Tif Castiñeiras Rosso Ruiz Ruiz v7

Trabajo Final de Investigación en Administración de Empresas
Factores del Clima Laboral que favorecen la Motivación de la Generación Z
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AGRADECIMIENTOS
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2
RESUMEN EJECUTIVO
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PALABRAS CLAVE
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3
ÍNDICE
1.4 Expectativas laborales de la

Generación Z 49
INTRODUCCIÓN 9
Justificación 9 METODOLOGÍA 55
Pregunta de Investigación 11 Fundamentación Metodológica 55
Preguntas Específicas 11 Triangulación metodológica 55
Objetivos 11 Análisis de instrumentos 62
METODOLOGÍA 12 Análisis de encuesta a Centennials 62

Análisis de entrevistas a Expertos 70
MARCO TEÓRICO 13 Análisis de entrevistas a Personas Clave
CAPITULO 1: UNA NUEVA GENERACION 76
13
Análisis de la Triangulación Metodológica
1.1 Concepto de Generación Z 13 82
1.2 Estereotipos según EY 15

CONCLUSIONES 83
1.3 Educando a la Generación Z 22
1.4 Natividad Digital 24
1.5 Generación Z en el ámbito laboral 27 BIBLIOGRAFÍA 84
CAPÍTULO 2: MOTIVACIÓN LABORAL DE
LA GENERACIÓN Z 29
ANEXOS…………….......................93
1.1 Concepto de motivación 29
ANEXO 01: Entrevista a expertos 93
1.2 Influencia de los modelos mentales en
Base de entrevistas 93
el motivación de la Generación Z 31
Entrevista a Romina Balayn 93
1.3 Motivación estratégica para lograr la
Entrevista a María Laura Genoni 103
retención laboral multigeneracional 33
Entrevista a Ariel Vázquez 118
1.4 Cambio de paradigma: cómo motivar a
ANEXO 02: ENTREVISTA A PERSONAS
la Generación Z 35 CLAVE 118
CAPÍTULO 3: CLIMA LABORAL IDÓNEO Base de entrevistas 118
PARA LA GENERACIÓN Z 39
Entrevista a Gonzalo Virgós Birba 119
1.1 Concepciones 39
Entrevista a Juan Aizpurua 133
1.3 Engagement laboral 41
ANEXO 03: Encuesta a Centennials 143
1.3 Cambiando el estilo de liderazgo 46
4
5
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Teoría de la Autorrealización. Fuente: Elaboración propia. 30

Figura 2: Proceso de motivación. Fuente: Elaboración propia 31
Figura 3: Aspectos del clima organizacional. Fuente: Comportamiento Organizacional, Idalberto
Chiavenato (2009) 40
Figura 4: Modelo de demandas-recursos laborales. Fuente: Modelos Teóricos de Salud
Ocupacional (Salanova, 2009). 42
Figura 5: Dimensiones de la conversación y posibles soluciones para lograr una comunicación
auténtica. Fuente: Elaboración propia. 44
Figura 6: Ciclo genérico de las rutinas defensivas (Mundet & Suñé, 2002) 45
Figura 7: Características diferentes entre gerente y líder. Fuente: Comportamiento Organizacional
(Chiavenato, 2009) 47
Figura 8: Características de un líder. Fuente: Valorar Magazine (2016) 48
Figura 9: Importancia de la comunicación en un Centennial. Fuente: RandstadUsa (2014) 49
Figura 10: Efectividad de métodos de comunicación y grupos laborales. Fuente: Job Today (2018)
51
Figura 11: Beneficios de una comunicación eficaz. Fuente: Job Today (2018) 52
Figura 12: Impacto del feedback para la Generación Z. Fuente: Job Today (2018). 53
Figura 13: Triangulación metodológica. Fuente: Elaboración propia. 56
Figura 14: Síntesis gráfica de los expertos elegidos para las entrevistas. Fuente: Elaboración
propia. 57
Figura 15: Síntesis gráfica de personas clave elegidas para las entrevistas. Fuente: Elaboración
propia. 58
Figura 16: Síntesis de las herramientas de investigación. Fuente: Elaboración propia. 61
Figura 17: Nivel de preocupación sobre determinados tópicos. Fuente: Elaboración propia. 62
Figura 18: Análisis de preocupación por contaminación ambiental. Fuente: Elaboración propia. 63
Figura 19: Tabla de valoración de medios de comunicación en la vida personal. Fuente:
Elaboración propia 64
Figura 20: Lugar de incorporación del aprendizaje sobre nuevas tecnologías. Fuente: Elaboración
propia. 64
Figura 21: Uso de redes sociales. Fuente: Elaboración propia. 65
Figura 22: Percepción del nivel de influencia de las redes sociales en la salud mental. Fuente:
Elaboración propia. 66
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Figura 23: Síntesis de trabajadores o próximos trabajadores Centennials. Fuente: Elaboración

propia. 67
Figura 24: Tabla de valoración de medios de comunicación en la vida profesional. Fuente:
Elaboración propia 67
Figura 25: Nivel de importancia de aspectos laborales. Fuente: Elaboración propia. 68
Figura 26: Nivel de importancia de saber lo que espera tu jefe. Fuente: Elaboración propia. 69
Figura 27: Aspectos fundamentales de un líder. Fuente: Elaboración propia. 69
Figura 28: Forma de reconocimiento más importante. Fuente: Elaboración propia. 70
Figura 29: Características fundamentales de un clima laboral. Fuente: Elaboración propia. 70
Figura 30: Síntesis de elementos mencionados en las entrevistas a Expertos. Fuente: Elaboración
propia 71
Figura 31: Síntesis de entrevistas a Personas Clave. Fuente: Elaboración propia. 77
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INTRODUCCIÓN
JUSTIFICACIÓN
Hoy en día se entiende que el propósito fundamental para la mayoría de las

empresas es ser exitosas y generar ingresos. Asimismo, los ingresos de la
compañía son generados a través de los empleados que componen estas
organizaciones. Para lograr mejores resultados, es necesario que estos
empleados puedan desarrollarse de la mejor manera en el ámbito profesional.
Actualmente, se está viviendo un proceso de cambio en el cual una nueva
generación está incursionando en el mercado laboral, la Generación Z.
La Asociación Americana de Psicología (APA) define a la Generación Z como

“todos aquellos individuos nacidos entre 1995 y 2005, también conocidos como
Centennials” (American Psychological Association, 2018). La particularidad que
presenta esta generación es su natividad digital, siendo la primera que se inserta
en el mercado laboral teniendo estas características. Esto provoca fuertes
diferencias en el comportamiento laboral de esta generación, así como también,
distintas formas de desarrollarse en este, comparado con generaciones anteriores.
Frente a un mundo globalizado, cada vez más dinámico y competitivo, es

imposible pensar a las empresas ajenas a procesos de innovación y alejadas de
las nuevas tecnologías. Por lo que la incorporación de nuevos trabajadores
“Centennials” es un hecho inminente para cualquier organización que desee
obtener una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo.
Sin embargo, es muy difícil para las empresas hoy en día lograr la retención de
aquellos empleados conocidos como nativos digitales. Según una encuesta
realizada por la consultora Deloitte en su Informe Millennials 2019, “se estima que
los Centennials permanecen entre 6-8 meses promedio en cada trabajo” (Deloitte,
2019). Asimismo, este mismo informe detalla que, “el 43% de los Millennials
planean cambiar de trabajo en los próximos dos años, y solo un 28% piensa
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permanecer en su trabajo más de dos años. Y estos números son aún más bajos
para la generación siguiente” (Deloitte, 2019). Cabe destacar que, si bien el salario
se cita en el informe realizado por Deloitte como un factor determinante a la hora
de cambiar de trabajo, los protagonistas de la encuesta declaran también “que se
debe mayormente a que no están de acuerdo con la ética de las empresas o sus
prácticas.” Sebastián Siseles, vicepresidente internacional del portal de trabajo
online Freelancer.com, explica en una entrevista para la consultora Ghidini Rodil
(2019) que no es sólo el hecho de que esta generación carece de una motivación
clara para trabajar, si no que necesitan nuevos desafíos constantemente, ya que
no se sienten interpelados por el mandato de vivir para trabajar, una pauta
prácticamente inobjetable en generaciones anteriores. Esta falta de motivación se
ve reflejada en la idea que esta generación entiende al trabajo como un mandato.
La frase “vivir para trabajar” deja reflexionando sobre cómo dónde surge esta
enorme diferencia, en comparación con generaciones anteriores.
A través de estos resultados y declaraciones, se puede interpretar que la mayoría

de las empresas aún no lograron encontrar el clima laboral ideal para lograr que
esta generación entiende el concepto de trabajo, y de esta generación esté lo
suficientemente motivada en su trabajo, como para evitar su rotación laboral.
López Ospina y Meneghel (2016) afirman que un clima laboral agradable es

relevante ya que es un conjunto de percepciones sobre las condiciones de su
trabajo compartidas entre los miembros de una firma. Este fenómeno cognitivo
influye en la conducta de las personas y, en consecuencia, en su comportamiento
grupal, generando importantes fluctuaciones en el rendimiento de la organización
en conjunto.
Como se puede ver, la mayoría de las empresas en el mercado aún no están

preparadas para la inserción laboral de esta generación. Teniendo en cuenta las
estadísticas mencionadas anteriormente, recolectadas por la consultora Deloitte,
donde demuestra que esta generación no permanece más de 8 meses en un
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mismo trabajo, se logra concluir que las organizaciones hoy en día carecen de la
capacidad de retener a estos, quienes en su mayoría afirman que en el transcurso
de un año cambiarán de trabajo (Deloitte, 2019). Asimismo, aquellos que
permanecen en la organización durante más de un año, sufren una fuerte caída en
su rendimiento laboral, como consecuencia principalmente, de una falta de
motivación. La pregunta que entonces se presenta es: ¿Cuáles son los factores
motivacionales que deben estar presentes, para lograr un clima laboral idóneo
para el desarrollo profesional de esta generación? ¿Es posible conformar un clima
de trabajo que mantenga motivado a la Generación Z, incentivando así su
desarrollo profesional?
PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
1. ¿Cuáles son los factores motivacionales que permiten desarrollar un clima

de trabajo idóneo para fomentar el desarrollo laboral de la Generación Z?
PREGUNTAS ESPECÍFICAS
2. ¿Qué aspectos diferencian a la Generación Z de la generación Y?

3. ¿Cuáles son los principales factores motivacionales de la Generación Z?
4. ¿En qué varían los factores motivacionales dependiendo de la generación
de estudio?
5. ¿Cuáles son los factores que ayudan a aumentar la retención de los
empleados miembros de la Generación Z?
6. ¿Qué factores componen un Clima de Trabajo Ideal para la Generación Z?
7. ¿Cuáles son los factores que debe tener un clima de trabajo idóneo, para
fomentar la productividad de los empleados?
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OBJETIVOS
1. Describir el clima laboral más adecuado para fomentar la motivación de la

Generación Z.
2. Describir los principales factores motivacionales de la Generación Z.
3. Detallar las principales características de la Generación Z.
4. Analizar el impacto del clima laboral en el rendimiento laboral de los
miembros de la Generación Z.
5. Identificar las diferencias en los factores motivacionales entre la Generación
Y y la Generación Z.
6. Descubrir los factores que ayudan a retener a los empleados miembros de
la Generación Z.
METODOLOGÍA
La metodología de investigación fue hecha bajo un paradigma cualitativo, de tipo

descriptivo no experimental. Los instrumentos utilizados para la recolección de
información fueron: encuesta a miembros de la Generación Z, entrevista a
personas clave y entrevista a expertos en motivación.
La tesis se estructura en cuatro capítulos. El primer capítulo aborda al objeto de

estudio en cuestión, la Generación Z. En este se detalla las características
particulares de esta cohorte demográfica a nivel personal, académico, tecnológico
y laboral; el segundo capítulo tuvo como objetivo especificar los factores
motivacionales que valora la generación en estudio y su relación con la retención
laboral; el tercer capítulo muestra cómo influye en el rendimiento laboral un clima
laboral idóneo, en el mismo se presentan las expectativas laborales que presenta
la Generación Z; por último, el cuarto capítulo se detalla la metodología adoptada
para la realización de esta investigación.
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MARCO TEÓRICO
CAPITULO 1: UNA NUEVA GENERACION
Demógrafos e investigadores aún no han llegado a un acuerdo a la hora de hablar

de los Centennials. Si bien existen ciertos rasgos característicos, como su
natividad digital, aun no existe siquiera una concordancia sobre cual es
exactamente el periodo generacional que estos abarcan. Esta falta de información
provoca que el trato con ellos, en los distintos aspectos de su vida, sea dificultoso.
Este capítulo, busca definir claramente al concepto de Generación Z, así como
también, detallar algunas características y comportamientos que todos los
miembros de esta generación comparten. El entender en profundidad a esta
generación permitirá comprender mejor sus motivaciones y aspiraciones,
mejorando la relación con estos y logrando una mejor gestión en todos los ámbitos
de la vida, potenciando incluso, su rendimiento laboral.
1.1 Concepto de Generación Z
La Generación Z, obtiene su nombre por ser la generación que sucede a la

Generación Y, sin embargo, son mejor conocidos por el término Centennials. El
término Centennials viene devengado de la palabra century, siglo en inglés.
(Cambridge University, 2020). Por ese motivo, se conoce como Centennials a
todos aquellos individuos nacidos cerca del cambio de siglo. Comúnmente se
entra en confusión entre quienes deben ser considerados Centennials y quienes
deben ser considerados Millennials.
Los investigadores y demógrafos aún no lograron acuerdo sobre cuáles son los
años que oficialmente corresponden para diferenciar a los miembros de este
cohorte demográfica. Esto varía según área de estudio, región geográfica, o
incluso difiere entre los profesionales de una misma área.
En el ámbito de la consultoría, se considera siempre relevante y muy respetable la

opinión de las “big four” sobre estos temas. Sin embargo, cabe destacar que no
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existe un consenso entre las cuatro, si no que más bien, todas definen el
comienzo de esta generación para el año 1995 pero no coinciden con el final de
ésta. Por ejemplo, la consultora Deloitte, considera a los Centennials como todo
individuo nacidos entre 1995 y 2012 (Deloitte, 2019). En comparación, el caso de
la consultora KPMG es un poco más confuso. Ésta última, no le da un año de
finalización al periodo, por lo que permite entender que el mismo aún continua
vigente. Sin embargo, sí coincide en que el año de comienzo es 1995, aunque no
logra definir una fecha exacta (KPMG, 2018). En contraste, el caso de
PricewaterhouseCoopers (PWC), es similar al de Deloitte, ellos consideran que la
Generación Z comprende a los nacidos entre el año 1995 y 2010 (PWC, 2017).
Finalmente, el caso más llamativo es el de la prestigiosa consultora inglesa EY.
Primero y principal, consideran a la Generación Z como los nacidos después de
1997, sin ponerle fin a este periodo (EY, 2015). Sin embargo, ellos prefieren hablar
de esta generación a partir de hechos históricos más que en años puntuales.
Consideran que los miembros de la Gen Z habían comenzado el preescolar días
antes de los atentados del 11 de septiembre y que la mayoría ni siquiera habían
terminado la primaria cuando la gran recesión sacudió la economía mundial entre
diciembre de 2007 y junio de 2009 (EY, 2020).
Por último, es relevante analizar la visión del concepto de Generación Z desde el

punto de vista de la psicología. En este sentido, también suele haber cierta
consonancia entre todos los profesionales de este rubro, dando comienzo a esta
generación a partir del año 1995 (Twenge, 2018). American Psychological
Association considera como Generación Z o “Centennials” a todas aquellas
personas nacidas entre el año 1995 y 2005 (American Psychological Association,
2018). Debido al reconocimiento y envergadura que esta institución posee a nivel
mundial, esta será la definición la cual se tomará como referencia a lo largo de
todo el escrito para definir quiénes son los individuos que forman parte de este
gran cohorte demográfica.
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1.2 Estereotipos según EY
La prestigiosa consultora EY (Merriman, 2020), tras un exhaustivo estudio de esta

generación, acompañado de diversas encuestas, logro estereotipar a la
Generación Z en 5 subcategorías que compartían características en común: los
Stressed Strivers, Authentic Activists, Big Plans-Low Energy, Secluded
Perfectionists y por ultimo los Carefree Constituents.
1.2.1 Stressed Strivers
Los Stressed Strivers o Aspirantes Estresados, componen casi el 35 % de la

Generación Z. Definidos en pocas palabras, son una categoría que buscan
alcanzar grandes logros, motivados por el miedo de no ser lo suficientemente
buenos para lograrlo. Esta categoría parece tener todas las características
necesarias para cumplir sus metas; son independientes, ambiciosos y están listos
para hacer lo necesario para llegar a la cima, pero la pregunta yace en si lograrán
hacerlo antes de ser consumidos por su propio estrés.
Entre las características principales de este subgrupo, se los considera personas

centradas en el futuro. Desean obtener un trabajo que sea respetado por otros, y
anhelan ser los mejores en lo que hacen, a pesar de los altos niveles de estrés
que esto les provoca. Según las estadísticas el 90% agradece pasar la mayor
cantidad de tiempo posible desarrollando habilidades que les permitirán
prepararse para el futuro y ser la mejor versión de ellos mismos. De hecho, se
considera que gran parte del estrés que caracteriza a esta generación, viene dado
por la necesidad de asegurarse de estar haciendo lo correcto para su futuro, el
58% considera imperativo tener un buen desempeño académico en la
escuela/universidad, u obtener trabajo que otros admiren.
A pesar de ser personas muy centradas en el futuro, no pierden de vista el

presente. Para estos, es muy importante disfrutar el momento y el día a día, y
consideran valioso el hacer actividades que los hagan felices y los gratifique en el
presente. De hecho, es considerada también la subcategoría más feliz de todas,
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ya que el 68 % de estos se consideran felices o contentos con la vida que están

viviendo.
Asimismo, otra de sus características principales es ser altamente independientes.

Esto se debe principalmente a que sus padres los alentaron a serlo desde una
edad muy temprana. Les emociona resolver problemas, y obtener el éxito a través
de iniciativas propias antes que ajenas.
1.2.2 Authentic Activists
Los Authentic Activists o Activistas Auténticos, son un pequeño grupo dentro de la

Generación Z, ocupando únicamente el 16 % de esta. Sin embargo, la capacidad
que tienen de reclamar exhaustivamente y perseguir sus ideales hasta las últimas
consecuencias hace que rápidamente capten la atención de los medios y la
prensa. El origen de este grupo se basa en personas cuyos padres los alentaron a
perseguir sus pasiones y sus metas, siendo las de este subgrupo particular,
cambiar todas aquellas injusticias presentes a nivel laboral, político o como
sociedad en conjunto.
Están motivados por la obligación de intentar cambiar aquellas cosas que

consideran que están mal en el mundo y viven altamente preocupados por lo que
podría ocurrir si no lo hacen. A la hora de comparar esta subcategoría con el resto,
es importante destacar que son igual de determinados que los Aspirantes
Estresados, solo que con una meta diferente: salvar al mundo. En este sentido son
los que más importancia le dan al medio ambiente. Son muy apasionados por lo
que hacen y tienen la mente extremadamente abierta a temas diversos.
Lo más destacable de este grupo es la diferencia que existe en cuanto a su

composición por género con respecto al resto, ya que el 63% de los miembros de
este subgrupo son mujeres. Sin embargo, es fácilmente identificable la razón
detrás de estos números. Con el fuerte crecimiento del feminismo, surgieron
movimientos como #NiUnaMenos y #MeToo, y gracias a esto los hechos sociales
respecto a las mujeres se encuentran en la agenda diaria en nuestra sociedad
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contemporánea. Los femicidios, la desigualdad, y las diferentes manifestaciones

de la violencia de género, enfatizan el porqué de los números previamente
mencionados.
Si bien es cierto que la motivación principal de este subgrupo es la sustentabilidad

ambiental y el cuidado del medio ambiente, también se ven altamente motivados
por otros tópicos. Entre los más destacados se encuentra la diversidad de género
e identidad sexual, y salud mental.
En este mismo sentido, sus acciones no se ven motivadas por factores comunes
como dinero, fama o influencias, si no que derivan de genuino deseo se hacer del
mundo que viven, un mundo mejor. Consideran que la única forma de cumplir lo
que buscan es participar activamente para conseguirlo. De hecho, la totalidad de
este grupo consideran que es importante que su trabajo marque una diferencia en
el mundo.
Por otro lado, los activistas auténticos, son el subgrupo dentro de la Generación Z
que más desean ayudar a otros. Por eso, el 86% hace trabajos voluntarios, el 72%
se ofrece en actividades que ayudan a hacer al mundo mejor, el 80% se considera
solidario y generoso y el 75% se describe como personas en las cuales uno se
puede apoyar.
1.2.3 Big Plans-Low Energy
Los que forman parte del segmento Big Plans-Low Energy, o en español
conocidos como “Grandes Planes, Poca Energía” son un segmento
extremadamente interesante de analizar. Si bien es cierto que es un porcentaje
relativamente pequeño del cohorte (18%), su gran presencia y actividad en redes
sociales, lo hacen fácilmente reconocible. Estos sufren con cierta batalla interna
constante, ya que desean obtener éxito, pero el deseo en sí mismo no es
motivador suficiente como para hacerlos accionar al respecto.
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En cierto modo, es un grupo parecido a los Stressed Strivers, ya que tienen como
prioridad, ser exitoso y ganar mucho dinero, pero a diferencia de estos, no realizan
el esfuerzo necesario para obtenerlo y no están interesados en la forma en la cual
obtienen su riqueza. La Maquiavélica frase “El fin justifica los medios”
(Maquiavelo, 1532) representa claramente a este subgrupo, quienes afirman que
cualquier medio es el indicado si garantiza su riqueza.
En este sentido, es el segmento que más le preocupa el no tener suficiente dinero,

con casi el 53% de estos, afirmando esta como su principal preocupación. Entre
sus características principales, es un grupo que no les interesa ser los mejores y
ser admirado por otros, pero si desean disfrutar mucho de su trabajo. Son
soñadores que valoran mucho su estilo de vida y disfrutan cada momento de su
día. Sin embargo, solo el 8% de estos se consideran personas divertidas y
amigables.
Ajeno a sus propios intereses, este subgrupo no les da relevancia a muchos otros
tópicos. Este grupo no se interesa en obtener un trabajo que haga alguna
diferencia en el mundo, ya que no asocian su trabajo con ningún objetivo ajeno a
ganar dinero. En este mismo sentido, solo el 15% de estos están preocupados por
el medio ambiente, comparado con sus pares, son uno de los que menos
importancia les dan a temas de sustentabilidad y cambio climático.
Sin embargo, algo que sí los caracteriza es el hecho de que ven el mundo tal cual
es, en lugar de como podría o debería ser. Por esto, el 88% de este segmento son
los principales usuarios de las redes “es, para comunicarse con sus pares o
documentar el disfrute diario de su vida, principalmente para hacerle frente a los
altos niveles de ansiedad, provocados por la necesidad de tener una vida de lujos,
excesos y mucho dinero. Curiosamente, este subgrupo es casualmente el
estereotipo principal que muchos autores le adjudicaban a los Millennials hace
unos años. Sin embargo, como viene demostrado a lo largo del escrito, este es
solo una categoría dentro del gran cohorte demográfica que es la Generación Z.
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No obstante, al ser un subgrupo que no está motivado por hacer una diferencia en
el mundo ni influir positivamente en la sociedad o el medio ambiente,
probablemente termine reforzando las percepciones erróneas por parte del resto
de las generaciones, quienes atribuirán este estereotipo particular, como uno
general para todos los Centennials.
1.2.4 Secluded Perfectionists
En cuarto lugar, están los Secluded Perfectionists, también conocidos en español

como los perfeccionistas aislados. Este pequeño subgrupo es el más reducido de
todos los estereotipos dentro de este cohorte, con solo el 15% de miembros de
esta generación formando parte de él. La característica principal de este subgrupo
es su motivación intrínseca por aquellas cosas que los apasionan, sin importarles
el beneficio financiero o el reconocimiento externo, sino por la recompensa propia
devengada por la auto gratificación de haber realizado un trabajo excelente.
Este subgrupo, es la consecuencia de padres que les permitieron a sus hijos

explorar sus pasiones, hasta al punto que pudieron dedicarse profesionalmente a
esto. Es un segmento completamente disruptivo, que modifico completamente
concepto de “seguir tus sueños”.
Si bien no están interesados en un trabajo que otros admiren, ni obtener grandes

cantidades de dinero, sí desean ser los mejores y divertirse mientras en lo que
hacen. Estas últimas condiciones, junto con la gran pasión por sus trabajos, hacen
que finalmente terminen obteniendo fama y dinero por ser los mejores en su
disciplina o trabajo. Al ser tan importante para ellos ser los mejores, comprenden
perfectamente el valor del trabajo duro. Por esto, están fuertemente en contra del
nepotismo en sus carreras y el 79% considera que es muy importante merecer lo
que se obtiene.
Por su parte, los llamados perfeccionistas aislados, son personas extremadamente

orgullosas de sí mismas, y con un alto autoestima que no se construye según
opiniones ajenas, sino que está muy ligada a sus habilidades y destrezas. A
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medida que sus aptitudes mejoran, también aumenta su autoestima. De esta

manera, se genera un círculo virtuoso de auto gratificación, donde la persona
decide mejorar sus habilidades debido al placer que le genera el resultado
obtenido y la mejora en el autoestima, provocando en consecuencia, un aumento
en su confianza, lo que termina alentado a continuar mejorando habilidades, y así
sucesivamente.
Al enfocarse en sus pasiones, no suelen preocuparse por temas que estén por
fuera de su campo de interés. En este sentido, este grupo no considera relevante
que su trabajo haga una diferencia en el mundo. Pero el 29% afirma mostrar
interés por temas ambientales y de cambio climático, si bien sigue siendo uno
segmentos menos interesado en esta categoría, superan por casi el doble
aquellos miembros del subgrupo big plans-low energy.
Como la profesión y la pasión suelen ser lo mismo para todo este subgrupo, a
veces es difícil para ellos diferenciar la vida laboral con la vida personal, lo cual
modifica la forma en la que piensan sobre el balance vida/trabajo, ya que no lo ven
como una cuestión entre priorizar una u otra, si no como una fusión entre ambas.
En contraposición, al igual que se habló anteriormente, esta pasión desmedida
puede provocar que si se les asignan tareas por fuera de las áreas que los
apasionan, se generen conflictos. Estos conflictos, puede escalar hasta el punto
de que decidan ignorar esta tarea y continuar persiguiendo sus propias metas.
1.2.5 Carefree Constituents.
Finalmente, el último de los subgrupos está compuesto por los Carefree

Constituents también conocidos como Miembros Despreocupados. Este subgrupo
del cohorte, está compuesto por el 16% de los miembros de esta generación.
Suelen expresarse abiertamente de las cosas que les agradan, por lo que los usos
y costumbres de este grupo suelen ser extremadamente populares y aquellos que
estos adopten tendrán un impacto importante en la sociedad en general, es decir,
siguen cualquier tendencia que los convoque. Carecen de una motivación y
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capacidad de liderazgo propio. Son dóciles, y no están interesados en cambiar el

statu quo.
Paradójicamente, los Miembros Despreocupados aclaman haber tenido padres

controladores, y sobreprotectores. Esta tendencia, explica su actitud
desinteresada frente a la presión y a las opiniones ajenas, siendo ésta, su propia
forma de rebelarse ante ellos.
A la hora de definirlos en características, son un subgrupo que le gusta vivir el

momento sin pensar en el futuro. Según las estadísticas, solo un 13% está
interesado en obtener buenas calificaciones y pasar tiempo perfeccionando
habilidades que les pueda servir en un futuro. No obstante, son de mente abierta y
extremadamente amigables. En este sentido, suelen ser pocos los miembros de
este grupo que sufren o hayan sufrido de estrés, ya que solo están interesados en
disfrutar el ahora e intentar vivir completamente despreocupados.
Lo que sin duda caracteriza a este subgrupo, es la falta de entusiasmo y

motivación. Si bien comprenden la necesidad del dinero, no están dispuestos a
realizar el esfuerzo necesario para obtenerlo en grandes cantidades.
Curiosamente, no solo no les interesa como su trabajo afecta a la sociedad en
general, si no que ni siquiera les interesa cuál es su propio rol en la sociedad. En
este sentido, si hay un problema que no los afecta directamente, probablemente
no tomen la iniciativa para resolverlo. Son personas completamente
desinteresadas por lo que pasa a su alrededor, demostrado en el hecho de que
solamente el 7% de estos están interesados en política y el 10% se preocupa por
el medio ambiente o el cambio climático.
Con todo lo mencionado anteriormente, queda claramente develado que el trabajo

no es un foco en su vida. De hecho, solo el 18% está preocupado por obtener un
trabajo medianamente bueno, y solo el 6% consideran que dan lo mejor de sí en
su trabajo. En este mismo sentido, es posible identificar el hecho de que no logran
asociar el esfuerzo con la recompensa, argumentando que solo el 26% se
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consideran personas responsables y valoran que es importante ganarte lo que

obtienes.
Finalmente, es importante destacar que las marcas no deben esforzarse en ganar

a este subgrupo como cliente, ya que probablemente estos intentos no sean
fructíferos. En cambio, deberán tener en cuenta que este segmento suele seguir a
las masas, por lo que, con el tiempo terminarán imitando al resto de los
segmentos.
En conclusión, es cierto que los cinco estereotipos analizados y detallados

anteriormente, no son más que el producto de una investigación realizada por la
consultora EY. Sin embargo, se considera extremadamente interesante analizar
estos subgrupos, dado que es posible agrupar a los miembros de la Generación Z
dentro de estas 5 categorías. Si bien a lo largo de este escrito se intentó describir
a los Centennials a nivel general, su correcta categorización dentro de estos
segmentos permitirá obtener mayor información sobre los usos y costumbres
particulares de cada individuo, así como sus intereses, motivaciones y deseos a
futuro.
1.3 Educando a la Generación Z
Así como los tiempos cambian a medida que la tecnología avanza, también lo
hace la educación. Muchos catalogan a la Generación Z como una generación que
tiende a la educación 100% virtual. Sin embargo, dentro de este enorme cohorte
demográfica, existen distintas tendencias respecto a cuál es la forma de educación
predilecta para este segmento demográfico, así como también, quiénes son los
actores que mayor influencia tienen en su proceso educativo.
Por otro lado, esta generación es consciente que, con la llegada de las nuevas
tecnologías, se está provocando un cambio en la industria del trabajo. Esto les
genera cierta incertidumbre y preocupación sobre cómo se insertarán a este
mundo laboral. En este sentido, solo 1 de cada 5 integrantes de esta cohorte,
considera que posee las habilidades y conocimientos necesarios para adentrarse
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en la nueva industria 4.0. Al mismo tiempo, el 70% confiesa tener solo algunas de
las habilidades necesarias y admiten que necesitarán desarrollar sus propias
capacidades y aptitudes para aumentar su valor y competitividad este mercado
(Deloitte, 2019).
En relación con lo anteriormente mencionado, si bien el 36% considera que las

instituciones educativas (secundaria/universidad), tienen la responsabilidad de
educarlos para esta industria 4.0, también existe un gran porcentaje de estos
(25%) que considera que son los mismos empleos quienes deben educar a los
trabajadores para esta nueva industria. (Deloitte, 2019)
Por otra parte, es interesante destacar que, para esta generación, es muy
relevante el uso de herramientas tecnológicas para reforzar su educación. De
hecho, el método de aprendizaje más utilizado luego de la escuela/universidad no
son los libros ni cursos presenciales, si no tutoriales o cursos intensivos a través
de YouTube. Siguiendo esta línea, el 55% de estos afirman que esta plataforma
contribuyó favorablemente con su educación en el último año. Esto los contrasta
en gran parte con los Millennials, quienes, a la hora de seleccionar métodos de
aprendizajes adicionales, prefieren un libro antes que la utilización de esta
plataforma digital (Pearson, 2018). También a raíz de esta misma investigación
realizada por Pearson (2018), se concluyó que el 47% de esta generación utilizan
aplicaciones interactivas o juegos digitales como método de aprendizaje y
educación.
Asimismo, gran parte de la educación de esta generación viene dada por sus
padres a lo largo del proceso de crianza. Los padres de los Millennials se
caracterizaban por tener una crianza sobreprotectora, donde se intentaba aislarlos
de los males del mundo (EY, 2015). En este sentido, era mucho más fácil refugiar
a los niños de estos males, cuando las redes sociales y los smartphones todavía
no estaban en auge. Hoy en día, la llegada de estos provocó una modificación en
los métodos de crianza para esta nueva generación. Los padres de los
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Centennials sabían que nunca podrían aislarlos de los males del mundo, en
cambio, decidieron prepararlos para evitar estos males o saber enfrentarlos, junto
con cualquier contratiempo que se presenten en su vida (EY, 2015).
En conclusión, distinto a lo que mucha gente cree, la Generación Z no está

interesada en modificar al sistema educativo. En este sentido, consideran que la
tradicional educación secundaria de 5 años, así como los 4/5 años de universidad,
son pilares claves en su proceso educativo. (Deloitte, 2019). De este modo, el
78% de los Centennials creen que sus profesores son extremadamente
importantes para su educación y desarrollo (Pearson, 2018).
En pocas palabras, es una generación que está en vías de transformarse en la

más educada de la historia. Su extremada curiosidad, combinado con el fácil
acceso a la información, les permite resolver cualquier duda o consulta
prácticamente al instante. Es importante que las empresas tengan esto en cuenta,
puesto que aquellas que pongan su foco en beneficios como cursos o
capacitación, serán más atractivas para esta generación que otros competidores.
1.4 Natividad Digital
Es correcto anunciar que existen ciertas características psicosociales compartidas

entre los Centennials y los Millennials (Wood, 2017). Sin embargo, se coincide en
que la Generación Z es la única de todas las generaciones que puede
considerarse plenamente global, dado que es la única que ha nacido en un
contexto plenamente globalizado (Tulgan, 2013).
Algo característico de esta generación, es el hecho de haberse criado con el

celular como una extensión de su cuerpo. En este sentido, se estima que
prácticamente todos los Centennials poseen un celular smartphone. De hecho,
estadísticamente hablando, se sabe que para el año 2018, el 96% tenía un
teléfono smartphone con conexión a internet (UADE, 2018).
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En relación a lo mencionado anteriormente, los Centennials nunca conocieron un

mundo donde la información mundial no pueda ser accesible simplemente a través
de la pantalla de un dispositivo móvil. Por eso, no necesitan preguntarle a nadie
por sus dudas o consultas, ya prefieren resolverlo ellos mismos. De este modo, no
es sorprendente que el 95% de esta generación utilice internet como fuente
principal de información, sobre todo para tareas académicas (Center of General
Kinetics, 2020).
Consecuentemente, a la hora de consultar con esta generación por su forma de

comunicación predilecta, no sorprende que afirmen que se comunican en un 74%
de manera digital, contra un 26% de manera presencial (Livepearson, 2018). Sin
embargo, al utilizar principalmente la tecnología como medio para sus
interacciones humanas, la Generación Z ha perdido cierta capacidad de aprender
algunas reglas básicas de comunicación. Esto incluye, aprender a escuchar, a
preguntar, interceptar una conversación de manera respetuosa, afianzar
relaciones humanas, así como, en algunos casos, resolver problemas del mundo
real (Pew Research Center, 2012).
En relación con el párrafo anterior, los empleadores deben entender que esta
generación no está acostumbrada al uso del correo electrónico, aunque esta sea
pieza central de comunicación en muchas organizaciones. En este sentido, si los
miembros de esta generación omiten cierta información relevante, debido a la falta
de familiarización con el uso de los correos electrónicos, podrían surgir problemas
rápidamente a nivel organizacional. De acuerdo con la Society for Human
Resource Management (2019), esto puede ser evitado si los Centennials son
entrenados e incentivados a adoptar este forma de comunicación por parte de sus
empleadores, generando un impacto positivo en la organización y en ellos
mismos.
El uso de las redes sociales es, probablemente, el elemento más característico de

esta generación. Por eso, necesitan utilizar varias plataformas distintas al mismo
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tiempo para lograr satisfacer sus necesidades. La motivación detrás del uso de
redes sociales tiende a ser variada: esta generación en un 80% tiende a usar las
redes sociales más bien para mantenerse en contacto con sus amigos, en un 75%
para compartir opiniones, en un 70% para combatir el aburrimiento o en un 30%
para autopromocionarse (EY, 2020). Diversos estudios demostraron que los
miembros de este cohorte demográfica, confían más en las redes sociales que en
otro tipo de medios para informarse (Center of General Kinetics, 2020). De hecho,
el 95% de los Centennials, utilizan redes sociales al menos una vez a la semana, y
un tercio de esta generación, deciden pasar la mayor parte de su tiempo libre, en
plataformas de este estilo (Center of General Kinetics, 2020). En este mismo
estudio realizado por CKG (2020), se encontró que las redes sociales predilectas
utilizadas son YouTube, Instagram, Snapchat, Facebook y Twitter.
Paradójicamente, dejando de lado el análisis más superficial sobre el uso de las

redes sociales, los miembros de este segmento confiesan que el 64% tendrían
una mejor salud física y emocional si redujesen el tiempo que pasan en redes
sociales, y seis de cada diez afirman que serían más felices (Deloitte, 2019). De
hecho, más específicamente hablando, el 65% considera que las redes sociales
tienen más consecuencias negativas que positivas en sus usuarios. (EY, 2020).
Entre los principales efectos negativos podemos destacar la ansiedad, dado que el
45% confiesa no ser capaz de pasar más de dos días sin revisar sus redes
sociales, sin presentar altos grados de ansiedad u otras patologías (American
Psychological Association, 2018). Finalmente, cuatro de cada diez miembros de
este cohorte confiesa que les gustaría ser capaz de dejar de utilizar las redes
sociales definitivamente (Center of General Kinetics, 2020).
Por otro lado, una característica infaltable de esta generación, consecuencia de su

natividad digital, es el hecho de ser multitaskers (Deloitte, 2019). En otras
palabras, tener la habilidad de poder desarrollar varias actividades al mismo
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tiempo, dividiendo su atención en todas ellas, y aun siendo capaz de ejecutarlas

correctamente.
Finalmente, una de las características que viene aparejada con su natividad

digital, es su actitud frente a los videojuegos, auto clasificándose muchos de ellos
como “Gamers”. En el año 2020, el 61% de esta generación, afirmó jugar
videojuegos al menos una vez a la semana (Center of General Kinetics, 2020).
Mucha gente considera que los videojuegos son una mala influencia para esta
generación. Sin embargo, el 48% de los gamers creen que los videojuegos les
provee de habilidades y competencias que podrán utilizar en el futuro (Center of
General Kinetics, 2020). En ese sentido, esta estadística no parece ser errónea,
ya que aquellos miembros de esta generación que juegan videojuegos tienden a
poseer una noción más clara del concepto de estrategia. De hecho, estos obtienen
rasgos competitivos a una edad más temprana, y el 70% tienden a trabajar en
equipo y a centrarse en el cumplimiento de objetivos mejor que la población no
gamer de esta generación (The Nielsen Company, 2019).
En conclusión, queda más que claro que la tecnología es parte innata de la vida
de los Centennials. Así como existen muchos aspectos positivos, también tiene
otros que son altamente negativos. Sin embargo, el correcto análisis de estos
permitirá comprender como el estrecho lazo existente entre esta generación y la
tecnología, moldeará su comportamiento, carácter y la forma en la cual estos
interactúan con el mundo, así como también, cómo desean ser percibidos por la
comunidad (Deloitte, 2019).
1.5 Generación Z en el ámbito laboral
Los cambios demográficos y estructurales a nivel mundial están modificando el

mercado laboral. A medida que más babyboomers se jubilan, los Centennials
llegarán al mundo laboral para reemplazarlos. En este sentido, una perspectiva
completamente distinta a la que venía habiendo en la industria laboral llega con
ellos. Para las empresas, entender estas nuevas perspectivas, sus aspiraciones y
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estilos de trabajo será fundamental para lograr atraerlos y sacarles el máximo

provecho a estos.
Un factor fundamental para entender el comportamiento laboral de esta

generación es la falta de experiencia en este rubro. Aproximadamente 1 de cada 5
individuos de entre 15 y 17 años han trabajado durante el año 2018, comparado
con un 30% que lo hacía para el año 2002 (Pew Research Center, 2018). Esta
generación llega a la adultez, con considerablemente menos experiencia laboral
que las generaciones anteriores, lo que explica parte de su comportamiento
errático al ingresar al mundo laboral por primera vez.
Esta falta de experiencia provoca que muchas veces, los Centennials tengan una
imagen idealista de cómo será su trabajo, creyendo que disfrutaran ampliamente y
tendrán una excelente relación con todos sus compañeros y jefes (Society for
Human Resources Managment, 2019). Sin embargo, una vez adentrados en el
mundo laboral, reportan que su experiencia es muy distinta a lo que esperaban, y
se desilusionan rápidamente, queriendo renunciar a los pocos meses (Deloitte,
2019).
Al haber crecido usado las tecnologías a diario y con acceso a la información en

todo momento, se trata de una generación que se considera a sí misma mejor
preparada que las demás. En este sentido, esto genera una gran confianza en sí
mismos, lo que genera un gran afán por el emprendedorismo. De hecho, el 72%
está dispuesto a emprender y a ser su propio jefe (Forbes España, 2018).
Asimismo, más específicamente, el 55% de este cohorte demográfica, está
interesado en crear su propia empresa (Job Today, 2018). A diferencia de los
Millennials quienes estaban más interesados en desarrollarse en compañías start
ups, o sumarse a aquellas compañías que recién estaban siendo creadas, pero
tenían grandes posibilidades de crecimiento.
Finalmente, cabe destacar que el amplio espectro de factores que motivan a un

empleado en el ámbito laboral, así como los factores que propician el mejor clima
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laboral para estos, serán detallados en profundidad en los capítulos subsecuentes.

En estos se detallan, sus expectativas laborales, sus relaciones en este ámbito y
las estrategias que deben desarrollarse para lograr potenciar al máximo su
desempeño en este ámbito, evitando las frustraciones y aumentando su retención.
En conclusión, esta generación está ingresando al mercado laboral en un

momento donde éste está sufriendo grandes cambios, principalmente con el
desarrollo de las nuevas tecnologías. Entender en profundidad a esta generación
es clave para garantizar el triunfo de las empresas en un entorno cambiante.
Asimismo, la inclusión de este nuevo cohorte demográfica y la correcta gestión de
estos empleados, se convertirá en un valor agregado fundamental para garantizar
el éxito de las compañías a largo plazo.
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CAPÍTULO 2: MOTIVACIÓN LABORAL DE LA GENERACIÓN Z
La Real Academia Española define a la motivación como el conjunto de factores

internos o externos que determinan, en parte, las acciones de una persona (RAE,
2020). Sin embargo, es un concepto que va mutando y modificándose a lo largo
de los años, según cada autor que lo utiliza. La clave de este capítulo será poder
comprender a qué nos referimos al hablar de motivación, cuál es la importancia de
este concepto y cómo su comprensión nos permitirá identificar aquellos factores
que incentivan a los miembros de este nuevo cohorte demográfica hacia un mejor
desempeño laboral, potenciando su desempeño y aumentando su retención.
1.1 Concepto de motivación
Chiavenato (2007) afirma que la motivación, como a su vez los valores y

percepciones que hacen a la personalidad individual, son el resultado de la
“interacción entre las características biológicas del individuo con la experiencia de
desarrollo que el individuo acumula desde la infancia hasta la vida adulta” (pág.
68). Y de esta manera, motivo es “todo aquello que impulsa a la persona a actuar
de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una determinada
tendencia, a un determinado comportamiento” (pág. 47). Pero la raíz de este
impulso puede generarse de manera interna, a través de la cognición y los
procesos mentales de cada individuo, y de manera externa con la percepción del
ambiente.
Vroom (1964) en Chiavenato (2007) postuló una teoría en la cual afirma que cada
individuo posee tres factores que establecen su motivación con el trabajo:
1. Los objetivos personales, los cuales pueden ser: el dinero, la seguridad

en el puesto, la creatividad de su trabajo, entre otras.
2. La correlación entre la productividad percibida por el individuo y el
cumplimiento de los objetivos personales.
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3. Y la percepción del individuo en cuanto a ser capaz de influir en su nivel

de productividad. Quien suponga que realizar un gran esfuerzo no se
verá reflejado en el resultado, no se sentirá motivado ni optará por
realizarlo.
Según la Teoría de la Autodeterminación (Ryan & Deci, 2000), la motivación

intrínseca de una persona se puede generar a través de los sentimientos de
autonomía y competencia, y que, si los mismos no se encuentran, el individuo se
sentirá desmotivado, porque se considerará controlado y limitado por la influencia
de los factores externos a él. De esta manera, en la Figura 1, se puede ver el
camino que realiza una persona desde la desmotivación hasta la motivación
intrínseca.
Figura 1: Teoría de la Autorrealización. Fuente: Elaboración propia.
Pérez López (1997) en García Parra (2016) distingue además una tercer arista de
la motivación a la cual llama trascendente, siendo esta "ese tipo de fuerza que
lleva a actuar a las personas debido a la utilidad - a las consecuencias - de sus
acciones para otra u otras personas" (pág. 132). A diferencia de los factores
motivacionales extrínsecos e intrínsecos enfocados en las necesidades
individuales de la persona, desde esta perspectiva se hace referencia al carácter
social del ser humano, prestando atención a las necesidades de los demás por
sobre las propias.
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Sarasqueta et al. (2010) entiende al proceso de motivación como puede

apreciarse en la Figura 2. En primer lugar, la necesidad es el resultado de
desequilibrio interior de una persona, a nivel fisiológico o psicológico, que crea una
tensión de tal magnitud que el individuo intentará satisfacerla. Los impulsos o
motivos “son los medios que alivian las necesidades” (pág. 223), que tienen como
fin encontrar incentivos u objetivos para satisfacer la necesidad y eliminar la
tensión. En último lugar, los incentivos forman parte de la culminación del ciclo de
la motivación, con el mismo “tiende a restaurarse el equilibrio fisiológico o
psicológico y reduce o elimina el impulso” (pág. 223).
Figura 2: Proceso de motivación. Fuente: Elaboración propia
Sarasqueta et al. (2010) habla sobre el “bloqueo de una necesidad” (pág. 224), es
decir, de la incapacidad de cumplir con ella, lo cual produce desilusión y estrés,
por lo que un individuo puede reaccionar de manera distinta frente a los elementos
ambientales, situacionales y personales que lo atraviesan. De esta manera, la
persona podrá optar por una conducta defensiva o por realizar mayores esfuerzos
en pos de suplir esa necesidad.
1.2 Influencia de los modelos mentales en el motivación de la Generación Z
Al hablar de modelos mentales, se hace referencia a la manera en la cual el

hombre atribuye sentido y desarrolla una comprensión de lo que está sucediendo,
“es el conjunto particular de asunciones, generalizaciones, creencias y valores
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profundamente arraigados, que permiten dar sentido al mundo en que vivimos y

operar efectivamente en él” (Kofman, 2016, pág. 146).
El nivel de creatividad y las actitudes que toma un individuo están relacionadas

directamente con las percepciones dominantes que tiene. Bachrach (2014) afirma
que las conexiones neuronales que posee una persona son las responsables de
cómo esta mira y entiende el mundo, de esta manera le asigna significado a lo que
se observa y rige al momento de relacionarse con el ambiente (Bachrach, 2014).
Bajo el concepto de modelos mentales, Kofman (2016) plantea que dependiendo

el modo en el cual una persona actúa, se la puede definir como “controlador” o
“aprendiz”. Las personas que actúan bajo el denominación “controladores”, están
“empeñados en probar que su perspectiva es la correcta” (pág. 151), tener la
razón es la base de su autoestima. Imponen sus opiniones a los demás, infiriendo
que son la única verdad posible. La motivación que atraviesa a estos individuos es
mediante factores externos, premios o castigos. Su principal “motivación no es
tratar de hacer lo mejor para ganar sino para derrotar a su adversario” (pág. 124)
(Kofman, 2016). Los aprendices son aquellas personas que entienden que no
existe una única verdad, más bien toman su opinión como una parte de un
perspectiva. La base de su autoestima está en “tener una actitud abierta” (pág.
141) y tratan de que todos los participantes brinden su opinión (Kofman, 2016).
La cultura en la cual nace cada sujeto posee los paradigmas comúnmente

aceptados por el conjunto de personas que la conforma, de esta manera la
persona se gobierna bajo los modelos que influyen sus percepciones, las cuales
están fuertemente arraigadas a las emociones que pueda presentar, ya que se
comparte un significado y se asigna un mismo sentido (Bachrach, 2014).
De esta manera, se puede deducir que la personalidad y la conducta que adopta

un sujeto están moldeadas bajo el modelo mental que lo gobierna. Tomar
conciencia de este fenómeno permite a la persona superar obstáculos creativos y
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lograr un desarrollo cognitivo superior, y de esta manera, tener motivos para lograr
una mayor productividad.
Los modelos mentales no solo se encuentran enraizados en el subconsciente, sino

que se encuentran protegidos además por un instinto de conservación del ser
humano, basado en lo que Bachrach (2014) menciona como "entropía", es decir, a
gastar la menor cantidad de energía posible; esto se traduce en una resistencia a
los cambios. Al mismo tiempo, el autor explica que reside en las personas una
inquietud relacionada con la búsqueda de experiencias e ideas nuevas que
desafíen su creatividad.
Frente a esta realidad contradictoria, algunas personas se inclinan mayormente

por preservar su energía y mantener el statu quo. Así es como expone el orador
Hemerling (2016) que la idea de cambio o transformación les resulta “agotadora”,
y, cuando este se torna inevitable, hacen lo mínimo e indispensable para volver al
‘business as usual’. Esto es perfectamente visible en entornos cotidianos como la
educación, por ejemplo, donde los alumnos buscan superar objetivos en lugar de
aprender y donde los profesores terminan enseñando a pasar exámenes en lugar
de transferir el conocimiento (Jim Hemerling [TED], 2016). Bachrach (2014) hace
referencia también al sistema educativo tradicional, donde se hace más hincapié
en asimilar información conocida que en pensar con originalidad. Estos elementos
fortalecen los patrones de pensamiento que limitan el proceso creativo.
Para poder crear soluciones y mantenerse vigentes frente a los constantes

cambios en el mundo actual, es necesario fomentar la creatividad. A este fin,
resulta útil identificar los modelos mentales que yacen en cada persona, debido a
que todos los preconceptos no permiten explorar otras ideas, “limitan la mirada
sobre el desafío” (pág. 293). Estableciendo una relación entre las emociones y las
percepciones se puede “poner las circunstancias reales en perspectiva” (pág. 293)
(Bachrach, 2014). Se evidencia entonces que el enfoque limitado a una sola visión
de la realidad restringe la capacidad de crear.
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1.3 Motivación estratégica para lograr la retención laboral multigeneracional
La retención laboral es un concepto clave, el cual tiene como fin mantener a los
individuos de una organización en el tiempo y, de esta manera, impedir la fuga de
conocimientos y talentos que en ella se encuentran. La misma, está constituida
por dos variables: motivación y satisfacción laboral.
Revuelto-Taboada (2018) indica también que el valor percibido por las

recompensas a cambio de su labor (es decir, su valencia), su capacidad para
obtener un rendimiento inmejorable (su expectativa) y la probable obtención de la
recompensa al lograr el objetivo (instrumentalidad) constituyen la fuerza
motivacional de un individuo. Como así también define que el rendimiento de tal
tendrá relación directa con la definición clara de objetivos a cumplir y un constante
feedback sobre los esfuerzos realizados.
Entonces, la motivación tiene que responder al mismo lineamiento planteado por

la estrategia, la cual delimitará los objetivos, la situación y las recompensas en
función del contexto en el que se desarrolle. Se debe optar por sistemas de
motivación flexibles y atentos a las contingencias que se pueden llegar a
presentar, teniendo en cuenta las similitudes y diferencias que poseen los
integrantes de cada organización, quienes están inmersos en un entorno
globalizado y cambiante. Por lo que es necesario reinventar las funciones para
atraer, retener y motivar el capital humano si así se necesitara, para lograr la
satisfacción de éste (Revuelto-Taboada, 2018).
La convivencia de las distintas generaciones, las cuales poseen diferentes

particularidades, propósitos y conductas, puede presentarse como una dificultad a
la hora de atraer, retener y motivar a los sujetos que integran una organización de
una manera consistente y equitativa, siguiendo los lineamientos de los valores y la
cultura de esta. Por lo que, es necesario que se tomen en cuenta las
particularidades de cada generación para desarrollar un plan a medida, para poder
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entender su manera de relacionarse con el ambiente, y de esta manera,

comprender cuáles son los factores que las motivan. El desarrollo de una
estrategia sistémica, que tome en cuenta cada una de las discrepancias a la hora
de definir intereses, motivaciones y características en cada una de las
generaciones, puede lograr tanto la retención de las aptitudes y los conocimientos,
como también mejorar la eficiencia (Imperial, Mondelli, & Rivera, 2016).
No obstante, hay que tener en cuenta que la idea de las recompensas no parte
para todos del mismo lugar. Tanto para los baby boomers como para la
Generación X, las propuestas más atractivas se relacionan con un plan de retiro;
diferente es el caso de los Millennials y los Centennials, quienes sus intereses
están fundados en el aprendizaje y en el desafío constante a fin de lograr objetivos
y metas (Imperial, Mondelli, & Rivera, 2016).
1.4 Cambio de paradigma: cómo motivar a la Generación Z
El experto en motivación, Pink (2009), presenta en su charla TED sobre “La

sorprendente ciencia de la motivación” una realidad que muchas empresas de hoy
en día deben enfrentar: “hay una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que
las empresas hacen” (Dan Pink [TED], 2009, 17m24s). Lo que evidencian estudios
realizados por psicólogos, economistas y científicos de todo el mundo es que, si
bien los factores motivacionales basados en recompensas y castigos pueden
resultar efectivos para trabajos que requieren destreza mecánica, en tareas que
requieren destreza mental y creatividad generan empíricamente un desempeño
negativo.
Siendo que las exigencias del contexto actual requieren de ideas creativas e
innovadoras, lo que proponen los científicos especializados en el tema es
entonces un cambio de paradigma donde se recurra a la motivación intrínseca, y
como dice Pérez López (1997) en García Parra (2016), también una motivación
trascendental: autonomía, como aquello que dirige la vida de las personas,
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maestría, siendo el anhelo de ser cada vez mejores, y propósito, la convicción de

hacer algo por un bien superior (Dan Pink [TED], 2009).
Al llevar este concepto a la práctica, se evidencia una mejora sustancial en la

productividad y la habilidad de las personas para elaborar respuestas creativas a
situaciones que se presentan en el ámbito empresarial. Pink (TED, 2009)
menciona como un caso de éxito la implementación de sistemas “20 por ciento de
su Tiempo” en Google y otras empresas tecnológicas, donde otorgan a los
empleados 20 por ciento de su tiempo para trabajar sobre otros proyectos que no
formen parte de su labor habitual. Este tiempo de “ocio” permite a los empleados
salir de la rutina y abrir la mente para dar origen a ideas creativas que tienen el
potencial de convertirse en mejoras y productos innovadores.
A la hora de hablar sobre qué factores motivan a la Generación Z a trabajar mejor,

existen un sinfín de respuestas posibles. En primera instancia, como se destalló
en el capítulo “1.5 Generación Z en el ámbito laboral”, una gran parte de esta
generación esta principalmente motivada con ser su propio jefe y emprender. En
2014, un 60% de los universitarios miembros de la Generación Z, preferían
emprender por ellos mismos antes que ser empleados (KPMG, 2018). Por otro
lado, para aquellos que les interese trabajar bajo relación de dependencia, un
ambiente laboral disfrutable y un buen balance vida/trabajo, son requerimientos
esenciales para que éstos trabajen efectivamente (Forbes, 2016).
Cabe destacar que, para este análisis, se deja de lado al dinero como motivador,
ya que no es un factor exclusivo y diferencial de esta generación. Sin embargo,
sigue siendo la principal motivación esencial para trabajar y permanecer en una
empresa durante más tiempo. De hecho, para los Centennials, el incentivo de
"más dinero" los motivaría a trabajar y permanecer en sus empresas en un 29%
más que cualquier otro factor motivacional (Job Today, 2018).
En relación a lo anterior, al tener una necesidad de un buen balance vida/trabajo,

la idea de cumplir un horario fijo, es uno de los desmotivadores principales para
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esta generación. En este sentido, tener flexibilidad horaria es uno de los

principales beneficios que los Centennials esperan. Si las empresas logran brindar
la posibilidad de trabajar con horarios flexibles no solo motivarán altamente a la
Generación Z, sino que también lograrán motivar a aquellos Millennials que están
comenzando a forjar una familia (Entrepreneur, 2016).
Asimismo, como se detallará en el capítulo "Clima laboral Idóneo para la

Generación Z”, los Centennials son una generación que necesitan sentirse
escuchados en el trabajo, y sentir que sus ideas son tenidas en cuenta. De esta
manera, un gran motivador para esta generación es percibir que sus esfuerzos
están haciendo una diferencia en la organización. Éstos se sienten convocados
por proyectos difíciles y tareas complejas, siempre y cuando puedan entender cuál
es el valor agregado que le están propiciando a la organización (SHRM, 2019).
Por otro lado, la prestigiosa consultora KPMG (2018) definió cuales son los cuatro
factores motivacionales principales para esta generación.
En primera instancia, un plan de carrera claro es un gran motivador para ellos.

Este les debe permitir a los jovenes visualizar claramente los pasos para llegar a
sus objetivos. También valoran la incorporación de programas de rotación interna,
que les permitan pasar por varias áreas dentro de la misma organización. Esta es
una generación ambiciosa, pero lo suficientemente pragmática como para saber
que el crecimiento laboral no es posible si no desarrollan sus aptitudes y
habilidades, por lo que esto ampliará también el potencial del empleado.
Por otro lado, empresas con programas de capacitación y desarrollo

especialmente orientadas a áreas relacionadas a la informática, la robótica, el
liderazgo y el idioma, tienden a ser la prioridad para esta generación frente a la
competencia.
En tercer lugar, el informe detalla la importancia de mejorar periódicamente la

propuesta de valor interna para los empleados. En este sentido, se debe trabajar
para mejorar la experiencia del cliente interno y el desarrollo de talento, a través
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de iniciativas del estilo de eventos especiales en días específicos (cumpleaños de

la empresa, cumpleaños del empleado, fiesta de Halloween, etc.). Todos estos,
tienden a reforzar el sentido de pertenencia para el empleado y a desarrollar una
cultura organizacional más fuerte.
En cuarto y último lugar, se encuentra la necesidad de sentirse valorados. Debido

al hecho de haberse criado con las redes sociales, ellos sienten la necesidad de
una validación externa constante, incluso por pequeños logros. En ese sentido,
para forjar mejores vínculos con esta generación y mantenerlos correctamente
motivados, será clave apreciar sus esfuerzos y reconocer sus tareas, con
cualquier estímulo que sea públicamente visible por toda la organización, o que el
empleado sienta como gratificante.
Por otra parte, la obsesión que nace de esta generación tiene que ver con dejar
una huella en este mundo, la cual se ve plasmada al analizar en qué tipo de
empresas les motivaría trabajar. En este sentido, la mayoría de los miembros de
este cohorte demográfica, prefieren trabajar en empresas grandes (48% en
empresas de más de 2000 empleados) o medianas (45% en empresas de entre
500 y 2000 empleados). Estas preferencias pueden estar ligadas con su
necesidad de generar un impacto en el mundo, ya que mientras más grande la
empresa, más recursos y oportunidades hay de “cambiar al mundo”. Por su parte,
el 40% de los jóvenes preferiría tener su propia empresa, ya que lo mejor para
conseguir sus propios objetivos es ser su propio jefe (Job Today, 2018).
Si en cambio, no se logra mantener motivados a los miembros de esta generación,

es muy probable que estos renuncien a los pocos meses. De hecho,
estadísticamente hablando, 49% de los miembros de esta generación afirman que
renunciarán a su trabajo actual en el trascurso de los próximos dos años.
Curiosamente, el 25% de este 49% afirma nunca haber permanecido en una
empresa durante más de 24 meses. En este mismo sentido, se estima que, en
promedio, los miembros de la Generación Z permanecen en el trabajo por un
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lapso 8 meses y que a partir del octavo mes o renuncian inmediatamente, o

comienzan a perder toda motivación, hasta que terminan renunciando en los 10
meses posteriores. Entre las principales razones detrás de la renuncia se detallan:
una insatisfacción en el salario (34%), la falta de posibilidades de crecimiento
interno (33%), la falta de programas de capacitación y desarrollo (27%), el
aburrimiento o la falta de desafíos (21%) y un pésimo manejo del balance
vida/trabajo (19%) (Deloitte, 2019).
En conclusión, lograr potenciar los factores que motivan a esta generación será
una pieza clave para garantizar el éxito de una organización al largo plazo. La
correcta gestión de éstos, a partir del reconocimiento de sus motivaciones y
expectativas, podrá no solo resolver el problema recurrente de la retención laboral
de estos, sino que permitirá potenciar al máximo a un cohorte demográfico, que se
estima que conformará al 50 % de la fuerza de trabajo mundial para finales del
2025 (Deloitte, 2019).
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CAPÍTULO 3: CLIMA LABORAL IDÓNEO PARA LA GENERACIÓN

Z
Es común que los conceptos de clima y ambiente laboral se presten a confusión.

Es importante remarcar que el concepto clima laboral hace referencia a algo
amplio y duradero, mientras que, el ambiente laboral es el estado de comunicación
entre empleado y jefe (MVP Cluster, 2020). De esta manera, si bien una fusión
entre ambas es extremadamente importante, el ambiente es una pieza clave
dentro del clima laboral. De esta manera, a lo largo del capítulo se estudiará el
concepto de clima laboral y su significado, se analizará su importancia en la
organización y cómo este puede ser importante para favorecer la motivación y el
desempeño de los empleados. A fin de cuentas, se buscará definir cuál es el clima
laboral ideal para potenciar a un grupo de empleados puntual: Los Miembros de la
Generación Z.
1.1 Concepciones
Independientemente de las múltiples definiciones y debates se considera que

existe una denominación consensuada en que el clima laboral, en pocas palabras,
es el ambiente que se desarrolla entre los miembros de una organización y está
profundamente relacionado con el grado de motivación de sus empleados.
Forehand y Gilmer (1964) en Arano Chávez, Macluf, & Beltrán (2016) definen el
“clima organizacional como un conjunto de características percibidas por los
trabajadores para describir a una organización y distinguirla de otras, su
estabilidad es relativa en el tiempo e influye en el comportamiento de las personas
de la organización” (pág.12). Además, Reichers y Schneider (1990) en Cuadra
Peralta y Veloso Besio (2007), profundizan que el clima laboral y lo definen como
"las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto de
las políticas, las prácticas y los procedimientos, tanto formales como informales,
propios de ella” (pág. 48).
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Por lo que, entonces, el reconocimiento de las percepciones nos mostrará cómo

se encuentra la organización, cuál es la posición de los individuos frente a ellas, y
cuáles son los factores que afectan directamente la satisfacción de los
trabajadores y su nivel de eficiencia.
Además, Chiavenato (2009) indica que el desempeño individual, grupal y

organizacional tienen una enorme influencia en el clima organizacional. En
consecuencia, desempeño excelente facilita el éxito de la organización, mientras
que uno mediocre no agrega valor. Cuando la motivación de los integrantes es
elevada, el clima tiende a serlo también y da como resultado ánimo, interés y
colaboración entre los miembros. Por otro lado, cuando esta es baja o nula, ya sea
por frustración o por desafíos personales, el clima organizacional tiene a disminuir
(Chiavenato, 2007).
De esta manera, en la Figura 3 se pueden observar dos tipos de aspectos a

evaluar en un clima organizacional, los aspectos superficiales son los visibles y los
aspectos más intrínsecos son los invisibles. El primer tipo refiere a los aspectos
superficiales, los visibles (Chiavenato, Comportamiento Organizacional, 2009).
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Figura 3: Aspectos del clima organizacional. Fuente: Comportamiento Organizacional, Idalberto Chiavenato
(2009)
De esta manera, se puede concluir que los miembros de una organización,

teniendo altos niveles de motivación, serán más cooperadores, adaptables y
dispuestos a los distintos cambios que ocurren dentro de la organización y por
ende traer efectos tales como alta productividad, cumplimiento de objetivos a nivel
organizacional y personal.
1.3 Engagement laboral
El engagement, nace como contrapartida al burnout, el cual es el “un estado

mental persistente, negativo, relacionado con el trabajo (…) que se caracteriza
principalmente por agotamiento emocional, que se acompaña de malestar, un
sentimiento de reducida competencia y motivación, y el desarrollo de actitudes
disfuncionales en el trabajo” (pág. 115). Las principales características de una
persona que presenta el síndrome burnout son: agotamiento, cinismo y falta de
eficacia profesional (Salanova Soria & Schaufeli, 2004).
De esta manera, los empleados comprometidos poseen “un estado

afectivo-cognitivo más persistente que no está focalizado en un objeto, evento o
situación particular” (pág. 116), el cual es relacionado efectivamente con el trabajo
y puede presentar tres características fundamentales: vigor, dedicación y
absorción. La primera describe “altos niveles de energía y resistencia mental
mientras se trabaja” (pág. 116), como así también la ambición de volcar todo su
esfuerzo en el trabajo por más inconvenientes que haya en el transcurso. La
segunda característica, la dedicación, revela “una alta implicación laboral” (pág.
116), como a su vez expresa sentimientos “de significación, entusiasmo,
inspiración, orgullo y reto por el trabajo” (pág. 116). La absorción, en cambio, habla
de un estado de concentración total con el trabajo, tanto es así que existen
muchas dificultades para “desconectar de lo que se está haciendo” ya que el
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individuo no lo siente como una obligación, sino que lo está disfrutando (Salanova
Soria & Schaufeli, 2004).
En la Figura 4 se puede ver cómo el proceso de deterioro y el proceso de

motivación determinan el engagement y el burnout de un empleado. Las
demandas laborales refieren a “aquellos aspectos del trabajo que requieren un
esfuerzo y se relacionan por tanto con costes fisiológicos y psíquicos, como la
fatiga” (pág. 440), mientras que los recursos laborales poseen características que
motivan a los individuos (Bakker & Rodríguez-Muñoz, 2013).
Figura 4: Modelo de demandas-recursos laborales. Fuente: Modelos Teóricos de Salud Ocupacional

(Salanova, 2009).
El proceso de engagement, además, se ve influenciado también por recursos

personales, los cuales, según Hobfoll, Jonhson, Ennis y Jackson (2002) en Bakker
y Rodríguez-Muñoz (2013), son “autoevaluaciones positivas vinculadas a la
resiliencia, y se refieren a la percepción de los individuos sobre su capacidad para
controlar e influir en su entorno” (pág. 441).
Las causas del engagement pueden ser los recursos laborales, tales como
autonomía o apoyo social, y también los recursos personales, como la
autoeficacia, que es “causa y consecuencia del engagement” (pág. 119). Sonnetag
(2003) en Salanova Soria y Schaufeli (2004) expuso que el nivel de engagement
estaba también relacionado con el nivel de recuperación física, mental y emocional
de un trabajador de una jornada a la otra, es decir, en su tiempo libre. Por lo que,
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un trabajador que logró recuperarse en gran medida por los esfuerzos realizados
es probable que presente niveles de engagement mucho más elevados, los cuales
“ayudan a los empleados a tomar nuevas iniciativas y establecer nuevas metas de
trabajo” (pág. 119).
Toro y Sanín (2013) en López Ospina y Meneghel (2016) identifican cuatro

dimensiones del clima organizacional que influyen en el engagement laboral, es
decir, “determinan una proporción apreciable de la varianza del indicador general
de Calidad del Clima Organizacional” (pág. 24), los mismos son: “Apoyo del Jefe,
Trato Interpersonal, Claridad Organizacional y Disponibilidad de Recursos” (pág.
24). El primer concepto hace referencia a la “percepción de respaldo, estímulo y
posibilidades de participación que brinda el líder a sus colaboradores” (pág. 24); la
idea del Trato Interpersonal habla del nivel de ayuda que hay entre las personas;
la Claridad Organizacional “hace referencia a la información apropiada sobre el
trabajo propio y el funcionamiento de la organización”; por último, la Disponibilidad
de recursos revela “la percepción de suficiencia de equipos, implementos y el
aporte requerido de otros para la realización del trabajo” (pág. 24).
Luego del estudio realizado por López Ospina y Meneghel (2016), pudo
constatarse que las variables “Apoyo del Jefe, la Claridad Organizacional, el Trato
Interpersonal y la Disponibilidad de Recursos están positivamente relacionados
con el engagement” (pág. 28), pero los resultados mostraron que Claridad
Organizacional tiene una mayor correlación con el engagement.
Rich, Lepine, & Crawford (2010) en López Ospina y Meneghel (2016)

determinaron que, la Claridad Organizacional, al tener un mayor grado de
predicción del engagement laboral, fomenta mayores niveles de concentración,
dedicación y energía en el cumplimiento de sus actividades” (pág. 29) y de esta
manera “puede inferirse un impacto positivo en el desempeño laboral” (pág. 29) a
través de comunicación organizacional clara y la “percepción de suficiencia” (pág.
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29) los cuales son factores clave para la relación positiva de un empleado con su
labor.
La comunicación organizacional, entonces, es un factor relevante para el clima

laboral positivo. Chiavenato (2007) define la comunicación como “la transferencia
de información o de significado de una persona a otra” (pág. 59). Por lo que
podemos decir que “comunicar es hacer común a una o más personas una
información determinada” (pág. 60). Pero esta es efectiva siempre que el
destinatario reciba y comprenda el mensaje enviado, por lo que se infiere que
siempre es bidireccional debido a la necesaria retroalimentación (Chiavenato,
2007).
La comunicación humana, igualmente, tiene algunas complicaciones. Cada actor

tiene su propio modelo mental, es decir, “su propio sistema cognitivo, sus
percepciones, sus valores personales y sus motivaciones” (pág. 62). Esto se
presenta como un “filtro codificador que condiciona, acepta y procesa toda
información” (pág. 62) y de esta manera acepta, selecciona y objeta toda
información que no se considere razonable para su “patrón personal de referencia”
(pág. 62), es decir, bajo su propio paradigma (Chiavenato, 2007).
En las organizaciones, es común que la comunicación sea dificultosa. Como

puede apreciarse en la Figura 5, Kofman (2016) analiza las conversaciones
difíciles que ocurren en ella para poder llegar a lo que él llama una comunicación
auténtica.
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Figura 5: Dimensiones de la conversación y posibles soluciones para lograr una comunicación auténtica.
Fuente: Elaboración propia.
A su vez, muchos de los problemas de la comunicación se deben a lo que Argyris

denominó como “rutinas defensivas”, las cuales surgen de la diferencia entre lo
que se dice y lo que efectivamente se hace en una organización. Este
comportamiento busca mantener el control unilateral y evitar sentirse vulnerables o
avergonzados (Argyris, 1994). En la Figura 6 se ve claramente que cuando estas
prácticas defensivas individuales son ignoradas sistemáticamente y por ende no
se toman decisiones al respecto, permiten que se forme un ciclo que afecta la
efectividad de la organización.
Figura 6: Ciclo genérico de las rutinas defensivas (Mundet & Suñé, 2002)
Las rutinas defensivas dañan profundamente el clima laboral afectando la

comunicación al fomentar una atmósfera de falso consenso (Kofman, 2016) en el
cual las inconsistencias y mensajes ambiguos se vuelven indiscutibles e incluso,
no se discute el desconocimiento de esta situación. En consecuencia, la
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información que termina circulando no es completamente válida o sincera (Argyris,

1994).
Kofman (2016) deja bien en claro que lo que hay que tratar de eliminar no son las
incongruencias, dado que estas se encuentran presentes inevitablemente, sino
que se debe atender la imposibilidad de discutir estas inconsistencias identificando
las rutinas organizacionales defensivas que se encuentran en juego y fomentando
el aprendizaje mutuo.
Covey (2011) en el libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, plantea la

estrategia ganar/ganar, esta es la base del “habito de liderazgo interpersonal
efectivo” (pág. 271). El propósito de esta práctica es alcanzar el “beneficio mutuo
en todas las interacciones humanas” (pág. 272). Es decir, con este tipo de
soluciones ambas partes conciben la satisfacción y se proponen concentrarse en
el plan conjunto, dejando de lado las dicotomías que prevalecen sobre ganar o
perder. Y, de esta manera, plantea que “(…) el éxito de una persona no se logra a
expensas o excluyendo el éxito de los otros” (pág. 272).
Se puede inferir, entonces, que concentrarse en la estrategia ganar/ganar y en los

cinco propósitos que hacen a una comunicación efectiva, permiten crear un nivel
de claridad organizacional elevado y de esta manera generar un clima laboral
positivo que aumenta de manera directa el engagement deseado por parte de los
trabajadores.
1.3 Cambiando el estilo de liderazgo
“Las empresas requieren de líderes que las dirijan correctamente, por ende, el
liderazgo es la manera eficaz de renovar y revitalizar las organizaciones y llevarlas
al éxito y a la competitividad” (pág. 335). Sin liderazgo, las organizaciones irían
hacia un rumbo desconocido (Chiavenato, Comportamiento Organizacional, 2009).
Sarasqueta (2010) define al liderazgo como “la capacidad de ejercer influencia

sobre otros, logrando que las personas realicen los objetivos del líder
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voluntariamente y obtengan buenos resultados” (pág. 8). Este concepto de

liderazgo está solo focalizado en cumplir con los objetivos del líder dejando de
lado el de sus seguidores. Existiendo dos interpretaciones: el poder derivado del
puesto y el poder derivado de la persona. El primero es aquel que tiene influencia
en la toma de decisiones y acciones de otras personas, aun cuando estas
presenten resistencia. El segundo se encuentra el poder derivado de la persona
que es la capacidad para influir, persuadir y motivar a los seguidores, y está
fuertemente relacionado con el poder que los demás perciben en el líder.
Si bien con la llegada de los Millennials al mundo profesional el estilo con el que
se lideraba fue evolucionando, en estos últimos años con la irrupción de los
jóvenes de la Generación Z se espera que las empresas se enfrenten a nuevos
desafíos y paradigmas referente a esto. Uno de los grandes cambios radicales que
marcó los Centennials es la percepción que se tiene sobre el liderazgo dentro de
una organización. Para éstos el principio de autoridad y el concepto tradicional de
jefe han desaparecido, y como resultado han reinventado el término
transformándolo en lo que ellos necesitan: un líder o un mentor (Job Today, 2018).
Esto implica un cambio de paradigma en cuanto a la concepción que se tenía
sobre el poder. Éstos necesitan un poder derivado de la persona, ya que el líder es
admirado por ciertos rasgos de personalidad deseables. El poder de referencia
proviene de la admiración por el líder y el deseo de parecerse a él, dejando así de
lado el poder procedente del puesto, que se aplicaba anteriormente (Chiavenato,
Comportamiento Organizacional, 2009).
Según un estudio realizado por Valorar Magazine (2016) los jóvenes de esta
generación valoran características diferentes a las que pretenden sus
antecesores, tal como se refleja en la Figura 7.
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Figura 7: Características diferentes entre gerente y líder. Fuente: Comportamiento Organizacional

(Chiavenato, 2009)
Para un Centennial es imprescindible que su líder cuente con buenas habilidades
interpersonales (comunicación, motivación, escucha activa y trabajo en equipo),
tenga experiencia y la sepa transmitir y, al mismo tiempo, que sea inspirador. En la
Figura 8 puede apreciarse, en base a una encuesta realizada por Valorar
Magazine (2016), el grado de importancia que los jóvenes asignan a las
características mencionadas anteriormente.
Figura 8: Características de un líder. Fuente: Valorar Magazine (2016)
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Estos jóvenes, al traer consigo nuevos valores, intereses y aspiraciones que los
diferencian de las generaciones anteriores, no solo han introducido un cambio en
el concepto de poder, sino también sobre lo que se consideraba como autoridad.
Dicho esto, la autoridad se fue transformando en mentoring, lo que implica que los
jóvenes desean un jefe que los escuche y además valore su opinión e ideas y que
construya un equipo colaborativo y creativo. Asimismo, este líder debe ser capaz
de poder cumplir con lo prometido y que sea honesto y transparente (Job Today,
2018).
Estos priorizan un liderazgo inspirador frente a modelos más burocráticos o

tradicionales que corresponden en mayor proporción a las generaciones
anteriores. Una organización es un gran equipo, y como miembro de ésta, no se
puede ganar si no gana el equipo completo. Este nuevo concepto es clave para
poder entender cómo liderar a un Centennial.
Para reforzar lo mencionado anteriormente y destacar las características más

relevantes que debe poseer un líder para un Centennial, una encuesta realizada
por Randstad y The Future Workplace ha confirmado y derribado algunos mitos
con respecto a lo que esperan los jóvenes en su trabajo. Del estudio surgen
conclusiones que resultan de gran utilidad para atraer a jovenes de la Generación
Z, tales como un liderazgo basado en la comunicación, la convivencia con las
contradicciones que impone la tecnología, el entorno de trabajo colaborativo y la
reducción de motivos de ansiedad de las nuevas generaciones. Lo que más
demanda la Generación Z es un líder que se comunique con ellos y la efectividad
laboral que provoca una comunicación cara a cara, ilustrado en la Figura 9.
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Figura 9: Importancia de la comunicación en un Centennial. Fuente: RandstadUsa (2014)
1.4 Expectativas laborales de la Generación Z
La Generación Z está conformada por individuos que tienen valores e intereses

muy concretos que les hace diferentes de otras generaciones. Estos han nacido
totalmente rodeados de tecnología e Internet por lo que los convierte en personas
con una gran ansiedad e impaciencia ante los resultados. Esto, por un lado,
contribuye a la capacidad de respuesta que tienen ellos ante alguna situación,
pero por el otro, la impaciencia puede provocar problemas a la hora de gestionar
proyectos laborales (Job Today, 2018).
Dicho esto, la Generación Z tiene distintas preferencias a la de otras generaciones

en el ámbito laboral principalmente a causa de su relación con las tecnologías y
los recursos digitales que estuvieron presentes desde su infancia. Por esto es por
lo que la ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas, son los principales
campos de trabajo que estos priorizan. (Job Today, 2018).
Luego del estudio realizado por Job Today (2018) se pueden inferir que las
características sustanciales que deberá tener un clima laboral, para que un joven
de la Generación Z se sienta complacido son diversas.
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A nivel empresarial necesitan que la empresa les brinde oportunidades de

aprender y crecer como profesional, así como tener una política de sueldos y
ascensos justa.
Por su parte, necesitan que sus jefes sean lideres honestos y comprometidos con
sus empleados, que les provean de un trabajo seguro y unas compensaciones y
beneficios justos. Muchas veces, estos beneficios no se limitan a lo monetario,
sino que también incluyen ascensos, beneficios tangibles o intangibles. Asimismo,
necesitan que su jefe valore la opinión e ideas de los demás y construya un equipo
colaborativo y creativo.
Las habilidades principales de los Centennials en el trabajo son la comunicación y

la colaboración, por lo que consideran muy importante tener un ambiente
participativo y de comunicación abierta, fomentando la creatividad y el trabajo en
equipo. Por eso, exigen que sus compañeros realicen un trabajo de calidad,
priorizando el respeto como uno de los pilares fundamentales para conseguir una
dinámica de colaboración, que permita fluir la creatividad, consiguiendo las
mejores ideas, propuestas y resultados.
Como se detalló en el capítulo “Natividad Digital”, esta generación pasa más

tiempo en el mundo virtual que el resto de las generaciones. Mas allá de la
dependencia hacia los smartphones y las redes sociales que tiene estos, los
Centennials siguen eligiendo la comunicación en persona cuando se trata de
trabajo. De hecho, un 39% de jóvenes prefiere hablar cara a cara cuando tiene
alguna cuestión que resolver, antes que enviar un email.
A su vez, haciendo hincapié en el trabajo en equipo, estos prefieren que el mismo

tenga un enfoque más colaborativo que competitivo. Por lo que valoran que los
miembros de un equipo trabajen y se esfuercen tan duro como uno mismo tal
como se muestra en la Figura 10 (Job Today, 2018). En cambio, si se genera un
ambiente laboral en el que otros compañeros los desafíen, no generará una
motivación en ellos.
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Figura 10: Efectividad de métodos de comunicación y grupos laborales. Fuente: Job Today (2018)
La seguridad laboral es clave para esta generación, por lo que será muy
importante generar un ambiente de trabajo que no los haga sentir en riesgo de ser
despedidos constantemente. En este sentido, priorizan un ambiente laboral donde
se sientan seguros, por lo que descartarían trabajar en empresas con despidos
frecuentes, o políticas de reducción de personal periódicamente (Job Today,
2018).
En ese mismo sentido, la Generación Z es una generación exigente ante las

preferencias que tienen sobre un puesto laboral. Las prioridades de estos son
tales como poder tener horarios flexibles, tener la oportunidad de trabajar desde
sus casas, contar con un entorno que cuide el “mentoring” con oportunidades de
desarrollo profesional y aprendizaje y trabajar para una empresa con valores
éticos, con responsabilidad social e impacto positivo en la comunidad (Job Today,
2018).
Como se mencionó en el subcapítulo 1.3 “Cambiando el estilo de liderazgo”, esta

generación trae con ellos un concepto nuevo de autoridad y liderazgo. Los jóvenes
de la Generación Z necesitan un mentor o un líder que los ayude, los apoye y los
guíe, más que un jefe a quien obedecer. Por eso, si los jefes de esta generación
deciden utilizar estilos de liderazgo autoritarios, su gestión estará condenada al
fracaso, ya que más de un 70% no quiere recibir órdenes de un jefe (Saint-Paul
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University, 2017). En lugar de esto, se prioriza que los jefes sean vistos como
líderes, utilizando estilos de liderazgo colaborativos, orientados a una estructura
organizacional más horizontal que vertical.
Por lo tanto, la Generación Z espera que sus jefes/líderes, tengan principalmente

una actitud positiva, que comuniquen lo que esperan de sus empleados de una
manera clara y precisa, evitando el mayor ruido posible en la comunicación (MIT
Leadership Center, 2018). La importancia de esto radica en el hecho de que uno
de cada cuatro empleados que renuncian en los primeros seis meses, dicen
hacerlo por no tener en claro cuáles eran las expectativas que sus jefes tenían
sobre ellos en el puesto de trabajo (Korn Ferry, 2017).
Consecuentemente, la importancia de una comunicación fluida entre el empleado

y el empleador, así como una estructura de trabajo colaborativa, son factores
claves para un clima laboral ideal en esta generación. De hecho, cultivar estas dos
cualidades ayuda de forma positiva al empleado aumentando su eficiencia,
creatividad y rendimiento tal como se refleja en la Figura 11 (Job Today, 2018).
Figura 11: Beneficios de una comunicación eficaz. Fuente: Job Today (2018)
De aquí surge entonces la pieza clave para evitar el ruido en la comunicación, y

fomentar un ambiente laboral ameno: el feedback. En este sentido, los
Centennials, aprecian recibir comentarios críticos al menos de forma semanal y,
además, después de cada proyecto o tarea concreta, como se muestra en la
Figura 12.
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Figura 12: Impacto del feedback para la Generación Z. Fuente: Job Today (2018).
En pocas palabras, un feedback constante permitirá que los Centennials

desarrollen un sentido de pertenencia con la organización, ya que sentirán que sus
tareas influyen a la organización en conjunto, y que sus líderes están pendientes
de que éstas sean realizadas lo mejor posible. De esta manera se reforzará la
motivación laboral de los Centennials, no solo logrando un clima laboral más
ameno, sino también incentivando la retención de estos, creando a largo plazo una
cultura organizacional más fuerte (Montreat College, 2018).
En consonancia con lo mencionado anteriormente, la comunicación es clave. Por

lo que una de las principales formas de mantener a un empleado motivado es a
través de un feedback constante. Es una generación que está acostumbrada a
recibir una respuesta automatica a todo lo que hacen, debido principalmente a las
redes sociales. En este sentido, los empleados de esta generacion, prefieren no
tener una evaluacion anual de desempeño, ya que sienten que eso no los corrige
en el momento indicado. En cambio, prefieren evaluaciones mensuales, que
enfaticen una comunicación biltareal entre el empleado y el líder, que permitirá
incrementar la retención y la producitivdad de la generación y de la empresa en
conjunto. Esto permitirá entender mejor las expectativas y las tareas a ralizar,
disminuyendo los errores o corrigiéndolos lo antes posible (Center of General
Kinetics, 2020).
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En conclusión, uno de los grandes desafíos que deberán enfrentar las empresas
ante este nuevo paradigma laboral, es poder adoptar una actitud de compresión y
poder amoldarse a sus valores y hábitos. Esto será una gran oportunidad de
crecimiento, tanto para la empresa como para esta generación. En consecuencia,
los Centennials se sentirán cómodos en el entorno laboral, lo que permitirá
potenciar al máximo su desempeño, maximizando el rendimiento de la
organización en conjunto.
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METODOLOGÍA
FUNDAMENTACIÓN METODOLÓGICA
El presente trabajo se llevó a cabo mediante un estudio descriptivo de tipo

cualitativo en el cual, tal como dice Sabino (1979), se describieron “algunas
características fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos utilizando
criterios sistemáticos que permiten poner de manifiesto la estructura o el
comportamiento de los fenómenos en estudio, proporcionando de ese modo
información sistemática y comparable con la de otras fuentes” (pág. 63). En este
sentido, a diferencia de los trabajos de tipo explicativo, no se profundizó en las
causas del fenómeno en cuestión, sino que se limitó a detallar aquellas
condiciones o factores del clima laboral que propician a la motivación de la
Generación Z.
Se investigó bajo el método cualitativo que intentó, tal como dijo Erikson (1977) en
Medina Bermúdez (2001), “describir incidentes claves en términos descriptivos
funcionalmente relevantes y situarlos en una cierta relación con el más amplio
contexto social, empleando el incidente clave como un ejemplo concreto del
funcionamiento de principios abstractos de organización social” (pág. 83).
De esta manera, no se debe tomar los resultados de manera objetiva debido a que
poseen cierto grado de subjetividad al obtenerse de opiniones y juicios de valor de
entrevistados, quienes poseen meramente una perspectiva de la realidad.
Triangulación metodológica
Cowman (1993) en Arias Valencia (2000), explica la triangulación metodológica

como “la combinación de múltiples métodos en un estudio del mismo objeto o
evento para abordar mejor el fenómeno que se investiga” (pág. 3).
En relación al trabajo de campo, tal como se ve en la Figura 13 se realizaron

entrevistas, tanto a expertos como a personas clave, y una encuesta a los
Centennials. Con la primer herramienta se recopilará información directamente del
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entrevistado mediante una conversación, en la cual se podrá recopilar datos

valiosos sobre la experiencia y el conocimiento sobre el tema. De esta manera se
podrá profundizar en el tema y realizar una relación con los datos recibidos de las
encuestas a los Centennials. En la encuesta a éstos últimos se intentará recolectar
información relevante sobre gustos, preferencias y sobre su personalidad, tanto a
nivel personal como a nivel profesional.
Figura 13: Triangulación metodológica. Fuente: Elaboración propia.
La encuesta a Centennials se realizó a través de Google Forms entre el y se

recibieron un total de 321 respuestas por parte de los integrantes de la Generación
Z, de los cuales 317 se consideran válidas debido a que 2 individuos no
completaron en su totalidad la encuesta debido a errores del sistema y los otros 2
que no condecían con el nivel de respuesta deseado. Se realizaron un total de 15
preguntas en la primera sección, la cual estaba destinada a toda la población en sí
y 8 preguntas específicamente al porcentaje de la población que trabaja o está
próxima a hacerlo (Ver ANEXO 03: Encuesta a Centennials).
Tal como se ve en la Figura 14, se realizaron entrevistas a distintos expertos en

materia de Recursos Humanos, Psicología y Sociología.
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Entrevistado Experiencia Relevancia Vía de comunicación F

Directora de la Consultora
Join-Up
Licenciada en Administración
de RRHH (USAL) Entrevista por Microsoft
Romina Balayn
Posgrado en Logoterapia y Teams
Análisis Existencial
Maestrías en Teología y en
Sociología
Licenciada en Relaciones
Industriales Diplomatura
María Laura Internacional en Coaching Entrevista por Microsoft
Genoni Profesional Doctorado en Teams
Psicología y Neurociencias
Aplicadas Cognitivas
Ariel Vázquez
Licenciado en Ciencia Política y
Sociología (UBA).
Entrevista por Microsoft
Esteban nal Magister en Ciencias Sociales
Teams
con mención en Ciencia Política
y Sociología (FLACSO).
Figura 14: Síntesis gráfica de los expertos elegidos para las entrevistas. Fuente: Elaboración propia.
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En la Figura 15 se presentan las personas clave que se consideraron para esta

investigación.
Vía de Fecha de
Entrevistado Puesto laboral Relevancia
comunicación realización
Muchos años de
Gonzalo Gerente de RR.HH. Entrevista por
experiencia en la 25/05/2020
Virgós Birba en Roemmers Microsoft Teams
misma empresa.
Experiencia en una
Jefe de rel.
empresa que trabaja
laborales y adm. de
a nivel nacional con
Juan personal de Entrevista por
una visión integral del 28/05/2020
Aizpurua Petroquímica Microsoft Teams
comportamiento de
Comodoro
los Centennials a
Rivadavia
nivel país.
Experiencia laboral en
Gerente de RR.HH. una empresa joven
Entrevista por
Gisela Sica en Linio Group con personal 30/05/2020
Google Meet
Argentina Millennial y
Centennial
HR Business
Florencia Entrevista por
Partner en Kimberly 01/06/2020
Tristán Skype
Clark
Gabriela Directora de Casting Entrevista por
02/06/2020
Noblega & Training en Faena Skype
Entrevista por
Josefina HR Servicies
audio de 02/06/2020
Casserly Specialist en Nestlé
WhatsApp
Figura 15: Síntesis gráfica de personas clave elegidas para las entrevistas. Fuente: Elaboración propia.
De esta manera, en la Figura 16 se presenta el análisis metodológico entre las

distintas dimensiones, los indicadores, el marco teórico y los instrumentos, con el
finde de analizará de manera apropiada la información para poder alcanzar una
conclusión a los interrogantes planteados.
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Preguntas Dimensiones Indicadores Marco Teórico

Cómo son en la educación.
Características de Informe Deloitte (2019)
Cómo son con la tecnología.
la Generación Z Informe EY (2020)
Cómo son en el trabajo.
Características de
Cómo son con la tecnología. Informe Deloitte (2019)
la Generación Y
Cómo son en el trabajo.
¿Cuáles son
Informe EY (2020)
los factores Factores
Informe de Job Today (2018)
motivacionales motivacionales de Qué motiva a la Generación Z
Informe KPMG (2018)
que permiten Generación Z
Informe Entrepeneur (2016)
desarrollar un
Factores
clima de
motivacionales de Qué motiva a la Generación Y Informe Deloitte (2019)
trabajo idóneo
Generación Y
para fomentar
Cómo se relaciona con la
el desarrollo Propuesta de valor
motivación de las generaciones. Revuelto-Taboada (2018)
laboral de la organizacional
Cómo se adapta a cada una.
Generación Z?
Qué espera la Generación Z en
Expectativas
el trabajo. Informe Job Today (2018)
laborales
Contrato psicológico.
Valores Qué valores son fundamentales
compartidos en la para un ambiente de trabajo en Informe Job Today (2018)
organización el cual esté la Generación Z
Características de Informe Deloitte (2019)
Cómo son con la tecnología.
la Generación Z Informe EY (2020)
¿Qué aspectos Cómo son en el trabajo.
diferencian a la Motivación
Qué los motiva a diferencia del
Generación Z específica de la Informe Deloitte (2019)
resto
de la Generación Y
Generación Y? Motivación
Qué los motiva a diferencia del Informe Job Today (2018)
específica de la
resto Informe SHRM (2019)
Generación Z
Factores
¿Cuáles son
intrínsecos que Qué motiva de manera más Informe Job Today (2018)
los principales
motivan a la efectiva a la Generación Z Charla TED de Pink (2009)
factores
Generación Z
motivacionales
de la Expectativas
Generación Z? laborales
Contrato psicológico.
Página 63 de 158
Aspectos positivos y negativos

de comunicar las expectativas.
Rendimiento Cuál es el nivel de efectividad
laboral de la Generación Z.
Cómo el líder influye en el clima
El rol del líder Informe Job Today (2018)
laboral.
¿En qué varían
los factores
Qué medidas se toman para
motivacionales Motivación y
motivar y retener a todas las
dependiendo retención laboral Revuelto-Taboada (2018)
generaciones que están dentro
de la multi-generacional.
de un mismo ambiente laboral
generación de
estudio?
¿Cuáles son Qué medidas se toman para
los factores Retención laboral retener a la Generación Z en
que ayudan a específico.
aumentar la
retención de
Motivación
los empleados Cuáles son los factores que Informe Job Today (2018)
específica para la
miembros de motivan a la Generación Z Informe SHRM (2019)
Generación Z
la Generación
Z?
Cuándo y cómo debe hacerse
un feedback a un integrante de
Feedback sobre
la Generación Z. Informe Job Today (2018)
desempeño
Nivel de importancia que le dan
los Centennials.
¿Qué factores
Rendimiento Cuál es el nivel de efectividad
componen un
laboral de la Generación Z
clima de
trabajo ideal
para la Expectativas
Contrato psicológico. Informe Saint Paul University
Generación Z? laborales
Aspectos positivos y negativos (2018)
de comunicar las expectativas
Motivación
Cuáles son los factores que Informe Job Today (2018)
específica para la
motivan a la Generación Z Informe SHRM (2019)
Generación Z
¿Cuáles son Nivel de influencia de la Informe Job Today (2018)
los factores Engagement comunicación en el entorno Salanova-Soria (2004)
que debe tener laboral. Chiavenato (2009)
Página 64 de 158
un clima de Rendimiento Cuál es el nivel de efectividad

trabajo idóneo, laboral de la Generación Z
para fomentar Qué espera la Generación Z en
la el trabajo. Informe Job Today (2018)
Expectativas
productividad Contrato psicológico. Aspectos Informe Saint Paul University
laborales
de los positivos y negativos de (2018)
empleados? comunicar las expectativas
Figura 16: Síntesis de las herramientas de investigación. Fuente: Elaboración propia.
Referencias:
[XP] = Expertos
[PC] = Personas Clave
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ANÁLISIS DE INSTRUMENTOS
Análisis de encuesta a Centennials
En la primera pregunta se consultó sobre el año de nacimiento, dicha respuesta

estaba puesta en una lista desplegable en la cual aparecía desde el año 1995 al 2005,
y de esta manera no se admitieron respuestas de integrantes de otra generación.
Como resultado se obtuvo un porcentaje mayor de encuestados nacidos entre el 1997
y el 1999, concentrando el 57% de las respuestas. Además, se encontró que el 63%
de esta población se identifica con el género femenino, mientras que un 37% restante
con el masculino.
Como se puede ver en la Figura 17, a la hora de indagar sobre el nivel de

preocupación sobre determinados tópicos, la tendencia sobre igualdad de género fue
de mayor preocupación (79%). Por el contrario, no fue así al momento de hablar sobre
sexualidad e identidad de género, donde la gran mayoría de esta población se sintió
identificado con la opción “un poco preocupado” o “no me preocupa” (76%). Al
momento de elegir sobre el nivel de preocupación sobre la contaminación ambiental,
una gran parte de esta cohorte demográfica eligió “bastante preocupado” (32%). Por
último, se preguntó sobre la salud mental, llamativamente el 8 de cada 10 se sienten
preocupados, eligiendo como respuesta “bastante preocupado”, “muy preocupado”,
“totalmente preocupado”.
Figura 17: Nivel de preocupación sobre determinados tópicos. Fuente: Elaboración propia.
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En la Figura 18 se analizó con mayor profundidad la preocupación por la

contaminación ambiental y se identificaron 6 individuos a los cuales no les moviliza el
fenómeno de la contaminación ambiental, y unos 72 les preocupa de manera mínima.
Figura 18: Análisis de preocupación por contaminación ambiental. Fuente: Elaboración propia.
En la tercer y cuarta pregunta se trató de identificar entre la población a los

estereotipos planteados por EY (2020): la primera hace alusión a una frase
identificatoria por cada segmento. Como resultado se obtuvo que la mitad de la
población (50%) eligió “mi trabajo debe apasionarme y generarme satisfacción”, el cual
se relaciona con el estereotipo planteado como Secluded Perfectionists como también
un 31% eligió “mi trabajo tiene que darme una buena posición económica y ser
placentero”, frase que se puede relacionar directamente con el estereotipo Big
Plans-Low Energy. La segunda pregunta indagó sobre la motivación, y al igual que la
pregunta anterior un gran porcentaje (51%) optó por la opción relacionada con el
estereotipo Secluded Perfectionists, eligiendo “hacer lo que me apasiona”; pero
llamativamente un 24% eligió la opción relacionada con Carefree Constituents,
seleccionando la opción “disfrutar el momento.
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En cuanto a medios de comunicación en la vida personal, la tendencia indica que el

orden de valoración que le da esta generación es la siguiente: en persona, por
WhatsApp, por redes sociales, por llamada/videollamada y como última opción
eligieron el mail, tal como se ve en la Figura 19.
Figura 19: Tabla de valoración de medios de comunicación en la vida personal. Fuente: Elaboración propia
Al momento de elegir una metodología para aprender, predominó en mayor medida la

elección de la metodología presencial (90%), pero un 10% prefirió virtual o una
combinación entre ambas.
Cuando se interrogó acerca del aprendizaje sobre la incorporación de las nuevas

tecnologías que trae la Cuarta Revolución Industrial un 63% de los Centennials
sostiene que este aprendizaje se debe dar desde el colegio secundario, tal como se ve
en la Figura 20.
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Figura 20: Lugar de incorporación del aprendizaje sobre nuevas tecnologías. Fuente: Elaboración propia.
En la Figura 21 se pueden ver los resultados del análisis de una característica

fundamental de esta generación: las redes sociales. El 96% afirma que le dedica más
de 2 horas por día y ningún individuo optó por la opción “No utilizo redes sociales o
buscadores de internet”.
Figura 21: Uso de redes sociales. Fuente: Elaboración propia.
Al consultar sobre los videojuegos, el 23% (78 personas) afirmaron que juegan menos
de dos horas por día, de los cuales 10 individuos se identifican con el género femenino
y los otros 68 con el género masculino. Un 50% (158 personas) afirman que no juegan
videojuegos, dentro de los cuales se encuentran 38 individuos que se identifican con el
género masculino. Sólo 26 Centennials afirman que juegan más de 4 horas diarias, en
dentro de los que se encuentran 11 personas identificadas con el género femenino.
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En la siguiente pregunta se los interrogó sobre cuánto consideran que las redes
sociales influyen en su salud mental en una escala del 1 al 10, en la Figura 22 se
presentan los resultados obtenidos. 10 personas (3%) consideran que las redes
sociales no afectan en absoluto su salud mental, en contra partida, 6 personas (2%)
consideran que afectan de manera directa. Un 70% (222 personas) de las respuestas
se concentran en los niveles medios-altos (5, 6, 7 y 8).
Figura 22: Percepción del nivel de influencia de las redes sociales en la salud mental. Fuente: Elaboración propia.
En lo que respecta a las conversaciones difíciles que se les presentan, un 56% trata
de entender la posición del otro y llegar a un acuerdo en conjunto, mientras que un
42% impone primero su pensamiento, pero casi siempre reflexiona sobre la
conversación y la retoma si es necesario. El 2% restante impone sus pensamiento y
no puede entender porqué el otro piensa diferente.
Comenzando con el tema laboral, el 55% plantea que le gustaría tener un trabajo en
relación de dependencia y un emprendimiento a la vez. Mientras que un 24% quiere
solo trabajar para una empresa y un 18% quiere solo tener su propio emprendimiento.
De la encuesta surgieron nuevas alternativas, 3 personas consideran que les gustaría
trabajar para el Estado. El restante 2% desea empezar en relación de dependencia y
luego crear su propio emprendimiento.
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Al consultar sobre el tamaño de la empresa en la cual les gustaría trabajar, el 34%

(108 personas) les gustaría trabajar en una empresa grande (que tenga más de 2000
empleados), el 27% en una empresa mediana, el 19% en una empresa chica y el 19%
prefiere trabajar por cuenta propia.
Como última pregunta de la sección general de la encuesta, se les consultó sobre su

experiencia laboral. En la Figura 24 se presenta un resumen de los trabajadores
activos e inactivos de la generación, como también de las personas que todavía no
tienen ni están buscando trabajo (92 personas). Dentro de este último target se
encuentra la totalidad de los nacidos en el 2003, el 4% de los nacidos en el 1995, el
16% de los nacidos en 1997, el 18% de los nacidos en 1998, el 42% de los nacidos en
1999, el 16% de los nacidos en el 200, el 55% de los nacidos en 2001, el 81% de los
nacidos en 2002, el 86% de los nacidos en 2004 y el 94% de los nacidos en 2005.
Figura 23: Síntesis de trabajadores o próximos trabajadores Centennials. Fuente: Elaboración propia.
A la siguiente sección solo avanzaron los que no respondieron “No trabajo ni estoy
buscando”. En total se recibieron 226 respuestas.
La primera pregunta de esta sección hace alusión a la valoración que le dan a los
medios de comunicación en el ámbito profesional. El orden obtenido fue en persona,
por mail, por WhatsApp, por llamada/videollamada y por redes sociales, tal como se ve
en la Figura 24.
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Figura 24: Tabla de valoración de medios de comunicación en la vida profesional. Fuente: Elaboración propia
En la siguiente pregunta se presentaron 8 aspectos de un trabajo, los encuestados

respondieron el nivel de importancia que le asignan a cada uno de ellos. El 72% de la
población cree que uno de los aspecto más importantes es el plan de carrera o las
oportunidades de crecimiento, como también los programas de capacitación y
desarrollo. Como contrapartida, el 43% considera poco o medianamente importante
los programas de rotación interna. En la Figura 25 se especifican los niveles de
importancia que tienen los diferentes aspectos.
Figura 25: Nivel de importancia de aspectos laborales. Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a la permanencia laboral máxima de los Centennials, el 20% (45 personas)

todavía no trabajó por primera vez, el 9% estuvo menos de seis meses en una misma
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empresa, 21% estuvo entre 6 meses y 1 año, el 35% estuvo entre 1 y 3 años, el 14%
entre 3 y 5 años y 3 personas estuvieron más de 5 años en una misma empresa.
En lo que respecta a la importancia de tener en claro qué es lo que un líder espera de

él, el 58% lo considera totalmente importante, un 40% lo considera muy importante, un
2% (4 personas) lo consideran medianamente importante y solo 1 persona no rescató
importancia alguna en tal declaración, tal como puede verse en la Figura 26.
Figura 26: Nivel de importancia de saber lo que espera tu jefe. Fuente: Elaboración propia.
En cuanto al rol del líder en el trabajo, se consultó sobre exactamente 4 aspectos que
deben estar presentes en él. Tal como puede verse en la Figura 27, hay dos aspectos
que se destacan: que sea buen comunicador y pueda escucharte (83%) y que fomente
el buen clima laboral (62%). Dentro de los atributos con menor relevancia se
encuentran que sea confiable (26%) y que resuelva de manera eficaz (23%).
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Figura 27: Aspectos fundamentales de un líder. Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a las formas de reconocimiento, se les pidió a los Centennials que eligieran
como máximo 2 que consideren importantes dentro de los expuestos en la Figura 28.
Como resultado la mayoría (68%) considera totalmente importante el aumento salarial
o bono, y como menos importante los beneficios en cuanto a flexibilidad horaria.
Figura 28: Forma de reconocimiento más importante. Fuente: Elaboración propia.
Por lo que concierne al trabajo en equipo, se les consultó si consideran que se debe
recibir el mismo reconocimiento sin importar el desempeño individual o si éste debe
prevalecer a la hora de obtener tal reconocimiento. De tal modo, el 52% considera que
no deben hacerse diferencias a la hora de reconocer al grupo en general, mientras
que el 48% restante cree necesario el reconocimiento individual por sobre el grupal.
Por último, se les consultó sobre las características que consideran fundamentales en
el clima laboral. El 81% cree esencial la buena relación entre miembros, el 76% la
comunicación fluida y eficaz. Como contrapartida solo el 15% considera fundamental
Página 74 de 158
la seguridad laboral y el 19% el entorno creativo, tal como puede verse en la Figura
29.
Figura 29: Características fundamentales de un clima laboral. Fuente: Elaboración propia.

Análisis de entrevistas a Expertos
En la Figura 30 se presenta una síntesis gráfica en la que se presentan los elementos

transversales de las entrevistas a expertos.
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Elementos Romina Balayn María Laura Genoni Ariel Vázquez

Continuo a lo largo de la Pragmáticos. Constante.
Aprendizaje
vida. A través de desafíos.
Como un medio más de
Necesarias como
Redes sociales comunicación. Respetando
herramienta comunicacional.
las otras vías.
Diferente motivación.
Etapa vital distinta. Obligado
El Centennial tiene las
Millennials al ejercicio laboral.
características del Millennial
Igualdad tecnología
aceleradas.
Va a hacer más
Aceleró la
COVID-19 responsables a los
digitalización/virtualización.
Centennials.
Trabajar la diversidad.
Diversidad Políticas no-discriminatorias.
Equidad.
Conciencia Permite identificarse con la Recurso para generar
social empresa. compromiso.
Papel central. Es necesario
Articulador. No motiva,
Líder generar un vínculo, y hacerlo
despliega condiciones.
partícipe.
Hacer partícipe al empleado, Delinear lo importante.

Comunicación que se sienta parte de la El empleado puede dar su
empresa. opinión sobre las decisiones.
Trascendental. Proyectos cross company.

Motivación Algo que genere un Ambiente saludable.
propósito en el empleado. Autonomía.
Figura 30: Síntesis de elementos mencionados en las entrevistas a Expertos. Fuente: Elaboración propia
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Análisis de entrevista a Romina Balayn
Romina Balayn es directora de la Consultora Join-Up, la cual se dedica

mayormente a crear soluciones en materia de Recursos Humanos. Es Licenciada
en Administración de Recursos Humanos de la Universidad del Salvador, posee
un Posgrado en Logoterapia y Análisis Existencial y Maestrías tanto en Teología
como en Sociología. Actualmente se desarrolla como profesora y speaker de
grado y maestría en diferentes universidades.
Al momento de analizar las nuevas tecnologías que surgen por la Cuarta

Revolución Industrial, Balayn reconoce que es necesaria la incorporación de la
enseñanza de estas desde una edad temprana, como ya se ha implementado en
algunos colegios primarios. A su vez, señala la desventaja en la cual se encuentra
Argentina en este aspecto, debido ante todo al contexto socioeconómico que
atraviesa el país. La experta hace hincapié en que “en el nivel de transformación
que estamos viviendo, las instituciones no van a llegar a dar respuesta en la
medida de lo necesario”, con lo cual la persona va a pasar a tomar un rol
protagónico en su propia formación al aprender a leer los escenarios y contextos
que se van dando e identificar las oportunidades que se presenten en su
desarrollo para no caer en la obsolescencia.
En el tópico de las redes sociales, Balayn considera que para la empresa puede
ser útil sobre todo como medio dirigido a consumidores más que como vía
principal para la comunicación interna de la empresa. Aunque pueden utilizarse
como una herramienta más de comunicación, la inclusión de las redes en lo
laboral puede traer dificultades y vicios inherentes a ellas. Destaca que resultan
más valiosas las acciones que las compañías ideen a propósito para mejorar la
comunicación y el sentido de pertenencia, como pueden ser ciertas actividades
que se compartan dentro de la comunidad de la empresa.
En lo que respecta a los rasgos más distintivos de la Generación Z, Balayn

coincide en que es su natividad digital (Capítulo 1, sección 1.4), al contrastarla con
Página 77 de 158
respecto a la Generación Y (los Millennials), siendo que ambas generaciones

comparten, en general, más aspectos en común que diferencias, más allá de las
distintas etapas vitales en las que se encuentran. Ya se ha hecho alusión al uso
que dan los llamados “nativos digitales” a las redes sociales como medios de
comunicación, para compartir opiniones, para informarse, etcétera, pero nada se
ha hablado sobre el uso con fines productivos. A esto hace referencia Romina
Balayn, cuando expresa que los Centennials, en su mayoría, si bien pueden
manejar las redes con mucha facilidad en ámbitos de ocio, a la hora de darles una
tarea productiva en ámbitos académicos o laborales, no poseen la misma
disposición.
Como ya se ha señalado a lo largo de este trabajo, la Generación Z no se

conforma con la estabilidad de un trabajo siempre que no cumpla con sus
expectativas. En este aspecto, es necesario reconocer el impacto que tiene la
coyuntura actual en la realidad que se vive a nivel laboral. Frente a la pandemia
mundial por el COVID-19, Balayn brinda una perspectiva respecto de cómo
afectará a las nuevas generaciones la crisis de desempleo que se está gestando.
Lo caracteriza como un “baño de realidad” que los hará reconocer el valor en
conservar una fuente de trabajo y modificará el comportamiento en el ámbito
laboral, tanto de Centennials como de Millennials, quienes no habían vivido hasta
el momento una situación de carencia generalizada que sí han atravesado otras
generaciones. Entonces, considera que es posible que la recuperación de la crisis
global por la pandemia resulte en algo positivo para la relación de los jóvenes con
el trabajo en el largo plazo.
Respecto de la retención multigeneracional en las empresas, la entrevistada

menciona la relevancia de la flexibilidad en la actualidad y, además, de la
diversidad como factor cultural que atraviesa a todos. Enfatiza la importancia de
generar un propósito en la gente con acciones de responsabilidad social como un
Página 78 de 158
factor de motivación trascendental clave al que están prestando atención

numerosas empresas, sobre todo a partir de la pandemia.
Al hablar de aquellos valores fundamentales en un ambiente de trabajo, Romina

Balayn señala el valor del disfrute y de la equidad como pilares dentro de la
organización y a nivel personal para las personas en general. La equidad, desde el
punto de vista de la horizontalidad en las relaciones laborales, y el disfrute, saber
prestar atención a las pasiones y disfrutar de cada momento. No obstante, la
experta señala que las pasiones vinculadas al disfrute son dinámicas y van
mutando a lo largo de la vida, por lo que marca la necesidad de reflexión
consciente para poder encontrarlas.
Sobre el presente de las organizaciones en cuanto a los tipos de motivación que

se emplean, Balayn distingue la situación “antes de COVID, después de COVID”.
Anteriormente, solo algunas empresas que se abocaron a la tendencia de people
experience fueron incorporando factores que exceden lo extrínseco, pero solo en
cierta medida. Luego de la pandemia, Romina señala que, al no contar con los
recursos físicos, será imperioso que las organizaciones se vuelquen hacia la
motivación intrínseca y trascendental como un nuevo orden de prioridades de cara
a la realidad post pandémica.
Finalmente, cabe destacar el papel de los líderes que dan la bienvenida a la

Generación Z en el ámbito laboral. Balayn le asigna al líder el rol de “articulador”
como quien configura el contexto en el cual se desenvuelve un equipo de trabajo.
Un buen líder, desde su perspectiva, debe entender las necesidades de sus
colaboradores y conjugar los esfuerzos que cada uno de ellos puede aportar, a la
vez que predispone las condiciones necesarias para que puedan desplegar su
propia motivación en el trabajo.
Análisis de entrevista a María Laura Genoni
María Laura Genoni es Licenciada en Relaciones Industriales, posee una

Diplomatura Internacional en Coaching Profesional y un Doctorado en Psicología y
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Neurociencias Aplicadas Cognitivas. Actualmente es profesora de grado,

consultora e investigadora.
Al comenzar la entrevista, Genoni reconoció la inquietud constante de la

Generación Z por los desafíos constantes, planteó una solución para que las
organizaciones puedan aumentar la retención de los Centennials: comités de
proyectos cross company, de esta manera los empleados permanecen de manera
fija en su puesto de trabajo, pero pueden elegir (de manera voluntaria) proyectos
que los entusiasmen de otras áreas de la compañía que les permitan desarrollar
su creatividad y así, también, conocer a otros directivos con los cuales no se
relaciona en la cotidianidad. De este modo, se estimula al empleado a través de lo
que le da intriga o le da curiosidad, y además añaden otras capacidades, debido a
que se enfrenta al aprendizaje de otros puestos. Sin embargo, considera
demasiado dificultoso la rotación interna de puestos dentro de la compañía debido
a que potenciaría el trabajo de los departamentos de Recursos Humanos.
En cuanto a la cultura organizacional, resalta que la pandemia del COVID-19

aceleró el cambio de la forma del trabajo. El home office era algo impensado para
muchas empresas hoy en día, por lo que el aislamiento obligatorio apresuró la
virtualidad laboral. Asegura que también esto favoreció la multiplicidad de
proyectos en los cuales esta generación trabaja, acentuando una característica
clave de esta generación: el multitasking.
Con relación a la Cuarta Revolución Industrial, Genoni considera que la

Generación Z se caracteriza por ser autodidacta. Esto, comenta, facilitará mucho
la incorporación de nuevos conocimientos en materia de tecnología.
Al hablar sobre una propuesta de valor efectiva, Genoni afirma que el buen
desarrollo de actividades afines a las temáticas sociales podría llegar a generar
compromiso en estos trabajadores, como también la inclusión de políticas no
discriminatorias.
Página 80 de 158
En cuanto a la inclusión de las redes sociales en las compañías, un medio de

comunicación característico de esta generación tal como se detalla en el apartado
1.4 Natividad Digital, Genoni cree que es necesario que se incorporen a las vías
de comunicación de la compañía debido a que es una forma de tener una
comunicación más directa con ellos, pero no se deben eliminar los medios más
comunes como el mail o el face to face. Afirma que esto también se aceleró con la
pandemia del COVID-19, ya que las empresas no tienen atención telefónica y
tuvieron que actualizar los medios de comunicación tanto con clientes externos
como internos.
En cuanto a la motivación y retención multigeneracional, encuentra necesaria la

personalización de los beneficios de una compañía. Sostiene que no todos los
rangos etarios responden de igual manera a los diferentes beneficios provistos por
las empresas, por lo que aconseja un abanico de beneficios en el cual los
empleados puedan elegir lo que desean.
Al hablar de motivación, afirma que los puestos cognitivamente más elevados

prefieren algo más trascendental o intrínseco, antes que algo extrínseco, debido a
que se encuentran en otro estadio donde lo monetario no influye en su nivel de
satisfacción.
Como última instancia se consulta sobre el papel del líder, Genoni lo concibe como
central y fundamental para el buen desarrollo de un trabajo. Pero aconseja que
éste debe entender, escuchar y acercarse a esta nueva generación, como así
también incorporar sus sugerencias en la toma de decisiones. Esto se relaciona
fuertemente con la sección 1.3 Cambiando el estilo de liderazgo, en la cual se
plantea que esta nueva generación valora un jefe que los escuche y valore sus
opiniones o ideas, y que además construya un equipo colaborativo y creativo.
Análisis de entrevista a Esteban Maioli
Completar
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Análisis de entrevista a Ariel Vázquez
Completar
Análisis de entrevistas a Personas Clave
En la Figura 31 se presenta una síntesis de los elementos mencionados que se

relacionan en cada una de las entrevistas a Personas Clave.
Página 82 de 158
Gonzalo Juan Florencia Gabriela Jose

Elementos Gisela Sisca
Virgós Birba Aizpurua Tristán Noblega Cass
Nuevas
Digitalización
COVID-19 formas de
acelerada.
comunicación.
Aprendizaje Cooperación
Beneficios de la
mutuo entre entre
inserción laboral
generaciones. generaciones.
Facilitadores,
Características Z creativos y Flexibles,
rápidos.
Beneficios
Iguales para
estipulados.
todas las
Los
generaciones.
Centennials
Beneficios Los Z los
afirman que
asumen como
necesitan que
derechos
se los
adquiridos.
comuniquen.
Solo trabajan
por objetivos.
Cortoplacistas
Debilidades Z Falta de
.
concentración.
Cómodos
Diario, gestión
Feedback Diario.
del desempeño.
Figura 31: Síntesis de entrevistas a Personas Clave. Fuente: Elaboración propia.
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Análisis de entrevista a Gonzalo Virgós Birba
Gonzalo Virgós Birba es Gerente de Recursos Humanos en laboratorios

Roemmers, anteriormente siendo gerente de logística de Rofina (empresa del
mismo grupo). Es licenciado en administración de empresas en la Universidad
Kennedy, y actualmente está haciendo un postgrado en relaciones laboral en
UADE Business School.
Virgós Birba comienza la entrevista destacando las diferencias existentes entre el

clima laboral según el tipo de empresa que se estudia. El mismo destaca que “es
totalmente diferente cómo se convive” según la empresa de la que hablamos. Él,
comienza destacando que la empresa Roemmers es una empresa
extremadamente tradicional y estructurada, y el 18% de esta ya está conformada
íntegramente por miembros de la Generación Z.
Asimismo, destaca que, si bien los jóvenes hoy en día buscan beneficios muy
distintos a los de generaciones anteriores, el dinero sigue siendo el principal
motivador. Enuncia que “para toda persona asalariada, su principal motivador es el
salario”. En este sentido, podemos decir que coincide 100% con la estadística
presentada por Job Today (2018), que destaca a ésta como el principal factor
motivacional en el trabajo para todas las generaciones. Como Virgós explica “al fin
y al cabo, la cuenta es una sola…”.
También, comenta que los Centennials son personas muy capacitadas para el
ámbito laboral técnicamente hablando. En este sentido, menciona que solo,
lógicamente, carecen de experiencia. También resalta que se destacan en el
trabajo en equipo, y en la proactividad que estos tienen.
A la hora de consultarle sobre las diferencias que él encuentra entre los Millennials
y los Centennials, Virgós Birba se encargó de destacar que los Centennials, son
una generación capaz de “simplificar algo al máximo”, y los tildó de “facilitadores”.
Sin embargo, también hizo mucho hincapié en validar lo dicho por (Sparks and
Honey, 2020) sobre el hecho de que el espectro de concentración de los
Página 85 de 158
Centennials no supera los 8 segundos. En relación a esto, el destacó que “tienen

un grado de concentración muy corto”.
Por otro lado, Virgós Birba, mencionó que el principal desafío que del área de RR.
HH. en las empresas más tradicionalistas y estructuradas en cuanto a la
motivación de la Generación Z, es ser capaz de comunicar claramente el beneficio
a estos. El destaca que “estamos trabajando en la comunicación estratégica de
RR. HH. para que cada generación pueda entender el beneficio, y que no lo tome
como algo garantizado. No es un derecho adquirido, es un beneficio”.
Es interesante mencionar también, que al preguntarle sobre cómo mantener

motivados a esta generación, se destacó el hecho de su alta rotación laboral
afirmando que “Hoy, el Centennials, se te va a deambular en muchas compañías”.,
Vale la pena destacar que, Virgós Birba coincide en que los Centennials “buscan
mucho más trabajar por objetivos”. Sin embargo, él indica que el lado negativo de
esta tendencia es que solo se quedan en cumplir esos objetivos, y que no tienden
a trabajar un poco más, o a querer superar el objetivo que le proponen.
En este mismo sentido, al consultar sobre el feedback, si bien el destaca que este
es altamente importante, también menciona que las evaluaciones de desempeño
no tienden a ser un feedback ideal. El destaca, el hecho de que, si en la
evaluación de desempeño uno “le dice todo lo que hizo mal, le estoy diciendo,
indirectamente, que perdí un año, porque no te lo dije cuando en realidad debería
de habértelo dicho”, por lo que considera fundamental un feedback más bien
periódico.
Para concluir la entrevista, el entrevistado hizo mucho hincapié en el papel

fundamental que tiene la comunicación estrategia por parte del área de RR. HH.
en la adecuación de las nuevas generaciones al ámbito empresarial. Destacó la
importancia de lograr que las generaciones más antiguas sean capaces de
entender que hay cosas que pueden hacerse de distinta manera, para mejor. Y,
por otro lado, que también los Centennials deben entender que, si una empresa es
Página 86 de 158
líder del segmento hace casi 100 años, es porque “evidentemente, algo se hace
bien”.
Análisis de entrevista a Juan Aizpurua
Completar
Análisis de entrevista a Gisela Sisca
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Análisis de entrevista a 4
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Completar
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ANÁLISIS DE LA TRIANGULACIÓN METODOLÓGICA
Completar relación entre instrumentos y relación con marco teórico
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CONCLUSIONES
Completar
Página 90 de 158
BIBLIOGRAFÍA
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ANEXOS
ANEXO 01: ENTREVISTA A EXPERTOS
Base de entrevistas
1. En relación a la Cuarta Revolución Industrial ¿Cuánto considera necesaria

la capacitación de los empleados en materia tecnológica? ¿En qué nivel
académico nota que es mejor la incorporación de estos conocimientos?
2. ¿Qué rol cumplen en las empresas las redes sociales? ¿Cree que tienen
potencial para mejorar la comunicación y pertenencia de las nuevas
generaciones?
3. ¿Qué aspectos considera claves para diferenciar a la Generación Z de
otras generaciones, principalmente de la Generación Y?
4. ¿Qué novedades se encuentran hoy en día en el mercado laboral con
respecto a la incorporación de la Generación Z a los puestos de trabajo?
5. Con respecto a la retención multi-generacional. ¿Qué opciones puede tener
una empresa para retener a sus empleados?
6. ¿Qué valores son fundamentales para un ambiente de trabajo? ¿Cuáles
considera que la Generación Z precisa alguno en particular?
7. A la hora de motivar, ¿en qué tipo de factores hacen más hincapié las
empresas hoy en día? ¿Extrínsecos, basados en recompensas y castigos,
intrínsecos, sobre la tarea en sí misma, o trascendentes, en base al impacto
que genera el trabajo de cada uno en el entorno?
8. ¿Cuál es el papel del líder en la creación de un clima laboral idóneo para
motivar a los Centennials? ¿Qué consejos podría brindarle para lograrlo?
Entrevista a Romina Balayn
María Paula: ¿Querés que empecemos con las preguntas?
Romina: Dale, perfecto.
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María Paula: Bueno, para empezar, tenemos una pregunta sobre la Cuarta
Revolución Industrial, los nuevos puestos de trabajo y las nuevas tecnologías, y
después nos enfocamos más en Generación Z. La primera pregunta: En relación
a la Cuarta Revolución Industrial ¿Cuánto considera necesaria la
capacitación de los empleados en materia tecnológica? ¿En qué nivel
académico nota que es mejor la incorporación de estos conocimientos?
Romina: Bueno, si vamos al caso que en Japón los niños aprenden a programar
desde el jardín, creo que Argentina está en una desventaja competitiva. Y,
considerando que el 30% de la población en Argentina tiene pobreza estructural,
tiene gente que ni siquiera se alimentado bien de chiquita, ya tenemos hipotecado
nuestro futuro. Dicho esto, debería modificarse la implementación de tecnología en
la escuela desde edad temprana. Hoy hay algunos colegios primarios que tienen
robótica o tienen programación como proyectos transversales a la currícula. Y
también creo que, más allá de las instancias formales de educación, las personas
van a tener que entender que en el nivel de transformación que estamos viviendo,
las instituciones no van a llegar a dar respuesta en la medida de lo necesario. Es
decir, va a pasar a tener la persona una gran responsabilidad en su formación y en
su proceso de educación para no quedar obsoleta. Hoy se habla mucho del
reskilling, cómo me reconvierto o como me estoy capacitando de forma continua
para no quedar obsoleto, en definitiva. Entonces, más allá de la educación, es
cambiar un poco la mentalidad de que formarme o tener un título universitario, no
me va a garantizar que yo tenga las habilidades necesarias que el mercado
requiere, sino que voy a tener que velar yo misma como persona y, en función de
la carrera profesional que elija desarrollar, qué formaciones voy a tener que ir
haciendo.
María Paula: Es un poco decepcionante porque nosotros pensamos “bueno nos

recibimos al fin” y no, en realidad tenemos que seguir estudiando un montón.
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Romina: Y sobre todo me parece que, más allá de eso, no pasa tanto por estudiar
sino por estar abierto al concepto de aprender y por sobre todo en saber leer los
escenarios, saber leer los contextos. Entonces, eso es lo que va a permitir
anticiparse y decir “¿dónde puede haber una oportunidad para que yo me
desarrolle?”. Me parece que es desde ahí, como leyendo los contextos y en esto
de no pensar las carreras, no pensar el ejercicio profesional como un ejercicio
lineal, porque eso era del siglo pasado. Si estudio medicina, voy a trabajar como
médico toda mi vida hasta que me jubile. Hoy, independientemente lo que estudie,
es dónde puedo evaluar o identificar una necesidad profesional y cómo puedo
desplegarla. Me parece que va a pasar más por ahí, por un rol más protagónico de
las personas para no caer en la obsolescencia.
María Paula: Claro, nosotros vimos que Deloitte marcaba que las personas de
esta generación no se sienten interpeladas por el mandato de vivir para trabajar
como presentan los Baby Boomers o la Generación X. Así que, por suerte,
estamos despertando en ese sentido. Ahora más en relación a la Generación Z:
¿Qué rol cumplen en las empresas las redes sociales? ¿Cree que tienen
potencial para mejorar la comunicación y pertenencia de las nuevas
generaciones?
Romina: Bueno, hoy una empresa necesita de la red social, pero más que para los
trabajadores, para el público, para los consumidores. Una empresa que no la
podés googlear es como una empresa que no existe, pareciera como que no tiene
identidad, no tiene corporalidad. Aunque físicamente esté en determinado lugar, si
no está en las redes es como que pierde corporalidad. Ahora, no sé si las redes
sociales en realidad colaboran o contribuyen a un sentido de pertenencia para los
trabajadores en sí. Me parece que van a contribuir más las acciones que haga de
forma adrede o a propósito para generar determinado impacto. Por ejemplo, ayer
estaba en un Webinar donde contaban algunas prácticas que están haciendo
algunas empresas en cuanto a esto del empleado en el centro. Decían desde
recursos humanos en una empresa que los viernes mande cada uno su mejor foto
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de la semana y eso implicaba “le estoy contando un cuento a mi hijo” o “estoy

cocinando”, y después hacían un collage y lo mostraban. Entonces es esto de que
la gente también necesita cierto protagonismo o sentirse parte. Puede ser a través
de las redes o cualquier otra herramienta comunicacional que tengan en realidad
las organizaciones. Y hoy hay compañías que están como descubriendo esto del
contacto por WhatsApp con mi trabajador y esto antes era impensado. Sin ir más
lejos, la pandemia aceleró que UADE abra un grupo de WhatsApp y que estemos
en contacto directo con nuestros jefes y con compañeros del departamento que ni
siquiera conocíamos. Y también es que la institución tiene que empezar a
bancarse lo que empieza a pasar en WhatsApp, la catarsis, las broncas, las
quejas, el desubicado que siempre está, y cómo manejo eso. Más que el concepto
de redes sociales creo que son herramientas colaborativas de comunicación. Eso
hoy es importante que esté porque forma parte ya de nuestro hábito a la hora de
comunicarnos. Son chicos que crecieron con esta modalidad de comunicación
María Paula: Hoy en día puede haber incluso docentes y la Generación Z, de

24-25 años.
Mariana: Sí, ayudantes al menos puede ser.
María Paula: Con respecto a la Generación Z, ¿qué aspectos consideras claves

para diferenciar a la Generación Z de otras generaciones, principalmente los
millennials, por ejemplo?
Romina: Los Z son nativos digitales, esa creo que es la gran diferencia. Ahora,
que sean nativos digitales no significa que puedan hacer uso de la tecnología en
forma productiva o para lo que se conoce como productividad, que tiene que ver
con trabajo. Y esto, con la pandemia en la facultad se vio, sobre todo. “No veo la
clase agendada”, fíjate en el calendario, “¿en el Outlook?” no, en el Teams que
tenés la función Calendario… (Risas). “Esto es nuevo, no sé cómo se usa
téngame paciencia”, ¿yo te tengo que tener paciencia? Yo soy X, mi amor, vos sos
el nativo digital (Risas). El chiste que hacemos los profesores es que el pibe sabe
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usar TikTok pero después le das una herramienta colaborativa de trabajo y no

tiene la menor idea por dónde arrancar. El año pasado en Diversidad les di Slack y
los chicos se quejaban, “no, profe, súbalo a Webcampus”, a Webcampus que es
ochentoso, vintage. Pero chicos, Slack se usa a nivel laboral, aprendan a una
herramienta en la universidad que cuando van a una empresa la van a estar
usando. O Trello también que di en Capacitación. Usamos Trello y todo el mundo
“ay, ¿cómo es?” “ay, es que todavía no lo entiendo bien, no engancho la onda”.
Entonces, me parece que en realidad son chicos nativos digitales porque ya
crecieron con la tecnología pero que tienen facilidad para la tecnología, para el
uso de redes en espacios de ocio, pero no para el uso de la tecnología en
espacios de productividad. Ahí sería la cuestión.
María Paula: Y con los Millennials ¿qué diferencia encontrás?
Romina: La verdad que no tengo todavía muy diferenciada la línea, no noto un

patrón o alguna situación. Quizás la diferencia es que el Millennial ya está como
plasmando, por un tema de edad, del ciclo vital, en un proyecto laboral. La
diferencia con el Z sería que el Millennial casi que está obligado a realizarse en un
ejercicio laboral, en un proyecto laboral, cosa que el Z todavía no tiene esa
obligación, si queremos decirlo de alguna manera. Me parece que esa sería la
diferencia. Y en cuanto a la dificultad para usar la tecnología es exactamente la
misma.
Mariana: Claro, aparte ya el Millennial quizás tiene familia, tienen más de 30

años…
María Paula: Sí, más o menos, tomamos a los Millennials desde que volvió la
democracia en el ‘83 hasta el ’94.
Romina: Sí, no le noto… Creo que están ahí, están en una etapa vital que, ya
también por la edad que están, es “cómo proyecto mi carrera y qué pasos tengo
que hacer para llegar al lugar me imagino que tengo que llegar”. Si quiero ser
gerente, a dónde voy a tener que ir a trabajar, quiero en una multinacional... La
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diferencia, si querés, más grande que yo veo es que están en etapas vitales
distintas y por ende tienen intereses y motivaciones distintas.
María Paula: Y ¿hoy en día qué novedades encontrás en el mercado laboral

con respecto a la incorporación de la Generación Z a los puestos laborales?
Romina: Me parece interesante lo que está pasando a partir de la pandemia, tanto

para los Millennials pero sobre todo para los Centennials. Los Millennials, cuando
se empezaron a insertar laboralmente, tuvieron un momento de bonanza a nivel
mundial, no supieron lo que era convivir con el desempleo, aun así, viviendo en
Argentina, que en la época de la bonanza se derrocharon todos los recursos
habidos y por haber. Me parece que la pandemia lo que está haciendo es traer un
poco de realidad a lo que otras generaciones se han enfrentado con niveles de
desempleo y la importancia de conservar una fuente de trabajo. Me parece que
esto de “vivo aquí y ahora”, fantástico, pero es una generación que está
atravesando por una crisis a nivel mundial que está afectando puestos de trabajo y
que, en algún punto, la va a hacer abrazar el miedo que otras generaciones
abrazaron y que hicieron que tengan determinadas conductas respecto a cómo
comportarse en un ambiente laboral. Me parece que no haya todavía no estamos
viendo los efectos que lo que va a pasar con los Z.
María Paula: Aparte ayer leí una nota que decía que los que se gradúan en este
año seguramente, por el tema de la recesión, ganen un 30% o un 20% menos que
lo que ganaron otros egresados.
Romina: A mí por otro lado me parece que el baño de realidad que van a recibir
está bueno porque también, si hablamos del Millennial o del Centennial
característico, son personas de determinado estatus social que están
acostumbrados a tener un nivel de vida. O sea, este baño de realidad creo que los
va a conectar más con la humildad y con la responsabilidad. Entonces, si me
pongo del lado del mercado laboral, hasta podría ser positivo.
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Mariana: Claro, a diferencia de nuestros padres, nosotros no vemos el valor en el

dinero de la misma forma. Vimos que los Centennials se caracterizan también
porque le damos más importancia a experiencias y a vivir el hoy, sobre todo
porque nunca fue un problema la plata. Cuando nuestros padres eran chicos, no
era lo mismo y tuvieron que pensar en cómo ganarse el pan y mejorar su vida, y
gracias a eso tenemos la vida que tenemos.
Romina: Exacto, no habían atravesado una crisis importante. La del 2009 además
fue una crisis con rápida recuperación, no tuvo tanto impacto. Y para quienes
vivimos en Argentina, como en general andamos de crisis en crisis, tampoco. Pero
esto sí está teniendo un impacto fuerte y además es a nivel mundial. Si bien hay
economías que se van a poder desarrollar con otra impronta, otra rapidez, aun así
va a dejar secuelas esto. Para quienes vivimos el 2001, a mí no me tocó estar
desempleada, pero fue muy duro. Yo pagaba los sueldos en cuotas, la gente me
llamaba llorando que tenía que pagar el alquiler y cuánta plata le iba a poder pagar
el viernes de parte de su sueldo, además de que los sueldos habían bajado.
Entonces, esas circunstancias te marcan y te hacen también tener un
comportamiento distinto con el trabajo, más allá de que además, si en el ejercicio
laboral que estás realizando podés desplegar tu propósito o tu sentido. Y yo creo
que hay dos características que quizás están hoy con los Centennials y podría
decir con los Millennials, esto de en qué manera el ejercicio laboral les permite
desplegar su sentido, o sea, cuanto propósito encuentran lo que hacen y, por otro
lado, al no haber vivido una situación de carencia, cuánto en realidad soy
consciente de la necesidad de conservar esas fuentes de empleo. Me parece que
estas variables atraviesan a los chicos.
María Paula: Ahora, esto está muy relacionado con las diferentes generaciones.
Con respecto a la retención multigeneracional. ¿Qué opciones puede tener
una empresa para retener a sus empleados?
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Romina: Me parece que la flexibilidad, la flexibilidad de horarios para trabajar, y

más después post-COVID, que es el gran desafío. Y una cultura que trabaje la
diversidad me parece que también va a ser un factor importante a nivel cultura. La
diversidad, la flexibilidad, y te diría alguna empresa en donde la gente pueda
encontrar un propósito, pueda encontrar un sentido. Eso es algo que atraviesa
todas las generaciones y que hoy las empresas se están dando cuenta que
necesitan hacer. Cuando Cervecería Quilmes puso a disposición las instalaciones
para fabricar alcohol en gel, permitió a las personas decir “bueno, me identifico
con un propósito, hay algo mayor que a partir de mi trabajo podemos hacer,
podemos agregar valor”. Unilever, que toma los empleados de General Motors. Es
decir, hay un montón de casos empiezan a haber de empresas que, con prácticas
que tienen que ver con la responsabilidad social, esto del sentido de la
sensibilidad hacia el otro, también permiten que los trabajadores encuentren un
propósito, desplieguen un sentido y se sientan más parte. Decir “me sumo a este
proyecto, está buena esta causa, está bueno que mi empresa esté haciendo esto
en este momento” y eso también genera más sentido de pertenencia.
María Paula: Claro, como más trascendental. Y, con respecto a los valores,
¿cuáles consideras fundamentales y con cuáles la Generación Z se siente
más identificada?
Romina: Primero me pone contenta que pregunten por los valores, quiere decir
que hubo ahí un anclaje. Me parece que el disfrute, el valor del disfrute. El valor de
la equidad, desde la forma de relacionarse, desde que el otro es un par, es un
igual, no importa el puesto que tiene o el cargo que tiene, es un par.
María Paula: En el disfrute sería que disfruten lo que están haciendo, que se
sientan bien con lo que hacen…
Romina: Sí, el disfrutar el aquí y ahora, el momento. Con hacer algo que me dé
satisfacción, que me de placer.
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Mariana: Esto, ¿en general, en un ambiente de trabajo? ¿o para la Generación Z

en particular?
Romina: No, en general, como algo que los atraviesa en la vida, a todos.
María Paula: Sabes que muchos en la encuesta pusieron que quieren un trabajo
que les apasione y lo disfruten, que disfruten el momento, hasta trabajando.
Romina: Que visionaria que estoy…
María Paula: Como un setenta por ciento de un montón (Risas)
Romina: Mirá, ahora voy a hacer un Webinar y voy a decir miren una encuesta que
avala lo que estoy diciendo (Risas). Pero sí, tal cual, creo que pasa por ahí. Es el
disfrute. Ahora al caso, si quiero encontrar sentido en lo que haga, quiero algo que
me apasione, pero no se hacen la pregunta “¿qué me apasiona?” y ahí está el
conflicto. No se la hacen ni tampoco hay espacios que les permitan generar estas
estas situaciones de reflexión. Además, es un concepto dinámico, va mutando, va
cambiando a lo largo de la vida, no es un concepto estático.
María Paula: Claro, yo creo que eso es lo que más nos modifica, por lo menos a
mí personalmente. Pensar algo que me va a apasionar toda mi vida, creo que
nunca voy a encontrar eso. Si me hablan de una pasión, no lo siento como algo
estacional. Pero puede ser que vaya más por ese lado.
Romina: Creo que va como mutando y va a teniendo distintas aristas me parece.
María Paula: A la hora de motivar, creo que ya lo charlamos esto, ¿en qué tipo de
factores hacen más hincapié las empresas hoy en día, extrínsecos,
intrínsecos, o más trascendentes? ¿Cuál es presente laboral a la hora de
motivar?
Romina: Ahí hay que hacer como un antes de COVID, después de COVID. Creo
que a nivel extrínseco van a hacer lo que puedan, en lo que está y en lo que se
viene. Y después van a tener que trabajar mucho lo intrínseco y lo trascendental
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como factor clave, pero ya se está viendo hoy. En todos los Webinar que vengo
escuchando coinciden en que esto ha vuelto a poner las prioridades en orden, a
conectarnos con lo humano, con la sensibilidad, con los valores. Esto que se habla
ahora, que está de moda el empleo en el centro, la persona en el centro. Es esto
de estar más atento a lo humano, a lo que me pasa y no tanto a este mundo
materialista.
Mariana: Y hasta ahora antes del COVID, ¿ya venían con esta tendencia a poner
al empleado en el centro, a las motivaciones intrínsecas? ¿o venía más por lo
extrínseco, como hace cien años?
Romina: Pocas, algunas empresas que estaban con esto de la “marca

empleadora” o “people experience”, de la experiencia del empleado. Diría que las
más grandes. Andá a hablarle de “people experience” a una pyme…
Mariana: Obvio, tienen otras prioridades también.
Romina: Sí, otras prioridades. Pero me parece que esto también ha puesto de
manifiesto también que las personas, el trabajador adopte otro criterio, otras
formas.
María Paula: Es que nos cambió la cabeza totalmente esto. Fue repentino y ahora
estamos viviendo un momento histórico.
Romina: Esto que está pasando es muy interesante como para estudiar,
obviamente, con el libro día después, pero por el momento estamos siendo parte.
Claramente viene a cambiar y a resignificar un montón de cuestiones. Ahora está
la moda del “new normal”. Ya escribí un artículo que va a salir publicado en
LinkedIn la semana que viene, así que las invito a que me sigan y que sigan la
página de mi empresa, que es un poco criticando o interpelando este concepto
que están todos copados con “el new normal, el new normal”. Falta leer más la
filosofía, la sociología, la antropología y esto de repensarnos la realidad, es decir,
se necesitan este tipo herramientas para entender los contextos que estamos
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viviendo. Por eso les decía que, en mi perspectiva, más que lo que una
Universidad me dé como herramientas para mi carrera, en el mundo que se viene
es yo, como profesional, qué herramientas voy a incorporar en mí para poder
hacer una lectura asertiva de lo que está pasando en la vida real. Y eso es lo que
me va a dar la ventaja competitiva respecto al resto, no tener un título. Creo que
hoy no pasa por tener un título, sino por poder leer lo que otros ni siquiera todavía
se dieron cuenta.
María Paula: Claro. Y bueno, llegamos a la última pregunta, que creo que es más
te va a gustar por liderazgo y negociación. ¿Cuál es el papel del líder en la
creación de un clima laboral idóneo para motivar a los Centennials? Y, ¿qué
consejos podrías brindarle para lograrlo?
Romina: Me parece que el papel del líder es clave en el sentido de que el líder es
un poco el “director de la orquesta” y en función de cómo yo disponga que
“melodía” tienen que tocar los músicos, los músicos van a tocar. Entonces, si yo
propongo una musicalidad armónica en la emocionalidad de mi equipo de trabajo,
seguramente va a ser un equipo en el que la armonía va a ser más fácil que se dé.
El rol del líder para mí es clave, es el articulador, es el que prepara el escenario, el
que da el contexto. También, si yo soy un buen líder, voy a poder elegir a las
personas correctas. Por ejemplo, yo les puedo contar un caso de éxito propio: en
UBA, donde los ayudantes van ad honorem, yo tengo ayudantes ya de hace años;
ahora somos 5 ayudantes y soy la profesora dentro de mi cátedra que más
ayudantes tiene. Y ¿por qué logro que estén y que sigan ad honorem y que
duren? Porque me ocupo de entender sus necesidades y parte de entender esas
necesidades es que no te puedo exigir que estés todas las clases, cuando no te
pagan y cuando sos además sos un profesional que tenés otras
responsabilidades, y eso es entender también las necesidades del otro. En qué sí
me podés aportar, cómo sí podrías estar, de qué manera te puede servir a vos y
me puede servir a mí, ¿no? A mí me parece que un líder tiene que hacer eso,
estar mirando, leyendo también lo que necesitan los demás y haciendo una
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selección correcta obviamente de la gente que va a tener en su equipo. Así que sí,
el rol del líder es clave. Y, ahora, lo que siempre digo, yo como líder no puedo
motivar a nadie, pero sí puedo desplegar condiciones donde vos puedas
desplegar su propia motivación, o puedo alentarte a o puedo ponerte desafíos
para que vos despliegues tu motivación de logro, por ejemplo. Pero me parece
que la clave está en escuchar las necesidades de las personas, leer sus estados
emocionales, entender la etapa vital que está atravesando y, en función de eso,
coordinar acciones.
María Paula: Perfecto, profe, muchas gracias.
Entrevista a María Laura Genoni
María Laura: Una característica que uno conoce que tiene este tipo de generación,
la Generación Z, es el tema de la cantidad de dispositivos que utiliza la vez, el
multitasking, la forma de hacer muchas cosas al mismo tiempo y demás.
Obviamente este tipo de características se adapta mucho mejor a compañías
donde el desafío es constante, ¿no cierto? A veces por cultura tenemos
compañías bastante más chatas y compañías, digamos, más activadas en cuanto
a la multitarea o la posibilidad de que una persona participe de varios proyectos a
la vez, por ejemplo. Vieron los famosos comités que muchas veces compañías,
sobre todo grandes, lo van haciendo y uno puede participar o elegir qué proyecto
le interesa, qué proyecto no y participar de los proyectos que le interesan,
digamos, alternativamente o simultáneamente al proyecto principal que sería su
puesto. Dada la característica que tienen los Z de querer hacer varias cuestiones
al mismo tiempo es algo que sería un factor muy motivante. Decir “bueno a ver
nosotros regularmente tenemos estos proyectos que son los proyectos fijos por
puesto pero aparte de esos proyectos fijos por puesto tenemos también esta
variedad de comités que hacen como proyectos Cross a lo largo de la compañía”
no cierto. Ahí es la flexibilidad más amplia, o sea, no necesariamente tiene que
participar determinado puesto, sino que es más voluntario el que quiera puede
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participar y el que no quiere, no. Entonces ahí generas que el que necesita más
estímulo tenga de donde tomar ese estímulo por parte de la compañía, ¿si?
María Paula: Está muy relacionado con los desafíos constantes, ¿no?
María Laura: Sí claro está relacionado muy estrechamente con los desafíos
constantes, o sea que este perfil este tipo de perfil los Z necesitan más desafíos,
son gente que comparado con otros perfiles necesita un poco más de desafío por
lo tanto generar comités que sean no tan lineales al puesto sino más Cross a lo
largo de la compañía en el área para que ellos estén ocupados y se sientan
desafiados y motivados para hacer cosas diferentes, esto es necesidad de
cambio, la necesidad de estímulos.
Mariana: Sería como más motivarlo por la pasión, por lo que les interesa, y no
tanto por las obligaciones.
María Laura: Exacto. Por un lado, tenes la obligación que sería lo que plantea el
puesto, y por otro lado tenes, como decías, lo que te apasiona, lo que te da intriga,
lo que te da curiosidad, lo que te gustaría hacer. Tal vez tu puesto no es tan
estimulante porque ya lo conoces mucho y lo venís haciendo hace tiempo
entonces no te genera ningún tipo de aprendizaje que te motive o que te mueva,
ahí vemos a empezar algo nuevo. Y bueno cuando aparecen estos comités donde
repente tenes el contacto con otras áreas y donde se plantea la posibilidad de
trabajar tal vez con otros directivos de la compañía con los que no tenes tantos
acercamientos y trabajar cosas que no tienen que ver con lo cotidiano de tu tarea
sino con algo más transversal o relacionado al negocio, eso obviamente va
despertando una cierta motivación en este tipo de empleados que buscan ese
desafío constante. El desafío también es esto del aprendizaje dentro de la
compañía, el desafío no es tomar necesariamente riesgo, sino que a veces es
también esto tener contacto con el aprendizaje. Bueno todo lo nuevo genera
alguna manera riesgo, el aprendizaje genera riesgo: la primera vez que haces algo
se genera cierto riesgo, pero no el riesgo literal que se concibe como palabra
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“riesgo”, puede ser el contacto con nuevas experiencias, son las posibilidades de
relacionarme con gente diferente dentro de la compañía.
María Paula: Mucha gente planteó (en estudios como el de Deloitte) que le
gustaría una rotación interna dentro de la misma empresa, es decir, pasar por
varios puestos de trabajo.
María Laura: Exactamente, estamos hablando justamente de eso. Una alternativa

para la empresa puede ser la rotación, pero genera movimientos más abruptos. Lo
que te estoy diciendo es algo más intermedio, porque te estoy diciendo vos
perteneces a tu mismo puesto, pero tenes la posibilidad, través de un comité, de
participar de diferentes proyectos que te interesan. ¿Me entienden? Yo te estoy
dejando como un intermedio. Porque imagínate si fuera por rotar, me la paso
rotando, el caos que generaría en una empresa. No me puedo pasar rotando a las
personas de puesto, y tampoco puede ser a demanda, imagínate entonces yo
trabajo con los Z y dicen al mes “quiero cambiar, quiero cambiar” y yo me vuelvo
loca que soy de Recursos Humanos y que quiero cambiar todo puesto para poder
este satisfacerlos. En cambio si digo “bueno mira, la rotación de puestos puede
existir pero va a existir de forma gradual, paulatina, ahora mientras tanto también
vamos a tener otro recurso, que son los comités donde las personas puedan,
luego de cumplir o paralelamente la responsabilidad de cumplir con su puesto
laboral, participar de la posibilidad de estar en otro proyecto transversal, que es
cross en la compañía y donde pueden tener contacto con directivos diferentes, con
áreas diferentes, con conocimientos y aprendizajes diferentes a los cotidianos.
Mariana: Claro, sí, se puede decir que las nuevas generaciones son mucho más
pragmáticas, en el sentido que entienden que aprender es necesario para avanzar
y también adquirir habilidades, actitudes y demás y que por eso como que una de
las opciones era esa. Pero me parece como esta opción nueva atiende más a
todos, es como más integral, tiene que ver con la seguridad de tener un puesto
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propio, que es como lo lineal, pero a tener también la parte de adquirir nuevas
habilidades y actitudes para para ir mejorando y creciendo, está muy buena.
María Laura: Exacto, esta propuesta lo que podría también cubrir es la necesidad
de estos perfiles de hacer múltiples tareas porque ustedes saben que hay puestos
que son muy monótonos en las tareas. Entonces, ¿y qué pasa con esos puestos?
porque no todos los puestos pueden ser multitasking ¿sí?, o sea, hay puestos que
son muy monótonos, entonces cuando vos le das la posibilidad de participar en
comités, la persona cambia un poquito de tareas y genera que tal vez haga una
multiplicidad de tareas lo cual le resulta atractivo, motivante y desafiante para que
no vea algo muy cotidiano, muy chato o muy plano, sino para que sienta que se va
moviendo, que aprende cosas diferentes, que tiene desafíos, obviamente porque
es aprendizaje diferente y bueno es una forma digamos de descubrir varios
aspectos en cuanto a características de esta generación.
María Paula: Claro, está bueno esto creo que nunca lo habíamos pensado así,
como que no es necesario que cambies trabajo, si no tenés uno fijo y podés
participar de proyectos y así también podés integrarte y tener habilidades de otros
puestos, pero siguiendo con el tuyo.
Mariana: Sí, esto también hace a la retención.
María Laura: Así es, hace a la retención y hace a que sea funcional y sustentable
porque lo otro si bien es una alternativa tal vez no es funcional y sustentable, o
sea, vos la rotación no siempre es funcional y no siempre es sustentable, tal vez
llega un momento que digo “pará de rotar”, no se puede vivir rotando. Entonces
bueno qué alternativas tengo para plantear cómo satisfacer por un lado las
necesidades de esta generación y por otro lado también aprovechar esas virtudes
porque, obviamente, no se trata sólo de satisfacer sino también de saber tomar lo
mejor que tiene esta generación para dar.
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María Paula: Claro obvio para mantener la ventaja competitiva. Mismo nosotros
vimos un estudio de Deloitte que estimó que entre 2025 2030 los Centennials van
a conformar el 75% de la fuerza laboral mundial.
María Laura: Claro y obviamente por eso va a ir cambiando. De hecho, a ver, si lo

relacionamos con la pandemia, se está acelerando muchísimo todo lo que es la
cultura, digamos, la forma de trabajo la cultura de empresa aceleró y generó
cambios muy abruptos y muy diferentes que seguramente mucho eso quede luego
de finalizado todo este periodo. Entonces también va a ayudar mucho a lo que
estamos hablando de la transversalidad, a romper barreras con respecto a “bueno
como está en este puesto, está en este lugar físico, no puede ir al otro sector
porque eso implica movilidad” ¿entienden? lo veían como algo improductivo. Toda
esta disrupción en cuanto al trabajo virtual y demás, te va generando te va
alineando un poco con la nueva visión que no necesariamente te generen
productividad que una persona o un equipo esté en otro o trabaje para un proyecto
para uno y para otro proyecto. O sea, la virtualidad es lo que mejor te lo muestra o
te lo deja demostrado. En realidad de cortas una llamada que estabas en un
equipo y te fuiste otro equipo y tal vez esto en generaciones anteriores más
estructuradas y demás, existía esta limitación de decir “no porque en realidad
nosotros tenemos el equipo de ingeniería que está en la planta y entonces como
una persona de casa central no puede dejar a la planta para trabajar todas las
cosas”, ya había como impedimentos que tenían que ver con, por ejemplo, la no
digitalización o virtualidad que hacían que todo esto fuera más difícil porque tenías
impedimentos físicos o geográficos. Entonces hoy con la virtualidad yo
tranquilamente puedo estar en un equipo en Estados Unidos hablando de un tema
y después ir a un equipo de España y hablar otro tema y después estar en otro
equipo argentino hablando otro tema. Y ni la geografía me impide eso, de alguna
manera también colabora al proyecto este de los comités y la diversificación de los
trabajos, de la cantidad de trabajo que uno puede tener, o sea, la cantidad de
proyectos a los cuales puede pertenecer y cómo colabora de alguna manera esto
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a el perfil de los Z y a la demanda que tienen los Z pero que, vuelvo a reiterar,
también colabora la demanda finalmente que tiene la empresa.
María Paula: En relación con el tema de la Cuarta Revolución Industrial con los
nuevos puestos de trabajo, ¿cómo se tiene que transformar las empresas?
¿dónde tienen que incorporar estos conocimientos? O sea, en el nivel secundario,
en la universidad, o los empleos tienen que dar una capacitación.
María Laura: eso tiene mucho que ver con el punto que yo iba ahora, es otra
característica que tienen los Z y que de alguna manera también rompe muchos
paradigmas de cómo se hacían las cosas dentro de las empresas y cómo se
podría llegar a hacer de acá a un tiempo. La mayoría de las personas que
pertenecen a la generación Z tienen otra característica que es ésta de que son
autodidactas, es decir, que les gusta esto de poder investigar, aprender solos, o
sea, les atrae eso… les da cierta autonomía, una sensación de libertad y eso es
un valor para esa generación. Por lo tanto, no todo tiene que ser de manual no, o
sea, uno puede como empresa delinear lo importante, lo que no se puede perder
de vista que pueden ser objetivos, recursos, tiempos, pero después dejar con un
poco de libertad a la hora de hacer que también va de la mano con la creatividad
que proponen estos comités. Porque si yo estoy haciendo un comité
interdisciplinario en la empresa es justamente para esto, para generar diversidad y
resultados diferentes. Ese perfil de alguna manera demanda un poco más de
autonomía, demanda ser más autodidacta, no tener una cierta creatividad una
cierta libertad a la hora de generar productividad. Entonces creo que está muy
alineado con todo lo que venimos hablando en cuanto a que explora también esta
posibilidad de que el Z tenga una cierta autonomía, pero que también haya lugar
para el resto, para explorar nuevas cosas y para ir probando otras cosas.
Mariana: Claro, aparte lo que veo que como a uno le interesa aprender un montón
de cosas, ser autodidacta, también hace a cuestión interdisciplinaria ya que es
importante que tenga incorporado varios conocimientos, algo más heterogéneo, no
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tan especializado en hacer una carrera, no quedarse ahí, y esto hace al valor de la
nueva generación.
María Laura: Exacto sí, es parte de las características digamos que un poco hacia
dónde se va corriendo un poco toda la sociedad, porque como decían ustedes se
va renovando y al 2023 obviamente va a dar muchísimo más Z incorporados al
mercado laboral y obviamente eso genera como la tendencia general se va
moviendo. Obviamente la tendencia va por cantidad de personas que en ese
momento están tomando decisiones y la generación que estaba en ese momento
en auge. Obviamente a medida que esta generación está avanzando en edad va
cambiando el perfil, porque los perfiles generacionales van cambiando por lo tanto
también va cambiando la forma y las tendencias y la toma de decisiones. Y las
empresas obviamente se tienen que adaptar a esto, entonces otra cuestión por
ejemplo es la participación en cuanto a actividades sociales que, a este perfil, al Z,
le interesa mucho todo lo que es tener un cierto activismo en lo social, entonces
acá entra todos los programas de RSE, que pueden ser una buena alternativa
para generar compromiso en este tipo de generaciones. Y bueno después
políticas no discriminatorias porque también por ejemplo si vamos a lo sexual esta
generación también es mucho más abierta que generaciones anteriores, que
generaciones más antiguas, con respecto a la homosexualidad y entonces
también dentro de la empresa tiene que haber políticas, digamos, por lo menos de
no discriminación, de diversidad. Estamos hablando en el fondo de motivación, de
un ambiente saludable, de un ambiente que genera retención cierto. Entonces
digo, bueno todas las políticas de empresas obviamente van a impactar en que
esa persona esté más o menos conforme en esa organización.
María Paula: Claro, sí, un poco también se relaciona con los valores que la
organización le brinda sus empleados, lo que lo que muestra no, como lo que te
permite pensar “bueno yo me siento bien acá, entonces yo me quiero quedar
porque promueven la igualdad de género, la identidad de género está aceptada”.
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María Laura: Sí, no es que hace falta que pongas un cartel que diga “nosotros
promovemos la homosexualidad”, o sea, no hace falta que pongas eso.
Mariana: Claro, que se demuestre en acciones.
María Laura: Exacto, que no demuestres lo contrario.
Mariana: Sí, es peligroso eso, que digan algo y que después hagan otra cosa.
María Laura: Exacto, pero que vos no demuestres lo contrario ya es suficiente,

porque genera que el otro se sienta cómodo a pesar de tener una decisión
diferente a la de generaciones anteriores. Después otros puntos la flexibilidad
horaria, creo que también es un punto importante para esta generación porque
tiene que ver con lo que hablamos recién de autonomía, o sea, la capacidad de
que la persona se puede administrar en qué horario quiere hacer la tarea o en qué
horario quiere cumplir con esa responsabilidad, está muy ligado a la autonomía
que hablábamos anteriormente, o sea, es tener esa posibilidad que, sin lugar a
dudas, va a ayudar a la retención y a la motivación de este tipo de perfiles. Bueno
estos son los puntos que, para mí, digamos, podrían ser más relevantes a la hora
de hablar de este perfil y los planteos, las soluciones o las propuestas que haría
como de parte de la empresa para darle lugar.
María Paula: Está muy bueno, respondiste muchas de las preguntas que hicimos.
Mariana: Con respecto a las redes sociales, ¿considera que cumplen un rol o,
mejor dicho, ¿cuál es el rol que cumplen las redes sociales en la empresa?
¿tienen algún potencial para mejorar la comunicación y la pertenencia de la nueva
generación?
María Laura: Sí, este tema no lo toque y está bueno también sumarlo, porque
digamos la Generación Z tiene mucho contacto con la red y que es parte de la vida
de la Generación Z la red por lo tanto, así como parte de la vida debería ser parte
de la empresa y si yo trabajo con los Z debería incluir las redes sociales dentro de
lo que son las metodologías de trabajo, depende el negocio o del rubro serán
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algunas más efectivas que otras pero sin lugar a dudas tienen que pertenecer a lo
que es la metodología de trabajo. Y, también en cuanto a lo que es el digamos en
el perfil Z como no es de los primeros perfiles que tuvieron acceso a las redes
sociales, es un perfil que está como más desarrollado o que ha madurado un
poquito más con respecto a las redes por lo tanto también son muy celosos de la
información privada, por ejemplo, lo que decíamos antes sobre la sexualidad y
bueno ese tipo de cosas habría que cuidar las para no generar incomodidades.
Mariana: Claro, o sea, las redes sociales no en el concepto de libertad total sino
como una herramienta más para comunicarse.
María Laura: Exacto, una herramienta más para comunicarse o sea como una
metodología o una herramienta más dentro de la empresa para utilizar porque son
parte de la vida de los Z entonces digo ¿por qué no parte del trabajo? Toda la
Generación Z, digamos, tienen mucho acceso y mucho uso de redes sociales.
Entonces ¿por qué no en el trabajo? ¿Por qué habría una disociación? Son parte
de tu vida, entonces también tendrían que ser parte del trabajo. Y si yo trabajo con
muchas personas de esta generación, bueno, debería tener en cuenta de que
ellos se comunican mediante todas estas vías y bueno y cómo lo voy a tener como
vía de comunicación dentro de la empresa.
Mariana: Claro, un poco más protegido más controlado, pero digamos en fin para
que se puedan comunicar mejor.
María Laura: Claro sí respetando la limitación en cuanto a la privacidad, porque

ese es el límite. Digamos a veces eso es si quieres el límite de hasta dónde redes
sociales, haciendo una clara distinción en eso, pero sí incluyéndolos, sin lugar a
dudas, o sea que yo te haga hablar por teléfono cuando vos utilizas Twitter,
Instagram o lo que sea para comunicarte es forzarte a una línea que es sacarte de
tu lugar de confort. O sea, si vos estas 8 o 6 horas por día con redes ¿por qué no
podés hablar por redes? Obviamente que no vas a desterrar las otras eh, porque
tal vez después lo que vas a terminar haciendo es diferenciando cuál es la más
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eficiente según lo que necesites hacer: un face to face no reemplaza nadie por
más red que hagas o que uses, digamos, cuando necesitas un face to fase vos
tenés que diferenciar en qué momento traerlo y en qué momento no hace falta.
Pero digo, tampoco erradicar las redes.
María Paula: Claro, también lo que vimos, por ejemplo, que los Centennials no se
sienten identificados con el mail y quizás lo abren una o dos veces al día para ver
si llegó algún mail pero que realmente, o sea, tienen que obligarlos a verlo a nivel
laboral como para poder tener un seguimiento constante.
María Laura: Claro a eso me refería con el lugar de confort. El lugar de confort
para un Z o Centennial tal vez esto, son las redes, y quizás está mucho más en
línea si le escribis a la red que sí le pedís que revise un mail. Entonces, digo, ¿el
mail erradicarse? Y, no, porque el mail seguramente sirva, o sea cuando tienes
que mandar algo extenso imagínate que por red no lo vas a mandar. Cada
herramienta en su momento y en su medida justa, pero digo, ¿por qué no vas a
incluir Twitter o WhatsApp o Instagram o lo que necesites? Por qué no lo incluiría
sí es una herramienta con la cual él se siente súper identificado y es súper
eficiente y la tiene encima iba a ser mucho más proactivos respondiendo en
cuanto a tiempo, que en una metodología que utiliza tanto, es como nadar contra
la corriente. Si tenés mucha gente de esa generación y bueno tendrán que adaptar
la comunicación también para que funcione lo mejor posible.
Mariana: Claro, ahora que en el mercado laboral, como hay tanta gente que por
ahí que no está tan familiarizada con las redes, creo que sería un poco difícil,
pero, como dice Paula, acá 3 años 5 años seguro sea necesario que se
implemente porque por ahí con el mail no se sientan tan identificados.
María Laura: La pandemia generó un cambio abrupto, muchas empresas hoy por
hoy que no están atendiendo telefónicamente por atención al cliente, porque
vieron los empleos telefónicos no están ejerciendo, es lo que más afectó,
justamente por esto por lo geográfico, porque es en un lugar físico donde está el
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teléfono de línea que vos llamas. Bueno, todo eso cambió y lo que generó es esto
de que tal vez la gente se tenga que comunicar vía red, que tenga que buscar la
alternativa, escribir al Instagram, no sé, al Twitter, o sea, buscar la alternativa para
que a la empresa también le llegue el mensaje. Por lo tanto, también va a acelerar
esto de las redes, porque le está dando una importancia, le está dando una
solución a un problema que de otra manera queda como el ralentizado. Sí nada
más nos basamos en un mail porque no tenemos teléfono estamos ralentizando la
capacidad de respuesta en la comunicación.
Mariana: Claro, sí, no estamos usando un recurso que tenemos y que nos puede
ayudar a mejorar la propuesta de valor.
María Paula: Bueno, ya estuvimos hablando de las características de la

Generación Z, también querríamos saber cómo los diferencias de los Millennials,
qué características podrás encontrar en ellos.
María Laura: Bueno tampoco es un corte radical ¿no? O sea, no es que porque no
sé qué decimos del de este cómo era esto del 1995 hasta el 2005 es mi es Z del
1983 al 1994 son Millennials. Es decir, no es radical el corte, lo que quiero decir es
que uno pone un corte para hacerlo gráficamente o linealmente más entendible
pero la realidad es que el corte no existe, o sea, hay cosas que van a estar como
en ambos lugares, hay cosas que no van a corresponder al perfil aun estando en
ese rango etario, o sea, que porque tal vez por tradición o por educación esa
persona se crió más como un X y no como un Millennial, así que, digamos, no
sabría cómo definir el corte para decir “bueno a ver cómo esto es Millennial y esto
es Z”, obviamente hay como un una maduración y una como una aceleración en
las cosas que estuvimos viendo y en las características fuimos dando pero no es
un corte abrupto entre una y otra.
Mariana: Claro, son parecidas, quizás son más diferentes a, por ejemplo, la
Generación X.
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María Laura: Claro, sí tal cual si nosotros comparamos con generaciones más
antiguas tal vez si tienes en el cambio más abrupto pero un Millennial a un
Centennial no hay tanto cambio. O sea, es la digitalización en las vidas, aparece la
digitalización y bueno después puede haber cómo más influencia o menos
influencia, pero no sé no sé si lo podría reconocer.
Mariana: Sí, claro.
María Paula: A la hora de un departamento de recursos humanos tener en frente

de ellos un babyboomer, un X, Millennial y un Centennial ¿cómo puede de alguna
manera estandarizar una motivación en un ambiente laboral en el que se sientan
comprendidos y puedan sentirse identificados?
María Laura: Mira, mi recomendación como consultora de recursos humanos es

customizar los beneficios, no hacer beneficios planos, sino hacerlos
customizables. O sea, yo tengo un abanico de beneficios y según el rango etario
son las ofertas que hago.
María Paula: Claro, como que adaptas los beneficios.
María Laura: Sí porque tal vez, o sea, yo tengo la flexibilidad horaria como
beneficio, pero tal vez aún X no le interesa tener una flexibilidad horaria porque se
lleva bien con los horarios y con la rutina y no le generan en realidad un beneficio,
el tema puede ser que no haga uso de beneficio. Pero tal vez sí haga uso de otro
beneficio que sea más interesante para este rango etario, entonces acá yo lo que
haría es decir “bueno tengo un abanico de beneficios”, y defino qué beneficio le
daría a cada rango etario a modo estandarizado y si aun así te dice “bueno mira
en realidad me interesa el beneficio que tiene el de al lado”, bueno ¿por qué no,
también? O sea, haría como un abanico más estandarizado y más personalizado.
O sea, no si es una empresa que te dice ¡yo trabajo con baby boomers o yo
trabajo con todos Z”, bueno ahí sí, pero si es una empresa que tiene varios rangos
etarios, debe ser seguramente necesidad de la empresa tenerlos la política en
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cuanto a beneficios debería ser también amplia, o sea así como lo es la captación
de esos perfiles.
Mariana: Claro entendiendo las particularidades de cada uno.
María Laura: Sí para mí eso es lo más eficiente.
María Paula: Con respecto a la motivación, con respecto a los Centennials

creemos que es algo más trascendental, algo que los mueva y les genere un
propósito.
María Laura: Yo con respecto a ese punto tal vez haría la salvedad de que, o sea,
no todo no todo chico de 20 años tiene un propósito en la vida o sea el propósito
para mí tiene que ver con la maduración, a medida que uno va madurando y va
pasando etapas en la vida va generando con otras necesidades. O sea, la primera
necesidad, vieron Maslow, tiene que ver con esto no poder resolver cuestiones
fisiológicas, salario, vivienda, vestimenta, comida, que te puedas comprar la casa.
Entonces digo que me parece como que va siendo más escalonadamente, el
propósito puede estar en algún caso, en alguna persona joven tal vez bien madura
puede estar paralelamente, pero creo que, o sea, se van con una combinación de
ambas cosas, esto es mi opinión. O sea, yo creo que en algunos casos tiene que
ver mucho con la madurativo el propósito, con la maduración interna, entonces en
algunos casos ves que aparece en gente joven aun cuando está paralelamente
satisfaciendo necesidades básicas y en otro lo ves después de que pudieron
resolver todas las cuestiones aparece entonces el propósito, aparece como el
estadio más alto, aparece diciendo “¿Ahora qué hago? ¿Qué quiero dejar? ¿Qué
huella quiero dejar?
Mariana: Igual, nosotros lo planteamos del lado de cómo impacta el trabajo, o sea
lo pensamos queriendo llegar a la idea de la responsabilidad social, el
compromiso, en entender si realmente motiva que la empresa haga hincapié en la
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motivación trascendental de la persona que impacte en la sociedad y en el

ambiente.
María Laura: Sí, debe ese sentido sí estoy más de acuerdo, lo que pasa yo me fui
a algo más filosófico con la pregunta pero desde ese sentido, del sentido de la
responsabilidad social empresaria, si definitivamente le da más sentido o sea le
dan sentido al Z, es decir que la empresa por ejemplo tiene una responsabilidad
con respecto algo importante, algo que ustedes consideren importante yo me fui
algo un poco más filosófico con respecto a como la persona viviendo sus etapas
de la vida. Que la empresa te puede plantear “bueno mira nosotros cuidamos el
medio ambiente hacemos esto o lo otro” y eso sí que te sume o te de valor, sí, ahí
sí comparto de que totalmente la propuesta de valor que pueda tener la empresa
con respecto a responsabilidad social empresaria va a sumar a la motivación de
ese empleado.
Mariana: En ese sentido ¿en mayor o menor medida que los intrínsecos y los
extrínsecos o todo cuenta, digamos?
María Laura: Para mí fue para mí cuenta de manera diferente porque el valor
intrínseco o extrínseco digamos puede contar diferente al valor de propósito tal
vez podes linkear el propósito con un intrínseco, pero el extrínseco ya quedaría
por otro lado.
María Paula: Claro, si en realidad extrínseco se puede tomar como algo base, o
sea, nunca van a faltar los incentivos a nivel dinero que quizás es algo que ya
como sociedad lo tenemos incorporado, los incentivos extrínsecos podemos tomar
más como reconocimiento que como forma de motivación me parece.
María Laura: Exacto, de hecho, hay un vídeo del Instituto de Massachusetts que
habla justamente de esto y que dice que en realidad la motivación extrínseca sirve
para puestos básicos, pero para puestos cognitivamente más elevados la
motivación extrínseca del dinero ya no es tan satisfactoria, porque la persona ya
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pasó ese estadío y lo que busca es otro tipo de satisfacción. Garantiza de alguna
manera lo monetario y lo que está buscando otro tipo de satisfacción.
María Paula: Claro, exacto. Bueno, la última pregunta que tenemos, de la cual no
hablamos es: ¿cuál es el papel de líder en la creación de un clima laboral idóneo
para motivar a los Centennials y qué consejos podés brindarle para lograrlo?
María Laura: Obviamente el papel de líder el central y fundamental, es el líder el

que está a cargo de este tipo de trabajo y el que va a tomar las decisiones con
respecto a qué puede y qué no puede hacer, qué está al alcance y qué no
alcance. Por lo tanto, es directa la respuesta y es totalmente aconsejable que este
líder lo primero que haga es entender con quién está trabajando. ¿Cuál es la
segunda parte de la pregunta?
María Paula: ¿Qué consejos podés brindarle al líder que trabaja con Centennials?
María Laura: Conocer, informarse, acercarse. De ninguna manera diferenciarse,

todo lo contrario, acercarse hablando, preguntándoles, conversando o sea qué
puede hacer si es que no se da cuenta bueno por donde ir, pidiéndoles ayuda,
feedback. O sea que en esto en esto también creo que hay una diferencia con
respecto a cómo se relaciona el Z, es mucho más lineal en la relación con la
autoridad que un X o un babyboomer, donde la autoridad se la respetaba
absolutamente. No estoy diciendo con esto que sean irrespetuosos, sino que se
relacionan de manera diferente con la autoridad. Y cómo se relacionan de manera
diferente con la autoridad lo interesante justamente conversarlo. O sea, mi
sugerencia para el líder sería: conversalo fijate si es que no están llegando a los
objetivos, si es que no logras motivarlo, bueno conversá “¿que está faltando?
¿Cómo lo están viendo ellos? Darle lugar y darle autonomía y darle libertad a ese
empleado y bueno incorporalo en las sugerencias, o sea, tomá sus sugerencias,
llamalo y desafialo, preguntale participalo.
Mariana: Claro, hacerlo sentir escuchado.
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María Laura: No solo escuchado, participado. Es diferente a escuchado, yo te

puedo escuchar, pero tal vez no te participo, porque digo “bueno al decisión es
mía”, cuando yo te digo participar bueno te dejo que vos opines, no es lo mismo
escuchar que dejar participar. O sea, en escuchar yo te puedo escuchar algo y te
puedo decir bueno pero no participes, te dejó escuchar, pero no te dijo participar.
En participar es más amplio que escuchar porque no solo te estoy escuchando
sino también estoy pidiendo opinión y te estoy pidiendo cuál es tu visión, cómo lo
resolverías. Obviamente la decisión siempre va a estar en el líder, no quiere decir
que la decisión va a estar en empleado, pero el participarte ya acerca mucho las
partes ¿no? porque si bien la decisión está en el líder, si hay participación genuina
es muy probable que alguna de esas ideas también le guste al líder y las tome.
Entonces la decisión, vuelvo a reiterar, es del líder, pero al participar al empleado
le está dando muestra de esa ventaja o ese lugar de importancia o de autoridad
para decir ¿qué opinás? y si está bueno también lo tomamos.
Entrevista a Ariel Vázquez
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ANEXO 02: ENTREVISTA A PERSONAS CLAVE
Base de entrevistas
1. ¿Actualmente, cuántas personas que pertenezcan a la Generación Z hay

trabajando en el lugar? ¿Cuál es su impresión sobre el desempeño laboral
de ellos?
2. ¿Qué cambios notó cuando ingresaron al ambiente laboral dichos
participantes?
3. ¿Qué aspectos diferentes (en relación a otras generaciones -los
Millennials-) puede encontrar en ellos?
4. ¿Qué estrategia se sigue una estrategia a la hora de motivar a las
diferentes generaciones? Si así es, ¿cuál es/cómo se ideó?
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5. ¿Qué dificultades encuentra a la hora de mantener motivados a los

miembros de esta generación?
6. ¿Con qué frecuencia brinda un feedback a sus empleados? Según su
experiencia, comunicar claramente sus expectativas al trabajador ¿trae
resultados positivos o negativos?
7. ¿Qué características considera que hacen a un buen clima laboral en su
empresa? ¿Qué aspectos de éste tuvo que modificar al incluir a la nueva
generación?
Entrevista a Gonzalo Virgós Birba
María Paula: Actualmente, ¿cuántas personas que pertenezcan a la

Generación Z hay trabajando en el lugar? Y ¿cuál es tu impresión sobre el
desempeño laboral de ellos?
Gonzalo Virgós: Bueno con respecto a la masa de gente de Generación Z, más o

menos, hoy es el 18% de la planta permanente que nosotros tenemos en la
compañía, que más o menos son unos 1800 empleados. ¿Cómo convivimos con
ellos?
Para responderte la pregunta y serte sincero, yo creo que hay que dividir en qué
tipo de empresa uno está. No es lo mismo que vos estés en un buffet de abogados
a que estés en una empresa dedicada a la venta de automóviles o a la fabricación
de automóviles, o en una empresa como la nuestra que es una empresa dedicada
a la salud, a la fabricación de medicamentos, como tampoco es igual a una de
sistemas. Es totalmente diferente cómo uno convive.
Yo te puedo dar la experiencia desde la industria farmacéutica en general. Es una

industria que mueve muchísimo dinero. Los jóvenes hoy obviamente que buscan
diferentes beneficios con relación a los que nosotros hoy estamos acostumbrados.
Y el tema es cómo uno transpola esa edad que hoy están cursando con respecto
al día de mañana. Esa es la gran pregunta que tienen que hacerse. Porque no es
lo mismo una persona que hoy no tiene obligaciones, más allá que pagarse la
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facultad o salir con sus amigos, que el día de mañana tenga que pagar un alquiler,
la educación de sus hijos. Hoy tiene distintas prioridades en su vida. De todas
formas, de alguna manera, las compañías tomamos medidas para que haya una
buena inserción laboral.
MP: Pero, los beneficios que estas personas buscan ¿son más bien monetarios?
GV: (Risas) El beneficio monetario es el más importante que vas a encontrar. O

sea, toda persona trabajadora, asalariada, su principal motivación es el salario. El
salario es muy delicado, es la variable más delicada de todos los beneficios que
tiene un empleado. Es así, independientemente de la generación en la que uno
este encuadrado. El salario es el más importante. Después, hay un montón de
beneficios que uno puede tener, para poner amalgamar todas las diferentes
décadas que uno va a teniendo en la compañía. Pero, el salario es el más
importante, no tengan la menor duda. Al fin al cabo, la cuenta es una sola...
MP: Claro, Claro.
GV: La cuenta es una, el salario es el más importante de todos.
MP: Y con relación a cuando ingresaron al ambiente laboral de la industria de la

farmacia, ¿encontraste algún cambio? ¿Como los encontraste capacitados
para realizar el trabajo?
GV: No, a ver, los chicos hoy jóvenes técnicamente son personas obviamente muy
preparadas, muy capacitadas. Esto de desestructurar, como les hablaba al
principio de que, por ejemplo, la industria farmacéutica es una industria muy
estructurada, porque, de hecho, fabrica medicamentos, con todo lo que eso
significa. Por eso hice la diferencia entre una empresa de sistemas, que parece
que, bueno, voy, camino un poquito, juego al ping pong, juego al metegol, vuelvo,
sigo tipiando, sigo creando, salgo. Bueno, en la industria farmacéutica eso no es
tan fácil de hacer. Es una industria que es, digamos, muy, muy estructurada.
Técnicamente, todo joven está bien preparado. Lo que, quizás en lo personal, veo
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es el desenfado que hay con respecto a los viejos, más que a los viejos, a creer en
la experiencia, las canas, los tiempos. Nosotros somos una compañía que para
que tengan idea, la antigüedad promedio es de unos 25 años. Entre 22 y 25 años,
es una compañía que la gente se jubila con 40, 45 años de compañía, 35 para
arriba años de compañía. Ahora, ¿qué quiero decir con esto? Evidentemente la
compañía en las diferentes décadas… o las compañías, yo hablo de la que
conozco, pero yo hace 25 años que trabajo en esta compañía, me jubilaría con
treintaypicos, 37 años no sé, ha ido evolucionando de manera tal,
independientemente de las diferentes generaciones y ha sobrevivido al paso del
tiempo. Entonces, cada generación que se va incorporando está bien preparada.
Realmente hoy estamos preocupados porque no logramos, siendo Roemmers lo
que es, no logramos que estos chicos entiendan mucho lo que es entrar a trabajar
a una compañía de este nivel, porque, como decía al principio, hoy valoran otras
cosas. Pero, a ver, respondiendo la pregunta, técnicamente están bien
preparados. Después bueno son personas que están acostumbradas a trabajar en
equipo. Nosotros somos siempre de cumplir horario, esto siempre de: “no, esperá
que desayuno y después que desayuno, preguntame” y resulta que vos hay cosas
que no pueden estar esperando. Los tiempos son unos y hay que respetarlos. Es
importante entender que, mientras uno está desayunando, la competencia te
puede estar comiendo.
MP: Claro, claro
GV: ¿Sí? Entonces la competencia también tendrá estos problemas, o no, los
manejará de otra manera, pero, a ver, técnicamente están bien preparados. Sí, no
cabe duda, independientemente de la facultad. De todas formas, la compañía es
una compañía que, para poder ingresar, no se fija tanto en la universidad, sacando
lo que son bioquímicos o farmacéuticos que es una especialización, todas las
demás profesiones para nosotros es una misma. Es muy particular, lo que se
busca es el talento. Lo que marca la diferencia de una persona es el talento,
independientemente que sea licenciado en administración de empresas. Nosotros
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tenemos licenciados en turismo que son gerentes generales de una compañía

farmacéutica. O sea, lo que se busca es el talento. Por sobre todas las cosas. Si
hay talento, también van a poder acostumbrarse y amalgamarse en esta
estructura.
MP: Claro. Y, con relación a las otras generaciones, por ejemplo, los
Millennials que nacieron entre el 83 y el 94, ¿encontrás alguna diferencia con
ellos?
GV: Desde el punto de vista del conocimiento, no. Desde el punto de vista del
comportamiento, sí. Sí, sí lo hay. El Millennial, a ver, es una persona que va a
estar haciendo las cosas muchísimo más rápido que la generación X, ¿sí? Pero
son, aunque no lo crean, más rebeldes. Pero son más rebeldes en cuanto a su
actitud, no rebeldes en cuanto a cómo poder hacer algo en el trabajo de una
manera diferente. En cambio, el Centennial, es una generación que algo te lo
pueden llegar a simplificar al máximo. Si vos agarras un Centennial… por ejemplo,
las últimas semanas yo estoy con unos desarrollos en sistemas. La verdad que los
Centennials a todo te dicen que sí “sí, esto lo puedo hacer”, “sí, esto lo puedo
hacer”. La verdad que son facilitadores. Pero tienen un problema, que es el grado
de la concentración. Son personas que se concentran, tienen un grado de
concentración muy corto. En cambio, el Millennial tiene un grado de concentración
porque ha mamado más otra generación, que es la escucha de sus padres, y,
además, han vivido otras experiencias. Pero la diferencia, para ser concreto, los
millennials son ejecutivos, son rápidos, pero no son tan creativos como lo que es
hoy un centennial. ¿Sí? O sea lo que quiero decir es que el cambio que existe en
la cabeza de las diferentes generaciones va sucediendo, pareciera que va
rapidísimo, pero va sucediendo escalonadamente. Son totalmente diferentes.
Hubo una generación que cambió, la otra un poco más y seguramente la
generación siguiente, cambiará un poco más.
MP: Como la nueva Generación T.
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GV: Claro, exactamente. Eso es lo que, bueno, también hay un cambio enorme, o
sea, los Centennials nacieron con la tecnología, los millennials, no tanto. Hoy un
Millennial, si uno va y le da un papel o le dice “mira, léete todo este código de
conducta y ética de toda la compañía”, el tipo lo va a hacer, si vos a un Centennial
se lo das te va a decir “¿no tenés el audio?” (risas)
MP: Claro, te pide un video explicativo.
GV: Claro, o busca un video.
MP: Bueno, ¿sabes que encontramos? Que los Centennials tienen un tiempo de
concentración máxima de ocho segundos.
GV: Sisi, coincido. El grado de concentración es algo que yo personalmente, por

eso se los destaque, lo percibo totalmente. En cambio, uno puede estar horas.
Pero bueno, no quiere decir que uno sea mejor o sea peor, son diferentes.
MP: Es distinto, claro.
GV: Es distinto, pero es importante que entiendan que lo que perciben las
compañías, porque una cosa es lo que se dice y otra cosa es lo que uno vive. El
cambio, es muy lineal. O sea, no es que hay un pico que, de golpe, llegó esta
persona que es de tal año y es totalmente diferente. No es tan así. Pasaron los
millennials y los Centennials transitando un camino mental y, digamos, de accionar
diario laboral totalmente lineal y diferente, pero transitaban el camino.
MP: Y con respecto a estrategias para motivar, ¿Cuáles son las estrategias
que tomás para las diferentes generaciones? ¿Tenés una sola o customizás
cada generación con un beneficio diferente? O, ¿cómo es?
GV: Bueno, a ver. Nosotros como compañía, la estrategia o bien los beneficios son
uno para todos. Lo que sí estamos cambiando, radicalmente, es cómo explicarle a
cada una de las generaciones los beneficios. Por ejemplo, la industria
farmacéutica es una industria que su masa salarial está en un percentil muy
bueno. O sea, realmente cuando uno llega a una determinada edad, su salario es
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realmente bueno y puede que se jubile con la jubilación máxima y demás. Aparte
de tener una estabilidad laboral importante. Para esa generación ese es un
beneficio. Quizás, no tiene tanta importancia que una persona pueda ir a trabajar a
la empresa y saber que tiene un lugar para estacionar. Por ejemplo, en el predio
central del grupo, van unos 500 autos por día. Nadie lo valora, porque es el día a
día. Para un Millennial, lo que tratamos es empezar a explicarle ahora, es decir:
¿vos entendés que esto es un beneficio? Llevarlos a que deduzcan y valoren eso.
Por ejemplo, que uno esté dentro de un plan social, la obra social, estar en un plan
superior es un beneficio. No es un derecho adquirido. Porque lo primero que te
van a decir es eso, pero no lo es. Esto que te estoy dando es un beneficio.
Entonces, todos van a ir siendo acreedores de los benéficos de la compañía.
Todas las generaciones, y vamos a ir cambiando. Por ejemplo, bueno, ahora todo
el tema del Home Office, nuestro grupo era un grupo muy estructurado, un poco
reacio, pero bueno nos dimos cuenta de que lo tuvimos que hacer, haciéndolo de
golpe de un día para el otro. Sin embargo, fíjense, la gente de la generación X,
quiere ir al predio. No digo todos los días, pero siente esa necesidad de vivir
Roemmers. Para una persona que es centennial, le es exactamente igual. Lo que
nosotros hacemos, y estamos haciendo mucho hincapié, es que entiendan el
beneficio. Insisto, nosotros tenemos un comedor en planta, tenemos un gimnasio
de primer nivel a nivel nacional en la compañía, cajeros automáticos. Repito de
nuevo, el plan social, la escala salarial alta que cada uno tiene. Hay un montón de
beneficios. Lo que uno no puede estar segregando para cada generación el
beneficio, es uno para todos. Lo que estamos haciendo es mucho hincapié en la
forma de comunicar este beneficio. Obviamente, es tan básico como agarrar una
planilla de cálculo y ver cuánto me sale esta persona. Y cuando uno se pone a
mirar dice “ah, gana 100, pero después tiene 110, porque son 10 mil pesos que la
compañía paga por el salto del plan de la obra social; comer todos los días en la
compañía significa 200 pesos por 22 días hábiles”. “Tener la tarjeta o los
refrigerios a disposición vale tanta plata”. Bueno, lo que nos pasa con las
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generaciones en estos casos, Centennials y millennials, es que todo eso lo dan

como “metido dentro” y seguramente, cuando uno se pone a sumar, esos números
(yo soy una persona muy numérica), es mucho más que lo que cobran de sueldo.
Mariana Castiñeiras: Lo que pasa es tienen un abanico de beneficios enorme ahí

en Roemmers. No es que escatimaron en gastos y en beneficios, son muchos
beneficios para toda la generación en general. Entonces no creo que necesiten si
o si especializarse en cada generación, porque realmente es gigante los
beneficios que ofrecen.
GV: Claro, pero es bueno que uno lo vaya sabiendo. Por ejemplo, insistió, en mi
caso personal. Yo tengo 22 años de compañía, y tengo una estabilidad laboral
enorme, entiendo que es así, y la empresa tiene un plan de capitalización de retiro
que para mí es importante.
MP: Ah, ¿tienen planes de retiro? Mirá…
GV: Tenemos un acuerdo de voluntades muy particular. O sea, nosotros, como es

una compañía que el año que viene cumple cien años, tiene mucha experiencia.
Entonces, en vez de estar aportando a una empresa para tener un plan de retiro,
la empresa se aporta a sí misma y, cuando uno está en edad jubilatoria, bueno, a
uno se le entrega ese beneficio, que pueden ser por ejemplo una X cantidad de
sueldos. Por ejemplo, 24 sueldos o 35 sueldos a lo que él está cobrando, durante
el tiempo corresponda, más la jubilación habitual. Este es un beneficio que para un
Centennials o para un Millennial hoy es intangible.
MP: Claro
GV: Lo que pasa es que es muy difícil. Esa es la capacidad que debe tener de
comunicación estratégica el área de recursos humanos para que cada uno
entienda el beneficio que todos tienen y lo valore en su justa década. ¿Se
entiende? Pero el beneficio es para todos.
MP: ¡Genial! Gracias.
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GV: Yo soy muy ejecutivo, muy estructurado. Prefiero hablarles así, antes que
técnicamente.
MP: ¡No! Se entiende perfecto, gracias. Bueno, siguiente pregunta (risas). Esto
creo que ya lo hablamos, pero le consulto puntualmente. ¿Qué dificultades
encontrás a la hora de mantener motivados a los miembros de esta
generación?
GV: Bueno, la verdad es que, en ese sentido, el COVID nos vino bárbaro. Porque
el gran planteo que nosotros como compañía teníamos, en parte, de los
Centennials era este tema del home office. Todo comodidad, mostrarles que es
100% comodidad. Pero no hay que olvidarse de algo que es muy importante. Toda
empresa, independientemente del rubro, es una entidad con fin de lucro.
Entonces, no sé si esta tan bueno dar tantos beneficios. O sea, te puedo dar todos
estos beneficios, pero no toda esta comodidad. No sé si como empleador voy a
respetar tanto tiempo tu comodidad. Alguno vamos a encontrar, con talento, que
no esté tanto en su zona de confort y de comodidad, entonces ojo con esto de “yo
soy rebelde y todo me molesta, todo es un descontrol”, porque las compañías no
se han hecho grandes así, se han hecho grandes con esfuerzo. No creo que ese
sea exactamente el camino. Yo cuando entre al grupo, mis primeros cinco años, yo
trabaje de lunes a lunes, no tuve vacaciones, nada. Pero ¿por qué? Porque veía
que había oportunidad de crecer, con el diario de hoy todo es fácil. Yo no creo que
tanta comodidad este buena. El desafío que tenemos es, bueno, como lo hacemos
entender. La verdad que hoy, es la gran pregunta que se hacen todas las
compañías. Y no hay una sola respuesta correcta. No está clara la respuesta.
Repito, yo no vengo del área de RRHH, pero bueno tengo 22 años de compañía,
conozco los valores de la compañía, la he caminado, a uno lo conocen. Me he
leído un montón de cosas, y, si ustedes encontraron que hay determinados tips
que hacen que a un Centennial lo atornillen a un determino lugar, díganmelos…
(Risas). Es así, antes nosotros hacíamos prueba y error, pero siempre trabajando
en la misma compañía. Hoy, el Centennial se te va a deambular en muchas
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compañías. Algo tenemos claro, que es una buena estadística que se llevan,
aquellos que se han ido, y le han dado un poco la vuelta, quieren volver.
MP: (Risas) ah bueno, algo entonces están haciendo bien, les gusta la compañía.
GV: No somos los mejores, pero algo tenemos. Cuando uno empieza a dar vueltas
se da cuenta que cada compañía ofrece cosas distintas. Obviamente que hay
unas ocho compañías que están por arriba del resto, son compañías seguramente
muy antiguas. En estos momentos, insisto, donde hay crisis y todo este problema,
uno se da cuenta como es la compañía. Nuestra compañía esta, a pesar de todo,
acompañando la inflación en los aumentos de los sueldos.
MP: Claro, es clave. Sobre todo, en esta situación de recesión y demás, es

importantísimo.
GV: En esta situación, aquellos que han sido padres, que tienen hijos y tienen que
quedarse a cuidarlos, no hubo problema. Se quedaron cuidando. Algunos tuvimos
que trabajar un poco más, otros un poco menos, pero bueno, para mí la clave es
cuidarse. Quizás hoy un Centennial no entiende que uno como compañía lo está
cuidado. Porque ellos son disruptivos, pero bueno, quizás con el correr de los
meses o dentro de un año, la gente reflexiona. Ojo, que esto que pasó va a
cambiar mucho la cabeza, nosotros lo estamos percibiendo. Es más, el logo de
unas de las compañías es “ver más allá”, entonces unos se tiene que posicionar
de acá al año que viene, y seguramente muchas cosas de los Centennials van a
cambiar. Yo me estoy dando cuenta de “que bueno es quedarme dos veces por
semana en casa, y no tener que comerme el transito”, esto, lo otro, está
buenísimo. Va a haber una antes y un después de todo esto. Es
independientemente de los beneficios.
MC: En realidad, nosotros estuvimos hablando con muchos expertos, y nos dijeron
que el coronavirus marcó algo muy fuerte en todo lo que es la masa laboral. Pero,
todo, más allá de las generaciones. Tuvieron que empezar a ver el trabajo en
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casa, generaciones como los babyboomers, que no podían concebir la idea de

trabajar por fuera de la oficina.
GV: Sin duda
MP: Y puntualizaron mucho en eso que vos decías, que va a haber un cambio
enorme en cuanto a la cultura del trabajo de las nuevas generaciones, porque van
a empezar a valorar más el puesto del trabajo y beneficios, como vos decías,
desde otro punto. Porque, viendo el desempleo que hay y la crisis que, bueno,
hasta ahora nosotros no habíamos vivido, vamos a tener otro valor para lo que es
el trabajo y todo esto que te brinda una compañía.
GV: Todo, todo va cambiando. Hasta en los pequeños detalles. Por ejemplo, la
industria farmacéutica generalmente, la industria farmacéutica nacional, somos de
ir con el traje a trabajar. Bueno, ya la corbata un poco se está dejando de lado.
Esto hizo, que empezara a ir a la compañía gente de “sport”, que era uno de los
reclamos que los Centennials nos pedían. Ahora, estamos tratando de buscar el
punto medio, porque tampoco es ir así, tipo naufrago, con la barba y los pelos y
todo, pero tampoco el extremo de la pulcritud y de más. Bueno, tenemos también
la capacidad de captar todos esos mensajes, en cada una de las puntas. ¿SÍ?
Constanza: (Al resto de los entrevistadores) No sé si se acuerdan en la clase de

Liderazgo, que la profesora una vez le dijo a un alumno: “Te estás ahorcando con
la corbata”. Bueno, ese chico trabajaba en Roemmers.
GV: Bueno, yo fui precursor de sacarme la corbata en Roemmers. Nunca fui un

Millennial, pero en mi cuarto año en la compañía, yo ya me sacaba la corbata. Me
parecía que, como que yo ya ahí estaba empezando a liderar equipos, marcaba
mucha distancia con la corbata. Que venga alguien con la corbata marcaba mucha
distancia del resto. Sin embargo, nadie de arriba me decía nada. Mi mujer se los
podría contar, yo tenía la viveza en esa época de saber cuándo había que
ponérsela y cuándo había que sacársela. Si yo tenía que ir para arriba, era muy
probable que me pusiera la corbata. Para arriba me refiero a reuniones de
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directorio. Si yo tenía que ir horizontalmente o para abajo, yo la corbata me la

sacaba. Hoy, ese paradigma, con esto del COVID-19, quedo un poco de lado. El
CEO de la compañía va todos los días de saco y corbata, pero hoy porque, bueno,
tiene que ir a reuniones y tiene que ir a casa de gobierno, a la cámara que nuclea
las farmacéuticas nacionales, y acá bueno, son maneras de ser; es sin duda otra
generación.
MP: ¿El CEO es Baby Boomer?
GV: ¡Si! Si, sin duda sí.
MP: Claro, ahora vamos a hablar del tema feedback. ¿Con qué frecuencia
brindás un feedback a tus empleados? Y según tu experiencia, ¿comunicar
claramente las expectativas trae resultados positivos o negativos?
GV: Bueno, ahí nosotros como compañía tenemos una falencia. Es una compañía
mega estructurada, cuyo actual gerente de RRHH, que tiene un merito enorme, es
de otra generación. La verdad que es como que Roemmers siempre tuvo un perfil
muy bajo y no hacia esto de sentarse a hablar con cada uno de los empleados. Es
como que había un lineamiento de que el gerente de área tenía que estar
trasmitiéndole hasta llegar al doctor que es el gerente de RRHH. Hoy, para
responder la pregunta, el feedback solamente se ha basado en cuanto a
percepciones. No en cuanto a sentar a una persona y decirle bueno, a ver, “¿vos
cómo estás viviendo la compañía?”. Pero, a favor del pensamiento que había
antes, siempre, en una compañía, el tener algo de muy buen nivel en cada uno de
los beneficios, hace que ese feedback uno lo perciba. Ese es el punto. Esta
pregunta es muy interesante. Porque antes, fíjense lo que les decía, al principio,
cuando uno está muy arriba, o tiene hoy 65 “pirulos”, era como una falta de
respeto que se siente con alguien de 20, de 22, y le diga “¿bueno a ver contame,
como te sentís?” “¿Como vivís la compañía?” Y a medida que van pasando las
generaciones, la comunicación se empezó a hacer, a pesar de los diferentes
puestos, es todo mucho más horizontal. Antes, había una comunicación que fue
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muy exitosa, pero era vertical. Hoy el éxito pasa por una comunicación totalmente
trasversal, más bien horizontal. Esto es una de las ventajas que tiene poder
trabajar en una empresa de esta magnitud, como puede ser también Arcor,
Techint, empresas nacionales, que no tienen que estar haciendo un reporte para
Latinoamérica, que se lo va a estar mandando el europeo, y que el tipo termina
decidiendo en Suiza algo que no tiene idea con la idiosincrasia que se vive acá.
Nosotros, acá, vemos todos los santos días, al CEO de la compañía, y a los
accionistas caminándola. Comiendo en el comedor, por ejemplo. Eso, a uno le da
un nivel de comunicación, aunque sea visual, porque la comunicación no siempre
es oral, o escrita, también es visual, y dice “para, yo tengo a este tipo que es uno
más, que esta acá”. Lo mismo lo decimos ahora, toda esta generación, todas
estas personas de entre 50 y 65 años, estamos yendo a laburar. Los que no
somos de riesgo, estamos yendo a laburar. Es un ejemplo, para la gente que…
“¿Y Fulanito? Sí, Fulanito está yendo a laburar”. Ahora bien, con esto del
feedback, cuando alguien ha tenido que sentarse con el departamento de RRHH,
el departamento de RRHH, siempre ha estado. Siempre ha estado.
MP: Y con relación en realidad a las evaluaciones de desempeño, donde en

realidad la comunicación es al revés, cuando vos tenés que decirle al otro lo que
está haciendo mal, ¿también funciona así? ¿Te podés sentar con esa persona y
hablarlo?
GV: No, Roemmers no tiene evaluaciones de desempeño. Y, si indagan un poco

más, que entiendo que lo deben haber hecho, antes no había evaluaciones de
desempeño. De hecho, esto se comentó en el último Congreso Nacional de
RRHH. Las evaluaciones de desempeño tuvieron un momento de punta, que eran
barbarás, y hoy están dejando de hacerse. Si indagan un poco, van a ver que es
así. Lo que sí hay es que, como es una empresa que se ha creado familiarmente,
este tema de sentarse a hablar diaria o cotidianamente con su jefe hace que vos
tengas una evaluación de desempeño indirecta todos los días. Pero, bueno,
insisto, en este tipo de compañía, las evaluaciones de desempeño hoy ya van
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siendo dejadas de lado, porque finalmente no dejan de ser muy formales, y yo soy
más de sentarme a hablar, antes que un papel que va a calificar a alguien.
MC: No, si, nosotros apuntamos más a eso. Una evaluación de desempeño puede
ser por variables, por indicadores, pero también por decir: “¿bueno, por qué no
estás rindiendo lo que en realidad queremos que rindas?”. O sentarse y decirle
“mirá, nosotros esperamos esto de vos, y vos estas cumpliendo en esta medida”.
No formalmente, pero si decirle cada uno lo que se espera de esa persona.
GV: Claro, bueno, los Centennials buscan mucho más esto de trabajar por
objetivos. Ellos son de esos que trabajan mucho por objetivos. Cuando uno va
subiendo en generaciones, en realidad uno trabajaba por objetivos, y quería hacer
algo más, porque quería crecer ¿sí? Bueno, hoy el Centennials le decís: “bueno, a
ver, agarrá y crúzame toda esta base de datos y decime a ver dentro de todas
estas variables, cuáles son... lo que sea”; y ahí quedó. Es como que el trabajo
termina ahí. No va a ir un poquito más, y quizás, la única manera de evaluar eso,
por lo menos dentro de mis humildes conocimientos, es sentarme y explicárselo,
no en un frio papel. Si yo te digo a vos, al final de cada año, o al final de cada
semestre “ah mirá, en realidad bajaste tu comunicación, o mirá, la verdad que no
estás cumpliendo los objetivos” yo te estoy diciendo que perdí un año. Lo perdiste
vos y lo perdí yo, cuando yo te lo puedo estar diciendo en ese mismo momento.
MP: Claro, es como mucho más diario, algo más banal.
GV: Claro, es que el trabajo es diario. En la casa, no en la casa. Yendo al trabajo o

no, el trabajo es diario. Es así. Si vamos a trabajar todos para saber cómo va a ser
nuestra evaluación de desempeño, vamos a fracasar como compañía, esa es mi
opinión.
MP: Y bueno, la última pregunta es sobre las características que consideras

que hace a un buen clima laboral, y si tuviste, que al menos cambiar o
modificar alguna que ya tenías para incluir a las nuevas generaciones.
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GV: Estamos cambiando y obviamente que vamos a cambiar. Por ejemplo,

nosotros el gimnasio, que está bien, no es para los Centennials, pero si lo
pensamos para los Millennials. Antes no había gimnasio, ahora sí. Estamos
evaluando. Bueno, justamente esta semana recorrimos todo el predio, para
cambiar todo lo que son las oficinas, que son muy tradicionales. Estamos
buscando hacer oficinas más cómodas, se está buscando otro tipo de puesto de
trabajo, de ambiente de trabajo, acceder a mejor tecnología. Sí, sabemos que
tenemos que cambiar y lo estamos pensando. Por ejemplo, este tema del home
office hubo toda una evaluación, “bueno, vos tenés tu paquete de internet, pero
bueno, la verdad que yo quiero que vos tengas 30 megas para que puedas
comunicarte y trabajar mucho mejor”. Bueno, quizás eso se lo tengo que estar
pagando yo. Quizás no me valore que vaya y le ponga un matafuego adentro de la
casa, pero la verdad es que hay que darle una silla, tecnología, un buen acceso a
internet. Por ejemplo, ahora estamos cambiando este tema de las máquinas de
café. En vez de darla con tarjetita, que sea libre, para toda la compañía, no con un
saldo. Hay bastantes ideas, la verdad que hay bastantes ideas y nosotros somos
de pensarlo mucho. Las que pensamos y las que pongamos, obviamente que las
vamos a estar aplicado. Todo esto, para Roemmers, todo esto del home office, al
ser tan tradicional, va a ser un cambio de paradigma. De hecho, ya es un cambio
de paradigma. Hay que acomodarse, insisto, quizás no todos los beneficios les
sirven a todas las generaciones, ni hasta las mismas personas dentro de una
misma generación, pero bueno, hay que, digo, no hay que hacer algo para
exactamente un determinado grupo de personas. Sí es una problemática en todas
las compañías tratar de fusionar la experiencia para con los Centennials. Ese es
hoy, el gran desafío que tiene el área de RRHH. El gran desafío que tiene el área
de RRHH, cuando ya tiene cubierto un montón de cosas, especialmente todo el
tema de lo que es la masa salarial, es poder lograr que los de arriba, o sea “los
viejitos” o los “jóvenes viejos”, entiendan que hay cosas que se pueden hacer de
diferente manera; y los Centennials, entiendan que, cuando uno está en una
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compañía que tiene 100 años de trayectoria, en liderazgo, repito, en liderazgo, es

porque evidentemente algo se hace bien. Ese es el gran desafío que hoy tiene, no
hay otro desafío para el área de RRHH que ese. Pero repito, también entendemos
que todo es lineal. No tiene que haber un salto al estilo de “voy a hacer esto
porque es una medida que me va a solucionar todo”. No, hay que transitarlo, hay
que transitarlo.
MP: ¡Bueno! ¡Genial! ¡Gracias! ¡Ya terminamos! ¡Muchas gracias, por todo!
GV: ¡Ha sido un Placer! ¡Muchas gracias! Espero haber estado a la altura.
MP: ¡Pero por supuesto! ¡Muchas gracias!
Entrevista a Juan Aizpurua
Rodrigo: ¿Actualmente, ¿cuántas personas que pertenezcan a la Generación

Z hay trabajando en el lugar? ¿Cuál es su impresión sobre el desempeño
laboral de ellos?
Juan Aizpurua: PCR es una empresa de capitales 100% nacionales, formada por
dos familias argentinas que son los dueños y accionistas de esta. Es la segunda
generación, pasando a la tercera, que conduce la compañía. Es muy común tener
gente entre 20 y 30 años trabajando para la misma, para muchos fue su primer
trabajo y se jubilan en la empresa.
La población que tenemos de Generación Z es menor al resto de las generaciones

que tenemos trabajando. Esto ronda entre un 4,5% de la dotación total de PCR. El
total de la dotación que son aproximadamente 500 personas en Argentina y 200
en Ecuador, están ubicadas geográficamente en diferentes partes de país y fuera
del país. Si bien las edades influyen del lugar donde uno nace y vive las
expectativas son diferentes, ya que son diferentes culturas.
Considero que la Generación Z son un grupo de gente que tiene muchísimo para
brindar a los que no son la Generación Z, ya que tenemos mucho para aprender
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de ellos. Yo tengo 34 años, cuando entre a trabajar en mi primer trabajo existían

las computadoras, pero hoy actualmente nadie de la Generación Z se imagina un
trabajo sin una computadora, sin email y sin celular. Yo viví la época en la que no
había celular, me compré mi primer celular a los 18 años, el celular solo servía
para hablar y para mensajes.
Rodrigo: ¿Qué cambios notó cuando ingresaron al ambiente laboral dichos

participantes?
Juan Aizpurua: Desde el trabajo nos relacionamos con todas las generaciones.
Se convive día a día con ellas y hace a la cultura de PCR. Creo que la Generación
Z aprende de todos los demás y todos lo demás también se dieron cuenta que
tienen que aprender de este nuevo equipo. A veces es lindo ver cuando gente
mayor a 60 años trabaja y muchas veces la gente joven se complementa y genera
valor en el trabajo. Yo no veo que sea un problema de la Generación Z en
involucrarse en el trabajo. Considero que gran parte de nuestros valores,
creencias y actitudes se generan en nuestro hogar y también la estructura social
que nos condiciona. Pero gran parte de nuestra esencia se genera en nuestro
primer ámbito, ya que no es lo mismo haber nacido en provincia que en capital o
dentro del país, ningún es mejor, pero son todos diferentes.
Rodrigo: ¿Qué aspectos diferentes (con relación a otras generaciones -los

Millenials-) puede encontrar en ellos?
Juan Aizpurua: Un cambio positivo de estos ya que traen nuevas cosas y

relaciones. Que sea distinto no implica que sea malo, solo que es distinto y agrega
valor. Uno cuando es chico va aprendiendo y no necesariamente el que tiene 20,
30, 40 años tiene la verdad y se comporta de la mejor manera. Todos nuestros
primeros trabajos, seamos de la generación que seamos, es muy probablemente
no hacíamos lo mejor, no porque no quisiéramos sino porque estamos
aprendiendo y seguimos aprendiendo.
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Yo considero que la llegada de una nueva generación, por así decirlo, hoy con
todo el tema de la pandemia somos todos de la misma generación. No veo un
aspecto negativo, todo lo contrario.
Hoy los equipos de trabajo y demás, tuvieron que adaptarse a la nueva la forma
de comunicación, se crearon grupos de Whatsapp, antes si no era por mail no
tenía validez lo que uno decía, era todo por escrito. Para su generación el tiempo
pasa muy rápido.
Rodrigo: Algo que quería comentar, es que mi primer trabajo comenzó en una
empresa de publicidad a los 17 años y me pedían que mande cosas por fax, y yo
no sabía cómo se usaba, no tenía idea. Y creo que es justamente lo que decís
vos, el tema que todos nos tenemos que adecuar
Juan Aizpurua: Nosotros estamos viviendo todo este nuevo ámbito que se generó.
Ustedes ya nacieron con internet, pero la globalización siempre existió, hubo un
auge, y fue mucho más con internet.
Recuerdo cuando era chico iba a la primaria a nosotros nos llevaron a un locutorio,
que seguro ustedes no lo conocieron tampoco. Y en el locutorio había un fax y
nosotros estábamos como locos porque no podíamos creer que ponías una hoja
pasaba a un lugar y pasaba a otra, era impensado. En ese momento no creías que
estaba pasando de verdad.
Es importante que nosotros tomemos las nuevas prácticas laborales que traen,
pero también es importantísimo que tengan la capacidad de adaptarse a la
estructura actual, porque todo tiene que cambiar y va cambiando, pero todo a su
debido tiempo. Es imposible decirle a una persona de 65 años “no hagas más
esto, hacelo así” de un día para el otro, pero con tiempo, diferente a mí y a
ustedes, lo va a hacer. Entonces los cambios tienen que ser graduales porque
tampoco tenemos que dejar afuera a nadie. Porque venga una generación no
tiene por qué irse otra, pero si va a pasar porque es lo maravilloso de la vida, todo
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va pasando y todo se va cambiando. Hay que asimilarlo entre la generación Z, Y,

X.
Rodrigo: ¿Qué aspectos diferentes (en relación con otras generaciones -los
Millenials-) puede encontrar en ellos?
Juan Aizpurua: La Generación Z se está sumando al mercado laboral, por una

cuestión de tiempo. Y en cuanto a las diferencias, yo me acuerdo cuando entre a
trabajar la generación anterior decían que a nosotros no nos importaba nada, que
no nos comprometíamos y por ahí era verdad a diferencia de los que les pasaba a
ellos, pero no era que no nos comprometíamos y que no nos importaba, por ahí
nos importaba otra cosa.
Hoy a nivel laboral, como empresa y desde recursos humanos lo que hay que ver
es como tentas a una nueva generación a trabajar. O sea, hablarle de dinero
puede que le interese, pero por ahí le interesa muchísimo más como esta
posicionada la marca. Los intereses no son de todos y no por pertenecer a una
generación yo tengo que ser de tal manera, es un patrón que puede que se de o
no. Por ejemplo, si yo hoy tengo que tentar alguno de ustedes y le digo mira me
encantaría que vengan a trabajar conmigo, y yo no te voy a decir “el horario es de
8 a 19 hs” porque automáticamente me decís “okay, te agradezco mucho, busco
algún amigo a ver si puede”. Y eso yo no considero que este mal, por eso no es un
aspecto negativo, pero si considero que nosotros como organización nos tenemos
que adaptar si es que queremos contar con esto. Inevitablemente tenemos que
contar con esto, que es la nueva generación, ya que van a ser los próximos en ser
parte de la estructura de la organización.
La diferencia que veo entre estas dos generaciones puede ser que sea el tiempo.
Porque todos fuimos y quisimos cosas en determinada edad. A mi a los 20 años
tampoco me interesaba el plan de la prepaga, pero hoy tengo 35 y voy a ser papa
y si me interesa. Y los 20 lo único que quería era irme temprano y no ir los viernes.
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Mariana: Claro, las prioridades van cambiando a medida que uno va

creciendo.
Juan Aizpurua: Y hoy lo sigo queriendo, irme temprano y no ir los viernes. Pero
digo la diferencia por ahí es la motivación que tiene cada uno. Antes el que trabaja
en la fábrica Malboro estaría orgulloso de decirlo, hoy creo que no se si estarían
tan orgullosos. Por lo tanto, como organización hay que restructurarse y pensar.
Nosotros somos una empresa que trabajamos con hidrocarburo, extraemos
petróleo. Existe el debate de si puede ser bueno o no para nuestro planeta. Y la
verdad es que podes decir “a este plan no me quiero sumar” y hace 25 años atrás
se hablaba muy poco lo que era el planeta, lamentablemente. Por eso digo que
hay que tomar las cosas que ven los demás porque están viendo cosas que
nosotros no vemos. Cualquier miembro de Generación Z a la que le interese una
empresa que cuide el ámbito social y laboral, es bienvenido. Cada uno tiene
motivaciones diferentes, eso es la única diferencia que yo veo. Después se puede
decir que quiere trabajar menos, bueno todos quieren trabajar menos. Lo otro es
que algunos tienen menos compromiso que otros.
Rodrigo: Es muy interesante lo que estás diciendo, porque justamente la

mayoría de las cosas que estudiamos nosotros para el desarrollo de toda la
tesis tiene que ver con la convocatoria ambiental que estos tienen y la
importancia de que la empresa este alineada con sus valores. Por ejemplo,
alguna empresa que este contaminando el medio ambiente ellos no se
sumaran a este proyecto.
¿Qué estrategia se sigue una estrategia a la hora de motivar a las diferentes

generaciones? Si así es, ¿cuál es/cómo se ideó?
Juan Aizpurua: Nosotros desde Recursos Humanos, tratamos de hacer planes de

motivación porque se entiende que es un beneficio para el empleado. Hoy los
beneficios son muy buscados, antes el único beneficio que se pedía era una
cochera. Hoy en día ni siquiera quieren porque no usan el auto. Cuando se arma
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una política de motivación hay que tener en cuenta todo el ámbito social que está
dentro de una estructura organizacional, porque hay que ofrece una cochera y el
viernes flex. Hay que ofrecer todo, porque también sirve la persona de 50 años
que le interesa la cochera. Pero si nosotros como organización no nos
reinventamos nos vamos quedando afuera. Cuando se saca un plan de beneficio
tiene que ser para todo el personal, porque si no entramos en un problema legal.
Después va destinado a cierto ámbito de la estructura. Estamos seguro de que, si
ofrecemos algo que no les interese, por ejemplo, de cómo manejarse en las redes
sociales, no van a ir porque ustedes ya saben cómo usarlas, pero a lo mejor otro si
porque no sabe lo que es.
Nosotros tenemos el gran desafío de, por ejemplo, cuando mandamos

comunicaciones, no todos los empleados tienen computadora porque hay muchos
operarios que trabajan en el campo o en la fábrica, igualmente nosotros tenemos
que llegar a todos. Por lo tanto, debemos contar con cartelera, ya que no todos
tienen Whatsapp, aunque no lo crean. Igualmente, hoy en día no hay nadie que no
tenga Smartphone.
Entonces las motivaciones van por ese lado, para todos, pero dirigidas a cierto
grupo de la estructura organizacional con el fin de que llegue.
Rodrigo: ¿Como hacen para idear esto, en que se basan, como lo piensan?
Juan Aizpurua: En todo momento el mercado te ofrece y te va llevando a los

nuevos lugares. Hoy no hay nadie que te ofrezca cocheras, pero hay un montón
de empresas que te ofrecen beneficios que realmente están pensados para las
nuevas generaciones, yo me considero una de las nuevas. Nosotros tenemos
plataformas en donde la gente puede solicitar ticket de descuentos, entonces el
mercado te va llevando, ofreciendo y mostrándote cuales son las nuevas
necesidades. Nosotros como empresa realizamos encuestas y realmente tenemos
en claro cuáles son los productos que hay que involucrar en la estructura
organizacional por lo que ofrece el mercado. El mercado es reactivo de esto.
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Rodrigo: ¿Qué dificultades encuentra a la hora de mantener motivados a los

miembros de esta generación?
Juan Aizpurua: No hay una motivación que sea lineal. Si yo hoy le digo a alguien
de la Generación Z “de acá a tal año te voy a dar esto “no le interesa porque no
van tan lejos. Un poco el desafío de las organizaciones es atraer el talento,
después desarrollarlo.
Las organizaciones tienen que aprender que antes atraías el talento, lo

desarrollabas y lo cuidabas para que te de beneficios. Hoy lo que se va a hacer es
captarlo, desarrollarlo y que se vaya. Después tomas a otra persona desarrollada,
lo vas a seguir desarrollando y se va a ir. Esto es porque todo va muy rápido.
¿Entonces alguno de ustedes se ve 10 años en una compañía? Por eso, ninguna
compañía puede pensar en tener a una persona de la Generación Z 10 años.
Probablemente si pensas así, fracases.
Rodrigo: ¿Como se hace para retener el talento?
Juan Aizpurua: La mayoría de las veces son casos puntales. En PCR no es una
gran dotación que tenemos de esta generación. Sin pensar en PCR, lo cual
tenemos un 5% de la dotación que pertenece a la Generación Z.
Ninguno de los puestos de la Generación Z, hoy en día cumple una función

jerárquica. Por lo tanto, se los motiva con carrera y con la forma antigua. Esto es
debido a que, nosotros como organización no nos pudimos reinventar para ofrecer
algo concreto a esta generación. El índice de rotación que se tiene en PCR es
muy bajo y se mantiene.
Rodrigo: Entendemos que muchas empresas están intentando transformarse

para encontrar una solución para la retención, ya que son empleados del
mañana.
Juan Aizpurua: Si una organización no está tratando de pensar a esto, es porque

todavía no pensó en su futuro inmediato.
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Mariana: Algo muy interesante que dijiste antes, vos consideras que las
empresas van a tener que seguir utilizando políticas de retención o frente a
la nueva generación van a tener que cambiar este paradigma y pensar más
en el corto plazo.
Juan Aizpurua: Yo creo que el 75% de la masa laboral futura va a ser de esta
Generación Z, pero esta generación dentro de 5 años no va a tener 20 años,
entonces una política de retención va a haber que tener, pero diferente a la ahora.
Hoy yo te retengo con dinero, el día de mañana no sé si será con dinero. Pero
claramente no va a ser la misma que ahora, ya que como organizaciones nos
vamos a tener que acostumbrar a que los talentos estén dos años en la compañía.
Rodrigo: ¿Con qué frecuencia brinda un feedback a sus empleados? Según

su experiencia, comunicar claramente sus expectativas al trabajador ¿trae
resultados positivos o negativos?
Juan Aizpurua: Un desafío en el que estuvimos trabajando desde el 2019 desde

Recursos Humanos lo implementamos en el 2020 es el trabajo de una gestión de
desempeño. Esto lo que hace le da una nueva estructura y te organiza para que el
feedback esté garantizado, porque es una clave para la gestión del desempeño.
Antes de esto, el feedback existió, pero se está implementando esta nueva

estructura de la gestión del desempeño porque había que mejorar con el
feedback. Hoy es necesario y fundamental el feedback en una organización.
Rodrigo: Según su experiencia, comunicar claramente sus expectativas al

trabajador ¿trae resultados positivos o negativos?
Juan Aizpurua: Que haya feedback genera una motivación y un mejor desempeño
en todos nosotros. Todos necesitamos un feedback.
La evaluación del desempeño es uno de los pilares de la gestión del desempeño,

entonces la evaluación puede ser anual pero el feedback no es anual. Este puede
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que haya varios durante el año, en el que uno se sienta con su empleado y le
comenta como le está yendo y como viene uno.
Esto lo que fomenta es que el feedback sea diario o cuando sea necesario.
De hecho, hoy en día hay nuevas formas de organización de una oficina y nuevas
formas de trabajo. Por ejemplo, Mercado Libre, ya no tiene box. Antes lo mejor
que le podías dar a una persona era una oficina cerrada, era su mejor motivación.
Hoy hay que tratar de que, si hay oficinas cerradas, hay que comenzar a derribar
un poco eso.
Rodrigo: Cuando el otro sabe lo que se pretende de uno ¿Mejora su

rendimiento?
Juan Aizpurua: Tiene un mejor rendimiento cuando esto es aplicado. Por eso es
importante la forma de organizarse y poner objetivos. Considero que si una
persona tiene claro a donde se va, el camino se hace mucho más fácil.
Rodrigo: ¿Qué características considera que hacen a un buen clima laboral

en su empresa?
Juan Aizpurua: La cultura organizacional viene desde arriba. La cultura comienza

con el dueño, con los accionistas, los gerentes, los jefes, por lo tanto, la cultura la
conformamos todos.
Primero, hoy es importante el trato, ya que no se toleran los maltratos, de ninguna

manera ni de ninguna índole. Hoy el clima laboral es diferente, porque nosotros
como empresas nos tenemos que ayornar, por ejemplo, a tener un tercer baño.
Antes era impensado, pero hoy tiene que existir. El clima organizacional tiene que
ir atado a lo que pasa afuera. Lo que nos pasa a nosotros adentro es lo que nos
pasa a nosotros afuera. Por eso, nosotros tenemos como desafío lo que pasa en
cada provincia, ya que no es lo mismo.
El clima puede que no sea el mismo en toda la compañía.
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Rodrigo: ¿Consideras que hay un buen clima en PCR? ¿Qué aspectos de

éste tuvo que modificar al incluir a la nueva generación?
Juan Aizpurua: Hubo aspectos para mejorar en la comunicación, nuevas formas

de llegar a todas las personas. Hay que escuchar a todos, entonces nosotros
desde Recursos Humanos no podemos desatender a “X” porque es de otra
generación.
Teníamos beneficios que estaban estipulados y ya los conocían todos. Pero la

nueva generación reclamaba que si no se los comunicaba ellos no sabían que
existían. Entonces tuvimos que vender nuestros productos porque si no no
estábamos llegando a todo nuestro personal.
Puntualmente, en la selección del personal, tuvimos que contar que es lo que

nosotros estamos haciendo. Por lo tanto, hay que adaptarse y ayornarse para no
quedarse afuera.
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ANEXO 03: ENCUESTA A CENTENNIALS
Se procedió a realizar una encuesta por Google Forms, y se obtuvo un total de

321 respuestas por parte de esta generación. A continuación, se expondrán los
resultados previstos por la plataforma.
SECCIÓN 1: Encuesta general
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SECCIÓN 2: Encuesta a trabajadores
A la siguiente sección solo accedían las personas que trabajan o están próximas a
trabajar, las cuales en total fueron 230 personas.
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Trabajo Final de Investigación en Administración de Empresas

Factores del Clima Laboral que favorecen la Motivación de la Generación Z

1.4 Expectativas laborales de la

Preguntas Específicas 11 Triangulación metodológica 55

Objetivos 11 Análisis de instrumentos 62

METODOLOGÍA 12 Análisis de encuesta a Centennials 62

1.2 Estereotipos según EY 15

Figura 1: Teoría de la Autorrealización. Fuente: Elaboración propia. 30

Figura 23: Síntesis de trabajadores o próximos trabajadores Centennials. Fuente: Elaboración

Hoy en día se entiende que el propósito fundamental para la mayoría de las

La Asociación Americana de Psicología (APA) define a la Generación Z como

Frente a un mundo globalizado, cada vez más dinámico y competitivo, es

A través de estos resultados y declaraciones, se puede interpretar que la mayoría

López Ospina y Meneghel (2016) afirman que un clima laboral agradable es

Como se puede ver, la mayoría de las empresas en el mercado aún no están

1. ¿Cuáles son los factores motivacionales que permiten desarrollar un clima

2. ¿Qué aspectos diferencian a la Generación Z de la generación Y?

1. Describir el clima laboral más adecuado para fomentar la motivación de la

La metodología de investigación fue hecha bajo un paradigma cualitativo, de tipo

La tesis se estructura en cuatro capítulos. El primer capítulo aborda al objeto de

CAPITULO 1: UNA NUEVA GENERACION

Demógrafos e investigadores aún no han llegado a un acuerdo a la hora de hablar

1.1 Concepto de Generación Z

La Generación Z, obtiene su nombre por ser la generación que sucede a la

En el ámbito de la consultoría, se considera siempre relevante y muy respetable la

Por último, es relevante analizar la visión del concepto de Generación Z desde el

1.2 Estereotipos según EY

La prestigiosa consultora EY (Merriman, 2020), tras un exhaustivo estudio de esta

1.2.1 Stressed Strivers

Los Stressed Strivers o Aspirantes Estresados, componen casi el 35 % de la

Entre las características principales de este subgrupo, se los considera personas

A pesar de ser personas muy centradas en el futuro, no pierden de vista el

ya que el 68 % de estos se consideran felices o contentos con la vida que están

Asimismo, otra de sus características principales es ser altamente independientes.

1.2.2 Authentic Activists

Los Authentic Activists o Activistas Auténticos, son un pequeño grupo dentro de la

Están motivados por la obligación de intentar cambiar aquellas cosas que

Lo más destacable de este grupo es la diferencia que existe en cuanto a su

contemporánea. Los femicidios, la desigualdad, y las diferentes manifestaciones

Si bien es cierto que la motivación principal de este subgrupo es la sustentabilidad

1.2.3 Big Plans-Low Energy

En este sentido, es el segmento que más le preocupa el no tener suficiente dinero,

1.2.4 Secluded Perfectionists

En cuarto lugar, están los Secluded Perfectionists, también conocidos en español

Este subgrupo, es la consecuencia de padres que les permitieron a sus hijos

Si bien no están interesados en un trabajo que otros admiren, ni obtener grandes

Por su parte, los llamados perfeccionistas aislados, son personas extremadamente

medida que sus aptitudes mejoran, también aumenta su autoestima. De esta

1.2.5 Carefree Constituents.

Finalmente, el último de los subgrupos está compuesto por los Carefree

capacidad de liderazgo propio. Son dóciles, y no están interesados en cambiar el

Paradójicamente, los Miembros Despreocupados aclaman haber tenido padres

A la hora de definirlos en características, son un subgrupo que le gusta vivir el

Lo que sin duda caracteriza a este subgrupo, es la falta de entusiasmo y

Con todo lo mencionado anteriormente, queda claramente develado que el trabajo

consideran personas responsables y valoran que es importante ganarte lo que

Finalmente, es importante destacar que las marcas no deben esforzarse en ganar

En conclusión, es cierto que los cinco estereotipos analizados y detallados

1.3 Educando a la Generación Z

En relación con lo anteriormente mencionado, si bien el 36% considera que las

En conclusión, distinto a lo que mucha gente cree, la Generación Z no está

En pocas palabras, es una generación que está en vías de transformarse en la

1.4 Natividad Digital

Es correcto anunciar que existen ciertas características psicosociales compartidas