Propuesta de reducción de incumplimiento

de pedidos en empresa productora de tela

para exportación mediante la alineación de
herramientas de calidad y gestión por procesos

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Bardales Vasquez, Zonia Brenda; Tito Alvarado, Paolo Stevens

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

Download date 28/10/2023 00:40:45

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Propuesta de reducción de incumplimiento de pedidos en empresa productora de tela

para exportación mediante la alineación de herramientas de calidad y gestión por

procesos”

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero industrial

AUTOR(ES)

Bardales Vásquez, Zonia Brenda (0000-0003-1972-3092)

Tito Alvarado, Paolo Stevens (0000-0003-1527-4795)

ASESOR:

Quiroz Flores, Juan Carlos (0000-0003-1858-4123)

Lima, 12 de agosto del 2021

 2

DEDICATORIA

El presente trabajo va dedicado, primero, a nuestro esfuerzo y perseverancia ante las

adversidades presentadas a lo largo de nuestra carrera y al desarrollar este estudio; a nuestros
padres y familiares por hacer posible que lleguemos a este punto de nuestra vida profesional y
darnos la fuerza necesaria; y, sobre todo, a todo aquello que dejamos de lado para culminar
satisfactoriamente con esta etapa.
 3

AGRADECIMIENTOS

Agradecer primero a Dios, por permitirnos lograr culminar esta etapa tan importante de nuestras
vidas. A nuestros padres, hermanos, abuelos y familia en general, por apoyarnos de alguna u otra
manera, estando cerca o lejos. A nuestros profesores y asesores, por impartirnos sus conocimientos
y experiencias. A nuestros compañeros, por estar presente a lo largo de este proceso y hacerlo más
entretenido. Finalmente, agradecernos mutuamente, por no rendirnos y estar en apoyo constante.
Gracias totales.
 4

RESUMEN

El presente proyecto presenta la implementación de una metodología innovadora que

permita integrar la Gestión por Procesos con los lineamientos de herramientas de calidad en una

empresa exportadora del rubro Textil. Este, pretende ser una guía para la aplicabilidad y

adaptabilidad de la técnica innovadora en diferentes rubros.

Primero, se desarrollará los antecedentes del entorno textil y las principales deficiencias

con el que este se desarrolla. Así mismo, se analizará la importancia del sector para el país dado

su aporte en el PBI, así como el estudio de la técnica a emplear para la solución del problema.

Posteriormente se realizará el análisis del caso de estudio, el cual iniciará con la

justificación cualitativa y cuantitativa para luego analizar las causas inmediatas y raíces. Se

pretende determinar la relación entre variables que permitan demostrar la repercusión en el

problema central hallado y el impacto económico que demuestre el efecto sobre la rentabilidad.

Seguidamente, se planteará la propuesta innovadora como solución del problema y su

estructuración, se esquematizará los alcances, consideraciones y un cronograma que permita

determinar el tiempo estimado para su desarrollo.

Luego, se realizará la validación de efectividad del modelo piloto y los indicadores que

permitan evidenciarlo de acuerdo con el análisis de la situación actual de la empresa, acompañado

de la evaluación económicamente que demuestre su rentabilidad y el periodo de retorno de la

inversión

Finalmente, se desarrollarán las conclusiones y recomendaciones generales y específicas

que arroja el informe completo con los cálculos, logros obtenidos vs lo esperado.

Palabras clave: Textil, Industria, BPM, TQM.

 5

« Proposal to reduce non-fulfillment of orders in a company that produces cloth for

export through the alignment of quality tools and process management »

ABSTRAC

The present project presents the implementation of an innovative methodology that allows

integrating Process Management with the guidelines of quality tools in a company that exports

Textile. This aims to be a guide for the applicability and adaptability of the innovative technique

in different areas.

First, the background of the textile environment and the main deficiencies with which it

develops will be developed. Likewise, the importance of the sector for the country will be analyzed

given its contribution to GDP, as well as the study of the technique to be used to solve the problem.

Later the analysis of the case study will be carried out, which will begin with the qualitative

and quantitative justification and then analyze the immediate causes and roots. The aim is to

determine the relationship between variables that allow demonstrating the impact on the central

problem found and the economic impact that demonstrates the effect on profitability.

Subsequently, the innovative proposal will be presented as a solution to the problem and its

structuring, the scope, considerations and a schedule will be outlined to determine the estimated

time for its development.

Then, the effectiveness of the pilot model and the indicators that allow it to be evidenced

will be carried out in accordance with the analysis of the current situation of the company,

accompanied by an economic evaluation that demonstrates its profitability and the period of return

on investment.

Finally, the conclusions and recommendations of the full report with the achievements are

developed.

Keywords: Textile, Industry, BPM, TQM

 6

TABLA DE CONTENIDOS

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE _________________________ 24

1.1. Antecedentes _______________________________________________________ 24

1.1.2. Objetivo__________________________________________________________ 31
1.1.2.1. Objetivo General _______________________________________________ 31
1.1.2.2. Objetivos Específicos ___________________________________________ 31
1.1.3. Propuesta _________________________________________________________ 32
1.1.4. Organización de la Tesis _____________________________________________ 32

1.2. Marco Teórico ______________________________________________________ 33

1.2.1. Producción _______________________________________________________ 33
1.2.2. Definición del producto _____________________________________________ 36
1.2.3. Gestión por Procesos________________________________________________ 38
1.2.4. Gestión de la calidad total: ___________________________________________ 39
1.2.5. Lean Manufacturing ________________________________________________ 41

1.3. Estado del Arte _____________________________________________________ 44

1.3.1. Metodología ______________________________________________________ 44
1.3.1.1. Planificación __________________________________________________ 44
1.3.1.2. Desarrollo ____________________________________________________ 46
1.3.1.3. Resultados ____________________________________________________ 47
1.3.2. Análisis de los estudios ______________________________________________ 48
1.3.2.1. Estudios sobre el problema y la propuesta _____________________________ 48
1.3.2.2. Estudios sobre la novedad de la propuesta _____________________________ 92
1.3.2.3. Estudios adicionales para el desarrollo ________________________________ 99
1.3.3. Resultados _______________________________________________________ 117
1.3.4. Conclusiones _____________________________________________________ 121

1.4. Marco Normativo __________________________________________________ 122

1.4.1. Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo (29783) _________________________ 122
1.4.2. Ley General del Ambiente (28611) ___________________________________ 124

Capítulo II: Diagnóstico _____________________________________________________ 127

 7

2.1. Entorno / Sector ___________________________________________________ 127

2.1.1. Análisis SEPTEC _________________________________________________ 127

2.2. Empresa (Caso de estudio) ___________________________________________ 130

2.2.1. Descripción ______________________________________________________ 130
2.2.2. Ubicación _______________________________________________________ 130
2.2.3. Análisis FODA ___________________________________________________ 132
2.2.4. Misión y Visión___________________________________________________ 133
2.2.5. Valores _________________________________________________________ 133
2.2.6. Organización _____________________________________________________ 134
2.2.7. Productos________________________________________________________ 136
2.2.8. Clientes _________________________________________________________ 139
2.2.9. Ventas __________________________________________________________ 140
2.2.10. Competidores __________________________________________________ 141
2.2.11. Participación en el mercado _______________________________________ 142

2.3. Cadena de valor / Mapa del proceso / Procesos Específicos ________________ 143
2.3.1. Cadena de valor___________________________________________________ 143
2.3.2. Mapa del proceso _________________________________________________ 144
2.3.3. Procesos específicos _______________________________________________ 145

2.4. Proceso de la empresa _______________________________________________ 149

2.4.1. Diagrama de flujo _________________________________________________ 149

2.5. Diagnóstico de la situación actual de la empresa: ________________________ 151

2.6. Identificación de producto patrón: ____________________________________ 154

2.7. Identificación de problemas: _________________________________________ 157

2.7.1. Problema 1: Alto índice de incumplimiento de pedidos en el área de tintorería _ 157
2.7.2. Problema 2: Desfase en la fecha de entrega _____________________________ 157
2.7.3. Problema 3: Reprocesos de producción ________________________________ 158

2.8. Impacto Económico ________________________________________________ 160

2.8.1. Impacto Económico problema 1: Alto índice de incumplimiento de pedidos en el
área de tintorería ________________________________________________________ 160
 8

2.8.2. Impacto Económico problema 2: Desfase en la fecha de entrega ____________ 161

2.8.3. Impacto Económico problema 3: Reprocesos de producción ________________ 162
2.8.4. Impacto Económico general: ________________________________________ 163

2.9. Análisis de las causas _______________________________________________ 165

2.9.1. Análisis del Proceso _______________________________________________ 165
2.9.2. Diagrama de Ishikawa______________________________________________ 166
2.9.3. Análisis AMFE del problema ________________________________________ 167
2.9.4. Justificación y medición de causas raíz del problema _____________________ 170
2.9.4.1. Superficie de trabajo sucia y desordenada __________________________ 170
2.9.4.2. Incorrecto seguimiento al programa de mantenimiento ________________ 175
2.9.4.3. Deficiente reproducibilidad de abastecimiento de colorante ____________ 179
2.9.4.4. Incumplimiento de los tiempos de actividades (Incorrecta manipulación de la
tela por desconocimiento de procedimientos a seguir) _________________________ 181
2.9.5. Vinculación de causas con el problema ________________________________ 185
2.9.6. Hipótesis ________________________________________________________ 185

CAPÍTULO 3: PROPUESTA / APORTE ________________________________________ 187

3.1. Vinculación de causas con solución ____________________________________ 187

3.2. Diseño de la propuesta ______________________________________________ 190

3.2.1. Modelos empleados para las 5S’s _____________________________________ 193
3.2.1.1. Caso de éxito 1 (5s’): Evaluating impact of 5S implementation on business
performance", International Journal of Productivity and Performance Management,
(2017) 193
3.2.2. Modelos empleados para el BPM _____________________________________ 197
3.2.2.1. Caso de éxito 2 (BPM): " Business process management: a maturity assessment
of Saudi Arabian organizations performance.", Business Process Management Journal
(2016) 197
3.2.2.2. Caso de éxito 3 (BPM): "Process improvement for professionalizing non-profit
organizations: BPM approach", Business Process Management Journal (2016) _____ 200
3.2.3. Modelos empleados para el Poka Yoke ________________________________ 204
 9

3.2.3.1. Caso de éxito 4 (Poka Yoke): " Six Sigma through Poka-Yoke: a navigation
through literature arena", (2015) __________________________________________ 204
3.2.3.2. Caso de éxito 5 (Poka Yoke): “Failure Analysis and Prevention of High-
Voltage Failure of FHP Motor ", (2017)____________________________________ 206
3.2.4. Modelos empleados para las herramientas TPM _________________________ 209
3.2.4.1. Caso de éxito 6 (TPM): “Success of the TPM Concept in a Manufacturing
Unit- A case study ", International Journal of Productivity and Performance Management,
(2017) 209
3.2.4.2. Caso de éxito 7 (TPM): “An evaluation of transfusion of TQM-TPM
implementation initiative in an Indian manufacturing industry", Journal of Quality in
Maintenance Engineering (2015) _________________________________________ 211
3.2.5. Cronograma de implementación de la propuesta _________________________ 216

3.3. Desarrollo de la propuesta ___________________________________________ 218

3.3.1. Implementación 5S’ _______________________________________________ 218
3.3.2. Implementación BPM ______________________________________________ 227
3.3.3. Implementación Poka – Yoke ________________________________________ 243
3.3.4. Implementación Calidad del seguimiento al programa de mantenimiento preventivo
251

3.4. Indicadores semáforo _______________________________________________ 259

3.5. Costos de implementación ___________________________________________ 259

3.5.1. Implementación 5S ________________________________________________ 260
3.5.2. Implementación BPM ______________________________________________ 260
3.5.3. Implementación Poka Yoke _________________________________________ 261
3.5.4. Implementación Calidad del mantenimiento preventivo ___________________ 261

3.6. Restricciones de la implementación ___________________________________ 261

3.7. Consideraciones____________________________________________________ 262

CAPÍTULO 4: VALIDACIÓN DEL MODELO ___________________________________ 263

4.1. Implementación / Simulación / Piloto __________________________________ 263

4.1.1. Desarrollo del aporte _______________________________________________ 264
 10

4.1.1.1. Validación en 5S ______________________________________________ 264

4.1.1.2. Validación BPM ______________________________________________ 268
4.1.1.3. Validación Poka Yoke _________________________________________ 276
4.1.1.4. Validación Calidad al mantenimiento preventivo_____________________ 279

4.2. Indicadores semáforo Post propuesta __________________________________ 281

4.3. Evaluación económica ______________________________________________ 284

4.3.1. Flujo de caja _____________________________________________________ 284
4.3.1.1. Flujo de caja sin proyecto _______________________________________ 285
4.3.1.2. Flujo de caja con proyecto ______________________________________ 285
4.3.2. Beneficio / Costo__________________________________________________ 286

4.4. Impactos de la solución de ingeniería __________________________________ 288

4.4.1. Grupos implicados ________________________________________________ 288
4.4.2. Impactos ambientales ______________________________________________ 288

4.1. De la matriz Leopold ( ______________________________________________ 289

4.4.3. Impacto Político – legal ____________________________________________ 290
4.4.4. Impacto Económico _______________________________________________ 290
4.4.5. Impacto social cultural _____________________________________________ 291
4.4.6. Impacto Tecnológico ______________________________________________ 292
4.4.7. Impacto en la ciudadanía ___________________________________________ 292

CAPÍTULO 5 ______________________________________________________________ 294

5.1 Conclusiones ______________________________________________________ 294

5.2 Recomendaciones __________________________________________________ 296

BIBLIOGRAFÍA ___________________________________________________________ 297

ANEXO ___________________________________________________________________ 301

4.2. Anexo 1: Jefaturas entrevistadas ______________________________________ 301

4.3. Anexo 2: Ideas por cargo ____________________________________________ 302

4.4. Anexo 3: Desarrollo Vester __________________________________________ 303

 11

4.5. Anexo 4: Matriz AMFE _____________________________________________ 304

4.6. Anexo 5: Auditoría 5S ______________________________________________ 311

4.7. Anexo 6: Análisis AVA del proceso de armado de lote ____________________ 313

4.8. Anexo 7: Análisis AVA del proceso de preparación química y tinturado _____ 313

4.9. Anexo 8: Nueva auditoría 5S _________________________________________ 314

4.10. Anexo 9: Resultado simulación sin propuesta ___________________________ 317

4.11. Anexo 10: Resultado simulación con propuesta __________________________ 318

4.12. Anexo 11: Fórmula de cálculo del COK ________________________________ 319

4.13. Anexo 12: Flujo de caja optimista _____________________________________ 319

4.14. Anexo 13: Flujo de caja pesimista _____________________________________ 320

4.15. Anexo 14: Matriz Leopold ___________________________________________ 321

 12

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Exportaciones textiles por Regiones (En millones de dólares) __________________ 29

Tabla 2: Criterio de inclusión y exclusión _________________________________________ 46
Tabla 3: Cantidad de artículos seleccionados por portal _____________________________ 47
Tabla 4: Dimensiones de madurez de BPM (Ravesteyn, Zoet, Spekschoor y Loggen, 2012) __ 50
Tabla 5: Dimensiones del rendimiento del proceso (Ravesteyn, Zoet, Spekschoor y Loggen,
2012) ______________________________________________________________________ 51
Tabla 6: Filtrar por sector en la muestra holandesa _________________________________ 51
Tabla 7: Filtro por cantidad de empleados para ambos países _________________________ 52
Tabla 8: Mapeo de sectores ____________________________________________________ 52
Tabla 9: Acciones estadísticas __________________________________________________ 53
Tabla 10: Salida de regresión OLS bivariado ______________________________________ 53
Tabla 11: Salida de regresión de OLS multivariante _________________________________ 53
Tabla 12: Estadístico F________________________________________________________ 53
Tabla 13: Multicolinealidad ____________________________________________________ 54
Tabla 14: Resultados de la regresión multivariada incluyendo el término de interacción ____ 54
Tabla 15: Resultados de estadística F sobre la importancia del término de interacción _____ 54
Tabla 16: Formulario de evaluación de madurez ___________________________________ 57
Tabla 17: Ejes de la investigación y palabras clave relacionadas ______________________ 65
Tabla 18: Bases de datos buscadas y cantidad de artículos encontrados _________________ 65
Tabla 19: Organización de datos II (antes y después) ________________________________ 71
Tabla 20: Organización de datos I (Antes y después) ________________________________ 71
Tabla 21: Recolección de datos (Antes y después de la implementación) _________________ 72
Tabla 22: Prácticas de producción ajustada I ______________________________________ 76
Tabla 23: Prácticas de producción ajustada II _____________________________________ 76
Tabla 24: Prácticas de producción ajustada III _____________________________________ 77
Tabla 25: Construir matriz de correlación _________________________________________ 77
Tabla 26: Análisis de regresíon jerárquica ________________________________________ 78
Tabla 27: Correlación entre variables ____________________________________________ 81
Tabla 28: Resumen del modelo de regresión de TPM y rendimiento de fabricación_________ 81
 13

Tabla 29: Análisis de confiabilidad de las prácticas de TPM __________________________ 81

Tabla 30: Evaluación general de logros organizativos _______________________________ 84
Tabla 31: Evaluación general de los logros de producción ____________________________ 85
Tabla 32: Evaluación de los logros de calidad y mejora continua ______________________ 85
Tabla 33: Evaluación de los logros de la optimización de costos _______________________ 86
Tabla 34: Evaluación de los logros relacionados a los empleados ______________________ 86
Tabla 35: Evaluación de los logros de la efectiva utilización del lugar de trabajo __________ 87
Tabla 36: Evaluación de los logros relacionados a la seguridad _______________________ 87
Tabla 37: Análisis factorial ____________________________________________________ 90
Tabla 38: Perfil demográfico de los encuestados____________________________________ 90
Tabla 39: Medidas de bondad de ajuste ___________________________________________ 92
Tabla 40: Preguntas ejemplares de investigación ___________________________________ 95
Tabla 41: Salida CFA para modelo de segundo orden para BPM_______________________ 98
Tabla 42: Los promedios y desviaciones estándar para las construcciones de medición para
BPO y PII __________________________________________________________________ 98
Tabla 43: Integración de PDCA en la gestión de proyectos y otros ciclos de gestión similares a
PDCA II __________________________________________________________________ 101
Tabla 44: Validación de la implementación _______________________________________ 109
Tabla 45: Respuestas pregunta 1 _______________________________________________ 117
Tabla 46: Respuestas pregunta II _______________________________________________ 118
Tabla 47: Respuestas pregunta III ______________________________________________ 120
Tabla 48: Respuestas pregunta IV ______________________________________________ 121
Tabla 49: Ventas de Textiles SAC (2018-2019) ____________________________________ 140
Tabla 50: Nivel de participación en el mercado (Según el FOB) ______________________ 142
Tabla 51: Relación de problemas obtenidos ______________________________________ 151
Tabla 52: Producción mensual (Enero - Junio) ____________________________________ 154
Tabla 53: Producción por tipo de tela ___________________________________________ 155
Tabla 54: Ingresos por tela vendida _____________________________________________ 155
Tabla 55: Desfase de cumplimiento de meta establecida _____________________________ 159
Tabla 56: Relación de conceptos de impacto económico 1 ___________________________ 160
Tabla 57: Relación de conceptos de impacto económico II ___________________________ 161
 14

Tabla 58: Relación de conceptos de impacto económico III __________________________ 162

Tabla 59: Costos mensuales según problema detectado _____________________________ 163
Tabla 60: Agrupación de causas raíz ____________________________________________ 168
Tabla 61: Resultados de auditoría 5S____________________________________________ 173
Tabla 62: Resumen del modelo Pedidos Vs Superficie _______________________________ 175
Tabla 63: MTBF por mes _____________________________________________________ 176
Tabla 64: MTTR por mes _____________________________________________________ 177
Tabla 65: Disponibilidad de máquina por avería __________________________________ 177
Tabla 66: Resumen del modelo Incumplimiento de pedidos Vs Tiempos de paradas _______ 179
Tabla 67: Estadístico R&R ____________________________________________________ 180
Tabla 68: Resultado del análisis de anova 1 ______________________________________ 182
Tabla 69: Resultado del análisis de anova 2 ______________________________________ 182
Tabla 70: Resultados del modelo _______________________________________________ 184
Tabla 71: 5W-1H de herramienta 5S' ____________________________________________ 196
Tabla 72: 5W- H del BPM (BPMN y Estandarización) ______________________________ 203
Tabla 73: 5W-H de la implementación Poka Yoke __________________________________ 208
Tabla 74: 5W - 1H de Herramientas TPM ________________________________________ 214
Tabla 75: Cuadro de organización ______________________________________________ 222
Tabla 76: Cronograma de limpieza _____________________________________________ 225
Tabla 77: Resultados del análisis AVA del proceso actual de armado de lote ____________ 231
Tabla 78: Resultados del análisis AVA del proceso actual de preparación química y tinturado
__________________________________________________________________________ 232
Tabla 79: Definición del proceso _______________________________________________ 243
Tabla 80: Resultados de la observación al proceso _________________________________ 244
Tabla 81: Indicadores semáforo ________________________________________________ 259
Tabla 82: Costo de Implementación de la herramienta 5S ___________________________ 260
Tabla 83: Costo de Implementación de la herramienta BPM _________________________ 260
Tabla 84: Costo de implementación del Poka Yoke _________________________________ 261
Tabla 85: Costo de implementación de la Calidad del mantenimiento preventivo _________ 261
Tabla 86: Resumen de herramientas para la validación _____________________________ 264
Tabla 87: Resultado de análisis de ANOVA 1 (Post propuesta) _______________________ 274
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Tabla 88: Resultado de análisis de ANOVA 2 (Post propuesta) _______________________ 275

Tabla 89: Cuadro resumen de resultados BPM ____________________________________ 275
Tabla 90: Pruebas realizadas de abastecimiento de tinte ____________________________ 277
Tabla 91: Estadístico R&R post propuesta _______________________________________ 278
Tabla 92: Averías de máquinas reportadas por otras causas _________________________ 280
Tabla 93: MTBF por mes post implementación ____________________________________ 280
Tabla 94: MTTR por mes post propuesta _________________________________________ 281
Tabla 95: Disponibilidad de máquina por avería post - propuesta _____________________ 281
Tabla 96: Indicadores Post Propuesta ___________________________________________ 282
Tabla 97: Flujo de caja sin el proyecto __________________________________________ 285
Tabla 98: Flujo de caja con proyecto ____________________________________________ 286
Tabla 99: Indicadores de rentabilidad del proyecto ________________________________ 287
Tabla 100: Escenarios del proyecto _____________________________________________ 287
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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Producción de la industria de productos textiles (Variación porcentual) _________ 28

Figura 2: Manufactura no primaria - Textil, Cuero y Calzado (ene15 - ene18) ____________ 28
Figura 3: Distribución porcentual de exportaciones textiles en el año 2015 ______________ 29
Figura 4: Cadena productiva ___________________________________________________ 35
Figura 5:Máquina de tricotado _________________________________________________ 37
Figura 6: Tejido de punto por urdimbre___________________________________________ 37
Figura 7:Ciclo de vida del BPM _________________________________________________ 39
Figura 8: Fases del TQM ______________________________________________________ 40
Figura 9:Modelo de J. M. Juran _________________________________________________ 41
Figura 10:La casa Lean _______________________________________________________ 42
Figura 11:Técnicas y herramientas para implementar el Lean Manufacturing ____________ 42
Figura 12: Proceso de obtención de artículos ______________________________________ 47
Figura 13: Cantidad de papers encontrados respecto a cada año ______________________ 48
Figura 14: ¿Proceso documentado? _____________________________________________ 57
Figura 15:¿Sus unidades operativas que desempeñan actividades similares usan procesos
estándar o similares? _________________________________________________________ 58
Figura 16:¿Existen modelos estándar definidos para cada proceso clave? _______________ 58
Figura 17: ¿Existen indicadores establecidos para sus procesos? ______________________ 59
Figura 18: ¿Es el apoyo brindado por aplicaciones automatizadas consistentes con el proceso?
___________________________________________________________________________ 59
Figura 19:¿Las habilidades necesarias para el desarrollo de actividades se encuentran
definidas y documentadas? _____________________________________________________ 60
Figura 20:¿Los gerentes se encuentran entrenados para rediseñar procesos y gestionarlos? _ 60
Figura 21:¿Su organización tiene gerentes de procesos responsables de estos? ___________ 61
Figura 22:¿Su gerente de procesos usa data de desempeño para gestionar los procesos? ___ 61
Figura 23:¿Existen programas de mejora en marcha para el mantenimiento de los procesos? 62
Figura 24: Ejes de investigación y selección de cartera bibliográfica ___________________ 65
Figura 25:Composición de la cartera bibliográfica : filtrado de la cartera bibliográfica bruta y
prueba de representatividad bibliográfico y en sus referencias _________________________ 66
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Figura 26: Revistas destacadas en los artículos y referencias de la cartera bibliográfica ____ 67
Figura 27: Artículos destacados y autores del portafolio bibliográfico __________________ 67
Figura 28: Autores destacados en los artículos del portafolio _________________________ 68
Figura 29:Factor de impacto de las revistas del portafolio bibliográfico _________________ 68
Figura 30:Comparación de OEE ________________________________________________ 72
Figura 31: Comparación del tiempo de avería _____________________________________ 72
Figura 32:Metodología implementada para el estudio _______________________________ 83
Figura 33: Modelo de investigación ______________________________________________ 91
Figura 34:Modelo estructural __________________________________________________ 91
Figura 35:Áreas de investigación relacionadas con la gestión de proyectos de cartera de
proyectos ___________________________________________________________________ 94
Figura 36: Concepto 5S de Osada ______________________________________________ 100
Figura 37: Ciclo del BPM ____________________________________________________ 103
Figura 38: Fases del BPM ____________________________________________________ 104
Figura 39: Arquitectura de los procesos _________________________________________ 104
Figura 40: Proceso de la alianza como está ______________________________________ 104
Figura 41: Proyectos especiales tal como están ___________________________________ 105
Figura 42: Tendencia de rechazo del producto ____________________________________ 109
Figura 43: Análisis SEPTEC del Sector __________________________________________ 127
Figura 44: Análisis de PORTER________________________________________________ 128
Figura 45: Mapa del Proceso del sector _________________________________________ 129
Figura 46: Ubicación Precotex planta ATE _______________________________________ 131
Figura 47: Ubicación Precotex Huachipa ________________________________________ 131
Figura 48: Misión y Visión de Textiles SAC _______________________________________ 133
Figura 49: Valores de Textiles SAC _____________________________________________ 133
Figura 50: Línea del tiempo ___________________________________________________ 134
Figura 51: Organigrama Textiles SAC___________________________________________ 135
Figura 52: Áreas de negocio __________________________________________________ 136
Figura 53: Producto de tejido punto ____________________________________________ 137
Figura 54: Producto de acabado y tintorería______________________________________ 138
Figura 55: Productos de estampado digital _______________________________________ 138
 18

Figura 56: Producto de estampado localizado ____________________________________ 139

Figura 57: Productos de transfer, bordado computarizado, rinestone y embossed ________ 139
Figura 58: Principales países a los que Textiles S.A.C. exporta _______________________ 141
Figura 59: Cadena de valor de la empresa _______________________________________ 143
Figura 60: Mapa del proceso de Textiles S.A.C . ___________________________________ 144
Figura 61: Área de tejeduría __________________________________________________ 145
Figura 62: Laboratorio químico ________________________________________________ 146
Figura 63: Área de tintorería __________________________________________________ 146
Figura 64: Área de acabado ___________________________________________________ 147
Figura 65: Área de lavandería _________________________________________________ 147
Figura 66: Diagrama de flujo "Fabricación de Tela" _______________________________ 149
Figura 67: Diagrama de flujo "Abastecimiento de insumos"__________________________ 150
Figura 68: Cantidad de fallas por área Enero - 18 (Mt. de tela)_______________________ 152
Figura 69: Cantidad de fallas por área Febrero - 18 1(Mt. de tela) ____________________ 152
Figura 70: Cantidad de fallas por área Marzo - 18 (Mt. de tela) ______________________ 152
Figura 71: Cantidad de fallas por área Abril - 18 (Mt. de tela) _______________________ 153
Figura 72: Cantidad de fallas por área Mayo - 18 (Mt. de tela) _______________________ 153
Figura 73: Cantidad de fallas por área Junio - 18 (Mt. de tela) _______________________ 153
Figura 74: Diagrama de Pareto de los problemas según área ________________________ 154
Figura 75: Análisis P-Q ______________________________________________________ 155
Figura 76: Análisis ABC______________________________________________________ 156
Figura 77: Incumplimiento de pedidos del área de tintorería _________________________ 157
Figura 78: Nivel de cumplimiento en la entrega ___________________________________ 158
Figura 79: Reprocesos del área ________________________________________________ 159
Figura 80: Costos debido al incumplimiento de pedidos en el área de tintorería en $ por mes 160
Figura 81: Costos debido al incumplimiento en la fecha de entrega en $ por mes _________ 161
Figura 82: Costos debido a reprocesos de producción en $ por mes ___________________ 162
Figura 83: Costos incurridos según tipo de problema ($) ____________________________ 163
Figura 84: Análisis del Proceso ________________________________________________ 165
Figura 85: Diagrama de Ishikawa por Proceso ____________________________________ 166
Figura 86 : NPR de las causas encontradas ______________________________________ 168
 19

Figura 87: Esquema del nivel de participación entre problema y causa raíz _____________ 169
Figura 88: Agua derramada al rededor cercano a tela en proceso _____________________ 170
Figura 89: Agua derramada al rededor de la maquinaria y cerca a la tela en proceso _____ 171
Figura 90: Desorden y manipulación incorrecta del área ____________________________ 172
Figura 91: Desorden y manipulación incorrecta del área II __________________________ 172
Figura 92: Radal de auditoría _________________________________________________ 173
Figura 93: Prueba de normalidad con sobre tiempos por superficie sucia y desordenada___ 174
Figura 94. Regresión Lineal de Pedidos incumplidos Vs sobre tiempos por superficie sucia y
desordenada _______________________________________________________________ 175
Figura 95: Cantidad de paradas no programadas __________________________________ 176
Figura 96: Pruebas de normalidad con tiempos de parada por fallo ___________________ 178
Figura 97: Análisis de regresión lineal entre variables ______________________________ 178
Figura 98: Resultados análisis R&R ____________________________________________ 180
Figura 99: Análisis de Anova de la actividad 1 ____________________________________ 181
Figura 100: Análisis de Anova de la actividad 2 ___________________________________ 182
Figura 101: Pruebas de normalidad II___________________________________________ 183
Figura 102: Dispersión entre incumplimiento del lead time y el incumplimiento de pedidos _ 183
Figura 103: Vinculación con causas raíz _________________________________________ 185
Figura 104: Diagrama vinculación - causas - solución ______________________________ 189
Figura 105 : Diseño de la propuesta de mejora ____________________________________ 191
Figura 106: Desarrollo de la propuesta de mejora _________________________________ 192
Figura 107: Proceso de implementación 5s' ______________________________________ 193
Figura 108: Diagrama de Gantt de 5S's__________________________________________ 197
Figura 109: 1er proceso de implementación BPM__________________________________ 197
Figura 110: 2do proceso de implementación BPM _________________________________ 200
Figura 111: Diagrama de Gantt BPM ___________________________________________ 204
Figura 112: 1er proceso de implementación Poka Yoke _____________________________ 204
Figura 113: 2do proceso de implementación de Poka Yoke __________________________ 206
Figura 114: Gantt de la implementación Poka Yoke ________________________________ 209
Figura 115: 1er proceso de implementación de calidad total al seguimiento del mantenimiento
preventivo _________________________________________________________________ 209
 20

Figura 116: 2do proceso de implementación de calidad total al seguimiento mantenimiento

preventivo _________________________________________________________________ 211
Figura 117: Diagrama de Gantt de la implementación de Calidad al programa de
mantenimiento preventivo _____________________________________________________ 215
Figura 118: Cronograma de implementación general _______________________________ 217
Figura 119: Patio de máquinas ________________________________________________ 219
Figura 120: Mesa de armado de lotes ___________________________________________ 219
Figura 121: Tarjeta de oportunidad _____________________________________________ 220
Figura 122: Tarjeta roja______________________________________________________ 221
Figura 123: Señalización con tarjetas rojas ______________________________________ 222
Figura 124: Ejemplificación de la organización del espacio de trabajo _________________ 224
Figura 125: Ficha de Check List _______________________________________________ 225
Figura 126: Señalización para el uso de EPP'S ____________________________________ 226
Figura 127: Señalización para la limpieza del área ________________________________ 226
Figura 128: Estructura organizacional actual de la empresa _________________________ 227
Figura 129: Estructura organizacional propuesta __________________________________ 228
Figura 130: Mapa del proceso actual de la empresa ________________________________ 229
Figura 131: Mapa del proceso propuesto ________________________________________ 229
Figura 132: Proceso de Teñido ________________________________________________ 230
Figura 133: Procesos químicos ________________________________________________ 230
Figura 134: Flujograma de actividades de abastecimiento de tinte ____________________ 244
Figura 135: Implementación de propuesta mediante software ________________________ 245
Figura 136: Hoja informativa de maquinaria _____________________________________ 251
Figura 137: Ficha de reporte de avería parte I ____________________________________ 253
Figura 138: Ficha de reporte de avería parte II ___________________________________ 254
Figura 139: Organización de las mesas de trabajo _________________________________ 265
Figura 140: Señalización de EPPS______________________________________________ 266
Figura 141: Señalización de limpieza del área ____________________________________ 266
Figura 142: Auditoría final 5S _________________________________________________ 267
Figura 143: Radal comparativo de auditorías _____________________________________ 268
Figura 144: Etapas del programa Bizagi _________________________________________ 269
 21

Figura 145: Cantidad de arribos al proceso ______________________________________ 269

Figura 146: Probabilidad de ocurrencia _________________________________________ 270
Figura 147: Distribución de los tiempos _________________________________________ 271
Figura 148: Tiempo de actividades _____________________________________________ 271
Figura 149: Análisis de recursos _______________________________________________ 272
Figura 150: Calendario ______________________________________________________ 273
Figura 151: Diagrama de cajas del desenrollado de tejido crudo _____________________ 274
Figura 152: Diagrama de cajas del Armado de lote en bobina ________________________ 274
Figura 153: Análisis R&R de la implementación del Poka - Yoke______________________ 278
Figura 154: Resumen de resultado general _______________________________________ 283
Figura 155: Diagrama de resultados Matriz Leopold _______________________________ 289
 22

INTRODUCCIÓN

Actualmente, la globalización permite ampliar mercados de distintos rubros lo que obliga

a las empresas desarrollar ventajas competitivas que les permita diferenciar sus procesos y

productos de la competencia. Esto, además, se debe ajustar al cumplimiento de requisitos de

responsabilidad social, seguridad y salud ocupacional, medio ambiente, seguridad en la cadena de

suministro y el proceso logístico, entre otros, con la finalidad de preservar la integridad de los

recursos involucrados.

En tal sentido, las empresas de la industria textil en su esfuerzo por lograr tener mayor

participación en el mercado trabajan arduamente rigiéndose a los estándares de certificaciones de

los sistemas de gestión como ISO 9001: 2015 (Sistemas de Gestión de la calidad), BASC (Alianza

Empresarial Para Un Comercio Internacional Seguro), entre otros. La finalidad en la integración

de todos estos es permitir asegurar la calidad de los productos empleando metodologías que

cumplan con los requisitos establecidos por cada uno e identificando correctos procedimientos y

herramientas para la optimización de estos.

El presente proyecto de investigación aplicada tiene como objetivo implementar

herramientas de Ingeniería Industrial en los procesos inmersos dentro del área de tintorería de una

empresa productora de telas, con la finalidad de reducir los incumplimientos de producción del

área, dado que se identifica que es la que mayor cantidad de incumplimientos presenta, e

incrementar el nivel de servicio al cliente ofreciendo productos de calidad al tiempo requerido.

Las herramientas que se emplearán están enfocadas a solucionar problemas competentes a

metodologías de trabajo en el área, distribución del espacio y disposición del puesto de trabajo

para lo cual se plantea la metodología de Gestión por procesos con alineamientos de herramientas

de calidad (TQM)
 23

El proyecto está destinado a ser implementado a la empresa en la que se analizará la

problemática en un horizonte de cinco meses, con la finalidad de poder comprobar la efectividad

de lo propuesto y un análisis que permita identificarlo mediante los costos involucrados en la

problemática.
 24

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE

El presente capítulo está referido al Marco teórico y estado del arte del proyecto, en estos se

pretende desarrollar el contexto, importancia y problema del entorno en el que gira el proyecto. La

finalidad es poder demostrar la relevancia de estos, el análisis que han tenido otros estudios y la

efectividad de la propuesta mediante la aplicación en diferentes escenarios que permita dar validez

a la aplicación.

1.1. Antecedentes

 Industrial textil en el mundo:

La industria textil del vestir y telas es un importante elemento en la economía de

países en desarrollo. Los empresarios de estos han realizado inversiones en países donde

el desempleo es abundante, exportando prendas a precios competitivos; sin embargo,

una vez que estos alcanzaron un grado de desarrollo, los precios dejaron de ser

competitivos. Un ejemplo de ello es Japón, entre 1950 y 1960 fue un exportador

interesante de prendas de vestir, pero cuando su economía se desarrolló, su precio dejó

de ser competitivo. Así mismo, durante las décadas de 1980 y 1990 ocurrió lo mismo

con otros países como Corea, Taiwán, entre otros. Actualmente se cuenta con la

principal y gigante China. La mano de obra se ha incrementado notablemente y es el

generador del 30% al 40% del empleo de vestir en el mundo. (Asociación Peruana de

Técnicos Textiles, 2016)

Según la consultora Mckinsey (2017) en el año 2017 se espera la recuperación del

sector en función al duro y desconcertante año 2016 que se cerró, lo cuál está

fundamentado en la aportación al PBI proyectado al 3.4% y mejoras en función a recorte

de gastos y reestructuración durante el 2016.

 25

 Puntos destacados de la industria a nivel mundial:

 Aprovisionamiento diversificado

 Deslocalización o producción en cercanía

 Obsesión digital en la cadena de abastecimiento

 Análisis de datos

 Modelo de oferta y demanda

 Inversión e innovación

 Sostenibilidad y responsabilidad social corporativa

 Nuevos talentos

 Industria Textil en el Perú:

La industria textil y confecciones abarca diversas actividades que parten desde el

tratamiento de las fibras para la elaboración de hilos, hasta la confección de prendas de

vestir y otros artículos. En Lima Metropolitana (Perú), las empresas del rubro integran

diferentes procesos productivos, lo que hace que les otorguen un mayor nivel agregado

a sus productos. La Asociación Peruana de Técnicos Textiles (2016) hace mención a la

tradición textil en el país, pues data de tiempos preincaicos y se sustenta en la alta calidad

de los insumos empleados, como la fibra de alpaca y algodón Pima. Así mismo, la

producción textil y de confecciones ha evolucionado en técnica y diseños, por lo que las

prendas elaboradas se han convertido en uno de los productos mejor cotizados en sus

respectivas categorías a nivel internacional, por lo que indica que, en un futuro muy

cercano, Perú se convertirá en la China de Latinoamérica con una mano de obra

altamente calificada y materia prima única en el mundo, la fibra de alpaca y el algodón

Pima.
 26

 Comercialización textil en el Perú:

La comercialización textil en el Perú tiene dos giros: la distribución de productos

terminados como prendas de vestir y como tela. Este último producto es el que se ha

visto más afectado por la crisis textil pues la abastecen como materia prima de otros

productos terminados. Como consecuencia, las empresas que la compran suman los

costos de los demás procesos como lo son confección, diseño y lavandería los cuales

repercuten en los precios finales, los cuales son elevados en comparación con los

productos traídos de China.

Según lo descrito anteriormente, el problema que presenta el sector se encuentra

enfocado en la gestión de los procesos inmersos para la elaboración de los productos finales,

pues son los incumplimientos de las diferentes áreas las que ocasionan un significativo

incremento de costos, tanto de incumplimiento de pedidos como de reprocesos. Finalmente,

esto se ve reflejado en la disminución de la cuota de mercado como se ha venido presentando

los últimos años.

Las empresas, en el ámbito de producción textil, han crecido exponencialmente en un

mercado informal en donde han podido obtener una evolución y desarrollo que ha superado

expectativas, convirtiéndose en un dinamismo comercial que no ha sido paralelamente

acompañado por un desarrollo estratégico empresarial. Esto se debe a que han sido guiadas

empíricamente por empresarios que desarrollan sus habilidades en el día a día, basados en

experiencia y educación. Por otro lado, dado que los mercados globales tienen diferentes

demandas y son altamente cambiantes, se debe lograr la diversidad con la finalidad de

satisfacer a las producidas por los nuevos y flexibles mercados. Finalmente, la calidad de la

confección también resalta tanto por el esfuerzo permanente de los empresarios del sector
 27

para mantenerse a la vanguardia de la tecnología que les permita optimizar los procesos,

como por la habilidad y responsabilidad de la mano de obra peruana. (Asociación peruana

de técnicos textiles, 2016).

El desarrollo de la industria de producción de telas abarca diversas actividades que

empiezan desde el tratamiento de las fibras textiles hasta la confección de prendas de vestir

y otros artículos, lo que exige que la tela como materia prima, sea de óptima calidad para

que finalmente el cliente evidencie esto en el uso diario. Para lograr ello, se incurre en

procesos altamente automatizados en los que intervienen maquinarias de primera tecnología,

laboratorios químicos y se requiere de procedimientos correctamente estructurados con el

fin de evitar desperfectos. Por ello, las empresas deben tener la capacidad de poder

desarrollar ventajas competitivas que le permita posicionarse en el mercado nacional. Sin

embargo, la deficiencia en el proceso productivo es uno de los factores por los que se

evidenció la baja del rubro como lo indica el Diario el Comercio (2016), desde el año 2012

hasta el 2016 como se puede apreciar en los siguientes gráficos.

 28

Figura 1: Producción de la industria de productos textiles

(Variación porcentual)
Fuente: Sociedad Nacional de la Industria

Figura 2: Manufactura no primaria - Textil, Cuero y Calzado (ene15 – set19)

Fuente: Banco Central de Reserva

El sector textil en el Perú representa un importante aporte al ingreso monetario del

país por consolidarse como el segundo factor más importante en el sector manufacturero,

pues representa el 1.9 % del PBI total. (El comercio Pg. 2, 2016) En el año 2017, la

producción textil creció alrededor de 5.71 % hasta el mes de noviembre, y esta cifra sigue

en aumento debido a la mejora evidenciada en la demanda tanta interna como externa,

después de cuatro años de retroceso (Gestión Pg. 1, 2017)

 29

Figura 3: Distribución porcentual de exportaciones textiles en el año 2018 y 2019

Fuente: Departamentos de estudios económicos de Scotiabank; Elaboración: Propia

Destino 2015.0 2016.0 Var %

Estados
Unidos 604.0 606.0 0.3
Países
andinos 273.0 207.0 -24.2
Unión
Europea 154.0 140.0 -9.7
Mercosur 113.0 79.0 -24.7
Asia 74.0 64.0 -83.3
Otros 111.0 99.0 -10.0
Total 1329.00 1195.00 -10.0

Tabla 1: Exportaciones textiles por Regiones (En millones de dólares)

Fuente: BCR; Elaboración: Estudios Económicos – Scotiabank

Según información de INEI (2018), las exportaciones peruanas se incrementaron en

17.51 % en junio del presente año en comparación con similar mes del 2017. Este

comportamiento fue sustentado con el 18.10% de las exportaciones tradicionales y 15.87% de

las no tradicionales, encontrándose el sector en este último.

 30

Finalmente, indica la Sociedad Nacional de la Industria que, actualmente, el Perú tiene

oportunidad de crecimiento en Estados Unidos y China en medio de la caída del precio del

cobre y la guerra comercial entre ellos. Ricardo Márquez, presidente de la SNI, indicó que el

sector puede reactivarse inmediatamente debido a que cuenta con capacidad instalada de

plantas y fábricas no utilizadas; sin embargo, se requiere de óptimas eficiencias de producción

y regulaciones para poder obtener la ventaja que la oportunidad otorga. Esto puede ser logrado

mediante una correcta gestión de los procesos, de tal modo que permita atender las demandas.

Las empresas dedicadas al rubro textil se encuentran en un constante crecimiento en

cuanto a nuevos mercados a los que se expanden; sin embargo, factores como las

importaciones son determinantes en este proceso, lamentablemente, se carecen de estudios

realizados en los que se pueda determinar las posibles causas y soluciones que las Pymes y

Mypes del sector presentan en los procesos involucrados.

Este proyecto de investigación tiene como propósito resolver la problemática en torno a

tres ejes principales: tiempo, costos y calidad.

De acuerdo a lo detallado inicialmente, acerca del entorno del rubro textil, se puede

determinar que el impacto de la mejora en los procesos que involucra la elaboración de telas

será un factor determinante para el crecimiento de este. Para ello, se requiere el análisis del

proceso que interviene en la mayor cantidad de imperfecciones presentes.

Se plantea que, el enfoque en la sinergia de la mano de obra, procedimientos, tecnología

y calidad es capaz de reducir problemas evidenciados en un caso de estudio específico en

donde se analizará lo que impacta negativamente en la optimización de tiempos, la reducción

de costos y afectan la calidad el producto final.

 31

1.1.2. Objetivo

1.1.2.1. Objetivo General

El objetivo del presente trabajo se centra en el diseño de un modelo de

Gestión por procesos que tenga la finalidad de reducir la cantidad de pedidos

incumplidos a un 8% en el área de tinturado, mediante el alineamiento con

herramientas de calidad que permita el aseguramiento de la calidad en todas las

operaciones involucradas. Se pretende realizar esto incrementando y

disminuyendo, según correspondan, los valores analizados de las causas raíz, para

ello se tiene objetivos específicos.

1.1.2.2. Objetivos Específicos

 Incrementar el Score de auditoría de la metodología 5S’ (X1): Dentro de las

herramientas de calidad, se desarrollará primero la limpieza y orden de los

puestos de trabajo en los que los operarios puedan intervenir en el problema

principal.

 Reducir los incumplimientos en los tiempos de actividades en el área de

tintorería (X2): Una vez ordenada y limpia el área de trabajo, se propone

analizar las actividades para determinar cuáles agregan y no agregan valor al

proceso. Esto va a permitir redefinir el nuevo flujo.

 Disminuir la reproducibilidad del abastecimiento de tinte (X3):

Posteriormente a la estandarización de los procedimientos en los subprocesos,

se pretende reducir el error humano en el abastecimiento de insumos de tinte

para el teñido.
 32

 Incrementar la disponibilidad de máquina por avería (X4): Con la finalidad de

complementar al punto anterior, se propone reforzar y realizar un control al

programa de mantenimiento preventivo con el que ya cuenta la empresa para

que se lleve a cabo fluida y adecuadamente la tinturación.

1.1.3. Propuesta

En el presente proyecto de investigación, se propone diseñar un modelo de

alineación entre la gestión por procesos con herramientas del TQM; en el cual se apliquen

de manera simultánea con la finalidad de enfrentar el problema encontrado en un caso de

estudio específico, y que además sea replicable en diferentes entornos.

1.1.4. Organización de la Tesis

La tesis desarrollada será dividida en cinco capítulos; los cuales contienen lo

siguiente:

 Capítulo 1: Se presentará el marco teórico donde se desarrollará los antecedentes de

la industria textil, el problema actual, su importancia, motivación y objetivos, así como

una breve explicación de lo que se trata la propuesta a implementar. Por otro lado,

también se mostrará el estado del arte, donde estará detallada la metodología que se

implementó en el estudio sobre el problema presentado y la propuesta.

 Capítulo 2: Se mostrará el análisis de la situación actual de la empresa, identificación

del problema, el impacto económico que este representa, las causas directas que lo

ocasionan y su relación para determinar la solución respectiva.

 Capítulo 3: Se diseñará la propuesta que se quiere implementar en el proceso

analizado, mediante la vinculación de causas con la solución. Así mismo, se detallará

las limitaciones que tiene el estudio, la implementación y la solución planteada.

 33

Posteriormente, se elaborará una guía en la cual se pueda identificar los pasos a seguir

para replicarlo en diferentes escenarios; finalmente se presentará un cronograma

tentativo de implementación de las herramientas correspondientes.

 Capítulo 4: Se procederá con la implementación del piloto o prototipo que permita

validar la efectividad de la propuesta, así como la evaluación económica de la

implementación. Se identificarán los impactos que la solución haya traído consigo, los

implicados en el proceso, impactos ambientales, político – legal, social cultural,

tecnológico y en la ciudadanía.

 Capítulo 5: Finalmente se presentarán las conclusiones y recomendaciones en base a

los resultados obtenidos y el análisis realizado en cada parte del trabajo.

1.2. Marco Teórico

En esta parte del capítulo se procederá a investigar acerca de las definiciones y

conceptos compatibles de acuerdo con el tema estudiado, teniendo en cuenta metodologías

compatibles al problema, su respectivo análisis y solución.

1.2.1. Producción

 Proceso productivo

Se llama proceso productivo a la creación de un bien o servicio mediante la

combinación de factores como mano de obra, materia prima, materiales e

insumos, de tal forma que permitan satisfacer una necesidad convertida en

demanda del mercado para las empresas.

 Producto:
 34

Se define producto a un bien mueble o inmueble, material o inmaterial que

satisface la necesidad de un usuario y se convierte en demanda de las empresas

que lo ofrecen.

 Producto defectuoso:

Un producto defectuoso es aquel que no ofrece la seguridad de emplearlo y

que no cumple con las funciones para las que fue diseñado y/o fabricado de

acuerdo con lo establecido por la empresa y exigido por el cliente de acuerdo

con sus necesidades. Estos pueden ser:

 Defectos de fabricación: los que, siendo su diseño normal y no defectuoso,

ha sufrido una desviación en su fabricación; es decir, el producto no tiene

las características estándar, sino que peca por omisión o exceso. (Esquivel

Luis, 2015)

 Defecto de diseño: son aquellos que fueron concebidos inadecuadamente,

dando lugar a riesgos innecesarios en su uso manifestándose a través de la

existencia de fallos en la proyección del producto.

 Defecto de información: son aquellos que resultan peligrosos por defecto de

indicaciones, información o advertencias por parte del fabricante sobre la

forma razonable de su empleabilidad.

 Cadena productiva

Es un conjunto de agentes económicos que intervienen directamente en la

producción, transformación y traslado hacia el mercado del mismo producto.

(Mincetur, 2008) Esta permite localizar las empresas, instituciones, operaciones,

dimensiones y capacidad de negociación, tecnologías, relaciones de producción

 35

y de poder determinar el precio final de tal modo que resulte rentable a la

organización que ofrece el producto.

PROVEEDORES OPERADOR

CLIENTE
FINANCIAMIENTO
COMPRADOR

Figura 4: Cadena productiva

Fuente: Mincetur,2008; Elaboración: Propia

 Cadena de valor:

Es el conjunto de procesos empresariales de una organización, los cuales

intervienen en la realización del producto o bien ofrecido al cliente generando valor en

cada uno de ellos.

 36

1.2.2. Definición del producto

 Tejidos de Punto:

Los tejidos de punto son conocidos por su suavidad natural, su

voluminosidad, resistencia y capacidad de recuperación y conformidad. Sin

embargo, los tejidos de punto ofrecen también excelentes oportunidades de

ingeniería para un correcto control y aseguramiento en su lugar de los hilos

individuales. Esta capacidad permite que un diseñador pueda mejorar la

apariencia y tacto del tejido, pueda afectar la colocación del color, alterar la

textura y profundidad superficial, y generar otra gama compleja de

características del tejido. (Textiles Panamericana, 2015)

 Tejeduría de punto por trama:

Son formados por un hilo o múltiples hilos alimentados conjuntamente a las

agujas seleccionadas, y luego son manipulados en una serie de bucles

interconectados. En las máquinas de tricotado por trama, el hilo es dirigido a las

agujas a través de la dirección del flujo de la máquina. Por esta razón, los listados

de tricotado por trama generalmente corren a través del ancho del tejido. Debido

a que los tejidos de punto suelen estar compuestos por una serie de bucles

interconectados, que no necesariamente están fijos en su lugar, los tejidos de

punto por trama se pueden destricotar, desenrollar o jalar. (Textiles

Panamericana, 2015)
 37

Figura 5:Máquina de tricotado

Fuente: Textiles Panamericanos

 Tejeduría de punto por urdimbre:

Son casi siempre elaborados en máquinas y se pueden manufacturar en anchos más

amplios que los tejidos tricotados por trama. A diferencia de este, los tejidos por

urdimbre son formados por numerosos cabos de hilo individuales y son guiados a

agujas seleccionadas en la dirección del flujo de las máquinas. Esta interacción del hilo

guiado a las agujas seleccionadas crea una construcción estable que, a diferencia de

los tejidos de trama, son más difíciles de desenrollar. (Textiles Panamericanos, 2015)

Figura 6: Tejido de punto por urdimbre

Fuente: Textiles Panamericanos
 38

 Tejidos de Algodón:

El algodón es la fibra de textil natural más empleada a nivel mundial. Se debe tener

en cuenta que la industria del algodón representa cerca del 50% del consumo mundial

en fibras textiles. A partir del siglo XIX, el algodón se ha convertido en la primera

fibra textil del mundo. Se trata de una fibra textil natural como la lana, la seda y el lino

que se diferencian de las fibras sintéticas como el acrílico, poliéster y la poliamida.

(Ribescasals, 2013)

1.2.3. Gestión por Procesos

La gestión por procesos (BPM) es un componente clave para que las empresas

puedan actuar ante las demandas cambiantes de los consumidores, el mercado y las

regulaciones en menor tiempo que otras, generando una ventaja competitiva

(Joseph De Feo, 2017).

Esta herramienta ha sido aplicada con éxito para la mejora de distintas

organizaciones, pese a que es cambiante según los requeridos que puede presentar

cada empresa, esta metodología se basa en características comunes para una

correcta gestión de calidad (Joseph De Feo, 2017).

“Ese núcleo de características incluye una orientación

consciente hacia los clientes y sus necesidades, un enfoque
específico en la gestión de algunos procesos clave que afectan
la satisfacción de las necesidades del cliente, un patrón de
responsabilidad clara por cada proceso clave, un equipo
multifuncional responsable de operar el proceso y aplicación a
nivel de procesos de gestión de calidad: control de calidad,
mejora de calidad y planificación de calidad” (Joseph De Feo,
2017)

Se establece que el BPM se enfoca en dos principales objetivos: mejorar

individualmente los procesos y desarrollar la capacidad de la gestión de procesos

 39

(Rosemann y vom Brocke, 2015). Por otro lado, se menciona que además de la

definición de BPM, es de suma importancia reconocer cuál es el propósito de sus

iniciativas en las organizaciones. Finalmente, Hammer (2010) menciona que la

técnica tiene como objetivo aumentar la eficiencia y efectividad de los procesos, no

solo con mejora continua, sino también mediante la innovación.

Figura 7:Ciclo de vida del BPM

Fuente: Marlen Adriana Cetina (2016)

1.2.4. Gestión de la calidad total:

Se trata de una filosofía empresarial basada en la búsqueda de la satisfacción

del cliente. W. Scherkenbach afirma que «el proceso empresarial comienza con el

cliente. De hecho, si no comienza con el cliente, lo normal es que termine de repente

con el cliente». El TQM implica una actitud por parte de toda la compañía orientada

a proporcionar valor al producto o servicio destinado al consumidor (F. Sáez, O.

García, J. Palao y P. Rojo, 2018)

 40

Una adecuada Gestión Total de la Calidad supone:

Planificar la Controlar la Mejorar la

calidad calidad calidad

Figura 8: Fases del TQM

Fuente: F. Sáez, O. García, J. Palao y P. Rojo, 2018; Elaboración: Propia

Estas tres fases constituyen la trilogía de Juran que están interralacionadas y

constituyen los pilares básicos de la Gestión de la Calidad total. Por otro lado, como

mecanismo de realimentación entre las tres fases se sitúa el aprendizaje. (F. Sáez,

O. García, J. Palao y P. Rojo, 2018)

Finalmente, para que el procedimiento pueda llevarse a cabo, no solo es

necesario lograr la implicación momentánea de toda la cúpula directiva de las

organizaciones, sino que se vuelve imprescindible que la dirección estratégica sea

constante. No obstante, si el cliente percibe un incremento en la calidad, la

repercusión positiva sobre el producto o servicio será de inmediato, traduciéndose

en incrementos en ventas y por ende, de la cuota de mercado. (F. Sáez, O. García,

J. Palao y P. Rojo, 2018)

 41

Figura 9:Modelo de J. M. Juran

Fuente: F. Sáez, O. García, J. Palao y P. Rojo, 2018

1.2.5. Lean Manufacturing

Womanck y Jones describen el pensamiento Lean como la búsqueda de la

perfección como antídoto contra el MUDA; es decir, se trata de una propuesta

sistemática con la finalidad de buscar las actividades que agreguen valor al producto

mediante la eliminación de esta, en todos los aspectos de los procesos de la

organización. Por otro lado, también fue focalizada, a diferencia de la producción

en masa, en la importancia de las personas como pieza fundamental del modelo.

(Vilana Arto José Ramón, 2011)

 42

Figura 10:La casa Lean

Fuente: Vilana Arto José Ramón, 2011

 Herramientas Lean:

Para poder implementar los principios del pensamiento Lean, existe una gran

variedad de técnicas y herramientas, cuya aplicación permitirá implantar con éxito un

sistema Lean. (Vilana Arto José Ramón, 2011)

Figura 11:Técnicas y herramientas para implementar el

Lean Manufacturing
Fuente: Vilana Arto José Ramón, 2011
 43

 Principios del pensamiento Lean:

Para entender mejor acerca del pensamiento Lean fue la realizada por el profesor

Liker quien resume la filosofía del pensamiento Lean en 14 principios:

 Basa las decisiones de negocio en el largo plazo, incluso a expensas de las pérdidas

financieras a corto plazo.

 Crea un flujo de proceso continuo que saque los problemas a la superficie.

 Utiliza sistemas Pull para evitar la sobreproducción.

 Balancea la carga de trabajo (HEIJUNKA)

 Crea una cultura de “stop the line” (JIDOKA)

 Estandariza las tareas para poder implementar la mejora continua (KAIZEN).

 Utiliza control visual para que los problemas sean visibles.

 Utiliza sólo tecnologías fiables y muy probadas que ayuden a las personas que

intervienen en los procesos.

 Formar líderes que comprendan el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.

 Desarrolla personas excepcionales que sigan la filosofía de la empresa. Respeta a

la red de suministradores y colaboradores (KEIRETSU)

 Ayudar a mejorar e imponer retos.

 Comprobar las cosas por uno mismo (GENCHI GENBUTSU, GEMBA KAIZEN)

 Tomar las decisiones lo más antes posible. Implementar las acciones lo más pronto

posible.

 Crear una organización que aprende mediante la reflexión constante (HANSEI) y

la mejora continua (KAIZEN)

 44

1.3. Estado del Arte

Una vez definidos determinados términos, en esta parte del capítulo, se realizará una

revisión de la literatura encontrada en una gran variedad de artículos de investigación en el

que desarrollan casos de éxito que ha tenido la propuesta que se pretende implementar en el

presente proyecto, iniciando por la metodología y filtros empleados para su obtención.

1.3.1. Metodología

Se procedió a realizar una revisión sistemática de la literatura, considerando tres

fases, las cuales son las siguiente:

 Planificación de la revisión:

En esta primera fase se procedió a definir los criterios de qué es lo que se quiere

encontrar referente a lo que se está planteando. Para esto, se pueden formular

preguntas o realizar una lista de comprobación de lo que se desea encontrar.

 Desarrollo de la revisión:

En la segunda fase, se procede a realizar la búsqueda de acuerdo con lo

establecido en la primera fase, para lo cual se definen inclusiones y exclusiones.

 Resultados de la revisión:

Finalmente, se presentan los resultados obtenidos de la investigación y la

clasificación de acuerdo con lo planteado inicialmente.

1.3.1.1. Planificación
Para realizar la búsqueda, se plantearon las siguientes preguntas:

 P1: ¿Qué resultados ha obtenido la implementación del BPM?

 P2: ¿Cuáles son sus limitaciones y consideraciones para poder aplicarlo

en una empresa?
 45

 P3: ¿Cómo ha impactado la implementación de herramientas de calidad

en las empresas?

 P4: ¿Se puede confirmar que el modelo que se plantea, las alineaciones

de BPM y TQM, es factible y resulta beneficiaria su implementación

para las empresas?

Los títulos empleados para el ingreso de la búsqueda fueron los

siguientes:

 Business Process Management

 Total Quality Management

 Lean Manufacturing

 Total productive maintenance

 Impacts of BPM

 Impacts of Lean Manufacturing

Los portales para realizar la búsqueda fueron:

 Emerald Insight

 Access Engineering

 Ebsco Host

 J Stor

 ProQuest Science Journals

Finalmente, los criterios de selección y exclusión fueron los siguientes:

 46

Criterios de Selección Criterios de Exclusión

Antigüedad:
Publicación del 2015
Antigüedad: máximo 3 años hacia atrás
Idioma: Diferente al
Idioma: Inglés, español inglés y español

Importancia e impacto: Revisión en el Importancia e impacto:

SJR (Representación en los cuartiles) No figura en el SJR
Información: No
presenta información
Información: Presenta información relevante y la estrctura
relevante y estructurada no es completa
Tabla 2: Criterio de inclusión y exclusión
Elaboración: Propia

1.3.1.2. Desarrollo
Se procedió a realizar la búsqueda de acuerdo a las preguntas de

investigación que se desean resolver y los criterios de exclusiones e inclusiones

para llevarlo a cabo (Tabla 2: Criterio de inclusión y exclusión). Para ello se

realizó una revisión precisa y clara de cada artículo encontrado y el proceso fue

el siguiente:
 47

Access ProQuest Science

Emerald Insight Ebsco Host J Stor
Engineering Journals

Aplicación de filtros de Obtención de 260 Revisión de importancia

búsqueda artículos en SJR

Oobtención de más de Revisión del contenido Obtención de 16

700 artículos y estructura artículos

Aplicación de criterios
Elección de 50 artículos
de exclusión

Figura 12: Proceso de obtención de artículos

Elaboración: Propia

1.3.1.3. Resultados
El resultado del proceso realizado para las búsquedas dio 50 artículos que

podían ser empleados de acuerdo con los criterios de inclusiones y exclusiones.

Luego de ello se procedió a analizar su importancia mediante el SJR, para lo cual

se obtuvo lo siguiente:

PORTAL CANT. ARTÍCULOS

Emerald Insight 11
Access Engineering 2
Ebsco Host 1
J Stor 1
ProQuest Science Journal 1
Tabla 3: Cantidad de artículos seleccionados por portal
Elaboración: Propia
 48

El siguiente gráfico representa la cantidad de estudios encontrados entre los

años 2015 y 2018, obteniendo la mayor cantidad en el 2017, como se puede

evidenciar.

Figura 13: Cantidad de papers encontrados respecto a cada año

Elaboración: Propia

Finalmente, para este caso, lo empleado han sido revistas indexadas al 100

%; es decir, con impacto revisado en el SJR.

1.3.2. Análisis de los estudios

1.3.2.1. Estudios sobre el problema y la propuesta

 Janssen, Kevin J. and Revesteyn, Pascal (2015) "Business Processes Management in the

Netherlands and Portugal: The Effect of BPM Maturity on BPM Performance,"Journal

of International Technology and Information Management: Vol. 24: Iss. 1, Article 3.

En esta investigación, plasmada en el paper, el autor pretende explicar la relación entre el

vencimiento y el desempeño del BPM, teniendo como objetivo determinar principalmente dos

puntos: El primero, si el vencimiento de BPM tiene un efecto significativo en el rendimiento del

BPM y segundo, si existe una diferencia significativa entre un país en el que la idea de esta
 49

herramienta ya se encuentra desarrollada, frente a otro que se encuentra en un proceso de

adaptación. Para efectos de la investigación, se comparó los países Holanda y Portugal, teniendo

como contexto a este último en fase de adaptación. Así mismo, también se logra mostrar que,

aunque el efecto llega a ser positivo en ambos países, existe una brecha marcada significativamente

entre ambos, pues el efecto de madurez del desarrollo de las buenas prácticas evidencia una ventaja

sobre el proceso de adaptación. Finalmente, la aplicación de esta metodología coloca un paso

adelante a las empresas que lo manejan en cualquiera de los dos contextos.

La aplicación de la metodología BPM ha ido ganando mayor popularidad en las empresas

que buscan mantener un eficiente control de los procesos del negocio desarrollado en un entorno

de crecimiento continuo en la era digital, pues ha ganado una posición estratégica convirtiéndose

en indispensable en algunas de ellas. Sin embargo, la investigación sobre las prácticas del BPM

carecen de estudios empíricos que comparen dos o más países, por lo que en el planteamiento se

pretende comparar escenarios de adaptación y madurez sobre la técnica.

Para realizar el estudio se procedió a revisar la teoría relevante del BPM, pues es

fundamental identificar el contexto y dimensiones en las que se considera un estado maduro del

manejo de las buenas prácticas. Posterior a ello, se describen el conjunto de datos y explica las

variables determinantes para finalmente realizar un filtro del conjunto de datos.

El autor, en la investigación que plantea, busca realizar un contraste entre empresas que ya

desarrollan el concepto de gestión por procesos frente a otras que se encuentran en la etapa de

adaptación. El grado de objetivos alcanzados en ambos escenarios pretende dar respuesta a

hipótesis planteadas líneas arriba: el impacto de la madurez de la aplicación del BPM. Así mismo,

evalúa su propuesta e hipótesis mediante diferentes técnicas estadísticas como, por ejemplo:

estadístico F, prueba de multicolinealidad y regresión lineal multivariable.

 50

El proceso realizado por el autor se inicia con la recolección de información, para esto se

realizó encuestas en Holanda y Portugal, los criterios para ellas fueron cuatro: Preguntas generales

acerca de la organización, conocimiento acerca de la definición del BPM, la situación actual del

planteamiento del BPM en la organización y por último, se desarrollaron preguntas sobre el

desempeño de la organización. Como segundo paso, se procedió a procesar la data dividiéndolo

de acuerdo a dos criterios: las dimensiones sobre la madurez del BPM y las del desempeño del

proceso, ambos se evidencian en las siguientes tablas adjuntadas por el autor:

Tabla 4: Dimensiones de madurez de BPM (Ravesteyn, Zoet, Spekschoor y Loggen,

2012)
 51

Tabla 5: Dimensiones del rendimiento del proceso (Ravesteyn, Zoet, Spekschoor y

Loggen, 2012)

Posteriormente, se ha procedido filtrar las empresas por tamaño; es decir, se va a dividir a

las empresas con más de 1000 empleados, pues son las que mayor impacto tienen en el estudio,

por lo que el autor adjuntó la siguiente tabla:

Tabla 6: Filtrar por sector en la muestra holandesa

 52

Tabla 7: Filtro por cantidad de empleados para ambos países

El autor presentó dificultades al momento de querer juntar la data debido al idioma, al

proceder a traducirlas de alguna manera ha sido manipulada, por lo que optó por establecer una

escala de reemplazo con códigos para las respuestas portuguesas para que coincidan, para luego

realizar el mapeo de los sectores por país como se evidencia en la siguiente tabla adjunta.

Tabla 8: Mapeo de sectores

Finalmente, procedió a realizar el análisis estadístico, de donde se obtienen los siguientes

resultados:
 53

Tabla 9: Acciones estadísticas

Tabla 10: Salida de regresión OLS bivariado

Tabla 11: Salida de regresión de OLS multivariante

Tabla 12: Estadístico F

 54

Tabla 13: Multicolinealidad

Tabla 14: Resultados de la regresión multivariada incluyendo el término de

interacción

Tabla 15: Resultados de estadística F sobre la importancia del término de

interacción

El principal resultado obtenido ha sido la comprobación de que la madurez de la gestión

por procesos es influyente en el desempeño de la aplicación de este en las empresas, se evidencia

esto en el resultado del P-Valor, el cuál es inferior a 0.05 bajo la prueba bi-variable, cabe resaltar

que esto se cumple para ambos países.

La investigación realizada muestra una ventaja de las empresas con mayor cantidad de

colaboradores frente a las que tienen menos; esto evidencia la diferencia entre las empresas grandes

sobre las más pequeñas. Pese a que lo ideal hubiera sido realizar los estudios sobre los ingresos de

las empresas, se ha corroborado que existe una relación positiva entre la cantidad de empleados y

el desempeño de la metodología de gestión por procesos.

 55

 Omar Alshathry, (2016)," Business process management: a maturity assessment of Saudi

Arabian organizations performance.", Business Process Management Journal, Vol. 22 Iss

3 pp.

El autor pretende demostrar, con esta investigación, el estado en que se encuentran las

empresas seleccionadas bajo el concepto de BPM en Arabia Saudita, para esto se hizo una

evaluación de las organizaciones. Además, se plantea como objetivo poder ayudar a estas

organizaciones a tener un mejor uso e implantación de la gestión por procesos, mediante la

evaluación de su eficiencia. Es decir, no solo se busca demostrar el estado en el que se encuentran

estas empresas evaluadas sino también poder darles una mejor visión de las mejoras que puedan

proyectarse a realizar con el correcto uso del BPM.

La investigación se enfoca en como las empresas no hacen una correcta gestión de procesos

alineadas a resultados. El autor menciona que las organizaciones deberían tomar importancia a la

gestión de los procesos pues se podría llegar a cumplir adecuadamente con las necesidades del

mercado y el aseguramiento de una ventaja competitiva. Aunado a ello, se pretende dar entender

que la secuencia de actividades estructuradas con un fin común orientado al objetivo de la empresa

es la definición adecuada de un proceso.

Se hace un planteamiento de lo que el autor busca demostrar y bajo qué términos se

trabajara el contexto del BPM. Luego se hace revisión de la literatura de la aplicación del BPM en

las organizaciones, se define los procesos, la medición de la madurez de la gestión por procesos y

la actualidad de esta metodología en Arabia Saudita. Se procede a explicar y aplicar cada paso de

la metodología a la que se recurrió para la sustentación del estudio y el análisis de esto con sus

respectivas conclusiones.
 56

Para la realización de esta investigación se hizo uso de entrevistas al personal seleccionado

de 10 empresas de Arabia Saudita. Se hizo acercamiento a las organizaciones que estaban

dispuestas en apoyar al estudio sin diferenciar el rubro en el que estas laboran. Sin embargo, estas

debían facturar entre 12 y 850 millones de reales.

o Áreas funcionales cruzadas:

Con la finalidad de realizar la encuesta más práctica y no tener que encuestar a cada

empleado de las empresas, se llevó acabo un muestreo estratificado basado en los roles que

estos desempeñan en el trabajo, del cual se identificaron los siguientes:

 Ejecutivo de negocio: rol de gestión en la organización

 Función de tecnología de información

 Recursos humanos

 Gerente de finanzas

 Gerente de línea, que administra la línea de producción, servicios y productos

o Especificación de la entrevista:

La entrevista fue aplicada mediante 10 preguntas estructuradas en el mismo orden para

cada miembro de la organización, con temática del estudio de Harmon para la evaluación

de la madurez del BPM. Sin embargo, la encuesta está dividida en 5 niveles cualitativos

según lo involucrado que estaba con el uso de la metodología.

 57

Tabla 16: Formulario de evaluación de madurez

Preguntas:

1. ¿Se encuentra su proceso documentado?

Cada proceso debe ser correctamente documentado para que las partes implicadas sepan los

correctos procedimientos de ejecución.

Figura 14: ¿Proceso documentado?

 58

2. ¿Sus unidades operativas que desempeñan actividades similares usan procesos estándar o

similares?

Esta pregunta se realiza para conocer la similitud de los procesos en las empresas que

tiene distintos rubros comerciales, ya que, se espera que se debiese implementar la

estandarización y las mismas herramientas para evitar conflictos en el rendimiento del proceso.

Figura 15:¿Sus unidades operativas que desempeñan actividades similares usan

procesos estándar o similares?
3. ¿Existen modelos estándar definidos para cada proceso clave?

Cada proceso, sea de soporte o clave, tiene un gran impacto dentro de la cadena de valor

del producto, por lo tanto, es importante partir por los procesos clave para establecer una

‘’arquitectura del negocio’’ que le permita a la empresa generar valor y alcanzar una

consistencia sostenible para mejorar su desempeño

Figura 16:¿Existen modelos estándar definidos para cada

proceso clave?
 59

4. ¿Existen indicadores establecidos para sus procesos?

Se realiza esta interrogante para demostrar lo importante que es el uso de los indicadores

para la medición del desempeño o de otra índole pero que permita asegurar la eficiencia de los

procesos claves.

Figura 17: ¿Existen indicadores establecidos para sus procesos?

5. ¿Es el apoyo brindado suficiente?

Se pretende medir la interacción que tienen los procesos con el uso de softwares.

Figura 18: ¿Es el apoyo brindado por aplicaciones automatizadas

consistentes con el proceso?
 60

6. ¿Las habilidades necesarias para el desarrollo de actividades se encuentran definidas y

documentadas?

Es requerido que se tenga un perfil definido para los dueños de los procesos, pues según

las actividades se necesita de determinadas competencias y habilidades.

Figura 19:¿Las habilidades necesarias para el desarrollo de actividades se encuentran

definidas y documentadas?
7. ¿Los gerentes se encuentran entrenados para rediseñar procesos y gestionarlos?

Se trata de identificar si los gerentes y dueños de los procesos están en constante capacitación

para estabilizar y mejorar su desempeño en las áreas respectivas.

Figura 20:¿Los gerentes se encuentran entrenados para rediseñar procesos y

gestionarlos?
 61

8. ¿Su organización tiene gerentes de procesos responsables de estos?

Se quiere conocer si las organizaciones cuentan con dueños responsables de los procesos.

Figura 21:¿Su organización tiene gerentes de procesos responsables de estos?

9. ¿Su gerente de procesos usa data de desempeño para gestionar los procesos?

Se buscar medir la madurez del BPM a través de los dueños de los procesos y la constancia

del análisis de data que estos realizan.

Figura 22:¿Su gerente de procesos usa data de desempeño para gestionar los
procesos?
10. ¿Existen programas de mejora en marcha para el mantenimiento de los procesos?

Esta pregunta se encuentra referida al proceso de mejora continua de las actividades,

mediante el interés de la empresa por mantener el desempeño de los procesos del negocio.
 62

Figura 23:¿Existen programas de mejora en marcha para el mantenimiento de

los procesos?
El principal objetivo que se planteó en este estudio fue medir el grado de madurez e

implementación de BPM que tienen las empresas en Arabia Saudita. Aunque existe un gran nivel

de adopción y conformidad con la ejecución de la gestión de procesos, se puede determinar que

aún se muestran inmadurez en la compresión total de esta práctica. Se concluye que las empresas

no poseen una visión holística del uso del BPM que implica en englobar la presencia de todas las

partes interesadas en el proceso de la organización.

 Leonardo Ensslin Sandra Rolim Ensslin Ademar Dutra Nei Antônio Nunes Cassiano Reis,

(2017)," BPM governance: a literature analysis of performance evaluation ", Business

Process Management Journal, Vol. 23 Iss 1 pp. 71 – 86

El propósito de este estudio es recopilar datos y seleccionar un portafolio bibliográfico (BP)

de la literatura sobre la evaluación del desempeño de la gestión de procesos de negocios (BPM),

para destacar los estudios alineados con la gobernanza de los procesos de negocio, y con el

reconocimiento científico y sus parámetros bibliométricos. El método empleado para esto es

cualitativo y el proceso de identificación, la selección y el análisis de los artículos en el BP se

llevaron a cabo a través de la evaluación e interpretación por los autores.

 63

La pregunta de investigación que se desprende del estudio y a la que se le busca dar

respuesta es la siguiente: ¿Cómo pueden los datos relevantes y la información sobre la evaluación

del desempeño en BPM la gobernanza debe ser buscada y seleccionada, alineada con las

necesidades y delimitaciones de sus investigadores, teniendo en cuenta el hecho de que tienen un

desarrollo conocimiento de este tema de investigación?

La gestión de procesos comerciales (BPM) enfrenta desafíos con respecto a mostrar el

alineamiento entre la estrategia de la organización y los procesos comerciales ejecutados, así como

aspectos intrínsecos de su gobernanza, especialmente en las etapas que establecen la arquitectura

de procesos comerciales y desarrollar su priorización, combinado con las expectativas de partes

interesadas, capacidades de los empleados, tecnología e instalaciones por lo que cita a Pádua y

Jabbour, 2015. Por lo tanto, se observa el impacto que BPM tiene directamente en la validación de

la estrategia de la organización y creación de valor para una compañía.

Esta investigación utiliza procedimientos exhaustivos para el proceso de selección que

difieren de procedimientos tradicionales: el proceso de selección está estructurado de una manera

que permite verificar cada investigación y escenario; el tema de investigación está fragmentado en

muchas áreas de estudio y la búsqueda se lleva a cabo simultáneamente en todas estas áreas; y los

investigadores interactúan con el proceso de búsqueda y a medida que amplían su aprendizaje,

ajustar la dirección de búsqueda.

El autor presenta el proceso utilizado para generar conocimiento en los investigadores, así

como los procedimientos relacionado con la recopilación, selección y análisis de datos:

1. Marco metodológico:

Con el objetivo de abordar un objetivo establecido, la recopilación de datos y la

selección de publicaciones científicas internacionales de la literatura sobre evaluación del

 64

desempeño en BPM gobernanza, y promover la construcción de conocimiento, esta

investigación se caracteriza como cualitativa. Se empleó verificaciones de miembros,

donde uno de los investigadores analizó y validó los resultados encontrados en cada etapa

de la investigación, al igual que un “auditor externo”. En cuanto a la recopilación de datos,

esta investigación utilizó datos primarios y secundarios. El proceso de la selección de

artículos proporcionó datos primarios para la investigación, como las elecciones

específicas en la composición el BP de los artículos fue hecho por los investigadores.

2. Pro Know - C

En este proceso, los investigadores trabajaron delimitando los criterios de selección

de bases de datos, palabras clave, filtros de tiempo, y, notablemente, los parámetros de

inclusión y exclusión de los artículos en el BP. El proceso ProKnow-C comprende cuatro

etapas: selección de BP; bibliometría; sistémico

análisis; y pregunta y objetivos de investigación. De acuerdo con el objetivo de esta

investigación, este estudio se basó en la Etapa 1, identificando, de acuerdo con las

percepciones de los investigadores, una limitada conjunto de artículos académicamente

relevantes que están alineados con el tema de investigación; y Etapa 2, que dio la

oportunidad para los artículos, autores, diarios y palabras clave más relevantes en el BP

para ser reconocido como influyente.

3. Procedimientos para la recopilación de datos: Selección de BP

 Selección de BP Bruta: Después de definir los ejes de la investigación, las palabras

clave que los representaron en inglés, que se consideraron necesarios por los

investigadores para seleccionar el BP, se definieron.

 65

Tabla 17: Ejes de la investigación y palabras clave relacionadas

Figura 24: Ejes de investigación y selección de cartera

bibliográfica

Tabla 18: Bases de datos buscadas y cantidad de artículos encontrados

 66

Figura 25:Composición de la cartera bibliográfica : filtrado de la

cartera bibliográfica bruta y prueba de representatividad
bibliográfico y en sus referencias

Este análisis consistió en el examen de las siguientes variables: revistas, con el propósito de

verificar su nivel de relevancia científica; artículos, con el propósito de identificar su relevancia

científica; y autores, con el propósito de identificar su nivel de impacto. Utilizando el BP,

compuesto de 19 artículos seleccionados y sus 534 referencias bibliográficas, como una referencia,

el examen de las variables procedió contando el número de veces que se encontraron en el BP, así

como buscando información en Google Scholar. A continuación, los resultados obtenidos:

 67

Figura 26: Revistas destacadas en los artículos y referencias de

la cartera bibliográfica

Figura 27: Artículos destacados y autores del portafolio bibliográfico

 68

Figura 28: Autores destacados en los artículos del portafolio

ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ
ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ
ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ

Figura 29:Factor de impacto de las revistas del portafolio bibliográfico

 Abhishek Jain, Rajbir S. Bhatti, Harwinder Singh, (2015) "OEE enhancement in SMEs

through mobile maintenance: a TPM concept", International Journal of Quality &

Reliability Management, Vol. 32 Issue: 5, pp.503-516

 69

En la investigación detallada en el paper, el autor pretende presentar el mantenimiento

móvil, un nuevo concepto de total práctica de implementación de mantenimiento productivo

(TPM), especialmente para medianas y pequeñas empresas. Trata de introducir este nuevo

concepto para y en las PYME con la finalidad de ayudar a los programas de mantenimiento que

ya están disponibles en industrias particulares. Dentro del planteamiento que realiza el autor

destaca la importancia de la implementación de la metodología, pues indistintamente de a qué tipo

de industria sea aplicada, una correcta gestión de esta ayudaría a reducir costos operacionales y

obtener mayores márgenes de ganancia.

El papel del mantenimiento en los sistemas de fabricación modernos, se vuelven cada vez

más importantes para las empresas que deciden adoptar el mantenimiento como un negocio

generador de ganancias, pues no es raro que los departamentos de mantenimiento y operaciones

sean los más grandes y comprendan el 30% de la mano de obra total de una empresa. Cabe resaltar

que incluso el costo implícito de mantenimiento es tanto por la mano de obra como el de consumo

de energía. La importancia de la aplicación adecuada de la metodología TPM radica básicamente

en que el costo de mantenimiento puede llegar a ser el más elevado dentro de una empresa, por lo

tanto, como ya se ha mencionado, la gestión de este proceso llevaría al incremento de las utilidades

de la organización.

El autor plantea el beneficio para las PYMES, principalmente en la India, pues estas

podrían mejorar la disponibilidad de máquinas, en base a la capacidad instalada dentro de una

planta, así como también el incremento del OEE (eficiencia general de los equipos de producción).

Además de ello, genera la propuesta de la escalabilidad de las empresas, en un entorno que

demanda cambios significativos hoy en día para poder mantenerse vigentes y desarrollar nuevas

ventajas competitivas que antes no lograban alcanzar.

 70

La metodología empleada por el autor para el caso de estudio es el siguiente:

1. Observar todas las operaciones de las máquinas y su proceso de mantenimiento, anotando

punto por punto.

2. Anotar los datos detallados para la producción, el rechazo, tiempo de avería en el mes de

febrero (mes en el que se realizó la recolección de datos) y proceder a analizarla.

3. Organizó un seminario para proporcionar el conocimiento sobre el concepto de

mantenimiento móvil a todo el personal de producción y mantenimiento.

4. Proporcionó capacitaciones para mejorar las habilidades técnicas de todo el personal de

producción y mantenimiento.

5. Se implementó el mantenimiento móvil a modo de prueba y se observó durante diez días

continuamente y a la vez se propuso mejoras.

6. Finalmente se implementó la metodología en el mes de abril y se empezó a observar los

cambios.

Por otro lado, la implementación fue acompañada de sugerencias importantes por parte de las

autoridades superiores de la planta, lo que ayudó aún más al desarrollo de la metodología aplicada.

Finalmente, muestra el escenario antes de la implementación y después de la implementación, de

la siguiente manera:
 71

Tabla 20: Organización de datos I (Antes y después)

Tabla 19: Organización de datos II (antes y después)

Los resultados obtenidos a través de la implementación es el mejoramiento de la

productividad reduciendo las averías a tiempo. La disponibilidad, el rendimiento, la tasa de calidad

y el OEE han incrementado al adoptar el nuevo concepto en sus instalaciones llegando a alcanzar
 72

entre el 60 y 70 por ciento de OEE. Así mismo, indica que ese fue un cambio drástico en OEE de

equipos en la industria de pequeña y mediana escala y se puede evidenciar en las siguientes tablas:

Tabla 21: Recolección de datos (Antes y después de la implementación)

Figura 31: Comparación del tiempo de avería

Figura 30:Comparación de OEE

 73

 G.L.D. Wickramasinghe, Vathsala Wickramasinghe, (2017) "Implementation of lean

production practices and manufacturing performance: The role of lean duration",

Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 28 Issue: 4, pp.531-550

El autor, en este paper, pretende demostrar los efectos de las prácticas de la aplicación de

lean, llamada también producción ajustada, en el rendimiento de fabricación en una empresa

manufacturera Para efectos del estudio se emplea la industria de producción textil y prendas de

vestir en Sri Lanka.

La investigación propone demostrar la agilidad que ofrece la aplicación de metodologías

Lean para lograr resultados efectivos dentro de una empresa, en este caso, contextualizado al rubro

textil. Indica, además, que esta implementación les permite la supervivencia a las empresas dentro

del mercado de su rubro, pues les da una mayor oportunidad de crecer en mercados internacionales.

El artículo toca puntos sumamente importantes acerca de la correcta aplicación de

metodologías Lean dentro de una empresa manufacturera textil, pues se comparan tanto empresas

en las que ya se ha implementado como en las que están en proceso de implementación, también

en las que no ha dado resultado la implementación y en las que no se ha implementado

correctamente.

Adicional a ello el escenario de estas empresas es en un país en el que la industria de

producciones textiles y prendas de vestir con sede en la exportación es una de las líderes en el país

de Sri Lanka, pues representa la principal fuente de ingresos y mayor proveedor de empleo en el

sector industrial. De esto, el autor plantea dos hipótesis para realizar la investigación:

H1: La implementación simultánea de un paquete de prácticas de producción ajustada genera

resultados positivos en la planta de fabricación.

 74

H2: La duración ajustada modera la relación entre la adopción de prácticas de producción ajustada

y los resultados de desempeño lean de tal manera que cuanto más larga sea la duración de la

reducción, mayores serán los resultados de desempeño ajustados.

El autor aporta con este estudio en la metodología rigurosa para descubrir las prácticas de

producción por lo que realiza un contraste entre 4 principales escenarios:

- Metodología ya implementada

- Empresas en miras a la implementación

- Implementación sin éxito alguno

- Incorrecta implementación de las prácticas

Por otro lado, recalca el tiempo requerido para la correcta implementación; sin embargo, no se

evidencian estudios de lo logrado a través del tiempo acerca de la metodología mediante un

seguimiento continuo para observar el desarrollo, desenvolvimiento y medición del éxito por lo

que es propuesta para futuras investigaciones.

La investigación inició con la recolección de datos mediante encuestas limitadas a empresas

pertenecientes a la Clasificación Industrial Estándar 22 y 23 (22 – productos de fábricas textiles,

23 – prendas de vestir y otros productos terminados hechos de telas y materiales similares). Los

criterios fueron 3:

- Empresa registrada en la Junta de inversiones de Sri Lanka

- Empresas que deberían haber implementado un sistema formal de producción ajustada en

toda la planta de fabricación y debería ser el estándar de operación durante un año al menos.

- Empresas con más de 100 empleados

Por otro lado, una de las características de estas empresas es que la más antigua fue del año

1993, mientras que la más actual fue una del 2004. Para la encuesta principal, los empleados en
 75

los puestos de trabajo del supervisor o superior fueron seleccionados al azar de 14 empresas. Los

cuestionarios de la encuesta se distribuyeron entre las empresas que cubrían al menos el 20 por

ciento del supervisor o los empleados superiores en cada empresa, y no más del 10 por ciento de

los empleados fueron seleccionados del mismo departamento / unidad. Se recibió un total de 1,189

respuestas para la evaluación.

Como segundo paso, se procedió a la medición de la data, obtenida mediante las encuestas, de

la siguiente manera:

- Primero, se identificaron las prácticas que contribuyeron a la implementación de los

sistemas de producción ajustada del trabajo teórico y empírico anterior

- Segundo, realizar una investigación preliminar para identificar las prácticas de producción

más simples y simplificadas para facilitar la implementación lean en la población de

estudio (¼ de muestra)

- En tercer lugar, se trató de descubrir prácticas que no eran prominentes en la literatura y

que no estaban altamente identificadas como implementadas por las empresas, pero

parecían encajar en el estudio.

Finalmente, se puso en práctica las prácticas de producción ajustada en la medida en que las

mismas fueron implementadas por el supervisor o los empleados superiores a la función de

producción. Con respecto a los índices de ajuste, se usaron el índice de ajuste comparativo (CFI),

el índice de Tucker-Lewis (TLI) y el error cuadrático medio de aproximación (RMSEA).

 76

Tabla 22: Prácticas de producción ajustada I

Tabla 23: Prácticas de producción ajustada II

 77

Tabla 24: Prácticas de producción ajustada III

El resultado que responde a la primera hipótesis sobre el efecto moderador de la duración

de la mezcla sobre el rendimiento de fabricación es que todas las prácticas de producción ajustada

guardan relación significativa y positiva con el rendimiento de fabricación; es decir, la duración

de lean tiene un impacto significativo en el rendimiento de fabricación.

Tabla 25: Construir matriz de correlación

 78

Tabla 26: Análisis de regresíon jerárquica

Por otro lado, las tablas 26 y 27 demuestran los efectos de interacción para cada práctica y

la duración ajustadas en el rendimiento de la fabricación. Los efectos de la interacción para lograr

una práctica de producción y una duración del rendimiento de fabricación tienen significancia de

95% como se indica cuando los niveles inferior y superior del IC no incluyen el cero. Esto apoya

a la hipótesis 2.

 GLD Wickramasinghe, Asanka Perera, (2016) "Effect of total productive maintenance

practices on manufacturing performance: Investigation of textile and apparel

manufacturing firms", Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 27

Issue: 5, pp.713-729

En la investigación planteada en el paper, el autor pretende investigar sobre las prácticas

de mantenimiento de producción total (TPM) en el desempeño de manufactura de las empresas de

fabricación textil y prendas de vestir. Durante las últimas dos décadas, las organizaciones de

fabricación han empleado diferentes enfoques para mejorar la efectividad de sus procesos, el autor
 79

recalca acerca de la importancia de esto, pues indica que, con los diferentes desafíos de la

competencia en todo el mundo e impulso de las ganancias, la industria textil se encuentra bajo

presión para proporcionar productos de calidad entregados a tiempo a un precio bajo logrados

mediante una producción menos costosa.

Para el tema en cuestión, el autor plantea principalmente cuatro hipótesis:

- TPM relacionado positivamente con la rentabilidad

- TPM relacionado positivamente con la calidad del producto

- TPM relacionado positivamente con la entrega a tiempo del producto

- TPM relacionado positivamente con la flexibilidad de volumen

Se procede con la aprobación o desaprobación de estas mediante técnicas de medición que

permita llegar a una respuesta fiable.

La aplicación de la metodología TPM ha tenido diversas variantes bajo diferentes escenarios

de aplicación, en algunos casos se ha podido obtener resultados positivos; sin embargo, no en todos

los casos se ha aplicado de una manera adecuada y en casos excepcionales no se ha obtenido los

resultados deseados. La investigación rescata la importancia de la comprensión del efecto de las

buenas prácticas del TPM para el rendimiento de fabricación para las industrias manufactureras

mediante el uso intensivo de mano de obra, como textiles y prendas de vestir, pues es uno de los

factores más importantes en este rubro.

El autor plantea el estudio en base a casos de éxito y de deficiencias en el funcionamiento de

este, por lo que ayuda a identificar posibles puntos de quiebre en los que la aplicación del TPM

deje de ser efectiva. Por otro lado, considera que la investigación ofrece una mejor comprensión

de la relación y el impacto de las prácticas del TPM obteniendo resultados en la fabricación.

 80

Para iniciar el proceso, se empezó realizando encuestas mediante un cuestionario

autoadministrado para la recopilación de datos. Estas fueron tomadas a empresas de manufactura

textil y prendas de vestir orientadas a la exportación según los siguientes criterios:

- Empresa registrada en la Junta de inversiones (BOI) de Sri Lanka

- Implementación del TPM de manera formal

- Empresas con más de 100 empleados

Para el estudio se tomó como muestra a 30 empresas que cumplían con los requisitos

mencionados líneas arriba. La encuesta fue aplicada tanto a gerentes como a obreros, los cuales

fueron informados debidamente para obtener respuestas más uniformes y menos subjetivas. El

cuestionario fue previamente validado a través de un estudio piloto con la ayuda de expertos de la

industria, considerados pioneros del TPM. En total se obtuvo 236 respuestas útiles, los cuales

dieron como resultado una tasa de respuesta del 78% lo que es aceptable para realizar los

respectivos análisis confiables y poder sacar conclusiones

Posteriormente se procedió a realizar las mediciones correspondientes mediante variables de

las prácticas del TPM: rentabilidad, calidad del producto, entrega puntual y flexibilidad de

volumen.

Así mismo se evaluaron las prácticas del TPM, planteadas de la siguiente manera:

- TPM 1: Mantenimiento autónomo

- TPM 2: Mejora individual

- TPM 3: Mantenimiento planificado

- TPM 4: Mantenimiento de calidad

- TPM 5: Educación y desarrollo

- TPM 6: Seguridad, salud y medio ambiente

 81

- TPM 7: Office TPM

- TPM 8: Gestión del desarrollo

Finalmente, se realizó un análisis de varianza multivariable con la finalidad de verificar si

existían diferencias entre respuestas de las 30 empresas para las 5 variables del estudio.

Tabla 29: Análisis de confiabilidad de las prácticas de TPM

Tabla 27: Correlación entre variables

Tabla 28: Resumen del modelo de regresión de TPM y rendimiento de fabricación

 82

Los resultados obtenidos a través del análisis respectivo muestran que todas las prácticas

de TPM tienen relación positiva y significativa con el rendimiento de la fabricación y mejoran

significativamente la efectividad del producto, calidad, entrega puntual y flexibilidad de volumen,

y esto se evidenció en el P – value obtenido de las pruebas correspondientes.

 Jugraj Singh Randhawa, Inderpreet Singh Ahuja, (2017) "Evaluating impact of 5S

implementation on business performance", International Journal of Productivity and

Performance Management, Vol. 66 Issue: 7, pp.948-978

El objetivo del autor en la investigación planteada es evaluar las contribuciones de la

implementación de 5S en industrias manufactureras de la India y el impacto en la mejora de su

desempeño comercial. El estudio se ha llevado a cabo en una gran cantidad de organizaciones

manufactureras que han asimilado de manera exitosa la implementación de la herramienta 5S y las

que se encuentran en el proceso de implementar iniciativas de estas, solas o junto con otras

prácticas de fabricación ajustada.

Este problema es de importancia debido a que, actualmente, las empresas manufactureras

se enfrentan a retos y problemas tales como pérdida de calidad, caída de la producción, pérdida de

material, seguridad y cuestiones relacionados con la mano de obra que evidentemente debilita el

crecimiento de las organizaciones en el mundo de la fabricación.

El autor empieza explicando los objetivos que se busca lograr con el siguiente estudio, el

tema y el sector donde este está enfocado. Luego el autor realiza un análisis de la literatura de las

5S citando información de estudios anteriores donde se explican la relevancia, historia y casos de

éxito de la técnica. Además, se muestra la importancia y eficiencia que la implementación de las

5S ha brindado a las empresas manufactureras indias mediante una previa evaluación que se hizo

a cada una de ellas.

 83

El estudio realizado por el autor se llevó acabo en medianas y grandes empresas

manufactureras, en las cuales se han implementado exitosamente la técnica de las 5S o están en

proceso de implementar iniciativas de 5S solo o de la mano con otras técnicas. Este estudio fue

elaborado en 92 empresas dedicas a la producción, pertenecientes a distintos puntos dentro de la

India.

El objetivo de la investigación es demostrar y justificar que el uso de las 5S apoya en la

competitividad de la fabricación de las organizaciones indias. El esquema implementado para

desarrollarlo fue el siguiente:

Figura 32:Metodología implementada para el

estudio
 84

Los resultados obtenidos en la investigación demuestran que las manufactureras trabajan

con el apoyo constante de la alta dirección y el compromiso de los empleados en el uso de las 5S.

Las empresas han implementado a gran escala la técnica de las 5S y han entendido los objetivos

que esta tiene en todos los niveles de la organización mediante una fluida comunicación entre los

trabajadores. Se ha identificado que las gerencias han llevado a cabo efectivamente la motivación

del uso de esta técnica, reuniones para analizar el progreso, contribuir con el feedback para un

mejor control y mantenimiento de estos principios.

Tabla 30: Evaluación general de logros organizativos

 85

Tabla 31: Evaluación general de los logros de producción

Tabla 32: Evaluación de los logros de calidad y mejora continua

 86

Tabla 33: Evaluación de los logros de la optimización de costos

Tabla 34: Evaluación de los logros relacionados a los empleados

 87

Tabla 35: Evaluación de los logros de la efectiva utilización del lugar de

trabajo

Tabla 36: Evaluación de los logros relacionados a la seguridad

 88

 Gholamhossein Mehralian, Jamal A. Nazari, Golnaz Nooriparto, Hamid Reza Rasekh,

(2017) "TQM and organizational performance using the balanced scorecard approach",

International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 66 Issue: 1,

pp.111-125

Mediante esta investigación el autor busca examinar la relación entre la implementación

de la gestión de la calidad total y el rendimiento organizacional, empleando el enfoque de cuadro

de mando integral (BSC).

Este estudio es aplicado en la industria farmacéutica, por lo que los resultados se evidencian

en este sector, sin embargo, la aplicación del contraste no es exclusivo para este mercado.

El contexto es en Irán y se aplica el cuestionario a las 30 compañías más grandes de

distribución farmacéutica planteándose las siguientes hipótesis:

 H1. Hay una relación positiva entre TQM y BSC.

 H1a. Existe una relación positiva entre la TQM y la perspectiva financiera.

 H1b. Existe una relación positiva entre TQM y la perspectiva del cliente.

 H1c. Existe una relación positiva entre la TQM y la perspectiva del proceso interno.

 H1d. Existe una relación positiva entre TQM y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

El articulo científico toca puntos importantes sobre la mejora de la calidad, pues plantea que

este es un problema crítico en las organizaciones y va más allá de establecer estándares. El autor

recalca la importancia de la satisfacción del cliente mediante el producto o servicio brindado, pues

este responde al éxito de las organizaciones. Así mismo, hace referencia a las empresas que operan

en diversos sectores, pues necesitan programas de gestión de calidad que se instituyen desde los

principales ejecutivos hasta el nivel más bajo de empleados.

 89

El autor inicia la investigación con encuestas de campo transversal para aumentar la validez

externa y generalización de los hallazgos de la investigación. Lo realiza de la siguiente forma:

 Desarrollo del cuestionario: se identifican nueve dimensiones del TQM en el que incluyen el

compromiso de la alta dirección, estrategia del proceso de planificación en gestión de calidad,

disponibilidad y uso de información de calidad, empleando capacitaciones, participación de

los empleados, diseño del proceso, calidad del proveedor, evaluación comparativa y atención

al cliente.

 Verificación del cuestionario: para esto, se procedió a invitar a diez expertos de la academia

y la industria farmacéutica fue invitada a formar parte de la validación de las preguntas

formuladas, y bajo observaciones planteadas por estos, se procedió a modificarla, obteniendo

así 13 dimensiones y 57 preguntas.

 Recopilación de datos: Los datos para el estudio fueron recopilados de 30 de las compañías

más grandes de distribución farmacéutica en Irán. Los principales objetivos de muestreo

fueron gerentes, gerentes de departamentos y personal que participó en la toma de decisiones

de los procesos de la empresa. La encuesta nacional proporcionó 933 cuestionarios

completados, que proporcionaron una muestra adecuada para análisis estadísticos posteriores.

Como resultados se obtuvo lo siguiente:

 90

Tabla 37: Análisis factorial

Tabla 38: Perfil demográfico de los encuestados

 91

Figura 33: Modelo de investigación

Figura 34:Modelo estructural

 92

Tabla 39: Medidas de bondad de ajuste

Este estudio ha demostrado que la TQM, como filosofía de gestión que se sabe que es

eficaz, puede desempeñan un papel fundamental para ayudar a las empresas de distribución

farmacéutica a alcanzar sus objetivos. Los resultados de este estudio alentarán a los gerentes a

utilizar la mejor calidad técnicas de gestión tales como TQM con más confianza sobre su impacto

en desempeño de la organización. Si bien el enfoque ha sido solo en una industria en un país en

desarrollo, los estudios futuros pueden aprovechar el enfoque utilizado en la presente investigación

para examinar el impacto de la TQM en otras industrias y examinar su impacto en varias

dimensiones del rendimiento, utilizando el enfoque BSC.

1.3.2.2. Estudios sobre la novedad de la propuesta

 Martin Lehnert, Alexander Linhart, Maximilian Roeglinger, (2017) "Exploring the

intersection of business process improvement and BPM capability development: A

research agenda", Business Process Management Journal, Vol. 23 Issue: 2, pp.275-292

Mediante esta investigación el autor busca explicar la conexión que existe entre la mejora

de procesos y la gestión de procesos (BPM), pues estos han sido estudiados anteriormente, pero

con una visión independiente. El autor opina que el flujo de ambas metodologías se cruza y se

integran cuando se realiza una planificación de la mejora del proceso y se lleva a cabo el desarrollo
 93

de la gestión del proceso. En este estudio el autor presenta la conexión que se cree obvia entre la

mejora de procesos y la infraestructura operativa que gestiona el BPM para un desarrollo eficiente

y efectivo. Esta investigación está enfocada en la planificación de la mejora y el desarrollo de las

capacidades del BPM, en el marco de cuándo y cómo las empresas deben enfocarse en la mejora

individual de los procesos y desarrollar su capacidad de gestión de procesos. Así mismo, El articulo

científico toca un punto importante sobre estas herramientas de gestión que durante años han sido

estudiados e implementados por diferentes organizaciones que buscan generar estabilidad en sus

procesos y obtener ventajas competitivas. Sin embargo, la capacidad de la gestión por procesos y

mejora de procesos no han sido tomados como metodologías que deberían ser utilizadas como

complemento.

El uso de la mejora y de la gestión de procesos, si bien generan resultados positivos dentro

de las empresas cuando son aplicadas de manera aislada, existe una importante conexión entre

ambas que, al no ser vistas como uno, se pierden oportunidades de mejora y de ventajas para las

organizaciones.

El autor inicia la investigación explicando los objetivos que se espera alcanzar con esta,

mencionando los antecedentes de los términos de mejora de procesos y el BPM en estudios

independientes. Se procede a dar entender el concepto que tiene con respecto a la intersección y la

visión conjunto en el que se debe manejar la mejora y la gestión de procesos. Luego se define el

marco teórico necesario para entender los términos utilizados en el estudio, como BPM, Gestión

de la selección del portafolio y la gestión del rendimiento. Por último, se explica el método y

preguntas de investigación, para llegar a la conclusión del estudio

Por otro lado, el proceso para resolver el problema inicia con la presentación de preguntas

que se creen importantes desde su punto de vista para llegar a un correcto uso de la capacidad de
 94

BPM y la planificación integrada de la mejora. Las áreas de investigación se centran en las

intersecciones 4 y 7 dentro de un contexto organizacional 8 como se muestra en la siguiente figura.

Figura 35:Áreas de investigación relacionadas

con la gestión de proyectos de cartera de
proyectos

Por cada área de intersección se presentan breves introducciones y se discute las preguntas

relevantes para cada sección y los posibles métodos.

Los autores de la investigación se enfocan con mayor amplitud en la intersección de la

mejora de proceso y el BPM, utilizando distintos puntos de vista. Se da un ejemplo para poder

entender mejor la contextualización del procedimiento realizado: las preguntas cubren actividades

únicas para el procesamiento de carteras de proyectos de mejora y, por otro lado, proyectos

individuales hasta carteras de proyectos. Además, se añadió una clasificación de acuerdo con si

son relacionados con descriptivo (d) o conocimiento prescriptivo (p). A continuación, se hace

muestra del ejemplo de preguntas planteadas por el autor según sector a analizar.
 95

Tabla 40: Preguntas ejemplares de investigación

Como resultado, el autor menciona que este estudio presenta limitaciones, ya que, se refleja

los puntos de observación de distintos investigadores basados en experiencias individuales, en

proyectos realizados en la industria e investigaciones anteriores. Pese a que la estructura

presentada para la cartera de proyectos de mejoras de procesos y las preguntas establecidas son en

base a conocimiento existente, son sensibles a ser influenciadas por la subjetividad. El autor no

afirma que las preguntas que fueron realizadas y las técnicas de investigación utilizadas son

exhaustivos. Se busca que estos sean punto de partida para futuras investigaciones que desean

conocer sobre la intersección entre estas metodologías de mejora de procesos y gestión por

procesos. A pesar de que existen estas limitaciones en la investigación realizada, se plantea como

objetivo presentar oportunidades y aportar una nueva perspectiva nueva sobre el concepto de BPM.
 96

 Devika Nadarajah, Sharifah Latifah Syed A. Kadir, (2016) "Measuring Business Process

Management using business process orientation and process improvement initiatives",

Business Process Management Journal, Vol. 22 Issue: 6, pp.1069-1078

El objetivo de la investigación es demostrar que el BPM puede ser visto y medido desde la

perspectiva de la orientación del proceso (BPO) y la mejora del proceso (PII). El autor cree que

esta investigación es importante para las empresas, ya que, se considera que el BPM no debería

interpretarse solo como una gestión por procesos o como la mejora continua de procesos, pues

estos términos deben ser vistos como complemento.

En esta investigación se pretende que los académicos y empresas puedan observar el BPM

a través de estas dos estructuras del BPO y PII. El motivo por el cual se desea trabajar bajo este

concepto es porque ambos proporcionan un punto de vista más amplio del Business Process

Management. Esto es importante para la orientación de los procesos dentro de las organizaciones,

mejorando la comunicación para la solución de problemas y aumentar el valor agregado con la

mejora continua.

Este problema es de importancia, debido a que las organizaciones suelen observar la

orientación de los procesos y la mejora continua como conceptos que no se encuentran ligados. Se

suele usar estas herramientas por separado con objetivos distintos dentro de los procesos, el BPO

para gestionar la orientación de los procesos y el PII como aseguramiento de la calidad de estos.

Sin embargo, las empresas que sean capaces de entender que el BPM es una combinación de ambas

estrategias podrán tener una perspectiva de mayor alcance para realizar una correcta gestión de

procesos.

El autor realiza una revisión de la literatura en el que se explica los conceptos, los objetivos

y los pasos de implementación de las metodologías BPM, BPO y PII de manera independiente.
 97

Luego se explica la técnica de investigación utilizada y la confiabilidad que esta tiene para ser

aplicada a distintas organizaciones. Posteriormente se procede a analizar los datos obtenidos y

llegar a una conclusión

El proceso que realizó el autor para su investigación inició planteando que para la

demostración de que el BPM debería ser visto desde la perspectiva del BPO y PII, el autor aplico

una técnica cuantitativa. Se hizo uso de una encuesta que pueda ser aplicada a distintas

organizaciones sin ser requerido la modificación de esta. Los términos en el que se basó la encuesta

fueron colocados para ser puntuados en una escala de 1 a 5 en el que el menor nivel significa no

estar totalmente de acuerdo y el más alto estar totalmente de acuerdo. Además, para no generar

ambigüedad de las preguntas se le pidió a los participantes que demostraran que entendían con

claridad cada pregunta realizada, pues si alguna de ella no estaba siendo del todo clara, se procedía

a ser reestructurada.

Posteriormente a la fase de preparación de la metodología de estudio, la encuesta fue

entregada a 1000 organizaciones de Malasia, con unidad de análisis de las altas direcciones de

estas empresas como lo son el CEO, vicepresidente, gerente financiero o el gerente general, pues

se estima de que estos altos directivos son los más apropiados para responder las preguntas

planteadas sobre el BPM.

Luego de ser aplicada la encuesta, los datos fueron recolectados para ser analizados

mediante el SPSS y AMOS, el SPSS es usado para el análisis de normalidad y confiabilidad de los

datos y el AMOS para la evaluación de medición del BPM. El autor se basó en un estudio realizado

por Sullivan (2001) en el que este determina que el tamaño optimo del muestreo de 1000 personas

es 278. Sin embargo, las encuestas que tenían el 50% sin ser respondidas fueron eliminadas y 26
 98

encuestas incompletas también, quedando con 248 encuestas utilizables y completas, muy cercano

a los 278 deseados para el análisis.

Tabla 41: Salida CFA para modelo de segundo orden para BPM

Tabla 42: Los promedios y desviaciones estándar para las

construcciones de medición para BPO y PII

Como resultado, el autor indicó que El estudio se realizó para comprobar que el BPM puede

ser visto bajo la perspectiva de BPO y PII. En base al objetivo se pudo concluir que el BPM abarca

tanto la gestión del proceso como la mejora de este. Se determina que es muy importante que los

profesionales entiendan que el BPM se rige en una naturaleza cambiante. Por ello, es requerido

asegurar una correcta implementación del BPM en la empresa, teniendo en cuenta las variables
 99

que están en constante cambio. Esta necesita del uso de indicadores de rendimiento y

documentación de los procesos con la finalidad de obtener una mejora continua, pues si la

organización no cuenta con una implementación de mejora continua se encontrará frente al riesgo

de ser rebasado por la competencia.

1.3.2.3. Estudios adicionales para el desarrollo

 Jugraj Singh Randhawa, Inderpreet Singh Ahuja, (2017) "5S – a quality improvement

tool for sustainable performance: literature review and directions", International Journal

of Quality & Reliability Management, Vol. 34 Issue: 3, pp.334-361

El objetivo de la investigación realizada por el autor es una revisión exhaustiva de la herramienta

5S y determinar las brechas existentes desde el punto de vista de investigadores y profesionales.

El documento presenta la descripción de la implementación de esta herramienta y destaca los

resultados favorables obtenidos a partir del despliegue de iniciativas 5S para desempeño sostenible

de las organizaciones. Este estudio se analiza en un mercado global altamente competitivo, por lo

que una de las herramientas enfocadas al diseño del puesto de trabajo favorece positivamente al

performance del recurso más difícil de manejar que es el factor humano, pues se plantea que una

correcta implementación y gestión de esta ayudaría a obtener una ventaja competitiva dentro de

las organizaciones.

El autor hace mención a que la literatura sobre el surtido de la técnica 5S ha sido, hasta el

momento, muy limitada; por otro lado, esto no ha sido impedimento para una investigación

detenida y minuciosa, pues la publicación contiene diversas investigaciones realizadas con 5S para

resaltar la importancia de esta filosofía en la mejora organizativa sostenible en todo el mundo.

El autor realiza una revisión de la literatura exhaustiva de publicaciones literarias en el área

de 5S y sus componentes para desarrollar una comprensión de la importancia y la implementación

 100

de esta en las organizaciones. Así mismo, menciona la utilidad para investigadores, ejecutivos de

seguridad y profesionales del desarrollo, pero sobre todo a gerentes, pues considera que son

quienes impulsarán la implementación, seguirán el desarrollo y medirán los resultados que se van

obteniendo a medida que va madurando la técnica dentro de la empresa.

El proceso que realiza el autor para la investigación acerca de la herramienta 5S inicia con

explicar cada una de las “S” que la componen, como lo hace alusivo en el siguiente gráfico:

Figura 36: Concepto 5S de Osada

Esto es seguido del detalle de los elementos que componen cada una de ellas.
 101

Tabla 43: Integración de PDCA en la gestión de proyectos y otros ciclos de

gestión similares a PDCA II
Posteriormente, procede a fundamentar el concepto de cada una de estas y cómo es su

método de implementación. Finalmente, relaciona esta herramienta con las diferentes formas en

las que se involucra con diferentes metodologías, como el BPM y Kaizen para poder lograr la

calidad deseada del producto final, o acercarse lo más posible a ello.

El autor menciona también, las barreras con las que se puede encontrar una empresa antes,

durante o después de la implementación, así como también los casos de éxito que se ha obtenido

empleándola.

El autor concluye en que la revisión de la literatura revela que la implementación de 5S

conduce a la realización de notables resultados para las organizaciones. El enfoque 5S se puede

aplicar fácilmente en varias organizaciones debidos a su simplicidad y fácil reconocimiento. Esta

práctica se puede implementar en diferentes sectores u organizaciones como banca, industrias,

construcción, minería y defensa. Es una herramienta esencial para competir a nivel global. Las

implementaciones exitosas de la técnica 5S en cualquier organización necesita la participación de

la gerencia de arriba a abajo y formación, así como también es importante contar con la

participación de cada empleado de la organización para su implementación exitosa.

 102

 Carolina Resende Haddad Diego Hernando Florez Ayala Mauricio Uriona Maldonado

Fernando Antônio Forcellini Álvaro Guillermo Rojas Lezana , (2016),"Process

improvement for professionalizing non-profit organizations: BPM approach", Business

Process Management Journal, Vol. 22 Iss 3 pp. 634 – 658

El propósito del estudio realizado por el autor es presentar una propuesta para la mejora

del proceso en el departamento de Responsabilidad Social de una organización colombiana basada

en procesos, llamada CAJASAN. El departamento tiene cuatro procesos principales: Foniñez

(fondo de niños), Fosfec (fondo de desempleo), Proyecto Gestión y Cooperación Internacional y

Gestión de Redes y Alianzas. El objetivo del documento es para sugerir una mejora en estos

procesos a través de la aplicación de BPM.

Se considera este estudio importante para la metodología de implementación que, por la

naturaleza de la organización, se puede implementar bajo parámetros económicos que pueden ser

convenientes para todo tipo de empresa en temas económicos.

La implementación de BPM en organizaciones sin fines de lucro (NPO) aborda muchos de

los desafíos de gestión actuales que enfrentan esas organizaciones. Investigadores y practicantes

de NPO debería tomar BPM como una forma potencial de ayudar a profesionalizarlos. Por otro

lado, se cree conveniente que esta forma de implementación debería ser considerada para otro todo

tipo de empresas por la consideración y limitaciones en las que esta metodología se puede

desarrollar.

El autor hace referencia a las limitaciones en las que las empresas como ONG‘s presentan

diversos desafíos para la implementación de una metodología como el BPM, sin embargo se

considera que potencia los procesos que llevan a cabo y ayuda a enfrentar los diferentes problemas

que estas puedan tener por ser sin fines de lucro.

 103

Los autores presentan un caso de estudio original sobre una OSFL colombiana. Como un

proceso orientado organización, los autores utilizan BPM como una herramienta de gestión para

resolver muchos desafíos que en la empresa se enfrenta hoy en día.

Este trabajo presenta un estudio de caso que utiliza el ciclo de vida de BPM propuesto por

Dumas et al. (2013) a sistematizar los pasos y las actividades requeridas para conducir BPM.

 Fase 1: Identificación del proceso

Primero, realizamos una entrevista con el gerente del departamento y recopiló

documentos relacionados con las actividades de los empleados para enumerar los procesos (etapa

de designación), priorizarlos (etapa de evaluación) y crear la arquitectura de proceso del

departamento de CSR. Esta arquitectura de proceso del departamento de CSR. Esta arquitectura

representa el departamento, procesos y sus interrelaciones.

Figura 37: Ciclo del BPM

 104

Figura 38: Fases del BPM

Figura 39: Arquitectura de los procesos

 Fase 2: Descubrimiento del proceso

Figura 40: Proceso de la alianza como está

 105

Figura 41: Proyectos especiales tal como están

Es la documentación del proceso actual. Se recopiló datos del documento análisis (basada en la

evidencia de descubrimiento) y entrevistas con el gerente del del departamento (descubrimiento

basado en entrevistas). Por lo tanto, se empleó el modelo de proceso comercial y la notación

(BPMN) con el soporte del software Bizagi® para generar el modelo tal como está.

 Fase 3: Análisis del proceso

Los problemas priorizan la preocupación sobre los impactos y los esfuerzos requeridos para

resolverlos. Se analizan estos por medio de análisis cualitativo o cuantitativo. Se aplica el análisis

cualitativo para señalar estas debilidades. Entre las técnicas cuantitativas sugeridas por el autor, la

que se aplicó fue la razón por la cual diagrama (una técnica de análisis de causa raíz). Esta

herramienta ayuda a la identificación del

causas del efecto negativo

 Fase 4: Rediseño del proceso

El proceso de rediseño comprende los cambios en los procesos que se identificaron en la etapa

previa con el objetivo de mejorarlos. El resultado de este paso es el proceso futuro modelo, también

modelado en BPMN y con el apoyo del software Bizagi®. Usando el enfoque de heurística de

operaciones de proceso de negocios, se aplica la actividad heurística de eliminación, que

comprende la eliminación de actividades innecesarias, y la composición de la actividad para

 106

combinar actividades pequeñas en un compuesto actividad. Dentro de la heurística del

comportamiento del proceso empresarial, usamos la re-secuenciación para mover actividades a

lugares que son más apropiados. Desde la organización heurística, se dividen las responsabilidades

para evitar responsabilidades compartidas. Finalmente, dentro la heurística de tecnología de

procesos de negocio, se emplea la heurística integral para aplicar nueva tecnología.

 Fase 5: Implementación del proceso

Los procesos propuestos en el modelo de proceso futuro fueron implementados por el

Departamento Gerente, con la conciencia de todo el equipo, es decir, los empleados estuvieron

involucrados para implementar los cambios propuestos por la etapa de rediseño (cambio

organizacional administración)

 Fase 6: Monitoreo y control del proceso

Para evaluar los cambios implementados, se confió en el rendimiento clave corporativo como

indicadores relacionado con la orientación del proceso: desempeño financiero, calidad del

producto/servicio, satisfacción del cliente y desempeño operacional.

El documento tuvo como objetivo profesionalizar el Departamento de CSR de CAJASAN, un

NPO de Colombia, implementando BPM. Se puede discutir las contribuciones de esta

investigación en dos niveles principales. Primero, este estudio trajo beneficios para CAJASAN al

aplicar e implementar herramientas de BPM en el Departamento de RSE, profesionalizándolo en

términos de profesionalización estructural y laboral. Las principales implicaciones se pueden

resumir en cuatro dimensiones:

o Para la empresa: la integración de los datos del Departamento de RSC en CAJASAN ERP

permitió un acceso más rápido a la información, mejorando la capacidad de respuesta y los

datos fluir. Además, la presencia del nuevo gerente general, para la CSR departamento, mejoró
 107

la gestión de todas las unidades, disminuyó conflictos, mejorar la comunicación y contribuir

al cumplimiento de la

o Objetivos generales del departamento.

o Para el cliente: BPM aumentó la interacción con los clientes y mejoró satisfacción del cliente

y del personal.

o Para la administración: BPM contribuyó a mejorar el rendimiento del proceso,

o aumento de las entradas de recursos financieros para tres de los cuatro procesos del

departamento de RSE, y mejorar la percepción de calidad.

o A los actores: los procesos fueron percibidos por los actores, ayudando a la claridad división

de roles y responsabilidades, aumentando su participación y, por lo tanto, la productividad y

visibilidad de CAJASAN.

 Ravinder Jhorar y Vijay Shankar Kumawat, (2017), "Failure Analysis and Prevention of

High-Voltage Failure of FHP Motor", International Journal of Quality & Reliability

Management, Vol. 34 Issue: 3

Mediante esta investigación el autor describe un enfoque sistemático que pretende

identificar las posibles causas de fallas en motores y los posteriores procedimientos de prueba de

falla desarrollados empleando el concepto del Poka Yoke.

El autor hace referencia al empleo de siete herramientas de control de calidad para la

determinación de las causas raíz del problema y la importancia de los resultados obtenidos

empleando la técnica de los procedimientos Poka Yoke, pues su objetivo es reducir o disminuir el

error humano junto con el rediseño del proceso mejorado.

El autor inicia la investigación explicando sus objetivos, los antecedentes y la importancia

de evaluar el error humano dentro de una empresa automatizada. Se logra comprender también la
 108

importancia de aplicación de las correctas herramientas para llegar a las causas raíz adecuadas que

permitan aplicar la técnica correcta y disminuir significativamente el problema. Finaliza indicando

que la técnica y procedimientos seguidos en su trabajo, pueden ser replicables en diversas

industrias, por ello la importancia de los procedimientos a seguir de principio a fin.

El procedimiento seguido por el autor fue el siguiente:

1. Determinación del problema sobre el que gira el estudio, esto lo realiza con análisis de la data

brindad por la empresa, donde obtiene que la falla de alto voltaje es el más predominante

(4500ppm) en los motores FHP.

2. Procedió a analizar el problema mediante cuatro herramientas de control de calidad:

a. Diagramas de flujo

b. Diagramas de espinas de pescado

c. Hojas de verificación

d. Diagramas de Pareto

3. Posteriormente realizó los cinco por qué para determinar las causas raíz que originaban el

problema, pues cita que cada vez sale una solución alternativa a la causa raíz.

4. Una vez hallada la causa raíz, procedió a diseñar y aplicar una simulación que determine las

causas reales del defecto a partir de una causa probable. Para esto, el producto rechazado se

verifica para comprender el motivo del rechazo, donde se obtuvo:

a. La inserción de la ranura del papel no está bien

b. Mal manejo de la herramienta

c. El cable de bobinado toca el estator

d. Las virutas de mecanizado tocan el bobinado y el estator

 109

5. Procedió a analizar cada una de las causas comprobadas y en todas, el común denominador,

fue el procedimiento y la posibilidad en la maquinaria que puede inducir al error.

6. Se toma la decisión de implementar la técnica Poka Yoke mediante el desarrollo de equipos

de manejo de materiales para cada maquinaria involucrada en el proceso.

Los resultados obtenidos por simulación de la implementación fueron los siguientes:

Tabla 44: Validación de la implementación

Figura 42: Tendencia de rechazo del producto

El autor concluye indicando que la técnica Poka-yoke generó cambios y acciones en el

proceso a prueba de errores. El rechazo se redujo drásticamente después de implementar acciones.

Las aplicaciones de Poka-yoke y las siete herramientas de calidad están presentes alrededor de
 110

todas las áreas en las que se trabaja, e incluso si no se perciben, ciertamente ayudan a ser más

productivos e impiden cometer errores involuntarios que podrían afectar la calidad de salida.

 M. Vinod1 & S. R. Devadasan1 & D. T. Sunil1 & V. M. M. Thilak1, (2015), "Six Sigma

through Poka-Yoke: a navigation through literature arena", International Journal of

Quality & Reliability Management, Vol. 34 Issue: 3

En la presente investigación, el autor pretende demostrar la potencialidad que tiene la

herramienta Poka Yoke en un sistema DMAIC desarrollado. Para esto se apoya en diferentes

literaturas que sugieren esta alineación que permite identificar lo anteriormente descrito. Sugiere

que el error humano se encuentra presente en diferentes partes de los procesos productivos, por lo

que lo más efectivo es desarrollar e implementar adaptaciones que eviten que los operarios queden

inmersos en ellos.

El autor pretende demostrar que Poka-Yoke, que es una herramienta que se puede utilizar

para lograr la fabricación con cero defectos, tiene el potencial de apoyar la implementación de las

fases DMAIC de Six Sigma. Al derivar esta observación, la navegación de la literatura reportada

en el estudio se realiza para comprender la esencia de Six Sigma y PokaYoke, así como la

tendencia de aplicar Poka-Yoke en las fases DMAIC.

En la encuesta de literatura realizada para llevar a cabo la navegación de literatura, las

investigaciones sobre la aplicación de la concepción Poka-Yoke en las fases DMAIC se han

evaluado al referirse a otros trabajos de investigación relevantes. Se ha señalado que las soluciones

de Poka-Yoke sugeridas en esta investigación no se implementaron realmente en un escenario de

tiempo real. Por lo tanto, termina con una sugerencia que los futuros investigadores pueden realizar

esfuerzos para implementar efectivamente la técnica de Poka-Yoke en Fases DMAIC con el

objetivo de lograr la teoría de Six Sigma.

 111

El autor menciona que estos estudios de caso se llevaron a cabo en tres empresas. En la

primera empresa, se evaluaron dos dispositivos Poka-Yoke, a saber, la calidad de Poka-Yoke y la

seguridad de Poka-Yoke. En la segunda compañía, se evaluó la calidad de Poka-Yoke. Ambas

compañías suministraban piezas de automóviles a los principales fabricantes de automóviles. Con

el fin de evaluar la aplicabilidad de los dispositivos de fabricación Pokon-Yoke, se realizó la

evaluación en una empresa de construcción. El dispositivo de Pok-Yoke utilizado en esta empresa

era un Poka-Yoke de seguridad.

a. En la primera compañía, se fabrican componentes de sistemas de transmisión utilizados

en vehículos medianos y pesados. En esta empresa, el dispositivo Poka-Yoke de calidad

se instaló en una operación de pulido de un componente del eje del automóvil. Para

detectar la presencia de agujeros en el yugo final, se instaló un sensor. Si alguna parte del

cuerpo del operador invadiera las operaciones de la prensa, el dispositivo Poka-Yoke

detendría la operación de la prensa.

b. Se instaló un dispositivo Poka-Yoke de calidad adicional en la segunda compañía para

identificar las pastillas de freno defectuosas. El monitor mostrará la imagen capturada y

la imagen estándar, y si se encuentra alguna desviación, se emitirá una alerta para que el

operador pueda para cambiar ese componente.

c. Se aplicó un segundo dispositivo de seguridad Poka-Yoke en la empresa constructora. La

intención del empleo de este era evitar cualquier accidente cuando un individuo colocaba

cualquiera de las partes de su cuerpo en el hueco del ascensor.

En todos los casos se empleó el mismo patrón, teniendo en cuenta las etapas: Definir,

medir, analizar y mejorar.

 112

Como resultado, los autores concluyen que con el fin de explorar la implementación de los

proyectos de Poka-Yoke en Six Sigma, se realizó la navegación bibliográfica que se informa en

este documento. El resultado colectivo de la navegación en la literatura ha indicado que, en

comparación con la investigación sobre Six Sigma, la cantidad de investigación sobre la aplicación

de Poka-Yoke en situaciones en tiempo real ha sido pésima. En particular, el número de

documentos que informan

La investigación sobre la aplicación de Poka-Yoke en los proyectos Six Sigma ejecutados

en el ámbito de la fabricación fue muy mínima, lo que obligó a los autores de este documento a

recopilar información y conocimiento sobre la aplicación de Poka-Yoke en los proyectos Six

Sigma ejecutados en campos no manufactureros como la atención médica, operación de servicios

financieros y negocios minoristas en línea. Aparentemente, la inclusión de la investigación sobre

la aplicación de Poka-Yoke en proyectos Six Sigma ejecutados en estos campos no manufactureros

parece ser la limitación de la navegación de la literatura informada en este documento, ya que el

alcance de esta revista se limita a deliberar la investigación realizada en una arena de manufactura.

Sin embargo, la información y el conocimiento derivados de la revisión de estos documentos

también resultaron útiles para aplicarlos en los campos de fabricación. en tres proyectos de

investigación, las soluciones Poka-Yoke se han aplicado en la "fase de mejora" del marco DMAIC

de Six Sigma. En una de esas investigaciones, las soluciones Poka-Yoke se han desarrollado

durante la fase de análisis. En todas estas actividades de investigación, las soluciones Poka-Yoke

solo se han sugerido y, por lo tanto, no se pudo evaluar la mejora lograda en el nivel sigma debido

a su implementación real. En este contexto, la inferencia colectiva realizada a través de la

navegación en el campo de la literatura del documento ha revelado que un modelo que combina el

concepto Poka-Yoke con las fases DMAIC del programa Six Sigma es la necesidad de la hora.
 113

Dicho modelo que abarque esta característica estará diseñado para adaptarse a la aplicación de las

soluciones PokaYoke a través de la implementación de fases DMAIC en las empresas

manufactureras. Mediante la implementación y el examen de este modelo en las empresas

manufactureras, se deberá establecer la validez de dicho modelo.

 Jagdeep Singh, Harwinder Singh, Vinayak Sharma, (2018) "Success of TPM concept in a

manufacturing unit- a case study", International Journal of Productivity and

Performance Management

El autor indica que el Mantenimiento Total Productivo (TPM) tiene un enfoque con énfasis

en los recursos y que mueve el paradigma de la participación total de los empleados en el

mantenimiento. Los operadores y todos los empleados deben participar activamente en un

mantenimiento. Así mismo, habla sobre un programa que permite identificar interrupciones, fallas,

paros, fallas, etc, para evitar y mejorar el rendimiento de fabricación. Por lo tanto, en las industrias

de fabricación competitivas, la capacidad y confiabilidad de equipos que son bien mantenidas es

muy importante para lograr la fabricación deseada y rendimiento, lo que implica reducción de

costos, productos de alta calidad, entrega a tiempo y flexibilidad.

Los autores indican que los fabricantes se han dado cuenta de la necesidad de mejorar

continuamente sus operaciones para competir con éxito. En un esfuerzo por aumentar las

capacidades organizativas, las empresas han realizado inversiones en programas como Just-in-

Time y TQM. Sin embargo, los beneficios de estos programas a menudo han sido limitados debido

a equipos poco confiables o inflexibles; por lo tanto, muchas compañías, tienen la mira hacia el

Mantenimiento Productivo Total para aumentar su JIT y TQM, pues el TPM aborda el equipo, el

mantenimiento a través de un sistema integral de control del mantenimiento preventivo cubriendo

 114

toda la vida del equipo e involucrando a todos los empleados de la producción y personal de

mantenimiento a la alta dirección.

Los autores pretenden demostrar la importancia de involucrar a todos los miembros de la

empresa en el correcto funcionamiento de la maquinaria productiva, pues sostienen que, la idea

principal detrás del mantenimiento es hacer que las piezas y la máquina estén listas para hacer lo

que se requiere dentro del tiempo y los tamaños asignados y hacerlo con menos cantidades de

recursos para controlar el presupuesto en las organizaciones, se adopta principalmente la reducción

de personal que reduce la disponibilidad de personal para trabajos no programados. Además de los

costos de energía, los costos de mantenimiento pueden ser la mayor parte de cualquier presupuesto

operativo, entonces se requieren acciones de mantenimiento oportunas que minimicen la

incidencia de tales fallas, y aumenta la fiabilidad de máquinas y equipos a través de la efectiva

gestión y control de la función de mantenimiento.

El procedimiento realizado en el estudio fue el siguiente:

1. Se observaron las operaciones de las máquinas y el proceso de mantenimiento que estas siguen

2. Registro de la producción que salió rechazada y el tiempo de interrupción que hubo en el

proceso

3. Se organizó un seminario para proporcionar una capacitación acerca del mantenimiento, como

objetivo, la importancia y los procedimientos

4. Programación de las capacitaciones a los usuarios de la maquinaria, debido a que se debe

implementar el mantenimiento predictivo en el día a día de los operarios.

5. Se pone en práctica el mantenimiento y se observa la forma de trabajo.

Como resultado de la implementación, se obtuvo:

 Incremento promedio en la producción de ocho máquinas de 15.63%.

 115

 Reducción media del tiempo de descomposición de ocho máquinas del 23,14%.

 Reducción promedio en la tasa de rechazo de ocho máquinas del 17,94%.

 Incremento promedio en OEE de ocho máquinas de 17.08%.

Con estos resultados, los autores concluyen que hoy, la alta calidad del producto desempeña

un papel vital en la satisfacción de los clientes, que se puede lograr adoptando una buena estrategia

de mantenimiento para mantener las máquinas operativas en tienda. Cuando las máquinas son

confiables para producir bienes de mayor calidad, entonces el cliente quedará satisfecho

automáticamente. Para el mantenimiento de máquinas, el departamento debe adoptar un

mantenimiento móvil (predictivo) o un preventivo, que son usados como estrategia en industrias

manufactureras. Esta empresa de herramientas manuales adoptó la estrategia de mantenimiento

móvil y mejoró su productividad al disminuir las paradas de máquina por un incorrecto manejo

del programa de mantenimiento preventivo. Otros parámetros como disponibilidad, tasa de

rendimiento, tasa de calidad y OEE aumentaron tras la implementación de este nuevo concepto.

 Kanwarpreet Singh and Inderpreet Singh Ahuja, (2015) “An evaluation of transfusion of

TQM-TPM implementation initiative in an Indian manufacturing industry", Journal of

Quality in Maintenance Engineering

El propósito de los autores en este estudio es incluir investigaciones sobre el estado actual

de las iniciativas de implementación de Gestión de Calidad Total (TQM) y Mantenimiento

Productivo Total (TPM), así como los beneficios obtenidos a través de la implementación sinérgica

de TQM-TPM en la organización de fabricación para evaluar la hoja de ruta seguida por

Emprendedor manufacturero indio para afectar las mejoras en el rendimiento de fabricación.

 116

El estudio hace hincapié en la comparación de las mejoras de rendimiento empresarial

acumuladas a través de estos enfoques de mejora de la calidad, pues destaca las contribuciones

hechas por la implementación holística de TQM-TPM en una empresa manufacturera india.

El estudio se llevó a cabo en la organización de fabricación a gran escala en el país que ha

implementado o está en proceso de implementar TPM solo y TQM-TPM. El estudio hace hincapié

en la comparación de las mejoras de rendimiento empresarial acumuladas a través de estos

enfoques de mejora de la calidad.

El procedimiento llevado a cabo en esta investigación fue la siguiente:

1. Programación de cronograma de reuniones con el objetivo de concientizar a los operarios en

cuanto a la importancia del compromiso para llevar a cabo los demás procedimientos.

2. Reestructuración de la integración del mantenimiento en los módulos de producción, esto

permitiría brindar soporte al programa de mantenimiento que la empresa ya tiene establecido.

3. Planificación del trabajo colaborativo entre la gestión de mantenimiento y competencias de la

fuerza laboral, de tal modo que permita cubrir las actividades del TPM relacionadas con la

eficacia del equipo, sistema de seguimiento al programa de mantenimiento y mejoras en las

competencias organizacionales.

4. Implementación de la propuesta basada en el trabajo con equipos colaborativos y funcionales

con la capacidad de autodirigirse.

5. Finalmente, evaluación del proceso de implementación y realización de instructivos.

Como resultado, los autores concluyen que se estudió y analizó una unidad de fabricación para

estudiar TPM solo, así como los problemas de implementación de TQM-TPM, el mapa de ruta

sigue y el beneficio clave se obtiene de la eficacia total de la planta (OPE) como resultado de la

implementación de ambas unidades de calidad.

 117

A través del proceso TPM, el costo y la calidad mejoraron significativamente al reducir y

minimizar el deterioro y las fallas del equipo. A medida que TPM adopta una serie de métodos

que aseguran que cada pieza del equipo en un proceso de producción siempre pueda realizar su

tarea requerida. Es por eso que TPM ha sido ampliamente reconocido como un arma estratégica

para mejorar el rendimiento de fabricación al mejorar la efectividad de las instalaciones de

producción.

1.3.3. Resultados

 P1: ¿Qué resultados ha obtenido la implementación del BPM?

Paper Aporte Journal Referencia

Business Process Aunque el efecto llega a Journal of Janssen, Kevin J. and
Management in the ser positivo en ambos International Revesteyn, Pascal
Netherlands and países, existe una brecha Technology and (2015)
Portugal: The Effect marcada Information
of BPM Maturity on significativamente entre Management
BPM Performance ambos por la madurez de
la aplicación
Business process las organizaciones Business Process Omar Alshathry,
management: a deberían tomar Management (2016)
maturity assessment importancia a la gestión Journal
of Saudi Arabian de los procesos pues se
organizations podría llegar a cumplir
performance. adecuadamente con las
necesidades del mercado
y el aseguramiento de
una ventaja competitiva

Process improvement Una correcta ejecución Business Process Carolina Resende

for professionalizing de BPM permite Management Haddad Diego
non-profit identificar los problemas Journal Hernando Florez
organizations: BPM en las áreas transversales Ayala Mauricio
approach teniendo como común Uriona Maldonado
denominador las mejoras Fernando Antônio
Forcellini Álvaro
Guillermo Rojas
Lezana , (2016)

Tabla 45: Respuestas pregunta 1

Elaboración: Propia
 118

estudios mencionan la importancia de la implementación del BPM en las

organizaciones, esto les ha permitido poder alcanzar correctamente los objetivos en

cuanto a rendimiento de los procesos, los indicadores incrementaron y se ha

comprobar la efectividad de la técnica.

 P2: ¿Cuáles son sus limitaciones y consideraciones para poder aplicarlo en una

empresa?
Paper Aporte Journal Referencia
Business Process Aunque el efecto llega a ser Journal of Janssen, Kevin J.
Management in the positivo en ambos países, International and Revesteyn,
Netherlands and existe una brecha marcada Technology and Pascal (2015)
Portugal: The significativamente entre Information
Effect of BPM ambos por la madurez de la Management
Maturity on BPM aplicación
Performance
Business process las organizaciones deberían Business Process Omar Alshathry,
management: a tomar importancia a la Management (2016)
maturity gestión de los procesos pues Journal
assessment of se podría llegar a cumplir
Saudi Arabian adecuadamente con las
organizations necesidades del mercado y el
performance. aseguramiento de una
ventaja competitiva
BPM governance: El BPM tiene impacto Business Process Leonardo Ensslin
a literature directamente en la Management Sandra Rolim
analysis of validación de la estrategia de Journal Ensslin Ademar
performance la organización y creación Dutra Nei Antônio
evaluation de valor para una compañía. Nunes Cassiano
Reis , (2017)
Tabla 46: Respuestas pregunta II

Elaboración: Propia

La empresa debe tener definidos correctamente los procesos que agreguen valor al

bien o servicio ofrecido, para poder gestionarlos correctamente, así como la

estandarización de los mismos.

 119

 P3: ¿Cómo ha impactado la implementación de herramientas de calidad en las

empresas?

Paper Aporte Journal Referencia

OEE enhancement La implementación International Journal Abhishek Jain, Rajbir
in SMEs through del TPM en las of Quality & S. Bhatti, Harwinder
mobile industrias, Reliability Singh (2015)
maintenance: a indistintamente a qué Management
TPM concept tipo de empresa es
aplicada, ayudaría a la
reducción de costos
operativos
Implementation of La aplicación de Journal of G.L.D.
lean production metodologías Lean Manufacturing Wickramasinghe,
practices and ofrece agilidad a los Technology Vathsala
manufacturing procesos y le permite Management Wickramasinghe,
performance: The a las empresas crecer (2017)
role of lean duration internacionalmente
Effect of total La aplicación del Journal of GLD
productive TPM ayuda a las Manufacturing Wickramasinghe,
maintenance empresas a entregar Technology Asanka Perera (2016)
practices on los productos a Management
manufacturing tiempo, bajos costos y
performance: con una óptima
Investigation of calidad
textile and apparel
manufacturing
firms
Evaluating impact of La correcta International Journal Jugraj Singh
5S implementation organización del of Productivity and Randhawa, Inderpreet
on business puesto de trabajo de Performance Singh Ahuja (2017)
performance los operarios permite Management
que la eficiencia de
estos aumente,
incrementando la
calidad del servicio
TQM and La importancia de la International Journal Gholamhossein
organizational satisfacción al cliente of Productivity and Mehralian, Jamal A.
performance using mediante el producto Performance Nazari, Golnaz
the balanced o bien ofrecido Management Nooriparto, Hamid
scorecard approach responde al éxito de Reza Rasekh (2017)
las organizaciones
5S – a quality La maduración de la International Journal Jugraj Singh
improvement tool técnica 5S en la of Quality & Randhawa, Inderpreet
for sustainable empresa va de la Singh Ahuja, (2017)
 120

performance: mano con la Reliability

literature review aceptación de la Management
and directions misma involucrando
desde directivos hasta
operarios
Failure Analysis and Correcta International Journal Ravinder Jhorar y
Prevention of High- implementación de of Quality & Vijay Shankar
Voltage Failure of control de calidad Reliability Kumawat, (2017)
FHP Motor total para Management
determinación de
causas raiz y
alinearlas a una
implementación de
cero errores
Six Sigma through Se puede lograr International Journal M. Vinod1 & S. R.
Poka-Yoke: a procesos con cero of Quality & Devadasan1 & D. T.
navigation through defectos alineando Reliability Sunil1 & V. M. M.
literature arena Poka Yoke mediante Management Thilak1, (2015)
el procedimiento
DMAIC para una
mayor calidad
productiva
Success of TPM Involucrar International Journal Jagdeep Singh,
concept in a sinérgicamente a of Productivity and Harwinder Singh,
manufacturing unit- todos los interesados Performance Vinayak Sharma,
a case study y dueños de procesos Management (2018)
de principio a fin con
procedimientos
establecidos y
colaborativos
Tabla 47: Respuestas pregunta III

Elaboración: Propia

Los Papers mencionan la importancia de la aplicación de herramientas que permitan

incrementar la calidad de los productos o bienes ofrecidos, pues les permite a las

organizaciones reducir costos y tiempo e incrementar la satisfacción de los clientes.

 P4: ¿Se puede confirmar que el modelo que se plantea, las alineaciones de BPM y

TQM, es factible y resulta beneficiaria su implementación para las empresas?

 121

Paper Aporte Journal Referencia

Exploring the El flujo de la Business Process Martin Lehnert,
intersection of metodología BPM y Management Journal Alexander Linhart,
business process la mejora de procesos Maximilian
improvement and se cruzan e integran Roeglinger, (2017)
BPM capability cuando se realiza la
development: A planificación de la
research agenda primera y se lleva a
cabo mediante el
desarrollo de la
Gestión del Proceso
An evaluation of Mayor efectividad en Journal of Quality in Kanwarpreet Singh
transfusion of TQM- la implementación de Maintenance and Inderpreet Singh
TPM herramientas de Engineering Ahuja, (2015)
implementation calidad alineadas a los
initiative in an procedimientos y
Indian procesos
manufacturing
industry
Measuring Business Observar el BPM a Business Process Devika Nadarajah,
Process través de la Management Journal Sharifah Latifah Syed
Management using perspectiva de la A. Kadir, (2016)
business process orientación del
orientation and proceso y la mejora de
process este, proporciona un
improvement punto de vista más
initiatives amplio de la técnica
principal.
Tabla 48: Respuestas pregunta IV

Elaboración: Propia

Los papers hacen referencia a los beneficios que trae consigo el alineamiento del

TPM con TQM, pues siempre han sido evaluados mediante objetivos diferentes. Así

mismo, les permite obtener ventajas competitivas frente a la competencia

optimizando costos y logrando ganar un mayor margen de contribución.

1.3.4. Conclusiones

Del capítulo se puede concluir que el sector industrial textil presenta deficiencias

en sus procesos, lo cual impide que pueda sacar ventaja de la oportunidad de expansión
 122

por la calidad de materia prima que puede ofrecer. Esto se debe a que el incremento de

los costos operativos disminuye el margen de contribución que pueden obtener dados los

precios establecidos para la venta en exportación. Así mismo, se presume que la

implementación de la metodología de Gestión por Procesos puede ayudar a las empresas

a solucionar los problemas de deficiencias que presentan las organizaciones, así como

también el incremento de la calidad en cada uno de ellos para obtener los productos finales

al tiempo indicado, y bajos costos.

1.4. Marco Normativo

1.4.1. Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo (29783)

 Principios:

 Principio de Prevención:

El empleador debe garantizar el establecimiento de los medios y condiciones

que protejan la integridad del trabajador y de aquellos que prestan servicios o se

encuentran dentro del ámbito de los centros laborales.

 Principio de Responsabilidad:

El empleador debe asumir las implicancias económicas, legales y de

cualquier otra índole a consecuencia de accidentes o enfermedades que sufra el

trabajador en el desempeño de las funciones o a consecuencia de ellas.

 Principio de Cooperación:

El estado, los empleadores y colaboradores, y sindicatos deben establecer

mecanismos que garanticen una permanente colaboración y coordinación en

materia de seguridad y salud en el trabajo.

 Principio de información y capacitación:

 123

Las organizaciones deben brindar una oportuna y adecuada formación

preventiva en la tarea a desarrollar, con énfasis en lo potencialmente riesgoso para

la vida y salud de los trabajadores.

 Principio de Gestión Integral:

Los empleadores deben promover la integración de la seguridad y salud en

el trabajo a la gestión general de la empresa.

 Principio de Atención Integral de la Salud:

Los colaboradores tienen derecho a las prestaciones de salud necesaria y

suficiente hasta la recuperación y rehabilitación procurando la inserción laboral.

 Principio de Consulta y participación:

El Estado promueve mecanismos de consulta y participación de las

organizaciones de empleadores y trabajadores más representativos y de los actores

sociales para la adopción de mejoras en materia de seguridad y salud en el trabajo.

 Principio de Primacía de la realidad:

Los empleadores, trabajadores y representantes de ambos, y demás

entidades públicas y privadas responsables del cumplimiento de la legislación en

seguridad y salud en el trabajo brindan información completa y veraz sobre la

materia.

 Principio de Protección:

Los colaboradores tienen derecho a que el Estado y empleadores aseguren

condiciones de trabajo dignas que garanticen su integridad de forma continua.

Deben propender a que el trabajo se desarrolle en un ambiente seguro y saludable

y que las condiciones de trabajo sean compatibles con el bienestar y la dignidad de

 124

los trabajadores y ofrezcan posibilidades reales para el logro de objetivos personales

de los trabajadores.

1.4.2. Ley General del Ambiente (28611)

 Derechos y Principios:

 Artículo I: Del derecho y deber fundamental

Toda persona tiene derecho irrenunciable a vivir en un ambiente saludable,

equilibrado y adecuado para el pleno desarrollo de la vida, y deber de contribuir a

una efectiva gestión ambiental y de proteger el ambiente, así como sus componentes,

asegurando la salud de las personas individual y colectiva, la conservación de la

diversidad biológica, aprovechamiento sostenible de los recursos naturales y

desarrollo sostenibles del país.

 Artículo II: Del derecho de acceso a la información

Toda persona tiene derecho a acceder adecuadamente a la información pública

sobre políticas, normas, medidas, obras y actividades que puedan afectar el ambiente,

sin necesidad de invocar justificación o interés que motive tal requerimiento.

 Artículo III: Del derecho a la participación en la gestión ambiental

Toda persona tiene derecho a participar responsablemente en los procesos de toma

de decisiones, así como en la definición y aplicación de políticas y medidas relativas

al ambiente y sus componentes.

 Artículo IV: Del derecho de acceso a la justicia ambiental

Toda persona tiene derecho a una acción rápida, sencilla y efectiva, ante las

entidades administrativas y jurisdiccionales, en defensa del ambiente y sus

componentes.
 125

 Artículo V: Del principio de sostenibilidad

La gestión del ambiente y sus componentes, así como el ejercicio y protección de

los derechos que establece la ley, se sustentan en la integración equilibrada de los

aspectos sociales, ambientales y económicos del desarrollo nacional, así como en la

satisfacción de las necesidades.

 Artículo VI: Del principio de prevención

La gestión ambiental tiene como objetivos prioritarios prevenir, vigilar y evitar la

degradación ambiental. Cuando no sea posible eliminar las causas que la generan, se

adoptan las medidas de mitigación, recuperación, restauración o eventual

compensación.

 Artículo VII: Del principio precautorio

Cuando exista peligro de daño grave o irreversible, la falta de certeza absoluta no

debe utilizarse como razón para la postergación de adopción de las medidas que sean

necesarias.

 Artículo VIII: Del principio de internalización de costos

Toda persona, natural o jurídica, pública o privada, debe asumir el costo de los

riesgos o daños que genere sobre el ambiente sus actividades.

 Artículo IX: Del principio de responsabilidad ambiental

El causante de la degradación del ambiente y de sus componentes, sea una persona

natural o jurídica, pública o privada, está en la obligación de adoptar las medidas para

su restauración, rehabilitación o reparación, los daños generados, sin perjuicio de

otras responsabilidades administrativas, civiles o penales que hubiera lugar.

 Artículo X: Del principio de equidad

 126

El diseño y aplicación de las políticas públicas ambientales deben contribuir a

erradicar la pobreza y reducir las inequidades sociales y económicas existentes. En

tal sentido, el Estado podrá adoptar políticas o programas de acción dirigidas a

corregir la situación de los miembros del grupo al que están destinadas, a fin de

alcanzar la equidad efectiva.

 Artículo XI: Del principio de gobernanza ambiental

El diseño y aplicación de las políticas públicas ambientales se rigen por el principio

de gobernanza ambiental, que conduce la armonización de las políticas, instituciones,

normas, procedimientos, herramientas e información de manera tal que sea posible

la participación efectiva e integrada de los actores públicos y privados.

 127

Capítulo II: Diagnóstico

En el capítulo II se realizará el análisis de la situación actual de la empresa, donde se podrá

identificar el problema central, causas y consecuencias, las cuales estarán contrastadas con la

información brindada en el capítulo I. Así mismo, se podrá evidenciar el impacto económico que

estos generan, impactando negativamente en la rentabilidad de la empresa. Finalmente, esto se

apoya con la fundamentación de la problemática del sector detallada anteriormente.

2.1. Entorno / Sector

Para analizar el entorno sobre el que se desarrolla la empresa, es necesario conocer los

factores que influyen en su desarrollo, desde regulaciones hasta competencias y debilidades,

para lo cual se presentará lo siguiente:

2.1.1. Análisis SEPTEC

Figura 43: Análisis SEPTEC del Sector

Elaboración: Propia
 128

 Conclusión:

Del análisis se puede identificar que el sector es estrictamente regulado por

las entidades competentes detallados en el capítulo 1 en cuanto a normativa legal

se refiere, puesto que se ha demostrado el impacto ambiental que este produce.

Por otro lado, se resalta la alta tecnología que es empleada para el proceso

productivo en general, que es indispensable para que las empresas de este rubro

puedan estar a la vanguardia. Finalmente, es uno de los sectores que mayor

cantidad de exportaciones representa al Perú y aportando al PBI en un 1.9%

generando mayor cantidad de empleabilidad.

Amenazas Rivalidad entre

Competencia de
constante de nuevos competidores
productos sustitutos
competidores establecidos
•Gran variedad de •Fácil acceso al mercado •Gran variedad de empresas
productos •Difícil posicionamiento que se dedican al mismo
•Falsificación de marcas •Entrada de empresas sector
con bajo precio en asiáticas con precios bajos •Precios similares
comparación al original al mercado establecidos
•Precios similares en el •Baja oportunidad de éxito •Desarrollo y diseño de
mercado inmediato nuevas prendas de
•Compradores encuentran temporada a la moda
distintas alternativas •Competencia en calidad e
innovación

Capacidad de negociación Capacidad de negociación

con los proveedores con los compradores

• Se cuenta con proveedores internos • La buena calidad de los productos

• Los materiales no pueden ser
sustituidos facilmente
• Proveedores confiables en tiempos
de entrega y calidad
asegura la captación de los clientes
• La empresa tiene flexibilidad para
sus productos
• Los diseños son realizados en base
a los requerimientos
• Se trata de innovar constantemente
para ir acorde al mercado cambiante

Figura 44: Análisis de PORTER

Elaboración: Propia
 129

 Conclusión:

Del Porter se puede concluir que las empresas del sector textil suelen tener

media competencia de productos sustitos, pues se trata de producción de alta

gama, por lo que los clientes pueden optar por los de gamma inferior. Por otro

lado, se puede evidenciar que cuanta con una alta amenaza de constantes nuevos

competidores en el rubro, rivalidad entre competidores establecidos dado que se

innova por temporadas, capacidad de negociación con los proveedores y

capacidad de negociación con los compradores.

Con la finalidad de tener un mejor entendimiento acerca del sistema

productivo de telas, se presenta el siguiente mapa del proceso:

Figura 45: Mapa del Proceso del sector

Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia
 130

 Conclusión:

Del Mapa del proceso presentado, se puede determinar que los procesos

clave con los que las empresas productoras de tela cuentan son tejido, preparación

de color, tinturado, acabado, lavandería y calidad, los cuales son sostenidos y

complementados por los procesos estratégicos y de apoyo que permitan obtener

un óptimo nivel de servicio y ofrecer alta calidad con los productos.

2.2. Empresa (Caso de estudio)

Una vez realizado el análisis del sector, se procederá a presentar el caso de estudio en el

que se enfocará el presente proyecto.

2.2.1. Descripción

Textiles SAC es una de las más conocidas Industrias Textiles Peruanas, se

encarga de fabricar y comercializar tela en tejido de punto con alto valor agregado.

Posee una gran infraestructura y maquinaria de alta tecnología lo que le ha permitido

lograr un alto nivel de calidad, cubriendo las más altas exigencias de sus clientes en

los mercados nacional e internacional a precios competitivos y tiempos requeridos.

(Textiles SAC, 2018)

La empresa atiende tres unidades de negocio: venta de tela al mercado interno,

para exportación, bajo el nombre y razón social Textiles S.A.C. y presta servicios

industriales bajo el nombre de Confecciones S.A.C. Actualmente se encuentran en

fusión ambas empresas bajo una misma razón social: Textiles S.A.C.

2.2.2. Ubicación

La empresa Textiles SAC se encuentra ubicada en Calle Los Cedros Mz. D -

Lte. 10 Urb. La Capitana - Huachipa, Lurigancho. Así mismo, cuenta con una sede en
 131

AV. SANTA MARIA, 296

Ate Vitarte - Lima – Perú.

Figura 46: Ubicación Precotex planta ATE

Fuente: Google Maps

Figura 47: Ubicación Precotex Huachipa

Fuente: Google Maps

 132

2.2.3. Análisis FODA

•El desarrollo de la industria

nacional de confeccíones jala
•Cercanía al mercado a la industria textil
internacional
•Acuerdos y convenios con el
•Prestigio internacional como mercado internacional
productor de algodón regional (Comunidad Andina)
•Producto peruano entre los •Variedades de algodones
mejores cotizados en el mejorados con mejores
mercado internacional rendimientos por explorar

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS

• Falta de apoyo a las pyme

exportadoras
• Falta de personal especializado para
el trabajo en planta • Políticas macro económicas que
• Falta de tecnología para la permite el ingreso masivo de
producción de la materia prima productos textiles a precios bajos
• Concentración de exportaciones en • Ingreso de productos chinos con
un grupo reducido de empresas mayor cantidad a menor precio
• Mayor aparición de competencias
informales

Figura 48 : Matriz FODA

Fuente: Angulo Luna, Miguel Angel; Elaboración: Propia
 133

2.2.4. Misión y Visión

MISIÓN VISIÓN
• Brindar a los clientes productos de • Ser la empresa textil con mayor
altísima calidad en tiempos de prestigio en Perú por su
entrega más cortos y a precios infraestructura moderna, excelente
competitivos calidad de sus productos y volumen
de exportación

Figura 49: Misión y Visión de Textiles SAC

Fuente: Textiles SAC; Elaboración: Propia

2.2.5. Valores

•Se basan en la calidad, cordialidad, entendimiento,

Respeto armonía y honestidad en todos los aspectos, entre ellos

y con los clientes

•Toman y sienten como suyos los objetivos, metas y

Compromiso valores de la organización preocupándose por el

cumplimiento y resultados de las tareas asignadas con
disciplina

•Se caracterizan por ser creativos, desarrollan productos

Innovación diferenciados, plantean nuevas y mejores formas de

realizar los procesos buscando soluciones inteligentes

•Son una organización seria, de carácter, orden y

Puntualidad eficacia. Cumplimos a tiempo nuestras obligaciones o

compromisos de trabajo lo que nos hace dignos

Figura 50: Valores de Textiles SAC

Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia
2.2.6. Organización

Figura 51: Línea del tiempo

Fuente: Textiles SAC; Elaboración: Propia
 135

La empresa Textiles SAC cuenta con el siguiente organigrama

Figura 52: Organigrama Textiles SAC

Fuente: Textiles SAC

2.2.7. Productos

La empresa Textiles SAC, cuenta con cuatro áreas de negocio dedicados a:

producción de tela, confecciones manufactura, catálogo y accesorios.

• Cuenta con una gran infraestructura y maquinaria

Producción de tela moderna con tecnología de punta, top en tejido de
punto y acabado innovador, incluyendo estampado
digital

• Manufactura prendas full package a precios

Confecciones competitivos, según estándares de calidad
internacionales para clientes de reconocidas marcas

• El catálogo de edición mensual y cobertura nacional,

Catálogo siendo esta una muestra clara de capacidad creativa y
logística

• Se encarga de ofrecer a los clientes de venta directa

Accesorios accesorios de calisas según tendencias globales de
moda

Figura 53: Áreas de negocio

Fuente: Textiles SAC; Elaboración: Propia

El área de negocio en el que se desarrollará el proyecto será en Textiles SAC

dada la accesibilidad al área de trabajo y la complejidad del proceso productivo. En

tal sentido, los productos que esta ofrece son los siguientes:

 Tejido de Punto:

Producción de una amplia variedad de tejidos llanos, flamés y fantasías en

estructuras de jersey, rib, piqué, interlock, french terry, wafle, entre otros. Dentro

de estos destacan los tejidos de 100% algodón pima de fibra extralarga, algodón

de fibra larga y la mezcla con otras fibras con o sin elastómeros.

 137

Figura 54: Producto de tejido punto

Fuente: Textiles SAC
 Tintorería:

El área de tintorería está equipada para teñir tanto en tejido abierto como

tubular, atiende tanto al proceso productivo completo de la tela, como al servicio

tercerizado.

 Acabados:

La empresa cuenta con la capacidad de brindar una amplia variedad de

acabados para tejido continuo, tales como perchado, compactado,

impregnaciones, entre otras.

 Lavandería: Dentro de los acabados que la empresa ofrece se tienen también

los de lavandería industrial, tanto en paños de tela como en prendas, siempre a

la vanguardia con los procesos innovadores para lavados enzimáticos,

siliconados, suavizados, desgastes y teñidos con pigmentos.

 138

Figura 55: Producto de acabado y

tintorería
Fuente: Textiles SAC
 Estampado digital:

Brinda servicio de estampado digital con tintas reactivas para tejidos de fibra

celulósica, cotton, viscosa, modal, tencel, lino, bamboo, entre otros. Por otro lado,

realiza estampado digital con tintas dispersas por sublimación para tejidos de

poliéster, planos o de punto.

Figura 56: Productos de estampado digital

Fuente: Textiles SAC
 Estampado localizado:

Textiles SAC emplea las técnicas 3D, craquelado, foil, dispersos por

sublimación, discharge, devoré, gliter, iriodines y fantasías, mezcla de técnicas,

pigmentos tacto cero, plastisol, puff o espandex y suede o Flock.

 139

Figura 57: Producto de estampado localizado

Fuente: Textiles SAC
 Transfer, bordado, rinestone y embossed:

Estos son parte de los servicios que ofrece la empresa para el acabado de las

prendas finales, teniendo en cuenta que se personaliza de acuerdo a la solicitud

del cliente.

Figura 58: Productos de transfer, bordado computarizado, rinestone y embossed

Fuente: Textiles SAC
2.2.8. Clientes

 Quest S.A.S.

 World textile Sourcing INC.

 47 Brand LLC

 Coastal Cotton Clothing 22557 Longview AVE. FL

 Precotexcyan Textiles S.A.

 140

 Sugartown worldwide LLC.

 Coach Services INC

 Coach operations Singapore PTE

 Coach operations Singapore PTE LTD

 Ambro sport INC. 1095 creek Ridge Pointe Alphar

 Theory LLC

 Coach Japan

 Signature concepts. INC.

 Bergen Logistics EU

 47 Brand Europe

 KHQ Investment LLC 350 5TH AVENU – 9TH floor New York. NY

 Incipio Technologies INC 6001 OAK Canyon Invine CA 92618

 Throat Threads Apparel INC

2.2.9. Ventas

La empresa Textiles S.A.C. tiene como principales fuerzas de ventas a

Textiles Industrial y Textil manufactura SAC registrando lo siguiente:

 Textiles Industrial: Encargada de la producción de telas para exportación, cabe

resaltar que no incluye fibra de algodón

2018 2019
FOB $ $ 21,659,698.05 $ 25,303,726.66
KG 1092150 KG 1108315 KG

Tabla 49: Ventas de Textiles SAC (2018-2019)

Fuente: Aduanas; Elaboración: Propia
 141

Por otro lado, se presenta los principales países (los que representan el 80%

de las exportaciones) a los que la empresa exporta, tanto como Tela y prendas de

vestir:

COLOMBIA ECUADOR
8% 5%

BOLIVIA
20%
UNITED
STATES
67%

Figura 59: Principales países a los que Textiles S.A.C. exporta

Fuente: Veritrade; Elaboración: Propia

2.2.10. Competidores

Los principales competidores que tiene la empresa son los siguientes:

 Michell Y Cia S.A.

 Inca Tops S.A.

 Sudamericana de fibras S.A.

 Fitesa Peru S.A.C.

 Cia, Industrial Nuevo Mundo S.A.

 Creditex S.A.A.

 Textiles Camones S.A.

 Fibras Marinas S.A.

 Textil Oceano S.A.C.

 Tejidos San Jacinto S.A.

 Fibras Industriales S.A.

 142

 Texao Lanas S.A.C.

 Incapalca Textiles Peruanos de Export S.A.

 Aris Industrial S.A.

2.2.11. Participación en el mercado

Según el ranking anual realizado por Aduanas, los últimos dos años la

empresa se ha posicionado dentro de los 20 primeros puestos en cuanto a exportación

de tela. El nivel de participación es el siguiente:

Año TEXTILES SAC

2018 1.50%
2019 1.90%
Puesto
dentro del 15
Ranking

Tabla 50: Nivel de participación en el mercado (Según el FOB)

Fuente: Aduanas; Elaboración: Propia
2.3. Cadena de valor / Mapa del proceso / Procesos Específicos

2.3.1. Cadena de valor

Figura 60: Cadena de valor de la empresa

Fuente: Textiles SAC; Elaboración: Propia
2.3.2. Mapa del proceso

PROCESOS ESTRATÉGICOS
DISEÑO Y
NECESIDADES Y REQUISITOS DEL CLIENTE

PLANIFICACIÓN
DESARROLLO ANÁLISIS DE LA REVISIÓN POR
DE
DE FUERZAS DEMANDA LA DIRECCIÓN
OPERACIONES
DE VENTA

SATISFACCIÓN DE CLIENTES
PROCESOS CLAVES

Preparación
Tejido Tinturado Acabado Lavandería Ventas
de color

PROCESOS DE APOYO
Asignación
Recursos Logística y Porgramación de Investigación e
de recursos
Humanos Compras Mantenimiento innovación
Económicos

Figura 61: Mapa del proceso de Textiles S.A.C .

Fuente: Textiles SAC; Elaboración: Propia
 145

 Conclusión:

Del levantamiento de información acerca de la estructura de la empresa se

concluye que la empresa cuenta con una estructura sólida que permite enfocar la

producción y comercialización de sus productos a la satisfacción del cliente

enfocando sus procesos. Cada uno de estos está compuesto por un robusto y

diseñado procedimiento que permite ser medido y evaluado para determinar

posibles puntos de mejora y todos muestran sinergia entre ellos.

2.3.3. Procesos específicos

La empresa Textiles S.A.C. cuenta con las siguientes áreas de producción:

 Tejido: Es el proceso textil en el cual el enlazamiento de un mismo hilo genera la

tela virgen. La empresa cuenta en sus instalaciones con maquinaria de alta

tecnología alemana e italiana. Estas poseen un mecanismo de tejeduría circular en

la cual los hilos son transportados mediante presión desde los parantes en los

cuales se encuentran colgados.

Figura 62: Área de tejeduría

Fuente: Textiles SAC
 146

 Preparación de color: En esta área de la planta se crean los Labs Dips. Estas

recetas de color, que serán luego reproducidas en grandes cantidades, pasan por

evaluaciones en equipos de última tecnología como el Auto Lab SPS y cajas de

luz para asegurar la calidad de los colorantes y la precisión del color requerido.

Todas las pruebas son desarrolladas en 5 gramos de tela.

Figura 63: Laboratorio químico

Fuente: Textiles SAC
 Tinturado: En esta área se tiñe las telas según lo desarrollado en laboratorio y los

requerimientos del cliente. Las máquinas de tintorería dosifican los colorantes

mediante las ordenes que genera el Orgatex. Este software administra y controla

la producción siguiendo los Labs Dips del área de laboratorio. Actualmente la

empresa cuenta con 13 máquinas de producción (75 kg a 1200 kg) y 7 de muestras

(10kg a 50kg), operan entre un 80%-85% por eficiencia óptima.

Figura 64: Área de tintorería

Fuente: Textiles SAC
 147

 Acabado: En esta área se generan distintas rutas por el parque de maquinaria,

estas son establecidas según los requerimientos del cliente y de la tela. Según la

máquina por donde la tela pasa, se puede llegar a distintos acabados como

encogimientos, anchos, densidad, esmerilados y tactos suaves.

Figura 65: Área de acabado

Fuente: Textiles SAC
 Lavandería: En esta parte de la planta se cuenta con maquinaria que realiza

lavados enzimáticos, suavizados, aseguramiento de encogimientos o efectos que

se deseen, cabe resaltar que no todos los tipos de tela requieren pasar por esta área.

Figura 66: Área de lavandería

Fuente: Textiles SAC
 148

 Ventas: El departamento de ventas de la empresa se encarga de la prospección de

nuevos clientes y el seguimiento exhaustivo de los que ya cuenta, desde la

adquisición de la propuesta hasta la entrega del producto final.

 149

2.4. Proceso de la empresa

2.4.1. Diagrama de flujo

Figura 67: Diagrama de flujo "Fabricación de Tela"

Elaboración: Propia
 150

Figura 68: Diagrama de flujo "Abastecimiento de insumos"

Elaboración: Propia
 151

2.5. Diagnóstico de la situación actual de la empresa:

El proceso de identificación del problema central que origina el alto índice de reprocesos

dentro de la empresa Textiles S.A.C. se iniciará con el juicio de expertos organizando la

información mediante un brainstorming con la jefatura de las áreas involucradas (Anexo 1:

Jefaturas entrevistadas), que permita tener un panorama amplio acerca del caso en cuestión.

De la información recabada (Anexo 2: Ideas por cargo). Una vez realizado el análisis (Anexo

3: Desarrollo Vester), se ha obtenido lo siguiente:

Orden Problemas Identificados

Alto índice de incumplimiento de pedidos
1
en el área de tintorería
2 Desfase en la fecha de entrega
3 Reprocesos de producción
Tabla 51: Relación de problemas obtenidos

Elaboración: Propia

El resultado del análisis cualitativo empleado arroja como problemas el alto índice de

incumplimiento de pedidos en el área de tintorería, incumplimiento en la fecha de entrega y

reprocesos de producción, siendo el primero el principal por encontrarse más alejado, en el

primer cuadrante del centro de coordenadas.

Por otro lado, este análisis se apoya cuantitativamente con los siguientes registros, para

lo que se debe tener en cuenta lo siguiente:

 ACA: área de acabo

 TIN: área de tinturado

 TEJ: área de tejeduría

 TEX: área de textil

 LAV: ára de lavandería

 152

TIN ACA
ACA
46% 27%
LAV LAV
TEJ 0%
TEJ
TEX 26%
TIN

TEX
1%
Figura 69: Cantidad de fallas por área Enero - 18 (Mt. de tela)
Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia

ACA LAV
15% 2% TEJ
4%
ACA
TEX
LAV
0%
TEJ TIN
79%
TEX
TIN

Figura 70: Cantidad de fallas por área Febrero - 18 1(Mt. de tela)

Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia

TIN ACA
33% 28%
ACA
TEJ

TEJ TEX
39% TIN
TEX
0%

Figura 71: Cantidad de fallas por área Marzo - 18 (Mt. de tela)

Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia
 153

TIN ACA
34% 41% ACA
LAV
TEJ
TEJ
TEX
17%
TIN
TEX
5% LAV
3%

Figura 72: Cantidad de fallas por área Abril - 18 (Mt. de

tela)
Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia

ACA
21% LAV ACA
2% LAV
TEJ
TIN 16% TEJ
61%
TEX
TIN
TEX
0%

Figura 73: Cantidad de fallas por área Mayo - 18 (Mt. de

tela)
Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia

ACA
24% ACA
TIN LAV
2% LAV
54%
TEJ TEJ
20%
TEX
TIN

TEX
0%

Figura 74: Cantidad de fallas por área Junio - 18 (Mt. de

tela)
Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia
 154

16000 97% 99% 100% 100%

13563 90%
14000 79%

Porcentaje de de errores
80%
Cantidad de errores

12000
70%
10000 53% 60%
8000 6523 50%
6000 40%
4567
30%
4000
20%
2000 425 345 10%
0 0%
TIN ACA TEJ LAV TEX
Áreas productivas

Figura 75: Diagrama de Pareto de los problemas según área

Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia
 Conclusión:

Los gráficos mensuales permiten evidenciar la cantidad de metros de tela con fallas

atribuidos a las áreas indicadas, de donde se tiene que en promedio el 48% de estas le

pertenecen al de tintorería. Así mismo, el diagrama de Pareto da como resultado que el 53

% de las fallas se producen en tintorería, el 26% en acabado, 18% en tejeduría, 2%

lavandería y 1% en textilería

2.6. Identificación de producto patrón:

Para el análisis de la existencia y relevancia del problema que se desea solucionar se inicia

con la identificación del producto patrón, para lo cual se tiene lo siguiente:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Producción Tintoreria 351,405 335,768 454,889 406,295 391,291 375,286

Tabla 52: Producción mensual (Enero - Junio)

Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia
 155

Producción % del total

Jersey 1,321,911 57%
RIB 425,575 18%
French Terry 302,906 13%
Interlock 197,633 9%
Franela 35,868 2%
Suplex 31,040 1%
2,314,934 100%
Tabla 53: Producción por tipo de tela
Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia

Figura 76: Análisis P-Q

Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia
Producción (Kg) Precio ($/Kg) Ingresos % del total
Jersey 1,321,911 52 $ 68,739,390 63%
RIB 425,575 40 $ 17,022,996 16%
French Terry 302,906 43 $ 13,024,959 12%
Interlock 197,633 36 $ 7,114,795 7%
Franela 35,868 47 $ 1,685,800 2%
Suplex 31,040 31 $ 962,248 1%
Tabla 54: Ingresos por tela vendida
Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia
 156

Figura 77: Análisis ABC

Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia
 Conclusión:

 Análisis PQ: Según este análisis se puede concluir que la tela Jersey es la que mayor

produce la empresa seguido del Rib, French Terry, Interlock, Suplex y finalmente

Franela. En tal sentido, la clasificación M, que es asignada al producto que mayor

producción tiene, es para el Jersey; la clasificación I, productos medianamente

producidos, asignados para las telas rib, French Terry e Interlock; finalmente, la

clasificación J, pocas veces producidos, le corresponde a Suplex y Franela.

 Análisis ABC: Este permitirá analizar los productos que mayor ingreso genera a la

empresa, teniendo como resultado el Jersey con 63% de participación de los ingresos

analizados recibiendo la clasificación A; posteriormente sigue la categoría B al cual

pertenece el french terry y rib y finalmente la categoría C a la que pertenecen el

Interlock, Suplex y Franela.

 Elección: el producto patrón, en ambos casos, es el Jersey, pues representan más del

50% en cuanto a producción e ingresos se refiere para la empresa; por lo tanto, en base

a este tipo de tela se realizará el análisis de la problemática.

 157

2.7. Identificación de problemas:

2.7.1. Problema 1: Alto índice de incumplimiento de pedidos en el área de tintorería

Este problema se mide con la cantidad de pedidos solicitados mensualmente al área

de tintorería, versus los atendidos. El horizonte de medición es de 6 meses (Enero – 18

a Junio – 18) el comportamiento de este problema es el siguiente:

Figura 78: Incumplimiento de pedidos del área de tintorería

Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia
 Conclusión:

De acuerdo con el gráfico elaborado se puede concluir que, semanalmente se

incumplen con aproximadamente 12 pedidos realizados al área. El ratio de este

problema es de 18.31% aproximadamente.

2.7.2. Problema 2: Desfase en la fecha de entrega

El problema, se medirá de acuerdo con el tiempo establecido que tiene el área para

atender el pedido, versus el tiempo en el que es entregado el pedido. Lo establecido es

 158

de 15 días para atenderlo, La medición se realizará en un horizonte de seis meses,

medido semanalmente.

Figura 79: Nivel de cumplimiento en la entrega

Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia
 Conclusión:

De acuerdo al gráfico elaborado se puede concluir que, el ratio de tiempo

desfasado, en comparación al tiempo establecido, es de aproximadamente 5 días. El

nivel de cumplimiento es de 81.52 %.

2.7.3. Problema 3: Reprocesos de producción

Los reprocesos de producción se miden de acuerdo a las cantidades de

producción que se han solicitado en kg, versus los que han sido observados. A

continuación, se muestra el comportamiento de este, en un horizonte de seis meses

analizado semanalmente:
 159

Figura 80: Reprocesos del área

Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia

 Conclusión:

La empresa tiene establecido hasta un 8% de reprocesos aceptados; sin

embargo, se puede evidenciar que sobrepasan este porcentaje. El ratio de este

problema es de 10.81 % aproximadamente.

Finalmente, se puede evidenciar el desfase del cumplimiento entre lo establecido por la

empresa y la situación actual.

Problemas Cumplimiento Establecido Desfase

Problema 1 81.69% 92% 10.31%
Problema 2 81.52% 90% 8.48%
Problema 3 89.19% 92% 2.81%
Tabla 55: Desfase de cumplimiento de meta establecida
Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia
 Conclusión:

Se puede concluir que el problema más relevante en el de incumplimiento de pedidos

del área de tintorería, puesto presenta un desfase con la meta establecida del 10.31%
 160

2.8. Impacto Económico

Una vez realizado el análisis de los problemas hallados en la empresa, se procederá a

cuantificarlos económicamente para determinar su relevancia, de acuerdo a esto se tiene lo

siguiente:

2.8.1. Impacto Económico problema 1: Alto índice de incumplimiento de pedidos en el

área de tintorería

Económicamente evaluado el problema, se tiene que involucra lo siguiente:

Concepto Monto Detalle
Penalidad $ 4,500 Promedio, impuesto por los clientes eventualmente al incumplir la entrega
Envío aéreo $ 49.38 Asumir el costo de embarque aéreo ($/Kg)
Cancelación de pedido $ 52.00 Monto que se deja de ganar por cancelación de pedido ($ / Kg)
Costo de producción $ 3.50 Costo de producción ($/Kg)
Costo de MO $ 0.27 Incurrido en el reproceso ($ / Kg)
Costo de recursos $ 0.84 Incurrido en el reproceso ($ / Kg)
Costo de insumos $ 0.97 Incurrido en el reproceso ($ / Kg)
Costo de reproceso $ 5.58 Costo total del 2do proceso ($ / Kg)
% de PV asumido por recolocación $ 20.8 Se asume el 40 % del precio de venta regular
% de PV asumido por venta de saldo $ 39.0 Se asume el 75 % del precio de venta regular
Tabla 56: Relación de conceptos de impacto económico 1
Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia

Figura 81: Costos debido al incumplimiento de pedidos en el área de tintorería en $ por mes
Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia
 161

 Conclusión:

La empresa asume un costo promedio mensual por los conceptos descritos

anteriormente de aproximadamente $ 700,848.

2.8.2. Impacto Económico problema 2: Desfase en la fecha de entrega

El problema trae como consecuencia tres principales factores, los cuales son:

asumir el costo de envío aéreo del producto, pagar penalidades que el cliente haya

establecido mediante contrato y finalmente cancelación de pedidos. Para esto, se tiene

lo siguiente:

Concepto Monto Detalle

Penalidad $ 4,500 Promedio, impuesto por los clientes eventualmente al incumplir la entrega
Envío aéreo $ 49.38 Asumir el costo de embarque aéreo ($/Kg)
Cancelación de pedido $ 52.00 Monto que se deja de ganar por cancelación de pedido ($ / Kg)

Tabla 57: Relación de conceptos de impacto económico II

Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia

Figura 82: Costos debido al incumplimiento en la fecha de entrega en $ por mes

Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia

 Conclusión:

La empresa asume un costo promedio mensual por los conceptos descritos

anteriormente de aproximadamente $ 455,202.

 162

2.8.3. Impacto Económico problema 3: Reprocesos de producción

El problema, trae como consecuencia tres efectos, los cuales son: sobre costo de

producción, reposición de productos y costo de oportunidad por sacrificio del precio

de venta. Por lo que se detalla lo siguiente:

Concepto Monto Detalle

Costo de MO $ 0.27 Incurrido en el reproceso ($ / Kg)
Costo de recursos $ 0.84 Incurrido en el reproceso ($ / Kg)
Costo de insumos $ 0.97 Incurrido en el reproceso ($ / Kg)
Costo de reproceso $ 5.58 Costo total del 2do proceso ($ / Kg)
% de PV asumido por recolocación $ 20.8 Se asume el 40 % del precio de venta regular
% de PV asumido por venta de saldo $ 39.0 Se asume el 75 % del precio de venta regular

Tabla 58: Relación de conceptos de impacto económico III

Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia
$350,000
$299,565
$300,000
$257,456 $252,345
$240,790
$250,000 $226,768
$196,949
$200,000

$150,000

$100,000

$50,000

$-
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Figura 83: Costos debido a reprocesos de producción en $ por mes

Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia
 Conclusión:

La empresa asume un costo promedio mensual por los conceptos descritos

anteriormente de aproximadamente $ 245,645.

 163

2.8.4. Impacto Económico general:

Mediante los impactos económicos realizados, se puede determinar el problema

con mayor repercusión económica para la empresa, se tiene lo siguiente:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Total Costos Problema 1 $ 508,618 $ 768,322 $ 616,933 $ 948,635 $ 680,058 $ 682,522
Total Costos Problema 2 $ 281,850 $ 571,373 $ 359,477 $ 707,845 $ 427,713 $ 382,957
Total Costos Problema 3 $ 226,768 $ 196,949 $ 257,456 $ 240,790 $ 252,345 $ 299,565
Tabla 59: Costos mensuales según problema detectado
Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia

Figura 84: Costos incurridos según tipo de problema ($)

Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia
 Conclusión:

Se concluye que el problema que representa un mayor impacto económico

es el de alto índice de incumplimiento de pedidos en el área de tintorería. Es

importante precisar, que este impacta en el 6.12% de la facturación, siendo

aproximadamente 4’205,089 $.

Se procede a realizar el DOP del proceso como se encuentra actualmente para

contemplar los procedimientos que involucra.

164
 165

2.9. Análisis de las causas

2.9.1. Análisis del Proceso

18 % de 53 % de 2 % de 26 % de 1 % de
problemas problemas problemas problemas problemas

TEJEDURÍA TINTORERÍA LAVANDERÍA ACABADO DESPACHO

Armado de Proceso
Teñido
Lote químico

1643 1701
125 min min min

Figura 85: Análisis del Proceso

Fuente: Textiles S.A.C.; Elaboración: Propia
 166

2.9.2. Diagrama de Ishikawa

Figura 86: Diagrama de Ishikawa por Proceso

Elaboración: Propia
 167

 Conclusión:

Del diagrama de Ishikawa se pueden identificar las causas que originan los

problemas encontrados en cada parte del proceso denotado, por lo que se puede

concluir que las X a analizar son las siguientes:

 Derrame de líquidos de la máquina de tintorería

 Incorrecto seguimiento del programa de mantenimiento

 Deficiente reproducibilidad de abastecimiento de tinte

 Superficie de trabajo sucia y desordenada

 Incorrecta manipulación de tela

 Desconocimiento de procedimientos a seguir

 Negligencia del operario

 Incumplimiento de los tiempos de actividad

2.9.3. Análisis AMFE del problema

Una vez realizado el diagrama de Ishikawa e identificando las causas raíz, se

procede a analizarlas mediante la matriz AMFE para cada parte del proceso que este

tiene: Armado de lote, preparación química previa y teñido. La matriz realizada

(Anexo 4: Matriz AMFE) dio como resultado lo siguiente:

 168

Figura 87 : NPR de las causas encontradas

Elaboración: Propia

 Conclusión:

Se toma en cuenta los NPR mayores a 500 puntos para la elección de las

causas a reflejar en los problemas evidenciados en cada parte del proceso definido,

por lo que se decide agruparlas de la siguiente manera:

% de
participación
Causa de fallos NPR NPR Agrupado
en el
problema
Incumplimiento de los tiempos de actividades 720
Incorrecta manipulación de tela 630 1990 40%
Desconocimiento de procedimientos a seguir 640
Negligencia del operario 640
Superficie de trabajo sucia y desordenada 630 1810 36%
Derrame de líquidos de la máquina de tintorería 540
Deficiente reproducibilidad de abastecimiento de tinte 630 630 13%
Incorrecto seguimiento al programa de mantenimiento preventivo 560 560 11%
Tabla 60: Agrupación de causas raíz

Elaboración: Propia
 169

De acuerdo con esta agrupación se clasifica en cuatro variables independientes,

que por orden de evaluación y ejecución de propuestas mantendrán el siguiente

orden:

 X1: Superficie de trabajo sucia y desordenada (Derrame de líquidos de la

máquina de tintorería y negligencias del operario)

 X2: Incumplimiento de los tiempos de actividades (Incorrecta manipulación de

tela por

 X3: Deficiente reproducibilidad de abastecimiento de tinte

 X4: Incorrecto seguimiento al programa de mantenimiento

Figura 88: Esquema del nivel de participación entre problema y causa raíz
Elaboración: Propia

Finalmente, el esquema anterior muestra cómo cada causa raíz influye en el

problema central, en porcentaje, cantidad de pedidos y kg.

 170

2.9.4. Justificación y medición de causas raíz del problema

A continuación, se procederá a realizar la medición y justificación de las causas raíz

que influyen en el problema central.

2.9.4.1. Superficie de trabajo sucia y desordenada

 Derrame de líquidos de la máquina de tintorería:

En las operaciones tanto de preparado químico previo como de

tinturado se realiza con abundante agua, la cual no es controlada y

monitoreada ni minimizada para evitar que intervenga en el proceso por

ensuciar el material, causar accidentes, y complicaciones al traslado, como

se puede apreciar en la imagen:

Figura 89: Agua derramada al rededor cercano a tela en proceso

Fuente: Textiles S.A.C.
 171

Figura 90: Agua derramada al rededor de la maquinaria y cerca a la

tela en proceso

Fuente: Textiles S.A.C.

 Negligencias del operario:

Los operarios realizan las actividades sobre superficies, como por

ejemplo mesas y tinas donde el producto en proceso se prepara para el

ingreso a la siguiente operación; sin embargo, dada la premura del día a

día no se tiene en cuenta el orden y limpieza del área de trabajo, por lo que

la tela se encuentra expuesta a daños que afectan el producto final a

entregar y no permite que el proceso de teñido sea eficiente. Esto se debe

a que es la parte manual del proceso en el que depende de cómo sea

ingresada la tela para obtener un óptimo resultado.

 172

Figura 91: Desorden y manipulación incorrecta del área

Fuente: Video Textiles S.A.C.

Figura 92: Desorden y manipulación incorrecta del área II

Fuente: Video Textiles S.A.C.
 173

Con la finalidad de medir la causa raíz se procedió a auditar (Anexo

5: Auditoría 5S) la situación actual de acuerdo con los parámetros

establecidos de la metodología 5S la cual se encarga de controlar, medir y

organizar el área de trabajo del operario.

Id 5S Título Puntos

“TENGA SOLO LO NECESARIO EN

S1 SELECCIONAR (Seiri)
LA CANTIDAD ADECUADA” 5

“UN LUGAR PARA CADA COSA,

S2 ORDEN (Seiton)
CADA COSA EN SU LUGAR” 7

“LA GENTE MERECE EL MEJOR

S3 LIMPIEZA (Seiso)
AMBIENTE” 5

ESTANDARIZACION-
S4 SEGURIDAD-HIGIENE “CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO” 6
(Seiketsu)

“ORDEN RUTINA Y CONSTANTE

S5 DISCIPLINA (Shitsuke)
PERFECCIONAMIENTO” 6

5S Score 29

La conclusión es: EL SISTEMA NECESITA MEJORAMIENTO

Tabla 61: Resultados de auditoría 5S
Elaboración: Propia

Figura 93: Radal de auditoría

Elaboración: Propia
 174

 Conclusión:

Los resultados de la auditoría indican que el sistema requiere de

mejoramiento, pues todas las S’s analizadas se encuentran en un rango de 5 y

7, lo que se encuentra reflejado en el análisis radal (Figura 93: Radal de

auditoría).

Finalmente, se realizó la correlación entre los sobre tiempos por

superficie sucia y desordenada y el problema central, pedidos incumplidos, por

lo que se obtuvo lo siguiente:

 Prueba de Normalidad:
𝐻0 : 𝐿𝑜𝑠 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑖𝑔𝑢𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙
𝐻1 : 𝐿𝑜𝑠 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑠𝑖𝑔𝑢𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙

Figura 94: Prueba de normalidad con sobre tiempos por superficie sucia y desordenada
Elaboración: Propia

 Análisis de Regresión Lineal:

 175

Figura 95. Regresión Lineal de Pedidos incumplidos Vs sobre tiempos

por superficie sucia y desordenada
Elaboración: Propia

Tabla 62: Resumen del modelo Pedidos

Vs Superficie
Elaboración: Propia

 Conclusión:

Como conclusión se obtiene que se acepta la hipótesis nula,

dado que el P-Valor es mayor a 0.05, lo que indica que los datos

siguen una distribución normal. Posteriormente, con el análisis de

regresión lineal se puede determinar que ambas variables son

directamente proporcionales, obteniendo un R2 ajustado de 83.24%.

2.9.4.2. Incorrecto seguimiento al programa de mantenimiento

La maquinaria empleada en la empresa trabaja los dos turnos con los

que esta cuenta, por lo que se requiere realizar mantenimientos que aseguren

el correcto funcionamiento durante el periodo que estas deben estar activas,

para esto, se empezará a analizar lo siguiente:

 176

Figura 96: Cantidad de paradas no programadas

Elaboración: Propia

 MTBF: Este indicador, permitirá conocer la frecuencia en la que han

sucedido las averías de las máquinas, considerando que el tiempo

analizado es el mes de trabajo y la cantidad de averías en dicho mes, donde

se obtiene lo siguiente:

Mes Horas totales Efectivas N° de averías MTBF

1 264 3 88
2 264 4 66
3 264 3 88
4 264 5 52.8
5 264 4 66
6 264 4 66
Tabla 63: MTBF por mes

Elaboración: Propia

 MTTR: Permitirá conocer qué tan importantes son las averías que se

producen en los equipos considerando desde el momento en que paró hasta

que se solucionó, de acuerdo con esto se tiene:

 177

Mes N° de averías Tiempo por avería (Hr) MTTR

1 3 12.58 4.19
2 4 13.15 3.29
3 3 13.07 4.36
4 5 21.64 4.33
5 4 17.6 4.40
6 4 18.37 4.59

Tabla 64: MTTR por mes

Elaboración: Propia

 Disponibilidad por avería: Una vez realizados los cálculos del MTBF y el

MTTR se procede a calcular la disponibilidad de máquina por avería:

Mes N° de averías Tiempo por avería (Hr) MTTR MTBF Dispo. X Avería
1 3 12.58 4.19 88 95.23%
2 4 13.15 3.29 66 95.02%
3 3 13.07 4.36 88 95.05%
4 5 21.64 4.33 53 91.80%
5 4 17.6 4.40 66 93.33%
6 4 18.37 4.59 66 93.04%
Tabla 65: Disponibilidad de máquina por avería
Elaboración: Propia

Por otro lado, se realizó la correlación entre los tiempos por avería

de máquina y el problema central, pedidos incumplidos, por lo que se obtuvo

lo siguiente:
 178

 Prueba de Normalidad:
𝐻0 : 𝐿𝑜𝑠 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑖𝑔𝑢𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙
𝐻1 : 𝐿𝑜𝑠 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑠𝑖𝑔𝑢𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙

Figura 97: Pruebas de normalidad con tiempos de parada por fallo

Elaboración: Propia

 Análisis de Regresión Lineal:

Gráfica de dispersión de Pedidos incumpli vs. Tiempos de para

56

52
Pedidos incumplidos

48

44

40

12 14 16 18 20 22
Tiempos de para x fallo

Figura 98: Análisis de regresión lineal entre variables

Elaboración: Propia
 179

Tabla 66: Resumen del modelo Incumplimiento

de pedidos Vs Tiempos de paradas

Elaboración: Propia
 Conclusión:

Como conclusión se obtiene que se acepta la hipótesis nula,

dado que el P-Valor es mayor a 0.05, lo que indica que los datos

siguen una distribución normal. Posteriormente, con el análisis de

regresión lineal se puede determinar que ambas variables son

directamente proporcionales, obteniendo un R2 ajustado de 70.54%.

2.9.4.3. Deficiente reproducibilidad de abastecimiento de colorante

Se procedió a analizar la causa directa mediante el análisis R y R

teniendo como base la solicitud de 4.5 gr de cinco tintes diferentes, tres

operarios distintos y diez mediciones cada uno. En este, se busca analizar la

repetibilidad y reproducibilidad del instrumento de medición y el método

respectivamente, para lo cual se obtuvo lo siguiente:

 180

Figura 99: Resultados análisis R&R

Elaboración: Propia

Por otro lado, los resultados del modelo son los siguientes:

Tabla 67: Estadístico R&R

Elaboración: Propia

 Conclusión:

Del análisis se concluye que el sistema de medición es

correcto para las pruebas que se realizan; sin embargo, los

 181

procedimientos que sigue el operario no es el óptimo, dado que las

medias de las cantidades acertadas en primera instancia no se cruzan.

2.9.4.4. Incumplimiento de los tiempos de actividades (Incorrecta manipulación de

la tela por desconocimiento de procedimientos a seguir)

Para efectos de este análisis, se procedió a evaluar, como ejemplo, dos

de las principales actividades iniciales donde se realiza el desenrollado de la

materia prima entrante al proceso y el armado del lote, el cual es el tejido en

crudo. De acuerdo a las indicaciones dadas por los operarios, estas actividades

son primordiales, dado que el método de trabajo puede variar el estado

entrante de esta y afectar en el resultado final del proceso. Se realizó una

medición de tiempo de tres operarios diferentes realizando la misma

actividad. Posteriormente, se introdujo los datos al programa Minitab para

realizar un análisis de Anova, del cual se obtuvo lo siguiente:

 Actividad 1: Desenrollado de tejido crudo

𝐻0 : 𝑁𝑜 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑚𝑒𝑡𝑜𝑑𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 (𝐿𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑠𝑜𝑛 𝑖𝑔𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠)

𝐻1 : 𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑚𝑒𝑡𝑜𝑑𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 (𝐿𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑠𝑜𝑛 𝑖𝑔𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠)
Gráfica de intervalos de Tiempo de actividad vs. Operario
95% IC para la media

80

70
Tiempo de actividad

60

50

40

30
1 2 3
Operario
La desviación estándar agrupada se utilizó para calcular los intervalos.
Figura 100: Análisis de Anova de la actividad 1
Elaboración: Propia
 182

Tabla 68: Resultado del análisis de anova 1

Elaboración: Propia
 Actividad 2: Armado del lote

𝐻0 : 𝑁𝑜 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑚𝑒𝑡𝑜𝑑𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 (𝐿𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑠𝑜𝑛 𝑖𝑔𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠)

𝐻1 : 𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑚𝑒𝑡𝑜𝑑𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 (𝐿𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑠𝑜𝑛 𝑖𝑔𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠)

Gráfica de intervalos de Tiempo de actividad 2 vs. Operario

95% IC para la media
130

120

110
Tiempo de actividad 2

100

90

80

70

60

50

40
1 2 3
Operario
La desviación estándar agrupada se utilizó para calcular los intervalos.

Figura 101: Análisis de Anova de la actividad 2

Elaboración: Propia

Tabla 69: Resultado del análisis de anova 2

Elaboración: Alumnos de Tesis I, UPC

 Conclusión:

De ambos análisis se puede concluir que la media de los

tiempos para realizar las actividades es diferente, por lo que se

rechaza la hipótesis nula dado el resultado del P-Valor que es menor

a 0.05 confirmando el incumplimiento de los tiempos establecidos.

 183

Todas las causas raíz descritas, mencionadas y justificadas líneas arriba se

convierten en sobre tiempos que afectan directamente al problema central,

incumplimiento de pedidos de tintorería, para lo cual se tiene la siguiente correlación:

 Prueba de normalidad:
𝐻0 : 𝐿𝑜𝑠 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑖𝑔𝑢𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙
𝐻1 : 𝐿𝑜𝑠 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑠𝑖𝑔𝑢𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙

Figura 102: Pruebas de normalidad II

Elaboración: Propia

 Gráfica de dispersión:

Gráfica de dispersión de Incumplimiento PP vs. Incumplimiento LT

5250

5000

4750
Incumplimiento PP

4500

4250

4000

3750

3500

600 650 700 750 800 850

Incumplimiento LT

Figura 103: Dispersión entre incumplimiento del lead time y

el incumplimiento de pedidos
Elaboración: Propia
 184

 R2 ajustado:

Tabla 70: Resultados del modelo

Elaboración: Propia

 Conclusión:

Del análisis se concluye que se acepta la hipótesis nula por tener un P-Valor > 0.05;

es decir, los datos siguen una distribución normal. Por otro lado, el análisis de

correlación muestra el R2 ajustado con un valor de 64.87% siendo este significativo

para el modelo.
 185

2.9.5. Vinculación de causas con el problema

Figura 104: Vinculación con causas raíz

Elaboración: Propia

2.9.6. Hipótesis

¿Se solucionará el incumplimiento de pedidos del área de tintorería de una empresa

productora de telas mediante un modelo de Gestión por Procesos y herramientas de

Gestión y aseguramiento de la calidad?

La pregunta se formula a raíz del problema y solución planteada con la

finalidad de cuestionar la efectividad de lo propuesto, pues durante el desarrollo del

 186

trabajo se procederá implementar las herramientas que permitan darle solución al

principal problema encontrado y pode demostrar la efectividad con el análisis de las

causas antes y después de las implementaciones. Por otro lado, se busca enfocarlo con

la sinergia de ambas metodologías y la gestión del talento para el desarrollo y

adaptación de los operarios a las actividades.

Del capítulo se puede concluir que el problema más relevante que presenta la empresa es

el incumplimiento de pedidos en tintorería, lo cual representa el 6.12% de la facturación. Este es

originado principalmente por factores atribuidos al operario y a la escasez de controles de la

empresa, tanto con monitoreos como procesos de aprendizajes continuos. Finalmente, se pretende

plantear implementaciones de herramientas y metodologías que permitan la reducción de las

causas raiz halladas en el análisis del proceso.

 187

CAPÍTULO 3: PROPUESTA / APORTE

En el capítulo dos se realizó el diagnóstico del caso de estudio, donde se procedió a

identificar la situación actual de la empresa, el problema principal y causas raíz relacionadas,

mediante herramientas que permiten cuantificar el estado de cada una de ellas para poder mitigarlas

o diminuirlas.

En el presente capítulo, se realizará el desarrollo de las herramientas propuestas descritas

anteriormente, las cuales serán trabajadas sobre las causas raíz del problema identificado. Las

herramientas se relacionan con las metodologías BPM (Business Process Management) y TQM

(Total Quality Management) tales como: (1) 5S’s, (2) BPMN (Business Process Model and

Notation), (3) Estandarización de procesos, (4) Poka – Yoke y (5) Calidad total del programa de

mantenimiento preventivo, las cuales actuarán sobre (1) Superficie de trabajo sucia y desordenada,

(2, 3) Incumplimiento de los tiempos de actividades, (4) Deficiente reproducibilidad del

abastecimiento de tinte e (5) incorrecto seguimiento al programa de mantenimiento.

Como parte del desarrollo del capítulo, se procederá a describir las causas descritas con la

solución propuesta, el diseño general de la propuesta de investigación, desarrollo general y

específico de las herramientas mencionadas, las consideraciones para la implementación de cada

una de ellas y el cronograma tentativo del proyecto. Cabe resaltar que las metodologías y

herramientas serán desarrolladas tomando como base la literatura obtenida y descrita en el capítulo

I, tomando los casos de éxito desarrollados en un contexto similar al de este trabajo.

3.1. Vinculación de causas con solución

En esta parte del capítulo, serán relacionadas las metodologías y herramientas asociadas

a cada causa raíz encontradas del problema analizado en el capítulo anterior. Esto se resumirá

de manera esquemática asociando la propuesta de investigación y el diagnóstico realizado.

 188

En primera instancia, se relaciona el problema principal “Alto índice de incumplimiento

de pedidos en el área de tintorería” a sus causas raíz identificadas, las cuales son: Superficie

de trabajo sucia y desordenada, Incumplimiento de los tiempos de actividades, Deficiente

reproducibilidad del abastecimiento de tinte e Incorrecto seguimiento al programa de

mantenimiento. Por otro lado, esto será vinculado con su respectiva evidencia de sobre costo

operativo (4’205,089 $) y el impacto que asociado a la facturación de la empresa (6.12 %).

Cabe resaltar, que el periodo analizado es de seis meses (enero 2018 – junio 2018) y se analiza

sobre la producción del producto patrón, Jersey.

En segunda instancia se relacionan las causas raíz a las herramientas que permitirán que

estas sean solucionadas o mitigadas mediante la aplicación de 5S’s, Business process Model

And notation (BPMN), estandarización de procesos, Poka – Yoke y herramientas TPM como

se puede observar en la Figura 105: Diagrama vinculación - causas - solución. Es necesario

precisar que la hipótesis planteada en el apartado anterior cuestiona la efectividad de las

herramientas y metodologías a emplear frente al caso analizado.

Finalmente, los resultados se reflejarán en la implementación y contraste entre la

situación actual y lo propuesto. Adicional a ello, se validará bajo un piloto la efectividad en el

caso de aplicación que se está realizando.

 189

PROBLEMA PRINCIPALES
CAUSAS RAÍZ METODOLOGÍAS HERRAMIENTAS
CENTRAL CONSECUENCIAS

Figura 105: Diagrama vinculación - causas - solución

Elaboración: Propia
 190

3.2. Diseño de la propuesta

En este punto se procederá a describir la propuesta de investigación de forma

esquemática, mostrando la estructura general y el desarrollo por etapas. El diseño se divide en

cuatro etapas base, definidas por los capítulos del presente proyecto. La primera etapa consiste

en realizar el diagnóstico, la segunda en diseñar el modelo para la solución, posteriormente se

realiza la implementación y, finalmente, la etapa de análisis y el reporte de resultados

obtenidos.

La primera etapa, consiste en analizar el estado actual de la empresa, desde el análisis

del sector en el que esta se desarrolla, hasta la cuantificación tanto del problema como el de

las causas raiz que impactan en este.

La segunda etapa abarca desde la preparación del plan de acción, el despliegue a detalle

de las metodologías del Total Quality Management, Business Process Management, Lean

Manufacturing y Total productive Management. Finalmente, se culmina con el desarrollo de

las herramientas de cada una de estas, haciendo sinergia entre ellas con la finalidad de lograr

alcanzar un mismo objetivo.

La tercera etapa es de implementación, abarcando desde el desarrollo general de la

propuesta de investigación, el desarrollo específico de cada herramienta, estimación de

requerimientos y procedimientos de trabajo y la ejecución de estas.

Finalmente, se realiza el análisis y reporte de los resultados obtenidos, abarcando desde

la evaluación de la eficiencia de la implementación, la documentación de las mejoras, el

reporte de estas y cierre del proyecto.

El esquema general de lo descrito es el siguiente:

 191

Figura 106 : Diseño de la propuesta de mejora

Elaboración: Propia
 192

Etapa de Diagnóstico Etapa de Diseño Etapa de Implementación Etapa de Evaluación y Análisis

de Resultados
Figura 107: Desarrollo de la propuesta de mejora
Elaboración: Propia
 193

Una vez realizado el diseño esquemático de la propuesta de mejora, se procederá a definir

el diseño de los procesos específicos a seguir de las herramientas a implementar. Esto se realizará

empleando la revisión de la literatura recopilada y descrita en el capítulo I. Así mismo, se tuvo

determinados parámetros para la elección. Cabe resaltar que los diseños serán adaptados a la

investigación para la implementación respectiva.

FASE 1:

3.2.1. Modelos empleados para las 5S’s

3.2.1.1. Caso de éxito 1 (5s’): Evaluating impact of 5S implementation on business

performance", International Journal of Productivity and Performance

Management, (2017)

SHITSUKE
(Mantener)

SEIKETSU
(Estandarizar)

SEISO
(LIMPIAR)

SEITON
(Organizar)

SEIRI
(Seleccionar)
Identificación del
área de trabajo

Figura 108: Proceso de implementación 5s'

Elaboración: Propia; Adaptado de: Jugraj Singh Randhawa, Inderpreet Singh Ahuja,
(2017)
 194

De acuerdo con el proceso diagramado para la implementación de la

herramienta 5S se tendrá en cuenta los siguientes pasos:

 Paso 1: Identificación del área de trabajo

Inicialmente se procederá a identificar y analizar el área donde se

realizan las actividades para poder realizar un mapeo completo identificando y

considerando cada una de ellas.

 Paso 2: Seiri (Seleccionar)

Una vez identificado el lugar de trabajo, se procede a seleccionar lo

esencial para llevar a cabo las actividades. Para esto se considera las

herramientas, insumos y materiales requeridos.

 Paso 3: Seiton (Organizar)

Posteriormente, se debe asignar un orden adecuado a cada una de las

herramientas, insumos y materiales, de tal modo que no intervenga en cada

actividad ni entorpecerlas. Así mismo, esta debe ser adecuada y accesible para

cada operario.

 Paso 4: Seison (Limpiar)

Lo siguiente a realizar será asignar a cada operario su zona de trabajo y

de la cuál será responsable de la limpieza y cuidado de lo suyo, de tal manera

que les permita mantener de inicio a fin el puesto de trabajo igual.

 Paso 5: Seiketsu (Estandarizar)

En este paso se procederá a mantener el grado de organización, orden

y limpieza logrado con los tres anteriores; a través de señalización, manuales,

procedimientos y normas de apoyo.

 195

 Paso 6: Shitsuke (Mantener)

Finalmente, es indispensable establecer una cultura de respeto por los

estándares establecidos, y los logros obtenidos a través de los anteriores pasos.

Hacer visible los resultados, en capacitaciones, que se logran mediante su

aplicación y controlarlos periódicamente.

A continuación, se procederá a realizar la matriz 5W-1H para el diseño de

implementación de la herramienta:
 196

PLAN DE ACCIÓN Implementación de las 5 S' en los procesos manuales

OBJETIVO Mejorar el desempeño de los operarios y optimizar tiempos en el manipuleo del material en proceso
EMPRESA: Textiles SAC Responsable: Asistente de operaciones Fecha: 13/11/2018
CUÁNDO
QUÉ QUIÉN POR QUÉ DÓNDE CÓMO
Fecha Ini. Fecha Fin. Paso

Conocer el área de trabajo y

Conocer el área de Puesto de
Departamento las actividades que los
Identificación del área de trabajo en el que se trabajo de los
de 3/12/2018 5/12/2018 1 operarios realizan y el
trabajo realizan las operarios de
operaciones producto final que se obtiene
actividades tintorería
de ello

Conocer los recursos Puesto de Identificar las herramientas,

Selección de herramientas, Departamento
empleados para trabajo de los insumos y materiales que
insumos y materiales de 6/12/2018 7/11/2018 2
llevar a cabo las operarios de requiere para llevar a cabo
reqeuridos operaciones
actividades tintorería las operaciones

Reconocer los puntos en los

Ceconocer los Puesto de
Departamento que se puede organizar los
Organización del área de lugares destinados trabajo de los
de 10/11/2018 14/12/2018 3 recursos que emplean los
trabajo para cada recurso operarios de
operaciones operarios para sus
empleado tintorería
actividades

Destinar el área de
Puesto de Dimensionar los puestos de
Departamento trabajo a cada
Limpieza del área de trabajo de los trabajo para que sean
de operario su espacio 17/12/2018 19/12/2018 4
trabajo operarios de asignados y la metodología
operaciones responsable para la
tintorería de limpieza que se realizará
limpieza

Señalizar y Puesto de
Departamento Colocar señalizaciones y
Estandarización en el área documentar las trabajo de los
de 20/12/2018 27/12/2018 5 organizar fichas de trabajo
de trabajo actividades del área operarios de
operaciones para la documentación
de trabajo tintorería

Implementar
Puesto de Armar plan de capacitación
Departamento capacitaciones y
Mantener el espacio de trabajo de los de conscientización hacerca
de controles de las 28/12/2018 18/01/2019 6
trabajo operarios de de la herramienta
operaciones acciones
tintorería implementada y controles
implementadas

Tabla 71: 5W-1H de herramienta 5S'

Elaboración: Propia
 197

Figura 109: Diagrama de Gantt de 5S's

Elaboración: Propia

3.2.2. Modelos empleados para el BPM

3.2.2.1. Caso de éxito 2 (BPM): " Business process management: a maturity

assessment of Saudi Arabian organizations performance.", Business

Process Management Journal (2016)

Definir
Verificar Definir modelos de Entrenar para
documentación estandarización estandarización rediseño del proceso
del proceso

Definir información Definir responsables Indicadores Definir el perfil del

a evaluar del proceso establecidos puesto

Planificar
programas de
mejora

Figura 110: 1er proceso de implementación BPM

Elaboración: Propia; Adaptado de: Omar Alshathry (2016)
 198

Este caso de éxito desarrolla un proceso de implementación del BPM con

un enfoque orientado a la evaluación de la madurez del desarrollo de esta. Para

esto, el autor realiza los siguientes pasos:

 Paso 1: Definir documentación del proceso

Se inicia con la documentación del proceso general para poder verificar

si los pasos se encuentran registrados.

 Paso 2: Verificar estandarización

Como segundo paso, se realiza la verificación de las actividades para

determinar el nivel de estandarización existente en ellas.

 Paso 3: Definir modelos de estandarización

Teniendo en cuenta que todos los procesos, sean clave o de soporte,

tienen un gran impacto dentro de la cadena de valor del producto, es necesario

partir de los procesos clave para poder establecer una “arquitectura del

negocio” mediante la generación de valor

 Paso 4: Entrenar para el rediseño del proceso

En este paso se busca orientar a los directivos para encontrar la

oportunidad de mejora en el proceso y saber adoptarlo de tal manera que se

refleje en la gestión del mismo.

 Paso 5: Definir el perfil del puesto

Posteriormente, se debe realizar el perfil de puesto mediante las

capacidades que se requieren para llevar a cabo las actividades que involucra.

De esta manera se busca asegurar una mayor eficiencia dentro de ellas.

 Paso 6: Establecer indicadores

 199

Una vez realizado lo anterior, se precisa emplear indicadores que

permitan medir la eficiencia del proceso. Esto se debe realizar teniendo en

cuenta los puntos de quiebre del mismo.

 Paso 7: Definir responsables

Luego, se deben definir los responsables de los procesos; es decir, las

personas que se deben encargar del monitoreo de estos, de tal manera que

puedan tener autonomía en las decisiones y capacidad de detección de posibles

problemas e irregularidades.

 Paso 8: Definir información a evaluar

Como octavo paso se considera la clasificación de la información. Esto

debe estar alineado a los indicadores previamente establecidos, con la finalidad

de poder tener los datos correctos con los que se puedan realizar los informes

respectivos.

 Paso 9: Planificar programas de mejora

Finalmente, se busca realizar un proceso de mejora continua a lo

analizado, de tal forma que se pueda ir evaluando los puntos críticos en los que

se evidencie la oportunidad. Esto se pretende realizar mediante la revisión de

los indicadores e identificación del punto de quiebre del proceso.

 200

3.2.2.2. Caso de éxito 3 (BPM): "Process improvement for professionalizing non-

profit organizations: BPM approach", Business Process Management

Journal (2016)

Identificar el
proceso

Descubrir el
proceso

Analizar el
proceso

Rediseñar el
proceso

Implementar
el proceso

Monitorear
el proceso

Figura 111: 2do proceso de implementación BPM

Elaboración: Propia; Adaptado de: Resende, C. et al, 2016

El caso de éxito desarrolla un proceso de implementación del BPM con un

enfoque orientado a la eficiencia de los procesos y al incremento de la satisfacción

del cliente mediante la identificación de actividades que le agreguen valor. Para

esto se seguirán los siguientes pasos:

 Paso 1: Identificar el proceso

Se inicia identificando los procesos en los que se pueden evidenciar

puntos de mejora a través del análisis de los fallos que se presentan en cada

parte de ellos. Esto se realiza de manera global.

 201

 Paso 2: Descubrir el proceso

Como segundo punto se realiza el estudio y descubrimiento de los

procesos que requieren optimización, de este modo se precisa obtener

información detallada del mismo. Parte importante de esto es la entrevista con

los involucrados para tener un amplio conocimiento de las causas que pueden

originar el problema identificado.

 Paso 3: Análisis del proceso

En este tercer punto se busca obtener conclusiones de lo analizado, esto

se realiza con el juicio de expertos. Mediante esto, se empieza a plantear los

objetivos que se quieren lograr con la implementación de herramientas de

mejora.

 Paso 4: Rediseño del proceso

Como cuarto paso se realiza el rediseño del proceso, realizando los

BPMN, diagramas SIPOC y sus herramientas de soporte como fichas de

procedimientos, indicadores, entradas, salidas y recursos. Así mismo, dentro

de esto, se busca la estandarización del proceso identificando a su vez los

puntos de control que este los requiere.

 Paso 5: Implementación del proceso

En esta parte, se procede con la puesta en marcha de lo propuesto

mediante capacitaciones y orientaciones al personal encargado de cada parte

de él.

 Paso 6: Seguimiento del proceso

 202

Finalmente, se procede a establecer indicadores que permitan medir

correctamente la efectividad de la propuesta, para lo cual, es preciso planificar

auditorías.

A continuación, se procederá a realizar la matriz 5W-1H para el diseño de

implementación de la herramienta:
 203

Implementación del BPM (BPMN y Estandarización) en los procesos manuales

Mejorar el desempeño de los operarios y optimizar tiempos en el manipuleo del material en proceso
Responsable: Asistente de operaciones Fecha: 13/11/2018
CUÁNDO
QUIÉN POR QUÉ DÓNDE CÓMO
Fecha Ini. Fecha Fin. Paso

Departamento Conocer el Recopilar documentos

Área de
de proceso crítico 21/01/2019 24/01/2019 1 para identificar el
tintorería
Operaciones de la empresa proceso crítico

Conocer los Identificar y documentar

Departamento puntos de mejora los problemas del
Área de
de para la 25/01/2019 29/01/2019 2 proceso y reconocer el
tintorería
Operaciones implementación impacto económico al
de herramientas que conlleva

Plantear la
Departamento Proponer una
posible solución Área de
de 30/01/2019 1/02/2019 3 restructuración del
del problema tintorería
Operaciones proceso analizado
hayado

Eliminar actividades que

Departamento Conocer la
Área de no agregan valor y
de propuesta de 4/02/2019 6/02/2019 4
tintorería diseñar un nuevo proceso
Operaciones mejora finalizada
estándar y sistemático

Integrar y educar al
Solucionar y/o
Departamento equipo mediante
mitigar las causas Área de
de 7/02/2019 13/02/2019 5 capacitaciones acerca de
raíces que alteran tintorería
Operaciones las mejoras realizadas al
el proceso
proceso

Monitorear, Conocer tanto la opinión

Departamento seguir y medir las de los colaboradores
Área de
de implementaciones 14/02/2019 20/02/2019 6 como la mejora
tintorería
Operaciones realizadas en el económica que esto trae
proceso consigo

Tabla 72: 5W- H del BPM (BPMN y Estandarización)

Elaboración: Propia
 204

Figura 112: Diagrama de Gantt BPM

Elaboración: Propia
3.2.3. Modelos empleados para el Poka Yoke

3.2.3.1. Caso de éxito 4 (Poka Yoke): " Six Sigma through Poka-Yoke: a navigation

through literature arena", (2015)

Definir
requerimientos

Medición de
los errores

Analizar
causas de los
errores

Mejorar

Figura 113: 1er proceso de implementación Poka Yoke

Elaboración: Propia; Adaptado de: M. Vinod1 & S. R. Devadasan1 & D. T. Sunil1
& V. M. M. Thilak1
 205

Mediante este caso de estudio se podrán definir 4 pasos para la

implementación del Poka Yoke, cabe resaltar que esta herramienta busca prevenir

y minimizar el riesgo del error de la actividad realizada teniendo en cuenta lo

siguiente:

 Paso 1: Definir requerimiento

El proceso inicia con la definición del requerimiento que se quiere

analizar. Esto se debe llevar a cabo mediante la intervención de los dueños del

proceso y quienes ejecutan la actividad para atenderlo.

 Paso 2: Medición de los errores

Posteriormente, es necesario evaluar el margen de error existente entre

lo solicitado y lo realizado. Para esto se deben realizar mediciones que

permitan identificar la efectividad, eficacia y rendimiento del sistema actual

con el que se ejecuta la actividad para cumplir con el requerimiento.

 Paso 3: Analizar la causa de los errores

Luego, se realiza el análisis correspondiente para evaluar el factor por

el cuál se está teniendo el margen de error. Esto se realiza para poder identificar

el punto de quiebre que interviene directamente al problema.

 Paso 4: Mejora

Finalmente, una vez hallado el problema y punto en el que esta falla, se

procede a implementar la mejora. Esta debe ser accesible, sencilla y a prueba

de error para obtener un efecto favorable dentro del proceso.

 206

3.2.3.2. Caso de éxito 5 (Poka Yoke): “Failure Analysis and Prevention of High-

Voltage Failure of FHP Motor ", (2017)

•Definición
Paso 2 •Evidenciar
Paso 4 •Plantear
del proceso •Analizar el problema •Verificar la plan de
proceso restricción mejora

Paso 1 Paso 3 Paso 5

Figura 114: 2do proceso de implementación de Poka Yoke

Elaboración: Propia; Adaptado de: Ravinder Jhorar. Vijay Shankar Kumawat
Este segundo caso de éxito se encuentra orientado al estudio profundo

del problema que evidencia el fallo registrado mediante estudios métricos. El

proceso consiste en los siguientes pasos:

 Paso 1: Definición del proceso

Se inicia el proceso definiendo las entradas y salidas que son solicitadas

por los diferentes departamentos a los que vaya dirigido el resultado final.

 Paso 2: Analizar el proceso

Posteriormente se realiza el análisis de las actividades llevadas a cabo para

obtener el producto final que será enviado a la siguiente área que lo requiere.

 Paso 3: Evidenciar el problema

Una vez realizado lo anterior, se procede a evidenciar el punto crítico

de las actividades llevadas a cabo mediante la medición de errores en la misma.

 Paso 4: Verificar la restricción

 207

Posteriormente se procede a realizar la comprobación del error

mediante mediciones específicas que sean significativas para el tipo de variable

analizado.

 Paso 5: Plantear y ejecutar plan de mejora

Finalmente, se procede a plantear el plan de mejora teniendo en cuenta

la restricción de la actividad. Cabe resaltar que este debe ser ejecutado

constantemente para verificar el impacto en la reducción del fallo evidenciado

inicialmente.

A continuación, se realizará la matriz 5W1H para identificar las

consideraciones a seguir.
 208

PLAN DE ACCIÓN Implementación de Poka Yoke en los procesos manuales

OBJETIVO Mejorar el desempeño de los operarios y optimizar tiempos en el abastecimiento de tintes
EMPRESA: Textiles SAC Responsable: Asistente de operaciones Fecha: 13/11/2018
CUÁNDO
QUÉ QUIÉN POR QUÉ DÓNDE CÓMO
Fecha Ini. Fecha Fin. Paso

Conocer el Juicio de expertos

Departamento Área de
Definir el proceso ingreso y salida 21/02/2019 22/02/2019 1 realizado a los dueños del
de logística almacén
del proceso proceso

Conocer las
Departamento actividades que Área de Observar las actividades
Analizar el proceso 25/02/2019 28/02/2019 2
de logística se llevan a cabo almacén ejecutadas
en el proceso

Analizar los Mediciones de frecuencia

Departamento problemas dentro Área de del error en un
Evidenciar el proceso 1/03/2019 5/03/2019 3
de logística de las almacén determinado tiempo y
actividades organizarlo

Observar y cuestionar a
Comprobar el
expertos acerca de las
Departamento impacto de la Área de
Verificar restricción 8/03/2019 11/03/2019 4 variaciones en los
de logística causa en el almacén
resultados por la variación
problema hallado
de métodos

Reducir el error Implementar el dispositivo

Plantear y ejecutar plan de Departamento Área de
de la actividad 12/03/2019 19/04/2019 5 de solución para reducir el
mejora de logística almacén
realizada error

Tabla 73: 5W-H de la implementación Poka Yoke

Elaboración: Propia
 209

Figura 115: Gantt de la implementación Poka Yoke

Elaboración: Propia
FASE 2:

3.2.4. Modelos empleados para las herramientas TPM

3.2.4.1. Caso de éxito 6 (TPM): “Success of the TPM Concept in a Manufacturing

Unit- A case study ", International Journal of Productivity and Performance

Management, (2017)

Observar las Registrar la Organizar

operaciones producción, seminario Programar Poner en
de las el rechazo y para la capacitacion práctica el
es para los mantenimien
Paso 2
Paso 1

Paso 3

Paso 4

Paso 5
máquinas y tiempo de proporción
su proceso interrupción del usuarios to y observar
de conocimient la forma de
mantenimien o del trabajo
to mantenimien
to

Figura 116: 1er proceso de implementación de calidad total al seguimiento del mantenimiento preventivo
Elaboración: Propia; Adaptado de: Jagdeep Singh, Harwinder Singh, Vinayak Sharma (2017)

El caso de estudio se enfoca tanto en el personal que compone el área de

mantenimiento propiamente dicho y el trabajo de los operarios para realizar un

monitoreo continuo mientras realiza sus operaciones. De acuerdo con esto, el

autor propone los siguientes pasos para la implementación

 210

 Paso 1: Observar las operaciones de las máquinas y su proceso de

mantenimiento

El proceso se inicia con la observación del funcionamiento de las

máquinas y el proceso de mantenimiento que estas tienen. Se procede a

realizar un análisis que contemple tanto el trabajo de los técnicos encargados

del mantenimiento propiamente dicho de las máquinas, como el trabajo de

los operarios para la detección de posibles errores en ellas.

 Paso 2: Registrar la producción, el rechazo y tiempo de interrupción

Posteriormente, se procede con el registro de las fallas de máquina en

el periodo que se está realizando la evaluación (20 días), el tiempo que estuvo

detenida y debido a qué se produjo el fallo.

 Paso 3: Organizar seminario para la proporción del conocimiento del

mantenimiento

Como tercer paso, se debe programar y organizar un seminario interno

con el gerente del departamento de mantenimiento y los operarios para

impartir el conocimiento de las metodologías de trabajo y la importancia de

cumplir con el cronograma establecido de mantenimiento para cada máquina.

 Paso 4: Programar capacitaciones para los usuarios

Luego, se deben programar capacitaciones en las que se pueda impartir

el conocimiento a los usuarios de la maquinaria para que puedan realizar un

mantenimiento predictivo, lo cual quiere decir que puedan ser capaces de

identificar ruidos, vibraciones, entre otros, fuera de lo usual que permita

prevenir un mantenimiento correctivo.

 211

 Paso 5: Poner en práctica el mantenimiento y observar la forma de trabajo

Finalmente, se debe poner en práctica lo impartido y monitorear el

trabajo continuo tanto de los técnicos del área de mantenimiento, como lo

realizado por los operarios.

3.2.4.2. Caso de éxito 7 (TPM): “An evaluation of transfusion of TQM-TPM

implementation initiative in an Indian manufacturing industry", Journal of

Quality in Maintenance Engineering (2015)

Paso 1
Programar Paso 2
programa de
reuniones Reestructurar la Paso 3
integración del
mantenimiento Planificar el Paso 4
en los módulos trabajo
colaborativo Implementar la Paso 5
de producción
entre la gestión propuesta
de basada en el Evaluar el
mantenimiento trabajo con proceso de
y competencias equiposs implementación
de la fuerza funcionales y definir
laboral instructivos

Figura 117: 2do proceso de implementación de calidad total al seguimiento mantenimiento

preventivo
Elaboración: Propia; Adaptado de: Kanwarpreet Singh and Inderpreet Singh Ahuja (2015)

En este estudio el autor Busca explicar el compromiso que deben de tener

los operarios que manipulan la maquinaria y los que realizan el mantenimiento

propiamente dicho, para esto propone cinco pasos, los cuáles son los siguientes:

 Paso 1: Programar cronograma de reuniones

 212

El proceso inicia con la programación de un cronograma de reuniones

en los que se imparta la sensibilización de los operarios para obtener el

compromiso y apoyo por parte de la dirección para llevar a cabo los demás

procedimientos.

 Paso 2: Reestructurar la integración del mantenimiento en los módulos de

producción

Como segundo paso se plantea la integración del mantenimiento en el

día a día de los operarios, de tal manera que puedan brindar soporte al

programa de mantenimiento establecido.

 Paso 3: Planificar el trabajo colaborativo entre la gestión de mantenimiento y

competencias de la fuerza laboral

Posteriormente, se planificarán planes de trabajo para cubrir las

actividades del TPM relacionadas con la eficacia del equipo, sistema de

seguimiento al plan de mantenimiento, entorno laboral y las mejoras en las

competencias de la fuerza laboral.

 Paso 4: Implementar la propuesta basada en el trabajo con equipos

funcionales

Se procederá a poner en marcha lo planificado anteriormente mediante

el trabajo multidisciplinario y equipos multifuncionales capaces de

autodirigirse.

 Paso 5: Evaluar el proceso de implementación y definir instructivos

Finalmente, se procederá a realizar la evaluación del proceso de

implementación mediante la creación de instructivos que resultan de la

 213

coordinación de los pasos anteriores. Esto se realiza con la finalidad de

contrastar mutuos conocimientos y procedimientos compartidos que permita

la facilidad de ejecución para los usuarios de las máquinas y los técnicos de

mantenimiento.

A continuación, se presentará la matriz 5W – 1H de la implementación

 214

Implementación de Calidad al programa de mantenimiento preventivo

Mejorar el desempeño de los operarios y optimizar tiempos en el manipuleo del material en proceso
Responsable: Asistente de operaciones y mantenimiento Fecha: 13/11/2018
CUÁNDO
QUIÉN POR QUÉ DÓNDE CÓMO
Fecha Ini. Fecha Fin. Paso
Conocer el
Departamento Observar las actividades
funcionamiento Área de
de operaciones y 1/07/2019 5/07/2019 1 del proceso y juicio de
y uso de la tintorería
mantenimiento expertos
maquinaria
Conocer el
Departamento Observar los fallos y
tiempo de Área de
de operaciones y 08/07/20119 30/07/2019 2 calcular tiempos de
parada y la tintorería
mantenimiento parada
causa de esta
Capacitar e
Departamento Juicio de expertos del
instruir a los Área de
de operaciones y 31/07/2019 13/08/2019 3 área de tintorería y
técnicos para la tintorería
mantenimiento mantenimiento
implementación
Capacitar a los
Departamento
usuarios del Área de Armar cronograma de
de operaciones y 14/08/2019 27/08/2019 4
mantenimiento tintorería capacitaciones
mantenimiento
predictivo
Departamento Reducir las Implementar el plan de
Área de
de operaciones y paradas no 28/08/2019 8/10/2019 5 trabajo colaborativo y
tintorería
mantenimiento programadas realizar seguimiento

Tabla 74: 5W - 1H de Herramientas TPM

Elaboración: Propia
 215

Figura 118: Diagrama de Gantt de la implementación de Calidad al programa de mantenimiento preventivo

Elaboración: Propia
 216

3.2.5. Cronograma de implementación de la propuesta

 217

Figura 119: Cronograma de implementación general

Elaboración: Propia
 218

3.3. Desarrollo de la propuesta

En esta parte se realizará el desarrollo de los diseños descritos anteriormente de las

herramientas 5S’, BPM, Poka – Yoke y Calidad del seguimiento al programa de

mantenimiento preventivo propuestas en la investigación realizada, teniendo en cuenta

que se realizarán por etapas. De este modo se plantearán los resultados teóricos que serán

contrastados con la situación actual de la empresa que ha sido analizada (enero-18 a junio-

18).

Dada la naturaleza de la empresa, esta trabaja por lotes, por lo que se seleccionará

la cantidad promedio que ingresan mensualmente al proceso, considerando que son de

tamaños diferentes.

Finalmente, se procede a realizar las implementaciones teniendo en cuenta la

secuencia que estos deben seguir, de tal manera que los resultados se evidencien

paulatinamente y de forma ordenada, iniciando con las mejoras en los puestos de trabajos

respectivos, pasando por la restructuración y disminuyendo actividades que no añadan

valor, seguido por el trabajo sobre el proceso clave y de soporte del mapa del proceso.

3.3.1. Implementación 5S’

Para la implementación de la herramienta 5´S, se tomará como guía el

modelo propuesto en la literatura mostrada anteriormente. La herramienta en

mención esta direccionada a la solución de la causa raíz “Superficie de trabajo sucia

y desordenada”.

 Paso 1: Identificación del área de trabajo

En primer lugar, se procede a reconocer el área de trabajo en el que se

desenvuelve el operario de tintorería diariamente, tanto como la zona del armado

 219

de lote y el patio de máquinas para así visualizar el campo de oportunidad y la

implementación de la metodología.

Figura 120: Patio de máquinas

Fuente: Textiles SAC

Figura 121: Mesa de armado de lotes

Fuente: Textiles SAC

Se formará el equipo que se encargará del seguimiento y correcta

implementación de la herramienta. Este estará constituido por personal

 220

multidisciplinario y de distintos niveles jerárquicos dentro de la compañía para

tener la visión completa de la implementación:

 Dueño del Proceso: Jefe de Tintorería y equipo (promotor)

 Personal de Calidad: Jefe de Control de Calidad (auditor)

 Patrocinador de la Implementación: Gerente General (Facilitador)

Para la identificación de las oportunidades en las estaciones de trabajo se

usará como herramienta la “Tarjeta de oportunidad” para llevar el mapeo y

control.

TARJETA DE OPORTUNIDAD
Fecha: Responsable
Estación de Trabajo:

Oportunidad:

Actividad a Realizar:

Observación:

Figura 122: Tarjeta de oportunidad

Elaboración: Propia
 Paso 2: Seiri (Clasificar)
En este paso de la implementación se debe identificar los materiales,

implementos u objetos que no son requeridos en el área de trabajo para proceder

a ser retirados. Para ello, se usará como herramienta la “Tarjeta Roja” que será
 221

otorgada al jefe de tintorería y los operarios del área para el apoyo en la

clasificación.

TARJETA ROJA
Fecha: Responsable:
Descripción:

Accesorios y herramientas
Instrumentos de medición
Inventario en proceso
Librería y papelería
Maquinaria
CATEGORÍA Materia prima
Material de empaque
Producto terminado
Recipientes, tinas
Refacciones
Otros
Contaminante
Defectuoso
Desperdicio
RAZÓN No se necesita
No se necesita pronto
Uso desconocido
Otros
Destino final:
Fecha:

Figura 123: Tarjeta roja

Elaboración: Propia
 222

Figura 124: Señalización con tarjetas rojas

Elaboración: Propia; Fuente: Textiles SAC
Luego de la identificación y selección de los objetos con el uso de las

tarjetas rojas se debe realizar una reunión con las partes interesadas para analizar

y evaluar el destino de estos, según la clasificación dada.

¿Son útiles?
SI NO Acción
Objetos Necesarios X Organizar
X Reparar
Objetos Defectuosos
X Descartar/Desechar
Objetos Obsoletos X Descartar/Desechar
X Transferir/Vender
Objetos Innecesarios
X Descartar/Desechar
Tabla 75: Cuadro de organización
Elaboración: Propia

Luego de la reunión realizada, el equipo de la implementación de las 5’S

separó los objetos que son requeridos en el área para proceder con el siguiente

paso de la herramienta y se eliminó los que no eran pertenecientes al proceso e

inservibles
 223

 Paso 3: Seito (Organizar)

En este paso de la implementación el equipo deberá asignar los espacios

a ser utilizados por los objetos requeridos en el área, de tal modo que puedan

ser de fácil ubicación para ser retirados y devueltos las veces necesarias por el

operario asignado a la actividad. Para la sección de mesas de armado de lote se

decidió la ubicación donde se colocarán las canastillas de tela cruda embolsada

y de las bobinas ya armadas. Ya que, en la primera inspección se pudo observar

que las bobinas armadas o las ya desembolsadas eran ubicadas encima de una

de las mesas de armado, dejándola inoperativa. Del mismo modo, se les

asignará el espacio adecuado a las tinas y recipientes utilizados en el patio de

máquinas. Además, los operarios del área no poseen una cultura de utilización

de EPP´s, por lo que no se colocan las mascarillas, tapones auditivos y guantes

quirúrgicos necesarios para la limpia manipulación de la tela. Por ello, se

propone colocar canastillas adjuntas a las mesas con las divisiones respectivas

para los EPP´s, las herramientas requeridas y las fichas diferenciadores de

lotes. Por otro lado, se colocará un tablero al lado de las escaleras de las

máquinas de tinturado con la misma finalidad de ordenar las herramientas y

EPPS’s necesarios para el proceso.

 224

Figura 125: Ejemplificación de la organización del espacio de

trabajo
Elaboración: Propia

 Paso 4: Seiso (Limpieza)

Para este paso se buscará lograr el hábito de limpieza de los trabajadores

para mantener en excelentes condiciones el área. El grupo a cargo creará un

cronograma en el que también se añadirá los responsables de cada actividad de

limpieza a realizarse en las áreas de trabajo. Además, cada responsable de la

limpieza estará a cargo de completar un check list diariamente, antes de iniciar

sus labores. Con esto se busca que el operario pueda identificar el estado de su

lugar y aplique el manual de limpieza que se le será entregado, previa

capacitación.
 225

Área: Fecha:
Responsable: Hora:

CONFORME
N Observación UBICACIÓN DE CONTROL OBSERVACIÓN
SI NO

Figura 126: Ficha de Check List

Elaboración: Propia
CRONOGRAMA DE LIMPIEZA
ACTIVIDAD ENCARGADO FRECUENCIA
Verificar limpieza de tuberías, maquinarias y rejillas Jefe de tintorería Semanal
Limpiar y secar suelos / Inspeccionar Operario Diario
Limpiar escaleras y pasadisos de metal / Inspeccionar Operario Diario
Lavar, secar y ubicar tinas / Inspeccionar Operario Diario
Limpiar maquinaria externamente / Inspeccionar Operario Diario
Limpiar mesas y arrojar desperdicios (bolsas, retazos, etc) / Inspeccionar Operario Diario
Limpiar carretillas y estantes / Inspeccionar Operario Diario
Reubicar herramientas y EPP´s / Inspeccionar Operario Diario

Tabla 76: Cronograma de limpieza

Elaboración: Propia

 Paso 5: Seiketsu (Estandarizar)

En este paso se buscará estandarizar mediante condiciones de trabajo las

mejoras establecidas en los anteriores pasos. Para esto se hará uso de

señalizaciones, mensajes de aliento/ recordatorios y seguir constancia en la

implementación de los procedimientos mediante capacitaciones e inspecciones

contantes por parte del equipo de implementación.

Por un lado, se procederá a pintar con líneas amarillas sobre el suelo, las

ubicaciones correspondientes de las tinas y canastillas, de este modo ayudará que

 226

el operario pueda recordar e identificar rápidamente los lugares y colocar como

corresponde los objetos. Por otro lado, se colocarán señales/mensajes en cada

estación de trabajo para que los operarios recuerden que deben limpiar sus

lugares al inicio y final de su jornada, aunado a ello, una señal de alerta,

importante para que estos utilicen siempre los EPP´s requeridos en sus

actividades, así asegurar el cuidado de su persona y la calidad del producto.

Figura 127: Señalización para el uso de EPP'S

Elaboración: Propia

Figura 128: Señalización para la limpieza del

área
Elaboración: Propia
 227

3.3.2. Implementación BPM

Para la implementación de la herramienta BPM se tomará como base el

diseño realizado de acuerdo a la revisión de la literatura en el punto anterior. La

herramienta se orienta hacia la causa raíz “incumplimiento de las causas de

actividades” identificada en el capítulo de diagnóstico y relacionado de manera

esquemática en el diagrama de vinculación.

Para la implementación es necesario definir de manera previa al despliegue

que la metodología sugiere, desde el análisis general de la organización hasta el

proceso específico, y de igual manera para el trabajo de las propuestas. Cabe resaltar

que la implementación se divide del estado “AS IS” de la empresa y el “TO BE”,

siendo este último el propuesto como el desarrollo propiamente dicho.

Una vez definido esto, el primer paso describe el funcionamiento general de

la organización a través del contraste de la estructura organizacional actual versus

la propuesta, teniendo lo siguiente:

Figura 129: Estructura organizacional actual de la empresa

Elaboración: Propia; Fuente: Textiles SAC
 228

Los puestos debajo de los últimos cargos diagramados son los colaboradores

del área, como practicantes, analistas y back office, seguidos de los operarios en el

área de planta.

A través de esta estructura, se procede a definir una propuesta, basada en la

integración de áreas y en las buenas prácticas organizacionales en la adaptabilidad

a la empresa.

Figura 130: Estructura organizacional propuesta

Elaboración: Propia
 229

Una vez definida la estructura organizacional actual y propuesta para la

empresa, se realiza el despliegue de sus macros proceso a través del Mapa de

Procesos:

Figura 131: Mapa del proceso actual de la empresa

Elaboración: Propia; Fuente: Textiles SAC
Partiendo de este, se presenta el propuesto:

Figura 132: Mapa del proceso propuesto

Elaboración: Propia
 230

Una vez definido esto, se procede con el análisis del proceso específico que

se quiere mejorar. Para esto, se procederá a realizar el diagrama actual del área de

tintorería con apoyo del programa Bizagi teniendo lo siguiente:

Figura 133: Proceso de Teñido

Elaboración: Propia; Fuente: Textiles SAC

Figura 134: Procesos químicos

Elaboración: Propia; Fuente: Textiles SAC

De los diagramas evidenciados, se concluye que los procesos se encuentran

divididos en los que realiza manualmente el operario, los atribuidos al

 231

abastecimiento de insumos y a la maquinaria. Esto quiere decir que en esta

herramienta se realizará a lo atribuido a los procedimientos que realiza el operario

dentro del proceso en general, pues lo atribuido al abastecimiento y a la maquinaria

serán desarrollados mediante las herramientas mencionadas en los anteriores

apartados (Poka – Yoke y Herramientas TPM).

Una vez definido esto se procederá a analizar las actividades que generan

valor al proceso mediante la división en dos subprocesos dado que la preparación

química previa (Anexo 6: Análisis AVA del proceso de armado de lote) y el

tinturado (Anexo 7: Análisis AVA del proceso de preparación química y tinturado)

tienen los mismos pasos a seguir obteniendo lo siguiente:

 Dentro del proceso armado de lote:

Sigla Composición de actividades Nro Tiempo %

VAC Valor agregado al cliente 0 0 0%
VAE Valor agregado a la empresa 2 23 18%
P Preparación 1 95 76%
E Espera 0 0 0%
M Movimiento 1 7 6%
I Inspección 0 0 0%
A Archivo 0 0 0%
TT Tiempo total 125 100%
TVA Tiempo Valor Agregado 23
IVA Índice de Valor Agregado 18%
Tabla 77: Resultados del análisis AVA del proceso actual de armado de lote
Elaboración: Propia

 Dentro del proceso preparación química y tinturado:

 232

Sigla Composición de actividades Nro Tiempo %

VAC Valor agregado al cliente 1 2 2%
VAE Valor agregado a la empresa 2 24 19%
P Preparación 2 25 20%
E Espera 0 0 0%
M Movimiento 1 10 8%
I Inspección 0 0 0%
A Archivo 0 0 0%
TT Tiempo total 61 49%
TVA Tiempo Valor Agregado 26
IVA Índice de Valor Agregado 43%
Tabla 78: Resultados del análisis AVA del proceso actual de preparación química
y tinturado
Elaboración: Propia

Teniendo en cuenta los resultados, se ha podido además dividir por sectores

las actividades descritas, por lo que se ha determinado que las actividades requieren

de optimización y mejoramiento (Anexo 6: Análisis AVA del proceso de armado

de lote), (Anexo 7: Análisis AVA del proceso de preparación química y tinturado)

por lo que se procederá a realizar los procedimientos adecuados de acuerdo al

mejoramiento de los procesos.

 233

PROCEDIMIENTO DEL VERSIÓN

PÁGINA
TEXTILES SAC SUBPROCESO 1.0
1
TÍTULO: Armado de lote

1. OBJETIVO

El presente procedimiento establece las acciones que se realizarán de forma detallada sobre
el armado de lote luego de realizar el mejoramiento del mismo.

2. ALCANCE

Este procedimiento será administrado por el jefe del área de tintorería y un supervisor
encargado de la implementación de la metodología a desarrollar. El presente incluye los
pasos que se seguirá para la supervisión correspondiente del cumplimiento de lo
implementado.

3. DOCUMENTOS

 Relación de materiales y herramientas necesarias por puesto de trabajo

 Normas de orden establecidas
 Relación de recursos (instructivos) a colocar al alcance de los operarios
 Registros de causas de inconformidades den el puesto de trabajo
 Criterios de limpieza

4. DEFINICIONES
Puesto de trabajo: Es el espacio en donde el o los operarios se encontrarán realizando sus
respectivas operaciones dentro de la línea productiva.

5. RESPONSABILIDADES

Actividad
Recepción de documentación
Revisión de la documentación
Validar el área de trabajo antes de operar
Validar el área de trabajo después de operar
Validar los procedimientos
Responsable
Jefe del área de tintorería
Jefe y supervisor del área de tintorería
Supervisor del área de tintorería
Supervisor del área de tintorería
Supervisor del área de tintorería
 234

6. CONDICIONES BÁSICAS
Para poder cubrir las necesidades y requerimiento del nuevo procedimiento a seguir se
tendrá que determinar cuáles serán las condiciones que se evaluarán dentro de este para
determinar el cumplimiento o desobedecimiento de los instructivos. Para ello, se tiene los
siguientes puntos:

6.1 Revisión:

a) Antes de empezar el trabajo: Antes de que el operario inicie sus actividades en

su respectivo puesto de trabajo debe revisar el acondicionamiento del mismo. Este
debe encontrarse con lo necesario y requerido para la labor a realizar, y totalmente
despejado de lo inservible. Así mismo, debe verificar que lo requerido se encuentre
disponible y ordenado adecuadamente, de tal modo que sea factible su manipuleo.

b) Después de culminar el trabajo: El operario deberá retirarse habiendo dejado su

puesto de trabajo limpio y ordenado; es decir, del mismo modo en el que lo
encontró.

6.2 Ejecución de la labor:

a) Cumplimiento de instructivos de procedimientos: El encargado de la

supervisión revisará que cada operario cumpla con los instructivos de trabajo
establecidos y facilitados mientras ejecuta sus labores.

b) Limpieza y Orden: Se evaluará el estado en el que se encuentre el puesto de

trabajo durante la ejecución de sus actividades y al finalizar estos, las condiciones
en las que se deja.

6.3 Facilitación de información:

a) Recursos: El operario debe informar adecuada, asertiva y efectivamente al

supervisor acerca de los faltantes que tiene para llevar a cabo correctamente su
labor y cumpliendo con los instructivos facilitados.

b) Inconvenientes: El operario debe facilitar la información acerca de los

inconvenientes que ha tenido durante la ejecución de su labor, esto permitirá que
el supervisor realice un informe adecuado para el área pertinente que procederá a
evaluar las causas.
 235

7. PROCEDIMIENTO

7.1 Recepción de documentos

El jefe del área de tintorería recibirá la versión final de los documentos aprobados y
firmados por él. Estos documentos serán los siguientes:

 Relación de materiales y herramientas necesarias por puesto de trabajo

 Normas de orden establecidas
 Relación de recursos (instructivos) a colocar al alcance de los operarios
 Registros de causas de inconformidades en el puesto de trabajo
 Criterios de limpieza

Cada uno de estos deben de ser los apropiados para la aplicación de su contenido por
parte, principalmente, de los operarios.

7.2 Revisión de la documentación

Tanto el jefe del área de tintorería como el supervisor se encargarán de revisar y

seleccionar la documentación adquirida. Esta selección será de instructivos para
facilitación de los operarios y fichas que serán guía de evaluación para ellos.

7.3 Supervisiones y validaciones

El supervisor del área de tintorería se encargará de la evaluación continua a los

operarios, quienes deben realizar lo siguiente:
 Revisión de condiciones iniciales del puesto de trabajo.
 Revisión de condiciones finales del puesto de trabajo.
 Cumplimiento de los instructivos facilitados.
 Facilitar información pertinente de carencias que tiene para llevar a cabo sus
operaciones.
 Facilitar información pertinente de dificultades para realizar los instructivos.
 Limpieza y orden durante las operaciones y al término de estas.

7.4 Elaboración de reportes

El supervisor del área de tintorería deberá realizar reportes periódicamente con

respecto al cumplimiento de lo evaluado por cada operario. Es aquí donde finaliza el
procedimiento implementado.
 236

7.5 Actividades a realizar

 Recepcionar tejidos crudos

 Trasladar al puesto de trabajo
 Sacar los tejidos de las bolsas
 Colocar los tejidos en la mesa de trabajo
 Plegar tela
 Verificar el tamaño del plegado para el ingreso a la maquinaria

8. APÉNDICES
No hay anexos para este documento

9. REGISTROS
No hay registros aún del procedimiento

10. PLAN DE CAPACITACIONES

 237

10.1 Frecuencia

 Las capacitaciones deben tener frecuencia de cinco veces la primera semana de

implementación y/o inserción del operario.
 Finalmente, de acuerdo a las evaluaciones realizadas, debe ser semestralmente

10.2 Responsables

 Jefe del área de tintorería

 Asistente del área de tintorería

10.3 Enfoque

 Pasos a seguir para la manipulación de la tela

 Limpieza del área de trabajo
 Reporte de alarmas o desperfectos de los recursos

10.4 Lugar de capacitaciones

 Puesto de trabajo

11. RIESGOS Y CONSECUENCIAS

 Falta de información de parte del operario  No registro de incidencias
 No entendimiento de los procedimientos  Producto en proceso defectuoso

12. INDICADORES DE CONTROL

 Cantidad de incidencias: con periodicidad mensual, parámetro aceptable de 5%
 % de cantidad de veces de falta de herramientas: con periodicidad mensual, parámetro
aceptable de 5%
 Efectividad de capacitaciones periódicas
 238

PROCEDIMIENTO DEL VERSIÓN

PÁGINA
TEXTILES SAC SUBPROCESO 1.0
1
TÍTULO: Proceso químico y tinturado

1. OBJETIVO

El presente procedimiento establece las acciones que se realizarán de forma detallada sobre
el proceso químico y de tinturado luego de realizar el mejoramiento del mismo.

2. ALCANCE

Este procedimiento será administrado por el jefe del área de tintorería y un supervisor
encargado de la implementación de la metodología a desarrollar. El presente incluye los
pasos que se seguirá para la supervisión correspondiente del cumplimiento de lo
implementado.

3. DOCUMENTOS

 Relación de materiales y herramientas necesarias por puesto de trabajo

 Normas de orden establecidas
 Relación de recursos (instructivos) a colocar al alcance de los operarios
 Registros de causas de inconformidades den el puesto de trabajo
 Criterios de limpieza

4. DEFINICIONES
Puesto de trabajo: Es el espacio en donde el o los operarios se encontrarán realizando sus
respectivas operaciones dentro de la línea productiva.

5. RESPONSABILIDADES

Actividad
Recepción de documentación
Revisión de la documentación
Validar el área de trabajo antes de operar
Validar el área de trabajo después de operar
Validar los procedimientos
Responsable
Jefe del área de tintorería
Jefe y supervisor del área de tintorería
Supervisor del área de tintorería
Supervisor del área de tintorería
Supervisor del área de tintorería
 239

6. CONDICIONES BÁSICAS
Para poder cubrir las necesidades y requerimiento del nuevo procedimiento a seguir se
tendrá que determinar cuáles serán las condiciones que se evaluarán dentro de este para
determinar el cumplimiento o desobedecimiento de los instructivos. Para ello, se tiene los
siguientes puntos:

6.4 Revisión:

c) Antes de empezar el trabajo: Antes de que el operario inicie sus actividades en

su respectivo puesto de trabajo debe revisar el acondicionamiento del mismo. Este
debe encontrarse con lo necesario y requerido para la labor a realizar, y totalmente
despejado de lo inservible. Así mismo, debe verificar que lo requerido se encuentre
disponible y ordenado adecuadamente, de tal modo que sea factible su manipuleo.

d) Después de culminar el trabajo: El operario deberá retirarse habiendo dejado su

puesto de trabajo limpio y ordenado; es decir, del mismo modo en el que lo
encontró.

6.5 Ejecución de la labor:

c) Cumplimiento de instructivos de procedimientos: El encargado de la

supervisión revisará que cada operario cumpla con los instructivos de trabajo
establecidos y facilitados mientras ejecuta sus labores.

d) Limpieza y Orden: Se evaluará el estado en el que se encuentre el puesto de

trabajo durante la ejecución de sus actividades y al finalizar estos, las condiciones
en las que se deja.

6.6 Facilitación de información:

c) Recursos: El operario debe informar adecuada, asertiva y efectivamente al

supervisor acerca de los faltantes que tiene para llevar a cabo correctamente su
labor y cumpliendo con los instructivos facilitados.

d) Inconvenientes: El operario debe facilitar la información acerca de los

inconvenientes que ha tenido durante la ejecución de su labor, esto permitirá que
el supervisor realice un informe adecuado para el área pertinente que procederá a
evaluar las causas.

7. PROCEDIMIENTO
 240

7.6 Recepción de documentos

El jefe del área de tintorería recibirá la versión final de los documentos aprobados y
firmados por él. Estos documentos serán los siguientes:

 Relación de materiales y herramientas necesarias por puesto de trabajo

 Normas de orden establecidas
 Relación de recursos (instructivos) a colocar al alcance de los operarios
 Registros de causas de inconformidades den el puesto de trabajo
 Criterios de limpieza

Cada uno de estos deben de ser los apropiados para la aplicación de su contenido por
parte, principalmente, de los operarios.

7.7 Revisión de la documentación

Tanto el jefe del área de tintorería como el supervisor se encargarán de revisar y

seleccionar la documentación adquirida. Esta selección será de instructivos para
facilitación de los operarios y fichas que serán guía de evaluación para ellos.

7.8 Supervisiones y validaciones

El supervisor del área de tintorería se encargará de la evaluación continua a los

operarios, quienes deben realizar lo siguiente:
 Revisión de condiciones iniciales del puesto de trabajo.
 Revisión de condiciones finales del puesto de trabajo.
 Cumplimiento de los instructivos facilitados.
 Facilitar información pertinente de carencias que tiene para llevar a cabo sus
operaciones.
 Facilitar información pertinente de dificultades para realizar los instructivos.
 Limpieza y orden durante las operaciones y al término de estas.

7.9 Elaboración de reportes

El supervisor del área de tintorería deberá realizar reportes periódicamente con

respecto al cumplimiento de lo evaluado por cada operario. Es aquí donde finaliza el
procedimiento implementado.

7.10 Actividades a realizar

 241

 Trasladar el lote a la máquina entrante

 Programar máquina
 Ingresar tela de acuerdo al armado realizado previamente
 Iniciar el proceso en la máquina
 Supervisar el proceso periódicamente para controlar el correcto flujo
 Preparar tina para la recepción de la tela
 Retirar tela de la maquinaria y posicionarla en las tinas

8. APÉNDICES
No hay anexos para este documento
 242

9. REGISTROS
No hay registros aún del procedimiento

10. PLAN DE CAPACITACIONES

10.5 Frecuencia

 Las capacitaciones deben tener frecuencia de cinco veces la primera semana de

implementación y/o inserción del operario.
 Finalmente, de acuerdo a las evaluaciones realizadas, debe ser semestralmente

10.6 Responsables

 Jefe del área de tintorería

 Asistente del área de tintorería

10.7 Enfoque

 Pasos a seguir para la manipulación de la tela

 Limpieza del área de trabajo
 Reporte de alarmas o desperfectos de los recursos

10.8 Lugar de capacitaciones

 Puesto de trabajo

11. RIESGOS Y CONSECUENCIAS

 Falta de información de parte del operario  No registro de incidencias
 No entendimiento de los procedimientos  Producto en proceso defectuoso

12. INDICADORES DE CONTROL

 Cantidad de incidencias: con periodicidad mensual, parámetro aceptable de 5%
 % de cantidad de veces de falta de herramientas: con periodicidad mensual, parámetro
aceptable de 5%
 243

3.3.3. Implementación Poka – Yoke

Para la implementación de esta herramienta, se tomará como base el proceso

diagramado y descrito en el punto anterior de acuerdo con lo propuesto por la

revisión de la literatura. Así mismo, es preciso recalcar que se orienta a la causa raíz

deficiente reproducibilidad en el abastecimiento de Tinte como se ha podido

esquematizar en la vinculación antes mencionada.

 En primer lugar, se procedió a definir el proceso mediante el juicio de expertos

que fue realizado a los dueños de este. De acuerdo con esto, se obtuvo lo

siguiente:
Consideraciones del proceso

Encargado del proceso Operario de almacén

Solicitud de cantidad de
Entrada
pedido para producción

Pedido de tinte solicitado

Salida
por tintorería
Balanza digital
Herramientas Espátula horizontal
Tijeras
Tiempo establecido
30 minutos
por la empresa

Tabla 79: Definición del proceso

Elaboración: Propia

 En segundo lugar, se procede a analizar el proceso mediante la observación de

las actividades que ejecutan los operarios, obteniendo lo siguiente:

 244

Figura 135: Flujograma de

actividades de abastecimiento de
tinte
Elaboración: Propia

 En tercer lugar, se procede a analizar el proceso mediante la observación de las

actividades que ejecutan los operarios. Esto se realizó en base a la solicitud de

4.5 gr de colorante a modo de prueba para verificar los errores a tres operarios

de diferentes turnos, mañana y tarde. Los resultados fueron los siguientes:

Operario Solicitud Tiempo observado Cantidad de errores Tipo de error
Inexactitud
1 4.5 gr de color 40 minutos 19 de 30
de medición

Inexactitud
2 4.5 gr de color 40 minutos 23 de 30
de medición

Inexactitud
3 4.5 gr de color 40 minutos 21 de 30
de medición

Tabla 80: Resultados de la observación al proceso

Elaboración: Propia
 245

 En cuarto lugar, se procedió a cuestionar a los encargados del proceso para

determinar el porqué de la variación de los resultados obtenidos. Según las

versiones de estos se pudo identificar que, la manera en que los operarios realizan

el cálculo para verter el contenido a la balanza no considera las indicaciones que

se encuentran en el instrumento de medición por lo que la precisión para el

abastecimiento es deficiente teniendo variaciones en las cantidades despachadas

a producción.

 Finalmente, se concluyó que la alternativa más adecuada y viable para poder

prevenir el error es implementar un software llamado Virtual Key (Balanzas

Gram) a la balanza que permita alarmar por sobre peso y el déficit de este,

obteniendo de esta manera las cantidades exactas por abastecimiento. Esta

implementación es programable y a través de la adaptación de computadoras a

los dispositivos ya existentes (Ver Figura 136: Implementación de propuesta

mediante software). Así mismo, se realizará el instructivo de trabajo para que

sea impartido a los operarios mediante capacitaciones.

Alarma por
sobre peso o
déficit de este
Programación de la
cantidad requerida
mediante software
Key (Balanzas Gram)

Balanza digital

Figura 136: Implementación

Elaboración: de propuesta
Alumnos de Tesis I, UPC
mediante software
Elaboración: Propia
 246

PROCEDIMIENTO DE
VERSIÓN
ABASTECIMIENTO DE PÁGINAS
TEXTILES S.A.C. 1.0
COLORANTES 1
TÍTULO: Abastecimiento de colorante

1. OBJETIVO

El presente procedimiento establece los pasos para realizar el abastecimiento de

colorantes para producción

2. ALCANCE

Este procedimiento será administrado por el jefe del área de almacén y un supervisor
encargado de la implementación de la metodología a desarrollar. El presente incluye los
pasos que se seguirá para la supervisión correspondiente del cumplimiento de lo
implementado.

3. DOCUMENTOS

 Relación de materiales y herramientas necesarias por puesto de trabajo

 Normas de orden establecidas
 Relación de recursos (instructivos) a colocar al alcance de los operarios
 Registros de causas de inconformidades den el puesto de trabajo
 Criterios de limpieza
 Cronograma de capacitaciones

4. DEFINICIONES
Puesto de trabajo: Es el espacio en donde el o los operarios se encontrarán realizando
sus respectivas operaciones dentro de la línea productiva.

5. RESPONSABILIDADES

Actividad Responsable
Recepción de solicitud Jefe de almacén

Revisión y procesamiento de solicitud Jefe y supervisor de almacén

Validar la ubicación de los insumos Supervisor de almacén
Validar los procedimientos de trabajo Supervisor de almacén
 247

6. CONDICIONES BÁSICAS
Para poder cubrir las necesidades y requerimiento del nuevo procedimiento a seguir se
tendrá que determinar cuáles serán las condiciones que se evaluarán dentro de este para
determinar el cumplimiento o desobedecimiento de los instructivos. Para ello, se tiene los
siguientes puntos:

6.7 Revisión:

e) Antes de empezar el trabajo: Antes de que el operario inicie sus actividades en

su respectivo puesto de trabajo debe revisar los instrumentos y sus condiciones,
pues estos deben encontrarse con lo necesario y requerido para la labor a realizar.
Así mismo, debe verificar que lo requerido se encuentre disponible y ordenado
adecuadamente, de tal modo que sea factible su manipuleo.

f) Después de culminar el trabajo: El operario deberá retirarse habiendo dejado

los instrumentos y dispositivos como fue encontrado al inicio de sus labores.

6.8 Ejecución de la labor:

e) Cumplimiento de instructivos de procedimientos: El encargado de la

supervisión revisará que cada operario cumpla con los instructivos de trabajo
establecidos y facilitados mientras ejecuta sus labores.

f) Manipuleo: Se evaluará la manera en que sean manejados los dispositivos

electrónicos y el cuidado y limpieza de los mismos.

6.9 Facilitación de la información:

e) Recursos: El operario debe informar adecuada, acertiva y efectivamente al

supervisor acerca de los faltantes que tiene para llevar a cabo correctamente su
labor y cumpliendo con los instructivos facilitados.

f) Inconvenientes: El operario debe facilitar la información acerca de los

inconvenientes que ha tenido durante la ejecución de su labor, esto permitirá que
el supervisor realice un informe adecuado para el área pertinente que procederá
a evaluar las causas.

7. PROCEDIMIENTO

7.1 Recepción de documentos

 248

El jefe del área de costura recibirá la versión final de los documentos aprobados y
firmados por él. Estos documentos serán los siguientes:

 Relación de materiales y herramientas necesarias por puesto de trabajo

 Normas de orden establecidas
 Relación de recursos (instructivos) a colocar al alcance de los operarios
 Registros de causas de inconformidades en el puesto de trabajo
 Criterios de limpieza

Cada uno de estos deben de ser los apropiados para la aplicación de su contenido por
parte, principalmente, de los operarios.

7.2 Revisión de la documentación

Tanto el jefe del área de almacén como el supervisor se encargarán de revisar y

seleccionar la documentación adquirida. Esta selección será de instructivos para
facilitación de los operarios y fichas que serán guía de evaluación para ellos.

7.3 Supervisiones y validaciones

El supervisor del área de almacén se encargará de la evaluación continua a los
operarios, quienes deben realizar lo siguiente:
 Revisión de condiciones iniciales del puesto de trabajo.
 Revisión de condiciones finales del puesto de trabajo.
 Cumplimiento de los instructivos facilitados.
 Facilitar información pertinente de carencias que tiene para llevar a cabo sus
operaciones.
 Facilitar información pertinente de dificultades para realizar los instructivos.
 Manipuleo de la maquinaria

7.4 Elaboración de reportes

El supervisor del área de almacén deberá realizar reportes periódicamente con

respecto al cumplimiento de lo evaluado por cada operario. Es aquí donde finaliza el
procedimiento implementado.

7.5 Actividades a realizar

 Recepcionar la solicitud
 Localizar los colores solicitados para la producción
 Registrar las cantidades de colores e insumos necesarios en la computadora
 249

 Recolectar las cantidades y verterlas en la balanza verificando las alarmas que

lanza el programa
 Dar la conformidad de la cantidad y trasladarla a la máquina de tinturado

8. APÉNDICES
No hay anexos para este documento

9. REGISTROS
No hay registros aún del procedimiento

10. PLAN DE CAPACITACIONES

10.1 Frecuencia
 250

 Las capacitaciones deben tener frecuencia de cinco veces la primera semana de

implementación y/o inserción del operario.
 Posterior a la segunda semana debe realizarse una vez cada semana
 Finalmente, de acuerdo a las evaluaciones realizadas, debe ser semestralmente
10.2 Responsables

 Jefe del área de almacén

 Asistente de almacén

10.3 Enfoque

 Pasos a seguir para la manipulación del software

 Limpieza de la máquina
 Reporte de alarmas o desperfectos

10.4 Lugar de capacitaciones

 Puesto de trabajo
 251

3.3.4. Implementación Calidad del seguimiento al programa de mantenimiento

preventivo

Para la implementación de esta herramienta se tomará en cuenta la

maquinaria involucrada en el área de tintorería, considerando los tres subprocesos

analizados. Así mismo, es preciso recalcar que se orienta a la causa raíz incorrecto

seguimiento al programa de mantenimiento según lo esquematizado en la

vinculación anteriormente presentada.

 Se inicia con la observación de las actividades que involucran el contacto del

operario con la maquinaria. Cabe resaltar que cada una de estas tienen

asignadas a dos operarios. Así mismo, para el apoyo de lo observado, se

propone un formato donde permita consolidar la apreciación del proceso como

tal de cada uno de los involucrados.

HOJA INFORMATIVA
Fecha: Responsable Máquina
Proceso:

Subproceso:

Actividades involucradas:

Observación:

Figura 137: Hoja informativa de maquinaria

Elaboración: Propia
 252

Es preciso mencionar que esto será empleado para el reconocimiento del

funcionamiento, válido para monitoreos y auditorías.

 El segundo paso de la implementación consiste en realizar el registro de los

fallos que se presenten en el momento que se están ejecutando las actividades.

Para esto, se ha establecido un formato con el que contará cada operario durante

su jornada laboral donde permita registrar la ocurrencia del fallo.

El formato que se propone tendrá como objetivo detallar la consecuencia del

fallo, la hora en que se detectó, tiempo que demoró para nuevamente estar

operativo, persona o personas que atendieron la ocurrencia y el reporte final

donde involucrará el detalle del operario y la del técnico.

 253

FORMATO DE REPORTE DE AVERÍA FECHA

TEXTILES S.A.C.
DE MAQUINARIA

*A ser llenado por el operario

Operario (s) encargado (s) de la máquina:

Máquina reportada:

Hora de detección de la falla:

Lote afectado:

Descripción de la avería:

*A ser llenado por el técnico

Responsable:

Tiempo de reparación:

Problema evidenciado:

Causa raíz del problema:

Figura 138: Ficha de reporte de avería parte I

Elaboración: Propia
 254

Materiales empleados:

Insumos empleados:

Piezas empleadas: Piezas Cantidad

Fecha y hora de entrega de la maquinaria

operativa:

Firma operario Firma técnico

Figura 139: Ficha de reporte de avería parte II

Elaboración: Propia

Este formato será implementado para uso cotidiano de los operarios.

 Como tercer paso se pretende implementar constantes capacitaciones acerca

del funcionamiento de las maquinarias y nuevas tecnologías que se encuentren

disponibles en el mercado. Por lo que se plantea un cronograma de

capacitaciones de acuerdo a la siguiente documentación:

 255

PROGRAMA DE CAPACITACIONES VERSIÓN

PÁGINAS
TEXTILES S.A.C. TÍTULO: Aplicado para técnicos del 1.0
1
área de mantenimiento

1. OBJETIVO

El presente programa de capacitaciones tiene como objetivo establecer la periodicidad de

cada una de estas considerando tanto lo mínimo requerido, como las situaciones en las
que se deben llevar a cabo.

2. ALCANCE

Este programa contemplará el tiempo en el que se debe realizar las capacitaciones, la

frecuencia, los escenarios y los temas a abordar. El presente incluye los lineamientos que
deben ser supervisados con respecto a su cumplimiento.

3. DOCUMENTOS DE CAPACITACIÓN

 Actas de asistencia
 Actas del tema de la capacitación
 Relación de recursos (instructivos) a colocar al alcance de los operarios
 Evaluación final de capacitación

4. ENFOQUES DE CAPACITACIÓN

 Inductiva: Esta se dará al ingreso de cada personal

o Encargado: jefe del área de mantenimiento
o Forma de capacitación: personalizada
o Duración: una semana
o Secuencia: Funcionamiento  Piezas  Principales consideraciones  Sistema
de aprovisionamiento de insumos, materiales y piezas de la máquina

 Periódica: Esta se dará obligatoriamente a manera de seguimiento y reporte

o Encargado: jefe del área de mantenimiento y gerencia
o Forma de capacitación: grupal
o Duración: dos horas rotativas
o Frecuencia: Mensualmente
o Secuencia: Inducción del día  Presentación de reportes del mes  Recepción
de información por parte del personal  Feedback en base a los casos expuestos
 Dinámicas operacionales  Evaluación del día

 Ocasional: Esta se dará a pedido del personal

o Encargado: jefe del área de mantenimiento
 256

o Forma de capacitación: grupal

o Duración: dos horas rotativas
o Frecuencia: a solicitud
o Secuencia: Entendimiento de la necesidad  Exposición de casos  Recepción
de información por parte del personal acerca de la falencia  Información
requerida  Dinámicas operacionales

 Nuevas implementaciones: Esta se dará cuando se implementen nuevas tecnologías e

instrumentación
o Encargado: jefe del área de mantenimiento y especialista externo
o Forma de capacitación: grupal
o Duración: dos horas rotativas
o Frecuencia: diaria durante una semana
o Secuencia: Explicación de la ventaja  Exposición del funcionamiento 
Exposición experimental  Dinámicas operacionales  Evaluación diaria y final

5. ASPECTOS A EVALUAR:

 Asistencia
 Participación colaborativa
 Entendimiento de lo explicado en el día

 El cuarto paso consiste en las capacitaciones a los usuarios de la maquinaria

con la finalidad de llevar a cabo mantenimientos predictivos y colaboración

activa entre operario y técnico, de la misma manera se plantea un cronograma

de capacitaciones teniendo como enfoque el trabajo en conjunto entre ambos

miembros
 257

VERSIÓN
PROGRAMA DE CAPACITACIONES PÁGINAS
TEXTILES S.A.C. 1.0
TÍTULO: Aplicado para operarios 1

1. OBJETIVO

El presente programa de capacitaciones tiene como objetivo establecer la periodicidad de

cada una de estas considerando lo mínimo requerido para que se lleve a cabo el
mantenimiento predictivo, como las situaciones en las que se deben llevar a cabo.

2. ALCANCE

Este programa contemplará el tiempo en el que se debe realizar las capacitaciones, la

frecuencia, los escenarios y los temas a abordar. El presente incluye los lineamientos que
deben ser supervisados con respecto a su cumplimiento.

3. DOCUMENTOS DE CAPACITACIÓN

 Actas de asistencia
 Actas del tema de la capacitación
 Relación de recursos (instructivos) a colocar al alcance de los operarios
 Evaluación final de capacitación

4. ENFOQUES DE CAPACITACIÓN

 Inductiva: Esta se dará al ingreso de cada personal

o Encargado: jefe del área de mantenimiento y de operaciones
o Forma de capacitación: personalizada
o Duración: una semana
o Secuencia: Funcionamiento  Piezas  Principales consideraciones  Proceso
que se lleva a cabo y controles  Evaluación práctica constante

 Periódica: Esta se dará obligatoriamente a manera de seguimiento y reporte

o Encargado: jefe del área de mantenimiento y jefatura de operaciones
o Forma de capacitación: grupal
o Duración: dos horas rotativas
o Frecuencia: Mensualmente
o Secuencia: Inducción del día  Presentación de reportes del mes  Recepción
de información por parte del personal  Feedback en base a los casos expuestos
 Dinámicas operacionales  Evaluación del día
 258

 Ocasional: Esta se dará a pedido del personal

o Encargado: jefe del área de mantenimiento
o Forma de capacitación: grupal
o Duración: una hora rotativa
o Frecuencia: a solicitud
o Secuencia: Entendimiento de la necesidad  Exposición de casos  Recepción
de información por parte del personal acerca de la falencia  Información
requerida  Dinámicas operacionales

 Nuevas implementaciones: Esta se dará cuando se implementen nuevas tecnologías e

instrumentación
o Encargado: jefe del área de mantenimiento, jefe de operaciones y especialista
externo
o Forma de capacitación: grupal
o Duración: una hora rotativa
o Frecuencia: diaria durante una semana
o Secuencia: Explicación de la ventaja  Exposición del funcionamiento 
Exposición experimental  Dinámicas operacionales  Evaluación diaria y final

5. ASPECTOS A EVALUAR:

 Asistencia
 Participación colaborativa
 Entendimiento de lo explicado en el día

 Finalmente, el quinto paso consiste en el seguimiento, monitoreo y

cumplimiento de lo ya establecido anidado a un control del mantenimiento

preventivo ya establecido y estipulado por la empresa.

Para esto, se propone un registro a través de un drive al que tenga acceso la

jefatura de mantenimiento y los técnicos. De esta manera se controlará, en

primera instancia, el cumplimiento del mantenimiento preventivo programado

y establecido para cada maquinaria. Finalmente, esto va acompañado de un

informe acerca de lo realizado a cada una de ellas.

 259

3.4. Indicadores semáforo

En esta sección se mostrará los indicadores a tomar en cuenta para la medición de

la propuesta, visualizándose la situación actual y lo proyectado.

Nivel Valor Valor

Indicador Und. Valor actual
Rojo Amarillo Verde proyectado Obtenido
Score de auditoría
% < 60% 60% - 80% 80% - 100% 58% 100% 80%
5S
Incumplimiento en
los tiempos de % 35%< 35% - 15% 15% - 0% 33% 15% 17%
actividades

Reproducibilidad
del abastecimiento % 60%< 60% - 30% 30% - 0% 70% 20% 50%
de tinte
Disponibilidad de
máquina por % <80% 90% - 95% 95% - 100% 94% 97% 97%
avería

Tabla 81: Indicadores semáforo

Elaboración: Propia

De esta tabla se puede concluir que los indicadores se encuentran en un nivel fuera

de lo aceptable, y con la implementación de las herramientas se busca mejorar las

mediciones hasta un nivel de “color verde”, según el indicador. No obstante, se recalca

que estas proyecciones podrían tener variaciones mínimas durante el desarrollo.

3.5. Costos de implementación

En este punto se describirán los costos a incurrir para la implementación de las

herramientas. A continuación, se detallan:

 260

3.5.1. Implementación 5S

Recurso Unidad Costo/Unidad Cantidad Costo total

Laptop und S/1,500.00 1 S/1,500.00
Capacitación de jefe de mantenimiento hr S/45.00 15 S/675.00
Capacitación de jefe de almacén hr S/35.00 15 S/525.00
Capacitación de jefe de tintorería hr S/50.00 15 S/750.00
Capacitación de jefe de calidad hr S/45.00 15 S/675.00
Costo de oportunidad de capacitaciones hr S/55.00 60 S/3,300.00
Coso de capacitación operarios hrs S/10.00 20 S/200.00
Costo de oportunidad de capacitaciones hr S/35.00 20 S/700.00
Útiles y materiales varios mes S/100.00 6 S/600.00
Total S/8,925.00
Tabla 82: Costo de Implementación de la herramienta 5S
Elaboración: Propia

3.5.2. Implementación BPM

Recursos Unidad Costo/Unidad Cantidad Costo Total
Laptop Und $ 1,200.00 1 $ 1,200.00
Capacitación Jefe de Mtto Hr $ 50.00 8 $ 400.00
Capacitación Jefe de Almacén Hr $ 50.00 8 $ 400.00
Capacitación Jefe de Titorería Hr $ 50.00 8 $ 400.00
Capacitación Jefe de Calidad Hr $ 50.00 8 $ 400.00
Capacitación Jefe de Seguridad y Salud en el trabajo Hr $ 50.00 10 $ 500.00
Capacitación operarios Hr $ 60.00 15 $ 900.00
Costo de oportunidad capacitaciones Hr $ 20.00 90 $ 1,800.00
Útiles y materiales varios Und $ 40.00 100 $ 4,000.00
Tabla 83: Costo de Implementación de la herramienta BPM
Elaboración: Propia
 261

3.5.3. Implementación Poka Yoke

Recursos Unidad Costo/Unidad Cantidad Costo Total

Computadora Und $ 1,200 1 $ 1,200.00
Orgatex Software Hr $ 300,000 1 $ 300,000.00
Capacitación Jefe de Mtto Hr $ 50 15 $ 750.00
Capacitación Jefe de Almacén Hr $ 50 15 $ 750.00
Capacitación Jefe de Titorería Hr $ 50 15 $ 750.00
Capacitación Jefe de Calidad Hr $ 50 10 $ 500.00
Capacitación operarios Hr $ 60 20 $ 1,200.00
Costo de oportunidad capacitaciones Hr $ 20 75 $ 1,500.00
Adaptación física de la computadora Und $ 500 1 $ 500.00
Útiles y materiales varios Und $ 40 100 $ 4,000.00
Adaptación del sistema automatizado Und $ 10,000 1 $ 10,000.00

Tabla 84: Costo de implementación del Poka Yoke

Elaboración: Propia
3.5.4. Implementación Calidad del mantenimiento preventivo

Recursos Unidad Costo/Unidad Cantidad Costo Total

Computadora Und $ 1,200.00 1 $ 1,200.00
Capacitación Jefe de Mtto Hr $ 50.00 15 $ 750.00
Capacitación Jefe de Titorería Hr $ 50.00 15 $ 750.00
Capacitación operarios Hr $ 60.00 20 $ 1,200.00
Costo de oportunidad capacitaciones Hr $ 20.00 50 $ 1,000.00
Útiles y materiales varios Und $ 40.00 100 $ 4,000.00

Tabla 85: Costo de implementación de la Calidad del mantenimiento preventivo

Elaboración: Propia
Se puede concluir que los costos a incurrir para la implementación de las metodologías

ascienden a un monto de 354,406 $ estos en lo general constan de las capacitaciones requeridas

para la buena implementación de las herramientas, los implementos electrónicos y los

diferentes materiales y utensilios que se planean utilizar. No obstante, se recalca que estos

costos mencionados podrán tener variaciones mínimas durante el desarrollo.

3.6. Restricciones de la implementación

Las restricciones de las metodologías se enfocan al incumplimiento por parte de los

operarios para realizar las labores como llenado de formato, reportes, entre otros. Así

mismo, se cuenta como restricción la adquisición de los instrumentos requeridos para

 262

cada una de las herramientas por parte de la empresa y los tiempos para la

implementación.

3.7. Consideraciones

Para el seguimiento de las herramientas implementadas y la implementación

propiamente dicha se han empleado recursos de software como:

 Bizagi: Esta herramienta de software se empleó para diagramar los procesos

implementados y/o modificados dentro de la herramienta BPMN.

 Microsoft Project: Se empleó la herramienta para realizar el cronograma de las

implementaciones

 Weighing System: Software a implementar mediante computador para la conexión a

la balanza digital del almacén

Se han desarrollado las herramientas propuestas para implementación en su primera y

segunda etapa, tanto las adaptaciones de los autores encontrados en revistas indexadas como el

paso a paso de esta. Se concluye con los costos que implica el proyecto en moneda nacional y en

la que factura la empresa. De acuerdo con esto se evaluarán los resultados que posteriormente se

medirá de acuerdo con el piloto descrito anteriormente y se determinará la efectividad de la

propuesta.
 263

CAPÍTULO 4: VALIDACIÓN DEL MODELO

En el presente capítulo se procederá a validar la efectividad de la propuesta planteada,

descrita y desarrollada en el capítulo anterior, las cuales incluyen las herramientas de 5S, BPM y

Poka Yoke, que pertenecen a la primera etapa de la implementación. Así mismo, la evaluación

económica y medición de impactos para evaluar la viabilidad del modelo e identificar las ventajas

y desventajas.

Para ello, se realiza la medición de los efectos de cada herramienta implementada en el

área de operaciones de la empresa Textiles SAC con la finalidad de evaluar el cumplimiento de

los objetivos planteados en el diseño de la propuesta mediante los indicadores globales y

específicos propuestos.

Finalmente, se evaluará la propuesta a nivel económico con el objetivo de identificar los

beneficios que tendrá la empresa. Los aspectos ambientales, socio culturales, tecnológicos y en la

ciudadanía para tener en cuenta los impactos positivos y los que se deben considerar y evaluar.

4.1. Implementación / Simulación / Piloto

En este punto del capítulo se desarrollará la validación de las herramientas propuestas

según los pasos descritos en el capítulo anterior. Cabe resaltar que, por restricciones de la

empresa, no se han podido tomar fotos ni filmar videos en la planta productiva; no obstante,

los formatos necesarios para esto si se han podido evidenciar.

Para la validación se ha realizado lo siguiente:

 264

Herramienta Recurso de validación Escenario Información

En base a los
Implementado según
5S Auditoría 5S resultados de la
cronograma
auditoría
En base a los
Implementado según tiempos después
BPM Bizagi
cronograma de la
implementación
En base a los
Implementado según tiempos después
Poka Yoke Análisis R&R
cronograma de la
implementación
Calidad del
Nuevo cálculo de En base a los
programa de Se implementará
disponibilidad de registros
mantenimiento según cronograma
máquina implementados
preventivo
Tabla 86: Resumen de herramientas para la validación
Elaboración: Propia
4.1.1. Desarrollo del aporte

4.1.1.1. Validación en 5S

La herramienta 5S tiene como método de validación la auditoría final

después de la implementación y luego de un periodo prudencial de

asimilación de esta. En el capítulo dos, se desarrolló la auditoría inicial del

patio de operaciones del área de tintorería, obteniendo como resultado

general un score de 29 con la premisa de que el sistema requería mejoras en

base a cada una de las S analizadas.

Antes de iniciar la implementación, fue necesaria la capacitación a

los operarios encargados de realizar las actividades que se centran en la

manipulación del producto en proceso, teniendo en cuenta que esto va

referido a todas aquellas inmersas en el proceso del área: armado de lote,

proceso químico previo y tinturado.

 265

Las capacitaciones se dieron durante el horario laboral, en los

puestos de trabajo respectivos con horarios rotativos, de tal manera que el

proceso no se encuentre desatendido. Dado que esto requiere un control de

ejecución, se designó al equipo de trabajo encargado del monitoreo, los

aspectos que se deben controlar, los cuales fueron detallados, de igual

manera, en las auditorías.

Posteriormente, ya con el conocimiento acerca de lo que se está

implementando, se procedió con la clasificación de materiales, orden y

limpieza. Para esto, fue necesario llevar a cabo cada uno de los pasos

descritos en el capítulo anterior, incluyendo el llenado de los formatos

(Anexo 8: Nueva auditoría 5S).

A continuación, se muestra la adaptación de las imágenes

recopiladas anteriormente con las modificaciones realizadas debido a la

implementación

Figura 140: Organización de las mesas de trabajo

Elaboración: Propia; Fuente: Textiles S.A.C.
 266

Figura 141: Señalización de EPPS

Elaboración: Propia; Fuente: Textiles S.A.C.

Figura 142: Señalización de limpieza del área

Elaboración: Propia; Fuente: Textiles S.A.C.

Una vez realizada la implementación de la herramienta mediante

cada una de las 5S, se realizó una auditoría final luego de un mes de haber

implementado la herramienta. Esto con el fin de analizarla luego de un

tiempo de asimilación.

 Resultados:
 267

La auditoría final de la implementación 5S, se realizó como método

de evaluación acerca de cómo se encuentran ahora los puestos de trabajo.

En esta, se evaluaron los mismos aspectos que en la inicial, los cuales se

encuentran relacionados con cada una de las S. De esto, se obtiene lo

siguiente:

Auditoría Inicial Auditoría Final

Id 5S Puntos Indicador 5S Puntos Indicador 5S
S1 SELECCIONAR (Seiri) 5 50% 9 90%
S2 ORDEN (Seiton) 7 70% 8 80%
S3 LIMPIEZA (Seiso) 5 50% 8 80%
ESTANDARIZACION-SEGURIDAD-
S4
HIGIENE (Seiketsu) 6 60% 8 80%

S5 DISCIPLINA (Shitsuke) 6 60% 7 70%

29 58% 40 80%
Figura 143: Auditoría final 5S
Elaboración: Propia
De acuerdo a esta tabla, se puede concluir que las dos S (seleccionar

y limpieza) más críticas, se encuentran con un score de 9 y 8 puntos

respectivamente luego de la implementación de la herramienta, mientras

que las otras S (orden, estandarización y disciplina) subieron entre uno y

dos puntos en su nueva calificación. Esto indica que las condiciones se

encuentran estables; sin embargo, esto puede seguir mejorando.

 268

Figura 144: Radal comparativo de auditorías

Elaboración: Alumnos de Tesis I, UPC
Finalmente, en la figura anterior, se puede evidenciar los resultados

de ambas auditorías. De esto se concluye que los aspectos evaluados

mejoraron significativamente, a pesar del cambio de cultura

organizacional. Por lo que se puede decir que la implementación de 5S

genera un impacto positivo en la organización.

4.1.1.2. Validación BPM

Para la demostración de la reducción de tiempos en los procesos

mediante la estandarización y BPMN, se realizó una simulación en el

programa Bizagi con la finalidad de comparar el escenario antes de la

implementación y después de esta. Para evidenciar la mejora se ha procedido

a realizarla por dos métodos, siendo el segundo el análisis de medias de los

dos procesos de prueba desarrollados en el capítulo dos.

 Simulación Bizagi:
 269

Para demostrar la reducción de tiempos en los procesos por la

aplicación de la herramienta BPM, se realizó la simulación de la siguiente

manera:

Se deben realizar cuatro etapas dentro del programa:

Figura 145: Etapas del programa Bizagi

Elaboración: Propia

- Etapa de validación del proceso: en esta primera etapa, se procedió a

delimitar la cantidad de arribos al proceso. En este caso, se realizarán

306 arribos en un periodo de un mes.

Figura 146: Cantidad de arribos al proceso

Elaboración: Propia

Así mismo, es importante determinar la probabilidad de

ocurrencia de los eventos. Para la simulación realizada, los eventos

condicionales de cada uno de los análisis se colocan al 95% de

confianza.
 270

Figura 147: Probabilidad de ocurrencia

Elaboración: Propia
- Etapa de análisis de tiempos: en esta segunda etapa, se le asignó el

tiempo a cada una de las actividades diagramadas de los procesos.

Estos tiempos pueden ser duraciones exactas o un conjunto de datos

que sigan alguna distribución, para lo cual existen diferentes

parámetros que se pueden elegir.

Para efectos de la simulación realizada en este proyecto, los

tiempos actuales siguen una distribución normal; así como también,

los tiempos proyectados luego de la implementación de la

herramienta. Para obtener los tiempos propuestos, se realizaron tomas

de tiempo en base a las matrices AVA, desarrolladas en el capítulo III.

 271

Figura 148: Distribución de los tiempos

Elaboración: Propia

Posteriormente, al identificar el tipo de distribución a la que

se ajustan los datos, se debe digitar los parámetros necesarios.

Debido a que la distribución de estos es normal, se debe contemplar

la media y desviación estándar.

Figura 149: Tiempo de actividades

Elaboración: Propia
 272

- Etapa de análisis de recursos: esta tercera etapa, consta del análisis de

los recursos empleados en cada una de las actividades de los procesos.

Para esto, se debe asignar en nombre del recurso humano empleado y

la cantidad disponible para realizar las actividades. De esta manera, el

simulador brinda resultados del porcentaje de utilización por cada uno

de ellos.

Figura 150: Análisis de recursos

Elaboración: Propia

- Etapa de análisis de calendario: en esta última etapa, se definió el turno

de trabajo de los empleados. Se debe tener en cuenta que el turno inicia

a las 8:30 am y se consideran 8 horas de trabajo. Adicionalmente, se

determina que el patrón de ocurrencia es diario

 273

Interval Plot of Tiempo vs Operario

95% CI for the Mean
61.0

60.5

60.0
Tiempo

59.5

59.0

1 2 3
Operario
The pooled standard deviation was used to calculate the intervals.

Figura 151: Calendario

Elaboración: Propia

 Análisis de medias:

En esta parte de la validación, se tomarán en cuenta las dos

actividades analizadas inicialmente para determinar el comportamiento

de los tiempos de los tres operarios (los mismos), para lo cual se obtuvo

lo siguiente:

 Desenrollado de tejido crudo

𝐻0 : 𝑇𝑜𝑑𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑠𝑜𝑛 𝑖𝑔𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠

𝐻1 : 𝑁𝑖𝑛𝑔𝑢𝑛𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑠𝑜𝑛 𝑖𝑔𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠

 274

Figura 152: Diagrama de cajas del desenrollado de tejido crudo

Elaboración: Propia

Tabla 87: Resultado de análisis de ANOVA 1 (Post

propuesta)
Elaboración: Propia

 Armado de lote en bobina

Interval Plot of Tiempo vs Operario

95% CI for the Mean
51.6

51.4

51.2

51.0
Tiempo

50.8

50.6

50.4

50.2

50.0
1 2 3
Operario
The pooled standard deviation was used to calculate the intervals.

Figura 153: Diagrama de cajas del Armado de lote en bobina

Elaboración: Propia
 275

Tabla 88: Resultado de análisis de ANOVA 2 (Post propuesta)

Elaboración: Propia

 Resultados:

Al finalizar las cuatro etapas del simulador, se obtuvieron los

resultados de ambos escenarios, actual y propuesto con los tiempos de

ejecución de cada una de las actividades (Ver Anexo 9: Resultado

simulación sin propuesta y Anexo 10: Resultado simulación con

propuesta).

Finalmente, los resultados son los siguientes:

TIEMPO
TIEMPO ACTUAL
PROCESOS PROYECTADO VARIACIÓN
(SIMULACIÓN)
(SIMULACION)

Armado de lote 233.42 136.98 41%

Preparación Quimica 227.51 205.99 9%
* Chamuscado 47.62 42.63 10%
* Blanqueo Quimico 85.36 76.87 10%
* Mercerizado 94.53 86.49 9%
Tinturado 1391.27 1167.27 16%

TOTAL 1852.2 1510.24 18%

Reprocesos 8.58% 5.45% 3%
Tabla 89: Cuadro resumen de resultados BPM
Elaboración: Propia
 276

De esto, se puede concluir que se reduce en 3% los reprocesos del

sistema y en un 18% el sobre tiempo a causa de este. Es importante

considerar que no sólo se han adicionado actividades que agregan valor,

sino que también se han realizado modificaciones a los objetivos de cada

uno de estos.

Finalmente, la estandarización de procesos se demuestra aceptando

la hipótesis nula, pues las medias de ejecución de los operarios son

iguales aceptando la hipótesis nula, siendo que el P – valor es mayor a

0.05.

4.1.1.3. Validación Poka Yoke

Para la demostración de la mejora en la toma de mediciones, en el

proceso de abastecimiento de materias primas del tinturado, por la aplicación

de la herramienta Poka-Yoke, se realizó un piloto de prueba del proceso y la

implementación del nuevo sistema de aseguramiento y control de peso, con

la finalidad de comparar la cantidad de fallos de medición que se obtienen

actualmente de los operarios.

Para la creación del piloto se logró condicionar con apoyo de los

operarios un sistema de alerta manual, una alarma de sirena, a la balanza

digital del área, de manera que simule al sistema integrado de Poka-Yoke que

se desea instalar, pues no se tuvo la posibilidad de adquirir el software y los

implementos requeridos del modelo.

Luego de tener el piloto armado, se procedió a realizar las mediciones

de pesos requeridos con los mismos 3 operarios con quienes se trabajó con
 277

anterioridad a las condiciones standard. Para esto, se simuló el requerimiento

de 4.5 gr de colorante para probar la exactitud de medición, teniendo cada

uno 30 intentos.

 Resultados:

Finalmente, se obtiene el resultado de la cantidad de errores medidas

antes y después de la implementación teniendo como resultado lo

siguiente:
Operario Solicitud Cantidad de errores (actual) Cantidad de errores (piloto)

1 4.5 gr de color 19 de 30 15 de 30

2 4.5 gr de color 23 de 30 18 de 30

3 4.5 gr de color 21 de 30 16 de 30

Tabla 90: Pruebas realizadas de abastecimiento de tinte

Elaboración: Propia

Como se muestra en el cuadro anterior la cantidad de errores

disminuyó con la implementación del piloto, siendo el actual promedio

de inexactitud 21/30 y el simulado 16/30. Se espera que con la

implementación de la versión final del sistema Poka-Yoke propuesto, se

logre un 98% de exactitud en los pesos requeridos según las

características del software.

 278

Por otro lado, se ingresan los datos nuevamente al software Minitab

para la evaluación de los daros obtenidos mediante el piloto, y se obtiene

lo siguiente:

Figura 154: Análisis R&R de la implementación del Poka - Yoke

Elaboración: Propia

Tabla 91: Estadístico R&R post propuesta

Elaboración: Propia
 279

Del análisis R&R obtenido después de la implementación se puede

concluir que el porcentaje de reproducibilidad, en el cuál indica que el

procedimiento del operario se reduce a 29.64%; es decir, reduce el

problema en un 65.95% frente a lo obtenido en primera instancia. Cabe

resaltar que también se evidencia que se encuentran más homogeneizado

el procedimiento de cada uno de ellos.

4.1.1.4. Validación Calidad al mantenimiento preventivo

Con la finalidad de obtener resultados frente a esta implementación, y

considerando que se encuentra en una segunda etapa, se procedió a realizar el

análisis de todas las paradas de máquina que se han presentado durante el

periodo reportado inicialmente (enero 18 – junio 18). Esto se realizó con la

finalidad de evaluar las razones por las que se dieron y seleccionar aquellas

que fueron a causa de la falta del cumplimiento del plan de mantenimiento

preventivo ya programado por la empresa.

Para realizar esto, se obtuvo ayuda del encargado del área de

mantenimiento quien, según los registros, identificó aquellas causas que

fueron por el no cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo.

De esta manera se obtuvo lo siguiente:

 280

Mes Horas totales efectivas N° de averías

1 264 2
2 264 1
3 264 1
4 264 2
5 264 1
6 264 2
Tabla 92: Averías de máquinas reportadas por otras causas

Elaboración: Propia

En esta tabla se pueden evidenciar las paradas de máquina que se han

dado por otros factores que no se encuentran dentro del alcance del

programa de mantenimiento. Por lo tanto, son estas las únicas paradas de

máquina que debieron de darse y en base a esto se recalcula la

disponibilidad de máquina por averías realizando nuevamente los

cálculos pertinentes.

 Resultados:

 MTBF: En este caso se evidencia que la frecuencia en la que han

sucedido las averías de las máquinas disminuye

considerablemente

Mes Horas totales efectivas N° de averías MTBF Post-propuesta MTBF pre propuesta
1 264 2 132 88
2 264 1 264 66
3 264 1 264 88
4 264 2 132 52.8
5 264 1 264 66
6 264 2 132 66
Tabla 93: MTBF por mes post implementación
Elaboración: Propia
 281

 MTTR: Se ha podido calcular nuevamente obteniendo los

siguientes resultados

Mes N° de averías Tiempo por avería (Hr) MTTR

1 2 8.32 4.16
2 1 4.51 4.51
3 1 3.8 3.80
4 2 9.49 4.75
5 1 4.37 4.37
6 2 8.67 4.34
Tabla 94: MTTR por mes post propuesta
Elaboración: Alumnos de Tesis I, UPC

 Disponibilidad por avería: Nuevamente se realizan los cálculos de

la disponibilidad de máquina en base a los resultados obtenidos

previamente. De esto se evidencia que la disponibilidad de

máquina incrementa a 97.5%

Mes N° de averías Tiempo por avería (Hr) MTTR MTBF Disponibilidad por avería post - propuesta Disponibilidad por avería pre - propuesta
1 2 8.32 4.16 132 97% 95%
2 1 4.51 4.51 264 98% 95%
3 1 3.8 3.80 264 99% 95%
4 2 9.49 4.75 132 97% 92%
5 1 4.37 4.37 264 98% 93%
6 2 8.67 4.34 132 97% 93%
Tabla 95: Disponibilidad de máquina por avería post - propuesta
Elaboración: Propia

4.2. Indicadores semáforo Post propuesta

Luego de la implementación piloto y las simulaciones realizadas de las herramientas para

medir los logros que se alcanzaría con la integración de la propuesta. Se procede a mostrar los

valores obtenidos en comparativo al valor actual y el proyectado esperado.

 282

Nivel Valor Valor

Indicador Und. Valor actual
Rojo Amarillo Verde proyectado Obtenido
Score de auditoría
% < 60% 60% - 80% 80% - 100% 58% 100% 80%
5S
Incumplimiento en
los tiempos de % 35%< 35% - 15% 15% - 0% 33% 12% 15%
actividades

Reproducibilidad
del abastecimiento % 60%< 60% - 30% 30% - 0% 70% 20% 50%
de tinte
Disponibilidad de
máquina por % <80% 90% - 95% 95% - 100% 94% 97% 97%
avería

Tabla 96: Indicadores Post Propuesta

Elaboración: Propia

En esta tabla, se puede apreciar los valores en los que se encontraban los indicadores

establecidos y a los que se ha llegado con la propuesta implementada. Cabe resaltar, que esto

se ha obtenido con la prueba piloto que se realizó en la empresa para determinar la efectividad

de las herramientas.

La propuesta innovadora, busca alinear las herramientas de calidad con la aplicación

transversal a los subprocesos, previamente estandarizados y seleccionados, es por ello que se

aplican a todas en simultáneo, lo que hace que la suma de acciones de las generales resulte

aportando y dar sustento a las específicas como lo son Poka Yoke para el abastecimiento de

tinte, y control y seguimiento al programa de mantenimiento.

De acuerdo con lo establecido en la Tabla 96 en cuanto a participación y nivel de afectación

al problema central, se obtiene lo siguiente:

 283

8.1 pedidos
Indicador 1: Superficie inconformes;
7635.2 kg
de trabajo sucia y
desordenada.
Incrementó en 22%

9.8 pedidos
Indicador 2: inconformes;
Incumplimiento en los 9177.4 kg

tiempos de actividades
24.7
Se redujo en 18% pedidos
incumplidos
, 23397.8
4.3 pedidos
kg
Indicador 3: inconformes;
4135.7
Reproducibilidad de
abastecimiento de tinte Se logró:
Se redujo en 20%  10% de pedidos
incumplidos
mensualmente
Indicador 4: Incorrecto  Se redujo el problema
en 8.31%
seguimiento al 2.5 pedidos
programa de inconformes; 2449.5
kg
mantenimiento
Se incrementó en 3%

Figura 155: Resumen de resultado general

Elaboración: Propia
Finalmente, se estableció, en un primer momento, reducir a un 8% aproximadamente el

incumplimiento de pedidos en el área de tintorería, de acuerdo con los cálculos realizados con

los porcentajes de mejora de cada herramienta empleada se ha tenido como resultado la

reducción hasta el 10% del incumplimiento.

 284

4.3. Evaluación económica

Para el análisis económico del presente proyecto se considerarán los costos de la propuesta

implementada, teniendo en cuenta sólo la primera etapa, ya que la segunda se considera como

cumplimiento y seguimiento de lo ya existente en la empresa. Así mismo, se evaluarán los

beneficios y reducción de los costos que ella trae consigo, puesto que se reducirá el monto de

las penalidades y los costos por reprocesos.

A continuación, se presentará el efecto que generará la propuesta en los flujos de cada en

el año de estudio. Cabe resaltar que la inversión para el proyecto puede ser asumida por la

empresa sin necesidad de recurrir a un préstamo.

4.3.1. Flujo de caja

Se procedió a elaborar el flujo de caja del primer semestre del año 2018 en base a

la información proporcionada por la empresa. La finalidad de este punto es evaluar la

variación y beneficios que se obtendrán con el proyecto. Cabe resaltar que se está

trabajando mensualmente y no se cuentan con gastos de depreciación ya que no se han

adquirido bienes en el año 2017.

 285

4.3.1.1. Flujo de caja sin proyecto

0 1 2 3 4 5 6
Ingresos $ 10,431,194 $ 10,022,262 $ 11,622,324 $ 11,091,701 $ 13,511,471 $ 12,060,438
Costos $ 1,280,072 $ 1,280,072 $ 1,280,072 $ 1,280,072 $ 1,280,072 $ 1,280,072
Utilidad Bruta $ 9,151,121 $ 8,742,190 $ 10,342,252 $ 9,811,629 $ 12,231,399 $ 10,780,365
G. Administración $ -834,495 $ -801,781 $ -929,786 $ -887,336 $ -1,080,918 $ -964,835
G. Ventas $ -1,043,119 $ -1,002,226 $ -1,162,232 $ -1,109,170 $ -1,351,147 $ -1,206,044
Depreciación
Amortizaci.
Utilidad Operativa $ 7,273,506 $ 6,938,183 $ 8,250,233 $ 7,815,122 $ 9,799,334 $ 8,609,486
Impuesto Renta (28%) $ -2,036,582 $ -1,942,691 $ -2,310,065 $ -2,188,234 $ -2,743,814 $ -2,410,656
Utilidad Neta $ 5,236,925 $ 4,995,492 $ 5,940,168 $ 5,626,888 $ 7,055,521 $ 6,198,830
Depreciación
Amortizaci.
F.C. Operativo $ 5,236,925 $ 4,995,492 $ 5,940,168 $ 5,626,888 $ 7,055,521 $ 6,198,830
Inv. Tangibles
Inv. Intangibles
V.R.
F.C. Económico Proy. 0 $ 5,236,925 $ 4,995,492 $ 5,940,168 $ 5,626,888 $ 7,055,521 $ 6,198,830

Tabla 97: Flujo de caja sin el proyecto

Elaboración: Propia
En la tabla anterior se puede apreciar los ingresos mensuales que ha obtenido

la empresa en el periodo enero 2018 a junio 2018, así como también los costos

y gastos realizados en estos meses.

4.3.1.2. Flujo de caja con proyecto

Se procede a realizar el flujo de caja con la implementación del proyecto en

este mismo periodo considerando la disminución del principal problema

detectado a un 10% y la inversión realizada para esta.

Cabe resaltar que los costos considerados de implementación son en base a

la primera fase del proyecto, por lo que se obtiene lo siguiente:

 286

0 1 2 3 4 5 6
Ingresos $ 10,431,194 $ 10,022,262 $ 11,622,324 $ 11,091,701 $ 13,511,471 $ 12,060,438
Costos $ 1,017,759 $ 977,860 $ 1,133,976 $ 1,082,204 $ 1,318,298 $ 1,176,723
Utilidad Bruta $ 9,413,434 $ 9,044,402 $ 10,488,348 $ 10,009,497 $ 12,193,173 $ 10,883,715
G. Administración $ -834,495 $ -801,781 $ -929,786 $ -887,336 $ -1,080,918 $ -964,835
G. Ventas $ -1,043,119 $ -1,002,226 $ -1,162,232 $ -1,109,170 $ -1,351,147 $ -1,206,044
Depreciación $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Amortizaci. $ 354,406 $ - $ - $ - $ - $ -
Utilidad Operativa $ 7,890,226 $ 7,240,395 $ 8,396,329 $ 8,012,991 $ 9,761,108 $ 8,712,836
Impuesto Renta (28%) $ -2,209,263 $ -2,027,311 $ -2,350,972 $ -2,243,637 $ -2,733,110 $ -2,439,594
Utilidad Neta $ 5,680,962 $ 5,213,084 $ 6,045,357 $ 5,769,353 $ 7,027,998 $ 6,273,242
Depreciación
Amortizaci. $ -354,406
F.C. Operativo $ 5,326,556 $ 5,213,084 $ 6,045,357 $ 5,769,353 $ 7,027,998 $ 6,273,242
Inv. Tangibles
Inv. Intangibles $ 354,406
Vaor Residual
F.C. Económico Proy. $ 354,406 $ 5,326,556 $ 5,213,084 $ 6,045,357 $ 5,769,353 $ 7,027,998 $ 6,273,242

Flujo de caja incremental del Proyecto -354,406 331,065 217,593 105,189 142,465 -27,523 74,412
Prestamo -354,406
Amortización 55,787 62,481 69,979 78,377 87,782
Gasto Financiero 30,621 25,801 20,402 14,356 7,584
F.C. Financiero -354,406 417,473 305,875 195,571 235,198 67,844

Tabla 98: Flujo de caja con proyecto

Elaboración: Propia
Se puede evidenciar en los resultados obtenidos, la diferencia positiva en el

cálculo del flujo de caja incremental. En base a este, se evaluarán los

indicadores de rentabilidad.

4.3.2. Beneficio / Costo

Una vez realizado el flujo de caja antes y después de la propuesta, se realizará la

evaluación de los indicadores de rentabilidad: VAN, TIR y B/C. Para estos se emplea
un COK de 21.7% (Anexo 11: Fórmula de cálculo del COK)
El valor Actual Neto (VAN) calculado, es de $ 200,438, lo que significa que, con

la implementación, la empresa obtendría esta ganancia; es decir, el proyecto es viable.

La tasa interna de retorno (TIR) es de 56%, lo cual indica que generará rentabilidad

de este monto mes a mes. Adicional a ello, se puede concluir que el proyecto puede

ser aceptado dado que es mayor al COK.

En relación al Beneficio Costo (B/C), el valor obtenido es de 2, lo que indica que

por cada dólar invertido en el proyecto, se obtendrá un beneficio de 2 dólares.

 287

Indicadores de Rentabilidad
COK 22%
VAN $ 200,438
TIR 56%
B/C 2
Tabla 99: Indicadores de
rentabilidad del proyecto

Elaboración: Propia

El proyecto tiene como propuesta reducir el problema central de un 18.31% a un

8% del incumplimiento en el área de tintorería. Con la finalidad de evaluar diversos

escenarios donde este porcentaje varíe sea para favor o en contra se evalúa la propuesta

frente a un escenario pesimista de reducción al 16%, optimista con reducción al 8% y

en escenarios normales al 10%. Para esto, se han elaborado los flujos de caja

correspondientes (Ver Anexo 12: Flujo de caja optimista y Anexo 13: Flujo de caja

pesimista). A continuación, se presenta el cuadro resumen de los resultados obtenidos:

Resumen de Escenarios
Escenarios
Actual Pesimista Normal Optimista
Impactos de solución
% de productos no cumplidos 18.31% 12% 10% 8%
Resultados
VAN - $ 45,239.83 $ 200,438.39 $ 355,636.94
TIR - 32% 56% 76%
B/C - $ 1.13 $ 1.57 $ 2.00

Tabla 100: Escenarios del proyecto

Elaboración: Alumnos de Tesis I, UPC

De esta tabla, se puede concluir que, cualquiera de los tres escenarios, es rentable y

viable el proyecto, pues se evidencian mejoras y reducción de los costos

significativamente.
 288

4.4. Impactos de la solución de ingeniería

Luego de la implementación de las herramientas, se procederá a evaluar los impactos que

estas causan en los diferentes aspectos implicados dentro del proceso.

4.4.1. Grupos implicados

El grupo de implicados con mayor impacto por la propuesta son los trabajadores

del área de tintorería, pues ellos son los que ejecutaran las pautas recibidas dentro de

sus actividades, con la finalidad de implementar satisfactoriamente las mejoras

propuestas en las herramientas. Por otro lado, el grupo conformado por la gerencia

general y la gerencia del área de tintorería cumplen un rol importante dentro de la

implementación, pues ellos son responsables de evaluar y dar conformidad para la

ejecución de cada paso requerido del plan de mejora.

Finalmente, los clientes conforman el grupo que percibirá las mejoras realizadas a

través del nivel de servicio, tiempos de entrega y calidad del producto.

4.4.2. Impactos ambientales

Actualmente, la reducción del impacto negativo al medio ambiente causado por los

procesos industriales o de servicios se han convertido en uno de los objetivos

principales de las empresas; ya que, los entes reguladores han generado una mayor

consciencia en estas. Por ello, es requerido realizar una evaluación de los posibles

impactos ambientales que podrían ser causados por los cambios a realizar en la

propuesta de mejora. Según las metodologías a emplear y los objetivos que tienen

estas, se puede concluir que contribuirá positivamente al impacto ambiental, pues se

logrará establecer un correcto flujo de actividades y buenas prácticas de limpieza y

orden dentro de las áreas de trabajo, disminuyendo desechos innecesarios; además se

 289

regularizará el uso de las materias primas para la elaboración de los tintes, lo que

ayudará a minimizar los desperdicios de materiales tóxicos y la concentración de las

aguas residuales de las máquinas de tintorería. De la matriz Leopold (Anexo 14: Matriz

Leopold) se obtuvo como puntuación de 755, lo que lo convierte en un proyecto que

apoya a la protección del medio ambiente. Esto también se puede corroborar con la

Figura 156 la cual grafica los puntos de cruce de los resultados obtenidos entre los

puntos ambientales tocados y las herramientas implementadas, esto indica que se

encuentra en el primer cuadrante los resultados lo que apoya la conclusión ya descrita

anteriormente.

Figura 156: Diagrama de resultados Matriz Leopold

Elaboración: Alumnos de Tesis I, UPC
 290

4.4.3. Impacto Político – legal

El estado cumple un rol importante de regulador en las empresas manufactureras,

pues los procesos, procedimientos o cambios que se quieran realizar deben mantenerse

bajo el marco legal estipulado según concierne. Por un lado, la empresa textil debe

cumplir con los parámetros establecidos en la Ley de Seguridad y Salud en el trabajo

(29783) como la prevención de riesgos y la atención integral de la salud. Por ello, la

implementación de las 5´S y la mejora del flujo de procesos ayudará a que dentro del

área de trabajo se mantenga el orden, limpieza, uso obligatorio de EPP´S y se cumpla

con los procedimientos establecidos en cada actividad, reduciendo la posibilidad de

accidentes en el área. Por otro lado, la mejora en la medición de la materia prima del

tinturado ayuda a que la empresa se mantenga al margen de la Ley General del

Ambiente (28611), pues se reducirá el exceso de concentraciones en las aguas

residuales, la disminución de desperdicios tóxicos y concientización, mejorando el

impacto ambiental.

4.4.4. Impacto Económico

La metodología en la que actualmente se están realizando las actividades dentro del

área de tintorería está causando un impacto negativo a la economía de la empresa, pues

se incurre en pagos de penalidades, costos de reprocesos, costos de oportunidad

perdida y reducción de ingresos por el desfase en los tiempos de entrega de pedidos.

Por esto, la propuesta de mejora tiene como objetivo optimizar el flujo de actividades

en el área de tintorería y disminuir el error humano en el abastecimiento de la materia

prima para el tinturado, con ello se busca incrementar el nivel de atención de pedidos

y obtener una mayor rentabilidad en la empresa.

 291

4.4.5. Impacto social cultural

Dentro de los principales involucrados en el desarrollo de la propuesta son los

trabajadores de la empresa Textiles SAC, ya que como se ha mencionado

anteriormente, de ellos depende el éxito de la implementación de la metodología 5S y

Business Process Management, las cuales buscan realizar modificaciones tanto para la

cultura de la empresa como para la optimización de las operaciones. Así mismo, a

pesar de que la implementación requiere de un gran esfuerzo por parte de los operarios,

el beneficio posterior es un impacto positivo para ellos, debido a que elimina las

actividades y objetos que no agregan valor y simplifica el proceso, por ende, la

reducción de los tiempos.

Según el Instituto Nacional de Estadística, mediante un estudio realizado en el 2018,

la población laboralmente activa en el sector manufactura está constituida por el 12.8%

y los operadores analizados en el presente estudio pertenecen a este sector; sin

embargo, en la empresa se evidencia un alto índice de rotatividad y esto se debe a la

alta carga laboral que cada uno de ellos recibe diariamente, lo que les genera estrés y

cansancio al finalizar la jornada.

Por ello, la propuesta de implementación contempla una estructura más organizada

y con menos probabilidad de error con la finalidad de evitar los reprocesos. Así mismo,

en cada una de ellas se incluyen capacitaciones que permitan facilitarles las tareas y

con la finalidad de que desarrollen habilidades en el transcurso de estas.

Se concluye que el impacto será positivo en este aspecto, ya que los operarios

podrán presentarán una percepción diferente a la que se encontraban inmersos, lo cuál

 292

podrá evidenciarse en el desarrollo de sus actividades y se espera la reducción del

índice de rotatividad.

4.4.6. Impacto Tecnológico

El aspecto tecnológico en las empresas ha ido tomando mayor importancia debido

a que les permite estar un paso adelante frente a su competencia, pues es la oportunidad

para generar ventajas competitivas mediante la optimización de recursos en la

ejecución de las actividades.

Este paso en las empresas implica también realizar una inversión significativa, que,

en muchas ocasiones, no están dispuestas a asumir. La empresa Textiles SA decidió

contar con tecnología en su proceso de pesaje para el abastecimiento de los tintes dado

que ya se encontraba en planeamiento este proyecto.

El impacto tecnológico de la propuesta de mejora ha traído a la empresa mejoras

significativas dado que reduce la probabilidad del error en el pesaje mediante alertas

una vez realizada la configuración previa a su utilización. Finalmente, le da la

oportunidad de generar una percepción más atractiva hacia el cliente.

4.4.7. Impacto en la ciudadanía

Uno de los objetivos de la propuesta de implementación es contribuir con el

bienestar y la protección a los operarios durante su desempeño en el ámbito laboral.

Para ello, se requiere realizar un cambio en la manera que desarrollan las actividades,

dado que no necesariamente las ejecutan en base a las buenas prácticas saludables, sino

en base a la experiencia.

Debido a ello, en la propuesta de implementación se proponen constantes

capacitaciones que les permita comprender la forma en que se deben ejecutar las
 293

operaciones y el por qué de cada una de ellas para que sean puestas en práctica en su

día a día. A esto se le adiciona la participación de los diferentes cargos, tanto

operacional como gerencial con la finalidad de concientizar no solo la ejecución

adecuada de los instructivos, sino también el control y seguimiento de estos.

Finalmente, realizar cambios en los equipos de trabajo y en la manera de ejecutarlos,

contribuye con el bien común, puesto que, si los trabajadores perciben estas mejoras,

realizarán sus actividades con mayor motivación dado que estarán a mayor resguardo

y podrán seguir contribuyendo como medios de sustento para sus hogares.

 294

CAPÍTULO 5

5.1 Conclusiones

 Durante la investigación sobre las metodologías a emplear para la solución del problema

se encontraron diversos puntos de evaluación por parte de los autores, partiendo desde

la evaluación de la maduración de las herramientas implementadas en diferentes

sectores hasta la asimilación de la aplicación y los resultados que han tenido las

empresas.

 El uso de las herramientas para la evaluación de la situación actual de la empresa, como

por ejemplo: Diagramas del proceso, SIPOC, mapa del proceso, mapa de valor, entre

otros, facilitaron y aclararon el panorama del análisis ANSI. De esta manera, se pudo

determinar el área crítica dentro de la empresa y los componentes a evaluar para hallar

los posibles puntos de mejora.

 El uso de un análisis de Ishikawa por proceso facilitó el hallazgo de los distintos

causantes del problema central, apoyándose en una matriz AMFE para la valorización

del riesgo de cada una de estas.

 Las herramientas estadísticas empleadas ayudaron a determinar el nivel de vinculación

que tienen las variables independientes en relación con el problema central, la variable

dependiente; es decir, el nivel de influencia en este.

 La implementación de la herramienta de las 5S apoyó a la estabilización de los puestos

y ambientes de trabajo facilitando la ejecución de las actividades para, posteriormente

dar paso a la implementación de una gestión por procesos.

 La implementación de la Gestión por procesos ha permitido establecer puntos de

evaluación clave dentro del proceso del área de tintorería. De esta manera se ha logrado
 295

reducir un 18% del tiempo de ejecución de las actividades involucradas y 3% de los

reprocesos de producción dentro de estas.

 La implementación de la herramienta Poka Yoke, bajo un concepto de innovación

tecnológica (empleo de software) permitió reducir el error humano en el abastecimiento

de materia prima para el tinturado en un 65.95%.

 Se consideran las herramientas Poka Yoke y 5S como soporte a la implementación de

la gestión por procesos, dado que el alineamiento junto con estas herramientas de calidad

asegura la optimización de los tiempos en la línea productiva

 La elaboración de procedimientos dentro de las herramientas permite estandarizar las

funciones y actividades que se deberán ejecutar por los operarios para mantener las

mejoras propuestas en el presente estudio.

 La implementación de la calidad al programa de mantenimiento preventivo apoya a las

implementaciones realizadas dentro del área de tintorería mediante el incremento de la

disponibilidad de máquina de tinturado por avería. De esta manera, se emplearon planes

que permitan el seguimiento a lo ya estipulado por la empresa con respecto a la

maquinaria. Por otro lado, las capacitaciones permiten realizar trabajos colaborativos

que faciliten esto.

 Finalmente, se identificó que los costos a emplear para las implementaciones son

viables, por lo que el retorno y beneficio económico hacia la empresa resulta favorable

en cualquiera de los tres escenarios planteados (pesimista, normal y optimista).

 296

5.2 Recomendaciones

 Para futuros estudios se recomienda implementar las herramientas con plazos que

permitan la madurez de estas dentro de la empresa, tanto para la asimilación como para

la evaluación de los resultados.

 Para la mejora del área de tinturado de las empresas textiles se debe extender el estudio

al área de laboratorio, de este modo se podrá disminuir los errores atribuidos a este

ambiente dentro del área, lo cual recae en temas técnicos propios de la industria.

 Se recomienda evaluar periódicamente a los clientes finales para comprobar de que las

mejoras hayan tenido un impacto positivo en la percepción del nivel de servicio y la

calidad del producto de la empresa.

 Se recomienda que la implementación de la gestión por procesos y herramientas de

calidad sea aplicable a las demás áreas del proceso productivo para lograr una mayor

integración y mejora de toda la línea productiva.

 La satisfacción del clima laboral dentro de la empresa es de suma importancia para la

ejecución de las actividades en el día a día, por lo que se recomienda evaluar periódica

y oportunamente

 Finalmente, es de conocimiento que para el éxito de cada propuesta de mejora dentro de

la empresa se requiere que se requiere del apoyo humano en sus diferentes jerarquías,

por lo que se debe considerar incentivos económicos establecidos por metas, que

permitan generar competitividad y mayor productividad por parte de los involucrados.

 297

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ANEXO

4.1. Anexo 1: Jefaturas entrevistadas

CANTIDAD
Nomenclatura
CARGO DE
Asignada
PERSONAS
P1 Gerencia de administración y finanzas 1
P2 Gerencia Textil 2
P3 Gerencia de Mantenimiento 1
P4 Administrador de planta 2
P5 Gerencia Comercial 1
 302

4.2. Anexo 2: Ideas por cargo

P1. Gerencia de administración y finanzas

P 1.1 Desfase en la fecha de entrega
P 1.2 Personal no capacitado
P 1.3 Infraestructura inadecuada
P 1.4 Deficiente comunicación entre áreas
P 1.5 Deficientes procedimientos de control de calidad

P2. Gerencia Textil

P 2.1 Áreas de trabajo desordenadas
P 2.2 Alto índice de incumplimiento de pedidos de tintorería
P 2.3 Sobrecarga de capacidad de producción
P 2.4 Personal poco capacitado
P 2.5 Alta rotación de trabajadores
P 2.6 Insumos en mal estado

P3. Gerencia de Mantenimiento

P 3.1 Maquinaria descalibrada
P 3.2 Deficiente programación de mantenimiento de la maquinaria
P 3.3 Mantenimiento inadecuado de las maquinarias
P 3.4 Deficiente mantenimiento preventivo

P4. Administrador de Planta

P 4.1 Incómodo posicionamiento de trabajo de los empleados
P 4.2 Deficiente comunicación entre áreas
P 4.3 Incorrecta disposición del espacio laboral
P 4.4 Reproceso de productos

P5. Gerencia comercial

P 5.1 Inadecuado monitoreo de productos
P 5.2 Deficiente monitoreo del estado de los insumos
 303

4.3. Anexo 3: Desarrollo Vester

IDEAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 DEPENDENCIA (X)

1 Desfase en la fecha de entrega 0 0 1 0 2 1 0 0 2 2 3 3 14
2 Personal no capacitado 3 0 1 1 3 2 0 0 0 2 2 1 15
3 Infraestructura inadecuada 2 0 0 1 1 2 1 0 1 3 3 3 17
4 Deficiente comunicación entre áreas 3 1 2 1 1 2 0 0 1 1 1 1 14
5 Deficientes procedimientos de control de calidad 3 0 2 0 1 0 1 0 0 0 2 3 12
6 Alto índice de incumplimiento de pedidos de tintorería 1 0 0 3 0 0 1 0 1 3 3 3 15
7 Sobrecarga de capacidad de producción 1 0 0 2 1 1 2 0 2 1 2 1 13
8 Alta rotación de trabajadores 3 3 0 1 1 3 0 0 1 1 3 3 19
9 Deficiente programación de mantenimiento de la maquinaria 1 0 0 0 1 3 0 0 0 2 3 3 13
10 Deficiente mantenimiento preventivo 1 0 1 0 0 0 1 1 0 3 3 2 12
11 Incómodo posicionamiento de trabajo de los empleados 2 1 0 0 0 3 0 1 0 0 3 3 22
12 Reproceso de productos 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 12
13 Inadecuado monitoreo de productos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
DEPENDENCIA (Y) 20 5 5 10 7 21 8 10 0 9 9 19 7

X Y
1 Desfase en la fecha de entrega 14 20
2 Personal no capacitado 15 5
3 Infraestructura inadecuada 17 5
4 Deficiente comunicación entre áreas 14 10
5 Deficientes procedimientos de control de calidad 12 7
6 Alto índice de incumplimiento de pedidos de tintorería 15 21
7 Sobrecarga de capacidad de producción 13 8
8 Alta rotación de trabajadores 19 10
9 Deficiente programación de mantenimiento de la maquinaria 13 0
10 Deficiente mantenimiento preventivo 12 9
11 Incómodo posicionamiento de trabajo de los empleados 22 9
12 Reproceso de productos 12 19
13 Inadecuado monitoreo de productos 0 7

X Y
Máx (x,y) 22 21
Min (X,y) 0 0
Promedio 11 10
 304

4.4. Anexo 4: Matriz AMFE

PROBA
PROBA
ACTIVID EFECT BILIDA
MODO GRA CAUSA BILIDA N
PROCES ADES A O DE CONT D DE
DE VED DE D DE P
O ANALIZ FALL ROL NO
FALLO AD FALLO OCURR R
AR O DETEC
ENCIA
CIÓN
Incump Contro 2
limient Falta de
Almacen 5 l 10 5
o de espacio
ARMAD Ubicar ar en un visual 0
pedidos
O DE tela espacio 5
en el
LOTE recibida no Neglige Contro 4
área de
asignado ncia del 8 l 10 0
tintorer
ía operario visual 0
 305

Descon
ocimien
Contro 4
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8 l 10 0
procedi
visual 0
mientos
a seguir
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2
nte No
5 10 5
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0
ción

Neglige Contro 6
ncia del 8 l 10 4
operario visual 0
Rasgar
y/o vetear 8 Descon
la tela ocimien
Contro 6
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procedi
visual 0
mientos
a seguir
Desembol Incumpl
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Demorar
desenrroll más de lo de los Contro 7
ar tela 8 tiempos 9 l 10 2
estableci
de visual 0
do
activida
des
Incorrec
ta Contro 6
manipul 9 l 10 3
Ensuciar ación de visual 0
7
la tela tela
Neglige Contro 5
ncia del 8 l 10 6
operario visual 0
Descon
ocimien
Contro 4
Incorrect to de
Plegar tela 5 8 l 10 0
o plegado procedi
visual 0
mientos
a seguir
 306

Neglige Contro 4
ncia del 8 l 10 0
operario visual 0

Incumpl
imiento
Demorar
de los Contro 7
más de lo
8 tiempos 9 l 10 2
estableci
de visual 0
do
activida
des
Superfic
ie de
Contro 6
trabajo
9 l 10 3
sucia y
visual 0
desorde
Ensuciar nada
7
la tela
Neglige Contro 5
ncia del 8 l 10 6
operario visual 0

Contro 2
Falta de
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espacio
visual 0
Deficie
2
nte No
5 10 5
Almacen señaliza existe
Acoplar 0
ar en un ción
tela en Descon
espacio 5
línea de ocimien
no Contro 4
reposo to de
asignado 8 l 10 0
procedi
visual 0
mientos
a seguir
Neglige Contro 4
ncia del 8 l 10 0
operario visual 0
PREPAR Llevar la Incump
ACIÓN tela al limient Neglige Contro 4
Desacopla
QUÍMIC proceso o de 6 ncia del 8 l 10 8
r líneas
A equivoca pedidos operario visual 0
PREVIA do en el
 307

A área de Neglige Contro 6

TEÑIDO tintorer ncia del 8 l 10 4
ía operario visual 0
Rasgar Descon
y/o vetear 8 ocimien
la tela Contro 6
to de
8 l 10 4
procedi
visual 0
mientos
Ingresar a seguir
tela para Incumpl
chamusca imiento
Demorar
do/blanqu de los Contro 7
más de lo
eo 8 tiempos 9 l 10 2
estableci
químico/m de visual 0
do
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des
Incorrec
ta Contro 6
manipul 9 l 10 3
Ensuciar ación de visual 0
7
la tela tela
Neglige Contro 5
ncia del 8 l 10 6
operario visual 0
Neglige Contro 6
ncia del 8 l 10 4
operario visual 0
Rasgar Descon
y/o vetear 8 ocimien
Contro 6
la tela to de
8 l 10 4
procedi
visual 0
mientos
a seguir
Retirar Incumpl
tela de imiento
Demorar
máquinas de los Contro 7
más de lo
8 tiempos 9 l 10 2
estableci
de visual 0
do
activida
des
Incorrec
ta Contro 6
Ensuciar
7 manipul 9 l 10 3
la tela
ación de visual 0
tela
 308

Contro 2
Falta de
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ncia del 8 l 10 0
Acoplar operario visual 0
Almacen
tela en Descon
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espacio 5 Contro 4
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no 8 l 10 0
para procedi
asignado visual 0
tinturado mientos
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2
nte No
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ncia del 8 l 10 4
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la tela to de
8 l 10 4
procedi
visual 0
mientos
a seguir
Incumpl
imiento
Ingresar Demorar
Incump de los Contro 7
tela a más de lo
limient 8 tiempos 9 l 10 2
máquinas estableci
o de de visual 0
do
Teñido de pedidos activida
tela en el des
área de Neglige Contro 5
tintorer ncia del 8 l 10 6
ía operario visual 0
Ensuciar Incorrec
7
la tela ta Contro 6
manipul 9 l 10 3
ación de visual 0
tela
Demorar Deficie
más de lo nte
Contro 6
estableci reprodu
Teñir 9 7 l 10 3
do en cibilida
visual 0
pruebas d de
de teñido abasteci
 309

miento
de tinte

Incorrec
to
seguimi
Demora
ento al
en el Contro 5
program
tiempo de 8 7 l 10 6
a de
manteni visual 0
manteni
miento
miento
preventi
vo
Neglige Contro 6
ncia del 8 l 10 4
operario visual 0
Rasgar Descon
y/o vetear 8 ocimien
Contro 6
la tela to de
8 l 10 4
procedi
visual 0
mientos
a seguir
Incumpl
imiento
Demorar
de los Contro 7
más de lo
Retirar 8 tiempos 9 l 10 2
estableci
tela de de visual 0
do
máquinas activida
y des
colocarlas Neglige Contro 5
en tinas ncia del 8 l 10 6
operario visual 0
Derram
e de
líquidos
Contro 6
Ensuciar de la
7 9 l 10 3
la tela máquin
visual 0
a de
tintorerí
a
Incorrec Contro 6
ta 9 l 10 3
manipul visual 0
 310

ación de
tela
 311

4.5. Anexo 5: Auditoría 5S

Check
Id S1=Seiri=Sort=Clear up (SI)
Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora durante el paso de verificación S1

1 ¿Hay cosas inútiles que puede molestar su entorno de trabajo?

¿Hay algún material regado, como materias primas, productos A los alrededores del puesto de trabajo se evidencia gran cantidad de productos en proceso
2
semielaborados y/o residuos, cerca de lugar de trabajo? que dificultan las actividades a realizar
Se encontró herramientas como bolsas, tijeras, entre otras regadas en las mesas de trabajo y
3 ¿Hay herramientas, materiales regados en el suelo, cerca de las maquinas?
los alrededores
¿Son utilizados con frecuencia todos los objetos clasificados, ordenados,
4 No
almacenados y etiquetados?
¿Las herramientas de trabajo están ordenados, organizados, almacenados y
5 No
etiquetados?
¿El inventario o en proceso de inventario incluyen los materiales o
6
elementos innecesarios?
¿Hay alguna máquina o equipo de otro tipo sin utilizar cerca del centro de
7
trabajo?
¿Hay alguna plantilla, herramienta, matriz o similar que no se utilice en
8
torno a los temas?
Las bolsas en las que la tela cruda son llevadas al área respectiva son dejadas en el espacio de
9 ¿Se mantienen materiales innecesarios?
trabajo.

10 ¿Piensa que implementando las 5Ss dejamos de lado los estándares?

Score 5 Módulo S 'NECESITA MEJORA'

Check
Id S2=Seiton=Systematize=Keep in good order (SI)
Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora durante el paso de verificación S2

¿Los caminos de acceso, zonas de almacenamiento, lugares de trabajo y el

1
entorno de los equipos están claramente definidos?
¿Es comprensible lo que es la utilidad de todos los equipos de seguridad? ¿Son Es comprensible la importancia de las herramientas; sin embargo, no son empleadas
2
estos fácil de identificar? adecuadamente

3 ¿Las herramientas / instrumentos están debidamente organizados? No, las herramientas no se encuentran debidamente clasificadas y ordenadas.

¿Los materiales para la producción se encuentran almacenados de manera

4 Se tiene un almacén destinado para los materiales de producción.
adecuada?

5 ¿Hay algún extintor de incendios cerca de cada centro de trabajo?

6 ¿El techo y/o el piso tienen grietas, rupturas o variación en el nivel? Tienen variación de nivel entre áreas

¿Las zonas de almacenamiento y otras zonas de producción y seguridad son

7
marcadas con indicadores de lugar y dirección?

8 ¿Las estanterías muestran carteles de ubicación de los insumos ?

9 ¿Las cantidades máximas y mínimas de almacenaje están indicadas?

10 ¿Existe el demarcado con lineas de paso libre y de seguridad?

Score 7 Módulo S 'NECESITA MEJORA'

 312

Check
Id S3=Seiso=Clean=Clean up (SI)
Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora durante el paso de verificación S3

Inspeccione cuidadosamente el piso, el acceso a las máquinas ¿Puedes El agua que cae de las máquinas de tinturado se encuentra esparcida por el área de transporte
1
encontrar polvo, desechos cerca de tu centro de trabajo? de los operarios y la materia prima

2 ¿Hay partes de las máquinas y equipos sucios? El lugar de trabajo necesita mantenimiento de limpieza.

3 ¿Hay alguna herramienta utilizada en producción sucio o quebrado? No

4 ¿Se encuentra los lugares de trabajo sin despedicios? No

5 ¿La iluminación es adecuada?¿Encuentra ventanas y fluorescentes sucias? Si

6 ¿El área se mantiene brillante, con suelos limpios y libres de desperdicios? No

7 ¿Las máquinas son limpiadas con frecuencia ? El personal limpia las máquinas y equipos que utiliza.

¿El equipo de inspección trabaja en coordinación con el equipo de

8 No
mantenimiento?
¿Existe una persona responsable de la supervisión de las operaciones de
9
limpieza?
¿Habitualmente los operadores realizan la limpieza de la zona de trabajo y
10 No
de los equipos de producción?

Score 5 Módulo S 'NECESITA MEJORA'

Check
Id S4=Seiketsu=Standardize=Maintain (SI)
Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora durante el paso de verificación S4

1 ¿Utiliza ropa sucia o inadecuada? El personal generalmente utiliza ropa sucia en operación.

2 ¿Su lugar de trabajo tiene suficiente luz y ventilación? Si

3 ¿Hay problemas en cuanto a ruido, vibraciones y calor/frío? El constante ruido de las máquinas

¿Existe excesiva ventilación en la planta de producción que pueda causar

4 No
frio?

5 ¿Se han designado zonas para comer? Existe un comedor.

Se emite un memo ante cualquier error o falta que se produzca en operación y que atente
6 ¿Se mejoran las observaciones generadas por un memo?
contra la seguridad del personal.

7 ¿Se actúa sobre las ideas de mejora?

8 ¿Los procedimientos escritos son claros y utilizados activamente? No.

¿Considera necesario la aplicación de un plan de mejora continua en su

9
centro de trabajo?

10 ¿Las primeras 3S: Seleccionar, Ordenar y Limpiar, se mantienen? No.

Score 6 Módulo S 'NECESITA MEJORA'

 313

Check
Id S5=Shitsuke=Self-discipline=Let behave (SI)
Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora durante el paso de verificación S5

¿Está haciendo la limpieza e inspección diaria de sus equipos y centro de

1
trabajo?

2 ¿Los informes diarios se realizan correctamente y en su debido tiempo?

3 ¿Estás usando ropa limpia y adecuada? No.

4 ¿Utiliza equipos de seguridad? A veces

5 ¿El personal cumple con los horarios de las reuniones? A veces

6 ¿Ha sido capacitado para cumplir con los procedimientos y estándares? No en su totalidad.

7 ¿Las herramientas y partes se almacenan correctamente?

8 ¿Existe un control en las operaciones y en el personal? No

9 ¿Los procedimientos son actualizados y revisados periódicamente? No

¿Los informes de las juntas y reuniones son actualizados y revisados

10 No con la periodicidad establecida
periódicamente?

Score 6 Módulo S 'NECESITA MEJORA'

4.6. Anexo 6: Análisis AVA del proceso de armado de lote

Nro VAC VAE P E M I A Actividad Tiempo (min)

1 x Recepcionar tejidos crudos 15
2 x Trasladar al puesto de trabajo 7
3 x Sacar los tejidos de las bolsas 8
4 x Plegar tela sobre la mesa 95

AGREGAR VALOR
SI NO
Recepción de tejidos crudos Sacar los tejidos de las bolsas
SI Armar lote en bobina
NECESARIA
Plegar tejidos sobre mesa
NO Trasladar al puesto de trabajo

4.7. Anexo 7: Análisis AVA del proceso de preparación química y tinturado

Nro VAC VAE P E M I A Actividad Tiempo (min)

1 x Trasladar el lote a la máquina entrante 10
2 x Programar la máquina 10
3 x Ingresar la tela 15
4 x Dar inicio al proceso 2
5 x Retirar tela de la maquinaria 4
6 x Posicionar la tela en tinas 20
 314

AGREGAR VALOR
SI NO
Trasladar a máquina entrante Acomodar bobina en máquina
Dar inicio al proceso Retirar bobina de máquina
SI
NECESARIA Posicionar tela en tinas
Ingresar tela
NO Programar la máquina

4.8. Anexo 8: Nueva auditoría 5S

315
316
 317

4.9. Anexo 9: Resultado simulación sin propuesta

 318

4.10. Anexo 10: Resultado simulación con propuesta

 319

4.11. Anexo 11: Fórmula de cálculo del COK

𝑪𝑶𝑲 = 𝒓𝒇 + 𝜷𝒂𝒑𝒂𝒍𝒂𝒏𝒄𝒂𝒅𝒐 (𝒓𝒎 − 𝒓𝒇 ) + 𝒓𝒑

𝑷𝒂𝒔𝒊𝒗𝒐
𝜷𝒂𝒑𝒂𝒍𝒂𝒏𝒄𝒂𝒅𝒐 = 𝜷𝒅𝒆𝒔𝒂𝒑𝒂𝒍𝒂𝒏𝒄𝒂𝒅𝒐 (𝟏 + (𝟏 − 𝑰𝑹) )
𝑷𝒂𝒕𝒓𝒊𝒎𝒐𝒏𝒊𝒐

4.12. Anexo 12: Flujo de caja optimista

0 1 2 3 4 5 6
Ingresos $ 10,431,194 $ 10,022,262 $ 11,622,324 $ 11,091,701 $ 13,511,471 $ 12,060,438
Costos $ 954,627 $ 917,203 $ 1,063,635 $ 1,015,075 $ 1,236,524 $ 1,103,730
Utilidad Bruta $ 9,476,566 $ 9,105,059 $ 10,558,689 $ 10,076,626 $ 12,274,948 $ 10,956,707
G. Administración $ -834,495 $ -801,781 $ -929,786 $ -887,336 $ -1,080,918 $ -964,835
G. Ventas $ -1,043,119 $ -1,002,226 $ -1,162,232 $ -1,109,170 $ -1,351,147 $ -1,206,044
Depreciación $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Amortizaci. $ 354,406 $ - $ - $ - $ - $ -
Utilidad Operativa $ 7,953,358 $ 7,301,052 $ 8,466,670 $ 8,080,120 $ 9,842,883 $ 8,785,829
Impuesto Renta (28%) $ -2,226,940 $ -2,044,294 $ -2,370,668 $ -2,262,434 $ -2,756,007 $ -2,460,032
Utilidad Neta $ 5,726,417 $ 5,256,757 $ 6,096,003 $ 5,817,686 $ 7,086,876 $ 6,325,797
Depreciación
Amortizaci. $ -354,406
F.C. Operativo $ 5,372,011 $ 5,256,757 $ 6,096,003 $ 5,817,686 $ 7,086,876 $ 6,325,797
Inv. Tangibles
Inv. Intangibles $ 354,406
Vaor Residual
F.C. Económico Proy. $ 354,406 $ 5,372,011 $ 5,256,757 $ 6,096,003 $ 5,817,686 $ 7,086,876 $ 6,325,797

Flujo de caja incremental del Proyecto -354,406 376,520 261,266 155,835 190,798 31,355 126,966
Prestamo -354,406
Amortización 55,787 62,481 69,979 78,377 87,782
Gasto Financiero 30,621 25,801 20,402 14,356 7,584
F.C. Financiero -354,406 462,928 349,548 246,216 283,531 126,721
 320

4.13. Anexo 13: Flujo de caja pesimista

0 1 2 3 4 5 6
Ingresos $ 10,431,194 $ 10,022,262 $ 11,622,324 $ 11,091,701 $ 13,511,471 $ 12,060,438
Costos $ 1,080,891 $ 1,038,517 $ 1,204,317 $ 1,149,334 $ 1,400,073 $ 1,249,715
Utilidad Bruta $ 9,350,303 $ 8,983,745 $ 10,418,007 $ 9,942,367 $ 12,111,399 $ 10,810,723
G. Administración $ -834,495 $ -801,781 $ -929,786 $ -887,336 $ -1,080,918 $ -964,835
G. Ventas $ -1,043,119 $ -1,002,226 $ -1,162,232 $ -1,109,170 $ -1,351,147 $ -1,206,044
Depreciación $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Amortizaci. $ 354,406 $ - $ - $ - $ - $ -
Utilidad Operativa $ 7,827,094 $ 7,179,738 $ 8,325,989 $ 7,945,861 $ 9,679,334 $ 8,639,844
Impuesto Renta (28%) $ -2,191,586 $ -2,010,327 $ -2,331,277 $ -2,224,841 $ -2,710,213 $ -2,419,156
Utilidad Neta $ 5,635,507 $ 5,169,411 $ 5,994,712 $ 5,721,020 $ 6,969,120 $ 6,220,687
Depreciación
Amortizaci. $ -354,406
F.C. Operativo $ 5,281,101 $ 5,169,411 $ 5,994,712 $ 5,721,020 $ 6,969,120 $ 6,220,687
Inv. Tangibles
Inv. Intangibles $ 354,406
Vaor Residual
F.C. Económico Proy. $ 354,406 $ 5,281,101 $ 5,169,411 $ 5,994,712 $ 5,721,020 $ 6,969,120 $ 6,220,687

Flujo de caja incremental del Proyecto -354,406 285,610 173,920 54,544 94,132 -86,400 21,857
Prestamo -354,406
Amortización 55,787 62,481 69,979 78,377 87,782
Gasto Financiero 30,621 25,801 20,402 14,356 7,584
F.C. Financiero -354,406 372,018 262,202 144,925 186,865 8,966
 321

4.14. Anexo 14: Matriz Leopold

ACCIONES CON POSIBLES EFECTOS
Magnitud: 1-10
Implementacion Aseguramiento de la calidad del programa de
Importancia: 1-10 Dimensionado de Implementación BPM Implementacion Poka Yoke ITERACIONES PUNTOS
Mtto

Rediseño del proceso

Organización del área

Evidenciar el proceso
Estabndarización del

Análisis del proceso

Análisis del proceso

Registro del rechazo

Reconocimiento del

Implementación del
Descubrimiento del

Observación de las
Mantenimiento del

Planteamiento del

Diseño del tema y

Limpieza del área

operaciones de la
Identificación del

seminario para el
conocimiento del
Organización de
proceso de mtto
Verificación del
área de trabajo

Total Acción 2

Total Acción 3

Total Acción 4
procedimiento

Total Acción 1

Definición del

verficación de
Monitoreo del

máquina y su
herramientas

capacitación
Selección de

Monitore y

resultados
de trabajo

y tiempos
Magnitud: 10 =

proceso

proceso

proceso
proceso

proceso

proceso

plan

mtto
área
Grande, 5 = Importancia 1 = Total
Valoración + - + -
Mediano, 1 = Nada, 10 = Alta Acciones
Pequeña

5 6 -1 8 -3
A. Características físicas y

1. Tierra Suelos 1 4 5 3
48
8
-24 0 0 24 3 2 19 4

2. Agua Superficial 0 0 0 0 0 0 0 0 0
químicas

Calidad del aire

3. Atmósfera (gases, 0 0 0 0 0 0 0 0 0
partículas)
-2 8 5
3 -1 -1 -1 7 -3 2 8 5 -2 -2 2
4. Procesos Tintorería 6 7 9 9 7
42
4 3 3 8
58
5
40 3 3
25 165 8 7 40 12
3 7 5
B. Condiciones
biológicas

Árboles 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1. Flora
Productos
0 0 0 0 0 0 0 0 0
agrícolas
FACTORES AMBIENTALES

Área Comercial 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1. Uso de la
tierra Bosques 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Agricultura 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Patrones
C. Factores culturales

2 2 2 2 2 2 2 2 2
culturales (estilo 8 6 8 8 30 9 0 18 0
1 1 1 1 1 2 2 2 2
de vida)
2. Aspectos 5 2 2 2 2 5 8 7 2
Empleo 10 22 22 69 123 9 0 35 0
culturales 2 2 3 3 3 4 4 5 1

5 5 5 5 6 6 5 5 5
Salud y seguridad 105 83 40 80 308 9 0 47 0
7 7 7 7 8 8 8 8 8

Red de transporte 0 0 0 0 0 0 1 21 0

3. Facilidades y 3 3 7
Manejo de
actividades 42 63 0 0 105 3 0 13 0
residuos 7 7 9
humanas
Redes de
0 0 0 0 0 0 0 0 0
servicios

Aumento del área

Relaciones Ecológicas 0 0 0 0 0 0 0 0 0
arbustiva

TOTALES 255 208 110 182 755 6 3 193 16

322