Trabajo Final Integrador

Para optar por la Licenciatura en Gestión de

Políticas Públicas

Análisis organizacional de la
Gerencia de Retiros y Pensiones
del Instituto de Ayuda Financiera
para Pago de Retiros y Pensiones
Militares en un abordaje desde la
perspectiva de género

Apellido y Nombre: Spinelli Mariana

Tutor/a: Sabrina Peri

Mes – Año

1
2
CORRECCIONES

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Redacción, ortografía, puntuación ok

Formato de Citas Revisar!!!!

Formato de bibliografía Revisar y separar legislación de biblio

Bibliografía adecuada ok

Devoluciones

Fecha Entrega Nro Devolución

13/4/23 1 Buen trabajo, aunque para mi gusto es demasiado detalle

para una intro. Te faltan todas las fuentes y algunos OE.

11/5 2 Intro ok. Mt está incompleto (falta desarrollar conceptos que

vas a necesitar para el análisis) pero bien encarado. Lo que
sí, abusás de la cita textual. El resto del cap está bien, súper
completo, pero en varias partes hablás sobre la estructura,
deberías hablar de eso una sola vez, y en partes incluís info
que se trabaja en otros caps. También hay una enorme y
notoria falta de fuentes (citas), por lo que te pido que prestes
especial atención a eso.

31/5 3 En líneas generales está muy bien esl trabajo. Revisalo a

fondo y separá bien lo que es teoría de lo que es descripción y

3
 análisis de tu organización. La parte más floja me pareció la
de liderazgo en el cap 2, faltan evidencias concretas y
sustento de las cosas que decís.

Fijate que usás la primera persona del singular para escribir el

trabajo y deberías usar el impersonal. Subsisten problemas
con la cita de págias web (no se pone la fecha de recuperado)
y en la cita de normativas (ponés unos códigos ininteligibles:
usá decreto nº, año; resolución n.º, año; etc.)

17/8 4 Muy buen trabajo excepto citas, a las que todavía no les
encontraste la vuelta

4
FORMATOS Y RECOMENDACIONES A TENER EN CUENTA

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Esta planilla está configurada según los requisitos de entrega. Utilice las herramientas de
estilo para dar formato a los párrafos, títulos, etc. Los estilos “Título 1” y “Título 2” ya están
configurados en los títulos de capítulos y subcapítulos respectivamente. Para el texto
utilice el estilo “normal”. Para las citas textuales de más de 2 líneas, el estilo “cita textual”.
En rojo aparecen las instrucciones, no las borre, cuando el/la docente estime que está
completa la sección las va a borrar.
Recuerde revisar que la redacción sea correcta y corresponda a un trabajo de tesina, es
decir, que cumpla con las pautas de redacción académica. Utilice conectores, revise la
repetición de palabras, utilice las palabras técnicas específicas. Antes de cada entrega
utilice el corrector ortográfico. BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA: MARÍN, MARTA
Cualquier afirmación deberá ser debidamente justificada con una cita experta, dato
estadístico, etc.
Las citas deben estar en formato APA. SE RECOMIENDA REVISAR ALGUNO DE LOS
MANUALES DE CITAS EN LA BIBLIOGRAFÍA, ADEMÁS DE LA CLASE ESPECÍFICA.
Se recomienda asimismo utilizar la herramienta de Word específica (Referencias >
Insertar cita)
Una vez que comience el trabajo guárdelo nombrándolo según el siguiente modelo:
TIFAPELLIDOnombreentregax.doc
Las leyes se mencionan así: Ley N° XX.XXX, cuando corresponda puede agregarse el
nombre entre comillas Ejemplo: Ley N° 25.871 “Ley nacional de Migraciones”. No es
necesario citarlas ni incluirlas en la bibliografía.
Estado, cuando refiere a la institución, va con mayúscula. Los nombres de organismos e
instituciones van con mayúscula la primer letra de cada palabra. Si va a utilizar siglas, las
primera vez de menciona el nombre completo y entre paréntesis la sigla, ejemplo:
Dirección Nacional de Migraciones (en adelante DNM)
Las notas al pie se utilizan solamente para agregar información extra.
Pueden agregarse anexos, por ejemplo para copiar normas que no estén en infoleg,
preguntas o modelos de entrevistas.
Es recomendable para cada sección hacer incluir un párrafo que la presente y uno de
conclusión parcial.

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Los gráficos y tablas deben llevar arriba su número y título e inmediatamente abajo la
siguiente fórmula: FUENTE: xxxxxx. O Elaboración propia a partir de xxxxxx, según
corresponda.
Los comentarios de devoluciones o correcciones puede responderlos, pero no borrarlos, a
medida que se realicen las correcciones los vamos a borrar los docentes.
La redacción deberá realizarse en tercera persona impersonal: “se analizará”, “se
entiende que”… etc.

NOTA ACLARATORIA: CUANDO SE SOLICITA QUE SE REALICE LA

DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS, ESTO IMPLICA
MENCIONARLOS, DESCRIBIRLOS Y ANALIZARLOS, ES DECIR, PONERLOS
EN CONTEXTO CON EL RESTO DEL TRABAJO. NO ES SIMPLEMENTE UNA
LISTA.
Por ejemplo, cuando analicemos el personal de nuestra área de contenidos,
primero los describimos… “Hay xx cantidad de empleados, con tales carreras, la
relación entre profesionales y administrativos es…. Trabajan hace xx tiempo,
etc…”
Luego se incluye el análisis: Esta plantilla de personal, ¿se condice con los
objetivos de la organización? ¿Cómo se relaciona con las normas de personal de
la administración pública? ¿Qué modelo de relación personal organización existe?.
Para hacer estos análisis deben recurrir a los conocimientos adquiridos durante la
carrera para los diversos temas.

6
1 ÍNDICE

Contenido
1 ÍNDICE...............................................................................................................7

2 INTRODUCCIÓN...............................................................................................9

3 CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO -DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA

ORGANIZACIÓN....................................................................................................12

Marco teórico......................................................................................................12

Breve reseña histórica........................................................................................24

Descripción y análisis de los objetivos de la Organización.................................27

Descripción y análisis del marco normativo........................................................28

Descripción y análisis de los actores..................................................................32

Descripción y análisis de la estructura de la organización.................................37

Descripción y análisis de sistema logístico y presupuestario.............................42

4 CAPÍTULO 2. Liderazgo..................................................................................46

Sistema de toma de decisiones..........................................................................48

Sistema/s de comunicación formal.....................................................................49

Sistema/s de control...........................................................................................53

5 CAPÍTULO 3: CULTURA ORGANIZACIONAL................................................56

Administración del tiempo...................................................................................56

Descripción de los comportamientos, objetos, palabras y eventos....................59

Descripción del uso del tiempo libre, Ritos, Ceremonias y Sistema de Relación
Afectiva...............................................................................................................63

Climas de trabajos de la organización................................................................67

Sistema de interacción entre los actores de la organización..............................69

7
 Sistema de relación estética...............................................................................70

Distribución de los espacios físicos....................................................................74

Análisis de las vestimentas.................................................................................77

Relación de género.............................................................................................79

Administración del dinero................................................................................... 80

Conclusiones sobre la cultura organizacional.....................................................82

6 CAPÍTULO 4: SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS....................................84

Sistema de selección de los recursos humanos.................................................84

Sistema de incorporación e inducción................................................................85

Sistema de evaluación de desempeño...............................................................85

Sistema de capacitación y promoción de los recursos humanos.......................85

Sistema de sanciones y recompensas...............................................................85

Sistema de remuneración...................................................................................85

7 CONCLUSIONES............................................................................................85

8 BIBLIOGRAFÍA................................................................................................88

9 LEGISLACIÓN.................................................................................................91

8
2 INTRODUCCIÓN

Se abordará en el presente TIF un análisis organizacional de la Gerencia de

Retiros y Pensiones del Instituto de Ayuda Financiera para Pago de Retiros y
Pensiones Militares desde la perspectiva de género; con enfoque en el llamado
techo de cristal.

Breve descripción de la organización analizada

El Instituto de Ayuda Financiera para Pago de Retiros y Pensiones Militares, en

adelante IAFPRPM, es un organismo autárquico, con personería jurídica e
individualidad financiera, descentralizado de la Administración Pública Nacional,
dependiente del Ministerio de Defensa de la Nación. Su estructura orgánica se
encuentra compuesta por un directorio, integrado por tres miembros militares,
representantes de la Fuerza Aérea, Ejército y Armada Argentina, dos miembros
civiles, uno designado por el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social y
otro designado por el Ministerio de Economía, más un presidente, también civil,
designado por el Ministerio de Defensa. En el orden jerárquico inmediatamente
inferior al mencionado directorio el organigrama de este Organismo contiene la
Gerencia de Recursos Financieros, la Gerencia de Retiros y Pensiones, La
Gerencia de Recursos Humanos y Logística, la Gerencia de Asuntos Jurídicos y la
Gerencia de Información y Tecnología. Entre ellas la que ocupa al análisis que se
realizará es la Gerencia de Retiros y Pensiones, actualmente a cargo Dra. Patricia
Alejandra Jeppesen, única mujer que detenta un cargo de esta jerarquía dentro del
Instituto (Argentina.gob.ar, s.f.).

El IAFPRPM fue creado en mayo de 1946 por el presidente Perón, mediante el

Decreto Ley N° 13.641, formalizado en diciembre de ese año a través de la Ley N°
12.913 y dando finalmente inicio a sus actividades el 01 de enero de 1947. Con el
objeto de ocuparse del pago de los retiros y pensiones del personal retirado de las
mencionadas fuerzas. El funcionamiento del IAFPRPM se rige por la Ley N°

9
22.919, sancionada en septiembre de 1983, de la cual surge su naturaleza jurídica
y su misión.

Actualmente dentro de las tareas que el Organismo practica, podemos destacar

además del pago de retiros y pensiones, el otorgamiento de una amplia variedad
de créditos y préstamos entre los cuales podemos mencionar aquellos que tiene
como destino vivienda, reparación y construcción del hogar y créditos personales
entre otros (Argentina.gob.ar, s.f.).

Por último, y producto de los reclamos judiciales originados en las diferencias

salariales reclamadas por los beneficiarios del Instituto al Estado Nacional, el
Organismo toda vez que es el ente pagador, resulta ser el ejecutor administrativo
del pago de las sentencias judiciales que reconozcan la diferencia de haberes
reclamados, todo ello con los fondos que a los efectos gira la Tesorería General
de la Nación a través de los presupuestos anuales (Argentina.gob.ar, s.f.).

Objetivo General

Realizar un análisis organizacional de la Gerencia de Retiros y Pensiones del

Instituto de Ayuda Financiera para Pago de Retiros y Pensiones Militares que
depende del Ministerio de Defensa en el período de 2013 al 2023.

Objetivos específicos

● Describir el marco teórico

● Describir y analizar los objetivos de la organización

● Describir de manera general la estructura de la organización

● Describir el sistema de liderazgo

● Explorar y analizar la cultura organizacional, la misión, la visión y los

valores

10
 ● Describir el sistema de RRHH

Justificación

Desde hace casi veinte años trabajo en el IAFPRPM, específicamente en la

Gerencia de Retiros y Pensiones y viví muy de cerca la transformación en
cuanto a la incorporación tanto de autoridades civiles, como también de
empleados que no tienen relación directa con la familia militar. El Instituto
estaba compuesto en sus puestos jerárquicos por personal militar retirado y
con el correr de los años se ha incorporado a los mismos personal civil, pero
fue en la última década que esos puestos se fueron ocupando
exclusivamente por mujeres, ya sea de carrera en el Organismo o nuevas
ingresantes.
Resulta interesante analizar la organización de la Gerencia de Retiros y
Pensiones a través de la evolución que ha alcanzado en cuanto a la
perspectiva de género.

Para el análisis organizacional propuesto se utilizarán entrevistas realizadas

al personal jerárquico y no jerárquico del Instituto, algunos de ellos con
conocimiento adquirido a lo largo de más de treinta años de servicio en la
Institución. También se basará el análisis en datos secundarios obtenidos a
través de fuentes primarias tanto internas como externas al Organismo,
refiriéndose a las fuentes primarias directas como aquellos datos que se
obtienen de la revisión de literatura anterior. (Hernández Sampieri,
Fernández Collado, & Baptista Lucio, 1997)

11
3 CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO -DESCRIPCIÓN
GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

Marco teórico

Con la finalidad de comenzar con el análisis organizacional propuesto en este TIF,

se desarrollarán a continuación algunos conceptos a utilizar a lo largo de este
trabajo.

De acuerdo a Mooney (1947) una organización es más que la estructura del

edificio. Cuando habla de organización se refiere a todo el cuerpo, con todas sus
funciones que van apareciendo en acción, a la vida de la unidad organizada, a la
coordinación de todos esos factores en cuanto colaboran para el fin común de esa
organización.

A su vez para Jorge Etkin (2000) la organización está integrada por individuos y
grupos, dentro de un orden formal que determina cuales son las misiones que
deben cumplir.

En lo personal coincido con José Alejandro Tasat (2018) en su definición de:

La Organización es un universo simbólico, con mitos que contribuyen

a otorgar sentido a la realidad, pero que a la vez la construyen y la
12
 cristalizan, gobernando el pensamiento y estructurando la vida
cotidiana. Este universo simbólico se va conformando a lo largo de la
historia institucional, está cargado emocionalmente y brinda
comprensión a la acción. Su centralidad depende de su capacidad
para afirmar la identidad de la organización y la de sus miembros.

Continuando con el enfoque de Tasat (2018), es posible analizar una organización

observando e interpretando los flujos implícitos y explícitos de la misma,
entendiendo sus mitos y ritos. Por ello, sostiene que analizar una organización
implica tomar posición para arrojar luz sobre el sinsentido del sentido de la misma,
y que interpretarla es el arte de descubrir sus máscaras y el porqué de ellas.

Para poder analizar las organizaciones primero debe explicarse que dentro de
este universo se encuentran los organismos del Estado u organismos de la
Administración Pública y las organizaciones privadas.

En este sentido Galindo Camacho (2000) señala que la Administración Pública es

una ciencia social cuyo objeto es la actividad del órgano ejecutivo para la
realización o prestación de los servicios públicos en beneficio de la comunidad. En
cambio, las organizaciones privadas encuadran también en una ciencia social
apoyándose en conocimientos técnicos, y cumpliendo con el orden constitucional y
reglamentario que adopta las reglas y normas que necesita para aprovechar los
recursos humanos, materiales y científicos a efectos de incrementar la producción
de una empresa para satisfacer las necesidades colectivas, especulativamente.
(Galindo Camacho, 2000)

Por otro lado, Tasat (2018) identifica diferentes estructuras dentro de la

organización: la mecánica, la orgánica, la formal y la informal.

Una organización mecánica se ordena principalmente en forma jerárquica

que pone énfasis en la especialización y el control, la comunicación vertical
y una fuerte base de reglas, políticas y procedimientos (el término se ha
vuelto sinónimo de burocracia).

13
 Una organización orgánica se diseña como una red que destaca la
especialización horizontal, el uso extenso de la coordinación personal, una
comunicación amplia entre los miembros, y reglas, políticas y
procedimientos flexibles. El conocimiento reside en donde quiera que sea
más útil para la organización. Se sabe que las estructuras orgánicas
reaccionan mucho a los cambios en el ambiente.

La estructura de organización formal es una expresión oficial de relaciones

de informes, reglas y disposiciones, las cuales están diseñadas para
abarcar todos los hechos y transacciones que se pueden presentar o
realizar durante las actividades de negocio de la organización.

La estructura de organización informal es un conjunto de relaciones de

trabajo no oficiales, que surge para atender los hechos y transacciones que
no abarca la estructura formal. La estructura informal complementa la
formal agregando cierto grado de flexibilidad y velocidad. (Tasat, 2018)

Tal como la define, la estructura de la organización es el territorio en que los

empleados se encuentran ubicados, la relación que se forma entre ellos, a través
de los diferentes sistemas de comunicación, sistemas de decisiones, de
información y de control que se van entrelazando para formar ese lazo social que
le da vida a la organización. Se trata de la simbiosis entre los miembros de la
institución, los procesos de trabajo y los roles que cada individuo tiene asignados
dentro de la misma. Esa relación que forma es un círculo, unos necesitan de los
otros para formar la estructura. (Tasat, 2018)

En esta oportunidad se analizará una organización de la Administración Pública

con una estructura de forma burocrática.

También se definirá el concepto de liderazgo y para ello se utilizarán definiciones

de autores que realizaron aportes de gran importancia en la teoría de la evolución
del liderazgo.

Para Maquiavelo (1532) algunas de las características sobresalientes de un líder

son la disciplina militar, que está en la base de las estrategias de las empresas y
de las naciones y que es el arte de dirigir y de liderar hombres teniendo la
14
capacidad de tomar la oportunidad que se presente e imponer los cambios
necesarios para un nuevo orden. Otra de las características de un líder debe ser el
pragmatismo, para ocuparse de lo que es efectivo y eficiente juzgando las
acciones por los resultados y siendo organizado para ser eficaz. Debe ser un
visionario. Además, la imagen y la reputación son fundamentales, y un líder debe
aprender a manejarlos para alcanzar sus objetivos y una mejor posición, por lo
que es responsable de ser temido, amado o despreciado. “Más vale ser temido
que amado”. (Maquiavelo, 1532)

Max Weber (1958) entiende por dominación encontrar dentro de un grupo la

obediencia a los mandatos específicos, considera que el liderazgo está basado en
aptitudes únicas que posee el individuo y postula tres tipos de dominación
legítima. De carácter racional legal, fundada ésta en la creencia de la legalidad del
ordenamiento establecido, cuyo tipo más puro es la burocracia; de carácter
tradicional, basado en la creencia de las tradiciones que se conservan a través de
los años y poderes que existen desde siempre; y, por último, de carácter
carismático, cuya característica principal es el carisma que posee el líder, pero
también existe en ella una entrega por parte de los dominados.

Para Robbins y Judge (2009) el liderazgo es la capacidad de poder influir en un

grupo de personas con la finalidad de alcanzar un logro, una visión o establecer
una meta.

Por su parte para Bobbio, Matteuci y Pasquino (1997) es la capacidad de

convencer y dirigir a las personas, que proviene de una cualidad personal que es
independiente al oficio o tarea que quiere ejercer.

En ese orden de ideas para José A. Tasat (2018) la eficacia de un líder depende
de sus habilidades cognitivas y mentales, así como de sus conocimientos del
negocio y competencias técnicas y profesionales, y que los lideres
organizacionales son capaces de anticiparse a los problemas y de resolverlos,
demostrando imaginación, creatividad y disposición para intentar nuevas
soluciones.

15
Continúa diciendo que los estilos de liderazgo se basan en la personalidad de los
individuos, y este utiliza sus características para poder ayudar a los integrantes de
su grupo a lograr los objetivos establecidos. Es ahí a donde debe escoger el estilo
de liderazgo que más se amolde a sus necesidades. Entre ellos destaca el
liderazgo situacional que depende de la preparación que tenga cada uno de los
miembros del grupo, el liderazgo transformacional tratándose este de aquel que
ayuda tanto a la organización como a las personas a realizar cambios positivos, el
liderazgo estratégico o carismático resulta de aquel que aporta dirección e
inspiración a otros. Por otro lado, describe que es posible entender los tipos de
liderazgo emparentándolo con los regímenes para crear y mantener el orden en un
sistema de gobierno, encontrando entre ellos la autocracia, donde el poder es
ejercido por un individuo; la burocracia donde el líder se rige por normas o
procedimientos; la tecnocracia, el líder posee un amplio conocimiento y capacidad
sobre el área en donde se desempeña y la democracia, este estilo se basa en
escuchar e incorporar la capacidad del personal para el logro de los objetivos.
(Tasat, 2018)

Profundizando al respecto, Daniel Goleman (1998), en su artículo realizado para

Los Clásicos de HBR, serie Liderazgo, habla de seis estilos de liderazgos
distintos, cada uno de los cuales surge de diferentes componentes de la
inteligencia emocional. Describiéndolos de la siguiente manera: En el estilo
coercitivo el líder genera un reino del terror, intimidando y humillando a los
individuos y gritando su descontento frente el más mínimo error. En el estilo
orientativo, altamente eficaz, el líder es un visionario que motiva a las personas y
les hace comprender qué es lo que hacen y por qué, maximizando el compromiso
para lograr los objetivos de la organización. El estilo afiliativo en el cual se
considera a las personas y sus emociones como prioridad ante las metas y tareas
del organismo. En el estilo democrático el líder genera lazos de confianza, respeto
y compromiso entre las personas e invierte tiempo en obtener ideas y acuerdos
entre ellos impulsando la flexibilidad y responsabilidad en el trabajo. En el estilo
ejemplar el mismo líder ejemplifica con su accionar como deben desempeñarse
según los estándares extremadamente altos que el mismo establece. Y, por

16
último, habla de un estilo formativo en el que los lideres ayudan al personal a
identificar sus fortalezas y debilidades y a vincularlas a sus aspiraciones
personales y profesionales.

Un líder debe ser también capaz de tomar decisiones y, al decir de Rodríguez

Cruz (2015), la toma de decisiones es un proceso que se lleva a cabo en los
diferentes ámbitos de la organización, así como en la Administración Pública. Esta
tiene como fin acotar y trata de evitar los riesgos organizacionales, así como,
solucionar problemas y no dejar pasar las oportunidades que se presenten
generando ventajas competitivas y creando capacidades organizacionales que
hagan posible desarrollar cambios y adaptarse mejor a los mismos.

En este mismo sentido Angeloni (2003) sostiene que es importante que las
organizaciones sean conscientes de que en el proceso de toma de decisiones es
imprescindible contar con los datos, información y conocimiento que suelen estar
dispersos en el conocimiento tácito de los distintos individuos de la organización.

Por su parte Tasat (2018) se enfoca, en cuanto al sistema para la toma de

decisiones, en el análisis de la organización del espacio en la comunicación de las
decisiones, es decir, que analiza las distancias de espacio – tiempo entre los
participantes del proceso de toma de decisiones sosteniendo que si las decisiones
se toman tardíamente o lejos del lugar de los problemas están reflejando
dificultades en el proceso de delegación.

Otro punto a relacionar con el liderazgo es el sistema de comunicación formal,

para Ponjuán (2004) “La gestión de información es el proceso mediante el cual se
obtienen, despliegan o utilizan recursos básicos (económicos, físicos, humanos y
materiales) para manejar información dentro y para la sociedad a la que sirve”.

Asimismo, Waisbord y Amado (2017) manifiestan que a través del crecimiento

tecnológico y de la gran magnitud del desplazamiento global de la información se
multiplicaron las plataformas, dividiendo los públicos y reordenando los medios de
comunicación. Si bien los medios tradicionales siguen siendo, al menos en

17
América Latina, la principal fuente de información, en los últimos tiempos han
crecido notoriamente las formas de comunicación interpersonal.

Para Tasat (2018) en el sistema de comunicación formal no importa tanto lo literal

de los contenidos, como sus soportes, estilos, modalidades y distribución. Lo que
debe tenerse en cuenta es qué tipo de comunicación es, si lo que se usa es
tecnología de comunicación o se trata de una comunicación artesanal, si la
información llega a todos los interesados y el modo en que esas comunicaciones
se llevan adelante (distantes o cercanas, frías o calientes).

En cuanto a los sistemas de control Edwards (1979) describe tres tipos ideales. El
primero es el control simple o también llamado control jerárquico, que se basa en
la supervisión directa. El segundo es un control de tipo tecnológico, el que se
alcanza con el continuo flujo de producción y por último existe el control
burocrático, basado en la imposición impersonal de un conjunto de normas y
reglas.

Al respecto, Tasat (Tasat, 2018) dice que los patrones de autoridad actúan como
limitadores de las actividades que pueden ir en dirección contraria de la esperada,
porque cada orden debe dirigirse en un sentido determinado para lograr en efecto
deseado, así, diferentes unidades de trabajo pueden desarrollar tareas en forma
semiautomática conforme la supervisión y control de la autoridad. Con el avance
de la tecnología se han implementado diferentes sistemas de gestión de la
información que permiten llevar un control de la eficiencia de empleados y
directivos con el objeto de corroborar si los objetivos alcanzados concuerdan con
los que habían sido previstos.

Otro de los conceptos a analizar es el de la cultura organizacional, entendiendo

que “Las prácticas culturales son la configuración de bienes simbólicos que están
instalados en un mercado simbólico, económico y espacial, condicionados por
factores políticos y económicos, es decir, por la presencia del OTRO. No hay
cultura sin el otro”. (Tasat, 2018) Y qué, “La visión representada de la cultura nos
conduce a ver que las organizaciones son esencialmente estructuras de

18
realidades sociales que descansan en las mentes de sus miembros que las
concretan en series de reglas y sanciones”. (Tasat, 2018)

Teniendo siempre presente que los actores, sus relaciones de poder y las
particularidades de cada uno, son los que dan el carácter que priman en la
organización en estudio y que la subjetividad y el modo en que se relacionan, en
un determinado momento, son los que le dan la impronta, la unidad de visión y el
rumbo o destino de la misma. (Tasat, 2018)

De acuerdo a Chiavenato (2009) en la era del conocimiento, los actores fueron

elevados a un rango llamado grupos de interés, pasaron a ser colaboradores de la
organización tanto internos como externos que contribuyen a lograr los objetivos.
Continúa diciendo que para tener éxito en el cumplimiento de sus metas necesitan
del aporte de estos grupos de interés. Los grupos internos son los que actúan
dentro de la organización y los externos aquellos que participan desde afuera,
pero siempre manteniendo una relación de reciprocidad.

Un aspecto importante presente en la relación que se desarrolla entre la persona y

la organización es el clima de trabajo. Esto es así porque las personas deben
adaptarse permanentemente a diferentes situaciones para alcanzar sus
necesidades fisiológicas y de seguridad, tanto como sus necesidades sociales, de
autorrealización y de autoestima que dependen en gran medida de la acción de
otras personas, sobre todo de quienes tienen sobre ellos alguna autoridad.
Entonces el clima organizacional depende fundamentalmente de la motivación de
los miembros de esa organización, puesto que a mayor motivación el clima
organizacional es también mayor y brinda satisfacción, ánimo, interés,
predisposición y colaboración entre los diferentes actores. (Chiavenato, 2001)

En relación con esto, expresa Tasat (2018), la mayoría de las decisiones se toman
inconscientemente de acuerdo a nuestro comportamiento sobre determinadas
situaciones, pareciendo espontáneas cuando en verdad en la construcción de
nuestra realidad son determinantes las reglas y códigos de comportamiento que

19
pueden resultar adecuados para una situación e inapropiados para otras
dependiendo el contexto de cada momento.

Así, en las relaciones que diariamente sostienen los actores y las organizaciones,
cuando existe una visión de proceso que produce la formación de un líder va a
depender de la capacidad de generar un sentido de realidad compartido en el
grupo. En los grupos más unidos hay una misma visión y un sentimiento
compartido, en cambio en los grupos fragmentarios existe multiplicidad de
realidades. (Tasat, 2018)

No puede dejar de mencionarse la relación que existe entre actores y organización

que se refiere a los ritos, mitos y ceremonias que en ella se producen.
Considerando que ninguna organización puede sobrevivir si no mantiene viva su
propia historia. En el entendimiento de Tasat (2018), es necesaria la práctica diaria
de aquello que para una organización es ritual, ya sea desde el saludo o forma de
iniciar las actividades, la forma en que se comunican los diferentes actores, etc.
Los mitos son los relatos de tiempos pasados, un sistema de creencias de la
organización cuyo valor no se ata a la veracidad de ese relato, sino al significado
que da la misma. Y las ceremonias son aquellos actos o actividades en las que se
recuerda a los muertos, a los héroes, y a otras personas o hechos destacables.

También es importante observar en el marco de una organización la

administración del tiempo que realiza, como se trabajan las urgencias, cuál es el
tiempo obligatorio del trabajo, cuál es la valoración de los tiempos perdidos o
ganados, la valoración del tiempo del otro y su trabajo, el tiempo libre y el ocio. En
este punto es de vital importancia la planificación que se realiza y cómo articula
con una realidad que puede ser dinámica y cambiante (Tasat, 2018)

De la mano de los últimos conceptos trabajados surge también el concepto de

calidad de vida en el trabajo, la cual refleja el nivel de satisfacción que los
miembros de la organización perciben sobre sus necesidades a través de la
actividad que desarrollan en la misma, esto incluye diferentes factores como las
posibilidades de reconocimiento por los logros, continuidad laboral, satisfacción

20
por el trabajo realizado, salario, otros beneficios (ya se trate de económicos o no),
desarrollo de vínculos personales, buen ambiente de trabajo tanto físico como
psicológico. (Chiavenato, 2001)

Para lograr un equilibrio que permita satisfacer las necesidades del personal y
cumplir con los objetivos de la organización es necesario contar con un sistema de
recursos humanos, cuya administración tiene por objeto lograr que todas las
tareas se lleven adelante de la forma más eficientemente posible, mediante el uso
de los recursos disponibles hasta alcanzar los objetivos establecidos por la
organización. Estos recursos son tanto humanos como materiales y tecnológicos,
que deben integrarse y coordinarse. (Chiavenato, 2001)

Una de las tareas que tiene a su cargo el área de recursos humanos es la

incorporación del personal, la que se lleva a cabo a través del reclutamiento, que
según Chiavenato (2001) “Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados
a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro
de la organización”.

Otra de las acciones que recursos humanos articula es la evaluación de

desempeño, entendiendo por ella la valoración del desempeño del personal en el
cargo actual o para el que se proyecta considerar. Es un proceso en el que se
juzgan las cualidades y se estimula la excelencia de cada uno. (Chiavenato, 2001)

Antes y después de la valoración se pone en marcha un sistema de recompensas

y castigos que intentan encausar el trabajo de las personas dentro de ciertos
estándares de las organizaciones. El sistema de recompensas está compuesto de
diversos incentivos o estimulantes y el de castigos contiene sanciones o
apercibimientos tendientes a desalentar determinados comportamientos.
(Chiavenato, 2001)

Por último y hacia el final del análisis propuesto en este TIF es necesario definir
algunos conceptos que abordan las temáticas de género y diversidad.

21
En este marco se hablará de políticas públicas a las que Oszlak (2009) define
como los cursos de acción que llevan adelante los Organismos del Estado, “las
políticas”, originadas desde la posición de los políticos que deciden e interpretan
cuál es la serie de acciones y procesos que permitirá resolver una problemática.

Finalmente teniendo presente los trabajos observados por la Organización de las

Naciones Unidas Mujeres (ONU Mujeres) y la Comisión Económica para América
Latina y el Caribe (CEPAL) se abordará dentro del análisis organizacional de la
Gerencia de Retiros y Pensiones del Instituto de Ayuda Financiera para Pago de
Retiros y Pensiones Militares los aspectos relacionados con el género y las
diversidades, sobre todo en lo ateniente a aumentar el liderazgo y participación de
las mujeres. En ese sentido ONU Mujeres afirma que apoya a sus Estados
Miembros en el establecimiento de normas internacionales que ayuden a alcanzar
la igualdad de género, y que en ese marco trabaja con los gobiernos y con
organizaciones de la sociedad civil en la creación de normas, políticas, programas
y servicios que garanticen estándares eficientes en beneficio de las mujeres y las
niñas en todo el mundo. (ONU Mujeres, s.f.)

Por lo que es interesante estudiar los roles naturalmente asignados a las mujeres
dentro del organismo, qué expectativas se generan, por dónde pasa la toma de
decisiones, quienes detentan la capacidad de ejecución, qué nivel de
empoderamiento existe y cuál es la posición jerárquica que ocupan las mujeres en
la gerencia en estudio en los últimos diez años.

Esta tendencia acompaña el desarrollo que en ese sentido se produjo en los

últimos años tanto a nivel nacional como internacional.

Figura 1.

22
 Fuente: Base Integral de Empleo Público, Secretaría de Gestión y Empleo Público de la Nación.
Presentación: El rol de las mujeres trabajadoras sindicalizadas en espacios de negociación
colectiva y toma de decisiones organizado por UPCN. 30 de marzo de 2021. Dra. Ana Gabriela
Castellani.

Figura 2.

Fuente: Base Integral de Empleo Público, Secretaría de Gestión y Empleo Público de la Nación.
Presentación: El rol de las mujeres trabajadoras sindicalizadas en espacios de negociación

23
 colectiva y toma de decisiones organizado por UPCN. 30 de marzo de 2021. Dra. Ana Gabriela
Castellani.

Figura 3. Porcentaje de mujeres en los gabinetes ministeriales

América Latina, El Caribe y La Península Ibérica (39 países): Participación de

mujeres en gabinetes ministeriales, último período presidencial disponible (En
porcentajes)

Fuente: https://oig.cepal.org/es

En el artículo presentado en la página de ONU Mujeres titulado “Liderazgo y

Participación Política” señalan la poca representación que tienen las mujeres en
los cargos electos, en los puestos directivos, en el mundo académico, en los
sectores públicos y privados, etc. contrastando con la capacidad que tienen como
líderes y agentes de cambio y en perjuicio de su derecho a participar de manera
igualitaria en la vida democrática. Esa desigualdad en la participación obedece a
dos tipos de obstáculos; unos estructurales, que son los que surgen de leyes e
instituciones discriminatorias, y otros, llamados brechas relativas a las
capacidades según las cuales las mujeres tienen menor acceso que los hombres a
la educación, a la posibilidad de realizar contactos y a los recursos necesarios
para poder convertirse en líderes. (ONU Mujeres, s.f.)

24
Breve reseña histórica.

El Instituto de Ayuda Financiera para Pago de Retiros y Pensiones al que

pertenece la gerencia tema de este TIF, tiene origen a través de la creación del
Decreto Ley N° 13.641 en el año 1946 que fuera formalizado mediante la Ley N°
12.913.

De acuerdo a las entrevistas llevadas adelante para la realización de este TIF, la

Dra. Cynthia Anabella Viturro, que ocupa el cargo de Subgerenta de Asuntos
Judiciales del organismo respondió: Su primera sede funcionó en la calle Charcas
y alrededor de 1950 empezó a funcionar en el edificio que se construyó en Cerrito
572”. (Viturro, C. Comunicación personal, 19 de abril de 2023) agregándose
posteriormente, a través de los años, una serie de delegaciones estratégicamente
ubicadas para poder llegar con mayor facilidad a los beneficiarios en toda la
extensión del territorio argentino, en procura de una visión más federal y
abarcativa que pueda gestionar y recibir tanto documentación como consultas e
inquietudes del personal retirado que necesite relacionarse con el Instituto.

El IAF se creó bajo la presidencia de Farrel con la sanción del Decreto Ley
mencionado, pero la ley que formalizó el Decreto fue sancionada durante la
1er. presidencia de Juan Domingo Perón.

Era un contexto histórico y social complejo, a nivel internacional Europa se

encontraba transcurriendo los últimos años de la Segunda Guerra Mundial
y si bien Argentina se mantuvo neutral, esta neutralidad no era tal.

La figura de Perón cobraba relevancia resaltando los derechos de los

trabajadores, esto generó el pedido de su renuncia a los cargos de
gobierno. Posteriormente se llamó a elecciones terminándose con el
gobierno de facto de Farrel.

25
 El personal de las Fuerzas, tanto activo como pasivo, se agrupaba en la
necesidad de proteger sus derechos. (Viturro, C. Comunicación personal,
19 de abril de 2023)

A su vez la Dra. Jeppesen Patricia Alejandra, que ocupa el cargo de Gerenta de

Retiros y Pensiones del mismo organismo, respondió:

En el año 1946 se celebraron elecciones de las que surgió la

presidencia de Juan Domingo Perón.

La política instaurada fue de una mayor presencia del Estado en la

vida económica del país, con cambios a nivel social.

En ese contexto el Instituto de Ayuda Financiera se constituyó como

un organismo financiero al pago de los retiros y las pensiones
militares y a consolidar las reservas necesarias, mediante un
novedoso, para la época, sistema de capitalización que brindó una
solución para el financiamiento del sistema previsional militar que
hasta ese momento estaba a cargo de las rentas generales.
(Jeppesen, P. Comunicación personal, 20 de abril de 2023)

El IAFPRPM cuenta con un directorio encabezado por un presidente, que es

designado por el Ministerio de Defensa, y cinco miembros, tres de ellos
representantes de las Fuerzas Armadas y los restantes, uno designado por el
Ministerio de Economía y Producción y el otro por el Ministerio de Trabajo, Empleo
y Seguridad Social. En enero de 2008, por primera vez se designó una mujer para
ocupar el cargo de directora, a la CPN Liliana Ruscica propuesta por el Ministerio
de Economía y Producción, dando origen a un directorio mixto. (Resolución N° 28,
2008) Y en febrero del 2020 a la Lic. Martin Mabel Nora, propuesta por el
Ministerio de Economía y Producción. (Resolución N° 54, 2020) Estas
designaciones junto con el nombramiento de la Dra. Besmalinovich, Ivana Cecilia
como presidenta del organismo (Resolución 600, 2013), constituyeron los hitos
más representativos en el cambio de paradigma dentro de la historia en los
puestos jerárquicos del Instituto.

26
Desde el ingreso de la Dra. Besmalinovich al IAFPRPM, tal como cuenta la Dra.
Ivana Padilla (Padilla, I. Comunicación personal, 12 de mayo de 2023), miembro
de la CIOT, de UPCN y Jefa de División de este Organismo, se incorporaron
grandes cambios en la ideología de trabajo desembocando en la implementación
de cambios de jefaturas y la incorporación de una nueva estructura orgánica. En el
transcurso del año 2014 se gestó el comienzo de un cambio en el pensamiento
único, castrense, militar, marcadamente verticalista y patriarcal, desde el cual se
concebía el espacio de trabajo de modo tal que entre los empleados más antiguos
se hablaba de la familia IAF en el mismo sentido en que se refieren a la familia
militar y al trato de los jefes con los subordinados en términos de cuarteles.
Transitando caminos más igualitarios y con la incorporación de personal civil, se
llegó también al nombramiento en puestos jerárquicos en posesión de civiles y
mujeres, como el de la Gerencia de Retiros y Pensiones.

Descripción y análisis de los objetivos de la Organización.

De acuerdo a lo mencionado por la Dra. Viturro en la entrevista, en los comienzos

del IAFPRPM se buscó la creación de una institución que sea capaz de
administrar los fondos de los retiros y pensiones militares, este objetivo se
encuadraba en los valores de unidad relacionados estos con la seguridad social.
(Viturro, C. Comunicación personal, 19 de abril de 2023)

Con el correr de los años el instituto fue adquiriendo otras actividades, creciendo
en sus funciones y junto con ellos se incorporaron nuevos objetivos, entre ellos
podemos mencionar la capitalización del fondo de reserva. El IAFPRPM cuenta
con el ingreso de aportes provenientes de todos los beneficiarios correspondiente
al 11% de los haberes establecido en la Ley N° 19.101 (Ley Nº 19.101, 1971), y
también ingresos de diferentes inversiones, lo que permite una fortaleza

27
financiera. Con ello se comenzó a brindar a los beneficiarios créditos hipotecarios
para luego ampliar estas líneas a créditos personales, todo esto con el dictado de
la Ley N° 22.919, en su artículo 26 que dispone que IAFPRPM tiene la facultad de
otorgar créditos a favor del personal militar. (Ley N° 22.919, 1983) Estos créditos
tienen un doble objetivo; dar la posibilidad al personal cuya situación de revista
sea actividad, retiro o pensión de obtener vivienda propia o bien la refacción de
esta y a su vez capitalizar las reservas del organismo. (Argentina.gob.ar, s.f.)

Los objetivos más recientes de la organización contemplan el fortalecimiento de

los valores a través de políticas laborales de inclusión e igualdad, profundización
de los vínculos con los beneficiarios y beneficiarias, innovación tecnológica e
infraestructura y el fortalecimiento de las capacidades del personal suscribiendo
convenios con diferentes universidades para la profesionalización del personal y la
incorporación de diferentes cursos y programas educativos. (Argentina.gob.ar, s.f.)

Y de acuerdo a Hugo Cormick (2019) es que a través del cumplimiento de los

objetivos planeados en la recaudación de fondos y la capitalización que se pueden
cumplir las metas establecidas de la GRyP, que tienen concordancia con el
objetivo primordial con el cual se crea el IAFPRPM. Se trata de la consolidación de
un instituto que gestione un sistema de retiros y pensiones militares, esto es
posible con la suma de la recaudación propia del organismo y los fondos
provenientes del Tesoro Nacional otorgados mediante el presupuesto anual. Y a
su vez, como el organismo tiene función previsional se le asigna el carácter de
ente pagador de los juicios previsionales correspondientes a la materia. Esta
gerencia se ocupa de incluir en la presupuestación de los ejercicios siguientes los
montos que serán necesarios, por un lado, para el pago de los haberes de retiro y
pensión, y, por otro lado, la inclusión en el presupuesto nacional de los montos
necesarios para la cancelación de los juicios previsionales que integran el ejercicio
del año siguiente.

28
Descripción y análisis del marco normativo.

Para el desarrollo de sus tareas la GRyP debe sujetarse a un determinado marco

normativo a nivel general, así como a nivel particular.

Normativa General:

Decreto Ley N° 13.641/1946

Sancionado por el Poder Ejecutivo Nacional el 14 de mayo de 1.946 y publicado

en el Boletín Nacional el 10 de julio de 1.946. El Decreto Ley de creación del
Instituto de Ayuda Financiera para el Pago de Retiros y Pensiones Militares, con el
fin de instrumentar un organismo dedicado principalmente a abonar los retiros y
pensiones del personal retirado de las tres fuerzas.

Ley N° 12.913

Sancionada por el Honorable Congreso de la Nación Argentina el 31 de diciembre

de 1.946. Mediante esta norma se formaliza y se da fuerza de ley al anteriormente
mencionado Decreto Ley a efectos de poner en funcionamiento el organismo
creado.

Ley N° 20.355

Sancionada por el Honorable Congreso de la Nación Argentina el 18 de abril de

1.973. Es el instrumento mediante el cual se reglamentan las normas legales
atenientes a la creación, gobierno, funcionamiento, prestaciones y facultades del
IAFPRPM.

Ley Nº 22.919

Sancionada por el Poder Ejecutivo Nacional el 19 de septiembre de 1.983 y

publicada en el Boletín Oficial el 26 de septiembre de 1.983. Actualiza y reemplaza
a la anterior ley del IAFPRPM.
29
Decreto Nº 3019/83

Sancionado por el Poder Ejecutivo Nacional el 16 de noviembre de 1.983 y

publicado en el Boletín Oficial el 22 de noviembre de 1.983. El mismo contiene la
reglamentación de la Ley N° 22.919.

Ley Nº 25.659/02

Sancionada por el Honorable Congreso de la Nación Argentina el 25 septiembre

de 2.002 y publicada en el Boletín Oficial el 17 de octubre de 2.002. Es la Ley de
Retiros y Pensiones Militares que viene a modificar la Ley N° 22.919.

Decreto N° 1.628/07

Sancionado por el Poder Ejecutivo Nacional el 13 de noviembre de 2.007 y

publicado en el Boletín Oficial el 15 de noviembre de 2.007. Modifica a la Ley N°
22.919 incorporando entre sus aspectos más sobresalientes la creación de una
Comisión Fiscalizadora en el ámbito del IAFPRPM y la incorporación de personal
civil dentro de la composición de directorio del organismo, agregándose un
miembro designado por el Ministerio de Economía y Producción y otro designado
por el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social.

Decreto N° 214/2006

Sancionado por el Poder Ejecutivo Nacional el 27 de febrero de 2.006 y publicado

en el Boletín Nacional el 01 de marzo de 2.006. Al ser un organismo del Estado el
personal que trabaja en el IAFPRPM se encuentra amparado por el Convenio
Colectivo de Trabajo que atañe a los empleados de la Administración Pública
Nacional, por lo que están sujetos también al Sistema Nacional de Empleo Público
(SINEP) y cobran sus haberes en base a lo que el mismo establece.

Normativa Particular:

Ley N° 14.777

30
Sancionada por el Honorable Congreso de la Nación Argentina el 27 de noviembre
de 1.958. Se trata de la primera ley dedicada específicamente al personal militar,
sus generalidades, deberes y derechos, agrupamiento y jerarquías, situación y
haberes del personal en actividad, retirado y sus pensionistas.

Ley N° 19.101

Sancionada por el Poder Ejecutivo Nacional el 30 de junio de 1.971 y publicada en

el Boletín Oficial el 19 de julio de 1.971. Deroga la Ley N° 14.777 y es la actual ley
para el personal militar, la misma se refiere a la metodología de nombramientos,
ascensos, haberes, sistemas de pensiones, etc.

Ley N° 24.310

Sancionada por el Honorable Congreso de la Nación Argentina el 29 de diciembre

de 1.993 y publicada en el Boletín Oficial el 24 de enero de 1.994. Referida a las
altas de Pensiones vitalicias por incapacidades sufridas como consecuencia de la
Guerra de Malvinas.

Ley N° 11.672

Sancionada por el Honorable Congreso de la Nación Argentina el 29 de diciembre

de 1.932 y publicada en el Boletín Oficial el 11 de enero de 1.933. Esta Ley
Complementaria Permanente de Presupuesto se refiere a la administración
financiera, el sistema presupuestario, la contabilidad gubernamental, el sistema de
tesorería y crédito público, los recursos públicos, la relación (en este sentido) entre
la Nación y las provincias, la organización del Estado y la administración de bienes
entre otros aspectos.

Ley N° 27.701

Sancionada por el Honorable Congreso de la Nación Argentina el 16 de noviembre

de 2.022 y publicada en el Boletín Oficial el 01 de diciembre de 2.022. Se trata de
la Ley de Presupuesto para el Ejercicio del año 2.023 donde establece el monto

31
otorgado para el total de los gastos corrientes y de capital del Presupuesto
General de la Administración Nacional para el año 2.023.

Los abajo enunciados son los actos administrativos de designación de puestos

jerárquicos del IAFPRPM en cabeza de personal civil femenino.

Resolución N° 28/2008 Liliana Ruscica, Directora del IAFPRPM.

Resolución del Ministerio de Defensa de fecha 18 de enero de 2.008.

Resolución N° 600/2013 Ivana Cecilia Besmainovich, Presidenta del

IAFPRPM.

Resolución del Ministerio de Defensa de fecha 10 de diciembre de 2.103. Se trata

de designación de la primera mujer, civil y Presidenta del organismo.

RESOL-2020-54-APN-MD Mabel Nora Martin, Directora del IAFPRPM.

Resolución del Ministerio de Defensa de fecha 19 de febrero de 2.020.

Decisión Administrativa N° 99/2018 Cynthia Anabella Viturro, Subgerenta de

Asuntos Judiciales.

Jefatura de Gabinete de Ministros de fecha 15 de febrero de 2.018

Decisión Administrativa 444/2022 Patricia Alejandra Jeppesen, Gerenta de

Retiros y Pensiones.

Jefatura de Gabinete de Ministros de fecha 04 de mayo de 2.022.

Decisión Administrativa 882/2022 María Victoria Bolten, Subgerenta

Liquidaciones Judiciales.

Jefatura de Gabinete de Ministros de fecha 09 de septiembre de 2.022.

Resoluciones de designaciones de actual Presidente y demás miembros del

Directorio del Instituto.

RESOL-2020-304-APN-MD Jorge Roberto González, Director del IAFPRPM.

32
Resolución del Ministerio de Defensa de fecha 22 de agosto de 2.020.

RESOL-2021-236-APN-MD Alejandro Gabriel Amorós, Director del IAFPRPM.

Resolución del Ministerio de Defensa de fecha 23 de febrero de 2.021.

RESOL-2021-1317-APN-MD Agustín Miguel Colombo Sierra, DNI N°

10.140.966, Presidente del IAFPRPM.

Resolución del Ministerio de Defensa de fecha 04 de octubre de 2.021.

RESOL-2021-1321-APN-MD César Justo Blasco, Director del IAFPRPM.

Resolución del Ministerio de Defensa de fecha 04 de octubre de 2.021.

RESOL-2022-779-APN-MD Carlos Fernando Caneva, Director del IAFPRPM.

Resolución del Ministerio de Defensa de fecha 19 de mayo de 2.022.

Descripción y análisis de los actores

A continuación, se realizará un breve análisis y descripción de los actores

intervinientes en el desarrollo de las tareas que realiza el IAFPRPM, distinguiendo
entre actores internos, que desarrollan su servicio o relación dentro del organismo
y externos, que son ajenos al Instituto, pero se relacionan con el de múltiples
maneras según nos describe en la entrevista realizada a la Dra. Padilla, Ivana.
(Padilla, I. Comunicación personal, 12 de mayo de 2023)

Entre los primeros se encuentran las autoridades, los empleados administrativos

en la sede central y en las delegaciones que se encuentran en puntos estratégicos
de nuestro país, beneficiarios en situación de actividad, retiro y pensión, otras
gerencias y espacios tales como la escuela infantil y la fundación de apoyo al
sistema administrativo del IAFPRPM.

33
Entre los segundos hay una amplia variedad de entidades con las que el
organismo interactúa, entre ellas se encuentran las tres fuerzas, mutuales,
juzgados civiles y federales, Ministerios de Defensa y Ministerio de Economía y
Producción, la Tesorería General de la Nación, la Unión del Personal Civil de la
Nación (UPCN), y los órganos paritarios Comisión de Igualdad, de Oportunidad y
Trato (CIOT) y Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo (CYMAT), empresas
privadas como las que prestan servicios tales como comedor, seguridad y limpieza
y empresas públicas como el Banco de la Nación Argentina que posee una
pequeña sucursal dentro de la sede central del IAFPRPM.

Respecto de las autoridades, como se mencionó anteriormente, el Organismo se

encuentra conformado por un presidente civil, designado por el Ministerio de
Defensa, y cinco miembros del Directorio de los cuales tres son militares retirados
que representan a cada una de las fuerzas y dos miembros civiles nombrados uno
en representación del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social y el otro
en representación del Ministerio de Economía y Producción de la Nación.
Asimismo, cuenta con un Director Ejecutivo designado por el Directorio y cinco
gerencias: Gerencia de Recursos Financieros, Gerencia de Recursos Humanos y
Logística, Gerencia de Asuntos Jurídicos, Gerencia de Información y Tecnología y
la Gerencia de Retiros y Pensiones. (Argentina.gob.ar, s.f.)

El trabajo que en particular desarrolla la gerencia objeto de este estudio se

interrelaciona con las otras gerencias del organismo e incluso con el directorio. El
circuito laboral recorre las diferentes gerencias casi en su totalidad, interviniendo
así distintas áreas en el proceso de pagos de retiros, pensiones y juicios de la que
se ocupa la GRyP.

Otro actor interno, es la Fundación de Apoyo al Sistema administrativo del

IAFPRPM, creada en 1992, conformada por personal militar retirado, que obtiene
sus recursos a través del aporte que voluntariamente realizan los beneficiarios del
Instituto, y los destina principalmente a colaborar con el mantenimiento edilicio,
refacciones y adecuación de espacios como el comedor y el Jardín maternal, la
actualización de equipamiento tecnológico y el sostenimiento del IAF Itinerante,

34
programa que acerca el instituto a los beneficiarios que se encuentran
territorialmente lejos de sus delegaciones. (Argentina.gob.ar, s.f.)

Más recientemente se incorporó un nuevo actor interno mediante la Resolución N°

57/2021 (Resolución N° 57, 2021), que dispone la creación del Observatorio de
Igualdad de Género, cuyo objetivo, como señala en el Art. 1 de la Resolución, es
efectuar un relevamiento y análisis de datos, y generar información relacionada al
cumplimiento de las políticas públicas en materia de perspectiva e igualdad de
género y de oportunidades, así como el desarrollo de actividades de capacitación
pertinente. (Argentina.gob.ar, s.f.)

En su devenir laboral, la GRyP también se interrelaciona con varios actores

externos. Las Contadurías y las Direcciones de Personal de cada una de las
Fuerzas Armadas, que dan inicio al proceso para el alta de retiros y pensiones a
través del ingreso de documentación fundamental para cumplir con ese objetivo.
Las entidades mutuales, a través de las cuales la comunidad militar puede
acceder a servicios de ayuda ante diferentes situaciones de emergencia,
necesidad o esparcimiento y, para ello, gran parte del personal militar realiza una
contribución mensual a las mismas.

Esta contribución es ejecutada por el IAFPRPM a través de un descuento en el

recibo de haberes de los retirados y pensionistas. Estos beneficiarios tienen como
boca de cobro de sus haberes mensuales las cajas de estas entidades y también
son direccionados, a las cuentas que los beneficiarios tienen en las mismas, los
depósitos provenientes de reclamos judiciales. El resto de la planta de retirados y
pensionados del organismo cobran sus haberes a través del Banco de la Nación
Argentina; en donde también son depositados los importes provenientes de juicios
previsionales, cuando el juzgado interviniente así lo ordena.

Otro de los actores externos importantes que se relaciona con la GRyP son los
Juzgados Federales y Civiles. En primer lugar, son los jueces de los Juzgados
Federales aquellos que mediante oficios judiciales y remisión de sentencias
ordenan al Instituto, más precisamente al área en estudio, que realice una

35
liquidación de las diferencias salariales que originan el reclamo establecido en las
sentencias judiciales.

En este proceso también participan diferentes gerencias del IAFPRPM para que
finalmente la tarea termine en la Subgerencia de Liquidaciones Judiciales, quien
es la encargada de realizar la adecuación de las pautas establecidas en las
sentencias con el objetivo de confeccionar las liquidaciones correspondientes a
cada beneficiario. Estas serán remitidas al juzgado interviniente en cada causa
judicial para que, luego de su aprobación, se dé comienzo con el proceso del pago
de las mismas, circuito en el que también intervienen varios sectores y otros
actores externos ya mencionados en el párrafo anterior. En cuanto a la interacción
con los Juzgados Civiles, la misma se origina cuando estos son los organismos
encargados de ordenar, mediante oficios judiciales, el pago de las acreencias
adeudadas ya sea que se traten de haberes devengados o sumas de juicios
previsionales, a los beneficiarios que se encuentran fallecidos en la cuenta donde
radican sus sucesiones.

Por otro lado, el organismo cuenta con una consigna policial integrada por un
agente de la Policía de la Ciudad, cuya función es la vigilancia y resguardo tanto
del sector de tesorería el IAFPRPM, como de la caja de valores que ingresa y
egresa diariamente a una pequeña sucursal que el Banco de la Nación Argentina
posee en el interior del Instituto, con una caja, un cajero automático y un agente
de atención al público, para satisfacer las necesidades operativas de los
beneficiarios que obtienen préstamos en el organismo, y de los empleados que
concurren a utilizar sus servicios bancarios ordinarios. (Expediente N° 19362962,
2023)

Asimismo, se relaciona de múltiples maneras tanto con el Ministerio de Defensa

(organismo del cual depende descentralizadamente) como con el Ministerio de
Economía y Producción, en la medida en que, como dije en otro punto, ambos
ministerios designan representantes para que integran el Directorio del IAFPRPM,
pero tienen además, al igual que con la Procuración del Tesoro, y la Tesorería
General de la Nación, un sinfín de comunicaciones, informes y gestiones

36
compartidas con este Instituto directa o indirectamente vinculadas a su
funcionamiento y al pago de retiros, pensiones, otorgamiento de créditos y pago
de juicios originados en reclamos por reajuste de haberes del personal retirado y
pensionado. De esta forma interactúa también con AFIP, como agente de
retención de ganancias, y con los diferentes seguros de vida (y otros) asignados o
contratados por los beneficiarios, obra social y toda otra entidad que signifique
descuentos sobre los haberes del personal y de los beneficiarios. En este punto, y
retomando el ítem de los empleados como actores internos, también cabe señalar
su relación con la Oficina Nacional de Empleo Público (ONEP).

El IAFPRPM también cuenta como actores externos con aquellas empresas

privadas que son contratadas por el Instituto para brindar servicios tendientes a
mejorar el ambiente y la calidad de vida de los empleados del IAFPRPM. El este
sentido, el edificio posee un salón comedor (Expediente N° 10745215, 2023) en el
cual se sirve el almuerzo de forma gratuita a todos los empleados de la
organización, a través de una empresa contratada al efecto, de igual modo, un
servicio de seguridad que presta una empresa contratada cumple el rol de
recepción y direccionamiento de todos los beneficiarios y las diferentes personas
que ingresen al recinto, y una empresa de limpieza se encarga del mantenimiento
de la higiene general del edificio. (Expediente N° 15087150, 2023)

En cuanto a la relación que el Organismo tiene con UPCN, la representación

gremial que posee afiliados en el Instituto, el agente González en la entrevista
realizada en el marco de este TIF mencionó lo siguiente:

Los representantes gremiales de UPCN son muy activos en la vida del

Instituto y están presentes en la mayoría de los conflictos y negociaciones
del personal. Tienen un diálogo directo y cotidiano con las autoridades y
con el personal. Hay negociación permanente en materia de condiciones
laborales, primordialmente en temas de remuneración y categorías.
(González, I. Comunicación personal, 02 de mayo de 2023)

Dicho Sindicato, junto con ATE, personal designado por el organismo y

representantes de las autoridades, forman parte además de las comisiones

37
paritarias CIOT y CYMAT, tiene un trabajo cercano con el personal e intentan
prevenir primero, y/o arribar a la resolución de conflictos dados en el marco de las
relaciones de trabajo, así como de los vínculos personales, generados por ellas.

Descripción y análisis de la estructura de la organización.

La GRyP es el corazón del IAFPRPM, la misma está compuesta por dos

subgerencias. Por un lado, la Subgerencia de Liquidaciones de Haberes, en la que
se gestiona la liquidación y pago de los retiros y pensiones del total de la planta
del personal en situación de retiro de las tres fuerzas armadas; se administran las
altas, bajas, modificaciones de los haberes de retiro y pensión, como así también
los reclamos de los beneficiarios del Instituto y la tramitación y liquidación de los
haberes devengados y la asignación de los salarios familiares.

Por otro lado, se encuentra la Subgerencia de Liquidaciones Judiciales, en esta se

realiza la planificación, organización y control de las liquidaciones judiciales
derivadas de los reclamos judiciales originados por los retirados y las pensionistas
por diferencias salariales establecidas entre los haberes de actividad y los haberes
de retiro, cuya sentencia firme son remitidas por los juzgados de todo el país.

Una vez que las liquidaciones son enviadas a los juzgados intervinientes y las
mismas son aprobadas por el juez, esta subgerencia procede al pago de ellas
incorporando a las sumas un reajuste de interés hasta el momento de dicha
reliquidación, direccionando los pagos de éstas a través de las diferentes bocas de
pago establecidas. Estos reclamos a su vez, dan origen a honorarios
profesionales, los que también paga esta subgerencia de acuerdo a lo establecido
en cada causa judicial.

Otra de las tareas, no menos importante, que realiza la subgerencia se trata de

dar respuesta a gran cantidad de oficios judiciales provenientes tanto de los
juzgados como de los letrados patrocinantes de los beneficiarios del organismo,

38
en ellos se consigna información pertinente a las liquidaciones, pagos, procesos y
dilaciones de los procesos que se manejan en esta subgerencia.

La estructura del IAFPRPM es principalmente verticalista, aunque ha evolucionado

con el tiempo. Anteriormente estaba formaba de manera más rígida y jerárquica,
esto debido a que se encontraba integrada por personal militar retirado y familiares
directos de ellos. Con el correr del tiempo, ésta, se volvió más flexible, con el
cambio que se realizó a través del ingreso de personal civil para ocupar puestos
jerárquicos se implementó la expansión del organigrama, dando así la posibilidad
de, no sólo una mejor organización respecto de la tareas y objetivos del IAFPRPM,
sino también a la carrera administrativa del personal de la casa que tiene la
capacidad y expertise acumulada a lo largo de los años en que se van
desempañando en sus labores diarios.

Esta apertura del organigrama se logró en dos instancias, la primera mediante la

aprobación de la estructura organizativa de segundo nivel operativo (Resolución
N° 10963, 2017) y luego se aprobó el tercer y cuarto nivel operativo compuesto
por departamentos y divisiones. (Resolución N° 10990, 2017) Así se dio origen a
la estructura organizacional en la que hoy está encuadrado el IAFPRPM.

Figura 4. Organigrama Instituto de Ayuda Financiera para el Pago de Retiros y Pensiones

Militares

39
 Fuente: https://www.argentina.gob.ar/iaf/institucional/estructura-organica

Figura 5. Organigrama de la Gerencia de Retiros y Pensiones

40
 Fuente: Elaboración propia a partir de la figura 4

Para detallar más ampliamente la estructura organizacional de la GRyP motivo de

este TIF, se abordará en detalle de su composición, señalando que está integrada,

41
como se dijo anteriormente, por dos Subgerencias. La Subgerencia de
Liquidaciones de Haberes, se divide en tres departamentos; el Departamento de
Retiros que está compuesto por tres divisiones dentro de las cuales se trabaja
específicamente sobre los beneficiarios en situación de retiro; el Departamento de
Pensiones, compuesto por cinco divisiones, que se abocan a las tareas
relacionadas particularmente con los beneficiarios en situación de pensión y, por
último, el Departamento de Descuentos, que consta de tres divisiones, que se
encargan de las retenciones y descuentos que se realizan sobre los haberes del
beneficiarios en situación de retiro o de pensión. (Expediente N° 69173076,
2021); (Expediente N° 69176137, 2021); (Expediente N° 00703037, 2022);
(Expediente N° 01113016, 2023)

Por otro lado, la Subgerencia de Liquidaciones Judiciales está dividida en dos

departamentos; el Departamento de Liquidaciones, que se compone de tres
divisiones, que se abocan específicamente a realizar las tareas de cálculo, control
y aprobación de las liquidaciones judiciales que se envían a los juzgados
intervinientes; el Departamento de Pagos que se encuentra integrado por tres
divisiones, en las que su personal se dedica íntegramente al proceso de pago y
acreditación de las sumas reclamadas judicialmente por diferencias de haberes, a
la respuesta de oficios y solicitud de documentación necesaria para el
procedimiento mencionado, y también al pago y acreditación de los honorarios
profesionales regulados por las causas mencionadas. (Manual de Normas y
Procedimientos para el Tratamiento de las Liquidaciones, Pagos de Sentencias,
Pagos de Honorarios y Embargos trabados en Cuentas Bancarias por Juicios
contra el Estado Nacional por ajuste de haberes de beneficiarios del
I.A.F.P.R.P.M., 2023)

Además, por fuera de estos dos departamentos, dependen de la GRyP tres áreas
de trabajo cuyas tareas abarcan la Mesa de Entrada y Archivo, Estadística y
Control, Control de Aportes y Capitalización, que interactúan permanentemente
con el resto de las divisiones.

42
Descripción y análisis de sistema logístico y presupuestario.

Antes de comenzar a describir este punto es dable señalar que como menciona en
su informe el Mg. Hugo Cormick (2019) la Ley N° 22.919, fija las pautas para el
funcionamiento del Instituto, determina su condición de entidad autárquica con
personería jurídica e individualidad financiera, y establece que está en condiciones
de brindar a sus beneficiarios y al personal en actividad, el acceso a créditos
hipotecarios y préstamos personales. Además, el IAFPRPM es uno de los pocos
organismos dependientes del Ministerio de Defensa de la Nación que cuenta con
un alto porcentaje de su presupuesto originado con fondos propios, lo cual le
concede determinada independencia y discrecionalidad sobre sus gastos e
inversiones, aunque está sujeto a auditorias de la AGN.

Resumidamente puedo decir, citando al mencionado ex Director Ejecutivo, que:

Los recursos que conforman el presupuesto del Instituto se pueden dividir

principalmente en tres partes en cuanto a su origen, según lo establecido
en la ley 22.919. En primer lugar, los provenientes del aporte jubilatorio del
personal militar, y del aporte que se descuenta a retirados y pensionados.
La segunda fuente de financiación la componen las transferencias del
tesoro nacional para hacerse cargo del pago de jubilaciones y pensiones.
Por último, la originada por resultado de la cuenta de inversiones propias,
compuesta principalmente de Títulos Públicos. (Cormick, 2019)

La Gerencia de Retiros y Pensiones, puntualmente, cuenta con recursos

económicos según lo previsto en la Ley N° 22.919, que en su artículo 10 establece
que los mismos estarán conformados con los aportes obligatorios tanto del
personal en actividad como del personal en situación de retiro o pensión.

Por un lado, el aporte del 11% calculado en base a los conceptos que integran el
haber mensual de los militares que se encuentran en actividad prestando
servicios, y de la planta del personal que se encuentra en reserva. También se

43
calcula el mismo importe sobre los haberes de retiro, de indemnización y de
pensión de los beneficiarios del IAFPRPM.

Por otro lado, el importe correspondiente al 13% calculado en base a los

conceptos que integran el primer haber mensual de los ingresantes como personal
subalterno a las Fuerzas Armadas y del primer haber mensual de su nuevo grado
de los egresados de escuelas o institutos militares.

Se integran, además, con la diferencia de importe resultante de un haber mensual

cuando se lleva a cabo un ascenso o cambio de categoría, o bien, cuando se
incorpore un incremento respecto del último haber percibido en actividad. Y con el
importe del 50% en caso de incorporación de civiles a los cuerpos de funciones
profesionales de las Fuerzas Armadas.

Existen asimismo sumas provenientes de donaciones y legados, y de diferentes

operatorias financieras e inversiones. (Ley N° 22.919, 1983)

Todo esto integra el 46% del total de recursos que se encuentra a cargo del
IAFPRPM y constituye la fuente 12 del presupuesto anual, siendo que el 54%
restante proviene de los fondos otorgados por la Tesorería General de la Nación,
que compone la fuente 14 del Presupuesto Nacional.

Estos recursos conforman el total del presupuesto con los que la Sugerencia de
Liquidaciones de Haberes afronta el pago de los haberes mensuales de la
totalidad de los beneficiarios del Organismo. (Ver Anexo 1)

Por otra parte, la Subgerencia de Liquidaciones Judiciales maneja un presupuesto

de créditos anuales asignados a través de la Tesorería General de la Nación,
cuyos fondos son remitidos por el Ministerio de Defensa en cuotas cuatrimestrales,
provenientes de la fuente 11 inciso 7 (Servicio de la deuda y disminución de otros
pasivos) del Presupuesto Nacional para la liquidación y pago de sentencias
ejecutadas contra el Estado Nacional.

Esta Subgerencia se encarga, una vez ingresado el expediente judicial, de

efectuar las liquidaciones ordenadas, respetando el orden cronológico de ingreso

44
al organismo y de acuerdo a las pautas establecidas en las sentencias judiciales.
Es a través de la fecha de ingreso al instituto de cada expediente judicial, que el
monto que arroja la liquidación efectuada por el Departamento de Liquidaciones es
incorporado a la previsión presupuestaria del Ejercicio siguiente. Una vez que se
efectúan dichos cálculos, son enviados a los juzgados intervinientes en las causas
para que sean aprobados por el juez y luego se dé comienzo al proceso de
liquidación de intereses y pago de estas con los fondos provenientes de las
aprobaciones de cuota presupuestaria realizadas por la Secretaría de Hacienda
del Ministerio de Economía y Producción.

El IAFPRPM cancela los juicios previsionales una vez que son girados los fondos
por parte de la Tesorería General de la Nación. El Instituto paga de acuerdo con el
orden de prelación establecido en la Ley de Presupuesto. (Argentina.gob.ar, s.f.)

Figura 6. Evolución de Pago de Juicios Previsionales

Fuente: https://www.argentina.gob.ar/noticias/juicios-previsionales-en-dos-anos-y-diez-meses-se-
abono-una-cifra-11-veces-superior-la?fbclid=IwAR2xF3O6bZKd-6xYPk5mx_Bdoh-aLg_dDjep-
kx2x3-nSY6pvSwXWsKtt_8

45
Es dable notar entonces, el incremento constante y continuo de las partidas y de la
ejecución del presupuesto, que no han dejado de crecer en los últimos años.

Por último, se realizará un breve análisis sobre el presupuesto y manejo logístico

de los recursos que el instituto utiliza para el pago de haberes del personal y para
los gastos de mantenimiento edilicio y funcional.

Según la charla mantenida con Lopardo, empleado administrativo del

Departamento de Presupuesto, el presupuesto del IAFPRPM, se confecciona en
dos instancias anuales; un formulario de presupuesto preliminar, que se envía al
Ministerio de Defensa para su análisis, y un anteproyecto con la rectificación o
ratificación del formulario enviado con anterioridad. Una vez que este formulario
fue aceptado por el Ministerio de Defensa, se envía para su aprobación a las
cámaras legislativas, con la Ley de Presupuesto. (Lopardo, C. Comunicación
personal, 05 de mayo de 2023)

Los números volcados en el mencionado formulario responden a las necesidades

de cada gerencia y la ejecución del mismo se ajusta a las proyecciones de gasto o
políticas salariales según sea el caso, toda esta información se incluye en un
informe que es anexado al expediente que se arma internamente para ser elevado
y posteriormente aprobado. (Informe N° 134532169, 2022) Para arribar a esos
números existe un Plan de Acción y Presupuesto, el mismo es aprobado por el
Directorio del IAFPRPM, quien determina el camino a seguir en caso de los bienes
y servicios, mediante una resolución interna. (Resolución N° 137753806, 2022)

En relación a las políticas salariales cabe distinguir que el Instituto cuenta con
personal encuadrado dentro de distintas plantas, algunas de las cuales se
sostienen con fondos propios provenientes de la capitalización del Organismo,
mientras otras se desprenden del Plan de Acción y Presupuesto y los fondos para
solventarlas dependen las partidas que al efecto gira el Presupuesto Nacional.
Este punto, sin embargo, se desarrollará más detenidamente en el capítulo relativo
a Sistemas de Recursos Humanos.

46
4 CAPÍTULO 2. Liderazgo

Como se mencionó anteriormente, al hablar de liderazgo, se entiende que se hace

referencia al poder de influencia sobre las personas, a la autoridad con la que se
ejerce ese poder. El liderazgo es la influencia que se puede desempañar, pero
para ello es necesario tener ciertas características que son las que te hacen líder,
ese conjunto de habilidades son las que se utilizan para dirigir y acompañar a un
grupo de personas con la finalidad de lograr los objetivos propuestos. Pero
también un líder debe ser capaz que generar ideas, estrategias y encontrar
maneras novedosas de motivar a los integrantes del grupo que lidera.

Conforme lo expresado por la Dra. Padilla, en este Organismo coexisten distintas

formas de liderazgos, generalmente combinando diferentes tipos para alcanzar la
eficacia deseada. (Padilla, I. Comunicación personal, 12 de mayo de 2023)

De acuerdo con los estilos de liderazgo descriptos por Daniel Goleman (1998) y
como se mencionó con anterioridad, contamos con un Presidente que se
encuentra a la cabeza de la organización, este líder orienta su liderazgo hacia el
estilo coercitivo, ya que lo ejerce desde la exigencia de cumplir con los objetivos
establecidos. En este punto la Dra. Padilla continúa expresando que el estilo
coercitivo intimida, ataca la creatividad y, por ende, menoscaba las habilidades de
los empleados del organismo. Y lo mismo ocurre respecto del Directorio, cuyos
integrantes tampoco tienen contacto con el personal, su liderazgo se vincula en
gran parte con el estilo ejemplar, estableciendo altos estándares, metas y
objetivos que se deben cumplir sin que ello se realice de acuerdo a los procesos
establecidos en los manuales de procedimiento que posee el Organismo. (Padilla,
I. Comunicación personal, 12 de mayo de 2023)

Ahora bien, al hacer referencia al liderazgo específico de la GRyP tal como lo

menciona el agente administrativo González Ignacio (González, I. Comunicación
personal 02 de mayo de 2023) en la entrevista, se trata de una mezcla
primordialmente burocrática en los niveles superiores, que se rige por un sistema

47
de normas y procesos previamente establecidos, y en los mandos medios
elementos del liderazgo carismático, que enfatizan en la confianza, la escucha y la
empatía con los colaboradores, y rasgos tecnocráticos, ya que se estimula la
participación de los miembros del equipo de trabajo. Del mismo modo, según la
agente Medina Valeria, (Medina, V. Comunicación personal, 05 de mayo de 2023)
también entrevistada, considera que el liderazgo oscila entre burocrático y
tecnocrático. Burocrático en los niveles más jerárquicos por el modo en que se
resuelve siguiendo las pautas y las normas establecidas previamente en los
manuales de procedimiento. Y tecnocrático ya que en los niveles de liderazgo de
mandos medios y bajos se hacen participes de los procesos a los empleados,
incentivándolos a participar y generando mayor comunicación con ellos.

En ese sentido la Dra. Padilla dice: con la designación de la Dra. Jeppesen se

puede observar en la misma su carácter de líder nato ya que desde antes de su
nombramiento era referente inequívoco de quienes consultaban sobre temas
relativos al desarrollo de las tareas de la gerencia. Aquí el líder y el jefe son la
misma persona. Posee un estilo marcadamente burocrático, pero también tiene
rasgos carismáticos y tiene, a diferencia de otros gerentes, un fuerte vínculo de
confianza y empatía con el personal que trabaja con ella. (Padilla, I. Comunicación
personal, 12 de mayo de 2023)

Continúa diciendo que en los subgerentes reconoce dos formas de liderazgo muy
diferentes. El subgerente de Liquidaciones de Haberes, quien no viene de la
planta del organismo, sino que llegó con la última gestión, si bien es jefe, no es
visto por sus colaboradores como un líder, tanto así que para llevar a cabo su
trabajo diario se apoyan en los jefes de departamento cuya carrera administrativa
lleva varios años en el organismo y a quienes conocen humana y
profesionalmente. (Padilla, I. Comunicación personal, 12 de mayo de 2023)

Por otro lado, la Subgerenta de Liquidaciones Judiciales, con contaba con cierta
antigüedad en el organismo, ascendió gracias a su idoneidad y su condición de
líder. Su gestión se apoya en el conocimiento y fuerza de trabajo de los jefes de

48
departamento que tiene a cargo, sin dejar de lado el vínculo de cercanía con todos
sus colaboradores. (Padilla, I. Comunicación personal, 12 de mayo de 2023)

Por último, encontramos a los líderes de mandos medios, identificados estos

dentro del organigrama como Jefes de Departamento. Ellos se caracterizan por
tener un liderazgo de tipo participativo, tal es así que cuando se reciben las
directivas de los altos mandos, estos se reúnen con los jefes de división y con
algunos de los trabajadores para desarrollar un árbol de ideas con la finalidad de
encontrar el mejor proceso para el cumplimiento de los objetivos establecidos.
(Ledesma, D. Comunicación personal, 06 de julio de 2023)

En este punto podemos decir que el liderazgo del organismo depende de las
características personales de cada funcionario, pero predominan una combinación
de los estilos carismático con burocrático, de acuerdo a la experiencia del ex
integrante del directorio el Grl. Lux. (Lux, G. Comunicación personal, 10 de julio de
2023)

Sistema de toma de decisiones

A pesar de la gran cantidad de cambios que se realizaron en cuanto a la

estructura del IAFPRPM, este sigue siendo una organización verticalista, aunque
cuenta con varios niveles en los cuales se implementan mandos medios, la toma
de decisiones se realiza a niveles superiores. En los mandos medios se decide
solamente sobre qué procedimientos seguir para poder cumplir con las decisiones
y objetivos provenientes de los niveles de mayor jerarquía. (Ledesma, D.
Comunicación personal, 06 de julio de 2023)

En la entrevista realizada a la agente administrativa Medina Valeria, la misma

sostiene: “En general por un tema de organización del trabajo las decisiones o la
designación de tareas se toman verticalmente” (Medina, V. Comunicación
personal, 05 de mayo de 2023) Y en idéntico sentido el entrevistado González

49
Ignacio asegura que “La verticalidad es la norma, dentro de una estructura
burocrática. A nivel Gerencia y Subgerencia suelen articularse algunas
intervenciones de tipo horizontal, pero no se configuran de manera permanente
sino ante la aparición de alguna problemática coyuntural” (González, I.
Comunicación personal, 02 de mayo de 2023)

Así las cosas, la toma de decisiones “importantes” en la GRyP, si bien desde hace
algunos años fue tomando un carácter más participativo, sigue sucediendo en las
altas esferas. Aunque las pequeñas decisiones pueden ser tomadas dentro del
ámbito de cada Departamento o División, cuando se trata de establecer nuevos
criterios u objetivos, son los niveles de mayor jerarquía quienes los implementan.
(Ledesma, D. Comunicación personal, 06 de julio de 2023)

En este punto es importante destacar lo que Rodríguez Cruz (2015) señala en

cuanto a que la toma de decisiones necesita valerse de conocimiento y de
información que permitan desarrollar los procesos cognitivos y de la información.
Dentro del IAFPRPM encontramos como la mayor dificultad que la toma de
decisiones no va acompañada de la información indispensable sobre los procesos
administrativos necesarios para cumplir con los objetivos. Tal es así que lo
expuesto por Rodríguez Cruz (2015) no ocurre con la frecuencia necesaria, lo
que genera dificultades y pérdidas de tiempo a la hora de llevar a cabo los
nuevos procedimientos. (Ledesma, D. Comunicación personal, 06 de julio de
2023)

Sistema/s de comunicación formal

La interrelación en las comunicaciones internas se desarrolla institucionalmente

mediante el sistema IBM Lotus, y el GDE que fuera implementado en agosto de
2019 como un sistema de trámites a distancia. Otra de las formas de
comunicación más utilizadas es la verbal, esta se desarrolla de manera telefónica
pero también se usan mucho las reuniones personales entre las diferentes áreas
50
involucradas en los procesos de cada parte de la GRyP. Y a partir de la situación
de pandemia originada por el COVID-19 se implementó la mensajería a través de
la aplicación Whatsapp, para un mayor contacto y fluidez de información, y de la
aplicación Zoom y otras plataformas similares para el desarrollo de reuniones de
manera no presencial. Estas últimas se transformaron en las herramientas más
importantes y de mayor uso para la comunicación entre los trabajadores del
IAFPRPM. (Maddalena, A. Comunicación personal, 23 de junio de 2023)

El sistema IBM Lotus se utiliza como correo interno de la Organización, a través

de él se realizan la mayoría de las interrelaciones entre los individuos integrantes
de las diferentes gerencias que se encuentran vinculadas entre sí, tanto a nivel
personal como a nivel laboral. También es por este medio que se formaliza el
ingreso de los oficios provenientes de los distintos juzgados de todo el país con las
ordenes de los jueces respecto de los cambios en los haberes de los beneficiarios,
cuando hablamos de los que son remitidos a la Subgerencia de Liquidación de
Haberes y de los oficios en donde se ordena la liquidación de retroactivos por
diferencia de haberes cuando hablamos de la Subgerencia de Liquidaciones
Judiciales. (Maddalena, A. Comunicación personal, 23 de junio de 2023)

La comunicación externa corre por carriles estrictamente formales, realizándose

mayoritariamente a través del sistema de Gestión Documental Electrónica (GDE)
para la comunicación con el Ministerio de Defensa, el Ministerios de Trabajo,
Empleo y Seguridad Social, el Ministerio de Economía y Producción, entre otros
organismos y mediante el sistema de Diligenciamiento Electrónico de Oficios
(DEO) como medio de comunicación con los diferentes intervinientes en el
proceso judicial. (Maddalena, A. Comunicación personal, 23 de junio de 2023)

Otras formas diferentes de comunicación formal, son las carteleras, éstas se

encuentran ubicadas en todos los pisos del edificio distribuidas de manera tal que
todos los trabajadores tengan acceso a ellas. Son utilizadas mayormente para
notificar novedades referidas a información relevante para los empleados sobre
beneficios otorgados y gestiones realizadas sobre distintos reclamos, logros
alcanzados mediante la negociación colectiva con el estado empleador por UPCN.

51
En ellas también se informan las distintas campañas solidarias de las que es
participe el IAFPRPM, como por ejemplo donaciones de juguetes, útiles y
donaciones de sangre. Se realiza la difusión de los diferentes espacios a donde se
puede concurrir en materia de CIOT y CYMAT y también información generalizada
proveniente de RRHH. Estos espacios se aprovechan para conmemorar fechas
determinadas como el 8M, día internacional de la mujer trabajadora. Las carteleras
son compartidas con el observatorio de género, tanto para dar a conocer
capacitaciones como para informar sobre métodos y procedimientos en caso de
ser objeto de alguna clase de discriminación. (Sánchez, B. Comunicación
personal, 21 de junio de 2023)

Por otro lado, de manera mensual, se envía el resumen de noticias del IAF
(Noticias, s.f.), en el que se pueden ver todas las actividades que se fueron
realizando durante ese lapso de tiempo, tanto dentro del organismo, como fuera
de él, con los beneficiarios o con los diferentes actores con los que interactúa el
IAF. Este resumen se envía de manera interna a través del Lotus IBM y de manera
externa en la página de noticias del IAF. (Sánchez, B. Comunicación personal, 21
de junio de 2023)

Figura 7. Página de Noticias

Fuente: https://www.argentina.gob.ar/node/120896/noticias

52
Existen además publicaciones de libros sobre el Instituto, los que se realizan en
fechas específicas, como el festejo de los 75 años de creación del IAF. En ellos
podemos ver un recorrido por las diferentes etapas que cursó el Organismo, y
también aquellas funciones o nuevos servicios brindados a los beneficiarios.
(Sánchez, B. Comunicación personal, 21 de junio de 2023)

Por otro lado, a través de plataformas tales como Instagram, Facebook y la

plataforma desarrollada especialmente por el personal del Instituto eIAF (IAF en
linea, s.f.) se facilita la comunicación y la obtención de información para los
beneficiarios del IAFPRPM. El Organismo también cuenta con atención presencial
en las oficinas de Atención al Público ubicadas en la sede central y en las
diferentes delegaciones del país. Estas oficinas tienen personal capacitado en
todas las áreas del Instituto facilitando así a los beneficiarios realizar diferentes
trámites. (Argentina.gob.ar, s.f.) (Sánchez, B. Comunicación personal, 21 de junio
de 2023)

Figura 8. Página de eIAF

Fuente: https://iafenlinea.iaf.gov.ar/eIAFBeneficiarios/

53
Figura 9. Página de Facebook del IAFPRPM

Fuente: https://www.facebook.com/IAFPRPM

Sistema/s de control

El sistema de control que utiliza la GRyP es una mezcla entre varios tipos de
chequeos y posee controles internos y externos en concordancia con lo expuesto
por Edwards (Edwards, 1979). Tal como lo manifiesta el Grl. Lux en la entrevista
realizada, existen manuales de procedimiento para cada actividad y proceso, que
los regula y ordena, quedando el control del cumplimiento de dichos manuales de
procedimiento en manos de los jefes de división, departamento, gerentes y
subgerentes a través del plan que para ellos fija la auditoria interna del Instituto.
(Lux, G. Comunicación personal, 10 de julio de 2023)

De acuerdo a la entrevista realizada a la Dra. Padilla Ivana, por un lado, existe un

primer control, es decir el control jerárquico, que se realiza basado en la

54
supervisión de los Jefes de Departamento, los Subgerentes y la Gerenta. Este se
realiza a través del control de cumplimientos de las metas establecidas, poniendo
parámetros sobre esos objetivos para concluir en qué medidas fueron
cumplimentadas las tareas fijadas a cada uno de los empleados de cada área de
la Gerencia. Estos controles tienen una periodicidad semanal y una vez que se
realizan se ajustan los objetivos a cumplir por cada División. (Padilla, I.
Comunicación personal 12 de mayo de 2023)

Por otro lado, hay un control tecnológico. Es con la ayuda de los diferentes
sistemas que utiliza la GRyP que se realiza un control cuantitativo del trabajo
realizado en cada Subgerencia. A través de los sistemas de comunicación interno
se realizan las solicitudes de trabajo en la que se piden listados y cuadros
informativos con las cantidades tanto de liquidaciones y cambios de encuadres de
retiros y pensiones, como de liquidaciones y pagos judiciales y de honorarios
profesionales. (Padilla, I. Comunicación personal 12 de mayo de 2023)

Por último, se efectúa un control burocrático. Este control se realiza al nivel

jerárquico más alto en la pirámide de liderazgo del IAFPRPM. Cada quince días se
realizan reuniones de Directorio en las cuales se presentan los logros de cada
Gerencia del Organismo y se establecen las nuevas metas en el caso de que
correspondan. (Padilla, I. Comunicación personal 12 de mayo de 2023)

De estas reuniones mencionadas por la entrevistada surge la información sobre

los avances de gestión que son publicados en cada una de las redes de
información pública que utiliza el IAFPRPM. (Facebook, s.f.)

El Organismo también cuenta con una Auditoria Interna (UAI), que se encarga de
evaluar el cumplimiento de los manuales de procedimiento de cada área del
IAFPRPM, estos controles se realizan anualmente y cuentan con una devolución
en la que se manifiestan sugerencias para mejorar tanto el procedimiento como
los objetivos no logrados. (Padilla, I. Comunicación personal 12 de mayo de 2023)

Esta UAI se encuentra controlada a su vez por el síndico jurisdiccional que es uno
de los integrantes de la Sindicatura General de la Nación (SIGEN), a la cual se le

55
da forma con la sanción de la Ley N° 24.156 (Ley N° 24.156, 1992), junto con la
Auditoría General de la Nación (AGN).

Figura 10. El Dr. Agustín Colombo Sierra junto al Dr. Carlos Montero, Síndico General de la
Nación, y el Auditor Interno del IAF, Dr. Mauricio Carnelli, mantuvieron un encuentro en el
que destacaron la importancia de jerarquizar el control para fortalecer el Estado.

Fuente: Libro Instituto de Ayuda Financiera, 75 años cuidando los valores de los Militares y sus
Familias 1946-2021

Estos son los dos grandes sistemas de control que están encargados del controlar
de forma interna y externa a los organismos de la APN. El control interno, del
Poder Ejecutivo, se lleva a cabo a través del órgano rector SIGEN entre cuyas
funciones se encuentran establecer y aplicar las normas que hacen al control
interno, supervisar la aplicación a través de la UAI correspondientes, dar
aprobación a los planes anuales de trabajo de las mismas e informar al Presidente
de la Nación los actos que produzcan o puedan producir perjuicios en el
patrimonio público, etc. (Youtube, 2018)

56
5 CAPÍTULO 3: CULTURA ORGANIZACIONAL

En este capítulo se describirá la cultura organizacional de la Gerencia de Retiros y

Pensiones del Instituto de Ayuda Financiera para Pago de Retiros y Pensiones
Militares. El IAFPRPM, cuenta con una planta de seiscientos empleados
aproximadamente, de los cuales casi ciento veinte corresponden a la Gerencia de
Retiros y Pensiones. La GRyP se caracteriza por tener una cultura organizacional
marcadamente diferente a la implementada por la mayoría de las gerencias del
organigrama. Los integrantes de la gerencia, entre ellos o con sus jefes, se
relacionan con menos frialdad que en otros sectores del IAF, esto hace que los
empleados formen un equipo de trabajo con una cultura organizacional particular.
(Sánchez, B. Comunicación personal, 21 de junio de 2023)

Administración del tiempo

La administración del tiempo es un método que se utiliza para mejorar la

eficiencia, eficacia y producción dentro de toda organización. Para poner en
práctica este método se establecen prioridades y metas a cumplir en donde los
mandos medios ponen en funcionamiento planes de acción o métodos con la
finalidad de cumplir con los objetivos establecidos por la superioridad, se
establecen planes de acción para organizar actividades y así planificar el tiempo
que llevará cada actividad del proceso delegando responsabilidades para lograr
una mejor organización del trabajo entre los diferentes empleados del sector.
(Maddalena, A. Comunicación personal, 23 de junio de 2023)

También se cuenta con un reglamento de asistencia y presentismo. (Resolución

62, 2018) Dentro de éste, se encuentran las pautas para registrar y controlar la
asistencia de cada trabajador. Lo que se lleva a cabo a través de un sistema

57
verificador de huellas digitales ubicado en la entrada del edificio y se utiliza para
registrar la hora exacta de entrada y salida del personal. Por otro lado, dentro del
aplicativo NSIAF (sistema utilizado en la mayoría de las actividades del
organismo) hay un proceso para el registro de las novedades y para realizar el
parte diario por el personal designado como RCA (Responsable de Control de
Asistencia), los trabajadores designados como RCA deben mantener actualizada
la planilla de personal de la dependencia que integran para luego remitirla al
departamento de Recursos Humanos. (Maddalena, A. Comunicación personal, 23
de junio de 2023)

Dentro del reglamento se encuentra establecido el horario de trabajo del

organismo, que va desde las 7:00 hs hasta las 19:00 hs, como así también el
horario establecido por contrato para el personal, de acuerdo a su nivel
escalafonario; treinta y cinco (35) horas semanales para el personal con nivel
escalafonario E y cuarenta (40) horas para el personal cuyo nivel escalafonario es
D en adelante. También están establecidos, por reglamento, los permisos por
comisiones durante la jornada laboral para el personal que deba cumplir con
tareas que se llevan a cabo fuera del edificio, así como las autorizaciones para
realizar entradas demoradas o salidas anticipadas, las cuales se conceden a
condición de recuperación horaria. Otro de los ítems establecidos es el régimen de
horas extraordinarias, las que deben ser autorizadas por los subgerentes o
gerentes en caso de ser necesarias. (Maddalena, A. Comunicación personal, 23
de junio de 2023)

58
Figura 11. Pantalla de realización de partes

Fuente: Programa NSIAF

Figura 12. Planilla de control de asistencia

Fuente: Programa NSIAF

El Instituto cuenta con un servicio de comedor cuyo salón se encuentra ubicado en

el 2do piso del edificio. Los trabajadores coordinan con sus compañeros de oficina
para poder ir a almorzar y que siempre quede personal en la misma. Están
diagramados cinco (5) turnos de ingreso al salón comedor y cada grupo de
empleados permanece en este por un lapso de cuarenta y cinco (45) minutos a
59
una (1) hora para el almuerzo, y por lo general se coordina entre el personal para
concurrir con las personas con las que han creado un vínculo. (Maddalena, A.
Comunicación personal, 23 de junio de 2023)

Otra de las acciones que se realizan son actividades de capacitación y cursos

sobre diferentes temáticas, organizadas por el Departamento de Capacitación y
Desarrollo y que se desarrollan de manera presencial (en el auditorio o el aula
ubicada también en el 2do piso) o de forma online a través de las diferentes
plataformas establecidas para ello. (Maddalena, A. Comunicación personal, 23 de
junio de 2023)

Descripción de los comportamientos, objetos, palabras y

eventos.

Para entender el comportamiento de la GRyP, en concordancia con lo que

expresa Tasat (2018), debemos comprender como se crea el sistema y también
como se sostiene a través de los valores y relaciones de los trabajadores que
hacen a la misma, interpretando los mitos y ritos del quehacer diario de cada uno
de los que la integran.

En la encuesta el agente Ledesma relata que en la GRyP las relaciones y

comportamientos de sus integrantes están basadas en aspectos claves que
generan un buen ambiente de trabajo que los llevan a lograr que los procesos
laborales se realicen de manera eficaz y eficiente. La gerencia y subgerencia
imparten directivas claras, con comunicación efectiva, logrando que los objetivos
sean precisos. Los mandos medios transmiten y generan confianza entre los
empleados, resaltando sus capacidades y logrando su compromiso para alcanzar
la finalidad que la gerencia se propone, fortaleciendo además la vocación de
servicio de la Administración Pública Nacional, otro valor a destacar. (Ledesma, D.
Comunicación personal, 06 de julio de 2023)

60
En este sentido, el señor Menéndez, ve en la gerencia varios valores entre los que
destaca: el respeto para con el compañero, sobresale en algunas oficinas la
actitud de consideración y de respeto de las diversidades, las diferencias
individuales, los buenos tratos, colaboración y solidaridad entre los integrantes de
diferentes equipos de trabajo, formando un vínculo estrecho entre ellos y
empatizando con el otro. La actitud es generalmente positiva y se mantiene la
motivación para cumplir las pautas con compromiso sobre las tareas asignadas.
(Menéndez, L. Comunicación personal, 20 de julio de 2023)

El aprendizaje continuo es otro de los valores que toma relevancia en el sector y

de ello da cuenta la diversidad de mecanismos de capacitación y actualización que
se ponen en marcha de manera permanente con el fin de conseguir personal
capacitado, a la altura del desarrollo de sus tareas, realizadas con responsabilidad
y compromiso, y en pleno conocimiento de las normas y criterios que deben
observar. (Menéndez, L. Comunicación personal, 20 de julio de 2023)

El agente Menéndez continúa diciendo: Todo esto afianzado en el sentido de

pertenencia y en la relación “familiar” que se genera entre los compañeros de
trabajo. Y cita al respecto algunos ejemplos, como el caso frecuente de los hijos
del personal que concurrían al jardín maternal y hoy son nuevos empleados pero
se conocen desde la infancia, asimismo muchos de los empleados provienen de
familias de carrera militar, por lo que es común que hayan ido al mismo colegio o
hayan sido vecinos, por haber vivido en los mismos barrios militares, de los que
hoy son sus compañeros, además de los numerosos casos en que los
compañeros que se conocieron trabajando en el Instituto han formado familia entre
sí. (Menéndez, L. Comunicación personal, 20 de julio de 2023)

Consultado sobre los eventos y ritos particulares de la GRyP, el agente Menéndez

dijo: Que una de las costumbres diarias es compartir el desayuno con los
compañeros de oficina, momento que se aprovecha para conversar, intercambiar
vivencias, socializar en confianza. Asimismo, cuenta que se reúnen con
compañeros de otras áreas, esporádicamente, en el sector de fumadores

61
habilitado para tal fin, momentos en lo que también se socializa. (Menéndez, L.
Comunicación personal, 20 de julio de 2023)

A continuación, hace referencia a dos eventos importantes a nivel laboral. Uno es

el cierre del formulario de presupuesto del Departamento de Liquidaciones (Form.
20), y el otro es el cierre de ejercicio anual del Departamento de Pagos. Ambos se
celebran con un asado que se realiza en el sum (salón de usos múltiples) del
edificio del Organismo. (Menéndez, L. Comunicación personal, 20 de julio de
2023)

Por último, comenta, que durante la cuarentena ocurrida en la pandemia por el

COVID-19, se puso de manifiesto la fortaleza de los lazos y de la solidaridad entre
compañeros, puesto que debieron ser creativos, adaptarse, hacer uso de una gran
fuerza de voluntad y de responsabilidad, trabajando comprometida e
incansablemente para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la Gerencia a
pesar del difícil momento. (Menéndez, L. Comunicación personal, 20 de julio de
2023)

De la mano de todo lo expuesto y según las palabras de Bettina Sánchez, la

transparencia es también, y sin dudas, uno de los valores más importantes para la
GRyP. Es necesario tener en cuenta que, al ser un área intrínsecamente
relacionada al pago de haberes y juicios de los beneficiarios, así como de
honorarios de sus letrados patrocinantes, esta gerencia en particular se encuentra
fuertemente limitada por lo que el código de ética ordena, no permitiendo a los
empleados de ningún rango recibir regalos o beneficios por parte de los
beneficiarios o de sus abogados. (Sánchez, B. Comunicación personal, 21 de junio
de 2023)

62
Figura 13. Pautas de Ética y Transparencia

Fuente: https://www.acumar.gob.ar/boletin/ley-etica-publica-deberes-prohibiciones-e-
incompatibilidades/

En este sentido también hay que observar el Decreto reglamentario del régimen
de obsequios y viajes, (Decreto N° 1.179, 2016) que reglamenta al artículo 18 de
la Ley de Ética Pública (Ley N° 25.188, 1999) y crea el registro de obsequios a

63
funcionarios públicos y el registro de viajes financiado por terceros que funcionan
desde febrero del 2017 en el ámbito de la Oficina de Anticorrupción, y pueden
consultarse a través de su página web. (Argentina.gob.ar, s.f.)

Figura 14. AFICHE Ética En La Función Publica

Fuente: https://portal.produccion.gob.ar/novedades/etica-en-la-funcion-publica--2156892792110-

64
Descripción del uso del tiempo libre, Ritos, Ceremonias y Sistema
de Relación Afectiva

En relación a las ceremonias y al sentimiento de pertenencia, no puede pasarse

por alto un recordatorio realizado por quien fuera uno de los directores ejecutivos
de este Organismo.

En noviembre del año 2015 se realizó la reparación histórica de dos legajos

de empleadas de IAF que sufrieron secuestro y desaparición forzada en el
año 1976, las trabajadoras Graciela y María Magdalena Beretta Posse, que
se desempeñaban en el Organismo al momento de ser secuestradas por la
última dictadura Cívico Militar. Graciela, abogada, fue secuestrada a la
salida del organismo, con conocimiento de las autoridades, y luego dejada
cesante por acumulación de inasistencias, mientras que Magdalena,
estudiante de psicología, fue secuestrada en su domicilio y se presentó una
supuesta renuncia con fecha anterior. Aunque no quedan familiares
directos con vida, sus legajos expresan la reparación realizada, a la vez
que las autoridades colocaron una placa de homenaje. (Cormick, 2019)

65
Figura 15. Restitución de legajos de las hermanas Graciela y María Magdalena Beretta Posse

Fuente: Libro Instituto de Ayuda Financiera, 75 años cuidando los valores de los Militares y sus
Familias 1946-2021

En la planta baja del IAFPRPM, relata la Dra. Padilla, hay un cenotafio en

conmemoración a los héroes caídos en la Guerra de Malvinas cuya llama se
enciende en cada ceremonia del 02 de abril, y una considerable cantidad de
placas conmemorativas que se ha instalado a través de los diferentes actos
relacionados a aniversarios del IAFPRPM, homenajes a nuestros próceres, a la
tripulación del submarino ARA San Juan, a la reparación histórica de los legajos
de dos compañeras detenidas, desaparecidas durante la última dictadura cívico
militar, etc. (Padilla, I. Comunicación personal, 12 de mayo de 2023)

Figura 16. Placa Homenaje a la Tripulación del Submarino ARA San Juan

66
 Fuente: Libro Instituto de Ayuda Financiera, 75 años cuidando los valores de los Militares y sus
Familias 1946-2021

Figura 17. Cenotafio de los Héroes Caídos en la Guerra de Malvinas

67
 Fuente: Libro Instituto de Ayuda Financiera, 75 años cuidando los valores de los Militares y sus
Familias 1946-2021

En cuanto al tiempo libre, dentro del Instituto, es poco, según señala el agente
Menéndez, quien asevera que, por lo general, en la medida en que se autorice la
realización de horas extras el personal prefiere resignar tiempo libre en pos de
realizarlas para sumar un ingreso económico. Sin embargo, a principios de mes
suelen reunirse en after office y a fin de año, o en fechas específicas, como el día
del amigo, diferentes grupos se reúnen en el SUM. A fin de año, además, se
hacen, por un lado, un almuerzo institucional organizado por las autoridades
destinado a todo el personal del IAFPRPM, en salones de alquiler cerca del
edificio, ocasión en que se entregan los premios a mejor compañero y mejor
empleado de cada gerencia. Los primeros son elegidos por sus pares mientras
que los segundos por sus jefes. Se organizan concursos literarios, de fotografía,

68
de pintura, y otras expresiones artísticas que son expuestas para ser conocidas y
apreciadas por todos los compañeros. Y, por otro lado, en los últimos años, antes
de la cuarentena se hizo costumbre organizar, más informalmente, una cena-show
con participación de los empleados que, por ejemplo, formaron una banda,
cantaron, bailaron, etc. (Menéndez, L. Comunicación personal, 20 de julio de
2023)

Entre los varones del IAFPRPM se formó una comisión de esparcimiento que
organizó varios torneos de fútbol. Dicha comisión interrumpió su actividad durante
la pandemia, pero ha comenzado a funcionar nuevamente. Más allá de ello, son
en general los hombres más afectos a buscar modos de esparcimiento por lo que
a menudo organizan asados y encuentros deportivos en los predios que tiene
UPCN. (Menéndez, L. Comunicación personal, 20 de julio de 2023)

Climas de trabajos de la organización

Algo a destacar dentro del organismo es la relevancia que toman en esta gerencia
en estudio las formas de comunicación, el trato ameno, la consideración al trabajo
del otro y el reconocimiento de los méritos personales y grupales que no se ve en
otras gerencias de manera tan manifiesta, generando así un clima de trabajo más
saludable y propicio, en el que se fomenta la creatividad y el aporte que cada uno
pueda hacer desde su lugar para alcanzar los objetivos del sector. Testimonio de
ello es la respuesta dada por la Gerenta de la GRyP en la entrevista realizada
para el análisis que nos ocupa.

Creo que la dinámica es fluida. Al menos esta Gerencia entiende la

importancia de las relaciones interpersonales y de grupo que abarca no
sólo a los agentes entre sí, sino a los agentes con sus superiores.
Para ello es importante el trabajo en equipo, la transmisión de
conocimientos, el buen clima que puede generarse a partir del diálogo.
(Jeppesen, P. Comunicación personal, 20 de abril de 2023)

69
Continúa diciendo la entrevistada, que terminado el período de cuarentena el
Instituto siguió trabajando bajo la modalidad mixta (presencial y remoto), dando a
los agentes la posibilidad de asistir en forma presencial, tres veces por semana y
los otros dos trabajar desde sus domicilios. Lo que permite un mejor desarrollo de
sus actividades al no perder tiempo de traslado. (Jeppesen, P. Comunicación
personal, 20 de abril de 2023)

El sistema mixto, considera Medina Valeria, facilita al trabajador el poder ocuparse

de la vida cotidiana sin descuidar el trabajo y trabajar sin descuidar la vida
cotidiana. (Medina, V. Comunicación personal, 05 de mayo de 2023)

Algo muy importante es la existencia del Jardín Maternal dentro del edificio
principal del Instituto, lo cual facilita a los padres, en los primeros años de la
infancia, el control y acompañamiento de sus hijos. (Jeppesen, P. Comunicación
personal, 20 de abril de 2023)

En este sentido la agente Medina detalla que el Jardín Maternal recibe a los chicos
de entre cuarenta y cinco días hasta los tres años, en lo personal su hijo asiste
desde los cincuenta días y le significa una tranquilidad estar trabajando y saber
que él está tan cerca y que ante cualquier evento la pueden llamar y enseguida
está con él, y no se pierde las fiestas o actividades que de funcionar el jardín en
un establecimiento fuera del organismo se las perdería. (Medina, V. Comunicación
personal, 05 de mayo de 2023)

Figura 18. Festividades del Jardín Maternal Pulgacito

70
 Fuente: Archivo Personal

Es importante señalar que se cuenta con un comedor, para todo el personal, que
evita diariamente la necesidad la tarea de pensar en que cocinar, a la vez que
permita ahorrar tiempo y dinero. (Medina, V. Comunicación personal, 05 de mayo
de 2023)

Sistema de interacción entre los actores de la organización

Desde la Gerencia de Retiros y Pensiones interactuamos

permanentemente con otras áreas del Instituto ya que el pago de retiros y
pensiones atraviesa a casi toda la organización. Sectores como Tecnología
y Recursos Financieros son parte del sistema de pagos del IAF y como
tales la articulación con ellos está presente en forma diaria. (Jeppesen, P.
Comunicación personal, 20 de abril de 2023)

Aporta el Grl. Lux que en el marco de las relaciones intraorganizacionales se

percibe claramente el trabajo en red, es decir, un sistema de relaciones dinámicas
y constantes que se articulan tanto en sentido vertical como horizontal con el
objeto de alcanzar el cumplimiento eficiente y eficaz de la misión del Instituto.
(Lux, G. Comunicación personal, 10 de julio de 2023)

Entre algunas áreas existe una articulación constante, sobre todo aquellas que
participan de un mismo proceso. Por ejemplo, entre la Mesa de Entrada General,
la Gerencia de Asuntos Jurídicos, la Gerencia de Retiros y Pensiones y la

71
Gerencia de Recursos Financieros forman parte de la liquidación y pago de los
juicios por reajustes previsionales. La dinámica de las relaciones que se suceden
entre los diferentes actores del Instituto es variada, colaborativa y piramidal. Ello
es así al punto de que quienes tienen a su cargo la dirección del Organismo y la
toma de decisiones políticas consultan generalmente a los gerentes en busca de
consenso y experiencia acerca de cómo se realizan las tareas. (Viturro, C.
Comunicación personal, 19 de abril de 2023)

Sistema de relación estética

Figura 19. Sede central del IAFPRPM

Fuente: Archivo Personal

Aunque se hizo referencia anteriormente a la cuestión edilicia del Instituto, en este

punto, cabe mencionar que cuando se inauguró, el Directorio convocó a un
concurso para la realización de obras plásticas que pudieran exhibirse en el nuevo
edificio. Se encomendó dicha tarea a al reconocido artista de arte figurativo

72
Gastón Jarry (1889-1974) ganador de importantes premios. Colaboró también en
la tarea Gerardo Gustavo Gustavino (1897-1978). Los cuadros realizados por
ambos artistas son alegorías del Instituto y de las Fuerzas Armadas, del Retiro
Militar, del Crédito Hipotecario y de las Finanzas y de la Economía, con
predominio de las figuras humanas, especialmente femeninas y de los símbolos
que representan a las tres Fuerzas Armadas y a los valores sobre los que se erige
el IAFPRPM. Los murales de estas alegorías se encuentran en el hall central del
edificio, cuyos originales fueron restaurados en el año 2010 gracias a la ayuda
brindada por la Fundación de Apoyo del IAFPRPM y se encuentran exhibidos en el
5to piso. (Instituto de Ayuda Financiera para Pago de Retiros y Pensiones
Militares, 2021)

Juntamente con la restauración del patrimonio pictórico del Instituto y como

parte de una iniciativa de integrar a los más jóvenes con una parte de la
histórica del IAF y recordar a los mayores el motivo, origen y antecedentes
de la creación y construcción de la presente Sede Central del Instituto, la
Fundación de Apoyo creo el Museo Institucional del IAFPRPM. (Fundación
de Apoyo IAFPRPM, s.f.)

Figura 20. Gastón Jarry & Arturo G. Guastavino (1955)

Fuente: https://fundacioniaf.org/cultural/

73
Figura 21. Museo Institucional del IAFPRPM.

Fuente: https://fundacioniaf.org/cultural/

Actualmente, el edificio atraviesa una etapa de modernización que incluyó la

incorporación de 188 paneles solares en la sede central del Organismo para la
generación de energía sustentable. Esto permitirá reducir un 30 % el consumo de
energía promoviendo el cuidado y la protección del medio ambiente. El proyecto
de instalación de los paneles solares está directamente vinculado a las directivas
del Gobierno Nacional sobre el cuidado y protección del medio ambiente, y se
enmarca en el desarrollo del programa EcoIAF, que tiene el fin de promover la
sostenibilidad ambiental y reducir el consumo energético en el Organismo. En este
sentido se destacan entre otras acciones la inclusión de los ODS en el plan
estratégico de mediano plazo 2022-2026, la colocación de sensores de
movimiento en los ascensores para administrar el uso de luz, la incorporación de
luminaria led en todo el edificio, el lanzamiento de la campaña de reducción,
reciclaje y reutilización de papel. (Argentina. gob.ar, s.f.)

Cabe mencionar que el papel destinado al reciclaje es entregado al Hospital “Prof.

Dr. Juan P. Garrahan”, al igual que las tapitas plásticas que son recolectadas por
el personal, dándole al consumo responsable y sostenible, además, un fin
solidario. (Padilla, I. Comunicación personal, 12 de mayo de 2023)

74
El IAFPRPM adhiere al Programa de Edificios Públicos Sostenibles, que
compromete a los organismos públicos con la acción ambiental y declara
prioritarias las prácticas sostenibles de consumo y de habitabilidad en todos los
edificios del Estado Nacional, entre las que se incluyen la instalación de
bicicleteros, la separación de residuos en origen y la compra de electrodomésticos
eficientes. (Argentina. gob.ar, s.f.)

Figura 22. Instalación de los paneles solares

Fuente: https://www.argentina.gob.ar/noticias/el-iaf-la-vanguardia-en-la-generacion-de-energia-
sustentable-en-edificios-publicos

Recientemente, y como parte de la conmemoración del 75 aniversario del

IAFPRPM se cambió el logo que identifica al Instituto, se renovó la cartelería y se
hizo entrega al personal de diferentes elementos tales como: lapiceras, posa
celular, tazas y pines en la que luce la nueva imagen adoptada.

75
Figura 23. Imagen de logo anterior y logo actual

Fuente: Elaboración propia

Distribución de los espacios físicos

En la entrevista realizada al agente Ledesma nos relata que la sede central del
IAFPRPM se encuentra ubicada en Cerrito 572, en pleno centro porteño. El
edificio cuenta con nueve pisos y dos subsuelos, entre los que se encuentran
distribuidas las oficinas de cada sector del organigrama. Destaca que los
Gerentes, Subgerentes y Jefes de Departamentos tienen despachos privados y
cuentan con baños privados también. El personal comparte el resto de las oficinas,
estas cuentan con islas de cuatro escritorios, donde los agentes se encuentran
enfrentados. La gran mayoría de las oficinas tienen muchas ventanas, lo que

76
permite que tengan mucha iluminación y ventilación. En cuanto a las que se
encuentran ubicadas en el centro de la estructura tienen ventanas que dan al
único pulmón que tiene la construcción, por lo que son un poco más oscuras. En
las oficinas hay aire acondicionado frío/calor y también un sistema de ventilación y
calefacción central en todo el edificio que no tiene muy buen funcionamiento
debido a que el mismo es bastante antiguo. Por piso hay dos sectores de baños
identificados. (Ledesma, D. Comunicación personal, 06 de julio de 2023)

Figura 24. Oficinas de la Subgerencia de Liquidaciones Judiciales

Fuente: Página IAFPRPM

A continuación, continúa describiendo en detalle la distribución de todo el edificio:

En la planta baja tenemos la Subgerencia de Finanzas, la parte del

Departamento de Atención al Público que atiende de manera presencial a
los beneficiarios, la División de Servicio Médico y la División Mesa de
Entrada. En el primer piso se encuentra una pequeña sucursal del BNA, la
Subgerencia de Créditos, la parte de atención al público que lo hace de
forma remota y la División de Seguridad. En el segundo piso funciona la
Subgerencia de Presupuesto y Contabilidad, el Salón Comedor, el
auditorio, el aula, el Jardín Maternal y la fundación IAF; en el tercer piso
funciona la Subgerencia de Liquidación de Haberes; en el cuarto piso

77
 funciona la Subgerencia de Liquidaciones Judiciales y el Departamento de
Compras; en el quinto piso está la Presidencia, el Directorio y la UAI; en el
sexto piso funcionan las oficinas de Coordinación de Servicios al
Beneficiario y la oficina de UPCN, la Subgerencia de Planeamiento y
Mejora Continua, también se alquilan varias oficinas a las Fuerzas
Armadas; en el séptimo piso está la Gerencia de Asuntos Jurídicos, la
Dirección Ejecutiva y la Sala de Situación; en el octavo piso funciona la
Gerencia de Recursos Humanos y Logística y la Gerencia de Información y
Tecnología; en el noveno piso se alquilan las oficinas para el Servicio de
Inteligencia Nacional y en la terraza se encuentra el SUM. Después
tenemos dos subsuelos: en el 1er subsuelo esta la oficina de suministros y
el acceso a las cocheras, y en el 2do subsuelo se encuentran las oficinas
de imprenta, archivos generales, el departamento de mantenimiento e
intendencia. (Ledesma, D. Comunicación personal, 06 de julio de 2023)

Figura 25. Oficinas de Atención al Público Presencial y Telefónica

Fuente: Página IAFPRPM

78
Por último, el agente Ledesma hace referencia a que si bien el edificio es antiguo;
en el que siempre hay obras de mantenimiento, reparaciones o actualización de
los sistemas eléctricos o informáticos, en general le falta bastante mantenimiento y
sus paredes, en su gran mayoría, están descascaradas o rotas y algunas
persianas están averiadas o trabadas, los ascensores no siempre funcionan como
deberían y los baños suelen tener inconvenientes varios, a pesar de todo esto, se
trata de un edificio agradable, techos altos, pisos de madera y amplias ventanas.
(Ledesma, D. Comunicación personal, 06 de julio de 2023)

Análisis de las vestimentas

Al realizarse el cambio en la composición del Directorio, e ingresar personal civil

en los puestos de mayor jerarquía del IAFPRPM, en el Organismo el uso del
uniforme dejó de ser obligatorio. Con anterioridad se entregaban dos mudas. Para
los hombres dos trajes (saco y pantalón) de color azul con camisa blanca y
corbata azul; para las mujeres se entregaban dos polleras o pantalones azules,
camisas blancas y sacos o pullovers azules. En la actualidad solamente es
obligatorio el uso de uniformes para el personal que integra el Departamento de
Atención al Público y que atiende a los beneficiarios de manera presencial. Para el
resto del personal está permitido que utilicen ropa propia pero formal. (Menéndez,
L. Comunicación personal, 20 de julio de 2023)

El personal que integra el Departamento de Mantenimiento utiliza ropa de trabajo y

equipo de protección que es provisto por el IAFPRPM. Las maestras y auxiliares
del Jardín utilizan delantal, el mismo que usan los niños que asisten a ella, este es
cuadrille también de color azul y lleva el logo que lo identifica. Los integrantes del
servicio médico utilizan ambos de estilo y el personal de guardia y seguridad
uniformes que los identifican, los que son provistos por la empresa contratada. Por
último, los mozos que atienden al personal jerárquico del directorio y presidencia
lucen camisa blanca con pantalón y chaleco negro a diferencia de los mozos del
salón comedor que utilizan delantal, barbijo, guantes y cofia. Sin embargo, la
costumbre de tantos años de exigir el uso de uniforme hace que muchos

79
empleados que trabajan fuera de las áreas mencionadas concurran al IAFPRPM
vistiendo ropa similar a la que podría formar parte del uniforme clásico.
(Menéndez, L. Comunicación personal, 20 de julio de 2023)

Figura 26. Imagen de logo de la Escuela Infantil.

Fuente: Elaboración propia

Figura 27. Personal del IAFPRPM.

Fuente: Libro Instituto de Ayuda Financiera, 75 años cuidando los valores de los Militares y sus
Familias 1946-2021

80
Relación de género

Al respecto, en la entrevista la Dra. Padilla comentó que a partir de la

implementación de la Ley N° 27.412 de Paridad de Género en Ámbitos de
Representación Política (Decreto N° 171/2019) se dio mayor visibilidad e
importancia al abordaje de la temática de género y a la observancia de las
políticas púbicas en torno a ella. Así, en 2019 se dio comienzo con el cumplimiento
de la capacitación obligatoria dispuesta por la Ley N° 27.499 conocida como la Ley
Micaela (Argentina. gob.ar, s.f.) cuyo fin es sensibilizar y capacitar a los agentes
de la Administración Pública Nacional acerca de las desigualdades de género. En
2021 se crea en el IAFPRPM el Observatorio de Igualdad de Género (Resolución
N° 57, 2021) con la misión de analizar y hacer cumplir los objetivos de igualdad de
oportunidades y no discriminación. “En cuanto a mi participación en la CIOT, debo
destacar que casi la totalidad de las denuncias recibidas por violencia laboral en
este organismo están vinculadas a situaciones dadas entre jefes hombres y
empleadas mujeres” (Padilla, I. Comunicación personal, 12 de mayo de 2023)

Figura 28. Logo del Observatorio de Género

Fuente: Elaboración propia

Continúa diciendo: que actualmente en el Instituto el personal femenino alcanza al

54% del total de la planta. Este trabajo 100% formal, en una actividad no
relacionada con las tradicionales tareas de cuidado, y que cuenta además con el

81
apoyo de la estructura que proporciona la Escuela Infantil, lo que contribuye a
superar el llamado techo de cristal dentro del organismo facilitando a las mujeres
el acceso a los cargos jerárquicos y de liderazgo. Es así que, aunque hay más
jefas de división y de departamento que jefes y hay más gerentes y directores que
gerentas y directoras en el conjunto de mandos medios la relación es 50
(cincuenta) y 50 (cincuenta). (Padilla, I. Comunicación personal, 12 de mayo de
2023)

En la Gerencia en estudio la Dra. Padilla es Jefa de División que se encuentra

dentro de un Departamento liderado por una mujer, que, a su vez pertenece a una
Subgerencia que está a cargo de otra mujer y ésta se encuentra subordinada a la
única Gerenta mujer que posee el IAFPRPM. Por otro lado, también en la GRyP,
recientemente se ha incorporado al plantel la única empleada de género fluido
hasta el momento, por lo dispuesto en el cupo trans. (Padilla, I. Comunicación
personal, 12 de mayo de 2023)

Por último, observa que con frecuencia y cierta periodicidad el Organismo realiza
diferentes actividades de capacitación, sensibilización y visualización acerca de
las cuestiones de género y la forma de abordar las problemáticas que surgen de
ellas, por ejemplo con la conmemoración del 8M (8M – El Observatorio de
Igualdad de Género del IAF, 2023) y la realización de diferentes talleres. (Padilla,
I. Comunicación personal, 12 de mayo de 2023)

Administración del dinero

Por otro lado, como se mencionó en el capítulo 1 y conforme lo expresado en la

entrevista al Grl. Lux, los recursos económicos con los que cuenta en Organismo
derivan de los fondos provenientes de los aportes personales del 11% de los
haberes, tanto del personal en actividad, retirado y pensionados, así como de los
aportes patronales del personal activo. El Instituto también cuenta con recursos
propios generados por la Cartera de Inversiones, para contribuir de esta manera
82
con el Estado en el pago de retiros y pensiones. Por último, obtiene recursos
provenientes del Estado Nacional Argentino que son destinados, en su mayor
parte para satisfacer los gastos de personal. (Lux, G. Comunicación personal, 10
de julio de 2023)

Además, en el caso particular de la Gerencia en estudio, se encuentran distintas

maneras de administración de recursos según la Subgerencia de la que se trate.

La Subgerencia de Liquidación de Haberes realiza pedidos de cuotas

cuatrimestrales a la Subgerencia de Presupuesto. Quien se encarga de
remitir y solicitar los fondos indicado fuente e inciso de financiamiento. Vale
aclarar que para el pago de retiros y pensiones militares se financia un
46% con fondos propios (FF:12-PR:0 ACT 1 Inciso 5) y 54% con fondos
provenientes del ANSES (FF:14-PR:0 ACT 1 y 3 inciso 5). (Cerutti, S.
Comunicación personal, 21 de julio de 2023)

En cambio, la Subgerencia de Liquidaciones Judiciales, según relata la Dra.

Padilla, tiene asignado un presupuesto anual, suministrado por la Tesorería
General de la Nación para hacer frente a los créditos que surgen de las
obligaciones de pago de los juicios previsionales por diferencia de haberes
reclamados al Instituto, los fondos que integran ese presupuesto son remitidos al
IAFPRPM por el Ministerio de Defensa, en cuotas cuatrimestrales provenientes del
inciso 7 de la fuente 11 de la Ley de Presupuesto Nacional. Con esos mismos
fondos se aborda además el pago de los honorarios profesionales de los letrados
patrocinantes de los beneficiarios actores en los mencionados juicios. (Padilla, I.
Comunicación personal 12 de mayo de 2023)

83
Figura 29. Pedido de cuota SLH y SLJ

PEDIDO DE CUOTA 2º TRIMESTRE 2023

FUENTE PARTIDA
CONCEPTO ABRIL MAYO JUNIO SAC JUNIO TOTAL
FINANCIAMIENTO PRESUPUESTARIA
1 - Jubilaciones
1.2 - Recursos 5.1.1 8.929.848.988,42 8.929.848.988,42 8.929.848.988,42 4.464.924.494,21 31.254.471.459,47
y/o retiros
Propios
5.1.2 2 - Pensiones 3.480.292.840,67 3.480.292.840,67 3.480.292.840,67 1.740.146.420,33 12.181.024.942,34
Total 1.2 - Recursos Propios 12.410.141.829,09 12.410.141.829,09 12.410.141.829,09 6.205.070.914,54 43.435.496.401,80
1 - Jubilaciones
1.4 - Transferencias 5.1.1 13.077.781.903,58 13.077.781.903,58 13.077.781.903,58 6.538.890.951,79 45.772.236.662,53
y/o retiros
Internas
5.1.2 2 - Pensiones 5.086.487.993,99 5.086.487.993,99 5.086.487.993,99 2.543.243.997,00 17.802.707.978,97
Total 1.4 - Transferencias Internas 18.164.269.897,57 18.164.269.897,57 18.164.269.897,57 9.082.134.948,79 63.574.944.641,50

TOTAL IMPUTACIÓN 30.574.411.726,66 30.574.411.726,66 30.574.411.726,66 15.287.205.863,33 107.010.441.043,30

FF11 Inc 7 17.645.000.000,00 16.900.000.000,00 745.000.000,00 35.290.000.000,00

NOTA: Se parte de la imputación presupuestada de marzo 2023 tomando en cuenta el aumento previsto de acuerdo a la Resolución Conjunta 12/2023
(40,37%). Se estima también, seguir pagando altas de Ley n° 24.310. Vale aclarar que de acuerdo al artículo 35, de la Ley n° 27.701, los aumentos del año
2022 y 2023 se coparticipan no teniendo en cuenta lo indicado en el artículo 15, inciso d) de la Ley n° 22.919.

Fuente: Comunicación personal, Padilla, Ivana, 12 de mayo de 2023

Conclusiones sobre la cultura organizacional

A modo de conclusión se puede señalar que en la Gerencia de Retiros y

Pensiones del IAFPRPM el clima de trabajo facilita una mejor organización a partir
del establecimiento de prioridades, la confianza, el buen ambiente y las directivas
claras favorecen el desarrollo eficaz y eficiente del trabajo y el alcance de las
metas propuestas.

Los valores compartidos, la solidaridad y el respeto están marcadamente

presentes en el sentir y en las conductas de los agentes del sector, tanto dentro
como fuera del Organismo, en el ámbito de la oficina, tanto como en el tiempo libre
compartido. Dentro de la institución en los actos, fiestas y conmemoraciones se
percibe la camaradería, así como fuera del Instituto los encuentros deportivos, de
esparcimiento, after office, cumpleaños, etc. estrechan lazos, generando vínculos,
más allá de las obligaciones, que llevan al personal a entablar relaciones con un
vínculo afectivo que se extiende superando lo laboral.

El clima laboral es ameno, dada la relación entre empleados y jefes, en el que se

pueden realizar planteos y proponer ideas, y se es escuchado, sin demandar

84
encuentros formales y rígidamente estructurados. Esta sensación de buen
ambiente se ve fortalecida por la existencia de espacios como el jardín maternal y
el comedor, que facilitan concentrarse en las tareas encomendadas, con la
tranquilidad de que los niños están cuidados y en buenas manos y el confort y la
seguridad de los empleados están medianamente garantizados.

El uso de estos y otros espacios comunes fomenta la conexión y el dialogo entre

los agentes de diferentes áreas, que se interrelacionan ya sea a nivel laboral como
a nivel afectivo. Aunque en este punto hay que señalar que si los espacios
estuvieran mejor mantenidos y en condiciones más apropiadas podrían
aprovecharse mucho más.

Otra cuestión que podría aprovecharse más es la comodidad que surge de la no

obligatoriedad del uso de uniformes para el personal de todas las áreas del
IAFPRPM, algo que, por haber sido impuesto durante tantos años ha quedado
fuertemente fijado en la costumbre de muchos empleados que continúan
vistiéndose de manera muy formal, por ejemplo, con el uso de corbatas, zapatos,
etc. cuando ya no les es exigido como un requisito de presentación.

Lo que sí es un requisito, y en esto se hace cada vez más hincapié, es en la

observancia de los buenos tratos, la no discriminación, la integración y la
constante adaptación a las dinámicas de las relaciones interpersonales y al
respeto de las diversidades.

85
6 CAPÍTULO 4: SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

En esta sección se realizará un análisis de diferentes aspectos del sistema de

recursos humanos. Se recomienda tomar la información de normativa, informes de
gestión, publicaciones, etc. Recuerde incorporar en su análisis una mirada teórica,
por ejemplo: ¿a qué modelo de capacitación corresponden las acciones llevadas
adelante?

Extensión sugerida: entre 6 y 10 carillas.

Entre los empleados pueden distinguirse distintos tipos de relación laboral, de

desarrollo de actividades y de situación territorial.

Un detalle no menor, es la progresiva profesionalización de los empleados, que a

través de su esfuerzo personal y la incentivación que el Organismo les brinda,
facilitando el acceso al estudio, ha conseguido que, más allá del alto grado de
saberes específicos con que se trabaja, se busque también el ascenso en la
carrera administrativa con mérito en los títulos académicos obtenidos.

En cuanto a los modos de contratación de los mismos, pueden mencionarse la

existencia de Personal Planta Permanente, Personal Planta Transitoria, agentes
encuadrados en el artículo 9 de la Ley Marco de Empleo Público N° 25.164 (Ley
N° 25.164, 1992), agentes contratados bajo la modalidad de monotributo y su
planta mayoritaria proveniente del artículo 51 de la Ley N° 22.919 (Ley N° 22.919,
1983), que faculta al Instituto a contratar al personal necesario para cumplir con
sus objetivos, asimilándolos a la planta no permanente.

Sistema de selección de los recursos humanos.

86
Sistema de incorporación e inducción

Sistema de evaluación de desempeño

Sistema de capacitación y promoción de los recursos humanos.

Sistema de sanciones y recompensas

Sistema de remuneración

7 CONCLUSIONES

cuando se trata de establecer nuevos criterios o procedimientos son los niveles de

mayor jerarquía quienes los implementan, muchas veces incluso sin consultar a
quienes van a trabajar siguiendo esos criterios o procedimientos, lo que, en
87
ocasiones, genera importantes inconvenientes a la hora de alcanzar los objetivos
mediante la forma en que se solicita trabajar. Esta dificultad se hace evidente
sobre todo en cada cambio de gestión, ya que cada una llega con sus propias
ideas imposibilitando proyectar a mediano y largo plazo una forma de trabajo
determinada.

A mi criterio ninguna de estas formas por sí sola es adecuada y suficiente para

formar un buen líder, sino que deben combinarse para encontrar un equilibrio
entre ellas para así obtener mejores resultados.

La interacción entre los empleados fluye tanto de manera vertical como horizontal,
siendo la toma de decisiones esencialmente vertical y la gestión administrativa
horizontal.

Se espera que en las conclusiones se articulen los elementos teóricos y la

descripción del programa analizado. No deberán repetirse los datos presentados
en los capítulos precedentes, sino las conclusiones, análisis que surjan de los
mismos. ¿Qué sucede si aplico el marco teórico a las acciones realizadas? ¿Los
objetivos y resultados, se relacionan con lo que “piden” las normas?

Se espera que se utilicen todos los adelantos presentados en los capítulos, y no

se agreguen datos aquí. Si resulta que en esta instancia quiere agregar algo,
inclúyalo en el capítulo correspondiente.

Extensión sugerida: entre 3 y 5 carillas.

Algunas cuestiones sugeridas son:

● Diagnóstico sobre las principales problemáticas de la organización

● Conclusiones sobre la relación entre objetivos, discursos y acción

● Conclusiones sobre los sistemas interpersonales

88
● Limitaciones de la investigación

● Propuestas o posibles líneas de acción

89
[8] BIBLIOGRAFÍA

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Manual de Normas y Procedimientos para el Tratamiento de las Liquidaciones,

Pagos de Sentencias, Pagos de Honorarios y Embargos trabados en
Cuentas Bancarias por Juicios contra el Estado Nacional por ajuste de
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y Presentismo. Instituto de Ayuda Financiera para Pagos de Retiros y
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Pagos de Retiros y Pensiones Militares.

Resolución N° 10990. (23 de febrero de 2017). Instituto de Ayuda Financiera para

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Insertar la bibliografía, según las normas APA. Si utilizó la herramienta de Word:

Referencias > Tabla de Contenido > Clásico

96
Anexo 1. Evolución de Presupuestaria

Cuadro 4.F ARGENTINA ‐ RETIROS MILITARES

Instituto de Ayuda Financiera de las FFAA
Año Devengado Tesoro
IAF Total
$ 000 Aportó
% de GAMIL
corrientes %
1980 0,024 72,7 14,3
1981 0,048 70,6 13,3
1982 0,096 71,0 12,6
1983 0,461 72,8 12,1
1984 3,067 73,7 16,8
1985 18,347 67,6 15,1
1986 38,353 68,2 16,6
1987 97,841 67,9 18,4
1988 478,422 68,4 20,3
1989 12999,615 70,2 21,3
1990 265524,134 75,0 26,5
1991 815044,239 69,0 29,9
1992 949961,911 69,9 29,5
1993 1009944,063 70,6 29,0
1994 1164345571 34,5
1995 1174150817 30,9
1996 1177767157 34,9
1997 1177623801 35,3
1998 1183747409 74,7 34,8
1999 1215612531 35,1
2000 1174375308 74,0 36,0
2001 1093781142 34,4
2002 1136347636 70,7 33,3
2003 1396020113 35,0
2004 1433474447 63,9 33,5
2005 1448453521 29,4
2006 1461078722 64,0 25,9
2007 1693298404 68,7 23,8

97
2008 1942808786 70,7 22,2
2009 2359941594 76,1 21,3
2010 2794873782 77,0 20,6

Fuente: (Scheetz, 2011)

98