La Gestion en La Institución Educativa

MINISTERIO DE EDUCACIÓN
REPÚBLICA DEL PERÚ
VICEMINISTERIO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL
1
OFICINA DE APOYO A LA ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN
UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN
REPÚBLICA DEL PERÚ
VICEMINISTERIO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL
OFICINA DE APOYO A LA ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN

JOSÉ ANTONIO CHANG ESCOBEDO Ministro de Educación
VÍCTOR RAÚL DÍAZ CHÁVEZ Viceministro de Gestión Institucional
RAMIRO SIERRALTA TINEO Jefe de la Oficina de Apoyo a la

Administración de la Educación
SILVIA RIVAS ARRIETA Jefa de la Unidad de Capacitación

en Gestión
KARINA VÁSQUEZ OLANO Responsable

Unidad de Capacitación en Gestión
YANIRA LOYOLA TAPIA Colaboración

ELSA LA JARA GÓMEZ
LUIS VICUÑA PERI
JULIA REVILLA MENDOZA
VERÓNICA TELLERÍA VICUÑA Diseño y diagramación.
C DERECHOS RESERVADOS
2006
Presentación.
Objetivos.
1 Lineamientos de política
educativa.
2 Enfoques de gestión educativa.
3 La Institución Educativa.
4 La función directiva.
5 El liderazgo del director en la

Institución Educativa.
6 Perfil del director de la Institución

Educativa.
7 Calidad educativa.
Bibliografía.
Iniciamos un recorrido en un
tema que resulta algo complicado.
Pero, esta vez, no nos
encontraremos solos. El trabajo en A partir de estos elementos
conjunto que podamos desarrollar se contemplará la organización
dentro de nuestra Institución interna de la institución educativa y
Educativa, resultará vital para la externa, a través de redes. Sin dejar
transformación a la que deseamos de lado el planteamiento de la figura
apuntar: la mejora de la calidad de del directivo como un líder
los aprendizajes. pedagógico que orienta su labor a
elevar la calidad educativa.
¿Cómo será posible esa

transformación? A través de aquello El tratamiento de estos
que realizamos diariamente y que temas se hará mediante el
comúnmente asociamos al directivo planteamiento de marcos
de la Institución educativa: la gestión conceptuales y preguntas
educativa. orientadas a recoger tu comentario
sobre la propuesta y la práctica
asociada a la misma,
Si bien consideramos que el complementadas con lecturas que
directivo tiene la responsabilidad de nos susciten una mayor reflexión.
conducir cualquier actividad o tarea,
esto no sería posible sin la
participación y compromiso de los Te invitamos a trabajar este
diferentes actores educativos módulo en compañía de los demás
propiciada por su liderazgo. miembros de tu Institución
Educativa.
Además de ello, cualquiera

sea la misión de nuestro centro
educativo, ésta se vinculará con los
!!!
correspondientes lineamientos de
política, que delimitarán las
funciones directivas. Suerte !!!
Al finalizar este módulo, podrás:
1 Analizar los lineamientos de política en el

marco de la descentralización y autonomía
educativa.
2 Conocer los enfoques de gestión y su

aplicación en la Institución Educativa.
3 Analizar y comprender la Institución Educativa

a partir de sus dimensiones.
4 Caracterizar las funciones de la Institución

Educativa en la Ley General de Educación
Nº28044.
5 Comprender las funciones del director de la

6 Conocer los estilos de liderazgo que promueve

la gestión autónoma de la Institución
Educativa.
7 Formular los indicadores de calidad educativa

que contribuyen a la mejora de la gestión de la
P
ara el desarrollo de cualquier plantea una serie de acciones y
proceso educativo en la orientaciones a ser consideradas en la
institución, partimos de la práctica de la Institución Educativa a
respuesta que podamos dar a las nivel micro, a través de su Proyecto
necesidades y requerimientos de Educativo Institucional.
nuestra sociedad.
Si partimos del nivel macro,
Esto supone una continuidad, una tomaremos en cuenta las grandes
consistencia vertical, desde el nivel orientaciones contempladas en la
macro hasta el micro, donde el primero, Constitución Política de 1993 y la Ley
representado por la propuesta nacional, General de Educación Nº 28044.
El Estado tiene el deber de promover el Otro punto de referencia del Estado

desarrollo científico y tecnológico, en la política educativa lo constituye el
acompañado de la formación ética y Acuerdo Nacional, el cual nace como
cívica. Coordina, por otro lado, la política una propuesta que reúne a los
educativa, formula los lineamientos partidos políticos con representación
generales de los planes de estudios y los en el Congreso, organizaciones de la
requisitos mínimos de la organización de sociedad civil con representación
las Instituciones Educativas, así como nacional y el Gobierno para
supervisa el cumplimiento y la calidad de establecer políticas de estado sobre
la educación. Estas acciones se temas de interés nacional, entre ellos
desarrollan en el marco de la la educación. Con el establecimiento
descentralización. de estas políticas se busca la
construcción de una democracia
La educación, como tarea de todos, basada en el diálogo y la justicia,
también extiende sus responsabilidades. punto de referencia para el proceso
En esta oportunidad se hace explícito en de consolidación de la afirmación de
las correspondientes a los padres de la identidad nacional y de la visión
familia, a los medios de comunicación compartida del país a futuro.
social y a las empresas.

1 7
Las políticas acordadas entre los diferentes representantes están dirigidas
a alcanzar cuatro grandes objetivos:
democracia y estado de derecho,

equidad y justicia social,
competitividad del país,
Estado eficiente, transparente y descentralizado.
Dentro de estos objetivos, se han formulado una serie de políticas de

Estado, entre las cuales se encuentra el acceso universal a una educación pública
gratuita y de calidad y la promoción y defensa de la cultura y del deporte.
Cabe hacer referencia que, con el Acuerdo Nacional, se reconoce la

autonomía en la gestión de cada escuela, en el marco de un modelo educativo
nacional y descentralizado, inclusivo y de salidas múltiples. Para ello, la educación
peruana pondrá énfasis en valores éticos, sociales y culturales, en el desarrollo de
una conciencia ecológica y en la incorporación de las personas con discapacidad.
Garantizará el acceso universal a la educación inicial que asegure el desarrollo integral

a de la salud, nutrición y estimulación temprana adecuadas a los niños y niñas de cero a
cinco años, atendiendo la diversidad étnico - cultural y sociolingüística del país.
Eliminará las brechas entre la educación pública y la

b privada, así como entre la educación rural y la urbana, para
fomentar la equidad en el acceso a oportunidades.
Promoverá el fortalecimiento y la revaloración de la carrera magisterial

mediante un pacto social que devenga en compromisos recíprocos que
c garanticen una óptima formación profesional, promueva la capacitación
activa al magisterio y asegure la adecuada dotación de recursos.
Afianzará la educación básica de calidad, relevante y

d adecuada para niños, niñas, púberes y adolescentes,
respetando la libertad de opinión y credo.
e Profundizará la educación científica y ampliará el uso de nuevas tecnologías.
Mejorará la calidad de la educación superior pública, universitaria y no

f universitaria, así como una educación técnica adecuada a nuestra realidad.
Creará los mecanismos de certificación y calificación que

g aumenten las exigencias para la institucionalización de la
educación y que garanticen el derecho de los estudiantes.
8
LINEAMIENTOS DE POLÍTICA EDUCATIVA
1
Erradicará todas las formas de analfabetismo invirtiendo en el diseño de políticas

h que atiendan las realidades urbano - marginal y rural.
Garantizará recursos para la reforma educativa, otorgando un

incremento mínimo anual en el presupuesto del sector educación
i equivalente al 0.25 % del PBI - Producto Bruto Interno - , hasta que
éste alcance un monto global equivalente a 6% del PBI.
Restablecerá la educación física y artística en las

j escuelas y promoverá el deporte desde la niñez.
Fomentará una cultura de evaluación y vigilancia social de la

k educación, con participación de la comunidad.
Promoverá la educación de jóvenes y adultos y la educación laboral en

l función de las necesidades del país.
Fomentará una cultura de prevención de la drogadicción, pandillaje y violencia

m juvenil en las escuelas.
De estas medidas, debemos rescatar en particular el vínculo estrecho que

existe entre algunas de ellas con el medio rural: la equidad en el acceso de
oportunidades, buscando compensar las desigualdades producto de factores
económicos, geográficos, sociales o de cualquier otra naturaleza, la erradicación
del analfabetismo, la evaluación y vigilancia social, así como el afianzamiento de
la educación bilingüe, característica particular del ámbito rural.
? 19

1 9
Si revisamos lo anterior, nos percataremos que la finalidad de la
política educativa son los aprendizajes presentes y futuros, posibles
y deseables de nuestra sociedad, vinculados a la construcción de
proyectos colectivos que preserven identidades de variada escala.
La política educativa se extiende hacia las potencialidades de la inteligencia, la

intuición, los sentimientos, el arte, la convivencia, la tolerancia, la participación,
la solidaridad, la integración, la armonía. Esta extensión hace necesario un
consenso dialogante sobre nuestra identidad cultural y la previsión de los
procesos interculturales a los que está expuesto cada sector. Supone también
opciones sobre nuestra inserción en un mundo cada vez más globalizado. La
educación se relaciona con todo y de todo se nutre.
Entendida así, la política educativa es un acto mayor de gobierno

en el que Estado y sociedad plasman sus consensos sobre el
futuro deseable. Por ello, se convierte en el núcleo articulador de
las demás políticas públicas, a las cuales imprime rumbo y sentido.
El rumbo dado a las políticas educativas viene determinado por el proceso

de modernización de la gestión del Estado mediante la descentralización.
?
La descentralización puede ser considerada como una
estrategia empleada fundamentalmente por los gobiernos en diferentes sectores
de la sociedad, incluido el sector educativo (con frecuencia, como parte
fundamental de políticas de reforma), con la finalidad de transferir autoridad
decisoria, responsabilidad y tareas, desde niveles organizativos superiores a
niveles organizativos inferiores, o, entre organizaciones. Normalmente implica la
transferencia de tareas y/o poder (autoridad) desde un centro a una periferia,
teniendo en cuenta que uno y otro pueden considerarse polos de un continuo y, por
tanto, referencias relativas dependientes de un contexto.
10
1
Esta última caracterización puede resultar particularmente relevante para

hacer referencia a las formas básicas que puede adoptar la descentralización.
Así tenemos:
Implica la transferencia de tareas, habitualmente

relacionadas con determinadas funciones y definidas por
instancias centrales, pero no de autoridad.
Implica la transferencia de autoridad decisoria y la

consiguiente responsabilidad. No obstante, la instancia
que efectúa dicha transferencia, puede volver a apropiarse
discretamente de ellas; en consecuencia retirándolas.
Es la transferencia permanente de autoridad decisoria a

una unidad con la consiguiente responsabilidad, mediante
la cual puede actuar independientemente o hacerlo en un
determinado sentido sin solicitarlo previamente.
En este contexto, la desregulación podría considerarse una consecuencia

previsible de la devolución, por cuanto la reducción cuantitativa y cualitativa de
regulación que limita la acción del centro, tendería a producirse con el aumento y
desarrollo de capacidad decisoria a nivel institucional.
De lo anterior, podemos deducir que la descentralización se caracteriza por:

ser un fenómeno heterogéneo que presenta una notable variabilidad en los
diferentes países en que ha sido adoptada, sin perjuicio de las afinidades
que puedan identificarse;
la dificultad para identificar plenamente la descentralización; lo más común

es que ésta (en determinados aspectos) sea combinada con la
centralización (en otros), o incluso que diferentes aspectos sean objeto de
mayor o menor descentralización (o centralización).
Con la descentralización educativa, se busca equilibrar la capacidad de

decisión en los niveles locales, al otorgarles competencias y el desarrollo de
iniciativas dentro de un marco de concertación, tanto a nivel macro (Ministerio de
Educación e Instancias de Gestión Educativa Descentralizada), como a nivel
micro (Institución Educativa y comunidad).

1 11
Junto con la descentralización, se inicia la discusión sobre la autonomía de
la escuela, procesos complementarios e interdependientes. La descentralización
de los sistemas educativos ha ido acompañada de un aumento y desarrollo del
grado de autonomía de las Instituciones Educativas; la relación entre uno y otro se
precisa en la medida en que el grado y naturaleza de la autonomía van a depender
previsiblemente de la naturaleza y grado de descentralización.
?
La autonomía evoca la idea de autogobierno, término que hace
referencia a la capacidad o facultad de que dispone la Institución Educativa para
gobernarse a sí misma, acompañada de su ejercicio.
Esta característica fundamental, relevante para el gobierno

de las Instituciones Educativas, puede ser complementada con otras que perfilan
su caracterización:
Aumento de la capacidad de decisión y ejercicio de la misma.

En virtud que la capacidad de autogobierno es intrínseca a la
autonomía institucional, la Institución Educativa puede tomar
decisiones por sí misma, las que deben ser ejecutadas.
Capacidad para autorregularse, es decir, puede determinar

normas e incluso órganos (de gobierno) propios, capacidad
que llega a hacer efectiva.
Funcionamiento independiente, sin control por parte de otras

instancias, esa independencia no implica desarticulación con
los lineamientos de política educativa nacional.
12
1
Al hablar de autonomía en la Institución Educativa, habría que considerar la
puesta en marcha de acciones en determinados ámbitos, como los siguientes:
s,
ce so s d e to m a de decisione
ctura, pro
a n iz a c ió n d el centro: estru os.
Org orari .
grupos-clase, h gía, materiales y evaluación
tamaño de los o lo
tenidos, metod
Currículo: con n.
o n a l: se le cc ión y evaluació a. con
Pers
d e re c u rs o s : gastos y planill ula de alumnos, relaciones
Gestión ión, matríc
e la c io n e s e x ternas: admis
R des.
ciones y entida
otras organiza
La forma particular que adopte en cada contexto la autonomía escolar va a

depender precisamente de los ámbitos asignados a las Instituciones Educativas y
a las Instancias de Gestión Educativa Descentralizada, así como del grado de
capacidad decisoria y responsabilidad atribuidas dentro de cada ámbito. Se debe
considerar que los ámbitos planteados son altamente interdependientes (la
autonomía siempre es ejercida en un contexto de interdependencia y en un
sistema de relaciones).
Con la descentralización y la autonomía, se busca garantizar la gestión

democrática de la escuela (que sólo se hará efectiva en caso exista una
participación individual de sujetos capaces de adoptar actitudes autónomas, con
conciencia de sus límites).

1 13
Gestión educativa, participación ciudadana, entre otros términos,
deben ser precisados para saber qué debemos entender cuando nos referimos a
ellos. Está claro que parte de la transformación de la gestión educativa y el
ejercicio de la ciudadanía, también es la reconstrucción de los conceptos y
sentidos. Es por ello, que con relación a la participación, desde la práctica se han
construido distintas conceptos:
Unas veces se entiende que promover la participación, es

informar para luego sostener que se consultó la opinión de la
gente involucrada en el tema en cuestión. A titulo de participación
se informa y consulta, pero en el momento de tomar decisiones
otros son los que asumen la responsabilidad. Así por ejemplo, la
autoridad de un sector convoca a un taller para informar qué
políticas está definiendo y, más adelante, va a contestar y justificar
algunos comentarios y cuestionamientos, con lo cual llega a
considerar que sus decisiones “son productos de la participación”.
Otras veces, bajo el supuesto concepto de participación se

convoca a la gente para solicitar el apoyo a la solución de
determinadas necesidades. Por ejemplo, los directores de las
Instituciones educativas convocan a los padres de familia para
que colaboren en refacciones e infraestructura de la institución.
Una tercera tendencia señala que “la participación básicamente

es una toma de decisiones”. En el caso educativo se expresará,
entonces, en la toma de decisiones sobre las orientaciones,
políticas y estrategias que se definan para la institución educativa
y la región.
La participación democrática es el
involucramiento activo de las personas en la
planificación, la gestión, el control y la evaluación
de aquellos asuntos que tienen que ver con el
bien común, es decir, en los asuntos públicos
tomando en cuenta los intereses y necesidades
de los distintos miembros de una sociedad.
14
1
Así como cabe establecer, cierta Lo que, en todo caso, queda puesto de
asociación entre descentralización y manifiesto es, que la participación puede
autonomía, también cabe establecer, cierta ser considerada tanto un instrumento de
asociación entre descentralización y gestión, en cuyo caso estará
participación, e incluso entre autonomía y principalmente orientada a promover la
participación (San Fabián, 1996). eficiencia, o como un valor moral,
ideológico, político y/o social, en cuyo caso
En cuanto a las primeras, merece destacar estará principalmente orientada a
lo siguiente. Las iniciativas de promover finalidades como la
descentralización pueden perseguir democratización o la equidad social.
múltiples metas de naturaleza
significativamente diversas, metas que Conviene resaltar, por último, que la
pueden considerarse, a su vez, como sus realidad a que hace referencia la
principales motivaciones. participación en la organización es muy
amplia y compleja. En general, participar
La eficiencia de las Instituciones es formar parte y/o involucrarse en algo:
Educativas y, en general, del sistema por ejemplo, tomar parte en una
educativo en que están encuadrados ha organización, o en cualquier elemento o
ocupado entre ellas una posición favorable. aspecto concerniente a la misma, lo cual
La democratización también puede ser implicará normalmente trascender sus
situada entre ellas. De hecho, cabe límites. En particular, merece la pena
considerar la descentralización como una llamar la atención sobre dos circunstancias
consecuencia de la democratización, que van más allá de la participación
básicamente por cuanto aquélla contribuye definida por iniciativas de
a establecer y promover la participación descentralización y autonomía escolar:
ciudadana.
En primer lugar, la participación desborda
Con respecto a la relación entre autonomía los límites de la participación formal, y
y participación, afirma San Fabián comprende lo que puede denominarse
(1996:214): participación informal, si bien cabe
considerar desfavorable esta
«La concesión a los centros de una mayor diferenciación. Naturalmente, no sólo la
autonomía para establecer su propia primera sino también la segunda pueden
organización debe equilibrarse con una afectar a la toma de decisiones y, en
mayor participación interna y una apertura general, a la dirección. Es por ello que se
social a la comunidad. La disminución del hace necesario establecer canales de
control ejercido por la Administración debe participación para que no se desborde y se
verse compensada por el aumento del pierda el control.
control ejercido por los docentes y por los
propios usuarios. » En segundo lugar, la participación no está
limitada a la intervención en la toma de
Sin embargo, la autonomía institucional de decisiones, tal como ocurre con el
las Instituciones Educativas no siempre ha asesoramiento o la presión, que pueden
correspondido con una apertura a la tener un importante efecto sobre la
comunidad y, sobre todo, con un equilibrio. dirección.

1 15
REFLEXIONANDO
¿En qué medida consideras que la actual Ley de Educación puede

contribuir a la mejora de la calidad de los aprendizajes?
¿En qué medida percibes que la vigente Ley de Educación recoge nuestras
expectativas para la mejora de la calidad de los aprendizajes?
¿Qué relación existe entre lo formulado en el Acuerdo Nacional y lo contemplado

en la Ley General de Educación Nº 28044 en el tema de gestión educativa?
16
C
uando nos remitimos a la política educativa existente, encontramos una
continua referencia a la gestión educativa y a la gestión de la Institución
Educativa.
Antes de desarrollar los enfoques sobre gestión educativa, definiremos este

concepto.
?
Se entiende por gestión educativa
a la capacidad para dirigir, conducir y delegar los
procesos de planificación, organización, dirección y
seguimiento vinculados al ámbito pedagógico,
institucional y administrativo de la institución educativa. Estas
acciones se realizan a través de procesos internos de naturaleza
democrática, equitativa y eficiente.
En la práctica, la gestión educativa es una actividad de

relaciones entre los miembros de la comunidad educativa por la cual se busca
responder a sus necesidades, tanto individuales como colectivas, en razón del
uso de los servicios educativos. Supone un conjunto de acciones sistemáticas,
coordinadas e integradas realizadas por la comunidad educativa en los diferentes
ámbitos, que tienen como centro a los estudiantes y como finalidad la mejora de la
calidad de los aprendizajes.

1 17
Si se considera esta dimensión, la de la interacción de los miembros, la
gestión es:
La capacidad de articular las representaciones
mentales de sus miembros.
La capacidad de generar y mantener

conversaciones para la acción.
El proceso de aprendizaje de la institución orientado

a su supervivencia, en el que se articule el ambiente
interno y externo del Centro.
Al mismo tiempo, las interacciones consideradas foco de la gestión nos

plantean la necesidad de un cambio en las competencias de los miembros de la
comunidad educativa a nivel de planificación, organización, dirección,
coordinación y evaluación de determinados procesos y sus resultados.
Suponen, además, aprender a anticipar y superar obstáculos, a actuar
concertadamente para transformar las resistencias en compromisos y para
convertir el cambio en una aspiración común.
La gestión educativa se determina en función de la misión específica de

la Institución Educativa y de la promoción de los valores éticos que orientan el
pleno ejercicio de la ciudadanía, propio de la sociedad democrática.
No obstante, nuestra realidad plantea ciertas particularidades a esta

gestión.
La gestión educativa, de acuerdo a la Ley General de Educación Nº28044, se

caracteriza por poseer los siguientes rasgos:
Descentralizada, ya que busca equilibrar la toma de decisiones de

la Institución Educativa con las tomadas por el Estado.
Simplificada, por cuanto la orientación hacia determinados

objetivos posibilita el desarrollo de una gestión particular.
Participativa, puesto que el ejercicio de la gestión es de

responsabilidad de los diferentes miembros de la comunidad
educativa.
Flexible, ya que la gestión educativa, al estar orientada a la

eficiencia del proceso educativo, implica la renovación e
incorporación de elementos en el proceso.
18
ENFOQUES DE GESTIÓN EDUCATIVA
2
Junto a estas características se encuentra el respeto por la autonomía que
favorezca la acción educativa.
Integral, porque se orienta al desarrollo pleno del

estudiante, razón de ser del proceso educativo.
Humanista, pues la gestión educativa es un medio que

tiene como principio y fin el ser humano.
Transparente, ya que pone a disposición pública de los

miembros de la comunidad educativa, y también a los
que están fuera de ella, la documentación técnica,
estadística, administrativa y financiera relacionada con
la gestión de la Institución Educativa, es decir, propicia
la información y opinión sobre la misma.
Estas características las encontramos reflejadas en los objetivos

de la gestión educativa.
Al igual que las características, la Ley General de Educación Nº28044 señala

los objetivos de la gestión educativa.
Uno de ellos especifica que la Institución Educativa, como comunidad de

aprendizaje, está orientado a fortalecer la capacidad de decisión que permita
el desarrollo de una autonomía pedagógica, institucional y administrativa que
lo haga eficaz, eficiente e innovador.
Además, debe incentivar la autoevaluación y evaluación permanente de la

Institución Educativa, a través de un liderazgo democrático que promueva la
participación activa de la comunidad, fortalecido en el ejercicio ético y en el
estímulo de mecanismos para prevenir y sancionar los actos de corrupción.
El logro de tales objetivos supone el desarrollo de una serie de acciones que recojan
los elementos más pertinentes de la gestión educativa. Para tal propósito,
revisaremos los diferentes enfoques que se han dado como resultado de la evolución
en el marco de la administración.

1 19
Conforme se ha ido desarrollando el curso de la historia, se han planteado
diversas necesidades. Y, como la gestión está orientada a responder a las
necesidades de los usuarios, ésta también se ha ido transformando.
Bajo esta consideración, se han desarrollado una serie de teorías y

enfoques vinculados a la gestión.
Así, tenemos los siguientes:

Teoría clásica.
Teoría del comportamiento humano.
Enfoque racionalista.
Enfoque institucional.
Enfoque contingencial.
A continuación, desarrollaremos cada uno de ellos.
Conocida también como "teoría productivista" o "teoría mecánica",

esta teoría da énfasis a las actividades formales de las organizaciones
educativas, como el mejor uso del tiempo para la producción de
servicios, tiempo de trabajo pedagógico efectivo, los logros obtenidos
con recursos escasos, el mejor uso de los medios en lapsos
adecuados.
Desde esta teoría, la calidad de la educación está orientada a lograr la

mayor producción y eficiencia del servicio educativo. Las personas,
desde esta teoría, son consideradas como máquinas de rendimiento
sostenido para las diversas tareas de la escuela. Ese desempeño está
medido principalmente a través de la observación y la aplicación de
tests.
Entre los representantes de esta teoría, se encuentran Frederick Taylor

y Henri Fayol.
Uno de los aportes más evidentes del taylorismo a la educación es la

racionalización, estandarización y normalización de la acción de los actores
educativos.
20
2
Conocimiento organizado, ya que la selección de

profesionales se realiza de manera técnica y de acuerdo con sus
habilidades para el puesto a desempeñar en el centro.
Cooperación, pues pretende mejorar el trabajo individual,

improvisado y la actuación empírica a través de los métodos
cooperativos.
Productividad, busca que la labor de docentes y

administrativos esté orientada al logro de la máxima producción
del servicio educativo.
Este representante de la teoría clásica formula catorce principios, de los

cuales guardan relación con la gestión educativa los siguientes:
División del trabajo, o la especialización del personal en la Institución Educativa

en las tareas que deben realizar, de modo que aumenten su eficiencia. Estas
tareas están vinculadas al desarrollo de acciones académico-pedagógicas, a
cargo de los docentes, y de soporte, en alusión a las acciones administrativo-
institucionales.
Autoridad y responsabilidad, donde la primera representa el cargo investido de
poder jerárquico para el ejercicio de la acción, basado en el liderazgo del
individuo; y la segunda, la responsabilidad, es consecuencia de la autoridad.
Disciplina, vinculado al respeto y práctica de las normas y reglas sobre las

actuaciones de los actores educativos para el mejor funcionamiento de la
institución.
Unidad de mando, referida a la correspondencia directa de cada integrante con

un solo mando, un solo superior; que, sin excluir el trabajo corporativo, fomenta
éste de manera unilineal, vertical.
Subordinación del interés individual al general, al priorizar la misión de la

Institución Educativa sobre los propósitos personales de los otros actores.
Centralización, que hace referencia al poder ejercido en la Institución

Educativa desde la dirección o alta dirección, según sea el caso.
Orden, principio implícito en el concepto de organización, resumido en la

expresión de Fayol “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar".
Equidad, dar a cada quien en función de sus necesidades, vinculado a elementos

claves como la lealtad, dedicación en la combinación de procesos, la
benevolencia y la justicia.

1 21
b
Es conocida también como "teoría administrativa", "teoría de las
relaciones humanas" o "teoría sociológica en la administración" y se
desarrolla alrededor de los actores educativos: alumnos, docentes,
directivos entre otros.
Un representante de esta teoría es Elton Mayo, quien, al igual que los

representantes del enfoque anterior, basa su propuesta en una serie de
principios. A continuación, señalamos algunos de ellos:
La mayor producción es resultado de la integración social, es decir, la

mejora de la calidad de los aprendizajes es posible por las normas
sociales y las expectativas que rodean al trabajo en equipo.
El comportamiento social del personal en el equipo, puesto que el

equipo de la institución educativa se estructura a partir de la
interacción y comunicación para el logro pleno de sus objetivos.
Las recompensas y sanciones sociales influyen en el comportamiento

laboral, en vista que los premios y castigos apuntan a la dimensión
afectiva de los miembros de la comunidad educativa en el desempeño
de sus labores.
Los grupos informales responden a estilos de administración. Sea la

gestión del centro de carácter autoritario o participativo, los grupos se
constituyen y la respuesta a éstos se caracterizará por el estilo de la
gestión: en una gestión autoritaria habrá represión, mientras en una
participativa se creará un espacio para integrar a estos grupos, tal vez,
dentro de la organización.
Las relaciones humanas se mejoran por la interacción y comunicación,

debido a que nuestras acciones y actitudes son resultado de contactos
entre personas y grupos en un ambiente profesional.
La importancia del contenido del cargo refleja una moral alta, es decir,
la movilización del personal, según mérito propio en el ejercicio de sus
funciones, muestra el despliegue de capacidades hacia cargos de
mayor responsabilidad y desempeño, premiado con el reconocimiento
institucional y personal.
Énfasis en aspectos emocionales, por cuanto la Institución Educativa

no está sólo representada por relaciones formales organizativas, sino
por situaciones cotidianas y de valoraciones, susceptibles de
interpretaciones varias, pero igualmente significativas, para la
formación de los estudiantes.
Bajo esta teoría, las expectativas para la gestión de la Institución Educativa (o de

cualquier instancia de gestión) están íntimamente ligadas con el entorno cultural, el
desarrollo colectivo, válido también para las diversas instancias de gestión.
22
2
Ni la teoría clásica ni la del comportamiento humano logran dar respuestas

favorables a dos aspectos esenciales de la gestión educativa: la racionalidad para
una mayor producción del servicio educativo y la búsqueda de la felicidad humana
para un desarrollo integral del potencial de las personas.
Las dos grandes teorías van a ser combinadas en diversas proporciones, dando
énfasis a uno u otro aspecto, en una suerte de eclecticismo. De este resultado,
encontramos una serie de enfoques.
c
La preocupación central del racionalismo en la administración y
gestión educativa es la organización como un todo articulado conforme
a pautas tecnológicas, las relaciones de las partes en la constitución
del todo y su realización en cuanto a los objetivos de ella.
Mientras que para la teoría clásica el “hombre era económico” y para la

del comportamiento humano el “hombre era social”, el enfoque
racionalista ve al “hombre organizacional”, un individuo que desarrolla
funciones en diferentes grupos integrados. Este hombre
organizacional precisa de dos características para llegar al éxito:
Flexibilidad frente a los cambios constantes, a la diversidad de

funciones dentro del sistema educativo nacional.
Tolerancia a las frustraciones, ya que para evitar el desgaste

emocional, formula normas racionalmente exhaustivas, para
regular las actuaciones de los actores educativos en las escuelas.
Este enfoque también se sostiene en una serie de principios que

señalamos a continuación:
Estructura formal e informal. Debe considerarse que en la

Institución Educativa se interrelacionan grupos sociales formados
por los miembros de la comunidad educativa (alumnos, directivos,
docentes, administrativos, familias, organismos no
gubernamentales, iglesias, municipalidad, asociaciones civiles,
Ministerio, etc), que se organizan de manera formal (a través de
normas) o a través de grupos informales (no identificados en las
normas).
Recompensas materiales y sociales, como resultado del

reconocimiento al desempeño laboral y los esfuerzos de los
diversos miembros de la comunidad educativa para el logro de la
visualización del producto final.

1 23
Perspectivas de la organización educativa, que, desde el modelo
racional (la organización es vista como un medio deliberado para
alcanzar objetivos conocidos previamente) o el modelo natural (la
organización educativa es un conjunto de partes
interdependientes que constituyen un todo de carácter abierto), da
espacio al conflicto, en la medida en que los modelos planteados
no guarden correspondencia.
Niveles de organización educativa constituidos en función del

poder (autoridad) repartido en tres niveles: institucional (abarca los
grandes objetivos, estrategias y políticas), facilitador (bisagra entre
el nivel ejecutivo y el institucional, transforma en proyectos y
actividades los planes y programas) y técnico (nivel en el que se
realizan los proyectos).
Tipología de las organizaciones educativas, puesto que las

Instituciones Educativas son diferentes en función a la relación con
su entorno y las respuestas frente a las exigencias.
Análisis inter e intraorganizacional, a través del cual se posibilita la

apertura a la comunidad y el análisis de ésta en su relación con la
Institución Educativa, además de dar lugar a la investigación sobre
el clima institucional en el centro.
Este enfoque tiene como elementos centrales los sistemas y el entorno

donde se desarrollan. Tales elementos se constituyen en la base para
la toma de decisiones.
Al igual que los enfoques anteriores, éste se sustenta en ciertos

principios:
Los sistemas existen dentro de sistemas, en vista que toda

organización se divide en diferentes niveles en los cuales se divide,
niveles articulados y estructurados, de cuyo funcionamiento depende
su sostenimiento. Por ejemplo, la Institución Educativa tiene una
organización específica, la cual representa un sistema que se
encuentra dentro de otro sistema, la unidad de gestión local, con una
estructura en particular.
Los sistemas son abiertos, en la medida en que los niveles
administrativos se reportan unos a otros. Así se producen una serie de
intercambios internos y externos respecto a la Institución Educativa.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura, ya que cada
nivel organizacional debe cumplir determinadas funciones en relación
directa con la Institución Educativa.
24
2
Este enfoque pretende ser la síntesis contemporánea de la gestión

educativa. Plantea lo siguiente:
La organización educativa es de naturaleza sistemática, puesto que

contiene sistemas abiertos y cerrados.
Las variables organizacionales presentan una compleja

interrelación entre sí y con el ambiente. Tal es el caso de aquellas
que intervienen en el clima institucional.
Las variables ambientales funcionan como variables

independientes, mientras que las variables organizacionales son
variables dependientes.
De estos planteamientos, se desprenden los siguientes principios:
Ambiente, representado por todo aquello que está fuera de la

Institución Educativa. Se clasifica en macro y microambiente. El
primero se encuentra constituido por un conjunto de condiciones
tecnológicas, legales, políticas, económicas, demográficas,
ecológicas y culturales. En el segundo se identifican proveedores
de insumos, usuarios (clientes), otras Instituciones Educativas y
demás instancias de gestión.
Tecnológico, en la medida que la Institución Educativa depende de

algún tipo de tecnología proveniente o adquirida por el mismo.

1 25
Las teorías y enfoques nos marcan pautas sobre la gestión de la Institución
Educativa, pautas válidas también para las redes educativas.
La gestión
democrática en
nuestra Institución
Educativa, es resultado
de un proceso de
conquista cotidiana por
parte de la comunidad
escolar.
Para
que exista una
democratización
verdadera, es necesario que
la gestión educativa esté
dirigida al ambiente. Para su
éxito, esta estrategia depende de
la práctica de una cultura de red,
que supone un intercambio
continuo y una interrelación
para el desarrollo de un
ideario común.
26
2
¿Cuáles serían las ventajas y desventajas de aplicar los principios de la teoría

clásica en tu Institución Educativa? Menciona dos como mínimo para cada caso.
¿Ha considerado algún principio de la teoría administrativa en la gestión de su

institución educativa? En caso su respuesta sea afirmativa, ¿Cuál es ese
principio? ¿Por qué lo ha considerado?
¿Cuáles son las ventajas de desarrollar la gestión de la Institución Educativa

desde el enfoque racionalista? Menciona tres como mínimo.
¿Cuáles serían las carencias de una gestión educativa vista desde el enfoque
racionalista?

1 27
¿Qué aspectos positivos desarrollaría en la gestión de su institución educativa si
considera el enfoque institucional? Menciona tres como mínimo.
¿Qué aspectos positivos o negativos desarrollaría en la gestión de la Institución

Educativa si consideras el enfoque contingencial? Mencione tres como mínimo
para cada caso.
¿En qué título de la Ley General de Educación se especifica el carácter de la

gestión educativa? ¿Qué artículos abarca?
28
S
i partimos de nuestra experiencia en
un Centro. ¿Cómo definimos la
Institución Educativa?
Algunos vinculan la Institución Educativa con la infraestructura. Otros lo

caracterizan en función a sus peculiaridades, como el desarrollo del currículo o la
disciplina. En otros casos, le asocian criterios de eficiencia y eficacia institucional y
dejan de lado el fortalecimiento y desarrollo del pensamiento crítico y
conocimientos necesarios para la participación política, cultural o social,
remitiéndose a la reproducción de patrones ya establecidos.
La Ley General de Educación Nº 28044 señala que la Institución Educativa, es la

primera y principal instancia de gestión del sistema educativo descentralizado,
cuya finalidad es el logro de los aprendizajes y la formación integral de sus
estudiantes.
La institución educativa constituye el escenario principal para el desarrollo

del currículo, el aprendizaje de los estudiantes y la actividad docente que
realizan profesores y profesoras. En su interior se configuran múltiples
dimensiones y elementos que, en su conjunto, generan tales condiciones
organizativas.
Así, los aspectos organizativos de la institución educativa no se pueden

pensar independientemente de la acción curricular y educativa del mismo,
dimensión central en esta organización alrededor de la cual cobran sentido
las demás.

1 29
Las dimensiones organizativas que configuran una Institución Educativa
están dadas por varios hechos:
En cualquiera de ellos, existe una estructura organizativa formal

(dimensión estructural).
Se desarrollan determinadas relaciones entre los individuos que lo

componen (dimensión relacional).
Se desarrollan determinados procesos y estrategias de actuación a

través de los cuales la organización funciona (dimensión procesal).
Se mantienen y cultivan ciertos supuestos, valores y creencias

organizativas (dimensión cultural).
Se mantienen ciertas relaciones con el entorno (dimensión entorno)
Ahora desarrollaremos con mayor detalle cada uno de estos aspectos.
Esta dimensión hace referencia a Cualesquiera sean las formas que

cómo está organizada la Institución adoptan las estructuras
Educativa, a cómo están articulados organizativas -pueden ser más o
formalmente sus elementos, es menos participativas, jerarquizadas
decir, al «andamiaje» o «esqueleto» o rígidas-, esta dimensión hace
de la organización. Esta dimensión referencia a cómo está dividido el
se encuentra representada por los trabajo de la organización, cuáles
roles que corresponden a la son los mecanismos formalmente
estructura de la organización, le establecidos para tomar decisiones
confieren estabilidad, continuidad en sobre aspectos de la vida y
el tiempo y le hacen desempeñar funcionamiento del centro y al
unas funciones independientemente mantenimiento de una conexión o
de las características personales de articulación entre las distintas
sus integrantes. unidades organizativas.
Como dimensión formal, abarca diversos aspectos

establecidos que configuran el armazón en el que se desarrollará la
actividad del Centro. Entre estos aspectos, encontramos:
Los papeles o roles, desempeñados por las personas en la

Institución Educativa, con sus correspondientes tareas y
responsabilidades. Por ejemplo, directora, profesores, tutores,
coordinadores, etc.
Las unidades organizativas en las que están agrupadas las

personas, con sus respectivas funciones y responsabilidades. Tal es
el caso de los departamentos, el equipo directivo, el consejo escolar,
etc.
30
LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
3
Los mecanismos formales que existen en la organización destinados
a que los individuos y/o las unidades organizativas se relacionen
entre sí, coordinen y no funcionen al margen unas de otras. Por
ejemplo, la toma de decisiones, comunicación e información,
coordinación entre los docentes, dirección y control de la actividad,
etc.
La estructura de tareas formalmente establecida para el desarrollo

de la enseñanza en las aulas. Por ejemplo, ratio profesor/ alumno,
horarios (estructura temporal), patrones de agrupamiento de
alumnos, etc.
La estructura física y de infraestructura del centro, es decir, sus

espacios y materiales y cómo están distribuidas, sus instalaciones y
cómo se ha regulado su utilización.
En la medida en que la estructura de las Instituciones

Educativas resulta del conjunto de normas, regulaciones oficiales y
reglas formalmente establecidas emanadas desde la administración
educativa, las escuelas que forman parte de un mismo sistema
educativo poseen una estructura formal similar. Sin embargo, eso no
significa que el funcionamiento de todos los centros sea similar, puesto
que la estructura es una dimensión que explica una parte del
funcionamiento del centro.
La organización escolar también Los miembros de la organización

es un entramado de relaciones o no sólo mantienen entre sí las
redes de interacción y flujo de relaciones formales que
comunicación entre las establece la estructura, sino
personas que lo constituyen. otras que marcan en gran medida
la vida social y académica del
Las Instituciones Educativas c e n t r o . E s d e c i r, e n e l
están formadas por personas funcionamiento de la Institución
que se relacionan y construyen Educativa entra en juego no sólo
ciertos patrones de relación lo que está establecido o
entre ellas; tienen ideas, prescrito formalmente, sino
concepciones e intereses, no también los modos en que las
siempre similares; trabajan de personas se relacionan
una determinada manera; cotidianamente, los significados
tienen problemas y conflictos. e interpretaciones que atribuyen
En definitiva, interaccionan a los acontecimientos que
entre sí permanente y ocurren dentro de la
cotidianamente. organización.

1 31
Para comprender esta educativo de la escuela. Para que
dimensión, habría que atender, los docentes lleven adelante la
al menos, las facetas actividad educativa, han de
micropolíticas y de interacción mantener relaciones de trabajo,
profesional en el seno de la diferentes a la realidad cotidiana
organización. Las primeras se de cada centro, aunque existan
articulan en torno a las normas y documentos formales
relaciones micropolíticas que tratan de definirlas y
desarrolladas, generalmente, en regularlas. En unos centros quizá
el plano de lo informal y con sean relaciones en las que
frecuencia implícito. A través de predomina el individualismo, o
ellas se ponen en juego mantenidas sólo por razones
diferentes intereses y capacidad formales y burocráticas. En otros
de poder e influencia en los tal vez existan relaciones
acontecimientos organizativos. profesionales conflictivas, de
enfrentamiento sobre cómo hacer
Algunas de las las cosas o ir solucionando los
manifestaciones de la vida diversos problemas. O también
micropolítica se encuentran en la relaciones de cooperación y
presencia de conflictos, pactos coordinación en las que
más o menos explícitos, predomina el trabajo conjunto y de
dinámicas de control, colaboración en torno al currículo
negociaciones, luchas, uso de y la enseñanza que se está
estrategias por parte de desarrollando, su coordinación y
individuos o grupos en el centro su mejora, entre otros.
educativo, para conseguir que
sus intereses pasen a formar Los patrones relacionales
parte de la vida organizativa. que se desarrollan en la
organización, manifiestos en el
Por otra parte, y clima relacional del centro,
vinculadas con lo anterior, se afectan las dinámicas de trabajo
encuentran las relaciones entre los miembros, así como el
profesionales entre sus grado de satisfacción, nivel de
miembros, lo que configura en cohesión, participación,
gran medida el funcionamiento conflictos, etc.
Esta dimensión relacional de la organización no es

independiente de las demás. Las estructuras formales propician
determinadas relaciones. Los valores y creencias que predominan en
la organización determinan el desarrollo preferente de unos u otros
patrones relacionales y viceversa, a través de los cuales se expresan y
cultivan ciertos valores.
32
3
El cómo se realicen los procesos organizativos posibilita o no
ciertos tipos de relaciones que influyen en los modos de abordarlos.
Igualmente, las demandas y exigencias ambientales influyen en el
desarrollo de unas u otras relaciones, y las que se desarrollan en el
centro conllevan una determinada respuesta a lo externo.
No hay que olvidar que la naturaleza de los patrones de relación

que se han ido desarrollando entre los miembros de la Institución
Educativa, y su mayor o menor repercusión en el devenir de los
acontecimientos educativos que ahí ocurren, determinará en gran
medida el cómo sea y funcione cada uno.
En las organizaciones se
realizan diversos procesos. El relaciones profesionales sean
de desarrollo curricular y fragmentadas o en el que se
aprendizaje-enseñanza, considere la planificación como
constituyen el núcleo y razón de un mero formalismo burocrático;
ser de las Instituciones que en otro en el que las
Educativas. Para que éstos estructuras se estén utilizando
puedan ocurrir de manera para dinamizar y coordinar la
coordinada, continua y actuación del centro, en el que
coherente, se ponen en marcha predomine la colaboración
otra serie de procesos profesional o en el que se valore y
organizativos. Por ejemplo, los se esté comprometido,
de elaboración y desarrollo de profesional y éticamente, con
los planes de acción, evaluación alcanzar un funcionamiento
de la actividad, mejora e educativo coherente, coordinado
innovación, dirección, liderazgo y orientado al aprendizaje de
y coordinación. todos los alumnos.
Esta dimensión tampoco En cualquier caso, la

es independiente de las demás. influencia es recíproca. De modo
Por ejemplo, el proceso de que los procesos que ocurren en
planificación en el centro y en el centro, el cómo y por qué se
sus unidades organizativas no ejecutan, las posibilidades que
tendrá el mismo sentido y abren o cierran, el valor y la
significado, no se desarrollará importancia que se les atribuye
del mismo modo ni su utilidad también pueden contribuir a ir
será percibida por igual en un modificando poco a poco, por
centro cuyas estructuras ejemplo, patrones de relación,
formales funcionen dinámicas de participación e
rígidamente, en el que las implicación, valores y creencias.

1 33
Ésta es una dimensión acontecimientos escolares y de
organizativa menos visible y actuar en relación con los
más implícita. Hace referencia a mismos.
la red de valores, razones,
creencias, supuestos que Aunque es una
subyacen a lo que ocurre, y es dimensión que por lo general no
una Institución Educativa. Es está formalizada, ni es explícita,
decir, las dinámicas de la no todos los valores o principios
organización ocurren porque sobre los que funciona una
detrás de ellas subyacen organización son implícitos.
valores, concepciones, Algunos están plasmados en los
supuestos, creencias - acerca documentos organizativos del
de las personas, la educación, el centro. Pero lo formalmente
modo más adecuado de hacer declarado no siempre refleja las
las cosas, de enfrentarse a los creencias y valores que
problemas y dificultades, de realmente sostiene a la
relacionarse, de abordar organización, los que con
situaciones nuevas, etc. - que frecuencia también juegan un
las apuntalan y dan significado. papel muy importante en la vida
Estos condicionamientos se han del centro. Por ejemplo, el
ido desarrollando, cultivando y centro que valora el respeto al
asentando con el tiempo y individuo y a la diversidad social,
subyacen a cómo se entiende, cultural, intelectual de cada uno,
qué significado se atribuye a lo puede que cotidianamente en
que ocurre y cómo funciona la su funcionamiento real ponga
organización. de manifiesto discriminaciones
sutiles.
Esta dimensión hace
referencia a los valores, En general, en una
creencias o supuestos que se organización como la escolar,
han ido construyendo - en el en la que se realizará una tarea -
conjunto del centro o por parte la educativa-, saturada de
de grupos particulares en el componentes valorativos y
mismo - a medida que las normativos, el funcionamiento
personas interaccionan unas cotidiano es un reflejo de esa
con otras, interpretan los dimensión cultural, pues afecta
acontecimientos y, como al propósito y filosofía de la
consecuencia, generan y organización, esté o no escrito y,
sostienen determinados modos por tanto, al modo de trabajar y
de entender, de interpretar los relacionarse en ella.
34
3
Esta dimensión hace referencia a la constante interacción de

las Instituciones Educativas con el entorno. Hablar de esta dimensión
significa subrayar que estas instituciones no sólo son complejos de
orden social, organizativo y educativo, sino que forman parte de una
red más compleja de relaciones sociales, económicas y culturales en
un momento histórico dado.
La Institución Educativa no está cerrada a su entorno ni puede

permanecer ajena a él. La interacción con éste viene condicionada por
el hecho que las expectativas, necesidades, demandas - incluso
exigencias -, planteadas al centro, desde el exterior, son cambiantes.
Esta dimensión abarcaría dos entornos:
Entorno inmediato. Los individuos y organizaciones con los que

se relaciona directamente el centro, la administración y
burocracia administrativa, las organizaciones de apoyo -
centros de profesores y recursos, equipos de intervención y
orientación educativa, etc. -, los padres y madres, los grupos de
presión de la comunidad, entre otros.
Entorno mediato. Representado por las fuerzas económicas,

políticas, sociales y culturales de la sociedad de la que forma
parte, de las instituciones gubernamentales con sus
expectativas políticas - cambiantes y, con frecuencia,
conflictivas -, referidas a la estructura de valores sociales, los
sindicatos, el grado de escases o abundancia de recursos
nacionales, bienes y servicios, bienestar social, etc.
Estas dimensiones ponen de manifiesto que las Instituciones

Educativas no son única y exclusivamente lo que expresan las
declaraciones formales y oficiales, los planes institucionales o los
organigramas. No son sólo estructuras organizativas que haya que
gestionar y administrar en sus aspectos formales - ordenar horarios de
alumnos y profesores, planificar calendarios de reuniones, arbitrar
espacios, etc. - haciendo uso de procedimientos más o menos
burocráticos y responsabilizando de ello a alguno de sus miembros.
Lo que define a la organización escolar no es sólo su estructura

formal, sino también el cómo se utiliza realmente ésta, qué relaciones
se potencian y desarrollan entre sus miembros, cómo se abordan y
realizan los procesos organizativos, qué valores se cultivan y expresan
en la práctica cotidiana del centro, cómo y por qué determinadas
relaciones se mantienen con la comunidad y el entorno y cómo todo
ello contribuye o dificulta el desarrollo de procesos educativos ricos y
valiosos para los alumnos.

1 35
¿Cómo caracterizaría a mi Institución Educativa a partir de cada una de las
dimensiones observadas?
La Institución Educativa, como toda organización, en tanto formación social,

se define por una finalidad que condiciona su estructura y dinámica, así como
las interrelaciones y actividades que articula y realiza.
Hay elementos estructurales en la Institución Educativa que sirven a sus

miembros como marco en el cual deben desenvolverse:
Lugar y espacio compartidos, que le da cierta circunscripción en el

espacio. Es decir, al trabajar en la EPM 15044 de Virú, La Libertad,
estamos dando a conocer que compartimos el lugar y el espacio
delimitado por el distrito, provincia y departamento.
Objeto, lo que ocupa a la institución, la razón de ser de la Institución

Educativa plasmada en la identidad y objetivos formulados.
Sistema de estatus y roles; tareas, jerarquía, responsabilidades;

expectativas y conductas pautadas, distribución de funciones y
responsabilidades determinadas.
Sistemas de comunicación, que pueden ser horizontales o verticales,

internos o externos, formales o informales, bajo un cierto sistema y código
de comunicación con objetivo y finalidad.
Pensemos en el caso del director, que tiene mayor inclinación por conocer
el desarrollo de las actividades en la institución a partir de la información
transmitida cara a cara por los docentes o de la verificación de la misma in
situ, antes que la que pudiera recoger a través de un informe escrito.
36
3
Personas, asociadas a criterios de reclutamiento, permanencia,
evaluación y reglamentos normativos. Esto se puede observar en la
cobertura de una vacante en la Institución Educativa, que caracterizada
por el desarrollo de proyectos de servicio social dirigidos a la comunidad,
considerará entre los criterios de selección de personal la metodología
utilizada por el docente, junto con las actividades extracurriculares en las
que haya participado en el otro centro.
Objetivos, que le otorgan racionalidad y dirección a la gestión de la

Institución Educativa. Así se tiene los objetivos formulados por un centro
orientado a la formación de sus alumnos en ciudadanía, objetivo hacia el
cual apuntarán todas las actividades del mismo.
La interrelación que se pueda dar entre los diferentes componentes de la

Institución Educativa, junto con las particularidades determinadas por la
interrelación de éstos, están orientadas al cumplimiento de una serie de
funciones.
En la Ley General de Educación Nº 28044 se dan a conocer las funciones de

la Institución Educativa:
a Elaboración, aprobación, ejecución y evaluación del Proyecto Educativo

Institucional, plan anual y reglamento interno, considerados documentos
de gestión de la Institución Educativa.
b Organización, conducción y evaluación de los procesos de gestión

institucional y pedagógica, acompañado del diseño, ejecución y
evaluación de proyectos de innovación pedagógica y de gestión,
experimentación e investigación educativa que contribuyan al desarrollo
del estudiante.
c Diversificación y complementación del currículo básico, en concordancia

con la diversificación realizada a nivel local y regional.
d Formulación, ejecución y evaluación del presupuesto anual del centro

para la proyección de gastos a realizar en el mismo.
e Evaluación para el ingreso, ascenso y permanencia del personal docente y

administrativo, con participación del Consejo Educativo Institucional, en
concordancia con las instancias intermedias de gestión; además del
desarrollo de acciones de formación y capacitación permanente para
potenciar así los recursos humanos necesarios y pertinentes a la acción de
la Institución Educativa.
f Rendición de cuentas anual de la gestión pedagógica, administrativa y

económica a la comunidad educativa.

1 37
REFLEXIONANDO
¿Cuáles son las otras funciones formuladas en la Ley General de Educación que
deben desarrollar las Instituciones Educativas?
De las funciones señaladas anteriormente, ¿cuáles faltarían ser desarrolladas en

tu Institución Educativa?
38
A
partir de su experiencia, como docente o
directivo, ¿cuál considera que es la principal
función directiva en la Institución Educativa?
Comprender la función directiva en la Institución Educativa, consiste en identificar la

presencia de líderes que influyan en el comportamiento de los miembros de la
comunidad educativa con el fin que realicen tareas y acciones derivadas de los
objetivos fijados por consenso y que se consideran adecuados.
La tarea fundamental para el logro de los objetivos del centro recae en el director,
quien, además de ser la máxima autoridad y representante legal de la Institución
Educativa, es responsable de la gestión en los ámbitos pedagógico, institucional y
administrativo.
Como tal, la Ley General de Educación Nº 28044 señala entre las funciones del director:
a Conducir la Institución Educativa de acuerdo a las funciones que le

competen desarrollar al centro y del cual él es el responsable.
b Presidir el Consejo Educativo Institucional, además de promover las

relaciones humanas armoniosas, el trabajo en equipo y la participación
entre los miembros de la comunidad educativa a fin de crear un
ambiente ordenado y un clima escolar que facilite el aprendizaje y la
enseñanza.
c Promover una práctica de evaluación y autoevaluación de su gestión, dando

cuenta de ella a la comunidad educativa y sus autoridades superiores en el
marco de la calidad de la educación.
d Recibir una formación especializada para el ejercicio del

cargo, en vista de que la función directiva no se desarrolla
sobre patrones previos aprendidos, sino en respuesta a las
necesidades que se plantean en la práctica.

1 39
Formación en
vinculados con el técnicas directivas,
liderazgo, la iniciativa Intereses y motivaciones
personal, valoración del lo cual requiere que el individuales,
propio trabajo y el de los director conozca y
otros, sociabilidad, aplique normas de presentes al momento de
constancia, vigilancia y funcionamiento y postular para la dirección
perspicacia hacia las dinámica de grupos, de la Institución
situaciones nuevas, técnicas de organización, Educativa, atraído por
espíritu de cooperación, creación de estructuras, ciertas necesidades e
a d a p ta b i l i d a d . E s ta s de reunión y conducción intereses siempre lícitos y
características suelen ser de grupos, de toma de casi nunca confesables,
adquiridas con la decisiones, de solución como prestigio,
experiencia, además de la de conflictos, de reconocimiento, poder,
autoobservación personal planificación, ejecución y vinculación, etc. Éstos,
y del reciclaje continuo, al control. en algunos casos,
que es sometida la determinarán la manera
personalidad del directivo de enfrentar la realidad
en situaciones de tensión. educativa y, por tanto, la
gestión del centro.
¿Cuál de las funciones que competen al director faltan ser desarrolladas en mi

¿Cuáles de las variables antes mencionadas prima en el desempeño de la

función directiva de mi Institución Educativa? Justifica tu respuesta.
40
LA FUNCIÓN DIRECTIVA
4
No hay que olvidar que, aun cuando la función directiva determina una
estructura de influencias, es ideal que éstas se localicen en el grupo directivo o
en el de mayor jerarquía en la organización.
¿Qué situación o situaciones encuentras en tu Institución Educativa en el que se

plasme esta relación de poder?
¿Qué fuentes de poder encuentras en tu Institución Educativa?
¿Crees que es necesario la asociación entre directivos para facilitar la gestión

de la Institución Educativa? Fundamenta tu respuesta.

1 41
La
responsabilidad
del director es la de un
funcionario público como
garante del bien común y del
interés público. Eso supone la
construcción de un camino en
el cual asuma plenamente
sus responsabilidades
ante la sociedad.
La
construcción de
este camino ha de ser
colectiva. Entre otras formas,
se puede encontrar en la
asociación de los directivos, a
través de redes, facilidades para el
intercambio de experiencias sobre la
gestión de la Institución Educativa,
para aprender a arbitrar y a
Es importante
producir equilibrios entre
la identificación de los
diversos intereses.
rangos de poder de los
actores educativos, con
influencia en la gestión de la
Institución Educativa, así como
la de los medios utilizados
para la obtención de algún
beneficio particular o
institucional.
Cuando
señalábamos las
funciones del director,
hacíamos referencia al
liderazgo. Pero ¿será éste
determinante en la gestión de
la Institución Educativa? La
respuesta la encontraremos
en el siguiente
apartado.
42
C
uántas veces hemos repetido o
escuchado: “Ese sí que es un
buen director. Es un líder. Es un
modelo para nosotros”. Pero también
cuantas veces nos han preguntado
sobre las características que tiene un
líder y no hemos podido precisar
nuestras ideas.
A la gestión y a las funciones directivas de la administración se las relaciona

generalmente con las acciones de los actores dirigidas a anticipar, proyectar,
organizar, decidir y evaluar los procesos y las estrategias de una organización, es
decir ser un líder.
Podemos afirmar que el líder es una las metas propias a pesar de la

persona a quien le es posible influir en resistencia de otros.
las actitudes y opiniones de los
miembros de un determinado Actualmente, se requiere que el puesto
colectivo, además de influenciar sus de dirección, aparte de estar dotado de
acciones y decisiones, sin que para autoridad formal tenga capacidades de
ello tenga que estar dotado de líder. En el marco de modelos actuales
autoridad formal, el líder influye sobre de dirección, tal como es la Dirección
otros y el propio grupo lo legitima como Estratégica y la Dirección por
tal. Objetivos, no se concibe la dirección
solamente como autoridad formal.
Influir en alguien es tan importante que
se considera la esencia del liderazgo, La consecución de objetivos, como
la influencia es el poder que ejerce una unión de esfuerzos de los
alguien en las actitudes y el diferentes integrantes de una
comportamiento de otra persona para organización, requiere que se dirija
lograr un objetivo, el poder, la política y con algo más que con la autoridad
la negociación son formas de influir en formal. En el caso que no sea así,
los demás. El poder es central para el difícilmente la organización logrará sus
liderazgo efectivo, la capacidad para objetivos, y por supuesto los
influir sobre otras personas, en las trabajadores o miembros de la
organizaciones significa la capacidad organización, ni se vincularán ni
de hacer que ocurran las cosas o lograr motivarán con los fines a lograr.

1 43
Siguiendo con el concepto de liderazgo y basándonos en Blake y Mouton (1987),
los que ejercen el liderazgo deben hacer alcanzar los objetivos institucionales o
empresariales a través de su habilidad para guiar, motivar e integrar a los miembros
de la empresa. Además el papel de los directivos actuales es el de crear una cultura
organizativa, que origine estos elementos (entre otros) en los miembros de la
organización:
Favorezca y mantenga las capacidades cualitativas y

cuantitativas máximas de los miembros de la organización.
Estimule, posibilite y emplee la innovación.
Provoque entusiasmo para el esfuerzo, la experimentación,

la innovación y el cambio.
Utilice la resolución de problemas como una ocasión para

aprender en el desarrollo organizativo.
Busque y encuentre nuevos desafíos profesionales.
Por tanto, el perfil de directivo actual día para que las nuevas prioridades
se basa en una gestión del personal, obtengan suficiente atención; es
desarrollando todo su potencial y hacerse visible cuando las cosas se
capacidades originando así la tuercen e invisible cuando funcionan
creatividad, innovación, el bien; es formar un equipo leal en la
aprendizaje continuo, el desarrollo cumbre que hable más o menos con
organizativo y la adaptación constante una sola voz; es escuchar
al entorno. Para poder llevar a cabo cuidadosamente gran parte del
dicha gestión se precisa de un modelo tiempo, hablar a menudo de modo
de carrera profesional para los alentador y reforzar las palabras con
miembros de la organización. hechos creíbles; es ser duro cuando
es necesario y en ocasiones es el puro
Para, Th. Peters y R. Waterm el uso del poder, o la 'sutil acumulación
liderazgo consiste en la formación, de matices', un centenar de cosas
paciente y por lo general aburrida de hechas un poco mejor.
coaliciones; es la deliberada siembra
de camarillas confiando en que De lo dicho podemos considerar que
produzcan el fermento apropiado en hay características que tipifican al
las entrañas de la organización; es el buen líder y al antilider, de forma tal
meticuloso desplazamiento de la que podemos enumerarlos y
atención de la institución mediante el describirlos a manera de un decálogo,
prosaico lenguaje de los sistemas de partiendo de las características que
gestión; es la alteración del orden del esperamos encontrar en un líder.
44
EL LIDERAZGO EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
5
“Se está comenzando a entender que “Se ha de liderar con los pies en
son los seres humanos y no la la tierra pero con la cabeza en el
tecnología los auténticos creadores de cielo”. (W. Bennís)
valor”. (J.L. Trechera)
El líder debe ser capaz de estar
Un líder tiene que ser creíble. El pensando “diez años por
personal tiene que ver en él sus valores delante”. Debe adelantarse a los
personales: honestidad, coherencia, cambios. Conviene que sea
compromiso, competencia. Difícilmente “proactivo” y no “reactivo”.
podrá servir de modelo o ejemplo si no
inspira esa confianza.
“El gran hombre, el mito del líder

estilo John Wayne ha
desaparecido. Hoy se camina
"Si quieres construir un barco, no hacia la cooperación y
empieces por cortar las maderas y participación. Ninguno de
distribuir el trabajo, sino que primero has nosotros es tan inteligente como
de saber evocar en los hombres el todos nosotros”. (W. Bennís)
anhelo del mar libre y abierto". (A. de
Saint Exupéry) Trabajar en equipo no es sólo un
estar juntos y que cada uno haga
Las personas lo que necesitan es lo suyo. Es fundamental implicar
esperanza e ilusión. No se puede al personal y llevar a la práctica
construir sobre el miedo o la amenaza. los principios teóricos que
No olvidemos que el liderazgo no tiene potencian los modelos
lugar en una burbuja o en un despacho participativos. De ahí que
aislado, sino conviviendo con personas. trabajar en equipo sea un
Un liderazgo no puede mantenerse si no “talento”, un saber hacer las
crea entre los seguidores identificación cosas, y sobre todo un “talante”,
e implicación con el proceso de cambio un estilo o conjunto de
que se intenta llevar hacia delante. habilidades sociales.

1 45
“Dirigir es mucho más que ejercer un
rango y un privilegio; es mucho más que “Lo más difícil no es convivir sino
'cerrar tratos'. La gestión afecta a la comprender a los otros”. (J.
gente y a su vida tanto en los negocios Saramango)
como en muchos otros aspectos. La
práctica de la gestión merece nuestra Nos lo jugamos todo en la relación
máxima atención; merece que la con los otros. El líder tiene que
estudiemos”. (P. Drucker). desarrollar un “talante”, un estilo o
modo de proceder que facilite la
Hay que evitar caer en falsas dicotomías interacción. Tendría mucha relación
entre liderazgo y gestión. Se ha de con lo que hoy se entiende por actuar
intentar no caer en la trampa de ver el con “inteligencia emocional”.
liderazgo con una visión positiva y la
gestión como algo negativo asociada a
control y burocracia. El liderazgo sin la
dirección es imposible y la dirección sin
liderazgo sería irresponsable.
“El liderazgo no es un lugar sino un

proceso. No es un gen sino un conjunto
de actuaciones observable y “Un ataque de risa es mejor que diez
cultivables”. (W. Bennís) comprimidos de valeriana”. (A.Frank)
El líder tiene que tener una actitud de El líder tiene que desarrollar un
permanente aprendizaje. Es “talante” relajado, creando una
fundamental ser humilde y admitir que atmósfera cálida y agradable. El
no se conocen todas las respuestas y clima laboral refleja el “tono
que, por tanto, se necesitan el capital de emocional interno” de los empleados
experiencias y conocimientos de todos de la organización con respecto a
los implicados en cualquier proyecto. distintos factores: cultura, integración
organizacional, satisfacción laboral,
motivación, nivel de productividad,
etc.
46
5
“Año tras año preguntamos a los

empleados qué les motiva, y año tras
año nos dan la misma respuesta: un “Los líderes del mañana tendrán que
sentido de realización en las tareas que aprender cómo crear un entorno que
hacemos, el reconocimiento de acoja el cambio, no como una
nuestros colegas y de la alta dirección, amenaza sino como una oportunidad.
el desarrollo de la carrera, el apoyo de la Creo que ésta será la única manera
dirección y entonces, y sólo entonces, el de dirigir una organización en un
salario”. (L. Lebby). mundo lleno de turbulencias”. (W.
Bennís).
Todos necesitamos sentir que lo que
estamos haciendo tiene un cierto Es fundamental fomentar la
sentido y de ahí la importancia del capacidad de adaptación o
reconocimiento. No hay que darlo por flexibilidad ante las diversas
supuesto. Es necesario, expresar y circunstancias o contextos. Una
valorar el esfuerzo de los persona insegura está “bloqueada” o
colaboradores. Desgraciadamente, la “formateada” y cualquier nueva
mayoría de las veces sólo se presta experiencia le perturba y provoca
atención a los fallos y difícilmente malestar. La persona madura se abre
apreciamos los logros de las personas. a nuevas experiencias y aquello que
aparentemente es una amenaza lo
convierte en una oportunidad.
Ahora ya sabemos que no es fácil definir el liderazgo, pero si podemos resaltar

distintas variables sobre lo que no debería ser un líder. Hagamos un pequeño
experimento, pasemos el siguiente dodecálogo a varias personas solicitando que
indiquen si es verdadero o falso lo que presenta respecto a la experiencia en su grupo
u organización. ¿Cuáles son los resultados? ¿Confirman el dodecálogo? ¿Lo
cuestionan?.

1 47
1 No desarrolles actitud de aprendizaje
No te formes. Sé fiel al eslogan de que “La vida es la que enseña”. Resalta con
orgullo que el último libro que leíste fue la cartilla de lectura primaria.
2 Improvisa
No plantees ni te preocupes por conseguir objetivos. Fomenta un “estado de
emergencia permanente”, ante una situación tan urgente es una deslealtad no
colaborar.
3 No demuestres empatía o actitud de escucha

No pierdas el tiempo en “charlitas” y “tonterías” con tus subordinados. Hay que
dejarse de “infantilismos” y trabajar con “espíritu viril”.
4 Haz trabajar a los sujetos individualmente

Ordena y manda. “Aquí no se piensa, se obedece”.
5 Rodéate de gente incapaz y mediocre

Así sobresaldrás más y no te cuestionarán nada.
6 No delegues
Controla todo. Tienes que estar omnipresente y que te vean como omnipotente.
Hazte imprescindible. Crea la sensación de que, sin ti, vendría el caos.
7 Resalta tus méritos y prestigio

No seas humilde. Apúntate los tantos. Ten claro el principio “Mateano”: “A quien
tiene se le dará, y al que no tiene, se le quitará hasta lo que tiene”.
8 No promociones a tus subordinados

Crea un clima de desconfianza y miedo, así liberarán adrenalina y se
mantendrán activos.
9 Aíslate en tu torre de marfil

No comuniques. La incertidumbre fomenta la creatividad. Elimina a los
“mensajeros inoportunos”, “ojos que no ven...”.
48
5
10 Tarda en responder o, mejor, no respondas a los problemas
Si tienen solución, ya se arreglarán y si no, ¿para qué perder el tiempo?.
11 Divide y vencerás
Habla con tus subordinados uno a uno. Hazles confidencias, “chantajéalos
individualmente” e intenta que se peleen entre ellos, de esa manera estarán
entretenidos y no irán contra ti.
12 No dejes descendencia
No crees discípulos. Ten claro que “contigo acaba todo”. .......Cualquier
parecido con la realidad es mera coincidencia.
Es necesario contar con un jefe que tenga la

capacidad de guiar y dirigir.
Es vital para la supervivencia de cualquier
organización.
Por el contrario, muchas organizaciones con
una planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debido a
la presencia de un liderazgo dinámico.
El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios

y acepta de forma positiva cada cambio que se le
presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una
oportunidad y un reto. A
continuación se mostrará
un esquema.

1 49
Los actuales enfoques de enfrentan y que requieren la
liderazgo no se refieren al de una transformación de esos valores,
posición de autoridad en una creencias o conductas que, a su
estructura social; tampoco al vez, potenciarían la movilización
conjunto de características de la de las personas para que
personalidad, menos aún como un aprendan nuevas formas de
don divino ligado a distintos actuar.
mesianismos.
El liderazgo es la dimensión
Lo más relevante del de la gestión educativa
liderazgo es que su potencial se estratégica, que asume que los
vincula directamente con el cambios a emprender, requieren
aprendizaje profundo, con la identificar y plantear los problemas
problemática primordial de cómo colectivos, reconocer sus
abordar las prácticas asentadas conflictos, evaluarlos en función
como rutinarias. El liderazgo de los valores a profundizar, para
promueve el trabajo generativo, es alcanzar resultados socialmente
decir, promueve el aprendizaje útiles. Dicha transformación
requerido para abordar los incluye procesos específicos y
conflictos entre los valores de las colectivos de formación, que
personas o para abreviar la brecha promuevan múltiples
entre los valores postulados y las creatividades, compromisos y
nuevas realidades que se responsabilidades de los sujetos.
generar aprendizaje organizacional y social,

resolver colectivamente problemas nuevos,
redefinir los valores,
ajustar los procesos de acción para alcanzar esos valores,
estimular el desarrollo de otras formas de comprender y de actuar,
ampliar los procesos de mejora continua,
desarrollar y sostener círculos de aprendizaje profundo y
solventar procesos extendidos y continuos de formación para el
fortalecimiento de competencias complejas, tanto individuales
como colectivas.
50
5
Pueden identificarse prácticas de liderazgo eficaces para convocar

y motivar a la gente a emprender cambios y transformaciones, a orientar el
sentido colectivo del hacia dónde vamos y cómo queremos que sea esa
realidad para la que se trabaja.
Estas prácticas no son de aplicación lineal o secuencial. Son, más

bien, procesos donde el inicio de una, no supone que no se pueda ir
generando el despertar de la siguiente. A continuación, se señalan las
prácticas que favorecen la construcción del liderazgo:
1 Inspirar la necesidad de generar transformaciones.

2 Generar una visión de futuro.
3 Comunicar esa visión de futuro.
4 Promover el trabajo en equipo.
5 Brindar orientación que desarrolle el espíritu de logro.
6 Consolidar los avances en las transformaciones.
7 Actualizar el aprendizaje y acumular conocimiento.
Esta práctica exige un análisis profundo y realista para

identificar los nuevos desafíos a partir de los cuales se infunda sentido
de la transformación y de la premura, de conciencia de la volatilidad de
los tiempos sociales para concretar las oportunidades.
Este proceso de análisis de la realidad tiene que desplegarse en

el tiempo y atraer la mayor cantidad de actores posibles, así como
encarnarse en diferentes espacios de trabajo y comunicación.
Por otro lado, esta práctica implica reconocer las debilidades y

las fortalezas, para identificar las oportunidades y posibilidades que
contagien el sentido de premura sobre lo que es necesario realizar, y
elevar las expectativas sobre los logros a obtener. Eso desplegará en
los docentes, directivos y la comunidad educativa procesos de
reflexión individuales y colectivos, requisito primordial para encarar
desafíos en tiempos de cambio.

1 51
La visión de futuro expresa cuáles son las más altas
aspiraciones posibles y cuáles las potencialidades humanas
disponibles o las que se pretende alcanzar. Su propósito es crear el
sentido y la conciencia para el cambio y su dirección.
Las visiones adecuadas y audaces proveen compromiso,

comprensión y perspectiva; promueven espacios de autodesarrollo y
elevan al máximo los potenciales personales y profesionales. Una
visión debe ser sensata para el entendimiento y atractiva para el
corazón, lo que genera motivación para iniciar procesos de cambio.
Tiene que ser imaginable, deseable, factible, centrada, flexible y
comunicable.
Comunicar la visión de futuro es indispensable y adquiere

sentido en ámbitos colectivos cuando se necesita compartir imaginario
y se requiere la comprensión colectiva sobre alguna problemática o
proyecto específico para precisar juntos hacia dónde vamos.
Para desplegar la visión de futuro, será imprescindible

reconocer quiénes pueden ser los grupos impulsores, identificar los
dirigentes o líderes que pueden reconocerse en toda la red de trabajo
educativo, aquellos que puedan ser los multiplicadores. Y, a su vez,
quiénes pueden rescatar los emergentes esenciales y generar así una
comunicación bidireccional.
La visión contempla y aspira a ser la máxima aspiración de la

comunidad toda. Además de personas, habrá que pensar en
dispositivos, circuitos, redes de intercambio y reflexión que permitan
generar una profunda comunicación del sentido del cambio. Esto
implicará plantearse qué comunicar, a quién y quién debe hacerlo.
Comunicar visión implica considerar que los tiempos de

transformación personales, no siempre coinciden con los tiempos de
transformación institucionales, ni con su densidad y su cadencia. Una
regla importante es no dejar de imprimir premura, de continuar
convocando y de registrar las huellas de los aprendizajes.
52
5
Fomentar la capacidad de trabajar en equipo supone abrir

espacios para el diálogo, de tal modo que fluyan las interpretaciones
individuales para crear un “pensamiento de conjunto”.
Supone promover también el aprender a percibir y a reflexionar

sobre los patrones de interacción personal que, muchas veces,
obstaculizan el aprendizaje grupal.
Para lo anterior, es imprescindible que las instituciones

educativas recreen los espacios de formación, sensibilización y
diálogo para desarrollar una nueva cultura del trabajo en equipo. Y esto
supondrá también cambiar los temas, los procesos y la concepción de
la formación del personal.
El proceso del trabajo en equipo requiere del aprendizaje de un

valor prioritario: reconocer al otro como opuesto complementario y no
como opuesto excluyente y reconocer y asumir los conflictos como
proceso habitual de la diversidad en las instituciones.
Promover un trabajo en equipo que supere la cultura del

aislamiento implica diversas situaciones:
Facultar a todos para la acción, el compromiso y el aprendizaje.
Ampliar la voz y la visión de otros, tanto en los procesos como

en los contenidos.
Fortalecer la participación mediante la cesión de poder, los

procesos de negociación, la posibilidad de elección, la
adjudicación de tareas desafiantes y el ofrecimiento de apoyo.
Fomentar la colaboración mediante metas cooperativas y la

generación de confianza.
Señalar el foco o el centro de los desafíos de la visión.
Identificar los resultados a alcanzar.
Mantener el ritmo de la transformación.
Desarrollar los procesos con claridad en su sincronización

para acentuar la comunicación y el aprendizaje.

1 53
El cambio provoca miedos, angustias y preocupaciones. Modificar esta
perspectiva, implica reconocer el error como un camino necesario para
reconstruir, pensar y reflexionar. Hasta hoy, el error es penalizado, y no
considerado como un paso en la búsqueda de alternativas de resolución de un
problema. Volver a aprender genera placer, pero también provoca estrés,
desequilibrios, vulnerabilidad, ansiedad.
Una forma de enfrentar estas dificultades, es mediante la generación de

espacios institucionales que ofrezcan aliento, afirmen el desarrollo y faciliten la
identificación de resultados a alcanzar y trabajar para que se produzcan.
Lo anterior plantea la necesidad de aumentar la visibilidad de las

mejoras en el desempeño para alentar su consecución. Un buen ejemplo es la
generación de circuitos y grupos de innovaciones que puedan ser conocidas,
que contagien el deseo de experimentar, de proponer, de aportar. Éstos son
insumos que alimentan las innovaciones.
Cuando los proyectos avanzan, es preciso generar otras estrategias

y dispositivos de sostén, iniciativas que revelen los impactos esperados y los
no esperados. Es preciso saber qué se logró y qué procesos de seguimiento
y monitoreo habría que implementar para afianzar estos primeros resultados
positivos. Se debe indagar sobre cómo y en qué instancias este aprendizaje
podría ser divulgado y trabajado con actores educativos que no participaron
de la propuesta, de manera que sirva para contagiar el espíritu de riesgo que
implica la experimentación.
Desde la perspectiva de buscar más articulación de las acciones

educativas entre los distintos ámbitos institucionales, puede pensarse que
éste es un modo de buscar coherencia e interrelación. Por ejemplo, arraigar
los avances en gestión educativa a través de una propuesta participativa
para actualizar las herramientas de evaluación de los docentes y de los
directivos, de manera tal que generen representaciones mutuas de lo que se
espera de cada desempeño. Esto permitirá contar con estas pautas al inicio
del año lectivo, acordar con los actores qué se espera de ellos, ampliar los
horizontes y consolidar la visión y la misión de la escolaridad.
Se podrá recurrir a la incorporación de la tecnología para ampliar la

red de participantes. Pero, fundamentalmente, el objetivo de esta práctica es
arraigar en la cultura de trabajo, los cambios que se van consagrando y
generar la retroalimentación necesaria para continuar con el cambio. Para
ello, será preciso generar los datos válidos sobre las temáticas que se están
trabajando en su estado inicial, en sus avances y en relación a la meta
propuesta.
54
5
El ejercicio de un liderazgo efectivo se basa en la capacidad de

instalar en los individuos y en la organización un fructífero diálogo con
el contexto que, al incidir en éste expanda los objetivos de la
organización. En este sentido, será preciso no sólo que los individuos
aprendan, sino que las organizaciones también aprendan.
Para que así ocurra es preciso que los distintos proyectos y

acciones emprendidas tengan capacidad de informar y transferir al
ámbito de toda la organización qué, por qué y cómo lo hicieron; qué
lograron y por qué lo lograron. El aprendizaje en la organización
supone contar con procesos intermedios de apertura y facilitación de la
comunicación interna y externa, así como de retroalimentación
permanente respecto a logros, carencias y demandas. Esto se hará
con el propósito de evaluar las mejoras concretadas y las nuevas
metas y acumular un conocimiento generador de nuevos
posicionamientos e innovaciones, que incrementen permanentemente
el valor agregado al conocimiento ya reconocido y utilizado en los
procesos educativos.
No basta con que los individuos sean expertos en una

organización. Se requieren individuos capaces y organizaciones
expertas en lo que realizan y una fluida comunicación entre ellos y su
entorno. Se requieren espacios en la Institución Educatia que puedan ir
aprendiendo y asumiendo las propias innovaciones.
Como expresara Jerome Bruner: “... Lo que necesitamos es un

movimiento de reforma escolar con una idea más clara de hacia dónde
vamos, con convicciones más profundas sobre el tipo de gente que
queremos ser. Después podemos montar el tipo de esfuerzo
comunitario que de verdad pueda construir el futuro de nuestro
proceso educativo; un esfuerzo en el que todos los recursos del
intelecto y la compasión que podamos reunir se pongan a disposición
de las escuelas a cualquier precio”.

1 55
Aun cuando existen determinadas prácticas asociadas al liderazgo, éstas
pueden desarrollarse en mayor o menor medida según la estructura de la
organización. Bajo esta premisa, Jack R. Gibb señala que existen cuatro tipos de
liderazgo y ambiente de grupo:
la estructura autocrática,
la estructura paternalista,
la estructura permisiva y
la estructura participativa.
A continuación desarrollaremos cada uno de estos tipos:
En una estructura autocrática, se mantiene la formalidad de las

reglas de debate a fin de controlar a los inexpertos. Al mismo tiempo, se
somete al grupo a un alto grado de control.
Bajo estas características, el líder es elegido por el grupo o

designado por una autoridad externa, actúa como jefe y toma las
decisiones en nombre del grupo y ejerce el control o poder en forma
directa, sin que el grupo tenga autoridad alguna.
El líder es amistoso, paternal y cordial ante las múltiples

necesidades del grupo. Siente que debe tomar las decisiones más
importantes en nombre del grupo y por el bien del mismo. Se encuentra
pendiente de las necesidades de los miembros y hace cosas buenas
para ellos. En este caso los miembros del grupo no tienen la posibilidad
de madurar al no asumir responsabilidades y convertirse en
protagonistas de sus acciones.
Bajo estas características, el líder desconfía entregar su cargo a

otras personas por temor a que no sean tan eficientes como él o que no
sean capaces de desarrollar con el grupo la protección que le da.
56
5
El líder en esta estructura es individualista o permisivo, producto

de la transición. Deja que la gente tenga una completa 'libertad', sin
ninguna guía, ni control, ni ayuda. Esto desemboca en la anarquía,
puesto que, al no existir objetivos y metas orientadoras para el trabajo
del grupo, cada uno termina haciendo lo que cree conveniente y se
produce una gran confusión y desorden.
El liderazgo, en esta estructura, es distribuido entre sus

miembros, quienes trabajan en conjunto para lograr los propósitos
comunes a todos ellos. Aquí se considera importante el crecimiento y
desarrollo de todos los miembros del grupo. Ninguno de ellos asume
un liderazgo absoluto. Se trabaja en base a consensos y se trata de
obtener un elevado grado de relaciones interpersonales agradables,
como una sólida base para la resolución de sus problemas. Sus
acciones son definidas democráticamente. Todos demuestran un alto
grado de identificación con el quehacer grupal. Cada uno asume la
función de apoyo al resto de sus compañeros en aquellas tareas para
las cuales tiene mayor capacidad.

1 57
abcdefghijklmnopqrs
tuvwxyzabcdefghijklm
nopqrstuvwxyzabcde
fghijklmnopqrstuvwxyz
Cómo lograr pasión en acción
Los líderes alcanzan su poder por diferentes medios:

algunos lo obtienen porque son visionarios, otros por
su creatividad, y otros por su integridad. Pero todos
tienen un elemento en común que les otorga la
denominación de líderes: pasión por lo que hacen.
El sueño de todo empresario es llegar a su empresa y encontrar a sus

empleados comprometidos, trabajando con pasión y entusiasmo, tomando
los proyectos como propios, sin horarios ni restricciones. Pero, ¿es posible
tal paraíso?
Pruebe conversar en su empresa con una persona poco apasionada que
navega por la vida con el motor en cuarta a 30 kilómetros por hora. Pídale
que le hable de sus hobbies o de los que más le gusta hacer, y observe cómo
le brillan los ojos, le cambia la cara y le sale la pasión.
Todos tenemos algo que nos apasiona, muchas veces escondido, y que
generalmente no tiene nada que ver con el trabajo. Hay personas a quienes
el trabajo no les despierta ninguna pasión. Cumplen, pero rara vez hacen un
esfuerzo adicional. Sin embargo, si les preguntas sobre su próximo viaje, les
sale toda la pasión. Se transforman y despliegan pura energía. Estas
personas pueden ser verdaderos líderes cuando se trata de organizar un
viaje turístico.
Pero la pasión no siempre depende de situaciones ni de elementos externos
a nosotros. La llevamos dentro y depende sólo de nosotros saber acceder a
ella y canalizarla hacia nuestras metas en la vida. En lo que sigue, algunas
sugerencias.
Conózcase a sí mismo
Vivimos una vida muy acelerada. Somos seres humanos, pero en realidad
nos deberíamos llamar “haceres humanos”. Nos pasamos la vida apurados
haciendo cosas, sin tiempo para nosotros mismos. Tenemos que
conocernos, explorar nuestro pasado e identificar lo que nos apasionaba de
niños. Entender nuestro presente, saber lo que realmente valoramos y por
los que estamos dispuestos a luchar con todas nuestras energías. Tomar
conciencia de nuestras fortalezas y debilidades, y comprender a quiénes
queremos servir o ayudar en esta vida.
58
5
Defina su visión
Sobre la base de nuestro conocimiento personal, trazamos una visión que es

una fotografía del futuro de lo que realmente valoramos y deseamos alcanzar en
esta vida. En La quinta disciplina, Peter Senge1 menciona que la visión es como
una liga ubicada entre nuestras manos. Cuando levantamos una mano, la otra
tiende a subir por la tensión de la liga. La mano que levantamos representa
nuestra visión, y la otra nos representa a nosotros mismos. Si la visión es una
fotografía poco inspiradora y muy fácil de alcanzar, entonces una mano subirá
poco y no hará presión para que la otra suba. Si trazamos una visión demasiado
ambiciosa, entonces estiraremos tanto la liga que se romperá y tampoco habrá
presión para subir. La visión debe ser una imagen del futuro inspiradora pero
alcanzable. Piense qué haría si le quedara poco tiempo de vida. ¿A qué le
dedicaría su tiempo? ¿Qué le gustaría lograr? Piense qué le gustaría que esté
escrito en su epitafio. Piense cómo le gustaría que lo recuerden las personas a
quien usted más quiere y quiénes mas lo quieren. Imagínese que tiene 85 años
de edad y está sentado cómodamente en un lugar de su casa recordando sus
mayores logros en esta vida. ¿Qué ve?
Trate de alinear la visión de la empresa con su propia visión
Una vez que sepa lo que quiere y le apasiona, examine la visión de su empresa.
Busque puntos de unión entre las dos, los valores y objetivos comunes. Si
donde trabaja no puede cumplir su visión, investigue las de otras áreas. Si eso
no da resultado, sea creativo y proponga a la empresa nuevos productos o
servicios que usted podría impulsar, más alineados con su visión. Si nada da
resultado, no se quede quieto: busque otra empresa u otras posibilidades donde
usted pueda realizar apasionadamente sus sueños. Recuerde las palabras de
Harvey Mackay: “Encuentre algo que le fascine hacer y nunca tendrá que
trabajar un día más en su vida”.
Una empresa es como una embarcación en la que el personal hace las veces de
motores. Hay algunos que funcionan bajo el agua e impulsan la nave. Otros
están prendidos y tienen todo el potencial pero, al no estar sumergidos,
simplemente caldean el ambiente. Apoyemos a nuestro personal para que
recupere su pasión y ayudemóslo a encontrar un lugar en la organización donde
pueda lograr sus sueños. Necesitamos hacer funcionar todos los motores en el
agua para lograr adelantar a la competencia.
“El futuro pertenece a aquéllos que creen en la belleza de sus sueños.”

Eleanor Roosevelt
1
SENGE, Peter. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York:
1
Batam Doubleday Dell Publishing Group, 1990
UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN 59

El
desafío que
asume el liderazgo,
es el de convocar a
participar en extensas
redes de trabajo,
orientadas a asegurar una
educación de calidad
para todos los
estudiantes.
Para
el buen
funcionamiento de la
institución educativa se
exige algo más que dirigir; se
necesita también una clara visión
que estimule y genere grupos,
alianzas, motivaciones y
competencias para actuar; un
liderazgo que vincule los
procesos relacionados con
el aprendizaje y la
motivación.
60
A
tu parecer, ¿Cuáles son las características
que debe tener un director de Institución
Educativa?
El proceso de descentralización y fortalecimiento de la autonomía escolar plantea

al director funciones que requieren su liderazgo educativo. Esta particularidad nos
remite, al mismo tiempo, a una serie de rasgos que caracterizan al director de la
Institución Educativa, los cuales han sido agrupados en dos dimensiones:
personal - social y profesional.
a Demuestra una actitud ética, moral y transparente en la gestión de la

b Muestra vocación de servicio hacia la comunidad al promover la

participación y solidaridad entre sus miembros.
c Crea espacios de participación social que vinculan las actividades

educativas, artísticas, culturales y recreativas.
d Contribuye al establecimiento de relaciones constructivas y armoniosas

con la comunidad, demostrando su capacidad de escucha, negociación,
comunicación y resolución de conflictos.
e Demuestra un espíritu crítico, de respeto y flexibilidad en sus actos.
f Actúa en concordancia con los valores, reglas y expectativas de

conducta social construidas con la comunidad.

1 61
sion al
Dimensión Profe
a Conoce la realidad de su entorno, así como los lineamientos de política

educativa.
b Posee conocimientos de la realidad sociocultural del educando, de sus

expectativas, inquietudes, aspiraciones, actitudes psicológicas, etc.
c Conoce y aplica los conceptos y procedimientos de la planificación

estratégica para la formulación de los instrumentos de gestión y
evaluación educativa.
d Conoce y aplica los enfoques pedagógicos y desarrollo curricular

orientados al fortalecimiento de las capacidades del alumno en contacto
directo con la tecnología, la ciencia y el trabajo.
e Desarrolla proyectos y programas educativos del centro vinculados con

los de la localidad, región y país, con el consenso del equipo directivo y en
consonancia con las demandas del entorno y la innovación tecnológica.
f Conoce y aplica técnicas de evaluación, monitoreo, supervisión y

autoevaluación de la gestión pedagógica, institucional, administrativa y
financiera del centro.
g Conoce y aplica la administración y desarrollo de políticas de personal,

propiciando un sistema de evaluación que mida la eficiencia del
desempeño, la satisfacción del docente y la motivación permanente.
h Conoce y aplica las normas y técnicas para la administración de los

recursos financieros de la Institución Educativa.
i Desarrolla un estilo de gestión participativa y democrática, basado en un

liderazgo pedagógico que crea un ambiente propicio para el proceso de
aprendizaje.
Tal vez puedan ser muchos los rasgos que debe tener un director de Institución
Educativa. Sin embargo, éstos son adquiridos a través de la experiencia docente y
directiva. Como diría Machado, “Caminante, no hay camino; se hace camino al
andar”.
62
PERFIL DEL DIRECTOR DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
6
La lectura de la excusa
Cuando la cultura de las excusas se asienta en las

empresas, es como si le sacasen las llantas a un
automóvil. Dentro del auto uno siente que el motor
está prendido, que puede acelerar, pero no se llega a
ningún lado.
Cuentan que un anciano ya no podía salir de cacería para alimentar a su

familia, razón por la cual le pide a su hijo que se encargue de ello. El hijo sale
a cazar y regresa rápidamente con un conejo para la cena. Al día siguiente
regresa sin haber cazado nada y se excusa diciendo que no hay animales.
Al día siguiente tampoco trae nada y se excusa nuevamente. Intrigado, el
anciano sale a verificar cómo cazaba su hijo, y lo encuentra sentado junto a
un árbol. El anciano le pregunta qué hace allí. El hijo le responde: “Silencio,
estoy esperando que los conejos se estrellen contra el árbol. ¿Te acuerdas
del primer conejo que traje a casa? Bueno, ese lo recogí cuando se estrelló
contra el árbol. Sé paciente, padre, seguro que más tarde otro se estrellará
contra el árbol”.8
Cuántas veces, como en esta historia, nos quedamos esperando que los
éxitos en la vida nos vengan de pura suerte o damos excusas para encubrir
nuestra falta de responsabilidad y perseverancia.
“No tengo tiempo”, “no tengo recursos”, “no me dejan trabajar”, “no me
siento bien”, “es culpa de otro departamento”, “es el sistema que no
funciona”. ¿Reconoce estas excusas? La excusa es la distancia más corta
entre la responsabilidad y la irresponsabilidad. Cuando damos una excusa
no nos hacemos responsables y dejamos de perseverar. Presuponemos
que una circunstancia externa a nosotros es más poderosa y domina
nuestro destino.
Si es tan negativo para nosotros, ¿por qué lo hacemos? A los que tienen
baja autoestima les cuesta mucho admitir sus equivocaciones, pues ello
confirmaría que no son competentes. Culpar a otro de sus problemas aleja
la sensación de inferioridad generada por el incumplimiento de sus
responsabilidades. Aparentemente, las excusas son muy útiles: reducen el
trabajo y no cuestan nada. Lo único que se necesita es un poco de
creatividad para que parezcan verdaderas. Pero las excusas tienen el costo
escondido de mermar nuestra responsabilidad, encubriendo nuestra
dejadez y generando un clima de desconfianza e hipocresía en la
organización.
8
CHAN, ob. cit.

1 63
Según Marianne Williamson9, los padres normalmente celebran con amor y
alegría los logros y aciertos de los niños. Pero otros también critican,
humillan o no dan muestras de afecto cuando los niños fallan. Esto
condiciona al niño a querer hacer todo perfecto para recibir siempre el
cariño. De adultos tenemos el mismo problema: creemos
subconscientemente que si nos equivocamos nos retirarán el cariño. Por
eso las excusas nos permiten engañarnos a nosotros mismos y creer que no
somos nosotros los equivocados, pues de esa forma evitamos el dolor.
Las empresas también contribuyen a fomentar la cultura de la excusa

cuando penalizan los errores de su personal. Si maltratamos o despedimos
a nuestro personal cuando falla al emprender algo, damos un mensaje muy
claro: “Mejor no emprenda, y si lo hace tenga una excusa en caso no
funcione”. Tenemos que cambiar la valoración negativa de la palabra “error”.
Normalmente asociamos la palabra error con términos negativos como
“malo” o “destructivo”. Recuerde que un error sólo es negativo cuando no
aprendemos de él. Si no hubiésemos aprendido de nuestros errores
estaríamos en la empresa vestidos de terno, pero gateando. Todos hemos
aprendido a caminar cayéndonos, tropezándonos, pero parece que lo
hemos olvidado.
Cuentan que a Thomas Watson, presidente de IBM en sus inicios, le

preguntaron si despediría al empleado que había hecho perder 600 000
dólares a la empresa. Él respondió: “¡De ninguna manera! Acabo de invertir
600 000 dólares en su entrenamiento ¿Ustedes piensan que lo voy a
despedir?” 10
Las empresas que penalizan el error también penalizan el riesgo. Hoy, si las
empresas no corren riesgos, tomarán automáticamente el riesgo de ser
desplazadas por su competencias.
“Aquellas personas que son buenas dando excusas,

es probablemente para lo único que son buenas.”
Benjamin Franklin
9
WILLIAMSON, Marianne. On Self-Esteem. New York: Harper Collins Publishers, 1992.
10
JOHN C. MAXWELL. Leadership 101 Inspirational Quotes & Insights for Leaders. Oklahoma: Honors Books, 1994.
64
PERFIL DEL DIRECTOR DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
6
abcdefghijklmnopqrs
Para directores y nopqrstuvwxyzabcde
subordinados “sí señor”
El “sí señor”, ese personaje benévolo y complaciente

que no tiene el coraje de cuestionar y discreparse, hoy
no encaja en un mundo competitivo.
Imagínese un equipo de fútbol donde sus jugadores, a excepción del

capitán, están con los ojos vendados y las manos amarradas. En cada
jugada tienen que pedirle al capitán que les indique lo que deben hacer. El
equipo competidor metería los goles que quisiera sin ningún esfuerzo. Esto
mismo ocurre en la empresa con líderes dictadores y subordinados “sí
señor”.
El líder autoritario y dictador se engancha neuróticamente con el

subordinado “sí señor”. Este tipo de líder tiene un problema de autoestima:
en el fondo, no se siente competente, no siente que vale. Por eso necesita
mandar, sentirse poderoso, tener la última palabra para demostrarse a sí
mismo que es capaz. Si algún subordinado da alguna idea diferente de la
suya, este tipo de líder la ve como una amenaza, ya que teme que
descubran que no es competente. Por eso, con actitudes autoritarias y
agresivas va formando subalternos sometidos que se limitan a decir “sí”. El
subalterno “sí señor” también tiene una baja autoestima. No se siente
competente; por eso acepta las indicaciones sin cuestionarlas. Además es
muy cómodo, ya que el hecho de que se haga lo que el jefe quiere implica
que si sale mal la responsabilidad no es suya sino del jefe.
Las consecuencias para la empresa son desastrosas: el líder pierde

información valiosa para la toma de decisiones; el personal trabaja
desmotivado, y muchas veces realiza las tareas por temor, sin creer en
ellas; disminuye la velocidad de respuesta, puesto que hay que preguntar
todo antes de actuar. Se crea una cultura del miedo: las personas no dicen lo
que piensan abiertamente, pero critican destructivamente a escondidas,
creando un clima laboral inadecuado.
La educación tradicional también contribuye a formar “sí señores”. En mis

talleres de liderazgo, cuando pregunto: “¿Cuántos de ustedes estudiaron en
el colegio y la universidad por la nota y no por aprender?”, todos levantan la
mano. Estudiar por la nota es buscar la aprobación del profesor, es
responder lo que el profesor quiere escuchar. Luego salimos a trabajar y
seguimos buscando la aprobación del profesor, que es ahora nuestro jefe.

1 65
Cuentan que un gran maestro hindú dijo a sus discípulos: “Vayan al pueblo y
roben fondos para levantar el templo, pero cuiden que nadie los vea”. Los
discípulos se quedaron perplejos: robar iba en contra de sus valores, pero si
lo decía el maestro debía ser importante. Entonces, todos enrumbaron al
pueblo, menos uno. El maestro se acercó a esta persona y le preguntó por
qué lo había desobedecido. Éste le respondió: “Maestro, nos has pedido
que robemos sin ser visto, pero donde yo vaya mis ojos me estarán mirando.
No puedo cumplir lo que me pides.” El maestro lo miró y le dijo: “Discípulo,
quédate, porque tú ya tienes construido el templo en tu corazón”5.
Hoy día se necesita personas que cuestionen, que no acepten las directivas
como órdenes, que analicen y tengan la capacidad de discrepar. Que
tengan la valentía y la integridad de vivir sobre la base de lo que piensan que
es correcto. Personas que salgan del negocio de buscar la aprobación del
jefe y pasen al negocio de servir al cliente. Tal como dice el físico Tom
Hirshfield: “Si tú no cuestionas lo suficientemente seguido, alguien
cuestionará: ¿por qué tu?”
“No creas en lo que escuchas.

No creas en la tradición sólo porque viene desde muchas generaciones.
No creas lo que ha sido hablado muchas veces.
No creas en antiguos documentos escritos.
No creas en la autoridad, en maestros o ancianos.
Pero después de un cuidadoso análisis y observación,
cuando coincida con la razón y beneficie a uno y a todos,
Entonces, acéptalo y vive con base a ello.”
Buda
5
FOREST, ob. cit.
66
N
uestra realidad social e histórica
marca ciertas pautas para 'leer'
la calidad. Esas pautas se
expresan en la formación social
concreta - determinada por las
demandas que hace la sociedad en la
educación - en un país concreto y en un
momento concreto.
En la Ley General de Educación Nº28044 se define la calidad como el nivel

óptimo de formación que deben alcanzar las personas para enfrentar los retos
del desarrollo humano, ejercer su ciudadanía y continuar aprendiendo durante
toda la vida. Tales consideraciones reflejan las acuciantes necesidades actuales
de nuestra realidad.
Al responder la calidad de la educación con las demandas de la sociedad (que

cambian con el tiempo y el espacio), hay que considerar la revisión de las
condiciones existentes. Así, la pertinencia de esta revisión se hace específica: lo
que puede ser calidad específica para una realidad social puede no serlo para
otra; lo que puede ser calidad para una época puede no serlo para otra.
?
?
El significado atribuido a la expresión "calidad educativa” incluye varias
dimensiones o enfoques complementarios entre sí.

1 67
En un primer sentido, la calidad es
entendida como "eficacia": una
educación de calidad es aquella
que logra que los alumnos Una segunda dimensión del concepto
realmente aprendan lo que se de calidad, complementario al
supone deben aprender - aquello anterior, está referida a qué es lo que
que está establecido en los planes se aprende en el sistema y a su
y programas curriculares -, al cabo "relevancia" en términos individuales
de determinados ciclos o niveles. y sociales. En este sentido una
En esta perspectiva, el énfasis educación de calidad es aquella cuyos
está puesto en que, además de contenidos responden
asistir a clase, los niños y adecuadamente a lo que el individuo
adolescentes aprendan en su paso necesita para desarrollarse como
por el sistema. Esta dimensión del persona -intelectual, afectiva, moral y
concepto pone en primer plano los físicamente-, y para desempeñarse en
resultados de aprendizaje los diversos ámbitos de la sociedad -el
efectivamente alcanzados por la político, el económico, el social-. Esta
acción educativa. dimensión del concepto pone en
primer plano los fines atribuidos a la
acción educativa y su realización en
los diseños y contenidos curriculares.
Otra dimensión de la calidad está

asociada con la “eficiencia”, donde
esta última, en el sistema
educativo, expresa el paso Finalmente, una cuarta dimensión es
operativo, la condición de la que se refiere a la calidad de los
posibilidad: buenas decisiones "procesos" y medios que el sistema
sobre la calidad con un sistema de brinda a los alumnos para el desarrollo
gestión ineficiente no producen de su experiencia educativa. Desde
resultados efectivos. Pero un esta perspectiva, una educación de
aparato eficiente sin adecuadas calidad es aquélla que ofrece a niños y
decisiones sobre la calidad adolescentes un adecuado contexto
reproduce con más eficiencia más físico para el aprendizaje, un cuerpo
de lo mismo y no ayuda a mejorar docente convenientemente
la calidad. preparado para la tarea de enseñar,
buenos materiales de estudio y de
trabajo, estrategias didácticas
adecuadas, etc. Esta dimensión del
concepto pone en primer plano el
análisis de los medios empleados en
la acción educativa.
Obviamente las cuatro dimensiones del concepto son esenciales a la hora

de construir un sistema de evaluación de la calidad de la educación.
68
CALIDAD EDUCATIVA
7
En el pasado se La calidad educativa, además de servir de
presuponía la calidad de la norte para orientar la dirección de las
enseñanza y el decisiones, es útil como patrón de
aprendizaje como comparación para ajustar decisiones y
constitutivos del sistema. reajustar procesos. Así una Institución
Se creía que éstos Educativa eficiente no será aquella que, tenga
ocurrían básicamente menor costo por alumno, sino aquella que
dentro del sistema, y optimizando los medios de que dispone, es
efectivamente así era. Se capaz de brindar una educación de calidad a
daba por sentado que más toda la población.
años de escolaridad
tenían necesariamente
como consecuencia Debemos recordar que hay calidad educativa
ciudadanos mejor cuando existe consistencia entre el proyecto
preparados y recursos político general vigente en la sociedad y el
humanos más calificados proyecto educativo que opera. A nivel macro,
y productivos. Del mismo cuando el Proyecto Nacional sea coherente
modo, en el plano político con el Proyecto Educativo Nacional. A nivel
se postulaba que más micro, cuando nuestro Proyecto Educativo
años de educación Institucional, al guardar coherencia con el
significarían más Proyecto Educativo Nacional, se constituye en
democracia y participación el marco orientador para la gestión de la
ciudadana. Institución Educativa.
Ya habíamos mencionado que la calidad en educación supone la

revisión de las demandas y necesidades de la sociedad. Además, debe
considerarse la revisión sistemática y continua de los procesos, lo que hace
necesaria la participación de los miembros de la comunidad educativa con
miras hacia el logro de los objetivos propuestos.
Esta participación, en el marco de la calidad, parte de una serie de

factores que al interactuar la caracterizan. Así tenemos los siguientes:
Los lineamientos generales del proceso educativo que guardan

concordancia con los principios y fines de la educación peruana.
Los currículos básicos, comunes a todo el país, articulados entre los

diferentes niveles y modalidades educativas, y diversificados en las
instancias respectivas.
La infraestructura, equipamiento, servicios y materiales educativos

adecuados a las exigencias técnico-pedagógicas de cada lugar y a las que
plantea el mundo contemporáneo.

1 69
La inversión mínima por alumno, que abarca la atención de salud,
alimentación y provisión de materiales educativos.
La formación inicial y permanente de los docentes y autoridades

educativas que garanticen la idoneidad en el cargo.
La carrera pública docente y administrativa que incentive el desarrollo

profesional y el buen desempeño laboral.
Investigación e innovación educativas.
Organización institucional y relaciones humanas armoniosas que

favorecen el proceso educativo.
De esta manera, alcanzar la calidad educativa se hace posible en la medida que se

dé la permanente participación de los ciudadanos, de los miembros de la
comunidad educativa a lo largo del proceso de gestión, que, al transformar la
acción individual por la colectiva, oriente la acción y el interés individual.
Los factores anteriores nos muestran que la calidad es un concepto que puede ser
aplicado a cualquiera de los elementos que entran en el campo educativo: calidad
del docente, calidad de los aprendizajes, etc. Cada uno de ellos supondría la
definición respectiva y su correspondiente evaluación cualitativa y permanente.
La puesta en primer plano del problema de la calidad de los aprendizajes torna

absolutamente insuficientes los indicadores tradicionalmente empleados para
evaluar el desempeño de los sistemas educativos: evolución de la matrícula,
cobertura, repetición, deserción, etc. Dichos indicadores respondían al supuesto
implícito de que dentro de la escuela se aprendía, supuesto que hoy ha sido
colocado entre interrogantes.
?
?
70
CALIDAD EDUCATIVA
7
Un indicador se puede definir como un En su defensa, se

elemento informativo de carácter cuantitativo argumenta la necesidad de
sobre algún componente o atributo de una objetivar parámetros
realidad, orientado a servir de fundamento educativos de carácter
para elaborar juicios sobre ella. general que posibiliten
comparaciones entre países
Para permitir fácilmente las comparaciones, y resulten ilustrativos de la
los indicadores suelen expresarse en forma situación de un país en
numérica, pero progresivamente se abren relación a los de su entorno.
camino las comparaciones más cualitativas e Tal información permite
interpretativas. tomar decisiones a los
responsables políticos
El empleo de indicadores para referirnos a la sobre el conjunto del
calidad de un sistema educativo no está sistema, pero también en
exento de polémica. Se les acusa niveles más próximos a los
habitualmente de dar una idea del estado de la mismos centros educativos.
cuestión, pero sin explicar los porqués de las En esta misma línea se
situaciones. Se afirma que suponen afirma que una opción de
simplificaciones de la realidad que resultan indicadores está
útiles para la mejora de los centros y aulas condicionada a su uso
concretas. posterior.
Así tenemos los indicadores de calidad que hacen referencia a las opciones
técnico - pedagógicas. Estas opciones se pueden agrupar en tres grandes
áreas:
¿Qué definición de conocimiento existe en el sistema educativo?

¿Qué definición de áreas curriculares?
¿Qué definición de contenido?, que en lugar de considerarlos como
temas o información, se los defina como núcleos o ejes
organizadores que permitan ver procesos dentro de áreas de
conocimiento.

1 71
¿Qué características definen al sujeto de enseñanza, al sujeto
que aprende y que determinará la organización pedagógica?
¿Cómo aprende el que aprende o que teoría del aprendizaje se
adopta: la base es un modelo conductista o constructivista?
¿Cómo enseña el que enseña y cuáles son las características del rol
docente: transmisor u organizador del aprendizaje?
¿Cómo se estructura la propuesta didáctica y cómo se organiza la
relación entre el que aprende y el que enseña, la relación de
enseñanza - aprendizaje, la misma que ha de considerar los
criterios anteriores?
¿Cómo se da la intervención didáctica y qué ocurre en el aula?

¿Cómo se organiza la propuesta de enseñanza que abarca
decisiones sobre los procesos pedagógicos a nivel institucional?
Otro ejemplo de indicadores son los publicados en el año 2002 por la OCDE
(Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos). Se trata de un
total de 33 indicadores agrupados de la forma siguiente:
Indicadores de resultados (14).

Indicadores de recursos económicos y humanos (06).
Indicadores de acceso a la educación, participación y promoción (06).
Indicadores de contexto pedagógico y organización escolar (07).
72
CALIDAD EDUCATIVA
7
Proporción de diplomados de secundaria y nivel de formación de

la población adulta.
Proporción de obtención de diplomas terciarios.
Nivel de formación de la población activa y de la población adulta.
Reparto de diplomados por dominio de estudios.
Comprensión de lectura en los jóvenes de 15 años.
Cultura matemática y científica en los jóvenes de 15 años.
Variación de rendimientos según tipos de centros.
Compromiso y conocimientos cívicos.
Estatus de los padres y rendimiento de los alumnos.
Lugar de nacimiento, lengua hablada en familia y comprensión
escrita en los jóvenes de 15 años.
Tasas de empleo según el nivel de formación.
Estimación del número de años que serán invertidos en
formación, actividad e inactividad laboral entre los 15 y los 29
años.
El rendimiento de la educación: tasas de rendimiento privado de
la educación y sus determinantes.
El rendimiento de la educación: relación entre capital humano y
crecimiento económico.
Gasto en educación por estudiante.

Gastos en función del tipo de centro en porcentaje sobre el PBI.
Gastos públicos totales de la educación.
Proporción de la inversión pública y privada en las Instituciones
Educativas.
Ayudas públicas a los estudiantes.
Gastos en las Instituciones Educativas según categoría de los
servicios y recursos.
Tasas de escolarización.
Tasas de acceso y expectativas de escolarización en la
enseñanza terciaria y participación en la secundaria.
Estudiantes extranjeros en la enseñanza terciaria.
Participación de la población adulta en actividades de formación
continua.
Formación y empleo de los jóvenes.
La situación de los jóvenes poco cualificados.

1 73
Número total de horas de escolarización prevista para los
alumnos entre 9 y 14 años.
Ratios de aula y ratios de alumnos por profesor.
Accesibilidad y utilización de los ordenadores en el marco
escolar y familiar.
Actitudes y prácticas de los hombres y las mujeres en el dominio
de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC).
Clima en los establecimientos escolares.
Salario de los docentes en los centros públicos de primaria y
secundaria.
Número de horas de docencia y tiempo de trabajo de los
docentes.
Algunos de los indicadores empleados para definir los sistemas educativos sirven
igualmente para calificar a las Instituciones Educativas, lo cual facilita la
comparación con el conjunto, si ese fuera el propósito. Además, las Instituciones
Educativas pueden recurrir a sistemas de indicadores específicos, que serían
utilizados tanto en la evaluación interna como externa.
Un ejemplo claro lo constituye el siguiente modelo de evaluación que plantea dos

objetivos básicos:
Estimular y ayudar a las organizaciones a participar en actividades de

mejora.
Apoyar a los directivos en el proceso de convertir la gestión de la

calidad en un objetivo decisivo en la organización.
El modelo se divide en dos partes: los medios o agentes que posibilitan la

realización de un servicio o producto y los resultados o servicios prestados. Cada
parte la integran varios elementos, a los que se le asigna puntuaciones concretas
en función de su nivel de importancia.
74
CALIDAD EDUCATIVA
7
El modelo suma un total teórico de mil puntos repartidos según las

proporciones que se muestran en el cuadro siguiente.
ELEMENTO DESCRIPCIÓN PESO

O dirección del centro y de todas las personas que tienen
Liderazgo 10%
algún tipo de responsabilidad; ellos forman el equipo que
(100p.)
deberá impulsar y animar el proceso de calidad.
Que integran el centro, su gestión, los mecanismos de 9%

Personas participación y la optimización del conjunto. (90p.)
Políticas y Centrada en la visión, la misión, los valores y la dirección 8%

estrategias estratégica. (80p.)
Recursos y Los recursos materiales y financieros de que dispone el 9%

alianzas centro y cómo se gestionan. (90p.)
Los que se realizan en el centro, así como su gestión, 14%

Procesos
control y posible mejora. (140p.)
Con diversos aspectos de la organización, como el entorno

Satisfacción y las condiciones laborales, la comunicación y relación con 9%
del personal la dirección, la participación en la toma de decisiones, etc. (90p.)
Satisfacción O del beneficiario del servicio, es decir, la percepción que 20%

de los clientes éste tiene sobre el servicio recibido. (200p.)
O la percepción que la sociedad tiene sobre el centro, y las

Impacto en actividades que éste realiza con repercusiones directas en 6%
la sociedad la sociedad: mejora del entorno, formación de ciudadanos, (60p.)
implicación activa en la sociedad.
En el sentido de identificar qué se ha logrado tras satisfacer

Resultados las necesidades y expectativas de las personas que
15%
de la interaccionan con el centro. En el caso de las Instituciones
(150p.)
organización Educativas, se valora la gestión y control del presupuesto y
los logros de los procesos de enseñanza - aprendizaje.
Este modelo de la calidad se basa en el autodiagnóstico, de modo que implica a

todos los miembros de la institución objeto de evaluación. Así se elaborarán los
mecanismos para que la organización, analice cómo se halla en cada uno de los
nueve elementos que integran el modelo y para que valore sus puntos fuertes y
débiles y haga propuestas de mejora. Desde otra perspectiva, el modelo se
orienta claramente al cliente principal (alumno) como beneficiario directo de la
actividad formativa del centro.

1 75
Si se asumen varias premisas: la desfavorecidos de la sociedad las
calidad de la formación de las escuelas no deben reducirse a ser un
personas dependen en buena medida espacio de asistencia social al que se
de las posibilidades de desarrollo recurre únicamente en busca de
económico y social de un país, que alimentación o atención sanitaria.
existe una marcada pérdida de
importancia de acceso al Entonces un sistema nacional de
conocimiento como función primordial evaluación que produzca información
de los sistemas educativos, el desafío acerca de los aprendizajes
es que las instituciones escolares no efectivamente incorporados por los
queden relegadas a un rol de alumnos en su paso por el sistema
guarderías que cuidan de los niños y educativo adquiere una importancia
jóvenes mientras sus padres trabajan, estratégica fundamental para la
que para los sectores más política educativa.
REFLEXIONANDO
¿Cómo codificaarías la calidad educativa de tu Institución Educativa? ¿Por qué?
¿Qué elementos considerarías para determinar la calidad educativa de tu

¿Qué acciones llevarían a cabo para superar aquellas dificultades o problemas

encontrados al momento de determinar los indicadores de calidad?
76
CALIDAD EDUCATIVA
7
En el
presente, la
preocupación central
ya no es únicamente
cuántos y en qué
proporción asisten, sino
quiénes aprenden en las
escuelas, qué aprenden y
en qué condiciones
aprenden.
Para hablar de un
indicador de calidad
educativa, hay que considerar
la satisfacción de los alumnos y
sus representantes. Y que esta
satisfacción de lo necesario e
indispensable está asociada al
problema de equidad, de la
distribución por igual en la
desigualdad, el dar a cada quien
lo que le corresponde en
función de sus
necesidades.

1 77
abcdefghijklmnopqrs
nopqrstuvwxyzabcde
Del siguiente texto:
“ Se plantea el examen de la hipótesis de que la calidad de la

gestión educativa es una de las variables que explican la calidad de la
educación en sí misma, definida a la luz de las transformaciones
internacionales que afectan la calidad de vida humana en todo el
mundo. En realidad, las transformaciones internacionales sin
precedentes que se observan actualmente en la economía y la
sociedad, inciden inmediatamente en el sector público, en la
educación y en sus prácticas organizativas y administrativas. De ser
así, la administración cerrada y jerárquica debe dar lugar a la gestión
horizontal, con la utilización progresiva de redes interactivas de
organización y administración, que facilitan la acción cooperativa y la
comunicación interna y externa. La acción individual debe
incorporarse a la acción colectiva mediante una nueva ética de
cooperación y participación ciudadana. El centralismo de la
administración en las instancias superiores de gobierno debe dar
paso a un proceso de descentralización para la gestión a nivel de
unidad escolar y universitaria. Los principios normativos y
universales de los paradigmas tradicionales de administración,
deben dar lugar a la adaptabilidad y la flexibilidad en función de
características concretas. Mientras que los paradigmas tradicionales
de administración ponen el énfasis en el producto y en la cantidad de
resultados basados en un sistema de evaluación ex-post, las nuevas
perspectivas de administración de la educación valoran,
simultáneamente, la calidad de los insumos, de los procesos
administrativos y laborales y de sus resultados, en base a un sistema
de evaluación cualitativa permanente que abarca a todos los
participantes y beneficiarios a lo largo del proceso de gestión. Por lo
tanto, la calidad de la educación debe dar sentido a la cantidad de los
servicios prestados por las instituciones de enseñanza. La
participación colectiva y la búsqueda del bien común deben orientar
la acción y el interés individual.
En suma, el concepto clave que debe inspirar una teoría significativa

y relevante de gestión educativa es el de calidad de educación para
todos, definido en términos político-culturales y técnico-
pedagógicos, y teniendo en cuenta la conquista de elevados niveles
de calidad de vida humana colectiva”.
Tomado de Benno Sander.

Nuevas tendencias en la gestión educativa: democracia y calidad.
78
CALIDAD EDUCATIVA
7
Responde las siguientes preguntas:
¿Qué relación se plantea en el texto sobre calidad y gestión educativa?
¿Qué características deberían considerarse para mejorar la calidad

educativa en tu Institución Educativa?

1 79
POZNER, Pilar.
Competencias para la profesionalización de la
gestión educativa. 2000. Programa de
Formación y Capacitación para el Sector
Educación del Ministerio de la Educación,
Argentina.
SARRAMONA, Jaime.
Los indicadores de la calidad de la educación.
2003. Universidad Autónoma de Barcelona.
IX Congreso Interuniversitario de Teoría de la
Educación.
TORANZOS, Lilia.
El problema de la calidad en el primer plano de
la agenda educativa. Ministerio de Cultura y
Educación, República Argentina.

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MINISTERIO DE EDUCACIÓN

REPÚBLICA DEL PERÚ

VICEMINISTERIO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

VICEMINISTERIO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

OFICINA DE APOYO A LA ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN

VÍCTOR RAÚL DÍAZ CHÁVEZ Viceministro de Gestión Institucional

RAMIRO SIERRALTA TINEO Jefe de la Oficina de Apoyo a la

SILVIA RIVAS ARRIETA Jefa de la Unidad de Capacitación

KARINA VÁSQUEZ OLANO Responsable

YANIRA LOYOLA TAPIA Colaboración

VERÓNICA TELLERÍA VICUÑA Diseño y diagramación.

2 Enfoques de gestión educativa.

5 El liderazgo del director en la

6 Perfil del director de la Institución

¿Cómo será posible esa

Además de ello, cualquiera

1 Analizar los lineamientos de política en el

2 Conocer los enfoques de gestión y su

3 Analizar y comprender la Institución Educativa

4 Caracterizar las funciones de la Institución

5 Comprender las funciones del director de la

6 Conocer los estilos de liderazgo que promueve

7 Formular los indicadores de calidad educativa

El Estado tiene el deber de promover el Otro punto de referencia del Estado

UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN

democracia y estado de derecho,

Dentro de estos objetivos, se han formulado una serie de políticas de

Cabe hacer referencia que, con el Acuerdo Nacional, se reconoce la

Garantizará el acceso universal a la educación inicial que asegure el desarrollo integral

Eliminará las brechas entre la educación pública y la

Promoverá el fortalecimiento y la revaloración de la carrera magisterial

Afianzará la educación básica de calidad, relevante y

e Profundizará la educación científica y ampliará el uso de nuevas tecnologías.

Mejorará la calidad de la educación superior pública, universitaria y no

Creará los mecanismos de certificación y calificación que

Erradicará todas las formas de analfabetismo invirtiendo en el diseño de políticas

Garantizará recursos para la reforma educativa, otorgando un

Restablecerá la educación física y artística en las

Fomentará una cultura de evaluación y vigilancia social de la

Promoverá la educación de jóvenes y adultos y la educación laboral en

Fomentará una cultura de prevención de la drogadicción, pandillaje y violencia

De estas medidas, debemos rescatar en particular el vínculo estrecho que

UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN

La política educativa se extiende hacia las potencialidades de la inteligencia, la

Entendida así, la política educativa es un acto mayor de gobierno

El rumbo dado a las políticas educativas viene determinado por el proceso

Esta última caracterización puede resultar particularmente relevante para

Implica la transferencia de tareas, habitualmente

Implica la transferencia de autoridad decisoria y la

Es la transferencia permanente de autoridad decisoria a

En este contexto, la desregulación podría considerarse una consecuencia

De lo anterior, podemos deducir que la descentralización se caracteriza por:

la dificultad para identificar plenamente la descentralización; lo más común

Con la descentralización educativa, se busca equilibrar la capacidad de

UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN

Esta característica fundamental, relevante para el gobierno

Aumento de la capacidad de decisión y ejercicio de la misma.

Capacidad para autorregularse, es decir, puede determinar

Funcionamiento independiente, sin control por parte de otras

La forma particular que adopte en cada contexto la autonomía escolar va a

Con la descentralización y la autonomía, se busca garantizar la gestión

UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN

Unas veces se entiende que promover la participación, es