“GUÍA ESTRATÉGICA PARA LA GESTIÓN

EDUCATIVA DEL SIGLO XXI “

Universidad de panamá

Centro regional universitario de san miguelito

Estudiantes graduandos

V opción

2011
 Índice
 EL ROL DEL DIRECTOR DEL SIGLO XXI Y LOS RETOS HACIA EL CAMBIO EN LAS ESCUELAS

 EL ROL DIRECTIVO EN EL SIGLO XXI

 EL DIRECTOR Y SU ROL EN EL PROCESO DE CONDUCCIÓN

 EL LIDERAZGO COMO ESTRATEGIA FUNDAMENTAL EN EL ROL DEL DIRECTOR
 RECONSTRUCCIÓN DEL ROL DEL DIRECTOR

 RETOS INNOVADORES DEL DIRECTOR DEL SIGLO XXI

 “LA EDUCACIÓN CON EL APOYO DE LOS PADRES, LA ESCUELA, Y LA COMUNIDAD”
 LA ESCUELA, LA COMUNIDAD DE PADRES Y LOS GRUPOS DE APOYOS: UNA RELACIÓN DE RECELOS Y DEMANDAS.PADRES DE FAMILIA ESCUELA;
UNA RELACIÓN SIN SINTONÍA.

 CENTROS EDUCATIVOS CON CAPACIDAD DE ORGANIZAR Y CON PARTICIPACIÓN EFECTIVA DE LA COMUNIDAD

 ESCUELA DE PADRES Y COMUNIDAD EDUCATIVA
 LAS RELACIONES ENTRE LA ESCUELA Y LA COMUNIDAD.

 LA INSTITUCIÓN ESCOLAR Y SU CONTEXTO SOCIO-CULTURAL.

 FAMILIA Y ESCUELA: EDUCAR PARA VIVIR EN COMUNIDAD

 RELACIÓN ESCUELA-COMUNIDAD

 UNA RELACIÓN DE CONFIANZA PADRES Y MAESTROS.

 GERENCIA PARTICIPATIVA

 Enfoque evolutivo de la Gerencia Participativa

 TEORÍAS Y METAS DE TODA GERENCIA PARTICIPATIVA

 Objetivo de Gerencia Participativa

 ELEMENTOS QUE DEBE CONSIDERARSE PARA UNA GERENCIA PARTICIPATIVA

 Una gerencia Participativa frente a los cambios del siglo XXI

 LA GERENCIA PARTICIPATIVA DEL SIGLO XXI DEBE TENER PRESENTE QUE SU GESTIÓN DEBE FUNDAMENTASE EN:

 UNA DIRECCIÓN ESCOLAR PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO

 Nuevos enfoques en la gestión del personal y las relaciones humanas

 Liderazgo directivo y docente para una nueva escuela del siglo XXI

 GESTIÓN DE CALIDAD DE LOS CENTROS EDUCATIVOS

 ESTILOS DE DIRECCIÓN

 ESTILO DEL LIDERAZGO

 TEORÍAS GENERALES DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN, APLICACIÓN A LOS SERVICIOS ESCOLARES

 LA NUEVAS TEORÍAS
 EDITORES
EDITORIAL Directora General: Yamale Tejeira
Ha sido noticia que la educación debe ser llevada
adelante por el gerente educativo para lograr la
“EL ROL DEL DIRECTOR DEL SIGLO XXI Y
transformación de la institución que dirige a fin de LOS RETOS HACIA EL CAMBIO EN LAS ES-
CUELAS”, “EL DIRECTOR Y SU ROL EN EL
que pueda ofrecer un servicio de excelencia. Así,
PROCESO DE CONDUCCIÓN”, “EL LIDE-
se analiza el rol que dicho gerente debe tener, el RAZGO COMO ESTRATEGIA FUNDAMEN-
TAL EN EL ROL DEL DIRECTOR”, “RETOS
proceso de dirección a ejercer y el conjunto de
INNOVADORES DEL SIGLO XXI” Óscar
competencias requeridas para ello, tales como: li- Aparicio, Lilibeth Domínguez, Eysis Rivas,
Eneysa
derazgo, toma de decisiones y generación de un
clima de participación y trabajo en equipo en la es- “LA EDUCACIÓN CON EL APOYO DE LOS
PADRES, LA ESCUELA, Y LA COMUNIDAD”,
cuela, junto al instrumental metodológico requerido
“CENTROS EDUCATIVOS CON CAPACIDAD
para lograr la integración de la Comunidad Escue- DE ORGANIZAR Y CON PARTICIPACIÓN
EFECTIVA DE LA COMUNIDAD”, ”UNA RELA-
las.
CIÓN DE CONFIANZA PADRES Y MAES-
TROS”. Yarlenis Ortega, Danilo Ariano, Jorge
No hay que olvidar que la responsabilidad de un Sánchez, Ariadna Espinosa.
gerente escolar requiere de un desempeño eficien-
“GERENCIA PARTICIPATIVA”, “TEORÍAS Y
te , eficaz y de calidad para poder cumplir con las METAS DE TODA GERENCIA PARTICIPATI-
metas trazadas. Deben establecer prioridades y VA”, “ELEMENTOS QUE DEBE CONSIDE-
RARSE PARA UNA GERENCIA PARTICIPA-
recursos disponibles logrando un óptimo funciona- TIVA”, “UNA GERENCIA PARTICPATIVA
miento operativo y administrativo de la institución FRENTE A LOS CAMBIOS DEL SIGLO XXI”.
Gabriel Bellido, Ireth Charles, Anayansi Mon-
que dirige. Por ello, creemos en que los gerentes taño,
escolares deben estar abiertos a los cambios, a lu-
“UNA DIRECCIÓN ESCOLAR PARA LA GES-
char por la utilización de una gerencia efectiva, li- TIÓN DEL CAMBIO”, “GESTIÓN DE CALIDAD
bre de dogmas políticas y manipulaciones centralis- DE LOS CENTROS EDUCATIVOS”, “NUEVOS
ENFOQUES EN LA GESTIÓN DEL PERSO-
tas, donde hay que darle relevancia a una gerencia NAL Y LAS RELACIONES HUMANAS”
escolar eficiente, llenas de novedades y de conoci- Yessica Bravo, Yira Sarmiento, Lucila Méndez,
Deysi Luna.
miento original, capaz de transformar los entornos
educativos en alta productividad y avance de la ins- “ESTILOS DE DIRECCIÓN”, ESTILO DEL LI-
DERAZGO”, “TEORÍAS GENERALES DE OR-
titución. GANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN, APLICA-
CIÓN A LOS SERVICIOS ESCOLARES”,
“NUEVAS TEORÍAS DEL LIDERAZGO”.
José Hernández, Richard Ábrego, Berta Alfon-
zo, Anacleto Morris.
EL ROL DEL DIRECTOR DEL SIGLO XXI Y LOS RETOS HACIA EL CAMBIO EN LAS ESCUELAS

El mejoramiento de la educación pasa por diferentes cambios importantes en el estilo o modelo de

dirección a lo que respecta a las instituciones escolares. En esta búsqueda de cambios, con la mo-
dernidad que atañe a las nuevas exigencias de la sociedad, es de suma utilidad potenciar estas me-
joras con un liderazgo pedagógico o instruccional del equipo directivo como responsable único de
los buenos, regulares o deficientes resultados de los aprendizajes de los estudiantes.

Para la promoción de estos cambios, que a nuestro parecer, conviene analizar y describir cuáles
puede ser aquellas tareas, acciones, responsabilidades y estrategias que los directores de Centros
Educativos deban ejercer como fuente motivadora dentro de una cultura establecida como fin pri-
mordial de la unidad básica del proceso educativo: la escuela.
Actualmente, en el siglo XXI, el ideal sería el crear y garantizar escuelas de calidad para asegurar
en los estudiantes aprendizajes imprescindibles-significativos y la gerencia educativa está compro-
metida para hacerlo posible, concentrando sus esfuerzos hacia esa meta. No obstante, cuando la
gerencia se enfoca a una gestión meramente administrativa estas prioridades quedan sin bases
sustentadas, mas cuando lo enfocamos desde la óptica de un liderazgo para y por el aprendizaje,
se convierte entonces en el precursor inspirador, motivador, guía y orientador del proceso socioedu-
cativo de la institución escolar.

Por eso, el rol del director del siglo XXI no debe pasar inadvertido en los ajustes de cambios tec-
nológicos e innovadores de las ciencias, sino que su papel en este juego socioeducativo debe res-
ponder a las diversas necesidades la institución, esto es con respecto al contexto escolar, al equipo
docente, al personal administrativo y en especial al de los estudiantes, para que ejerciendo ese lide-
razgo eficiente y eficaz sea en la práctica productiva un liderazgo con dinamismo, creativo, motiva-
dor y de desarrollo interpersonal para el logro de los objetivo, metas y planes organizados.

Para llevar a cabo el proceso de una educación con eficiencia, eficacia y con calidad, el director de
escuelas de este siglo requieren de un cúmulo de competencias y de atribuciones de manera que
organice, induzca y a la vez actúe con gerencia para que conjunta y colaborativamente potencie el
mejoramiento del proceso enseñanza y aprendizaje como base de una cultura o política escolar
frente a las expectativas y los continuos cambios científicos y tecnológicos devengan en nuestra so-
ciedad.
EL ROL DIRECTIVO EN EL SIGLO XXI

La definición por una concepción o por todas, tiene su decisiva influencia según las líneas teórica
que le dé sustento, no es lo mismo procesarla desde el pensamiento sociológico, desde una pers-
pectiva psicológica, desde las teorías de la administración de empresas, o las ciencias políticas,
etc. Pero es necesario que el director inspire en aquellos con los que trabaja, credibilidad, respeto
y confiabilidad.
La función del director es la de crear un conjunto más allá de las partes, una institución no es la su-
ma de las partes, sino ese todo funcional armónico. Como director no puede sacrificar ningún actor
en detrimento de otros, ya que evidenciaría una falta una desarmonía en la ejecución.
El liderazgo del director debe estar orientado a la tarea y al apoyo socio – emocional, probablemen-
te según la situación institucional y los momentos de las mismas tendremos que orientarnos más
una, que a otra, por ejemplo, ante la muerte de un familiar cercano de alguno de los actores perte-
neciente a la institución seria un desacierto, “aquietar las aguas”, o tratar de armonizar la situación
direccionando el enfoque solo a la tarea, en una suerte de obviar el estado emocional de la comuni-
dad como si nada pasara. El dar un tiempo a la contención de la situación sería lo aconsejable.
Lo que implica estar en una actitud empática con relación a los actores institucionales, actitud que
le permitirá un acercamiento o alejamiento de los mismos, según el grado de madurez afectiva indi-
vidual y colectiva, y su eficiencia en el logro de sus tareas, para intervenir direccionando su conduc-
ta o quehaceres.
En la vida institucional el directivo no puede estar presente en todas las actividades, tomar de deci-
siones, para estar en todo y a la vez en nada debería por un lado organizar sus espacios de mayor
importancia, o de mayor urgencia o como también los prioritarios y delegar en otros actores la reali-
zación de determinadas tareas.
El rol del director educativo en el siglo XXI con necesidad de cambio, es la transformación de la es-
cuela, pensando este proceso como una inquietud de reflexión, análisis, y cuestionamientos de sus
propuestas que orientan la marcha institucional, con objeto de acomodarse a las necesidades de
las demandas sociales del entorno y de tener una perspectiva hacer los ajustes en función del de-
sarrollo positivo de la sociedad que la sostiene. Lo que incluye cambios tales que se modifiquen ra-
dicalmente las configuraciones institucionales.
Un director de escuela del siglo XXI, debe tener un grado importante de estabilidad emocional, ya
que en un mundo de cambios permanente, que exige una reestructuración permanente de la insti-
tución, esta evolución cultural genera ansiedades en sus actores, El rol del director es el de dar un
marco de cambio y de calmar las ansiedades, que permita restablecer los equilibrios pensando en
equipo las posibles variables de cambio que conduce a la cada reestructuración.

Es de suma importancia que el director organice su tiempo y esfuerzo dosificando la direccionalidad

de su hacer cotidiano y el programado. Una herramienta muy eficaz es el utilizar racionalmente las
agendas de trabajo, no como una suma de citas, compromisos, de ayuda memoria, de registros
personales mezclados con los del trabajo, sino como un lugar de organización funcional. Una forma
es la de darle prioridad a una tareas sobre otras, previa evaluación de los requerimientos de las
mismas.

El rol del director se debe apoyar en los pilares del entusiasmo, el esfuerzo, el conocimiento, la es-
cucha, el compromiso con el equipo de trabajo, en una tarea de un “querer hacer y saber hacer”...

EL DIRECTOR Y SU ROL EN EL PROCESO DE

CONDUCCIÓN
La intervención del directivo es parte del proceso formativo y de las prácticas que tienen como
propósito fortalecer los aprendizajes de todos los sujetos y garantizar el consenso para que sus in-
tegrantes y la comunidad se reconozcan en el sentido del currículum institucional.

La educación, desde su dimensión social, busca la inclusión de todos los sujetos. Pero ella debe
construirse sobre la base del acceso de los alumnos a conocimientos pertinentes y de calidad que
amplíen sus posibilidades de realización personal y favorezcan el desarrollo de su capital simbólico
y cultural. En este sentido, es tarea de la escuela interpretar los propósitos, metas y acciones que
persigue; evaluar los logros y fracasos e implementar políticas inclusivas teniendo en cuenta la
igualdad de oportunidades y la diversidad de experiencias e identidades culturales. La intervención
del directivo debe expresar el reconocimiento de los derechos individuales y sociales. Explicar y
hacer públicos estos propósitos, someterlos a análisis y reflexión, exponerlos a discusión y actuali-
zación sobre la base de las tareas en curso y los logros alcanzados y no alcanzados son acciones
propias del ejercicio de la conducción escolar. Esto es así porque el sentido de la conducción se
relaciona con la mejora de la calidad de los procesos, objetivo que puede lograrse mediante la
interacción con los docentes en el desarrollo de la tarea pedagógica y didáctica, propiciando condi-
ciones para la apropiación y comprensión de los conocimientos e incluyendo a la comunidad educa-
tiva. Esto implica:

La transparencia en los procedimientos técnicos: socializar la información pertinente, propiciar

espacios colectivos para el logro de los propósitos explícitos.
La intervención en el proceso formativo de los docentes: supervisar sus planificaciones; evaluar
los procesos y resultados de sus prácticas de enseñanza–orientarlos, asesorarlos y capaci-
tarlos–; propiciar la inclusión de materiales didácticos; proponer secuencias didácticas; suge-
rir bibliografía; involucrarse en las prácticas mediante la visita a las aulas, registrar clases,
leer cuadernos y carpetas de los alumnos, entrevistarse con los docentes y asistir a reunio-
nes con los padres.
La atención al proceso formativo de los alumnos: generar ámbitos de participación, recrear tiem-
pos acordes con las propuestas pedagógicas y didácticas, responder a las necesidades so-
ciales, físicas y cognitivas de los alumnos.

Para avanzar en estos procesos es necesario que la directora o el director, teniendo en cuenta los
lineamientos políticos y pedagógicos definidos promuevan el fortalecimiento de las prácticas institu-
cionales mediante la inclusión de planes y programas que surgen con el objetivo de fortalecer los
intercambios entre la institución, los sujetos y la comunidad.

Para ello, es necesario que la directora o el director conozcan las prescripciones que el programa
curricular realiza en todas las áreas de conocimiento y que tenga en cuenta los acuerdos que se
han establecido con respecto a las construcciones curriculares y los enfoques didácticos en la insti-
tución.

EL LIDERAZGO COMO ESTRATEGIA FUNDAMENTAL EN EL ROL

DEL DIRECTOR
Según Chiavenato, Idalberto (1993), en su concepción de liderazgo lo refiere como: “la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos". Lo que significa que el líder debe tener y co-
nocer una serie de cualidades innatas y aprendidas para poder ejercer una acción, según su
conveniencia, a una o grupos de personas para lograr el bienestar de una organización, en nuestro
caso, la organización cultural.
Es por ello, la gran responsabilidad que tiene todo director con su organización educativa es muy
importante. Él es un actor clave para el éxito de una institución escolar. Un director debe liderar el
cambio. Según la consultora Jean Lebrecht (2007), dice que: “la función principal del director de es-
cuela es ofrecer un liderazgo y una gestión profesional para una unidad escolar. Esto con el fin de
crear una base sólida que permita alcanzar estándares de alto nivel en todas las áreas de trabajo
de la escuela”. El desarrollo de estrategias competitivas dentro de una organización está en manos
del conductor central o de la autoridad académica o del líder; por lo tanto, a todas estas responsabi-
lidades que éste debe emprender, existen criterios de acción, que le permiten crecer en su rol, tales
como: comprender su escuela, observar clases, atender a los símbolos, realizar los rituales, dar el
ejemplo, gestionar el propósito moral y trabajar en equipo.
El liderazgo es un aspecto importante de la administración, ya que la capacidad para dirigir con efi-
cacia es fundamental para ser un director con propósito, con el objetivo de combinar recursos mate-
riales y humanos hacia el cambio continuo del proceso de enseñanza y aprendizaje. Así, el lideraz-
go eficaz en las escuelas deben desarrollarlo los directores respondiendo a las motivaciones y ne-
cesidades de sus colaboradores para promover en ellos un clima organizacional humano y cálido
hacia el logro de ventajas competitivas.
Es importante el liderazgo del gerente educativo del siglo XXI, administrativo, orientador , facilitador
con dinamismo, con creatividad e innovación, a diferencia del director tradicional, ya que debe reco-
nocer la necesidad del cambio, inspira confianza, motiva y promueve la participación de la comuni-
dad educativa, enfrenta con optimismo los desafíos del futuro, es disciplinado, promueve el saber,
escucha, hace hablar, estimula a sus colaboradores, promueve el trabajo colaborativo, haciéndolo
creador de constantes innovaciones que aseguren su perfeccionamiento y el uso de las mejores
técnicas, tecnologías.
Todos los esfuerzos se concentran en impulsar el trabajo en equipo con alto compromiso para al-
canzar metas y objetivos de la escuela, ya que la unión hace la fuerza, esto se traduce en una si-
nergia que enriquece todo el ámbito educacional, favoreciendo un vínculo en común, constructivo,
coherente y efectivo.
Por ello el liderazgo del gerente educativo en el siglo XXI, es importante relacionarlo con el desarro-
llo de habilidades y competencias que permitan dar dirección y coherencia a proyectos educativos
escolares, ya que forma parte del desarrollo personal y profesional de un director y del equipo direc-
tivo del siglo XXI, orientado a coordinar los esfuerzos de la comunidad educativa que conduce. En
este sentido, las competencias se demuestran en la capacidad del director y del equipo de orientar
a los actores escolares al logro de las metas. La capacidad de liderazgo escolar es una característi-
ca del director y de todos los actores que asumen la responsabilidad sobre las tareas que contribu-
yen a generar visiones de cambio”. Liderazgo en palabras de John Adair “significa comprender y
compartir un propósito común. Sin ello no puede haber liderazgo efectivo”.
En ese liderazgo del gerente educativo del siglo XXI, encontramos: el fin ético, entender el cambio,
construir relaciones, crear, compartir conocimiento y producir coherencia. Es en este terreno donde
aparecen las tensiones que un director de escuela debe enfrentar, en especial, en la búsqueda per-
manente de mejorar la docencia, se favorece la conformación de equipos profesionales que com-
partan sus enseñanzas y las experiencias del trabajo compartido.

RECONSTRUCCIÓN DEL ROL DEL DIRECTOR

El director de escuela supervisará lo que se va a organizar para el mejor funcionamiento institucio-
nal. No se puede hablar de organización, sino se ha precisado claramente de los objetivos que se
quieren lograr y como llegar a ellos. Para esto, se deberán establecer los programas de acción que
convertirán los objetivos en una realidad factible. Se deben tomar en cuenta todos los actores de la
institución educativa.

Son responsabilidad del director:

La dimensión organizacional que determina el funcionamiento, organigrama, asignación de tare-

as, el uso del tiempo e de los espacios.
La dimensión administrativa relacionado con la planificación de los recursos humanos y financie-
ros.
La dimensión pedagógica que comprende el concepto de educación que se comparte en la insti-
tución así como los modelos de enseñanza y aprendizaje.
La dimensión comunitaria relacionada con el entorno.
El director, si bien goza de autonomía para ejercer su función, no puede trabajar solo, debe compar-
tir y discutir con otros. Recordemos que sabemos lo que sabemos si lo compartimos con los demás.

La autoridad de un director se proyecta de su ética profesional, de su capacitación y vinculación

sustentada en las buenas relaciones humanas.

La función de ser director es un desafío permanente, un compromiso que implica explicitar y adherir
esfuerzos de todos hacia la visión y misión de todo el proceso educativo de la Institución.

Esta reconstrucción del rol del director debe incluir cuatro componentes principales que a nuestro
fundamenta el papel y misión que debe desarrollar: liderazgo, dinámicas de equipos, comunicación
y desarrollo de la organización lo que genera un clima individual y grupal deseado fortaleciendo la
cultura organizacional educativa.

RETOS INNOVADORES DEL DIRECTOR DEL SIGLO XXI

Las nuevas tendencias que se dan en el campo de la administración educativa se enfocan en el di-
rector como el líder del centro educativo. Para esto es preciso que cada director de escuela tenga
conocimiento, las destrezas y atributos para entender y mejorar la escuela como organización y
atender todos los asuntos relacionados con el desempeño de las funciones del centro educativo.
De la capacidad que tenga el director de escuela para dominar estas competencias, le va a facilitar
la realización de las diferentes prácticas educativas con eficacia, logrando la visión, misión, metas y
objetivos del centro educativo.

Anteriormente, los directores de escuela llevaban a cabo todas estas actividades de manera forma
tradicional.
Según la teoría de Max Weber, la toma de decisiones estaba ubicada en el nivel central del depar-
tamento de educación.

El director de escuelas debe dedicar su tiempo a los asuntos operacionales, pero tomando en cuen-
ta que la finalidad de la escuela es propiciar el logro de la excelencia académica.
Para llevar a cabo una gestión administrativa, se requiere proyectar con anterioridad sus metas y
acciones, tener algún método, plan o lógica para hacer el trabajo, coordinar los recursos materiales
y humanos de la organización, depende de la capacidad del director para ordenar los recursos que
permitan lograr las metas institucionales.

El director de escuela, tiene grandes retos como el de convertir su escuela en una institución formal
que produzca cambios e innovaciones que sean producto de una planificación estratégica para el
mejoramiento de la institución. Es trabajo del líder administrativo ser facilitador que estimule la parti-
cipación, promover el cambio, crear el ambiente de colaboración y promover la participación activa
y continua de todos los conforman la comunidad escolar.
Los programas innovadores le dan a conocer modelos y facilitan la labor docente para mejorar las
escuelas, motivar a los estudiantes y aumenta la efectividad y la productividad de las escuelas.
El director, usando la habilidad de líder administrativo debe convencer a su personal para que acep-
ten los diferentes cambios que se dan en la escuela.
Los directores del siglo XXI deben romper paradigmas planteando la transformación de las escuelas
donde todos los miembros de la comunidad educativa participen constructivamente en la toma de
decisiones.

Los directores de escuelas tienen que estar preparados para asumir los nuevos roles y los nuevos
retos en la empresa educativa (la escuela), valorando los cambios de las nuevas tecnologías para
facilitar su gestión con todos su colaboradores y aplicándolos diferentes programas de computo pa-
ra facilitar una labor técnico-administrativo eficiente.
En este siglo XXI, siglo de cambios, se manifiestan grandes transformaciones en muchas discipli-
nas que requieren ser tomadas en cuenta con el fin de enfrentar las repercusiones de la globaliza-
ción, en especial en lo concerniente a lo económico, tecnológico, social y cultural. Desde luego los
directores no pueden ignorar esta realidad sobre todo cuando las distancias y las barreras entre na-
ciones, al mismo tiempo que amplía el desarrollo humano.
Estos retos innovadores, tecnológicos y científicos los podrá ejercer el líder socioeducativo, pedagó-
gico y administrativo con un alto grado de cambio de actitud con humildad para graduarlos en las
medidas de las necesidades de toda la comunidad educativa para activar el proceso de buen mane-
jo y orientación de la institución.
“LA EDUCACIÓN CON EL APOYO DE LOS PADRES, LA ESCUELA, Y
LA COMUNIDAD”
“La educación es la clave del futuro. La clave del destino del hombre y de su posibili-
dad de actuar en un mundo mejor.” John Kennedy

La escuela es el ambiente más importante donde los niños, adolescentes de diferentes extractos
sociales van ha interactuar para aprender a convivir en armonía con otros, y así adaptarse con ma-
yor espontaneidad a una sociedad en el futuro. Sin duda alguna, que la escuela como agente so-
cial tiene una labor interne que elevan a cabo los administradores y el cuerpo docente para el buen
funcionamiento de la institución educativa, no se encuentra aislada del contexto familiar y comunal
que lo rodea. Los Centros Educativos si tienen una visión de realizar una labor eficaz y eficiente
de influir en la población en general deberá establecer las bases o estrategias para mejora la co-
hesión entres la comunidades de padres y los grupos de apoyos de manera que cada una se sienta
involucrada; sin embargo, la realidad de la incorporación de estos contextos a los Centros educati-
vos sigue siendo punto sin discusión en controversia.
Por ello, en esta investigación abordaremos algunas bibliografías de textos e infografías relaciona-
das con el tema, que nos ayudan a conocer los beneficios de trabajos en armonía con estos agen-
tes externos, así como también analizaremos los puntos que crean conflictos y falta de participación
activa entre los grupos de apoyo y la escuela. Ya que analizaremos estos datos podemos mejo-
rar la interacción de padres, grupos de apoyo y la escuela.

LA ESCUELA, LA COMUNIDAD DE PADRES Y LOS GRUPOS DE APO-

YOS: UNA RELACIÓN DE RECELOS Y DEMANDAS.

La responsabilidad conjunta entres la escuela, los padres de familia y los grupos de apoyos son las
siguientes;

-La familia y la escuela tiene la ineludible responsabilidad de entenderse en un clima de abierta

cooperación, ya que se parte del hecho que persiguen objetivos comunes a favor del desarrollo de,
formación y crecimiento profesional de los estudiantes.
Al respecto platea López (1996; S): “Es evidente que la Educación no se fragua solamente en el
marco escolar ni alcanza sus límites en la eficacia de la formación docente. La educación comienza
y tiene lugar en la familia, como primera Escuela”.

- Se hace más asequible una educación integral de los alumnos, si se cuenta con la colaboración
de los padres con el centro educativo.

- La colaboración de los padres con el Centro Educativo con sólo no solo enriquecerá las visiones
intramuros del Centro Escolar, sino que incorporara una especie de acción controlara que, bien es-
tablecida y orientada, incrementa el compromiso institucional a favor de los niños y jóvenes.

- El director debe ser el primer promotor de la relación entre el Centro Escolar y la familia. Su la-
bor debe estar comprometida con el establecimiento de políticas institucionales al respecto, las cua-
les deben derivarse del trabajo conjunto con los docentes y constituirse en producto del consenso.

PADRES DE FAMILIA ESCUELA; UNA RELACIÓN SIN SINTONÍA.

La familia ha renunciado más allá de lo deseable al compromiso con la educación. Desde la pers-
pectiva de los maestros y directores, la familia no quieres asumir la educación como una responsa-
bilidad propia. En un taller de trabajo los maestros afirmaron que los padres de familia concibes la
escuela como una guardería y tiene la idea de que el maestro puede resolver todos los problemas
y el deber de sustituirlos en el cuidado de sus hijos. Parece ser que no solo la familia es quien exi-
ge cada vez más de la escuela, sino también lo hace la sociedad que le delega otras funciones.
Por ejemplo la de salud bucal dental, prevención de drogodependencias, entre otras. Esta sobre
responsabilidad que se recarga en la escuela y la menor responsabilidad de los padres al respecto
genera una sensación de agobio en los maestros.

En varios testimonios derivados de entrevistas a directores y luego analizados por ellos en un

taller de trabajo dan cuenta de esta falta de sintonía en la relación padres de familia-escuela.

CENTROS EDUCATIVOS CON CAPACIDAD DE ORGANIZAR Y CON

PARTICIPACIÓN EFECTIVA DE LA COMUNIDAD
La organizaciones de los Centro Educativos responderán a una tipología de organizaciones en fun-
ción de:
 El tamaño de la Escuela o del Colegio.
La rama, modalidad y especialidad educativa.
La educación en zona urbana o rural, o marginal.
La dotación de personal docente, docente administrativo y técnico y de servicio se hará con un cri-
terio de igualdad, en función de la topología antes citada; es decir, para instituciones iguales, igual
tipo de personal.

Existirá una junta Local de Educación con capacidad de decidir sobre aspectos administrativos, de
personal, de recursos económicos de planta física y de aspectos cualitativos y de planes de trabajo
de Centros Educativos.

ESCUELA DE PADRES Y COMUNIDAD EDUCATIVA

Las relaciones entre la familia y la escuela son un tema fundamental que constituyen los dos pilares
esenciales de la vida de los niños y jóvenes: el ámbito en el que se inicia el aprendizaje de la vida y
el descubrimiento y desarrollo de la identidad personal, de la personalidad.

De que la familia sea, como asegura el Concilio Vaticano II, la “Escuela del más rico humanismo”,
depende la formación de la persona y el futuro de la sociedad.

Esto debe ser materia de debate en todos los ámbitos. Lograr que la comunidad educativa sea
partícipe activa de la acción educativa supone un gran desafío pues es conocida actualmente la
concepción de que la escuela es un complemento importante de la familia, la que exige establecer
una relación cercana entre familia y escuela. De esta relación dependerá el que los alumnos pue-
dan recibir una propuesta educativa coherente que garantice la continuidad de la acción formativa
iniciada en el hogar.

Actualmente la participación de la familia en la tarea educativa es fomentada y favorecida por los

organismos internacionales y por los estados de los diversos países por considerarlo fundamental
en la educación de los niños y adolescentes.

Como todo ser humano, el niño o el adolescente, por el hecho de serlo tienen el derecho natural a
recibir una educación que le permita el desarrollo de su personalidad. Lo cual sólo será posible si se
respeta el carácter espiritual, personal de los protagonistas: Padres e hijos.
Por tanto el deber de la educación familiar es de tanta trascendencia que cuando falta, difícilmente
puede suplirse. Pero para hacer posible estos los padres necesitan de los maestros y especialistas
que por su profesionalidad y capacitación psicopedagógica, están llamados a convertirse en con-
ciencia acusadora de muchos padres que claudican de sus deberes y obligaciones educativas y en
núcleo motivador de esa comunidad educativa que es la Escuela, trabajando en unidad de criterios
con los padres. Así el centro educativo podrá ofrecer a los padres una de las respuestas más efica-
ces que ellos necesitan para realizarse como padres en la educación de sus hijos.

Ello implica que la revalorización de la familia dentro del proceso educativo, junto a factores tan im-
portantes como las relaciones interpersonales, la organización, el correcto desarrollo del currículo,
el rendimiento y la satisfacción personal de los alumnos, el aprovechamiento de los recursos, etc.,

En lo que respecta al temario, una escuela de padres debe partir en primer lugar, de la realidad de
los padres y no de los conocimientos a transmitir.

La finalidad es tomar en cuenta las experiencias, necesidades e intereses de los padres para intro-
ducirlas en la programación y en la práctica de los tópicos a consignarse en la escuela para padres.

La escuela tiene que resolver el problema de vivir plenamente identificada con el medio social sin
perder el dominio de sí misma.

Por tal motivo, hablamos de una metodología activa, implica relacionarla con experiencias de apren-
dizajes que conllevan a plantear actividades significativas que deben dar lugar a aprendizajes signi-
ficativos. Es provechoso emplear métodos participativos, en grupos donde el aprendizaje se genera
no solo desde la exposición teórica del ponente, sino también y más importante, favorece la integra-
ción de lo intelectual y afectivo que genera la información vertida. Finalmente a partir de estas re-
flexiones, debemos concordar que al dar a la familia el protagonismo que merece, apoyándola des-
de el Centro, favoreciendo su liderazgo estaremos ganando su valiosa contribución y servicio en la
construcción de una formación de niños y jóvenes capaces de una convivencia provechosa, en una
sociedad libre, asentada en los valores de una antropología humanista cristiana.
LAS RELACIONES ENTRE LA ESCUELA Y LA COMUNIDAD.

Estas relaciones que deben siempre existir, no siempre se dan por muchas razones, entre otras por
falta de iniciativa del director o de los maestros, la situación geográfica en que se encuentra ubicada
la escuela (grandes ciudades, o bien alejadas considerablemente de los núcleos de población), falta
de interés de los habitantes, etcéteras, sin embargo deben buscarse los conductos que permitan
mantener informados a los miembros de la comunidad (considerándose esta en casos especiales a
la sociedad de padres de familia), de lo que la escuela hace en ellos va implícito la serie de activi-
dades cotidianas y especiales que se desarrollan en la escuela: todo esto ayuda a lograr armonía y
entendimiento entre la comunidad y ésta.

LA INSTITUCIÓN ESCOLAR Y SU CONTEXTO SOCIO-CULTURAL.

La instituciones son creadas por la sociedad, bien sea por iniciativa de grupo comunitarios o a
través de las estructuras del gobierno de los Estados. La creación de estas instituciones responde a
la necesidad de facilitar, en forma organizada, la transmisión cultural de una generación a otra y de
promover la integración social de los individuos. En desarrollo de sus propósitos, la institución es-
colar establece relaciones de interdependencias con otras instituciones sociales como la familia,
donde las actividades están organizadas en torno a las relaciones procreativas, biológicas y de so-
cialización de los nuevos miembros de cada generación; las instituciones del sector de la economía,
encargada de regular la producción, distribución, consumo de bienes y servicio dentro de la socie-
dad; el sector de la política que controla la movilización de recursos para la satisfacción de necesi-
dades sociales y la articulación y fijación de ciertas metas. Por todo lo anteriormente dicho, debe-
mos considerar la institución escolar como una parte de supra sistema social, el cual determina, al
mismo tiempo, el medio ambiente de la institución. Los Recursos que la institución escolar recibe
del medio social son esenciales para su supervivencia.

FAMILIA Y ESCUELA: EDUCAR PARA VIVIR EN COMUNIDAD

La familia como primer ámbito educativo necesita reflexionar sobre sus pautas educativas y tomar
conciencia de su papel en la educación de sus hijos. La complejidad de la realidad actual se le es-
capa y esto repercute en la vida del niño, conllevando problemas escolares y familiares que surgen
en la realidad diaria: desinterés, falta de motivación, dependencia, bajo rendimiento, fracaso esco-
lar, violencia, etc., que no se pueden achacar a la sociedad en abstracto, a la familia, a la escuela o
a los alumnos, de manera independiente como “compartimentos estanco”, sino que la interacción
de todos ellos es la que propicia esta situación.

De ahí surge la necesidad de una formación específica en este nuevo campo de trabajo pedagógi-
co, el familiar, para que cualquier intervención que se intente llevar a cabo tenga en cuenta la visión
global de su contexto. El niño comienza su trayectoria educativa en la familia que la escuela com-
plementa. Por tanto, familia y escuela son dos contextos próximos en la experiencia diaria de los
niños, que exige un esfuerzo común para crear espacios de comunicación y participación de forma
que le den coherencia a esta experiencia cotidiana. La razón de este esfuerzo se justifica en sus
finalidades educativas dirigidas al crecimiento biológico, psicológico, social, ético y moral del niño,
en una palabra, al desarrollo integral de su personalidad.

De la coordinación y armonía entre familia y escuela va a depender el desarrollo de personalidades

sanas y equilibradas, cuya conducta influirá en posteriores interacciones sociales y convivencia en
grupo, que crearán un nuevo estilo de vida. Es urgente que ambas instituciones se planteen como
objetivo prioritario al niño como verdadero protagonista de su quehacer educativo

¿Cómo llevarlo a la práctica?

En primer lugar, es necesaria una nueva forma de enfocar la educación en la familia, que ha
de tomar conciencia de la necesidad de su participación en ámbitos sociales más amplios. Esto exi-
ge una formación de padres a través de programas.

En segundo lugar, las propuestas han de ir enfocadas hacia intervenciones globales en las
que se impliquen las instituciones sociales, escolares y familiares, desde una perspectiva interacti-
va, ecológica y comunitaria.

La familia juega un importante papel en este sentido, pero hay que ayudarla a tomar conciencia de
ello. Los cambios de la sociedad actual deben encaminarla hacia una estructura participativa y de
compromiso, de modo que cada uno de sus integrantes desempeñe su función, y tenga conciencia
de su identidad individual como miembro de esa comunidad.
 ¿Cómo? Dentro un clima de comunicación se establece pautas para la distribución y organiza-
ción de tareas en función de las necesidades y posibilidades de cada miembro. En este contexto, la
comunicación adquiere un valor esencial si desea educar para la vida comunitaria, y se convierte en
la mejor manera de superar dificultades, conflictos, contrastes y contradicciones de la realidad coti-
diana que surgen de la propia convivencia del hogar, y fuera de él.

En definitiva, es esencial que padres y profesores se pongan de acuerdo sobre cómo hacer
efectiva la participación de la familia en la escuela, para que sus relaciones sean de ayuda mutua y
hacer frente a los desafíos que les presenta este mundo en cambio, lo que va a repercutir de forma
positiva en la educación de los niños y va dar coherencia a sus experiencias.

RELACIÓN ESCUELA-COMUNIDAD

El tema de la relación escuela – comunidad ha sido seleccionado como una de

las líneas de trabajo a seguir en el marco del Convenio I.N.E.T. – Fe.D.I.A.P.

Esa selección se basa en la apreciación de que muchas de nuestras escuelas

mantienen, a veces, vínculos débiles, poco eficaces con la comunidad de la que forman parte y que
requieren, por eso mismo, ser repensados y mejorados en el marco de la planificación institucional.
Debe quedar claro, como premisa básica para todo lo que decimos que la relación sostenida, pro-
funda y provechosa con la comunidad no es una elección aleatoria que pueda hacerse desde la es-
cuela sino que hace a su razón de ser y, en definitiva, tanto como el hecho de educar, no puede es-
tar ausente. Esa relación es cada vez más un requisito para cumpla con el rol que socialmente se le
ha asignado.

UNA RELACIÓN DE CONFIANZA PADRES Y MAESTROS.

Hace unos pocos años la familia contaban con elementos de solidez propios muy superiores a los
actuales: tenían unas con ficciones mas profundas, mayor estabilidad, menor estrés, más miembros
y mayores oportunidades de interacción entre ellos, etc. En actualidad la familia a pesar de sus
mejores niveles de formación y educación, están más afectados por influencias sociales negativas
propias de la sociedad occidental y son más débiles en su estructura, encontrándose inmensa en
muchos casos en problemas reales que afecta a su estabilidad.
Carencia de ideales claros de vidas, dificultades de convivencia o ruptura del matrimonio, entre
otros. Esas familias necesitan más que nunca ayuda en su acción educativa profunda, y deben en-
contrar colaboración en el ámbito escolar, dentro de un marco de confianza.

GERENCIA PARTICIPATIVA

Se define Gerencia como “la tarea que toda empresa debe cumplir con mira a un desempeño y re-
sultados económicos. Intenta organizar esas tareas a fin de que los ejecutivos puedan cumplirlas
con métodos, visión y comprensión con buenas posibilidades de éxito”
La gerencia es un proceso que hace posible las metas empresariales y sociales de una empresa.
En este marco de ideas, la gerencia se entiende como un proceso sistemático e intencional que
procura unos objetivos racionalizando recursos técnicos, humanos y financieros, por tanto, utiliza
una estructura y el recurso humano como motor de logros en la organización.

Al respecto Stewart (1992) define "Gerencia como el proceso de convenir y lograr objetivos organi-
zacionales, esconde tareas y funciones complejas que necesitan realizarse para que eso suceda.
Captar la esencia de la gerencia se refiere más a hacer posible que a controlar".

Sellen (1992), señala "La participación de los grupos es la manera de crear espíritu de colaboración
que repercuta en los logros empresariales y en la satisfacción personal". La participación es el prin-
cipio donde se soporta el consenso y el trabajo mancomunado. Es decir, la participación representa
actualmente un principio donde se sustenta la acción gerencial, esto le asigna pertinencia y vigencia
a las decisiones administrativas, en un marco de integración y aprobación.

La gerencia participativa implica algo más que asignar tareas y se nutre de la oportunidad de com-
partir responsabilidades, en la mejor expresión del término, sin presiones e imposiciones que pue-
dan limitar la autonomía y toma de decisiones compartidas. El gerente participativo distribuye cierto
poder para recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y produce resultados productivos pa-
ra la empresa. El poder del gerente participativo es compartido y resulta mucho más amplio por la
sinergia del trabajo en conjunto.
Enfoque evolutivo
La gerencia participativa no es un descubrimiento de nuestra época. A partir de la revolución indus-
trial se puso énfasis en la dirección de los empleados, se pretendía usar y dirigir las manos del tra-
bajador.

Es a través del experimento de Hawthorne, donde aumenta la productividad en función del mejora-
miento de la luz y la ventilación de los locales de trabajo, arrojó resultados imprevisibles. Los grupos
en los que no se introdujeron estas mejoras aumentaron su productividad simultáneamente. Final-
mente se llegó a la conclusión de que factores tales como la moral, el equipo, la satisfacción y el
reconocimiento eran otros factores de la productividad.

Posteriormente la Escuela de Sistemas amplió el enfoque y sostuvo que debían considerarse todos
los factores, no sólo los materiales y psicológicos, sino que también los sistemas de recompensas,
información, tecnología, estructura y autoridad.

Se debe contratar las manos y el corazón de los trabajadores, pero también la mente, lo que es la
tarea de la Administración de Recursos Humanos.

Las variantes respecto de los niveles de participación son: Autócrata (total autoridad en el jefe)
Autócrata benevolente (autoridad en el jefe con alguna consideración por los subordinados) Admi-
nistración consultiva (autoridad en el jefe con alguna ayuda de los subordinados) Gerencia Partici-
pativa (Autoridad y poder compartidos, el jefe es líder) Administración de Rienda Suelta (Poder de-
legado al grupo. Jefe es el primero entre iguales)

Las características de los escenarios económicos del presente muestran empresas que han sabido
dar paso al nuevo liderazgo carismático, participativo, en donde, la figura del coaching ha colabora-
do significativamente en que la gerencia sepa usar adecuadamente la participación de todos los
miembros del equipo de trabajo, involucrarse en la toma de decisiones, escuchar sus posturas,
propuestas, sugerencias, dar paso a la creatividad, que conlleve los logros de resultados de las
metas establecidas, además, de garantizar fidelidad y de pertenencia, de los trabajadores a la or-
ganización.
TEORÍAS Y METAS DE TODA GERENCIA PARTICIPATIVA
Metas:
- mejorar la calidad de las decisiones
- mejorar la productividad de los empleados
- mejorar la moral labora
- capacitar a la organización para responder a los cambios del ambiente.

Teorías:
La Gerencia Participativa alcanza estos logros porque parte del entendimiento de la conducta
humana: las personas actúan para satisfacer sus necesidades. Toda conducta tiene una causa. En
este aspecto la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow es enfatica y favorece la Ge-
rencia Participativa desde su concepción.
La Administración debe proporcionar medios para que los empleados satisfagan sus necesidades,
dotándolos de deseos apropiados.
Otra teoría que apoya la Gerencia Participativa, es la Teoría de la Motivación-Higiene de Hergberg,
Mausner y Snyderman que sostiene que los factores que motivan a la persona en el trabajo son:
1 Logro;
2 Reconocimiento;
3 Ascensos;
4 El trabajo mismo;
5 Responsabilidad,
6 Posibilidad de crecimiento personal.
También la teoría del logro de Mc Clelland contribuye para cumplir y servir a los demás genera sen-
timientos de logro. No sólo las teorías de la motivación fundamentan el tipo de gerencia estudiada,
sino que también las de la conducta, como la de Chris Argyris, que sostiene que los adultos sanos
tienen personalidades que acentúan la independencia y que la organización generalmente niega.
Esta incongruencia puede ser superada.

Objetivo de Gerencia Participativa

El objetivo de la gerencia se orienta hacia el logro de los objetivos de la empresa, es el motor para
dinamizar las acciones que se desarrollan en la organización.
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
Estilos de Gerencia
Existen varios estilos de gerencia que determinan el éxito de una empresa
como son:
1. Directiva: El gerente da órdenes y controla todo el proceso.
2. Consultiva: El gerente mantiene el control y consulta a sus colaboradores.
3. Por Delegación: El control del gerente es bajo y su intervención poca.
4. Participativa: El Control del gerente es bajo y su intervención es alta.
Nuestro tema de estudio, es la Gerencia Participa, la cual estudiaremos que funciona dentro de un
marco específico, para el cual es importante el tiempo. Que es determinante para elaborar y traba-
jar sobre los proyectos de la empresa, la cual debe tener empleados altamente competentes, ya
que de ellos se esperan resultados decisivos.

Funciones en la Gerencia Participativa

En la gerencia participativa son claras las funciones del líder y las del grupo.

El Líder
- Define la misión y visión de la empresa,
- Dispone el tiempo para obtener los resultados esperados.
- Somete a discusión el proyecto a realizar
- Ejerce control mesurado para una efectiva intervención sobre el grupo.
- Debe crear un ambiente necesario para que todos participen y estén preparados para el proceso.
 El Grupo
- Es dirigido por el líder para comprometerse con la misión y visión de la empresa.
- Debe estar conformado por empleados altamente competitivos.
- Debe mantener un ambiente ideal para la libre participación.
-Debe permanecer motivado para cumplir las tareas asignadas.
ELEMENTOS QUE DEBE CONSIDERARSE PARA UNA GERENCIA PARTICIPATI-
VA
a. Actitud
Es importante la posición que asuma el grupo para el reto que se le propone. Necesita desarrollar
tres aspectos básicos:
Autoestima: Significa aprender a valerse por sí mismo ampliamente.
Tener un absoluto respeto por uno mismo, tener sentido de dignidad. Esto nos ayuda a aceptarnos
a nosotros mismos y creer que somos capaces de realizar nuestras tareas con esmero, tenacidad y
capacidad.
Sentido de Pertenencia: Necesitas valorar lo que tienes. La necesidad de la organización para
que todos sus miembros se integren y puedan alcanzar los objetivos, debe ser parte res-
ponsabilidad nuestra, no necesariamente esperemos escalar en la pirámide ni esperar una
retribución económica. Debemos hacerlo por convicción, ya que dependerá el bienestar de
nuestra familia.

Identidad: Es donde el empleado siente que es parte integral de la empresa. Él debe vivir para
ella y debe proyectar demostrándolo en la divulgación de ésta.

b. Aptitud
Es importante querer hacer el trabajo, pero también es importante tener las herramientas para po-
der realizarlo. Entre ellas.
Trabajo en Equipo
Que el grupo alcance los objetivos, las metas, impulsados por el líder. Es imperativo que las metas
individuales y colectivas sean las mismas, evitar las diferencias de opiniones e interpretaciones que
desvíen el grupo y dividen las fuerzas.
El trabajo en equipo es una necesidad humana, es un medio de implementar el cambio, de crear un
ambiente agradable de trabajo. Es importante que las personas que han de participar sean entrena-
das para tal fin. El desempeño futuro de grupos depende de la instrucción individual de sus miem-
bros como de que estos aprendan a trabajar los unos con los otros, de qué tanto el uno emplea al
otro, y de qué también saben coordinar sus esfuerzos.
Deben existir parámetros que puedan servir para un buen desarrollo del trabajo en equipo, tales co-
mo:
1) Expresar ideas para mejorar el trabajo.
2) La comunicación franca y abierta es vital para un equipo, además el compromiso individual tam-
bién es esencial. Si un miembro del equipo se aparta de la misión probablemente el equipo fraca-
sará.
3) Trabajar por mejorar el comportamiento de los miembros del grupo.
4) Démosle cierta consideración a cada idea expresada antes de rechazarla.
Formación de Equipos
Debe considerar los siguientes aspectos:
1) Planear: debe delinearse claramente el propósito general.
Una buena meta u objetivo es la clave para desarrollar y mantener a un equipo productivo, esto
ayudará a focalizar la productividad y no tanto la actividad, le dará más eficiencia al equipo y bajará
la burocracia.
2) Organización: debe existir una estructura adecuada de los equipos que en la realización de las
tareas asignadas. Es importante que se seleccionen las personas dentro de las actividades claves
de acuerdo a sus capacidades. Esta selección debe ser realizada objetivamente, basada en las ap-
titudes de los empleados.
3) Proceder/ Actuar: En este paso se revisa la misión y las actividades claves que realizan los equi-
pos, con el fin de enriquecer el proceso por parte de los integrantes. Se aplica la dirección por obje-
tivos y autocontrol. Cada persona define sus aportes en forma medible, planes de acción concretos
y pautas de operación.
4) Vigilancia/ Control: Se deciden los mecanismos para la obtención de los resultados, se comparan
con los objetivos, se detectan los errores para ser corregidos y se realimenta el proceso con los par-
ticipantes.
Desarrollar estos hábitos requiere de inversión, de tiempo y de ganas, lo más posible es que nos
enfrentemos a nosotros mismos, pero comenzando por el principio, siendo proactivos, habremos
dado un primer gran paso para alcanzar la efectividad.
No se puede negar, que la confianza y seguridad están muy aparejadas. Cuando se tiene seguridad
en todo aquello que se emprende, avalado de conocimientos, experiencias, habilidades, se está
dando paso a que la confianza se manifieste y colabore con los objetivos que la gerencia quiere es-
tablecer, ello hace, que los miembros de la empresa no obstaculicen las acciones a emprender, to-
do lo contrario, de paso a que la colaboración, el apoyo se manifieste.
La gerencia debe de vez en cuando reflexionar qué tanta confianza ha generado de acuerdo a su
comportamiento, gestión, acciones en su recurso humano, cómo ellos lo perciben como lo apoyan o
qué obstáculos se le presenta debido a que la confianza no se da. Cuando no se manifiesta la con-
fianza en el recurso humano algo lo ha impedido, sobre todo, cuando no hay el apoyo a la gerencia,
probablemente, por varios factores, entre ellos, ausencia de empatía, conducta, comportamiento,
liderazgo, dirección, participación, contradicciones además de políticas, normativas, planes que no
se consideran propicios en pro de los objetivos de la empresa, resultados que se han alcanzado,
ausencia de cohesión entre otros.
El tiempo presente demanda que cada vez más debe darse una plena identificación entre la geren-
cia y su conducta en la interrelación que maneja mientras desempeña su cargo.
Son muchos los gerentes que han descuidado esto y los resultados no han sido los esperados, ma-
nifestándose un clima organizacional poco favorable en relación a sus metas
Cada persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera diferente, a través de un filtro forma-
do por sus creencias, valores, necesidades, expectativas y experiencias. El entorno físico, el con-
texto social o la etapa cronológica que está viviendo, afectan también la percepción que cada per-
sona tiene de la realidad. Es importante, entonces, destacar que los individuos tienden a actuar de
acuerdo con esas percepciones. Reaccionan, no a una realidad objetiva, sino a la percepción parti-
cular que de ella tienen. Este hecho es esencial para comprender el comportamiento de la gente en
el trabajo.

Las empresas en el presente están sometidas a estímulos que debe la gerencia saber manejar a fin
de garantizar un comportamiento organizacional favorable, más cuando la dinámica de esos estí-
mulos provenientes del exterior de la empresa amenazan con crear un clima negativo, para ello, la
gerencia debe estar preparada de tal forma que su conducta sea la adecuada que garantice un cli-
ma favorable. No hay que descuidarlo.
“Una gerencia participativa frente a los cambios del siglo XXI”

En las instituciones educativas, la gestión gerencial evoluciona en tanto que es una sucesión de
acontecimientos históricos que han orientado el trabajo de las organizaciones escolares.
La educación y específicamente la gestión escolar participativa, tiene una responsabilidad y plantea
la necesidad de un nuevo tipo de gerente, de personal docente, de miembros de la comunidad edu-
cativa más participativos, a tono con la creciente autonomía de los centros educativos, orientados a
mejorar los estándares de calidad y contenido que aseguren el desarrollo de conocimiento y compe-
tencia en los estudiantes.
Las tendencias que tendrán que enfrentar según Kernan “La gerencia del siglo XXI se encuentran
las siguientes: transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción; de la auto-
ridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades
(empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del
control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; del análisis racio-
nal y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambi-
güedad; de la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y alianzas estraté-
gicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja compe-
titiva, a la ventaja cooperativa, entre otros, a la construcción social y cultural de todos los miembros
que participen en alcanzar las metas que como organización se propongan.
Una visión clara, valores y sobre todo el carácter en el liderazgo del gerente que administra una
gerencia participativa serán al andamiaje para el progreso organizacional de dicha gerencia.
El gerente del siglo XXI debe dominar tres áreas básicas para su funcionamiento la interpersonal,
informacional y sobre todo la decisionales las cuales enmarcaran el rumbo y manejo adecuado de
esa gerencia administrativa activamente y heroicamente.
LA GERENCIA PARTICIPATIVA DEL SIGLO XXI DEBE TENER PRESENTE QUE SU GESTIÓN
DEBE FUNDAMENTASE EN:

- Mejorar la calidad de las decisiones

- Mejorar la productividad de los empleados

- Mejorar la moral labora

- Capacitar a la organización para responder a los cambios del ambiente.

La GP alcanza estos logros porque parte del entendimiento de la conducta humana: las personas
actúan para satisfacer sus necesidades. Toda conducta tiene una causa. En este aspecto la teoría
de la jerarquía de las necesidades de Maslow establece que estos niveles son los siguientes:

I. Necesidades fisiológicas;

II Necesidades de seguridad;

III Amor y pertenencia;

IV Autoestima; y,

V Autorrealización o logro.

Otra teoría que apoya la GP es la Teoría de la motivación-higiene de Hergberg, Mausner y Snyder-

man que sostiene que los factores que motivan a la persona en el trabajo son:

1 Logro;

2 Reconocimiento;

3 Ascensos;

4 El trabajo mismo;

5 Responsabilidad,

6 Posibilidad de crecimiento personal.

También la teoría del logro de McClelland contribuye a la GP, pues cumplir y servir a los demás ge-
nera sentimientos de logro. No sólo las teorías de La motivación fundamentan la GP sino que tam-
bién las de la conducta, como la de Chris Argyris que sostiene que los adultos sanos tienen perso-
nalidades que acentúan la independencia y que la organización generalmente niega. Esta incon-
gruencia puede ser superada con la GP

La teoría de la organización, también es un fundamento de la GP, especialmente en relación a la

homogeneidad-heterogeneidad que encuentran las personas en los procesos productivos y también
el grado de orden que se encuentra en el ambiente. La combinación de estos factores crea una si-
tuación en la cual la participación puede ser útil, en la medida que se requieran decisiones rápidas y
descentralizadas. No necesariamente todas las situaciones favorecen la participación.

Como se ha reiterado en numerosas ocasiones, el dinamismo de la sociedad genera situaciones

nuevas a las que la educación debe dar una respuesta adecuada. Indudablemente, en todos los
momentos de la historia los cambios no han sido tan rápidos como lo son actualmente. Nos encon-
tramos con situaciones nuevas, imprevisibles en muchos casos, que obligan a adoptar medidas de
urgencia para dar una respuesta inmediata, ya que no pudieron planificarse con antelación. Por to-
do ello, las reformas educativas son necesarias, aunque transcurrido un cierto tiempo, responden a
una realidad social que ya nada tiene que ver con la situación anterior.
Pero la educación no debe únicamente dar respuesta a nuevas situaciones sino que debería ade-
lantarse y analizar las necesidades que pudieran derivarse de hechos que apuntan a cambios so-
ciales, en algunos casos evidentes o previsibles. En otros casos debe buscar remedios inmediatos,
fuera de estrategias de políticas educativas globales, integradas y coherentes en toda la organiza-
ción, es decir, una política educativa integral.
En los albores del S XXI, se pueden señalar algunas características del contexto social y los retos
que debe afrontar la educación derivados de ellos. Es importante conocer de dónde se parte, cuál
es la realidad social, qué cambios se han experimentado e incidido en la realidad social, en las polí-
ticas educativas, en los centros, en el profesorado, en los comportamientos de los estudiantes para
realizar un análisis contextualizado que permita interpretar las evidencias a la luz de estos nuevos
ejes sociales y educativos.
Obviamente, al utilizar el término “para toda la vida”, ya que se necesita adaptar a los cambios tec-
nológicos, a la posible reestructuración empresarial, al cambio, a la innovación, a la nueva forma de
y humano para lograr mayor satisfacción y como medio de promoción en el ámbito laboral.es aquí
donde la gerencia participativa desempeñara su verdades función dando respuesta a los nuevos
valores relacionados con el concepto de tiempo-distancia, comunicación-ocio.
Un nuevo concepto de organización de la gerencia participativa constituye uno de los cambios más
evidentes e importantes en la sociedad actual, especialmente de las multinacionales, lejos de las
pequeñas organizaciones familiares, con un nuevo organigrama, menos jerarquizado, más profesio-
nalizado, con una planificación como base de su acción, un liderazgo de la dirección que correspon-
sabiliza, un funcionamiento centrado en la satisfacción del cliente, la implantación de sistemas de la
calidad, son, entre otras, algunas características que ya se observan en el panorama internacional.
Tal y como se subraya en la obra de referencia (Fernández Díaz, M. J. y otros, 2002), la organiza-
ción del futuro se fundamenta en los siguientes principios:
* Una visión de futuro compartida y una estrategia política basada en la definición compartida de la
misión de la empresa-
* Un liderazgo de carácter compartido, facilitador, integrador, motivador y creador.
* Una identificación de competencias necesarias para llevar a cabo la misión y la visión que deben
desarrollarse entre los miembros de la organización.
* Una estrategia fundamentada en la reingeniería de procesos pensando en la satisfacción de los
clientes y en la reducción del tiempo de los distintos ciclos.
* Generación de estructuras flexibles capaces de adaptarse continuamente a las necesidades del
mercado y a las expectativas de los clientes.
* Una orientación decidida de toda la actividad de la organización hacia la satisfacción del cliente no
del jefe.
* Un liderazgo profesional (variedad genética no familiar).
Es evidente que esta perspectiva afecta a las organizaciones educativas, en su forma de trabajar y
hacer, por una parte, y en su forma de integrar una labor educativa con estas orientaciones (Ruiz
Berrio, J. Ed., 2005) que constituirán el marco laboral en el que se integrarán los estudiantes.
Uno de los aspectos fundamentales de cambio en las organizaciones es el ejercicio del liderazgo y
las nuevas formas de relaciones con los empleados, de los sistemas autoritarios de relaciones cla-
ramente verticales entre niveles de subordinados a relaciones de colaboradores, de equipos directi-
vos más que de Director exclusivamente en el sentido más unipersonal del término.
En este contexto y refiriéndonos a la mencionada obra (Fernández Díaz, MJ y otros, 2002) las com-
petencias que se le exigirán al nuevo liderazgo son las siguientes de una gerencia participativa van
encaminadas a:
- Lectura inteligente de la realidad e intuición de perspectivas de futuro.
- Niveles altos de autoestima y fuerza emocional para manejar el cambio y sus consecuencias.
- Agilidad para diagnosticar permanentemente los puntos fuertes y áreas de mejora de la empresa.
- Capacidad para implicar a sus colaboradores en la política y estrategia de la institución.
-Voluntad para compartir el liderazgo. El líder del futuro tendrá que dominar el arte de la comunica-
ción y del trabajo en equipo.
UNA DIRECCIÓN ESCOLAR PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Una escuela de futuro precisa de nuevas formas de hacer y gestionar el centro. En primer lugar una
gestión eficaz, eficiente y de calidad, dirigida a: “conseguir los resultados adecuados, prevenir los
fallos y organizar las actividades educativas de forma que se consigan los objetivos de la educa-
ción, superar las diferencias sociales y buscar el desarrollo óptimo de cada persona”.
En las organizaciones educativas, hay quienes le niegan el carácter de empresa y otros señalan y
apuntan los elementos diferenciadores con otro tipo de empresas. Es obvia la peculiaridad y especi-
ficidad de las mismas pero parece evidente que en esta reflexión la escuela no ha evolucionado en
su forma de gestión a la par ni al ritmo de otras muchas organizaciones. Se han quedado en un de-
bate que apenas les ha permitido avanzar en ninguna línea, con tintes rutinarios, y resolviendo el
día a día con buenas intenciones. Se detectan algunos cambios, no generalizados, pero queda mu-
cho por andar, profesionalizando la gestión directiva de los centros con procedimientos experimen-
tados, adaptándolos, sin duda, a la realidad e idiosincrasia de la escuela cuya misión trasciende la
de cualquier otra organización ya que en ellas está el futuro de la sociedad a nivel de desarrollo del
conocimiento, social, económico, cultural y ético, entre otros aspectos.
En este contexto, el liderazgo de la dirección precisa romper modelos jerárquicos todavía vigentes,
promover el desarrollo del conocimiento y el cambio en las organizaciones educativas, corresponsa-
bilizar al personal, impulsar la innovación y profesionalizar la acción de gestión del centro a través
de sistemas planificados y documentados. La dirección, por otra parte, pone en práctica las decisio-
nes adoptadas, enfoca el trabajo hacia los objetivos generales y canaliza los esfuerzos hacia ellos
con una misión y visión claramente definida, asumida y conocida y una visión humanista que se
preocupa de toda la comunidad educativa más allá del cumplimiento de las funciones, reconociendo
el buen hacer del personal.
Se pueden sintetizar en tres los factores esenciales para una nueva gestión (Fernández Díaz,
M.J. y otros, 2002):
1. Desarrollar una nueva cultura, derivada de la misión y visión de la organización. La cultura, como
proyecto común es la que actúa como motor interno para el desarrollo de las organizaciones educa-
tivas. Constituye el eje central sobre el que se va desarrollando la actividad educativa. Se plasma
en los documentos institucionales elaborados en equipo y revisados continuamente, integrando a
todas las personas, dándoles el protagonismo que les corresponde para formar una comunidad real
que comparte y se identifica con el proyecto, perfilando la misión y visión de la organización, como
ejes que determinan la orientación vital de la organización. En este contexto, los valores comparti-
dos de la organización dan identidad al centro, son su propia razón de ser para dar respuesta al en-
torno social y cultural, y cambiantes y dinámicos como lo es el mismo entorno.
2. Liderazgo educativo, adecuado al tipo de organización para garantizar una gestión eficaz, co-
herente con su misión, visión y valores.
Son muchas las clasificaciones que históricamente se han hecho de los tipos de liderazgo, algunos
han respondido a distintos modelos sociales, políticos y culturales, difícilmente asumibles en socie-
dades desarrolladas actuales. Actualmente parece asumirse que las competencias de un líder edu-
cativo están configuradas por las siguientes formas de actuación:
· Orienta a la comunidad educativa hacia la consecución de los objetivos y metas de mejora cons-
tante en la consecución de la calidad educativa.
· Transmite una seguridad en sí mismo porque sabe lo que quiere y promueve siempre actitudes
positivas hacia los colaboradores.
· Sabe transmitir una visión clara sobre las estructuras y procesos de intervención, priorizando lo
educativo y las mejoras de los procesos de aprendizaje.
· Trata a las personas como colaboradores de un mismo proyecto educativo.
· Busca en todo momento construir aspiraciones comunes, lidera la comunidad educativa para dar
forma al proyecto educativo propio y conduce los procesos significativos de cambio necesarios para
hacerlo” ( P. Senge, 1996 ).
3. Asumir las nuevas funciones de gestor moderno, organizando el trabajo del personal dentro del
grupo, con una estructura que orienta las conductas de personas y grupos, conectadas con objeti-
vos comunes, maximizando los recursos y adaptándose a la realidad del centro. Se parte de una
estructura horizontal donde se potencie a la persona, desempeñando sus tareas y formando parte
de un equipo. Las funciones de un gestor moderno deben están relacionadas con factores interper-
sonales, informativos y de toma decisiones.
Nuevos enfoques en la gestión del personal y las relaciones
humanas
Uno de los cambios más importantes en los sistemas de gestión de los Recursos Humanos en las
organizaciones ha sido el énfasis puesto en las personas. Es el factor estratégico para su desarrollo
y su capital más importante. El ejercicio de la dirección centrado en su personal se considera como
el valor social y estratégico por excelencia. La organización y planificación se realiza contando con
el potencial que poseen las personas, incluye políticas de formación y actualización, retribución y
reconocimiento de la labor de todos los empleados.
Las personas son consideradas como el elemento fundamental de dinamización y cambio de las
organizaciones, de aquí que una gestión considerando este factor, incrementará su capacidad de
generar conocimiento, impulsará la innovación y el cambio, y, en síntesis, logrará organizaciones
más competitivas, referente en entornos cercanos y remotos. Las organizaciones son y valen por
las capacidades y competencias de su personal y la política de crecimiento del mismo.
En este contexto, analizar las necesidades, el potencial de la organización, impulsar la formación,
reconocer el trajo bien hecho son elementos básicos de una organización moderna. Desde esta
perspectiva, la función del director es fundamental, es agente imprescindible para implantar estas
políticas y lograr la participación de las personas, impulsadas por una buena planificación estratégi-
ca que sea capaz de adaptarse a los cambios, siendo motor de los mismos.
Estas formas de gestión centradas en las personas no sólo repercuten positivamente en la organi-
zación, en la escuela, en la Universidad o cualquier otro centro, sino que logran motivar al personal,
posibilitando su crecimiento y consiguiendo una mayor satisfacción en los agentes fundamentales
de las organizaciones.
Cualquier modelo de gestión de Recursos Humanos precisa una planificación de los mismos en el
contexto actual acorde con sistemas tecnificados. No han sido precisamente las organizaciones
educativas ejemplo de ello, si bien los centros cumplían con sus funciones, explícita o implícitamen-
te consideradas. Pero en la actualidad se han superado estas concepciones de buenas intenciones
y se precisa una planificación que parta de lo que posee y establezca un plan para ir alcanzando los
resultados deseados y previstos, acordes a la realidad y a las posibilidades de cada centro, con un
plan a corto medio y largo plazo que parta de un diagnóstico, prevea estrategias, acciones, tareas,
recursos, personas, niveles de competencias requeridas y, en consecuencia, formación necesaria,
entre otros elementos. La planificación proporciona un proyecto para mejorar la organización.
Todo esto se concreta en la planeación estratégica de las organizaciones que parte del análisis de
dónde estamos, del diagnóstico evidenciado de la realidad actual del centro u organización, de los
puntos fuertes y débiles, de las capacidades de los recursos humanos, de las competencias que se
precisan y de los resultados deseados según la visión de la organización. El plan exige concretar
las estrategias que van a conducir a la organización hacia la meta, con perspectivas de futuro. Sis-
temas dedicados a perpetuarse quedan obsoletos en el camino, incluso antes de concluir el plan
estratégico. Para ello las organizaciones necesitan de la definición de una misión y visión, una es-
tructura organizativa y una gestión de los recursos humanos en la línea expuesta. La gestión de los
recursos humanos forma parte estratégica en las organizaciones.

Uno de los cambios más relevantes en la gestión de los recursos humanos que ha entrado con fuer-
za en las organizaciones es el denominado Modelo de Gestión de competencias, incrementándose
progresivamente su interés y pasando de ser un modelo relacionado específicamente con la selec-
ción de personal a ampliar su campo de aplicación a otras áreas de recursos humanos. Las compe-
tencias están relacionadas con el conjunto de habilidades, destrezas, aptitudes, entre otras, que de-
terminan el éxito profesional en la resolución de tareas, ya que es en la práctica o en la acción don-
de se manifiestan. Este nuevo enfoque va más allá de los factores de inteligencia considerados en
la selección de personal. Entre otras características señalamos las siguientes:
1. Las competencias implican un conjunto de conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad.
Levy-Leboyer, C. (1997). Las
Competencias afectan a la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y tam-
bién conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión compleja en el marco de una organiza-
ción.
2. Las competencias sólo son definibles en la acción (actividad profesional, desempeño del trabajo,
etc.), que es donde se ejercitan
y manifiestan. Para Levy-Levoyer (1997) las competencias constituyen un vínculo entre las misio-
nes a llevar a cabo y los comportamientos puestos en práctica para hacerlo, por una parte, y las
cualidades individuales necesarias para comportarse de manera satisfactoria, por otra.
3. Se producen como consecuencia de la integración dinámica de unas capacidades, aptitudes, con
rasgos de personalidad, experiencias adquiridas, motivación, objetivos personales, metas de la em-
presa, etc. que conforman una determinada estructura mental capaz de dar una respuesta exitosa
4. Dependen en parte de las experiencias adquiridas e integradas en la persona, quien de alguna
manera las automatiza. Cuando la persona accede a su nivel óptimo de ejecución, la automatiza-
ción de la tarea permite reducir el recurso a las funciones intelectuales y aumentar el papel de las
aptitudes específicas (Levy-Leboyer, 1997)
5. Tienen un efecto causal sobre el desarrollo de una tarea, permitiendo predecir el éxito en función
de las mismas.
6. Son específicas para un contexto determinado, situación concreta o peculiaridad de la organiza-
ción.
7. Presentan dificultades de identificación y de evaluación, si bien para que sean útiles en la gestión
de recursos humanos deben ser medibles con fiabilidad y validez.
La gestión por competencias tiene aplicaciones importantes en:
* Selección y contratación del personal.
* Planificación de la sucesión, un caso especial de la selección del personal, manteniendo y promo-
cionando al personal más idóneo, de acuerdo a las competencias requeridas.
* Sistema de remuneración.
Relacionado con este último epígrafe hay que destacar la importancia del desarrollo profesional o
plan de carrera que las organizaciones modernas contemplan o deben contemplar en su planifica-
ción para contribuir al desarrollo de la organización y de las personas.
Un buen sistema de información y comunicación interactiva es fundamental para intentar contribuir
a las expectativas de los centros y del propio personal a fin de valorar estas expectativas y permitir
integrar el desarrollo del personal con las necesidades del centro, factor relacionado con la satisfac-
ción laboral y la eficacia de la organización.
La gestión del conocimiento constituye en este momento uno de los temas fundamentales de mayor
interés de las organizaciones. En una sociedad donde el conocimiento avanza vertiginosamente y
donde la generación del conocimiento está en la mente de todos los responsables de países, em-
presas y de las organizaciones, en general, es importante el sistema que la organización implanta
para gestionar el conocimiento. La gestión se refiere, tanto al que la propia organización dispone
sobre su personal, las actividades que desarrolla, evitando trabajos y actividades que realizan va-
rias personas simultáneamente desconociendo la duplicidad de actividades y proyectos en la misma
empresa, como toda aquella información que, procedente de otras organizaciones, es fundamental
para avanzar en las formas de hacer, en los planteamientos, en nuevas formas de enseñanza
aprendizaje, en la planificación de nuevos proyectos innovadores, de investigación, o de otro tipo.
Se trata de conocer lo que hacen otras organizaciones, pertenecientes a nuestro ámbito profesional
o científico o de nuestro interés, para o bien adoptar estas estrategias que se manifiestan eficaces o
realizar planes de innovación o cambio en las propias escuelas, sabiendo lo que se hace en nuestro
entorno más inmediato o lejano.
En este contexto, la comunicación adquiere un papel fundamental. Las Tecnologías de la Informa-
ción y la Comunicación son recursos fundamentales en las organizaciones educativas. Sistemas de
Intranet para facilitar la comunicación dentro de la escuela o de cualquier centro se han convertido
en una necesidad más que en un lujo. Con frecuencia somos conscientes que desconocemos lo
que hace el que trabaja a nuestro lado, constituyendo sistemas absolutamente ineficaces e inefi-
cientes. Obviamente las tecnologías de la información, como Internet, son fundamentales para ac-
ceder a lo que se hace, facilitar el cambio, generar ideas, diseñar planes de innovación, romper con
rutinas, conocer lo que se mueve a nuestro alrededor para mejorar, o para impulsar el ser centros
de referencia, por nuestra capacidad competitiva en la forma de hacer y en los logros obtenidos.
El trabajo en equipo y en red, tanto dentro del centro como con otros, es otro de los cambios que
las organizaciones van incorporando y valorando en la medida que aunar esfuerzos, ideas y plan-
teamientos representa un motor de actualización, cambio, generación de conocimiento y de un cli-
ma de trabajo satisfactorio y constructivo, constituyendo simultáneamente un modelo para la forma-
ción de los alumnos en habilidades que un día le serán imprescindibles.
Estos planteamientos van progresivamente incorporándose en las organizaciones educativas, no al
ritmo que fuera deseable, y son necesarios en la sociedad del futuro. La dirección debe tener clara
una política que impulse la incorporación de estas nuevas estrategias de forma eficaz. Sin ello los
centros parecerán más bien “escuelas de dinosaurios”. Es la sociedad y los nuevos planteamientos
quienes lo demandan, responden a formas que van progresivamente introduciéndose en distintas
organizaciones, representan retos* Formación de personal y planes de carrera.de futuro en cuanto
queda mucho por hacer. La educación debe dar respuesta inmediata a ellos, conscientes a su vez
de las dificultades que implica y adoptando sistemas adecuados de gestión del cambio.

Liderazgo directivo y docente para una nueva escuela del siglo XXI
Hablar de dirección significa hablar de liderazgo. No todo el que ocupa un puesto directivo tiene ca-
pacidad de liderazgo. Desde hace bastantes décadas el liderazgo ha sido uno de los temas más
estudiados a nivel de todas las organizaciones, incluyendo las educativas.
Consistentemente se muestra la importancia del ejercicio del liderazgo en la consecución de los
objetivos de un proyecto de centro. Evidentemente, los estilos de liderazgo han cambiado a lo largo
de la historia, respondiendo, en general, a modelos sociales, políticos y organizativos determinados.
La sociedad del siglo XXI, con los cambios ya señalados, precisa de una dirección con un ejercicio
de liderazgo que dé respuesta a estas realidades presentes y futuras. Cambios rápidos, movilidad
por causas diversas, multiculturalidad, expansión de la informática, facilidad de comunicación, acce-
so a cantidades ingentes de información, son, entre otros, factores que configuran una escuela
compleja, cuya organización se ve sorprendida por cambios tan rápidos que serían impensables en
otros tiempos.
Este complejo sistema precisa de una visión de futuro, una responsabilidad compartida, que implica
y confía en sus colaboradores, constituyendo un equipo de dirección que toma decisiones conjunta-
mente, delega, consulta, se preocupa de su personal, reconoce la labor bien hecha, entre otras ca-
racterísticas. No es objetivo de este trabajo adentrarnos sobre las concepciones del liderazgo, los
tipos y otros aspectos desde planteamientos más académicos y profundos, ya que rebasa los lími-
tes del mismo. Remitimos no obstante a la obra ya mencionada Fernández Díaz, M.J. y otros,
(2002), con la participación inestimable de M. Álvarez Fernández junto a otros excelentes trabajos
que el mismo autor ha realizado sobre este tema (1998, 1999, 2001) para una mayor profundiza-
ción.
Como a lo largo del texto hemos adoptado una posición pragmatista que pretende mostrar, a la luz
del análisis de la realidad social del siglo XXI, el papel de la dirección y el estilo o estilos del lideraz-
go de la escuela del futuro.
Tomando como referencia la citada obra, (Fernández Díaz, M.J. y otros, 2002), se destaca la impor-
tancia del liderazgo en cuatro situaciones clave para el crecimiento y desarrollo de las organizacio-
nes:
1.Para facilitar el cambio y la innovación.
2. Para motivar a los individuos e ilusionarles con el trabajo.
3. Para mantener la salud mental del grupo y armonizar los intereses individuales de sus miembros
con la misión y visión de la organización, es decir, con sus objetivos.
4. Para proporcionar una visión a la organización y para animar sus primeros pasos a fin de poten-
ciar e impulsar su puesta en marcha. Todo ello vinculado a la generación de una cultura de la orga-
nización que toma en consideración las ideas, principios y valores de la misma apoyados por el
líder a fin de ir contribuyendo a limar las posibles asperezas y conflictos iníciales hasta alcanzar una
posición de equilibrio, basada en la toma decisiones consensuada y el respeto, logrando un afianza
miento e identificación con los valores e ideas del centro, a la vez que impulsando los cambios.
Nuevos modelos de liderazgo empiezan a apuntar nuevos estilos. La inteligencia emocional aplica-
da al liderazgo (Goleman y otros, 2002) está siendo en este momento uno de los temas que suscita
mayor interés e investigación.
Una de las funciones de la dirección es la gestión. No cabe duda de que los centros exigen gestio-
nar, a veces demasiado. Una gestión que precisa cada vez mayor profesionalización y conocimien-
to para la que los directores deben disponer de los recursos y la formación adecuada y actualizada.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que gestión y liderazgo no van siempre unidos, aunque es la
situación deseable. Gestores competentes no siempre son líderes.
Si hasta este momento nos hemos referido al liderazgo de la dirección, no es menos cierta la impor-
tancia del liderazgo docente del profesor, vinculado a los procesos de aula, centros neurálgicos de
los procesos de enseñanza aprendizaje. Los cambios sociales han desembocado en nuevos tipos
de alumnos que precisan cambios en el modelo de liderazgo de antaño, donde el ejercicio de la au-
toridad del profesor no era cuestionado, con posiciones no siempre recomendables ni justificadas.
Para un nuevo alumno, un nuevo líder. Pero cuán difícil resulta en muchos casos ejercerlo ante si-
tuaciones difíciles. Son los profesores, la escuela, las administraciones, las políticas, los expertos,
los padres quienes deben y pueden colaborar en generar un clima de clase adecuado al cumpli-
miento de sus funciones. Los cambios sociales tienen un fiel reflejo en la situación de la escuela ac-
tual, acuciados por la falta de asunción de funciones familiares, la permisividad social, y otros facto-
res que exigirían un tratamiento de otra índole.
Pero en cuanto al tema que nos ocupa resulta necesario un profesorado con un nuevo perfil profe-
sional y una formación adecuada para poder adoptar posiciones que le permitan liderar sus aulas,
motivar al alumnado y hacer cumplir normas básicas, apoyados por la comunidad educativa. En es-
te contexto, se le reclama al profesor tres competencias básicas como profesional de la docencia
(Fernández Díaz, M .J. y otros, 2002):
* Competencias como intelectual, siendo una persona inteligente, con cultura, dominio de los cono-
cimientos, capaz de mantener conversaciones de cierto nivel intelectual.
* Competencias como docente, conociendo al alumno como sujeto de aprendizaje, su desarrollo
psicológico a través de distintos momentos evolutivos; dominando las nuevas estrategias de ense-
ñanza aprendizaje, conocimientos de pedagogía, didáctica,
TIC, etc.
Competencias como líder, siendo capaz de crear un clima ordenado, trabajo e interacción en que
los alumnos se impliquen en el proceso de aprendizaje.

GESTIÓN DE CALIDAD DE LOS CENTROS

EDUCATIVOS
La importancia por la calidad de las organizaciones en general y de las educativas en particular pa-
rece un hecho incuestionable. Son muchas las medidas que se van adoptando para implantar pla-
nes sistemáticos que mejoren la gestión de los centros educativos y trabajen por la mejora continua
de la escuela hacia la excelencia. Sistemas como Normas ISO 9000 o Modelos de Gestión de Cali-
dad
Aunque parecen obvias las dificultades que se encuentran en definir la calidad y las grandes dife-
rencias en los enfoques que adoptan en los intentos de conceptualizarla, se pueden señalar algu-
nas de las características que parecen ser generales en los distintos modelos o sistemas de cali-
dad. Sin ánimo de ser exhaustivos, son las siguientes:
1. Enfoque global: la calidad se aplica a toda la institución, no como componentes aislados sino co-
mo un conjunto que afecta a todas las áreas y niveles de actividad de la organización, tanto a pro-
ductos como procesos o servicios.
2. Se dirige a la Excelencia, entendida como el ideal o el horizonte más o menos próximo que se
pretende alcanzar pero que conforme se avanza se presenta nuevamente lejano, nunca se alcanza
porque siempre aparecen nuevas demandas y necesidades, nuevos objetivos y retos que permiten
ir mejorando, tal como se pone de manifiesto en los niveles de distintas organizaciones y a través
de distintos países con niveles de desarrollo diferentes. Así pues, en términos relativos, existen dife-
rencias en las organizaciones, están más o menos avanzadas unas que otras, pero, en términos
absolutos, resulta difícil determinar especificaciones de ese ideal, aunque se planteen objetivos par-
ciales de mejora para continuar avanzando en la mejora con planificaciones estratégicas.
3. Se centra fundamentalmente en las personas de la organización, de quienes se precisa un com-
promiso con la cultura de la calidad, en cuanto ésta afecta a toda la institución y sólo en la medida
que todos se sientan identificados con ella contribuirán a la calidad total de la institución. Desde es-
te punto de vista, el personal se constituye en el principal activo de la organización, el capital huma-
no a quien la organización debe facilitar el desarrollo de sus potencialidades a través de la forma-
ción permanente y de su ajuste al puesto en un contexto de organizaciones que aprenden, promo-
viendo la innovación como elemento fundamental de desarrollo de la propia organización para
lograr mayor competitividad, desarrollo y satisfacción.
4. Fomenta el trabajo en equipo y el compromiso compartido. Frente al trabajo individualizado, se
considera que una organización se enriquece con la participación de todos y las aportaciones de los
equipos. En la misma línea la dirección se entiende como un trabajo en equipo. Por otro lado, forma
parte de la estrategia de una mayor implicación y de compromiso de todos con la calidad.
5. La evaluación es la herramienta de la calidad, en cuanto proporciona la base para detectar los
puntos fuertes y débiles de una organización, tomar las decisiones pertinentes y establecer los pla-
nes de mejora. La importancia de apoyarse en datos para la toma de decisiones concede especial
importancia a la evaluación que precisará de instrumentos adecuados y de medidas fiables que
ofrezcan consistencia a los datos. Ofrece datos, hechos y evidencias que fundamentarán las deci-
siones de mejora.
6. El enfoque es hacia la mejora continua de la organización en todos sus componentes, fundamen-
tada en la evaluación o las auditorías. La organización progresa en cuanto se producen avances
planificados.
7. Se centra en la satisfacción de los usuarios o clientes, tanto internos como externos. Esta ha sido
una de las aportaciones más importantes de la gestión de calidad total, que han incorporado otros
planes o sistemas de gestión de la calidad.
Es bien cierto que su implantación requiere de personal preparado, de apoyo de expertos, de res-
ponsables de calidad, pero no es menos cierto que la dirección es uno de los factores estratégicos
de primer orden para su implantación. Si bien las cuestiones de tipo técnico son importantes siem-
pre se puede recurrir a expertos profesionales pero el compromiso de la dirección, su sensibiliza-
ción y concienciación en su importancia, su credibilidad manifestada ante la comunidad educativa,
su voluntad de ser el motor que impulse, facilite la información, acepte los resultados y promueva la
mejora es elemento estratégico básico para el éxito de la implantación de cualquier sistema de cali-
dad.
Son estos algunos de los retos que se plantean a la dirección del siglo XXI para unos centros edu-
cativos de futuro y con futuro. La actitud hacia el cambio y su forma de gestionar dichos centros
está en la base de esta ambiciosa pero necesaria empresa.
ESTILOS DE DIRECCIÓN

En cada siglo de nuestra historia se han producido cambios tecnológicos y científicos, que han
transformado esquemas y estilos de vida. Por lo tanto en muchos hogares al igual que docentes
están utilizando estos recursos para reforzar el proceso de Enseñanza-Aprendizaje. Es por eso que
en la actualidad se están investigando sobre, “qué estilo de dirección”, es el más eficiente para po-
der encaminar estas herramientas tecnológicas y científicas en beneficio del logro de las metas y
objetivos que eleven la calidad de vida por medio de una educación de calidad.

Los directivos hoy en día tienen que contar o reunir una serie de características que conlleven al
éxito de su institución, personal docente y educando; motivando a los miembros de la comunidad en
general, a enfocar sus esfuerzos hacia la obtención de productos deseados, que debe ser el au-
mento en la calidad educativa.

Los estilos de dirección que deben ofrecer los directores de escuela se asocian con la toma de deci-
siones acertadas y eficaces de acorde a los nuevos retos del siglo XXI. De igual manera la forma de
organizar, motivar para crear un clima adecuado y productivo.

ESTILO DE DIRECCIÓN O LÍDER ADMINISTRATIVO:

El director como líder de escuela o como líder administrativo, está a cargo de la fase operacional
de la institución, así como de la responsabilidad de planificar, organizar, coordinar, dirigir y evaluar.

El sistema educativo era altamente centralizado, lo que estaba totalmente en contra de todas las
tendencias contemporáneas en el campo de la administración. Para esto, el director necesita ejer-
cer un liderazgo audaz, asertivo, comprometido y sobre todo creativo.

Uso de los recursos humanos: A través de los recursos humanos, el trabajo en equipo y la coopera-
ción entre las diferentes funciones de la organización aumentara la velocidad en que se introducen
los cambios y las innovaciones, evitando conflictos ante la resistencia a nuevos proyectos en las
escuelas. (Estilos cooperativos)

Un ambiente efectivo de trabajo: Los directores altamente productivos han desarrollado actitudes
positivas, cooperadoras y por altos modelos de satisfacción. Los directores deben exhibir sensibili-
dad, mostrar respeto e interés, percibir necesidades y preocupaciones, confiabilidad ante todos sus
colaboradores y miembros de la comunidad.
Aplicar estrategias de comunicación: Mantener una comunicación escrita, verbal y no verbal apro-
piada para integrar adecuadamente a todos los miembros de la comunidad educativa, y de igual
manera mantenerlos enterrados de todos los proyectos de la escuela.

El director de escuela debe establecer los mecanismos de control necesarios para determinar el
logro de los objetivos: El proceso de control se logra a medida que se mida los criterios o estánda-
res de ejecución, para que los miembros de la comunidad de aprendizaje enfoque sus esfuerzos
hacia el producto que se desea obtener que es elevar la calidad del proceso educativo.

El líder administrativo debe capacitarse en el manejo de los recursos fiscales: Debe desarrollar
competencias básicas sobre la preparación del presupuesto institucional para una distribución ade-
cuada de los recursos.

El director debe saber tomar decisiones compartidas y participativas, para generar un ambiente
adecuado, de apoyo, y de confianza. Para que los miembros de la comunidad educativa estén más
anuentes a los cambios, y aumentar la productividad. El administrativo tiene que proveer al equipo
de trabajo, la información interna y externa, la motivación para que sientan el respaldo en sus tare-
as.

En el siglo XXI el liderazgo de los directores tiene que estar preparado para asumir los nuevos roles
y los nuevos retos, que los cambios de paradigmas han creado en la administración educativa. Con
un buen liderazgo el director de las escuelas podrá llevar a cabo las tareas que se requieren para
el logro de los objetivos llevando un liderazgo estratégico, el liderazgo comunitario y el liderazgo
didáctico.

ESTILO DEL LIDERAZGO

El líder debe mirar así mismo primero, para poder entender a los demás, de esa forma, lograr el éxi-
to. Idalberto Chiavenato, (1993) define como influencia interpersonal ejercida en una situación, diri-
gida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos.

Liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas de poder para influir en la conducta de
los seguidores de diferentes maneras.
Liderazgo desde dos perspectivas:

Era concebida como un ser superior al resto del grupo, con atributos especiales y que nacían con
ellos. Actualmente no se considera que estas habilidades son supernaturales y son comunes a to-
dos.

Como función dentro de una organización, comunidad o sociedad.

El líder es resultado de las necesidades de un grupo. Es producto no de sus características, sino de

sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica.

Características

El líder debe tomar decisiones y ser capaz de plantear objetivos realistas y viables.

Debe adquirir información, fruto de la interacción y confianza con sus compañeros.

Transmite la sensación de ser una persona abordable, a la que pueden expresar abiertamente
sus ideas.

El líder debe escuchar, comprender y conocer todas las sugerencias; debe ser cordial, amable,
optimista y saber reforzar positivamente.

El líder no es aquel que impone miedo; es el que mantiene un contacto apacible, transmitiendo
buen humor y ejemplo con su conducta.

ESTILO DE LIDERAZGO

Se describe tres estilos básicos:

El Líder Autócrata:

La decisión centraliza en el líder. Él es el único competente y capaz de tomar decisiones controlan-

do al subalterno y considera que sus colaboradores no son capaces.
EL Líder Participativo:

Consulta sus ideas, analiza y escucha ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones.

El Líder Liberal

Delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones y que asuman responsabilidades por
su propia motivación, guía y control.

La forma de liderazgos antes descritos en su conjunto reúne las características anheladas para el
tipo de dirección que requiere las escuelas en el siglo XXI.

TEORÍAS GENERALES DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN, APLICACIÓN

A LOS SERVICIOS ESCOLARES

Los servicios de enseñanza en su conjunto son considerados como una empresa definida, destina-
da a dar un rendimiento seguro. Fines útiles y necesarios con la mayor probabilidad de éxito en me-
nor tiempo, energía y dinero, desde ese punto de vista se deben de tomar modelos ideales que se
apliquen bien a las situaciones reales, o prácticas de todo proceso en la perspectiva de eficiencia.

March y Simón en su obra de análisis crítico, los clasifican en dos grande grupos: el de las teorías
que llaman “clásicas” y el cierto grupo de teorías “nuevas”

En las teorías clásicas, se distinguen dos tendencias en el desarrollo de las ideas intuitivas existen-
tes sobre la materia

Uno destaca la importancia de las condiciones de las actividades físicas de los trabajadores, como
en caso de los trabajos en fábricas y talleres. Y, la otra pone de relieve, con miras a la eficiencia, las
ventajas de una mayor discriminación entre los problemas de ejecución directa de los servicios y los
de su coordinación mediante órganos especializados.

En la teoría nueva Fayol (1841-1925) parte de una amplia noción de eficiencia basada en la idea de
que la racionalización del trabajo debe abarcar todas las partes y funcione una empresa, velando
por la unidad constitutiva, y no sólo por la producción bruta en un momento dado. El motivo básico
es que atienda a las exigencias de continuidad y desarrollo de las propias empresas y del proceso
de organización social que representa.
Las funciones capitales de la administración están indicadas por Fayol con las siguientes palabras:
prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Implican definición de objetivos y programas.

James Moore y Alan Reiley añadieron principios relativos a la labor conjunta con visión de síntesis,
los llamó principios de coordinación vertical y coordinación horizontal, porque enuncian determina-
das normas relativas a la jefatura, el liderazgo y la delegación de autoridad.

Culick y Urwick (1936) enunciaron otros cinco principios: propósito de la empresa, procedimientos
que se utilizan, la clientela de los servicios, la ubicación o distribución geográfica que deben tener y
el tiempo como momentos sucesivos de la producción.

Esta visión adquirió dos formas generales de estructura y dirección. Uno recibió el nombre del man-
do en línea continua, que corresponde a una estructura lineal, las dediciones proviene de un solo
órgano, distribuidos en escalones sucesivos, transmitidos y controlados hasta los escalones más
bajos. Y, la otra se la ha dado el nombre de administración funcional, corresponde estructuras por
mesetas, llamado también, administración de estado mayor o grupos técnicos consultivos.

LA NUEVAS TEORÍAS

El presupuesto fundamental es el poder motivador que una estructura formal se considere como tal.
Se asocia el concepto de rendimiento. Para Taylor en esos trabajos anuncia la transformación de
trabajo como grupos sociales y humanos.

Se ha hecho dos tipos de observaciones: motivación del comportamiento humano y el otro, la in-
fluencia que las condiciones de la propia organización, como ambiente específico, pueden ejercer
sobre la conducta general de los trabajadores, allí, la importancia de la constitución de un clima de
relaciones humanas.

Mientras más compleja sea una organización existe mayor número de conflictos e interferencias.
Una decisión administrativa bien fundamentada puede subsanar todas estas situaciones. Las ex-
pectativas pueden ser variadas como personas integrantes de un grupo solidario, y no solo como
elementos a los que se distribuyen tareas diversas.

Estilos de dirección es una toma de decisiones que se adquiere con responsabilidades manejando
la ejecución debido a la planificación y objetivo propuesto para el diseño del trabajo establecido.
Cada una de las normas y estrategias tiene que ser discutida con los subordinados.

El estilo de dirección se da prioridad a los enterase personales frente a las necesidades de la orga-
nización. Se interesa por sus problemas personales y profesionales.

Este estilo de dirección establece una estructura jerárquica y con norma boqueándose la comunica-
ción y estableciéndose unas relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona.

Los estilos de dirección o estilo de mendo no son elegirles o al naturaleza del carácter y del tempe-
ramento de las personas un directivo no puede optar entre ser autocrático o democrático no es ma-
teria sujeta a decisión si actúa de una forma más participativa o menos participativa solo puede ac-
tuar de una forma.

Conforme en sus valores, experiencia u forma de ser, por supuesto no en forma obsoleta si no que
dentro de un rango de matices.

Sui la persona ocupa cargos directivos esto es a nivel estratégico, se habla de estilos de dirección,
es decir como la persona directiva se relaciona con sus mandos medios para conducir la organiza-
ción.

Autocrático: el directivo se reserva la siguiente función:

Define los objetivos y metas

Selecciona las alternativas

Evalúa las diferentes alternativas

Decide cual alternativa se llevara a cabo

Controla la acción

Consultivo este estilo la prima función de definir los objetico y las metas la realiza el divertido con-
juntamente con sus subordinada haciéndolos participar con sus propias idea, pero la otras función
son de

Seleccione las alternativas

Evaluación
Elegir la mejor

Hacer la ejecución

Controlar

Deliberativo: el directivo comparte u hacen participativa

Definir los objetivos y metas

Selecciona las posibles alternativas de acción a seguir

Resolutivo: se amplía un poco más la plataforma participativa, viéndose en conjunto la definición

de metas y objetivo, la selección de las posibles alternativas de acción y la evaluación de la misma,
pero el administrador se reserva para si, la decisión de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecu-
ción y controlan la acción

Democrático: hay una acción participativo de las subordines en la Neymi

En conjunto define metas y objetivos

Se selecciona la alternativa posible

Se evalúan la misma y decide conjuntamente la alternativo mejor a seguir.

Participativo: solamente se reserva el control, partiendo del primero, que el control está en función
de la responsabilidad.

La definición de los objetivos

La selección de las alternativas de acción posible

La evaluación de ellas

La asignación de tareas

Colegiado: la función se ejercen en sentido conjunto, incluyendo el control, sin embargo, este estilo
de dirección solamente es aplicable a algunos tipos de organización, estructuras muy especiales.

Una sociedad de profesionales donde uno aporte su especialidad y disciplina.

Un equipo altamente creativo donde se generen ideas.

Dentro del estilo de Dirección está ligado con la capacidad de delegación de autoridad. Hay perso-
nas hay personas que basan su control principalmente en el concepto de vigilancia, su método es el
control visual.

Por observación según el auto:

Los Estilos de Dirección Deberemos ahora examinar las autoridades mismas de lo que desempe-
ñan funciones organizadoras o administrativas en las escuelas, o sea, el comportamiento adminis-
trativo en los servicios regulares de enseñanza.

Lo que justifica la denominación común es al distención que se acostumbra. Esto puede notarse en
al propias denominaciones adoptadas para definir las primeras funciones de administración escolar,
las de dirección de escuela. Esas denominaciones sugieren algo así como un doble carácter opera-
tivo y administrativo.

Los etilos de dirección se analiza de los servicios de coordinación entre diferentes modo general
inspección escolar, se comprueba semejante.

La necesidad de crearlos no surgió de la simple idea de dirigir o fiscalizar ciertas realizaciones par-
ciales, si no de una concepción más amplia, que debía ser esclarecida mediante diversas funciones
más amplias de su labor, con más razón los administradores escolares no pueden olvidar la pro-
ducción conjunto esperada.

Los estilos de dirección se refieren a las escuelas por consiguiente la calidad de la educación, por-
que no puede darse la calidad de esta sin la calidad de aquellas, están en crisis evidentemente, pe-
ro no por falta de claridad en los problemas ni por carencia de propuestas para la solución, sino por
carencia de completa voluntad política y de actitud de los personeros de los gobiernos y de la edu-
cación de algunos países, para enfrentar el desafío y acoger las respectivas propuestas de solu-
ción.

Hoy en día el concepto de dirección es muy popular y está presente en el lenguaje cotidiano de to-
das las personas, inclusive para denominar hechos o realidades que no son direcciones. Sin bien
en el lenguaje especializado, el concepto de dirección solo se ha mencionado hasta después de la
Segunda Guerra Mundial, incluso en los Estados Unidos, todavía hay muchas preguntas que res-
ponder saber él, tales como:
¿Qué es precisamente una dirección y cómo funciona? ¿Cuáles son las características? ¿En qué
difieren esencialmente unas direcciones de otras?, con mucha razón hay preguntas e interrogantes
acerca de las direcciones escolares, que pese a su tipicidad, se han tratado de organizar y adminis-
trar sin reflexionar y responder que tipo de dirección y cuándo se las organiza y se las administra, lo
que se ha establecido.

El hecho de que la dirección sea de especialistas, es lo que exige que modernamente sea una or-
ganización de iguales, de colegas de asociados, ningún conocimiento tiene rango más alto que otro
y la posición de cada uno o de cada una se determina por su contribución a la tarea común, más
bien que por superioridad o inferioridad inherente. Estos principales conceptos son los que han
planteado que las direcciones modernas deban ser más chatas o planas, más participativas y abier-
tas y antes que de jefes y subalternos, deben ser un equipo de asociados o compañeros. Esto des-
de luego no omite la administración, porque toda dirección tiene que ser administrada y tener perso-
nas identificadas que mantengan el espíritu de equipo y que tomen decisiones.

Conforme lo analizábamos atrás, no cabe duda de que la dirección condiciona y determina, además
de la cultura, el aprendizaje de los sujetos y de la misma dirección. La responsabilidad de lo organi-
zacional y por consiguiente de la cultura y de la calidad de los aprendizajes y de la educación en las
escuelas, es en primera instancia del director o de la directora, quien además de la gestión, o mejor
en el contexto de esta, debe registrar una función que es común a él o a ella y a otras personas que
ejerzan dirección en el sistema educativo; dicha función es la supervisión.

¿Qué tipo de dirección es deseable?

Un jefe escolar puede realizar su trabajo de tres maneras, por lo menos. Primero, puede creer que
su función es dominar, controlar y gobernar al grupo; que está trabajando sobre un grupo. Segun-
do, que su función es ayudar al grupo a realizar los propósitos de éste; concebir su papel como el
de trabajar para el grupo. O, tercero, el jefe escolar puede creer que su labor consiste en ayudar a
su grupo a formarse y lograr sus propósitos, o concebir su función como la de trabajar dentro de un
grupo.

La tercera concepción de la manera como la dirección oficial puede ayudar a un grupo a desenvol-
ver toda su capacidad potencial, es la única sostenible.
El criterio de la dominación puede combatirse basándose en su oposición a los conceptos democrá-
ticos; pero es igualmente vulnerable por su efecto en cuanto al desenvolvimiento de la potencialidad
total del grupo. La dominación debilita la capacidad de los grupos e individuos. Como alguien toma
las decisiones por el grupo, se reduce el poder de sus miembros para hacer esto ellos mismos. La
dominación resulta de una disminución en la capacidad de todos, con la excepción del jefe, para
tomar decisiones e iniciativa.

Segundo, estudios de dirección autoritaria han indicado que, cuando se destruye la verdadera direc-
ción y el grupo no se atreve a oponerse a la oponerse a la autoridad, los miembros del grupo impo-
sibilitados para devolver el golpe al jefe, toman una actitud agresiva unos hacia otros. En un grupo
estudiado por Lippitt, donde la forma de dirección era autocrática, los miembros desplegaron actitu-
des agresivas entre ellos mismos, treinta veces más que en otro grupo de trabajo donde la dirección
era más democrática.

Como autoridad, utiliza su influencia para que los maestros profundicen su conocimiento en los
métodos de pensamiento de grupo, y en la importancia de elaborar el programa sobre la base de
pruebas científicas conseguidas por medio de la experimentación. Utilizando los intereses del gru-
po como punto de partida, el verdadero orientador debe recalcar la mejora constante del programa.

“Trabajar para” el grupo es una negación de dirección. Si reconocemos que la capacidad de dirigir
es parte de una actividad de mancomún, las acciones que ejecuta alguien de fuera del grupo no
pueden interpretarse como dirección, Si el jefe escolar está “trabajando para” un grupo, no debería
esperar el personal se convirtiera en un grupo, con propósito comunes, y luego decirle lo que debe
hacer. El tiene la responsabilidad oficial de ayudar a que logre unidad el miembro del personal con
objeto de que se enteren de los que quieren hacer. Al jefe escolar le corresponde esta función en
virtud de su nombramiento.
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Preparado por estudiantes de la universidad de panamá

Centro regional universitario de san miguelito-Crusam

V OPCIÓN

2011