INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
GERENCIA ESTRATEGICA I

TALLER V – ANÁLISIS INTERNO1 2

1. ANALISIS FINANCIERO

Respecto a su músculo financiero, la empresa no tiene deudas y esto también representa una fortaleza. Sus pasivos no
representan más del 3 % de sus estados y no poseen un alto grado de endeudamiento. En cuanto a los márgenes de
utilidad, la tendencia ha sido decreciente según el comportamiento de ingresos durante los dos últimos años. Ahora
bien, respecto a “la empresa de muebles informal”, no cuenta con un capital de trabajo amplio que le permita algún
grado de inversión o responder frente a alguna emergencia o imprevisto. La empresa tiene buen retorno de inversión y
flujo de dinero, pero no existe un rubro de ahorro o de seguridad que le permite contar con un capital de trabajo, por lo
que para iniciar cualquier proyecto es necesario la entrega de anticipo por parte del cliente, pues de otra manera no
serpia fácil realizar la adquisición de materiales e insumos.

Debe agregarse además que, la “Empresa de muebles informal” tiene, en la actualidad, un margen de contribución de
34.20%, demostrando que los productos contribuyen, en este porcentaje, al cubrimiento de los costos fijos de la
microempresa, generando así una utilidad. Entre los costos fijos más gastos de administración de esta empresa, suman
$9.385.000, de los cuales $1.300.000, son el sueldo del empresario, constituyendo el 9.7% de estos y $4.000.000 de los
sueldos operativos representando el 37% que es el mayor porcentaje de los costos fijos de la microempresa. La
microempresa, hasta el momento en su local, cuenta con un inventario de activos fijos evaluados en $10.379.000.

2. RECURSOS FISICOS Y HUMANOS.

Los empleados ejecutan los procesos de manera adecuada, puesto que más de la mitad lleva más de 10 años en la
empresa. La mayoría del talento humano operativo no posee un nivel académico que sobrepase la educación media y
casi la totalidad de los trabajadores considera que el trato entre compañeros y de los jefes a sus subalternos es bueno.
En contraste, como se identifica, la elevada experiencia de los trabajadores/operarios vinculados al esquema productivo.
Aunque los conocimientos han sido adquiridos de manera informal, es decir, empíricamente, su trabajo es reconocido
por su excelencia en los diseños, manejo de materiales y buenos acabados. Puede decirse además que, la atención de los
factores de riesgo laboral no es adecuada, porque no se cuenta con señalización de los puestos de trabajo, zonas de
riesgo, salidas de emergencia, y elementos de protección personal de los empleados que no son suficientes y adecuados
a la labor. Las condiciones de la planta son cómodas y aptas, algunos espacios para el desarrollo del trabajo porque se
cuentan con equipos de extracción del aire que atenúan los efectos del exceso de material particulado, pero no tienen

1
Construido a partir de: (i) Uribe Díaz, M. L., Méndez Domínguez, J., & Quintana Jerez, N. (2022). Diseño de un plan estratégico para la empresa
M&M Espacios Versátiles SAS que le permita fortalecer su gestión organizacional (Maestría en Administración de Empresas-MBA–Virtual). (ii)
Mateus de Armas, J. F., & Aguilera Urrego, A. N. (2020). Plan estratégico para el posicionamiento competitivo de maderas El Vergel Ltda. (iii)
Hernández Pulido, A. M. (2020) Alternativas estratégicas para el desarrollo competitivo: caso de estudio fábrica de muebles informal de la ciudad de
Bogotá DC. Universidad Santo Tomás. (iii) Saldarriaga Pérez, I. L. (2013). Plan de mejoramiento para la microempresa “muebles G y G”. Universidad
Autónoma de Occidente). (iv) Montoya Vélez, A. M., & Morán Melo, J. D. (2011). Diseño del plan estratégico para la empresa Fabrimuebles Ltda. de
la ciudad de Palmira. Universidad del Valle

2
El caso construido es utilizado para fines educativos y no se realiza ningún tipo de lucro por su uso.
suficiente ventilación que permite que la sensación térmica sea adecuada, para la iluminación se utiliza luz natural día e
iluminación artificial para noche lo que permite laborar en los diferentes horarios. No cuentan con elementos básicos de
protección personal. Además, puede notarse que existe inconformidad por parte de los empleados, ya que casi todos los
empleados consideran que no se les motiva a desarrollar el trabajo, que no se reconoce el esfuerzo y el buen desempeño
y casi la mitad no se encuentran satisfechos con la remuneración.

La maquinaria se mantiene en buen estado de funcionamiento y apta para satisfacer las necesidades de producción,
porque se realiza un control periódico sobre el estado de esta, así como su mantenimiento y limpieza, ya que existe un
área dedicada a la revisión, mantenimiento, reparación de las máquinas y herramientas. De la misma manera, puede
notarse que las actividades de terminado de los muebles se ejecutan de manera manual, así como también que la
mayoría de la maquinaria disponible tiene una edad de más de 10 años. De la misma manera, la planta no cuenta con
una adecuada distribución.

3. HABILIDADES DE DIRECCION Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La empresa “Muebles informal” cuenta con un gerente que se encarga de las actividades de direccionamiento de la
empresa, así como también de la parte de compras, financiera y mercadeo. A su vez, cuenta con un asistente
administrativo, que también se encarga de labores de ventas y registro de pedidos de los clientes. Para cumplir con las
normas legales, posee un contador externo que asesora a la empresa. En la parte operativa, que depende directamente
del gerente, cuenta con un responsable de producción que coordina a los operarios de las áreas de tapizado, corte,
costura, ensamble.

La empresa no cuenta con un organigrama estructurado y ni con manuales de funciones que definen las
responsabilidades de cada cargo. Pero sí se cuenta con un mapa de procesos establecido y con flujogramas de la mayoría
de las actividades que describen las operaciones que se realizan en cada área, que fueron realizados por el hijo del
dueño. De la misma manera, esta persona desarrolló la misión y la visión de la empresa, pero los empleados no la
conocen a pesar de que se les ha informado y está publicada en la cartelera principal de la planta. Así mismo, el 100% de
los empleados y directivos encuestas reconocen que no se tienen lineamientos establecidos para la toma de decisiones y
en la mayoría de los casos estas se toman de manera reactiva e improvisada, analizando en el momento la situación que
se presente, priorizando los recursos y solucionando temporalmente los problemas. Por esta situación, la planeación de
las actividades a desarrollar se realiza diariamente, teniendo en cuenta las fechas de entrega y los compromisos
establecidos con los clientes. Sin embargo, en el transcurso del día pueden modificarse teniendo en cuenta las urgencias
que se tengan en la empresa.

Debe resaltarse que, existen hábitos de trabajo que se repiten “porque siempre se ha hecho así” y que podrían ser
prácticas ineficientes. De otra parte, cuando algo sale mal en la operación o si se presenta un incidente, no hay línea
clara de actuación. Además, la ausencia de políticas de operación formales genera concentración de poder en cuanto al
conocimiento tácito, por ejemplo, si el operario más experimentado se retira de la operación (por vacaciones,
incapacidad médica o por desvinculación) este trabajador se lleva el conocimiento y si no existe una estrategia de
transferencia de información. Ahora bien, esta situación se replica en las operaciones administrativas, donde una
persona se encarga de todos los trámites relacionados con la gestión financiera, logística, de compras y de
mantenimiento de máquinas y equipos. No existe un documento que, de orientación para adelantar estas operaciones,
todas las decisiones las toma el trabajador encargado, con base en su juicio y criterio. Lo anterior no significa un mal
trabajo, pero sí se constituye como un riesgo, pues la ausencia de la persona que se encarga de estas actividades genera
retrasos e incluso paraliza la gestión, pues todas las decisiones son tomadas por una única persona y no existe delegación
de estas.

4. CAPACIDAD DE PRODUCCION

La “Fábrica de muebles informal”, dispone de una bodega en arriendo, donde se desempeñan las labores. En cuanto a las
máquinas disponibles, posee maquinaria para la fabricación de muebles, (3 máquinas de costura, 2 máquinas para el
recorte de madera) y se tienen 4 estaciones para la fabricación o remodelación de los muebles (des tapizado, corte,
costura, ensamble). Por ejemplo, la ejecución de los procesos operativos, relacionados con la fabricación de los muebles,
se adelantan con base en el juicio y la experiencia de los operarios, no existe un esquema procedimental que indique
condiciones o rutas de acción frente a las actividades básicas de la producción. En consecuencia, al no contar con
lineamientos en la operación, no existen establecidos mecanismos de control que permitan garantizar que las actividades
se adelantan conforme a lo planificado, lo que se constituye en un riesgo operacional. Esto representa una gran
limitación a la hora de estandarizar o de identificar buenas prácticas en la operación. Adicionalmente, es difícil mantener
un mismo nivel de calidad, pues al no tener estandarización, la calidad dependerá de las competencias (formación,
experiencia y habilidad) del operario que adelante las actividades de fabricación, las cuales, resta decir, no son
equiparables en los equipos de trabajo, pues influye las características del operario en término de habilidades físicas,
metales y de destreza. Esta situación ha generado reprocesos por el cumplimiento de garantías solicitadas por los
clientes.

Por otra parte, las respuestas de los clientes destacan la personalización y los excelentes acabados. El 100% de los
entrevistados reconocen la personalización de los diseños, la entrega a tiempo, la atención de recomendaciones y los
acabados, debe resaltarse que son hechos al detalle y con calidad, Asimismo, el 80% de los clientes reconocen que en
ocasiones han recibido más de lo que esperaban, superando sus expectativas de grata manera. Además, debe
mencionarse que no tiene un mecanismo para recibir las quejas, sugerencias, reclamos u otros realizados por los
clientes. Además, el 100% de los empleados manifiesta no tener conocimiento de prácticas innovadoras y eco
ambientales, aunque en la práctica han empleado la reutilización de materiales con fines de mantenimiento, es decir,
han recurrido a economía circular sin conocer técnicamente el concepto. Igualmente, el 100% de los empleados
reconocen que en algunas ocasiones se adelantan prácticas de reciclaje.

5. MERCADEO

La fidelización es un aspecto clave para el reconocimiento de la marca y la intención de recompra, por lo cual fue un
elemento que se indagó en los clientes. Las respuestas en este sentido son positivas, aunque se encuentra un tema que
llama la atención y es lo atractivo que perciben los clientes la oferta de productos elaborados por mayoristas, quienes
compiten con calidad y materiales similares, pero sus costos son más bajos.

El 100% de los clientes encuestados tienen intención de recompra, por cuanto se identifican con la empresa, por su
calidad y cumplimiento, así como por su buena atención al cliente, resaltando el respeto y compromiso. De otra parte, el
70% manifiestan haber comprado a otras empresas porque son más especializados y ofrecen un menor precio. Es decir
que, los nuevos clientes llegan por referenciación y recomendación de otros clientes con los cuales ya se ha prestado
algunos servicios o entregado un producto, no existe ninguna forma de mercadeo o marketing, ni una estructura
comercial definida formalmente. En este sentido, el 100% de los directivos y empleados reconocen que los nuevos
clientes llegan por referenciación de otros clientes. Igualmente, el 100% manifiesta que no existe un plan o estrategia de
mercadeo, lo que algunas veces dificulta la programación en materia de comercialización. Además, la empresa no cuenta
con una página web que presente información o contenido de la organización, por lo que pasa desapercibida en el
comercio online, y es difícil que un nuevo cliente conozca de la empresa, solo si existe una referenciación por un cliente
antiguo o conocido. Aunado a lo anterior, la “empresa de muebles informal” no tiene presencia en ningún medio digital,
ni una estrategia para cubrir este aspecto, no hace presencia en redes sociales y no cuenta con un catálogo en línea para
promocionar sus productos o servicios. En contraste, como fortaleza, la empresa tiene una excelente reputación con los
clientes actuales que recomiendan los productos a nuevos clientes, de hecho, es la forma más común de dar a conocer
sus productos y de generar contactos con nuevos cuentes, las voces a voz es sin duda el mecanismo que se tiene para dar
a conocer sus productos y servicios.

Teniendo en cuenta el caso anterior, desarrollar:

1. Dibuje la estructura organizacional de esta empresa y realice una propuesta de mejora.

 Gerente General
│-Asistente Administrativo
├Contador Externo
└── Responsable de Producción
├ Operarios de Tapizado, Corte, Costura, Ensamble

Mejoras en la Gestión Financiera:

2. Es importante establecer un fondo de capital de trabajo para poder hacer frente a emergencias y realizar
inversiones sin depender únicamente de anticipos de los clientes. Además, se puede trabajar en mejorar los
márgenes de utilidad mediante estrategias de eficiencia operativa y diversificación de productos.

3. *Recursos Humanos:
Se puede implementar un programa de capacitación para mejorar las habilidades técnicas y profesionales de
los empleados, así como un plan de incentivos para motivar su desempeño. También es crucial mejorar las
condiciones de seguridad laboral y promover un ambiente de trabajo más positivo.

4. Capacidad de Producción:
Se deben establecer procedimientos estandarizados para garantizar la calidad y eficiencia en la producción.
Esto incluye la implementación de controles de calidad y la adopción de tecnologías que optimicen los procesos.

5. *Marketing y Ventas:
Es fundamental desarrollar una estrategia de marketing que incluya presencia en línea, redes sociales y
promoción de la marca para atraer nuevos clientes y fidelizar a los existentes. También se puede explorar la
posibilidad de ofrecer productos diferenciados o servicios especializados para competir de manera más efectiva
en el mercado.

2. Desarrolle el perfil de capacidad interna para la empresa “Muebles informal”.

1. *Capacidad Financiera:

- *Fortalezas:

- Ausencia de deudas y bajo grado de endeudamiento.

- Buen retorno de inversión y flujo de efectivo.

- *Áreas de Mejora:

- Necesidad de establecer un fondo de capital de trabajo para inversiones y emergencias.

- Mejorar los márgenes de utilidad mediante estrategias de eficiencia operativa.

2. *Recursos Humanos:

- *Fortalezas:

- Experiencia y lealtad de los empleados, con más del 50% con más de 10 años en la empresa.

- Reconocimiento por la excelencia en diseños y acabados.

- *Áreas de Mejora:

- Mejorar la capacitación y las condiciones laborales para aumentar la satisfacción y la productividad.

 - Establecer un programa de incentivos para motivar el desempeño y la retención del talento.

3. *Gestión Operativa:

- *Fortalezas:

- Maquinaria en buen estado y capacidad de producción personalizada.

- Atención a la personalización de diseños y excelentes acabados.

- *Áreas de Mejora:

- Estandarización de procesos y controles de calidad para evitar reprocesos y garantizar la consistencia en la

calidad del producto.

- Implementación de tecnologías que optimicen los procesos de producción y mejoren la eficiencia.

4. *Gestión Administrativa:

- *Fortalezas:

- Existencia de flujogramas de procesos.

- Gerente general y asistente administrativo encargados de las áreas clave.

- *Áreas de Mejora:

- Establecer manuales de funciones y procedimientos para definir claramente las responsabilidades de cada
puesto.

- Fomentar la delegación de responsabilidades para evitar dependencias excesivas en individuos clave.

5. *Marketing y Ventas:

- *Fortalezas:

- Fidelización de clientes y reconocimiento por la calidad y cumplimiento.

- Buena reputación y boca a boca como principal método de adquisición de clientes.

- *Áreas de Mejora:

- Desarrollar una estrategia de marketing integral que incluya presencia en línea, promoción activa y gestión de la
reputación.

- Explorar nuevas formas de llegar a clientes potenciales y diferenciarse de la competencia.

6. *Innovación y Desarrollo Sostenible:

- *Fortalezas:

- Uso ocasional de prácticas de reciclaje y reutilización de materiales.

- *Áreas de Mejora:

- Fomentar la innovación en productos y procesos para mantenerse competitivo en el mercado.

- Formalizar prácticas de responsabilidad ambiental y adoptar políticas más sostenibles en toda la cadena de valor.

MATRIZ EFE
Como tarea desarrolle:

1. La matriz de evaluación de los factores internos, utilizando el archivo de Excel.

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

Nota: Si la variable no se encuentra en el caso, no es necesario calificarla 3.

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CATEGORIA
A M B A M B A M B
1. CAPACIDADES DIRECTIVAS
1.1 Imagen corporativa.
1.2 Uso de planes estratégicos.
1.3 Evaluación y pronóstico del medio
1.4 Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes.
1.5 Flexibilidad de la estructura Organizacional
1.6. Comunicación y control gerencial
1.7 Orientación empresarial
1.8 Habilidad para atraer y retener gente altamente
creativa
1.9 Habilidad para responder a la tecnología cambiante.
1.10 Habilidad para manejar la inflación.
1.11 Agresividad para enfrentar la competencia
1.12 Sistemas de control
1.13 Sistemas de toma de decisiones
1.14 Sistema de coordinación
1.15 Evaluación de gestión
2. CAPACIDAD TECNOLOGICA
2.1 Habilidad técnica y de manufactura.
2.2 Capacidad de innovación.
2.3 Nivel de tecnología utilizando en los productos
2.4 Fuerza de patentes y procesos
2.5 Efectividad de la producción y programas para la
entrega
2.6 Valor agregado al producto.
2.7 Intensidad de mano de obra en el producto
2.8 Economía de escala.
3
La calificación de las fortalezas, debilidades e impacto son: A= ALTO ; M=MEDIO ; B= BAJO.
 FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
CATEGORIA
A M B A M B A M B
2.9 Nivel tecnológico.
3. CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
3.1 Nivel académico del talento.
3.2 Experiencia técnica.
3.3 Estabilidad.
3.4 Rotación.
3.5 Ausentismo.
3.6 Pertenencia.
3.7 Motivación.
3.8 Nivel de remuneración.
3.9 Accidentalidad
3.10 Retiros.
3.11 Índices de desempeño.
4. CAPACIDAD COMPETITIVA
4.1 Fuerza del producto, calidad, exclusividad
4.2 Lealtad y satisfacción del cliente.
4.3 Participación del mercado.
4.4 Bajos costos de distribución y ventas.
4.5 Uso de la curva de experiencia.
4.6 Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de
reposición
4.7 Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos
4.8 Grandes barreras en entrada de productos de la
empresa
productos en la compañía.
4.9 Ventaja sacada del potencial de crecimiento del
mercado
5. CAPACIDAD FINANCIERA
5.1 Acceso a capital cuando lo requiere.
5.2 Grado de utilización de su capacidad de
endeudamiento
5.3 Facilidad para salir del mercado.
5.4 Rentabilidad, retorno de inversión.
5.5 Liquidez, disponibilidad de fondos internos
5.6 Comunicación y control gerencial.
5.7 Habilidad para competir con precios.
5.8 Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la
demanda
5.9 Estabilidad de costos.
5.10 Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda
cíclica.
5.11 Elasticidad de la demanda con respecto a los precios