a producción a pesar que un
estudio de mercado cuestionaba la idea. Sin ningún apoyo de mercado externo, la compañía manejó su
propia distribución. La HP-35 se introdujo a un precio de $395, y fue tan popular que este precio se
mantuvo hasta mediados de 1973. El tremendo auge en las ventas de calculadoras vino acompañado
de un 33% de aumento en empleados, así como de un rápido incremento en los inventarios.

Complejidad y reestructuración
Dado que la complejidad de los productos aumentaba, en 1973 HP estableció su primera estructura de
grupo de producción. Separadas de las divisiones de producción, se crearon algunas organizaciones de
ventas a nivel de grupo. En los años por venir, esto planteó un buen número de temas sobre
comunicación entre los grupos de producción.

El primer período de problemas significativos de HP ocurrió en 1970. Generado por los reveses
económicos, tanto en las industrias de computación como en las de aeronáutica. Las ventas de la
compañía disminuyeron en cerca de $40 millones, el primer descenso desde que HP se convirtió en
empresa pública. El señor Hewlett señaló cómo la compañía manejo la situación:

“Uno de los ejemplos sorprendentes de trabajo con nuestros empleados ocurrió durante la recesión a
principios de 1970. Se hizo evidente que teníamos cerca de 10% más de empleados de los que en
realidad necesitábamos para el programa de producción. En vez de despedir a ese 10% de la fuerza de
trabajo, simplemente decidimos que todos en la compañía descansarían un viernes terciado sin goce
de sueldo. Funcionó muy bien. Los empleados comentaron cuánto apreciaban la oportunidad de
continuar trabajando, aun a costa de una reducción en su salario, y cuando por todas partes se veía
gente desempleada. Después de seis meses, fuimos capaces de regresar al horario normal. Ayudamos
a nuestra gente y conversamos sobre nuestra fuerza de trabajo, que era esencial para continuar
desarrollándonos.”3

Otras políticas caracterizaron el enfoque de HP hacia su gente. Los descansos para tomar café eran un
ritual, las instalaciones recreativas estaban a disposición de todos los empleados en todas las plantas.
Empleados de todos los niveles tenían derecho a hacer uso de una cabaña en un centro recreativo
propiedad de HP para pasar sus vacaciones completamente gratis. Hasta hoy, HP distingue el matri-
monio de uno de sus empleados con un tazón de plata y el nacimiento del primer hijo con una frazada,
y hace mucho tiempo que se deshizo de los relojes checadores y los horarios rígidos en favor de la
flexibilidad en el tiempo que parece ser una auto política. Ya que HP creía que todos los empleados
contribuían al éxito de la organización y debían ser recompensados en los buenos tiempos, la
compañía también tenía un atractivo plan de bonos para todos. Hasta junio de 1985, la compañía no
había tenido nunca un sindicato, o un despido masivo por largo tiempo.

LA RESTRUCTURACION DE 1975

El señor Packard comenzó a percibir que HP había crecido demasiado rápido durante el auge de 1972-
1973. Los reportes de la empresa señalaban que los inventarios y las cuentas por cobrar estaban
avanzando fuera de control, los precios en los productos nuevos se situaban demasiado bajos para que
generaran suficiente flujo de efectivo y, a menudo, los productos entraban a producción antes que se
terminara por completo el desarrollo. Se había pugnado con vigor por el crecimiento, sin considerar
debidamente los beneficios. Por vez primera en la historia de la compañía, los préstamos a corto plazo
se habían incrementado a un grado en que se consideraba la posibilidad de hacer uso de préstamos a
largo plazo.

En 1974, movidos por la necesidad de involucrarse de una manera más personal en la administración
cotidiana, Hewlett y Packard quisieron desarrollar una estructura de organización que pudiera, tanto
responder mejor al crecimiento y diversificación de necesidades, como permitir una administración
efectiva de las operaciones diarias. Preparar la organización para una sucesión ordenada de la alta
administración, también se convirtió en un asunto importante; el señor Packard cumpliría 65 años en
1977 y el señor Hewlett en 1978.

Actuando en consecuencia, reestructuraron la organización en 1975. Existían tres componentes


principales en el cambio: (1) los grupos de productos básicos se LA HEWLETT expandirían de cuatro
a seis, (2) se aumentó un nuevo nivel de altos ejecutivos y, PACKARD COMPANY (3) se estableció
un comité ejecutivo para revisar las operaciones diarias de la compañía.

Seis grupos de productos

Antes de 1975, los cuatro grupos de productos de HP consistían en: Productos dé prueba y medición;
productos de cómputo; equipo médico; e instrumentación analítica. Los seis grupos creados por la
reorganización fueron: Instrumentos electrónicos & prueba y medición; sistemas de computación y
sistemas basados en la computación; calculadoras; componentes compactos; productos médicos
electrónicos; e instrumentación electrónica para análisis químicos.

Cada uno de los grupos de producción tenía su propio gerente o administrador general y su
organización de servicio de ventas al servicio de todas las divisiones de producción dentro de ese
grupo. A los departamentos de mercadotecnia de la división de producción correspondía la
responsabilidad de: procesamiento o embarque de los pedidos; ingeniería de ventas y contratación
administrativa; servicio de ingeniería literatura técnica; publicaciones; publicidad y promoción de
ventas. Además, proporcionaban proyecciones de ventas y revisión de precios.

Sin embargo, debido a que en realidad el servicio a clientes se realizaba a nivel del grupo de
producción, cada división tenía que competir por el tiempo de su fuerza de venís dentro del campo del
grupo. El objetivo de la organización de ventas más centralizada era aumentar la cooperación y la
comunicación entre los equipos divisionales de ventas. Hewlett y Packard insistían en que todos los
clientes recibieran tratamiento similar y que se condujeran a través de políticas consistentes.
El segundo elemento de la reorganización incluía el nombramiento de dos ejecutivos
responsables como vicepresidentes para que, en conjunto, coordinaran las operaciones —uno de ellos
fue John Young, quien más tarde se convirtió en presidente— y también se nombró un vicepresidente
para la administración corporativa. El nuevo comité ejecutivo se integró con estos tres ejecutivos
recién nombrados, y con los señores Hewlett y Packard. Así, se deberían reunir cada semana para
coordinar todos los aspectos de la operación de la compañía.

Preguntas

1. ¿Cuál es la estrategia genérica que practica la compañía? Justifique ampliamente su respuesta


2. Cuáles han sido las estrategias de crecimiento producto / mercado que ha desarrollado la compañía
a lo largo de su historia? Apóyese en la Matriz de Ansoff para dar respuesta a la pregunta.
3. ¿Cuáles fueron los problemas que quiso solventar la empresa a raíz de la reestructuración de 1975?
4. Cuáles metas fueron trazadas para lograr resolver esos problemas. Enumere cada una de ellas.