Propuesta de mejora en el área de producción

utilizando la metodología Lean Manufacturing

para reducir los desperdicios en una
empresa de etiquetas de Lima metropolitana

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Flores Barbarán, Gerard Erwin; Valenzuela Chavez, Risso Gleen

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

Download date 25/01/2022 04:43:46

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/657033

 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora en el área de producción utilizando la metodología Lean

Manufacturing para reducir los desperdicios en una empresa de etiquetas de

Lima metropolitana

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTOR(ES)

Flores Barbarán, Gerard Erwin (0000-0002-5640-7075)

Valenzuela Chavez, Risso Gleen (0000-0003-0281-3059)

ASESOR

Viacava Campos, Gino Evangelista (0000-0002-0126-4126)

Lima, 02 de Agosto del 2021

 DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo a Dios, por habernos dado la vida y permitirnos haber llegado

hasta este momento tan importante de nuestra formación profesional. A nuestras familias,

que con su apoyo incondicional, amor y confianza permitieron que se logre un paso muy

importante en nuestra carrera profesional.

I
 AGRADECIMIENTOS

Agradecemos eternamente a nuestros padres que con su esfuerzo y dedicación nos ayudaron

a culminar satisfactoriamente nuestra carrera universitaria y nos dieron el apoyo suficiente

para no decaer cuanto todo parecía complicado e imposible.

Agradecemos a nuestros hermanos, que con sus palabras de aliento nos hacían sentir

orgulloso de nuestro trabajo y del ejemplo que somos para ellos. Nos encontramos motivados

para ser su fuerza y puedan seguir avanzando en su camino.

Agradecemos a nuestro Asesor del Trabajo de Investigación, el Ingeniero Gino Viacava

Campos, que con sus consejos y correcciones se concluyó el trabajo.

Agradecemos a todos nuestros profesores que nos han visto crecer como persona y gracias

a sus conocimientos brindados hoy nos sentimos dichosos y alegres.

II
 RESUMEN

Este trabajo presenta el problema del exceso de desperdicios de etiquetas que se

genera en la impresión de estos mismos. El proceso de impresión es el proceso clave de la

empresa, puesto que transforma los rollos de plástico juntamente con las tintas y un error en

los procedimientos produce la pérdida del material ingresado y dinero. Esto impulsa a

plantear soluciones mediante técnicas Lean en la producción de etiquetas. Por lo general, los

estudios se basan en otras líneas del sector plástico, tales como las tuberías, bolsas, envases,

entre otros. Para enfrentar este problema, se utilizará la metodologia Lean Manufacturing

adaptado a un ciclo de mejora continua formando un modelo de propuesta de solución, con

técnicas como 5S de soporte, la aplicación del Mantenimiento Autónomo, Kanban y

Estandarización del Trabajo. En base a una prueba piloto realizada, se obtiene una reducción

de desperdicios de 7.94% y una mejora en los indicadores que están implicados en la

investigación.

Palabras clave: desperdicios; producción de etiquetas; plástico; kanban; mantenimiento

autónomo

III
 [Proposal for improvement in the production area using the Lean Manufacturing

methodology to reduce waste in a label company in metropolitan Lima]

ABSTRACT

This work presents the problem of excessive waste of labels that is generated in the

printing of these. The printing process is the key process of the company, since it transforms

the plastic rolls together with the inks and an error in the procedures causes the loss of the

material entered and money. This drives to propose solutions through Lean techniques in the

production of labels. In general, the studies are based on other lines in the plastic sector, such

as pipes, bags, containers, among others. To address this problem, the Lean Manufacturing

methodology adapted to a cycle of continuous improvement will be used, forming a solution

proposal model, with techniques such as support 5S, the application of Autonomous

Maintenance, Kanban and Standardization of Work. Based on a pilot test, a waste reduction

of 7.94% and an improvement in the indicators that are involved in the investigation are

obtained.

Keywords: waste; label production; plastic; kanban; autonomous maintenance

IV
 TABLA DE CONTENIDOS

1 CAPÍTULO I ............................................................................................................... 1

1.1 ANTECEDENTES ................................................................................................ 1

1.1.1 Entorno a la industria......................................................................................... 1
1.1.2 Importancia ........................................................................................................ 6
1.1.3 Motivación ......................................................................................................... 7
1.2 MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 8
1.2.1 Descripción de Lean Manufacturing ................................................................. 9
1.3 ESTADO DEL ARTE.......................................................................................... 20
1.3.1 Descripción de Lean Manufacturing ............................................................... 20
1.3.1.1 Planificación ............................................................................................ 20
1.3.1.2 Desarrollo ................................................................................................ 20
1.3.1.3 Resultados................................................................................................ 21
1.3.2 Análisis de los estudios ................................................................................... 21
1.3.3 Casos de éxito .................................................................................................. 33
1.3.3.1 Caso de éxito 1 ........................................................................................ 33
1.3.3.2 Caso de éxito 2 ........................................................................................ 35
1.3.3.3 Caso de éxito 3 ........................................................................................ 36
1.3.3.4 Caso de éxito 4 ........................................................................................ 37
1.3.3.5 Caso de éxito 5 ........................................................................................ 38
1.3.4 Novedad de la propuesta.................................................................................. 39
1.3.5 Conclusiones.................................................................................................... 40
1.4 MARCO NORMATIVO ..................................................................................... 41
1.4.1 Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo .......................................................... 41
1.4.2 Estándares de Calidad Ambiental (ECA) ........................................................ 42
1.4.3 Ley General de Residuos Sólidos .................................................................... 43

2 CAPÍTULO II ............................................................................................................ 44

2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................... 44

2.1.1 Cadena de valor ............................................................................................... 51
2.1.2 Mapa de procesos ............................................................................................ 52
2.1.3 Procesos en la empresa .................................................................................... 53

V
 2.1.3.1 SIPOC Tortuga ........................................................................................ 53
2.1.3.2 Maquinarias y equipos ............................................................................. 54
2.1.4 Diagnóstico de la situación actual ................................................................... 56
2.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................. 58
2.2.1 Brecha técnica.................................................................................................. 58
2.2.1.1 Sector ....................................................................................................... 58
2.2.1.2 Entorno .................................................................................................... 60
2.2.2 Problema .......................................................................................................... 65
2.2.3 Impacto económico del problema ................................................................... 68
2.3 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS ............................................................................ 75
2.3.1 Factores causales del problema ....................................................................... 77
2.3.2 Árbol de problemas ......................................................................................... 78
2.3.3 Vinculación de las causas con el problema ..................................................... 79
2.4 HIPÓTESIS ......................................................................................................... 87
2.4.1 Hipótesis General ............................................................................................ 88
2.4.2 Hipótesis Específicas ....................................................................................... 88
2.5 OBJETIVOS ........................................................................................................ 88

3 CAPÍTULO III .......................................................................................................... 89

3.1 PLANTEAMIENTO DE CAUSA CON LA SOLUCIÓN................................... 89

3.2 DISEÑO DE LA PROPUESTA........................................................................... 91
3.2.1 Desarrollo conceptual de la propuesta ............................................................. 93
3.3 FASES DE IMPLEMENTACIÓN ...................................................................... 93
3.3.1 Fase 1: Pre implementación - Plantear ............................................................ 93
3.3.1.1 Diagnóstico actual ................................................................................... 93
3.3.1.2 Definición de equipos y horarios ............................................................. 93
3.3.1.3 Evaluación de conocimientos del personal .............................................. 95
3.3.1.4 Definición y evaluación de indicadores................................................... 95
3.3.1.4.1 Indicador de las 5S ............................................................................. 95
3.3.1.4.2 Indicador del Mantenimiento Autónomo ........................................... 96
3.3.1.4.3 Indicador del Kanban ......................................................................... 98
3.3.1.4.4 Indicador de la Estandarización del Trabajo ...................................... 98
3.3.2 Fase 2: Implementación – Hacer y Verificar ................................................... 99

VI
 3.3.2.1 Las 5S ...................................................................................................... 99
3.3.2.1.1 Capacitación del personal ................................................................ 101
3.3.2.1.2 Seguimiento y evaluación ................................................................ 101
3.3.2.1.3 Desarrollo de tareas ......................................................................... 103
3.3.2.1.4 Auditorías......................................................................................... 109
3.3.2.2 Mantenimiento Autónomo..................................................................... 109
3.3.2.2.1 Mapeo del proceso ........................................................................... 112
3.3.2.2.2 Implementar Mantenimiento Autónomo ......................................... 116
3.3.2.2.3 Análisis de resultados ...................................................................... 123
3.3.2.3 Kanban ................................................................................................... 125
3.3.2.3.1 Desarrollo de pasos del Kanban ....................................................... 126
3.3.2.3.2 Análisis de resultados ...................................................................... 133
3.3.2.4 Estandarización del trabajo.................................................................... 135
3.3.2.4.1 Desarrollo de pasos de Estandarización del Trabajo ....................... 136
3.3.2.4.2 Análisis de resultados ...................................................................... 142
3.3.3 Fase 3: Post implementación - Actuar ........................................................... 144
3.3.3.1 Análisis general de resultados ............................................................... 144
3.3.3.2 Presentación de acciones ....................................................................... 144
3.4 CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN ............................... 144
3.4.1 Cronograma de implementación .................................................................... 145
3.4.2 Costos de la implementación: Recursos ........................................................ 152

4 CAPÍTULO IV......................................................................................................... 157

4.1 PLAN PILOTO .................................................................................................. 157

4.2 SIMULACIÓN .................................................................................................. 163
4.2.1 Simulación en Arena ..................................................................................... 163
4.2.2 Análisis de la simulación ............................................................................... 169
4.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS ........................................................................ 171
4.4 EVALUACIÓN ECONÓMICA ........................................................................ 176
4.4.1 Evaluación financiera de la implementación ................................................. 176
4.4.1.1 Proyecto A ............................................................................................. 177
4.4.1.2 Proyecto B ............................................................................................. 181
4.4.2 Análisis de resultados de los proyectos ......................................................... 182

VII
 4.4.2.1 Proyecto A ............................................................................................. 182
4.4.2.2 Proyecto B ............................................................................................. 183
4.5 EVALUACIÓN DE OTROS IMPACTOS ........................................................ 184
4.5.1.1 Impactos positivos ................................................................................. 188
4.5.1.2 Impactos negativos ................................................................................ 188

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 190

5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................. 190

5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................... 191

6 REFERENCIAS ...................................................................................................... 193

7 ANEXOS .................................................................................................................. 199

VIII
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Porcentaje de Mermas de Etiquetas y Pérdida Económica a partir de la Producción

de Etiquetas ........................................................................................................................... 6
Tabla 2 Resumen de las Metodologías, Técnicas y Herramientas de Lean Manufacturing11
Tabla 3 Comparación de Rentabilidad ............................................................................... 34
Tabla 4 Resumen de la Comparación de Optimización de las Actividades del Proceso (DAP)
............................................................................................................................................. 34
Tabla 5 Resumen de Mejora de la Productividad y los Costos de Producción .................. 35
Tabla 6 Resumen Luego de Implementar la Herramienta Kanban..................................... 36
Tabla 7 Aplicación del TPM y su Efectividad en su Implementación ............................... 36
Tabla 8 Resumen Comparativo de un Antes y Después de la Mejora Propuesta ............... 37
Tabla 9 Resumen de Mejora del Caso de Éxito 4............................................................... 38
Tabla 10 Resumen de Mejora del Caso de Éxito 5............................................................. 39
Tabla 11 Listado de Cliente Importantes Según su Frecuencia de Pedidos ....................... 48
Tabla 12 Lista de Proveedores Importantes y sus Materiales............................................. 49
Tabla 13 Comparación del Rendimiento de Cada una de las Máquinas Presentes en la
Empresa ............................................................................................................................... 57
Tabla 14 Consumo de las Importaciones de Materia Prima del Sector Plástico en el 2016
............................................................................................................................................. 59
Tabla 15 Consumo y Producción del Polipropileno ........................................................... 60
Tabla 16 Resumen de Merma en la Producción de la Empresa El Águila ......................... 61
Tabla 17 Cantidad de Merma en la Producción de la Empresa Grupo Perú Alfa .............. 62
Tabla 18 Cantidad de Merma en la Producción de un Caso de España ............................. 63
Tabla 19 Motivos de pérdidas de Algunas Empresas del Entorno ..................................... 64
Tabla 20 Cantidad de Desperdicios Según el Tipo de Producto de la Empresa ................. 65
Tabla 21 Análisis Cuantitativo de los Tipos de Productos de la Empresa ......................... 66
Tabla 22 Reporte Mensual del 2018 Acerca de las Pérdidas de Etiquetas Termoencogibles
............................................................................................................................................. 67
Tabla 23 Análisis de la Cantidad de Producción (Planificada y Real) en el Mes de Diciembre
............................................................................................................................................. 71
Tabla 24 Análisis de la Pérdida Económica en la Producción de los Productos de Ajeper
S.A. ...................................................................................................................................... 72

IX
Tabla 25 Cálculo de Material Dañado por Manipulación .................................................. 81
Tabla 26 Cálculo de Muestreo ............................................................................................ 82
Tabla 27 Cálculo de Porcentajes de Impacto en las Causas del Problema ......................... 84
Tabla 28 Definición del Personal para la Implementación ................................................. 94
Tabla 29 Definición de los Horarios de Implementación por Técnicas ............................. 94
Tabla 30 Clasificación General de las Causas de Fallas de Máquinas ............................. 112
Tabla 31 Documentación de la Evaluación de Resultados (Mantenimiento Autónomo) . 124
Tabla 32 Formato de Control de Asistencias .................................................................... 127
Tabla 33 Resumen Actual del Proceso de Impresión ....................................................... 129
Tabla 34 Formato de Acuerdos de Reuniones .................................................................. 132
Tabla 35 Documentación de la Evaluación de Resultados (Kanban) ............................... 134
Tabla 36 Modelo de Formato de Medición de Proceso de Impresión .............................. 138
Tabla 37 Documentación de Evaluación de Resultados (Estandarización de Trabajo) ... 143
Tabla 38 Costeo del Proyecto de Investigación ................................................................ 152
Tabla 39 Reporte del Plan Piloto Acerca de las Pérdidas de Etiquetas Termoencogibles 158
Tabla 40 Resultados de los Indicadores en el Piloto ........................................................ 163
Tabla 41 Comparación de Resultados de Indicadores del Piloto y el Actual ................... 172
Tabla 42 Comparación de Resultados Generales de Desperdicios del Piloto y el Actual 173
Tabla 43 Comparación de Resultados de Indicadores de la Simulación y el Actual ....... 174
Tabla 44 Comparación de Resultados Generales de Desperdicios de la Simulación y el
Actual ................................................................................................................................ 175
Tabla 45 Modelamiento de Datos para Flujo de Caja ...................................................... 178
Tabla 46 Financiamiento Bancario ................................................................................... 179
Tabla 47 Proyección de Costos por Mejora de Procesos .................................................. 179
Tabla 48 Flujo de Caja Económico del Proyecto A ......................................................... 180
Tabla 49 Flujo de Caja Económico del Proyecto B .......................................................... 181
Tabla 50 Análisis de Impactos Mediante la Matriz Leopold ............................................ 185

X
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Distribución de la Cantidad de Plástico a Nivel Mundial hasta el 2016 ................ 2

Figura 2 Variación Anual del Índice de Producción Manufacturera Plástica ...................... 3
Figura 3 Comparación de Mermas por Líneas de Producción de Plástico ........................... 4
Figura 4 Cantidad de Envases de Plástico Producidos Anualmente (en Toneladas) ........... 5
Figura 5 Mallas de Raschel ................................................................................................ 45
Figura 6 Etiquetas de Yogurt .............................................................................................. 46
Figura 7 Telas Laminadas .................................................................................................. 47
Figura 8 Cordel de Alta Resistencia ................................................................................... 47
Figura 9 Participación de Mercado de la Empresa en Estudio y Otras del Mismo Rubro . 50
Figura 10 Máquina Mark Andy .......................................................................................... 54
Figura 11 Máquina BOBST................................................................................................ 54
Figura 12 Máquina Gallus .................................................................................................. 55
Figura 13 Máquina LBL DELTA 300 ................................................................................ 55
Figura 14 Máquina SMAG E-CUT .................................................................................... 56
Figura 15 Máquina SATURN PLUS .................................................................................. 56
Figura 16 Comparación de Producción Ideal y Real .......................................................... 57
Figura 17 Área de Impresión de El Águila ......................................................................... 61
Figura 18 Comparación de Índices de Merma (%) en el Entorno ...................................... 63
Figura 19 Porcentaje de Pedido por Cliente del Mes de Diciembre................................... 69
Figura 20 Análisis de los Pedidos de Ajeper S.A. por Producto ........................................ 70
Figura 21 Gráfico de Pareto de la Cantidad de Desperdicios por Producto ....................... 71
Figura 22 Análisis en el Impacto Económico de Cada Costo ............................................ 74
Figura 23 Cálculo Mensual de la Pérdida Económica del 2018 ......................................... 75
Figura 24 Árbol Cuantitativo de Problemas-Causas .......................................................... 85
Figura 25 Clasificación de Propuesta de Solución ............................................................. 90
Figura 26 Diseño General de la Propuesta de Solución ..................................................... 92
Figura 27 Definición de la Disponibilidad de la Máquina ................................................. 97
Figura 28 Diagrama de Flujo de la Implementación de las 5S ........................................ 100
Figura 29 Auditoría de las 5S ........................................................................................... 102
Figura 30 Tarjeta Roja de Clasificación (Modelo) ........................................................... 104
Figura 31 Formato de Clasificación de Tarjetas Rojas .................................................... 104

XI
Figura 32 Formato de Organización de Productos ........................................................... 105
Figura 33 Formato de Procedimientos de Limpieza......................................................... 107
Figura 34 Formato de Procedimientos Estandarizados de las 5S ..................................... 108
Figura 35 Diagrama de Flujo de la Implementación del Mantenimiento Autónomo ...... 111
Figura 36 Análisis Cuantitativo de las Causas (Falla Técnica de Máquina) .................... 113
Figura 37 Análisis Cuantitativo de las Causas (Parámetros Inadecuados de Calibración)
........................................................................................................................................... 113
Figura 38 Diagrama de Flujo del Mantenimiento Actual de la Empresa ......................... 115
Figura 39 Formato del Diagnóstico Actual y Propuesto por el Operario ......................... 117
Figura 40 Formato del Mantenimiento de Primer Nivel .................................................. 119
Figura 41 Formato de la Gestión Visual........................................................................... 120
Figura 42 Formato de Reporte de Anomalías .................................................................. 121
Figura 43 Formato de Control y Organización ................................................................ 122
Figura 44 Flujo de Tarea .................................................................................................. 128
Figura 45 Modelo de Llenado de Tarjeta Kanban ............................................................ 130
Figura 46 Modelo Kanban a Usar en el Sistema de Producción ...................................... 131
Figura 47 Procedimientos de la Estandarización del Trabajo .......................................... 136
Figura 48 Cambio de Trabajo ........................................................................................... 140
Figura 49 Antes del Cambio de Trabajo........................................................................... 141
Figura 50 Después del cambio de Trabajo ....................................................................... 141
Figura 51 Cronograma de Actividades - Diagrama de Gantt ........................................... 146
Figura 52 Resultados del Impacto de la Propuesta en las Causas del Problema .............. 159
Figura 53 Resultado de la Disponibilidad en el Piloto ..................................................... 160
Figura 54 Resultado de la Sobreproducción en el Piloto ................................................. 161
Figura 55 Resultado del Porcentaje de Daños en el Piloto............................................... 162
Figura 56 Modulo Create (Almacén) ............................................................................... 164
Figura 57 Recepción de Material ..................................................................................... 164
Figura 58 Pesado .............................................................................................................. 165
Figura 59 Modulo Proceso (Impresión) ........................................................................... 165
Figura 60 Modulo Proceso (Inspección) .......................................................................... 166
Figura 61 Modulo Proceso (Corte) ................................................................................... 166
Figura 62 Modulo Resource (Cantidad de Operario) ....................................................... 167
Figura 63 Situación Mejorada del Proceso de Impresión de Etiquetas Sporade 500 ML 168

XII
Figura 64 Resultados de Réplicas de Mejora ................................................................... 170
Figura 65 Resultados de Cola Mejorada .......................................................................... 170
Figura 66 Recursos Usados .............................................................................................. 171

XIII
1 CAPÍTULO I

En este primer capítulo, se describirá antecedentes entorno de la industria plástica.

Asimismo, en el marco teórico se explica los conceptos de Lean Manufacturing y sus

herramientas. Finalmente, en el estado del arte, se realiza los estudios previos a partir de la

información recolectada, a través de artículos indexados y se unen por tipología

(metodología y problemática).

1.1 ANTECEDENTES

1.1.1 Entorno a la industria

En 2018, “la producción de plásticos en el mundo alcanzo casi los 360 millones de

toneladas. En Europa, la producción de plásticos alcanzo casi los 62 millones de toneladas”

(PlasticsEurope, 2019, p.12).

A nivel Latinoamérica, la producción y consumo de plástico representa el 4.4% de

la producción mundial hasta el 2016, superando a Japón y algunas comunidades de Estados

Unidos (Ver Figura 1). Esto indica que el consumo de materiales de plásticos está en

constante crecimiento, lo que implica que las empresas de este rubro deberán adecuarse a la

demanda y al ritmo de consumo de los clientes.

1
Figura 1

Distribución de la Cantidad de Plástico a Nivel Mundial hasta el 2016

Japón 4.30% América del norte

18.50%

China
27.80%
América Latina
4.40%

Europa
África y oriente
18.50%
7.30%

Nota. El gráfico resalta la participación del mundo entorno a la producción de plástico.

Adaptado de Collantes y otros, 2017.

Por otro lado, “en el Perú la industria plástica representa un 31.00% del total de

empresas manufacturas que existen. Asimismo, en Lima Metropolitana se tiene la mayor

concentración de estas plantas industriales (95.00% aproximadamente)” (AIRPLAST, 2016,

p.13).

La industria plástica se clasifica en el CIIU (Clasificación Internacional Industrial

Uniforme) con el código 2520, teniendo como principales líneas y productos a tubos y

conexiones, envases, tapas y tapones, bolsas plásticas, sacos industriales, etiquetas, entre

otros (APIPLAST, 2017, p.15).

Según la Sociedad Nacional de Industrias, “entre el 2018 y el año actual abarcará un

crecimiento que llegará al millón de toneladas métricas producidas, ocupando alrededor de

40% de la importación nacional” (Mamani, 2018, p.10).

En los últimos años, según la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), se indica que

la producción en Lima Metropolitana de productos plásticos tuvo un incremento del ritmo

2
de producción con tasas mayores a 5.00%, por consumo e inversión que se le otorga al sector

en estudio y su variedad de aplicaciones que genera. No obstante, se registró una conducta

cambiante entre los años 2008 y 2018, tal como se denota en la figura 2. Esto, implica que

están expuestos a la variación de la demanda y propensos a desequilibrios de producción.

Figura 2

Variación Anual del Índice de Producción Manufacturera Plástica

9.0%
7.0%
7.0%
Índice de Variación

5.0% 4.0%

3.0%
1.70%
1.0% -1.70%

-1.0% 2008 2011 2015 2018

-3.0%
Año

Nota. Adaptado de Reporte Sectorial [Imagen], de Sociedad Nacional de Industrias, 2016,

https://www.sni.org.pe/wp-content/uploads/2019/07/Reporte-Sectorial

Pl%C3%A1sticos_2019.pdf

A partir de la Figura 2, en el 2018, la variación de la producción de productos

plásticos se incrementa. Por ende, se puede inferir que la reducción o aumento durante estos

años implica que existen distintos dilemas dentro de cada empresa, lo que afecta

directamente a las utilidades de la organización.

Las empresas del sector en estudio presentan distintos problemas durante el proceso

de producción, las cuales son la pérdida de insumos o de productos por diferentes

circunstancias. Esto, genera pérdida o reducción de volumen, peso o cantidad de las

3
existencias ocasionadas por causas inherentes a su naturaleza o al proceso que provoca una

variación que conlleva a una pérdida monetaria. “Técnicamente la merma es la pérdida de

utilidades en término físico” (Heredia, 2016, p.19).

Por ejemplo, “el porcentaje de mermas en la industria plástica oscilan entre 3.00% y

4.00% considerando estos como aceptables. En la actualidad, alcanza un 7.73% en estudios

realizados en España en la línea de etiquetas (impresión)” (Villaverde, 2012, p. 25).

“En la línea de tubos y conexiones se generó desperdicios, los cuales brindaban una

pérdida aproximada de 6.92%” (Heredia, 2016, p. 12). Además, “en la línea de envases, el

análisis de la producción de los productos produjo una merma equivalente a un 34.00% del

total que se originó en dicha máquina” (Mamani, 2018, p. 18). Por último, en otras líneas de

productos plásticos de polipropileno, polietileno y PET al año, la merma se ha incrementado

llegando hasta un 21.00% de merma (Ver Figura 3).

Figura 3

Comparación de Mermas por Líneas de Producción de Plástico

Envases 34.00%
Líneas de Plásticos

Etiquetas 7.73%

Tuberias 6.92%

Otros 21.00%

Porcentajes

Nota. Elaboración propia

4
Figura 4

Cantidad de Envases de Plástico Producidos Anualmente (en Toneladas)

Nota. Adaptado de Las empresas que generan más basura plastica [Imagen], por

STATISTA, 2020, https://es.statista.com/grafico/22973/cantidad-de-envases-de-plastico-

producidos-anualmente/

A partir de la Figura 4, se aprecia la producción total de cada empresa. No obstante,

no brindan información de la merma generada en el proceso, solo se cuenta las unidades

producidas. Esto representa un problema, debido a que esta información no se brinda con

facilidad por lo que no se puede determinar con seguridad la cantidad exacta de desperdicios

que existe como resultado de su producción a gran escala de estas empresas multinacionales.

Dentro de cada sistema de producción existe una cierta cantidad de mermas

expresada en unidades o porcentajes producto del proceso de elaboración; sin embargo, el

problema radica cuando se incrementan los niveles de desperdicios dentro lo establecido o

conocido por la empresa. Esto, induce a verificar con mayor énfasis las maquinas en

funcionamiento, el personal y los insumos. A modo de detectar la posible fuente de

problemas con el objetivo de eliminar o reducir el dilema presente.

5
 La industria del sector plástico debe de denotar las tendencias en tanto económicas y

sociales a nivel mundial con el objetivo de buscar nuevas formas de solución ante problemas

de mermas u otros de similares características. Esto, debido a los cambios que se tienen en

el extranjero, los cuales se podría adaptar al sistema de producción de las empresas plásticas

en el país. Por ende, es importante que las empresas de este sector tengan a disposición el

conocimiento de estos factores externos e internos para tomar mejores decisiones a futuro.

1.1.2 Importancia

La importancia radica en el factor económico, el cual representa el exceso de merma,

debido a que genera costos innecesarios para la empresa. Por ejemplo, en el caso de

(Martínez, 2012, p. 16) calcula el impacto económico en un estudio que realizó. Este, se

muestra en la Tabla 1.

Tabla 1

Porcentaje de Mermas de Etiquetas y Pérdida Económica a partir de la Producción de

Etiquetas

% de mermas de etiquetas 7.73%

Pérdida económica S/. 322, 069.64

Nota. Adaptado de Villaverde Martínez, 2012

Se tiene en cuenta el trabajo que se requirió para producir este producto, los cuales

no añadieron valor y se desperdiciaron durante el proceso.

Primero, el tiempo, debido a que se requiere establecer un horario de trabajo para los

operarios. Asimismo, otras laborares administrativas, logísticas y operativas. Esto, debido a

que implica esfuerzos de planeación para determinar la cantidad correcta de insumos,

6
materia prima a utilizar. Segundo, el uso de máquinas, ya que se empleó para producir. Cabe

mencionar que el mantenimiento de la maquinaria o el cambio de algún accesorio afecta la

producción, debido a que implica una interrupción del flujo continuo de producción. La

maquinaria en la industria plástica tiene regulaciones, calibraciones y distintos accesorios,

debido a que en caso sufran algún incidente puedan arreglarlo inmediatamente. Esto, se debe

a que cada producto es diferente entre sí en cuanto tamaño, forma, color y textura.

Se corrobora la importancia de estudiar las pérdidas en entorno de la producción de

manera específica las mermas, ya que los impactos se denotan en las utilidades; esto, implica

que es dinero que dejan de percibir la empresa. Por lo tanto, es necesario aprovechar al

máximo el uso de todos los recursos tangibles e intangibles, ya que implica esfuerzos

monetarios y de trabajo; asimismo, se busca aminorar los problemas presentes en su

producción con el fin de aumentar la rentabilidad y productividad y lograr una mayor

efectividad de producción en empresas de rubro plásticos (manera específica en el entorno

de etiquetas).

1.1.3 Motivación

La motivación, surge a partir de buscar una solución adecuada al dilema entorno a

merma de las empresas. También, se tiene expectativas respecto a los resultados, puesto que

se espera que mediante esta propuesta se mejore el área de producción minimizando mermas

en empresas del sector plástico de Lima Metropolitana usando las herramientas de

ingeniería. Asimismo, se tiene la necesidad de dar a conocer el nivel de confiabilidad

asociado al método planteado de acuerdo con los lineamientos de la calidad; de este modo,

las empresas deseen mejorar su sistema productivo. A su vez, se obtenga resultados, tales

como una mayor productividad, una alta eficiencia de las máquinas, reducción de merma de

productos en el proceso y en los productos finales, disminuir tiempo ocioso, satisfacción

7
plena de los usuarios y una mayor rentabilidad de la empresa. Por otra parte, se extiende la

motivación presente en buscar una solución ante el dilema de las mermas del sector de

plásticos, ya que se considera que el tiempo de degradación de estas, los cuales son alrededor

de miles de años. Esto, representa un alto grado de contaminación en el medio ambiente y la

sociedad en general.

Se tiene cuenta el crecimiento poblacional a nivel nacional, debido a que el Instituto

Nacional de Estadística (INEI) indica que el año 2015 la población total era de alrededor de

31, 151.643 habitantes. A medida que el tiempo transcurre la cantidad de personas aumenta

y se estima que el año 2035 serán cerca de 37, 243.725 habitantes en el territorio nacional.

Esto, que implica mayor consumo de productos cada año. Esto genera que las empresas

deberán de mejorar sus operaciones en cuanto a producción, logística, ventas, recursos

humanos a fin de cumplir con la demanda de los consumidores. Asimismo, se tiene en cuenta

una posible expansión de la organización en cuanto dimensión de su empresa y la cantidad

de colaboradores presentes.

El estudio se realizará con responsabilidad, sinceridad y perseverancia para lograr

los objetivos propuestos. El problema de los altos índices de desperdicios es de interés en

empresas del área de “Manufactura y diseño” del sector plástico de Lima Metropolitana,

debido a que se puede minimizar los gastos y sobrecostos innecesarios. También, es de

interés para el entorno ambiental y social, pues las consecuencias del problema generan

daños en el planeta. Debido a esto, se busca solucionar la problemática por el medio del uso

de técnicas de ingeniería.

1.2 MARCO TEÓRICO

Luego de explicar en términos generales la industria plástica y el entorno en tanto

mundial como nacional. A su vez, la importancia de este problema se procede a presentar la

8
metodología de solución, el cual ha sido aplicado en distintos tipos de industria obteniendo

resultados positivos. A continuación, se presenta la metodología de Lean Manufacturing.

1.2.1 Descripción de Lean Manufacturing

Lean Manufacturing, también conocida como Manufactura esbelta, Lean producción,

Filosofía esbelta o ágil. En ella se tiene distintas herramientas y técnicas (Ver Tabla 2) las

cuales buscan eliminar mudas y actividades que no agregan valor en tanto al producto como

a los procesos. Asimismo, esta metodología tiene como objetivo cambiar la cultura

organizacional a fin de transformar el pensamiento de mejora continua y mejorar el trabajo

en equipo dentro de la organización.

“Los pilares de Lean Manufacturing son: la filosofía de la mejora continua, control de

calidad total, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo potencial a lo largo

de toda la cadena de valor y la participación de los operarios”. (Rajadell et al., 2017, p. 5).

Diversas industrias, tales como automotriz, farmacéuticas entre otros han implantado

en su organización, para mejorar su sistema productivo y optimizar el uso de los recursos

como equipos, personal, materiales (insumos), maquinarias entre diversos factores.

También, se tiene en cuenta algunas características, las cuales son:

 Define el valor e identifica la cadena de valor para el producto

 Elimina los pasos innecesarios en toda cadena de valor

 Crea flujo de valor en toda la cadena de producción a fin de que cada proceso

agregue valor a otro desde la materia prima hasta el consumidor.

 Busca mejorar continuamente

Todo ello, ayudará a identificar las oportunidades de mejora para determinar los

objetivos que se busca con la implantación de esta metodología teniendo en cuenta las

9
limitaciones presentes en la organización. Por último, realizar una prueba (plan piloto) a

modo de desarrollar la propuesta planteada y recopilar información del éxito o fracaso para

continuar con la mejora continua. Como una prueba adicional, se realizará la simulación que

permita comparar algunos resultados de lo establecido en la realidad como lo proyectado.

10
Tabla 2

Resumen de las Metodologías, Técnicas y Herramientas de Lean Manufacturing

Kaizen

VSM (Value Stream Mapping)

Herramientas básicas
5S

Andon

TPM (Total Productive Maintenance)

Manufactura celular
Herramientas para mejorar la efectividad
SMED

Herramientas de Calidad (Herramientas Estadísticas)

Soifuku

Poka Yoke

Herramientas para mejorar la calidad Jidoka

8Ds

Six Sigma

Kanban

Heijunka
Herramientas para el control de
Takt Time
materiales y producción

Shojinka

Nota. Elaboración propia. En la tabla se resumen las herramientas según su funcionalidad.

En base a esta información, las herramientas buscan eliminar las mudas o

desperdicios que se presentan en el proceso productivo, tales como:

11
  La sobreproducción, el cual es el origen de los desperdicios. En ella, se

entiende el uso de recursos en un periodo y en cantidades no necesarias para

satisfacer al cliente.

 Los inventarios, que consiste en el almacenamiento de materiales, productos,

entre otros, los cuales generan costos en tanto de almacenaje e implica la

percepción de poca capacidad de apelación.

 Los retrasos o esperas o paradas, los cuales causan la detención del sistema

de producción, debido a la interrupción del trabajo por parte de los

trabajadores y de la maquinaria presente.

 El transporte, el cual se denota en las distancias de recorridos ya sea largos o

cortos, los cuales son innecesarios y no apoya al producto a variar sus

características.

 El desplazamiento o movimiento innecesario, las cuales perjudican, ya que

no generan valor al producto o servicio. Asimismo, perjudican a los

trabajadores, ya que realizan esfuerzos incensarios.

 Los rechazos, fallos o defectos los cuales están derivadas de las no

conformidades o errores por parte de las maquinarias o del personal a cargo.

 El talento no utilizado o subutilización del personal, el cual implica el

desaprovechamiento de la habilidad de la creatividad e inteligencia de los

trabajadores.

No obstante, para una adecuada implementación y desarrollo de Lean Manufacturing

en una empresa se exige que se conozca adecuadamente los conceptos, herramientas y

técnicas con el objetivo de alcanzar objetivos de optimizar la rentabilidad, competitividad y

12
satisfacción del cliente. También, implica que los directivos estén dispuestos a aceptar el

proceso de cambio a fin de garantizar la sostenibilidad de la metodología en el tiempo.

A partir de la Tabla 2, se analiza cada herramienta que se pretende usar considerando

la problemática y el enfoque de solución que se busca resolver. Se tomará como referencia

de las herramientas básicas, la metodología de las 5S a modo de establecer una base para

posteriores técnicas que se pretenda implantar. Asimismo, para mejorar el control de

materiales y producción se desarrollará la técnica de Kanban. En cuanto al uso de las

maquinarias se usará el mantenimiento autónomo, parte del TPM. De la misma manera,

entorno al personal se pretende extender la estandarización de trabajo. A modo, de establecer

una forma de trabajo optimo dentro de la organización. Cabe mencionar que estas

herramientas se eligieron en función de la recopilación de la información acerca del

problema, las causas y las limitaciones que tiene la empresa en estudio.

A continuación, se explicará los conceptos de cada una de las herramientas

mencionadas.

5S

Es la base para implementar otras herramientas de mejora. Contiene cinco pasos, las

cuales son limpiar, ordenar, eliminar, estandarizar y disciplinar. Este tiene el fin de generar

una cultura de organizacional en distintas áreas de la empresa.

Se usará las 5S, debido a que persigue tres objetivos importantes las cuales son:

 En primer lugar, mejora de las condiciones laborales, debido a que pretende

tener un lugar de trabajo limpio y ordenado, el cual busca inducir al

colaborador a levantar la moral.

13
  Segundo lugar, reduce los tiempos improductivos, ya que al ordenar

adecuadamente las herramientas o insumos de trabajo en un área determinada

permite que se efectué con mayor rapidez el trabajo.

 Finalmente, mejora la seguridad en el trabajo, ya que los productos,

materiales y equipos estén en un lugar adecuado y visibles para el

colaborador.

Seguidamente, se explicará los cinco pasos de las 5 S

Primero, Seiri el cual significa clasificar. Con ello se busca separar según las

necesidades de la producción. Es decir, lo necesario de los otros; a su vez, tiene la ventaja

de tener espacios útiles para ordenar otros productos, insumos entre otros. También, se tiene

en cuenta de la frecuencia de uso de los objetos, ya sea de forma diaria, mensual y anual.

Segundo, Seiton el cual significa ordenar. Con ello se busca ordenar lo clasificado

según sea la afinidad o parentesco de los productos o insumos. En este caso se tiene el

aspecto de los objetos de mayor uso, los cuales deben estar al alcance para su fácil

manipulación a comparación de otras.

Tercero, Seiso el cual significa limpieza. Con ello se busca tener un lugar de trabajo

limpio libre de cualquier suciedad o polvo que contamine el área de trabajo. Los beneficios

son en cuanto mantener la maquinaria en buen estado y el área de labores.

Cuarto, Seiketsu el cual significa estandarizar. Con ello, se busca tener un modo de

trabajo estándar. Asimismo, sirve para establecer lineamientos para otros trabajadores de

acuerdo con el modo de trabajo de la organización.

14
 Quinto, Shitsuke el cual significa disciplina. Esto, a modo de mantener los anteriores

pasos y establecer un mayor control e interiorización de esta forma de trabajo. A partir de

ello, se puede pretender realizar mejoras respectivas.

PDCA

PDCA, está integrado por cuatro etapas en su conjunto que buscan mejorar uno o

varios procesos de acuerdo con los requerimientos de la organización. Asimismo, se enfoca

en la mejora continua a corto plazo y el aprendizaje de la empresa. Además, ayuda a

optimizar el nivel de gestión, a través de control eficiente de procesos y actividades. Este

último, pueden ser internas o externas, lo que induce a reducir los errores en la toma de

decisiones.

Cabe mencionar que el PDCA es la unión de cuatro términos, los cuales están en

ingles cada una de las ellas.

A continuación, se explica cada una de las etapas mencionadas

El P proviene del verbo de Plan o planear. En esta etapa, se recopila información

actual y por medio de este se describe el proceso. Esto, debido a que si el proyecto está

diseñado adecuadamente evita futuras fallas. No obstante, se requiere que la planificación

este de acuerdo con la misión, visión y los valores que persigue la empresa para establecer

las metas y objetivos.

El D proviene del Do, el cual significa hacer o llevar a cabo, En ella se crea y

desarrolla un plan piloto para registrar los datos a partir de la experimentación. Cabe

mencionar que se divide en tres etapas las cuales son la formación e inducción de todos los

empleados y directivos los cuales están involucrados. Seguidamente, la realización del

proyecto y la recolección de datos al final de la ejecución.

15
 El C del verbo Check, significa comprobar, analizar o verificar. En esta se procede a

realizar una evaluación del plan piloto. En ella, se identifica las brechas del proyecto.

Asimismo, se mide los datos obtenidos de acuerdo con los objetivos alcanzados. Esto se

puede hacer de forma paralela a la ejecución o al final para analizar estadísticamente y

determinar las medidas necesarias a adoptar.

El A proviene del verbo Actuar a fin de corregir los errores. En esta etapa, se toma

la iniciativa de resolver los problemas presentados. En ella, se aplica las medidas correctivas

a modo de mejorar el proyecto. Al llegar a esta etapa se reinicia todo el ciclo de PDCA con

nuevos parámetros y directrices de acuerdo con lo aprendido y lo que desea mejorar.

Kanban

Este tiene un significado, el cual es etiqueta de instrucción o tablero. Contiene

información que sirve como orden de trabajo abordando, lo que se pretende producir y la

cantidad adecuada. Sirve para controlar el avance de trabajo dentro de un sistema de

producción. Este tiene como objetivo principal gestionar de manera general o especifica cada

proceso para que de este modo se produzca solo lo necesario. No obstante, en un sistema

Kanban es posible separar varios procesos de manufactura y las tarjetas se pueden mover

entre los procesos como de diseño, desarrollo y validación.

Este tiene funciones principales tales como:

 En primer lugar, el control de la producción. Esto implica la integración de

los diferentes procesos y un adecuado desarrollo de un sistema Justo a

Tiempo. En ella, los materiales llegan a tiempo en cantidad requerida en las

distintas etapas de fabricación o producción.

16
  En segundo lugar, se tiene a la mejora de procesos, ya que optimiza la

realización de las actividades y eliminan los desperdicios obteniendo

beneficios, tales como organización del área de trabajo.

 Por último, el movimiento del material, debido a que las etiquetas Kanban se

mueven junto con el material. Como resultado de ello se elimina la

sobreproducción y se establece la prioridad de producción.

Además, existen tipos de uso de las tarjetas Kanban las cuales son:

 Producción, el cual contiene el orden de la producción e indica la cantidad

necesaria a fabricar y/o producir.

 Transporte, el cual se utiliza para el traslado de uno o varios productos. En

ella, se indica la cantidad a recoger por un proceso anterior.

 Urgente, el cual se usa para determinar la escasez de un componente o insumo

que requiere el producto.

 Emergencia, se usa cuando se produce situaciones inusuales, las cuales son

causadas por componentes defectuosos tales como trabajo extraordinario

entre otros aspectos.

 Proveedor, el cual se usa cuando la distancia entre el proveedor y la empresa

es considerable.

Mantenimiento autónomo (MA)

Tiene como concepto que los operarios realicen el mantenimiento de los equipos; a

su vez, desarrollen la capacidad de detectar a tiempo las fallas potenciales de la máquina.

Con ello, se busca prevenir cualquier evento de fallas en el equipo y prolongar la vida. No

obstante, esto no implica que el operario sea el mecánico de la máquina, sino que el

17
colaborador conozca y cuide el equipo a su cargo. Esto, debido a que el operario está en

constante uso de la maquinaria y ante cualquier falla pueda solucionarlo de inmediato.

Para implantar esta herramienta es necesario conocer los 7 pasos.

 Primero, realizar una limpieza inicial, lo que incluye una revisión del equipo

(de manera externa).

 Segundo, eliminar fuentes de contaminación; con ello, se busca mantener el

equipo libre de polvo u otros agentes contaminante.

 Tercero, establecer estándares de limpieza e inspección para cada máquina.

 Cuarto, realizar inspecciones periódicas del equipo y las maquinarias que

están en funcionamiento.

 Quinto, inspeccionar de manera general el proceso de comportamiento de la

máquina y los equipos.

 Sexto, realizar un control a través de la documentación y establecer fechas de

revisiones para cada máquina y equipos necesarios.

 Por último, continuar y mejorar los pasos establecidos anteriormente.

No obstante, se requiere de un previo análisis, lo que implica identificar el problema

y sus causas. Luego, estudiar o determinar las alternativas de reparación. Seguidamente,

planear la reparación de acuerdo con el personal y el equipo disponible. Por último, clasificar

y archivar la información sobre lo ocurrido, es decir, documentar la fecha de reparación,

quien realizo el mantenimiento, las piezas cambiadas y el tiempo que tardo dicha reparación.

Esto busca solucionar estos problemas

 Interrupciones de la producción

 Retraso en el flujo del material

18
  Baja calidad del producto

 Mayor consumo de material y energía

Estandarización del trabajo

Se conoce como Standard Work, “es una herramienta magra que documenta la

secuencia de trabajo del operador, movimiento del operador y trabajo con la máquina, que

es un procedimiento operativo estandarizado y optimizado requerido para producir una

unidad de producto dentro de su tiempo de ciclo” (Chenn et al, 2016, p. 3). El trabajo

estándar mantiene la variabilidad fuera del proceso que permite trabajar en conjunto

siguiendo los mismos procedimientos operativos. Este se basa en tres conceptos.

 En primer lugar, secuencia de tareas, en ella el colaborador realiza sus labores

dentro de un tiempo determinado.

 En segundo lugar, el Takt Time el cual implica que los productos se deberán

de entregar a acuerdo a la demanda de los clientes internos y externos.

 En tercer lugar, inventario estándar el cual implica tener disponible los

insumos, las máquinas y equipos necesarios para no detener la producción.

Para lograr una correcta implementación es necesario de una secuencia de pasos. No

obstante, estos pasos se adaptan de acuerdo con la necesidad de la organización.

 Involucrar a los colaboradores entorno al trabajo

 Determinar e investigar las formas de alcanzar los objetivos del proceso

 Documentar con diagramas, descripciones y fotos las actividades

 Capacitar a los colaboradores según la función que desempeñan

 Implementar el trabajo estándar

 Revisar los resultados

19
  Verificar los resultados, de no cumplir con el objetivo tomar acciones

correctivas.

Beneficios de la estandarización de trabajos

 Mejora la calidad y minimiza los errores y desperdicios

 Aumenta la eficiencia de producción

 Permite medir las actividades y tareas

 Disminuye los costos que implican capacitar a un colaborador

1.3 ESTADO DEL ARTE

1.3.1 Descripción de Lean Manufacturing

1.3.1.1 Planificación

En este aspecto se planifica las bases de búsqueda en Scopus, Ebsco, Springer y

Proquest y Google académico a través de palabras claves como Lean, merma, etiquetas,

productividad, y la fusión de estas. Cabe resaltar, que todos estos términos se buscaron en

inglés. Después, se verificará que el articulo este validado en Scimago. Luego, se

determinará el criterio de selección respecto al tema, las cuales sean de similar característica

en cuanto a que sea MYPE, la producción sea en volúmenes, que se tenga problemas con los

operarios o inadecuada producción. Los criterios de exclusión se parten desde la premisa del

año de publicación el cual debe ser del 2017 hasta el 2020. Luego, se planteó preguntas,

referentes como ¿Qué aporta este articulo al problema? ¿Es suficiente el aporte del autor?

¿Por qué aplico esa técnica? ¿Es suficiente la descripción de la metodología?

1.3.1.2 Desarrollo

Se pondrá de ejemplo el caso la búsqueda inicial en Scopus, debido que la mayoría

de sus artículos están validados en Scimago. Luego, se procede a ingresar las palabras claves

20
anteriormente mencionadas. Por ejemplo, Lean Manufacturing obteniendo 666 resultados.

Después, se limita por el año de publicación obteniendo 367 resultados, luego se procede a

buscar los títulos relacionados con el problema. En cuanto a la extracción de información,

se recopilo los procedimientos y el modo de trato de los datos, resultados y conclusiones

para que de este modo se verifique su aporte por parte de este. Finalmente, se procedió a

realizar un resumen de los artículos y recopilar las ideas más importantes de los papers.

1.3.1.3 Resultados

En cuanto a la síntesis de los datos, se basó en los resultados obtenidos, ya que esto

es relevante para el caso en estudio. Es decir, luego del desarrollo se obtiene resultados en

cual implica que ha sido un caso de éxito. Finalmente, se procedió a la redacción para

sintetizar y buscar un nivel de relevancia con el tema en cuestión. Cabe mencionar que se

agrupa según su tipología (problema y técnica) a fin de tener un equilibrio de los datos

recolectados y tener información suficiente para lograr sintetizar mejor los conceptos y

resultados que brinda cada autor a partir de sus investigaciones.

1.3.2 Análisis de los estudios

Alrededor del mundo las empresas buscan nuevas formas de optimizar su producción

por lo cual adoptan métodos o metodologías existentes para adaptarlas a su organización.

Sin embargo, ante diversos problemas que surgen dentro del proceso productivo, y a su vez,

entre las áreas no se sabe elegir con seguridad la metodología ideal a implantar. Ante ello,

el primer paso fundamental es reconocer adecuadamente el problema principal, las causas y

los impactos en tanto económicos, ambientales, sociales o políticos que se generan a partir

de ella.

En la búsqueda de la raíz del problema, algunos autores parten del resultado obtenido

de la producción, debido a que se evidencia el dilema. No obstante, las empresas hacen caso

21
omiso este tipo de resultados en cuanto a las mermas generadas en el proceso. Esto se

evidencia en el caso de estudio, el cual presenta problemas entorno a la producción y generan

altos índices de merma. Estos no se pueden reusar o vender, lo que implica impactos

negativos en la utilidad de la organización.

Esto, se confirma a través de un extracto de información de artículos el cual

menciona lo siguiente:

A nivel mundial, “los gobiernos suelen notificar la información sobre residuos a baja

resolución, mostrando solo los totales de residuos producidos para residuos municipales,

comerciales o de construcción, no los tipos de residuos producidos, ni los sectores de donde

provienen”. (Reynolds et al., 2016, p. 2).

En base de esta información se infiere que al presentar el total de los residuos

(mermas) no se evalúan adecuadamente las causas o consecuencias que se generan entorno

a ella, ya que dentro del sistema productivo existe distintas etapas de fabricación las cuales

generan mermas propias de la actividad. Por ende, requiere un mayor énfasis en analizar

estos desperdicios a fin de reducir los porcentajes o unidades de desperdicios.

Al presentar la totalidad de merma no permite tener una resolución de los datos

detallados para analizar el ciclo de vida del material en cada sector industrial o municipal y

los efectos que estos desperdicios generan en cada parte de la organización.

Este problema es importante, ya que no conoce a profundidad los efectos que

presentan las mermas industriales o los distintos tipos de desechos. De conocer las

estimaciones detalladas por cada sector y proceso específico que generan estos desperdicios

se entraría en un análisis exhaustivo y determinante para establecer de manera económica su

importancia. Ante ello, se resalta que es necesario lograr un conocimiento detallado de las

22
mermas o desechos, ya que se sigue procedimientos que llevan a objetivos no vistos

inicialmente por la organización. Donde la tasa de generación de residuos en todo tipo de

sector se establece primero en físico y luego se expande a toda la economía de sí misma.

La estimación de merma en las empresas industriales es limitada por la cantidad de

sectores que presenta. Al conocer los residuos en el sector industrial y el impacto de este

desperdicio a detalle; así como, el ciclo de vida y el análisis de los materiales desechados

enfocados en el factor económico. Se podrá implementar de manera sencilla y rápida una

metodología que minimice este aspecto obteniendo resultados significativos para las

empresas.

Es necesario extender la información de cuantificación y reconocimientos de mermas

en el proceso de producción para que cada sector industrial. Para ello, es necesario que

presenten sus datos detallados de las mermas. A modo, de llevar un control y conocer en

todo tipo de términos el impacto económico que presentan generar este tipo de desperdicios.

De igual manera, falta de información a detalle sobre el destino final de la producción no

utilizada de los plásticos provocan que los materiales producidos por el hombre no existan

un control de los desperdicios. Este problema está en crecimiento, ya que se producen más

de 380 millones de toneladas de plásticos. No obstante, aproximadamente el 12% en la

producción no son utilizadas y son llamados mermas que de acuerdo con el dilema no hay

información precisa de este porcentaje. Ante ello, es importante “identificar y sintetizar datos

dispersos sobre la producción, el uso y el manejo del final de la vida útil de las resinas de

polímeros, fibras sintéticas y aditivos, y presentar el primer análisis global de todos los

plásticos producidos en masa que se hayan fabricado” (Geyed et al., 2017, p. 3).

23
 Se presenta amenazas ambientales por los desechos de producción de plástico los

cuales siguen siendo un problema importante en la actualidad, estrechamente relacionado

con el aumento del consumo de plásticos por la población.

Los investigadores refieren que aunque los polímeros plásticos no se consideran

tóxicos, algunos monómeros residuales contenidos en los materiales pueden ser peligrosos.

Además, estos compuestos químicos son utilizados en la fabricación de plásticos como

aditivos en los plastificantes particulares son peligrosos para la salud humana y el medio

ambiente, junto con algunos productos de degradación que pueden liberarse durante el ciclo

de vida del plástico. (Elena et al., 2017, p. 2).

La falta de una identificación y análisis de riesgos generados por la producción de

plástico y de los residuos en el medio ambiente significan problemas incontrolables, debido

a su consumo diario del mundo el cual crece exponencialmente. Por ello, se busca identificar

y discutir algunos impactos y riesgos planteados por la producción de plásticos y residuos.

Así como, algunas alternativas para reducir pérdidas potenciales generadas por esta

actividad.

Aunque los plásticos han transformado la vida cotidiana de las personas, existe

continuas controversias sobre los retos y oportunidades en su cadena de suministro,

producción y el consumo. Debates sobre uso de plásticos y descarte son contradictorios y se

refieren principalmente a la acumulación de residuos en vertederos y en hábitats naturales,

generando dificultades para la vida silvestre, debido a la ingestión o enredo de plástico.

Por ejemplo, “Pakistán la industria del plástico todavía sigue en su mayoría las

prácticas de economía lineal en general. Sin embargo, se recomienda la implementación de

prácticas de economía circular en función de su existencia en algunas escalas para abordar

los desafíos futuros” (Muhamma et al, 2017, p. 3).

24
 Se considera que los usuarios o consumidores finales utilizan los productos hasta el

final de su vida útil y luego son reemplazados con una nueva, lo que genera que el producto

cumpla con su ciclo. Finalmente, son desechados sin analizar el impacto económico que

produce. Esto, es importante mencionar, ya que en la industria plástica se produce 2.6

billones de libras de desecho en todo el mundo del cual solo el 1% se recicla y lo demás son

vertidos en los océanos aproximadamente un 88%. Debido a esto, es importante buscar otro

enfoque que permita a las industrias reducir o eliminar las mermas dentro de su sistema de

producción.

Se busca un método de estimación de forma global y que estos países presenten sus

cuentas económicas a detalle y los desechos de cada empresa industrial para llevar un control

y conocer el impacto económico que presentan. También, “se alienta a las empresas a realizar

cambios y mejorar los procesos de negocios para lograr el rendimiento y la competitividad.”

(Gálová et al., 2018, p. 2). Por ende, se busca nuevas formas que contribuyan a reducir las

mermas dentro de la organización, ya que esto generará beneficios en tanto para la empresa

y el medio ambiente.

El incremento de mermas es el resultado de un sistema de producción ineficiente.

Por ello, al intentar mejorar la productividad es necesario que la empresa deba poder

optimizar el proceso de producción eliminando todas las actividades que no agregan valor

en sus procesos mediante la aplicación de nuevas técnicas de solución. Por ello, se analiza

el flujo de producción para eliminar o minimizar actividades que no agregan valor. Además,

la manufactura esbelta se puede usar como una buena estrategia de mejoras de procesos y

como una alternativa para aumentar la producción sin una gran inversión. (AliParkhan et al.,

2017, p. 2).

25
 Esto, debido a que se busca superar los desafíos de la eficiencia operativa de las

empresas adoptando prácticas de Lean. La comprensión de las relaciones entre las prácticas

de Lean y el rendimiento operativo podrían ayudar a tomar mejores decisiones al permitir la

aplicación de estos conceptos en las organizaciones. Asimismo, las prácticas Lean han

demostrado estar asociadas con mejoras desempeño operacional dentro de las empresas.

Seguidamente, se tiene en cuenta que:

En estudios realizados se ha encontrado que la adopción de estrategias magras dio

lugar a mejora del 22% en la efectividad total y mejora del 18%. en total eficiencia de las

organizaciones manufactureras. La adopción de prácticas magras resulta en reducción de

costos y mayor eficiencia en el sector manufacturero. La operativa los beneficios asociados

con la producción magra incluyen bajo nivel de inventarios y calidad superior de los

productos. (HAQ et al, 2016, p. 1).

Esto conllevará a ser eficientes en los procesos, ya que se incrementará el

rendimiento con menos insumos de recursos como capital, trabajo, tiempo, etc. También, se

eliminará todas las actividades innecesarias, lo que implica ahorrar los recursos y acelerar el

proceso producción.

Teniendo en cuenta, “la reducción del tiempo de inactividad tiene un efecto

considerable en la mejora de la productividad y es un prerrequisito para una producción

rentable y flexible” (Nwanya, 2017, p. 3).

Esto indica que, el tiempo de inactividad en la industria se relaciona con la

productividad y rentabilidad del negocio, por lo que se ha convertido en una necesidad.

También, sirve para el propósito de maximizar el tiempo de funcionamiento de la máquina,

lo cual generaría beneficios como aumentar la eficiencia y producir productos de mejor

26
calidad. Asimismo, reducir el tiempo de inactividad, lo que conlleva a disminuir los plazos

de entrega de pedidos y aumenta la satisfacción del cliente.

Finalmente, la información precisa es la clave para una gestión eficaz de tiempo

inactivo. Los datos inexactos o la falta de ella es el principal obstáculo para la consecución

de un sistema de gestión de tiempo de inactividad fiable para las empresas de fabricación de

productos plásticos. El tiempo de inactividad es un ejemplo de una fuente importante de

pérdida de producción que se debe medir con el fin de identificar y corregir las causas que

originan este problema.

Se debe adecuar una metodología de solución ante los dilemas mencionados con el

fin de contrarrestar los dilemas entorno al área de producción.

Además, se tiene presente que:

Cada vez más empresas se dan cuenta de que una de las formas de reducción de

costos es mejorar los procesos de producción. Por lo tanto, están buscando diferentes

posibilidades de mejora. La filosofía de Lean propone un conjunto de herramientas que

pueden ser utilizadas en las empresas desarrollo. (Katarzyna et al, 2017, p. 2).

Dentro de las diferentes técnicas y herramientas el más adecuado en estos casos es

adoptar la filosofía de Lean Manufacturing.

Cabe resaltar que es necesario tener un enfoque para que:

Después de una implementación exitosa de lean por grandes empresas, ahora las

pymes también han comenzado a adoptar Lean para mejorar los aspectos operativos,

financieros, sociales y ambientales y performance. Literatura existente reporta varios

tangibles y beneficios intangibles de la implementación Lean. Sin embargo, en el contexto

de las PYME, la literatura indica que la mayoría de los estudios han presentado solo uno o

27
dos aspectos de la implementación lean, por ejemplo, construcciones lean y prácticas. (Rakes

et al., 2019, p. 3).

Se tiene en cuenta los límites o barreras presentes de las empresas ante una

implementación de la metodología de Lean, ya que es necesario conocer las dificultades

presentes al desarrollar Lean dentro la organización.

Es relevante esto, ya que el factor humano es la parte importante de la organización.

Es decir, los colaboradores de todos los niveles deben de estar consientes en la aplicación de

dicha metodología. A fin de lograr una mejora en el sistema de producción. Asimismo, se

debe de conocer el tipo de empresa ya sea en su tamaño, sistema de producción, personal

para poder determinar mejoras necesarias teniendo en cuenta las limitaciones dentro de su

organización. Esto surge a partir de identificar las características de cada empresa, ya que

cada empresa es distinta en cuanto al número de personal, maquinaria y ubicación.

Esto surge de la investigación menciona que:

En común entre las pymes se demuestran la falta de compromiso y liderazgo de la

gerencia, falta de comunicación y la falta de recursos las cuales son las barreras más críticas

y deben de ser considerado como la base de cualquier proyecto de implementación Lean en

pymes. También, el estudio sugiere que los conocimientos de Lean y sus beneficios

respectivos deberían ser conocido por los colaboradores. Además, la falta de recursos fue un

factor predominante en las PYME. (Vinod et al., 2018, p. 3). Por ello, se debería de buscar

alternativas de financiamiento para mejorar su sistema de producción, debido a que existe

empresas pymes que tienen problemas para adecuar un nuevo método de mejora en su

organización, ya sea en su condición monetaria y falta de compromiso.

Según los autores a través del uso de las técnicas se puede confirmar que se:

28
 Confirma que el uso de la estandarización, 5S, Kaizen y MRP I dependen del tipo de

industria en la que opera la empresa. Dentro de todo, estos métodos se pueden encontrar de

manera general en la filosofía Lean, pero no existe un estudio con cada método de manera

individual para cada industria en particular. Asimismo, al aplicar distintos métodos, no se

busca la relación con factores tales como la industria específica, el tamaño de la empresa.

(Gálová et al., 2018. p. 2)

Esto es necesario precisar, ya que se tiene que identificar los distintos métodos para

cada área de la industria y estos se puedan aplicar correctamente a la industria de plásticos.

Esto, con la finalidad de lograr y mantener la competitividad en los mercados y que las

empresas produzcan sus productos a bajo costo con alta calidad, diversificando el

crecimiento del negocio.

Además, es necesario considerar que:

La implementación de Lean Manufacturing (LM) significa un enfoque sistemático

de varios métodos y prácticas de gestión, que pueden influir en el contenido del trabajo de

los individuos y la calidad del trabajo. Sin embargo, la investigación relacionada con factores

socio - técnicos y de ergonomía (SE) que ha tenido durante mucho tiempo solo se ha centrado

en el trabajo de producción regular en gran medida. (Tortorella et al, 2017, p. 3).

Es decir, la mayoría de las investigaciones relacionadas a Lean Manufacturing se

centran en el trabajo de producción, la eficiencia de los equipos, buscar la mayor

productividad operativa y optimización de los recursos; sin embargo, no denotan la

importancia del elemento humano, lo que genera problemas al implementar un sistema Lean

Manufacturing en una organización.

29
 Cabe resaltar que el elemento humano es un factor fundamental para la sostenibilidad

del sistema y su mejora continua. Desde una perspectiva Lean, el correcto uso del factor

social y la ergonomía mejoran la productividad, eliminan las barreras de la calidad y mejora

el rendimiento de los demás colaboradores en toda la organización. Debido a esto,

implementar la metodología Lean Manufacturing considerando un aspecto social-técnico y

ergonómico genera una aplicación más robusta.

En otro sentido, es necesario tener en cuenta:

Las soluciones, que son adoptadas de otros países, especialmente en el caso de

ignorar el enfoque del sistema por parte de los asesores responsables de su implementación,

a menudo lo hacen más difícil de lo que es de esperar. La aplicación incorrecta de

herramientas magras y falta de desarrollo de la cultura magra que apoya el desarrollo lean.

Si la organización inicia la implementación de Lean sin entender completamente el concepto,

no está listo para los cambios necesarios para la implementación exitosa de lean. (Magdalena

et al, 2017, p. 2).

Es importante este problema, debido a la implementación de la metodología Lean, el

cual se relaciona con la optimización de recursos dentro de la organización y la reducción

de los costos asociados. La empresa debe de entender completamente el concepto de lo

contrario no se encuentra listo para realizar los cambios o mejoras dentro de su empresa.

Además, se tiene presente que una incorrecta aplicación de las herramientas no apoya al

desarrollo de la cultura Lean y como consecuencia no se mitigara los problemas presentes.

Sobre la base de las dificultades señaladas, “se puede observar algunas iniciativas

para ayudar a las PYME en la implementación de Lean Manufacturing. Así, una serie de

marcos o métodos han sido Se propuso ayudar a las pymes a superar tales barreras” (Douglas

et al, 2019, p. 3).

30
 Se pretende inducir a las pymes a adoptar filosofías Lean dentro de la organización

a modo de optimizar sus procesos. Para afirmar la viabilidad y los beneficios de la adopción

se demuestra con la aplicación de esta metodología en otras empresas. Con ello, se busca

mejorar sistema productivo de la empresa para lograr la efectividad y evitar pérdidas

innecesarias.

Los beneficios del uso de Lean Manufacturing se demuestran en la industria plástica.

El problema que se tiene son los incrementos de los retornos de los productos de láminas de

plástico para envases flexibles. Esto se observó a partir de los datos que tenía la compañía,

ya que los últimos 12 meses, el porcentaje de productos devueltos ha estado incrementado

hasta un 4.00% aproximadamente. Esto se determinó a partir de la cantidad producida entre

la cantidad vendida. Sin embargo, por políticas de la empresa debería estar alrededor de

2.00%. Por ello, recurrió al uso de la herramienta Single Minute Exchange of Die (SMED),

el cual es un método de reducción de los desperdicios en un sistema productivo que tiene

como base asegurar un tiempo de cambio de herramienta en minutos, de Lean

Manufacturing,

Frecuentemente con la eliminación de los siete desechos importantes llamados muda

en japonés. Los siete desechos originales (muda) son sobreproducción, producción antes de

la demanda, espera (en espera de la siguiente etapa de producción), transporte innecesario o

procesamiento incorrecto, inventario excesivo, movimiento o movimiento innecesario, y

defectos y reelaboración. La filosofía de Lean Manufacturing exige la identificación de

acciones o actividades que no agreguen valor al proceso de producción para que puedan

reducirse o eliminarse. Esto reduce el costo de producción y da como resultado una

productividad mejorada, una mejor calidad del producto y un menor tiempo de entrega del

producto. (Silva, 2017, p. 3).

31
 La relevancia radica en que se buscó la raíz del problema, a su vez encontrar las

causas que originan dicho dilema. Con esta herramienta se reduce el tiempo de preparación

del proceso de extrusión. También, se logró reorganizar las actividades y transformar las

actividades externas a internas; asimismo, se modificó algunas actividades para establecerlo

en modo paralelo a modo de reducir el tiempo extrusión.

Se tiene en cuenta los cambios a nivel mundial el cual condiciona a una empresa su

nivel competitivo, ya que las empresas no conocen las tendencias de desarrollo,

estandarización y producción a medida, métodos de planificación y previsión, y por último

la detección y reducción de residuos dentro de su organización.

Esta idea surge a partir de que:

Las nuevas industrias han surgido debido a esta tecnología. Asimismo, como existe

otros cambios relacionados con las nuevas tecnologías, denominados Industria 4.0. Esto,

requiere que las empresas utilicen métodos diferentes para cumplir sus objetivos, lo que

implica usar la racionalización, es decir, mejorar de la situación actual. (Drahoš et al, 2018,

p. 3).

Es importante este problema, debido a que en la actualidad la competencia se ha

complicado para las diversas empresas. A pesar de que, existen técnicas y cambios

tecnológicos, como por ejemplo la Industria 4.0, lo que implica que las empresas inviertan

en nuevas tecnologías, gestión, flexibilidad y una completa disposición para aceptar e

implementar los cambios dentro de sus empresas.

Es importante que las empresas estén dispuestas a implementar el concepto de Lean

e innovar sus procesos y productos, ya que en muchos casos son proveedores para las otras

compañías. Por ejemplo, una empresa como Pratt & Whitney tienen influencia en las pymes,

32
ya que imponen altos requisitos en cuanto al precio, calidad y tiempo de entrega. Esto se

presenta de igual forma en la industria peruana, ya que la mayoría de las empresas peruanas

proveen productos o servicios a otras empresas, lo que implica que las organizaciones

busquen nuevas formas de mejorar su producción.

En resumen, es indispensable conocer la problemática presente en la organización y

las técnicas de remediación adecuadas para minimizar y/o eliminar el dilema, lo que conlleva

a que las empresas sean más competitivas entre sí para lograr cumplir con las necesidades

de los consumidores. También, se debe de tener en cuenta los factores en tanto externas e

internas que limitan a una organización, ya que considera la capacidad de la organización en

adoptar la metodología y el presupuesto que desee asignar para la remediación del problema.

Además, un adecuado método de mejora inducirá a las empresas a mejorar su productividad

y reducirá los desperdicios entorno a ella. También, se debe de tener en cuenta todos los

colabores de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con las mejoras. No obstante,

se requiere observar los cambios en cuanto a nuevas leyes, tecnologías a nivel mundial los

cuales podrían afectar el sistema de producción que se tiene en la organización.

1.3.3 Casos de éxito

Para brindar un soporte de la propuesta planteada en esta presente investigación se

demuestra las mejoras luego de la aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing.

Cabe mencionar que la información se recopilo de nivel nacional a internacional. A

continuación, se presenta los casos de éxito.

1.3.3.1 Caso de éxito 1

En primer lugar, se tiene de antecedente a una tesis denominada optimización del

proceso productivo en el área de producción de una industria plástica (2018), el cual fue

escrito por Luis Franz Mamani Laricano quien es egresado de la Universidad Peruana de

33
Ciencias Aplicadas (UPC). En ella, se presenta el problema del incumplimiento del

programa de producción en 20.10%. Ante ello, propone la implementación de la metodología

Lean Manufacturing a fin de optimizar el proceso de producción. Asimismo, uso las técnicas

del Mapeo del Flujo de valor (VSM), estandarización de trabajo (Standard Work) y 5S como

medios de mejora. Los resultados se resumen en las siguientes tablas; a modo, de establecer

una comparación de la situación actual y un después de realizar las mejoras respectivas en

cuanto a la rentabilidad.

Tabla 3

Comparación de Rentabilidad

Actual Mejora Porcentaje de aumento

Rentabilidad 353, 183.90 746, 256.62 47,33 %

Nota. Elaboración propia

Tabla 4

Resumen de la Comparación de Optimización de las Actividades del Proceso (DAP)

Factor Actual Mejora Porcentaje de reducción

Actividad 35 27 22.86%
Total del

proceso
Tiempo (min) 1440 756.96 47.43%

Nota. Elaboración propia

34
Tabla 5

Resumen de Mejora de la Productividad y los Costos de Producción

Actual Mejorado Desviación

Productividad (%) 95.10%

Factor de Utilización (%) 96.50%

Eficiencia de Producción (%) 98.60%

Costo Producción (unitario) S/ 1.22 S/. 0.88 28.00%

Merma (%) 1.00% 0.50% 0.50%

Nota. Elaboración propia

1.3.3.2 Caso de éxito 2

En segundo lugar, el antecedente más reciente es escrito por Romel Alexander

Sandivar Anaya quien es egresado de Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP) con

la tesis denominada propuesta de mejora del proceso de una línea de producción de

parabrisas para autos usando herramientas de manufactura esbelta (2016). En ella, se usó de

la herramienta de las 5S, Kanban y TPM.

35
Tabla 6

Resumen Luego de Implementar la Herramienta Kanban

Actual Mejorado Porcentaje de reducción

Curvado 7.20 min 4.60 min 63.89%

Ensamble 8.00 min 4.50 min 56.25%

Nota. Elaboración propia

Tabla 7

Aplicación del TPM y su Efectividad en su Implementación

Efectividad Global

Actual Mejorado

Pulidora 40.60% 69.27%

Horno de curvado 43.20% 69.24%

Nota. Elaboración propia. El valor de efectividad global se halló a partir del tiempo total de

producción.

1.3.3.3 Caso de éxito 3

En tercer lugar, se tiene el artículo científico denominado la aplicación de técnicas

Lean para reducir los tiempos de preparación: Estudio de caso de una empresa peruana de

plásticos (2017). Este ha sido escrito por Alfredo Jeampiere Silvia Reyes, y Rosa Fernanda

Salas Castro. En este artículo, se presenta el problema de incrementos de productos

devueltos, debido a una inadecuada manipulación y un excesivo tiempo de preparación de

36
la máquina de extrusión. Los autores utilizan la herramienta SMED de Lean Manufacturing

para reducir el tiempo de preparación extrusión. Luego, de la aplicación de la herramienta

SMED ha permitido que el tiempo de preparación de la extrusora se redujera de 112.00

minutos a 80.00 minutos después de la conversión de algunas actividades internas en

actividades externas. Esto, a través de la supresión de actividades y combinaciones de

actividades para llevar a cabo en paralelo.

Tabla 8

Resumen Comparativo de un Antes y Después de la Mejora Propuesta

Actual Mejorado Porcentaje de reducción

Extrusión 112.00 min 80.00 min 28.57%

Nota. Elaboración propia

1.3.3.4 Caso de éxito 4

En cuarto lugar, se tiene a un artículo académico denominado mejora de la

productividad en la línea de producción con enfoque de manufactura esbelta: Estudio de caso

PT. XYZ (2018). Este ha sido escrito por Halimatussa’diah y otros. En este articulo aborda

acerca de una empresa textil el cual presenta el problema de incumplimiento de pedidos

hacia sus clientes. Ante ello, los autores aplicaron el Value Stream Mapping (VSM) y Kaizen

con el objetivo de mapear la cadena de valor y eliminar desperdicios generados. Luego del

desarrollo obtuvo mejoras como la reducción del tiempo de espera de 440,40 segundos a

través de la eliminación de 17 actividades que no agregaban valor al proceso. Con ello, se

siguió una mejora de 20.73% equivalente a 502 unidades adicionales de la producción actual.

37
Tabla 9

Resumen de Mejora del Caso de Éxito 4

Antes Mejorado Porcentaje de mejora

Cantidad de productos (Guantes de Golf) 1902 2404 20.73%

Nota. Elaboración propia

1.3.3.5 Caso de éxito 5

En quinto lugar, se halla el articulo científico académico ganancias de productividad

a través de la estandarización del trabajo en una empresa manufacturera (2018). Esto ha sido

escrito por Rahul S. Mor y otros. A partir de lo leído, se denota que los autores identificaron

las actividades que no agregan valor en su proceso; ante ello, buscan la manera de eliminar

este dilema mediante uso de la técnica de Standard Work (estandarización de trabajo). Para

este caso, primero se analizó el registro de producción respecto a la capacidad de la estación

de trabajo, el cual era de 54 piezas por un turno de trabajo de siete horas contra la producción

actual de 45 a 50 aproximadamente. Después, del desarrollo de Standard Work se ahorró un

31.60 segundos por ciclo, lo que aumento la producción hasta en 58 piezas en las mismas

condiciones de turno y las horas. Al final los autores concluyeron que se aumentó la

productividad hasta en un 6.89%. No obstante, puede ir en crecimiento a medida que se

ejecute de manera continua y se refuerce el apoyo por parte de la directiva.

38
Tabla 10

Resumen de Mejora del Caso de Éxito 5

Antes Mejorado Porcentaje de mejora

Cantidad de piezas 54 58 6.89%

Nota. Elaboración propia. La cantidad de piezas se basa en unidades enteras.

En resumen, la aplicación de Lean Manufacturing en múltiples empresas de diversos

países tuvieron resultados positivos. Estos, se asemejan en cuanto al desarrollo de su

implementación y sus impactos en las empresas. Asimismo, redujeron los desperdicios y/o

eliminar determinados tipos de residuos, tales como sobreproducción, movimiento, espera,

transporte, inventario, defectos, sobre procesamiento, talento no utilizado y condiciones de

trabajo inseguras o ergonómicas. No obstante, a partir de los casos de éxito se resalta los

dilemas entorno al tiempo, dinero, personal, distribución de planta, procesos y actividades

los cuales determinaron a adaptar las herramientas para lograr adecuadamente la

implementación de las herramientas dentro de la organización.

1.3.4 Novedad de la propuesta

Se analizará la técnica de Lean Manufacturing en conjunto con sus herramientas.

Además, se tiene en cuenta los factores en cuanto al ambiente, distribución de planta, modo

de trabajo y la antigüedad de los equipos. Ante ello, se usará las siguientes herramientas:

En primer lugar, las 5S, el cual se establece como la base para implementar las demás

herramientas. Esto debido a que contiene cinco pasos, las cuales son limpiar, ordenar,

eliminar, estandarizar y disciplinar. Con el fin de lograr un ambiente de trabajo adecuado

39
para el personal y mantener un orden de trabajo, el cual tendrá como fin crear una cultura de

mejora constante entre los colaboradores del área.

En segundo lugar, el uso de planear, hacer, revisar y actuar (PDCA) el cual ayudará

a mejorar constantemente los procesos con el fin de crear valor al producto final.

En tercer lugar, el mantenimiento autónomo, ya que se considera el factor de las

máquinas y equipos los cuales deben estar en condiciones óptimas para lograr el sistema de

producción libre de detenciones imprevistas. Esto, ayudará a mejorar los tiempos de

producción dentro del sistema productivo y se aumentará el tiempo de vida de los equipos.

También, se logrará tener todas las herramientas y piezas antes de que se produzcan fallas.

En cuarto lugar, Kanban, ya que se considera el factor de control de materiales y

producción. Con el uso de esta herramienta, se busca que los integrantes de la organización

continuamente mejoren en cuanto a su modo de producción.

Finalmente, la estandarización de trabajo, el cual busca establecer un orden en las

actividades para mejorar el cumplimiento de pedidos y realización de las tareas asignadas de

los operarios. Asimismo, optimizar el flujo continuo de producción, ya que los colaboradores

denotaran adecuadamente las actividades o tareas a realizar.

1.3.5 Conclusiones

En conclusión, es necesario abarcar investigaciones de acuerdo a la producción de

plásticos. Asimismo, conocer las problemáticas que representa para la empresa en cuanto a

su utilidad y al medio ambiente. Cabe mencionar que de la producción un relativo porcentaje

terminan como mermas las cuales no son analizados. De esta manera, se busca conocer el

impacto que presentan las industrias de este sector. Por ende, la propuesta de mejora en el

área de producción será importante para las compañías industriales. A modo de, considerar

40
económicamente las mermas presentes en su sistema de producción a fin de que se tenga un

doble beneficio en cuanto incrementar la rentabilidad y ser amigable con el medio ambiente.

1.4 MARCO NORMATIVO

1.4.1 Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo

Dentro de este aspecto la Seguridad y la Salud en el trabajo es un factor importante,

ya que establece parámetros en cuanto a enfermedades las cuales pueden ser causadas por

agentes físicos, químicos, biológicos, ergonómicos, psicológicos y sociales.

Según el Artículo 56, el cual menciona la exposición en zonas de riesgo. El

empleador prevé que la exposición a los agentes físicos, químicos, biológicos, ergonómicos

y psicosociales concurrentes en el centro de trabajo no generen daños en la salud de los

trabajadores. Según, DECRETO SUPREMO Nº 005-2012-TR REGLAMENTO DE LA

LEY Nº 29783, LEY DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO.

Se toma como referencia el uso de agentes químicos, debido a que los operarios se

encuentran expuestos ante ello, ya que dentro del proceso de impresión se combina distintos

ingredientes químicos como galones de colores entre otros. También, se toma como

referencia el aspecto ergonómico el cual puede ser causada por tareas repetitivas, mala

postura, lesiones al sistema musculoesquelético por fuerza excesiva. Esto se toma en cuenta,

debido a que los operarios se encuentran de pie durante todo el proceso de impresión; por

ello, la empresa y trabajadores deben de aplicar lo establecido en manual de SST para

preservar el bienestar físico y psicológico de todos los colaboradores actuales y a futuros.

Según el Artículo 69, el cual menciona la prevención de riesgos en su origen los

empleadores que diseñen fabriquen, importen, suministren o cedan máquinas, equipos,

sustancias, productos o útiles de trabajo disponen lo necesario para que: d) Las instrucciones,

manuales, avisos de peligro u otras medidas de precaución colocadas en los equipos y

41
maquinarias, así como cualquier otra información vinculada a sus productos, estén o sean

traducidos al idioma castellano y estén redactados en un lenguaje sencillo y preciso con la

finalidad que permitan reducir los riesgos laborales. Según, DECRETO SUPREMO Nº 005-

2012-TR REGLAMENTO DE LA LEY Nº 29783, LEY DE SEGURIDAD Y SALUD EN

EL TRABAJO.

Se tiene en cuenta este artículo, debido a que se trabaja con maquinaria para producir

los productos (etiquetas). Por ende, es necesario que se tenga un lenguaje sencillo y fácil de

entender para los colaboradores a todo nivel.

1.4.2 Estándares de Calidad Ambiental (ECA)

Los ECA son indicadores de calidad ambiental el cual mide la concentración de

sustancias, elementos u otros emitidos hacia aire, suelo o agua. A su vez, fija metas que a

partir de ella se considera que afecta a la salud humana y el ambiente. Estos son estándares

de manera general las cuales son aplicados en políticas ambientales públicas.

Para este caso en particular, se considera los desperdicios de etiquetas de la línea de

impresión y los desechos de insumos el cual contamina al suelo y agua. Se considera ello,

debido tarda un tiempo en la descomposición en el medio ambiente afectando así al entorno

social y la vida marina. Ante ello, debe de realizar acciones para combatir sus desechos de

acuerdo con lo establecido.

Se toma en cuenta que el año 2017 el Ministerio de Ambiente (MINAM) público el

decreto supremo D.S. N° 011-2017-MINAM la aprobación de los ECA para el suelo. Con

ello se busca mejorar los niveles de protección de la salud de las personas y la calidad

ambiental del entorno. Estos se basan en los últimos estudios de investigaciones científicas

y los estándares de organizaciones internacionales.

42
1.4.3 Ley General de Residuos Sólidos

“La Ley 27314 se aplica a las actividades, procesos y operaciones de la gestión y

manejo de residuos sólidos, desde la generación hasta su disposición final, incluyendo las

distintas fuentes de generación de dichos residuos, en los sectores económicos, sociales y de

la población” (Sistema Nacional de Información Ambiental, 2020, p. 2)

De acuerdo con el artículo 37, declaración y manifiesto de manejo el cual menciona

que los generadores de residuos sólidos no comprendidos en el ámbito de la gestión

municipal remitirán anualmente a la autoridad de su Sector una Declaración de Manejo de

Residuos Sólidos en la que detallarán el volumen de generación y las características del

manejo efectuado, así como el plan de manejo de los residuos sólidos que estiman que van

a ejecutar en el siguiente período.

Teniendo en cuenta esta ley, la empresa deberá efectuar mejor control de sus mermas

respecto al manejo y disposición final a fin de no tener problemas con las autoridades

pertinentes.

43
2 CAPÍTULO II

En el capítulo anterior, se determinó el soporte del proyecto de investigación

mencionando los aspectos generales del sector plástico y los regímenes en los que este

encuentra. Asimismo, diversos autores contribuyeron a obtener un adecuado enfoque del

proyecto mediante la revisión de la literatura.

En el capítulo II, se procederá a analizar el sector y el entorno donde se halla la

empresa seleccionada. Ante ello, se detallará el caso de estudio a partir de los aspectos

generales y específicos. Además, mediante un diagnóstico y análisis se centrará el problema

actual de la empresa y su impacto económico que este genera. Posteriormente, se analizará

las causas las cuales se justificarán cuantitativamente para esclarecer el panorama de

solución en el siguiente capítulo.

2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

El caso de estudio gira alrededor de una empresa dedicada a la producción y

comercialización de diversos productos plásticos. Este, se tomó como referencia para

proponer mejoras adecuadas de acuerdo con el área donde se halle mayores problemas. A

continuación, se clasificará los productos que ofrece la empresa por áreas para mantener un

orden en la investigación, según el convenio del grupo de trabajo. Cabe mencionar que, el

caso de estudio pertenece al sector plásticos, dentro de la línea de etiquetas.

 Misión

Empresa industrial que desarrolla, produce y comercializa productos plásticos en

polietileno y polipropileno con altos estándares internacionales de calidad que exige

el mercado, se cuenta con tecnología avanzada para brindar un producto de primer

nivel.

44
  Visión

Consolidar el liderazgo a nivel internacional, manteniendo los pilares de innovación,

tecnología y profesionalismo, apuntando a ser una empresa “World Class”.

Por otra parte, cabe mencionar las diferentes empresas que presenta la casa matriz,

que produce cada una de ellas y su descripción entorno a ella.

 Empresas

 FIBNET

Empresa que desarrolla, fabrica y comercializa mallas Fruteras y mallas Raschel a

partir de hilos de polietileno antiestático de alta densidad (HDPE) tratados especialmente

para resistir los rayos UV. Esto, otorga a la malla un alto grado de durabilidad y resistencia

a climas adversos en diferentes sectores industriales.

Figura 5

Mallas de Raschel

Nota. La empresa, 2019.

45
  FIBPRINT

Empresa que diseña, fabrica y comercializa soluciones de impresión como etiquetas

termoencogibles, autoadhesivos, tapas de aluminio y empaques flexibles para diversas

industrias. Es importante resaltar que esta empresa es la única considerada para el trabajo de

investigación.

Figura 6

Etiquetas de Yogurt

Nota. La empresa, 2019.

 FIBLEX

Empresa que desarrolla, fabrica y comercializa telas de polipropileno. Entre las que

destacan las Telas laminadas, Bigbag, Arpilera, entre otros. Además, realiza innovadores

desarrollos de telas decorativas impermeables con triple laminado.

46
Figura 7

Telas Laminadas

Nota. La empresa, 2019.

 FIBPLAST

Empresa que desarrolla, fabrica y comercializa cabos, cordeles y rafias de alta

resistencia y de fácil maniobrabilidad, con un excelente aguante a la abrasión y climas

adversos utilizados en diferentes industrias. Asimismo, ofrece pellets de polipropileno

reciclados con altos estándares de calidad.

Figura 8

Cordel de Alta Resistencia

Nota. La empresa, 2019.

47
 La empresa donde se encuentra el problema anteriormente mencionado y el cual se

tomará para el análisis de la investigación es FIBPRINT.

Este último, se desarrolla en el mercado de impresión de etiquetas. A continuación,

se mencionará sus principales clientes y proveedores.

 Clientes de FIBPRINT

Tabla 11

Listado de Cliente Importantes Según su Frecuencia de Pedidos

Ajeper S.A. Bethlehem Enterprises S.A.C.

Tigo S.A.C. Delice S.A.C.

Laboratorios Portugal S.R.L. Etimarka S.A.C.

Selva Industrial S.A. Industrias Rollavel S.A.

Medifarma S.A. Naow Group S.A.C.

CBC Peruana S.A.C. Olivos del Sur S.A.C.

Peruana de Moldeados S.A. Perpol Ideas S.A.C.

Emb. San Miguel del Sur S.A.C. Wenam E.I.R.L.

Corporación Universal S.A.C. Plásticos A S.A.C.

Prolimso S.A.C. Otros

Nota. Elaboración propia. En “Otros” se considera clientes esporádicos.

 Proveedores de FIBPRINT

48
Tabla 12

Lista de Proveedores Importantes y sus Materiales

Proveedores Material

OPP Film S.A. PVC Klockner

Adhestic S.A. Couché Metalizado / PPM

PET Klockner y Blanco

PlastPerú S.A.C.
Polipropileno

Salmaplast S.A.C. Poliolefina

Tintas UV

Barnices UV
Printop S.A.
Tintas base de agua

Solventes

Flexogroup S.A.C. Polímeros Clichés

Nota. Elaboración propia

 Participación de mercado

A partir de la elaboración en la línea de etiquetas en el Perú se tiene estas empresas.

A continuación, se muestra el porcentaje de participación de mercado de FIBPRINT a

comparación con otros del mismo rubro.

49
Figura 9

Participación de Mercado de la Empresa en Estudio y Otras del Mismo Rubro

7% 2%
5% 22%
12%

24%
28%

FIBPRINT PLÁSTICOS NACIONALES S.A.

ENVASES Y ENVOLTURAS S.A. EMUSA PERU S.A.C.
CECOSAMI S.A. EUROPLAST S.A.C.
DIAMAND S.A.C.

Nota. Elaboración propia. Los datos fueron analizados a partir de las reuniones que se tuvo

con los representantes de la empresa y la exposición de la línea de etiquetas.

De acuerdo a la Figura 9, se observa que la empresa en estudio se encuentra en el

tercer lugar de la participación de mercado general en la línea de etiquetas con un 22%. Las

empresas Envases y Envolturas S.A. y Plásticos Nacionales S.A. ocupan un 28% y 24%

respectivamente, debido a la antigüedad de las empresas y el tamaño de producción que

presentan.

50
2.1.1 Cadena de valor

51
2.1.2 Mapa de procesos

52
2.1.3 Procesos en la empresa

2.1.3.1 SIPOC Tortuga

53
2.1.3.2 Maquinarias y equipos

La empresa en estudio presenta tres máquinas en el área de impresión y tres máquinas

en el área de empaquetado juntamente con la inspección. En impresión se encuentran las

máquinas como Mark Andy, BOBST y Gallus los cuales tienen una serie de ejes y

rodamientos; estos, giran a alta velocidad. En empaquetado e inspección, se hallan las

máquinas de corte tales como (LBL DELTA 300) y en rebobinado (SMAG E-CUT y

SATURN PLUS). A continuación, se mostrará las siguientes fotografías de la maquinaria

presente.

Figura 10

Máquina Mark Andy

Nota. Elaboración propia. Máquina de impresión de etiquetas.

Figura 11

Máquina BOBST

Nota. Elaboración propia. Máquina de impresión secuencial.

54
Figura 12

Máquina Gallus

Nota. Elaboración propia. Máquina de impresión secuencial.

Figura 13

Máquina LBL DELTA 300

Nota. La empresa. Máquina de impresión secuencial.

55
Figura 14

Máquina SMAG E-CUT

Nota. La empresa. Máquina de impresión secuencial.

Figura 15

Máquina SATURN PLUS

Nota. La empresa. Máquina de impresión secuencial.

2.1.4 Diagnóstico de la situación actual

El mayor número de incidencias ocurre en el área de producción, en este caso,

impresión. En este entorno, se combina los distintos tipos de tintas según sea el diseño del

producto de la capa superficial y se coloca las etiquetas vírgenes los cuales ingresan por

distintas máquinas dependiendo el tipo de tamaño que se pretende imprimir. Cuando las

etiquetas están acomodadas se enciende la máquina, tales como Mark Andy, BOBST o

GALLUS, para luego pasar por una serie de ejes o rodamientos los cuales giran a alta

56
velocidad. Estas máquinas impresión presentan las siguientes especificaciones, tanto de

manera general como dentro de la empresa. (Ver Tabla 13). Asimismo, se establece la

producción real que realiza actualmente en comparación de la producción máxima ideal (Ver

Figura 16).

Tabla 13

Comparación del Rendimiento de Cada una de las Máquinas Presentes en la Empresa

Velocidad máxima Prod. Prom. Real

Máquinas Banda (cm) Potencia (W)
(m/hr) (m/hr)

Gallus ECS 340 9900 34.00 3455 160.00

Mark Andy 13800 43.00 4640 185.00

Bobst M5 10800 37.00 4100 170.00

Nota. Elaboración propia

Figura 16

Comparación de Producción Ideal y Real

20000
Cantidad Producida

16000 13800

12000 10800
9900

8000
4640 4100
3455
4000

0
Gallus ECS 340 Mark Andy Bobst M5
Máquinas activas

Velocidad máxima (m/hr) Prod. Prom. Real (m/hr)

Nota. Elaboración propia

57
 La producción promedio real se obtuvo a partir de los reportes diarios de producción.

Cabe mencionar que estos se realizan de forma manual. Seguidamente se consolida la

información y se realiza un reporte por medio del programa de Microsoft Excel a partir de

los reportes recopilados (ANEXO 1).

2.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

2.2.1 Brecha técnica

2.2.1.1 Sector

El sector de la empresa forma parte del sector manufacturero de bienes intermedios.

De acuerdo con el Ministerio de la Producción, en el Perú las principales importaciones de

materia prima son el polipropileno y polietileno, los cuales suman un aproximado de 45,000

toneladas de insumos solo en enero 2016.

58
Tabla 14

Consumo de las Importaciones de Materia Prima del Sector Plástico en el 2016

Valor CIF (millones de USS) Peso Neto (toneladas)

Ene-
Producto 2013 2014 2015 2013 2014 2015 Ene-16
16

Polietileno (3901) 444 477 428 31 270 299 270 804 296 257 24 576

Polipropileno (3902) 388 419 342 23 235 450 246 251 255 284 20 839

Resinas (3907) 252 252 217 15 145 780 154 904 158 076 12 987

Policloruro de Vinilo
164 174 133 10 150 191 158 439 145 325 12 527
(3904)

Poliestireno (3903) 66 66 49 6 32 273 32 943 32 434 4 464

Restos de formas
182 196 179 13 65 031 68 949 65 633 5 235
primarias

Formas no primarias 682 638 635 51 164 018 146 736 157 989 13 623

Total 2179 2222 1983 149 1 063 041 1 079 027 1 110 997 94 251

Nota. Adaptado de Infotrade, Elaboración: IEES-SIN

Según los autores, Umer y Abid (2017), se fundamenta que el Polipropileno (PP)

ocupa el mayor consumo de plástico en todo el mundo (Ver Tabla 15).

59
Tabla 15

Consumo y Producción del Polipropileno

Material Consumo País Producción

Polipropileno 19% CHINA 24%

Nota. Elaboración propia

Asimismo, señalan que la mayoría de las empresas siguen un enfoque lineal en la

producción y consumo de la industria; es decir, están expuestos a la variación de la demanda

y esto afecte a la producción debido a que no se tiene un equilibrio monetario. Este enfoque

permite importar las materias primas en 81.25% del total sin controlar los desperdicios y su

impacto económico.

2.2.1.2 Entorno

Para verificar la viabilidad de la propuesta de investigación, se realizó el análisis de

acuerdo a dos empresas los cuales tienen procesos similares de impresión a fin de aseverar

que las herramientas mencionadas se apliquen de forma correcta. A modo de, solucionar el

problema detectado. Es importante precisar que no se realiza el tratamiento de las mermas

que se generan en el proceso de impresión de la empresa que involucran material plástico.

Las empresas nacionales por revisar según los estudios seleccionados son El Águila S.R.L.

y Grupo Perú Alfa.

Se procederá a conocer los índices de mermas obtenidos por cada empresa.

 Empresa El Águila

60
Tabla 16

Resumen de Merma en la Producción de la Empresa El Águila

Etapas Producción Materia Prima % merma

Extrusión (kg) 894381.97 919546.30 2.70

Telares (kg) 2297166.80 230982.51 1.00

Laminado (kg) 1093.75 1125.00 2.80

Impresión (kg) 162.00 170.00 4.70

Corte y costura (kg) 73906.00 75551.00 2.20

Promedio 2.68

Nota. Adaptado de Anais Heredia, 2016

En base a la Tabla 16, se resalta que la empresa, específicamente en el área de

impresión existe un 4.70% de merma, lo cual supera la política de la organización el cual es

2.00%. Asimismo, como se mencionó anteriormente, la empresa no realiza un análisis de la

merma generada, lo cual no permite cuantificar el impacto económico.

A continuación, se mostrará una imagen del área de impresión de la empresa El

Águila S.R.L.

Figura 17

Área de Impresión de El Águila

Nota. Adaptado de Anais Heredia, 2016

61
  Empresa Grupo Perú Alfa

Tabla 17

Cantidad de Merma en la Producción de la Empresa Grupo Perú Alfa

Producción (miles Producción final

Procesos Eficiencia (%) Merma (%)
de m) (miles de m)

Laminado (miles
1890.00 1827.00 96.67% 3.33%
de m)

Impresión (miles
1803.00 1712.00 94.95% 5.05%
de m)

Corte (miles de m) 1125.00 1083.00 96.27% 3.73%

Nota. Adaptado de Vicente Claure, 2017

De acuerdo con la Tabla 17, se observa que en el área de impresión del Grupo Perú

Alfa existe un índice de merma en su producción de 5.05%, lo cual es elevado para la política

que maneja de 2.50%.

Según Vicente Claure (2017), el estudio a la empresa Grupo Perú Alfa, presenta un

índice elevado de pérdidas. En su producción denota un promedio de 3.97% de pérdidas; sin

embargo, no realizan el análisis de estas y no conocen el impacto que produce a la empresa.

 Caso en España

62
Tabla 18

Cantidad de Merma en la Producción de un Caso de España

Producto Área Merma Pérdida Económica

Etiquetas Impresión 7.73% S/.322, 069.00

Nota. Adaptado de Villaverde Martínez, 2012

Según la Tabla 18, el análisis de un caso de estudio en España en el sector de etiquetas

presentó un índice de merma de 7.73%, lo cual es elevado, con un impacto económico

considerable de S/. 322, 069.00 (monto convertido de euros a soles).

Figura 18

Comparación de Índices de Merma (%) en el Entorno

12.00%
7.73%
Índice de Mermas

9.00%
5.77%
4.70% 5.05%
6.00%
2.50%

3.00%

0.00%
Merma El Águila Grupo Perú FIBPRINT Caso en
Aceptable S.R.L. Alfa España
Empresas

Nota. Elaboración propia

Según la Figura 18, las empresas analizadas del sector nacional e internacional más

el caso de estudio presentan altos índices de mermas los cuales superan a los estándares de

63
merma establecido por cada empresa y los índices normales que debe existir en la industria

plástico.

Tabla 19

Motivos de pérdidas de Algunas Empresas del Entorno

Empresa Motivos de pérdidas

Exceso de producción
El Águila S.R.L.
Falla de máquinas

Falla de máquinas

Grupo Perú Alfa Desabastecimiento de insumos

Falta de capacitación

Desabastecimiento de insumos

Falla de máquinas
FIBPRINT
Sobreproducción

Falta de capacitación

Nota. Elaboración propia

Según la Tabla 19, los motivos de las pérdidas de producción en las empresas

nacionales son por exceso de producción, falla de máquinas, desabastecimiento de insumos

y falta de capacitación del personal. En este sentido, se plantea de manera inicial aplicar las

herramientas de Lean Manufacturing, tales como 5S, PDCA, Kanban, mantenimiento total

productivo (TPM) (solo mantenimiento autónomo) y Estandarización del Trabajo a fin de

solucionar los problemas de los altos índices de merma e incrementar la productividad y la

rentabilidad.

64
2.2.2 Problema

En base a un análisis de los reportes de producción analizados (ANEXO 1), se

clasificó dentro del área de impresión los tipos de productos que se realiza y el promedio de

desperdicios que se genera. Tener presente que los conceptos merma o desperdicio hace

referencia a las etiquetas dañadas y que es pérdida para la empresa. Esto, se logra calcular

en base a la cantidad de material que se recibe (10 rollos x 25 cm de ancho x 3500 cm) en el

área de impresión menos la cantidad de metros finales que llegan al área de corte. La cantidad

de desperdicios se detecta en el proceso de inspección, ya que del área de impresión los

rollos son enviados al siguiente proceso para verificar las etiquetas defectuosas.

A continuación, se resume la cantidad de producción y los promedios de estas (Ver

Tabla 20).

Tabla 20

Cantidad de Desperdicios Según el Tipo de Producto de la Empresa

Tipos de productos Promedio de desperdicios (en miles)

Etiquetas Termoencogibles 67 m

Etiquetas Autoadhesivas 43 m

Tapas de Aluminio 15 und

Empaques Flexibles 13 und

Nota. Elaboración propia

En la Tabla 21, se aprecia el promedio mensual de pérdidas en el 2018 de los

diferentes productos. Esto se basa en la información proporcionada por la empresa; además,

se tomó en cuenta las políticas que se tiene en ella.

65
Tabla 21

Análisis Cuantitativo de los Tipos de Productos de la Empresa

Promedio de

Tipos de productos desperdicios (En % de Frecuencia % Acumulado

miles)

Etiquetas Termoencogibles 67.00 48.55% 48.55%

Etiquetas Autoadhesivas 43.00 31.16% 79.71%

Tapas de Aluminio 15.00 10.87% 90.58%

Empaques Flexibles 13.00 9.42% 100.00%

Total 138.00 1

Nota. Elaboración propia

De acuerdo con la Tabla 21, tipos de productos, se determina el dilema de etiquetas

termoencogibles quien representa un 48.55% de dicha problemática según informes

documentados (registros diarios de producción). El análisis se realizará en base a las

etiquetas termoencogibles, ya que son los productos más frecuentes en la producción, los

que generan mayor cantidad de desperdicios y que el posible éxito de la propuesta en este

tipo de producto se puede replicar en los otros, que siguen una misma línea en la producción.

Estos defectos que se consideran son en cuanto al tamaño, color, forma y textura, los cuales

son visibles al ojo humano. Cabe resaltar que, cada etiqueta virgen es de desigual tamaño y

los insumos como las tintas son de distintos colores, ya que realiza diferentes tipos de

etiquetas. Por ejemplo, de las marcas de Volt, Sporade, Gatorade, Powerade, entre otros.

Seguidamente, se recopila información de acuerdo con el reporte del año 2018 de la

empresa en estudio para evidenciar y demostrar la importancia del dilema. Finalmente, se

consolidó de modo mensual en la Tabla 22.

66
Tabla 22

Reporte Mensual del 2018 Acerca de las Pérdidas de Etiquetas Termoencogibles

Longitud
Longitud de fallas Porcentaje de desperdicios de
Mes planificada (miles
(miles de metros) etiquetas
de metros)

Enero 1115 69.00 6.19%

Febrero 1001 67.00 6.69%

Marzo 994 62.00 6.24%

Abril 1262 67.00 5.31%

Mayo 1004 61.00 6.08%

Junio 1132 55.00 4.86%

Julio 929 56.00 6.03%

Agosto 1162 52.00 4.48%

Setiembre 1289 68.00 5.28%

Octubre 1065 60.00 5.63%

Noviembre 960 68.00 7.08%

Diciembre 1201 64.00 5.33%

Nota. Elaboración propia. Para efectos del cálculo se redondea a número enteros las

longitudes planificadas y de fallas.

Se tiene consideraciones como:

Longitud Planificada: Se considera la planeación por parte de los jefes a cargo

quienes determinan la cantidad de metros a producir. Esto dependerá del número, volumen

y el tamaño de etiquetas que piden los clientes.

Longitud de fallas: Se determinó a partir del reporte de producción donde se

contabilizan la cantidad que ingresan y salen en metros. Por ejemplo, en el mes de enero se

67
tiene una planificación de 1115 miles de metros para una cierta cantidad de etiquetas. No

obstante, luego de la producción se pesan las etiquetas para determinar la cantidad de merma

generada luego de la inspección. Luego, de una conversión se determina cuantos metros de

etiquetas han sido falladas.

Porcentaje de mermas en impresión de etiquetas, se determinó de la siguiente

manera.

Longitud de fallas entre Longitud planificada

Por políticas de la empresa debería encontrarse entre 2.00% a 3.00% de defectos. Sin

embargo, durante en algunos meses el reporte indica que crece hasta un aproximado de

7.08% y el promedio de desperdicios es de 5.77%. En este sentido, la problemática son los

altos porcentajes de desperdicios que se generan mensualmente en el proceso de producción.

Esto supera las políticas de la empresa y el porcentaje de mermas aceptables en dicho

sector/línea de etiqueta (3% a 4%) según el autor Villaverde Martínez.

2.2.3 Impacto económico del problema

Se analizará el impacto económico de los desperdicios producidos en el mes de

diciembre del 2018. La producción de diciembre se realizó en base al pedido de 10 clientes

representativos, teniendo una cantidad mayor de pedido un cliente en relación con otro.

A continuación, se mostrará el porcentaje de pedido por cliente en la producción del

mes (Ver Figura 19).

68
Figura 19

Porcentaje de Pedido por Cliente del Mes de Diciembre

AJEPER S.A. 39.78%

TIGO S.A.C. 16.86%
LABORATORIOS PORTUGAL S.R.L. 13.25%
SELVA INDUSTRIAL S.A. 6.62%
Clientes

MEDIFARMA S.A. 6.02%

CBC PERUANA S.A.C. 5.42%
PERUANA DE MOLDEADOS S.A. 4.82%
EMB. SAN MIGUEL DEL SUR S.A.C. 4.22%
CORPORACIÓN UNIVERSAL S.A.C. 1.81%
PROLIMSO S.A.C. 1.20%

0.00% 20.00% 40.00% 60.00%

Porcentaje de pedido

Nota. Elaboración propia. Se considera los principales cliente para el análisis.

De acuerdo con la Figura 19, se observa que el cliente Ajeper S.A. concentra el mayor

porcentaje de pedidos respecto al mes de diciembre con un 39.78% de toda la producción

que efectuó la empresa. Es importante recalcar que este cliente realiza de forma constante

sus pedidos durante todo el año.

Ajeper S.A. realiza sus pedidos, los cuales se mostrarán en la Figura 20.

69
Figura 20

Análisis de los Pedidos de Ajeper S.A. por Producto

ETQ. FREE TEA

ETQ. SPORADE
(SABORES)…
(SABORES / 500 ML)
37%

ETQ. VOLT GINSENG

ETQ. VOLT MACA /
21%
COCA (300 ML)
25%

Nota. Elaboración propia

A partir de la Figura 20, se denota los cuatro tipos de productos que este cliente

solicita a la empresa, teniendo como principal producto a Etiqueta Sporade con un 37.00%

de todos los productos.

En este sentido, mediante los reportes diarios, se calculó la producción planificada y

final por cada producto en el mes de diciembre (Ver Tabla 23).

70
Tabla 23

Análisis de la Cantidad de Producción (Planificada y Real) en el Mes de Diciembre

Producción planificada Producción final Cantidad de pérdida

Productos
(metros) (metros) (metros)

Etq. Sporade
175700 164900 10800
(Sabores / 500 ML)

Etq. Volt Maca / Coca

120400 114900 5500
(300 ML)

Etq. Volt Ginseng 102100 96700 5400

Etq. Free Tea

79600 75750 3850
(Sabores)

Nota. Elaboración propia

Figura 21

Gráfico de Pareto de la Cantidad de Desperdicios por Producto

120.00%
Porcentaje de Pérdida

100.00%
84.93%
90.00%
63.80%
60.00%
42.27%

30.00% 21.53% 21.14%

15.07%

0.00%
ETQ. SPORADE ETQ. VOLT ETQ. VOLT ETQ. FREE TEA
(SABORES / 500 MACA / COCA GINSENG (SABORES)
ML) (300 ML)
Productos

Nota. Elaboración propia

71
 De acuerdo con la Figura 21, los tres primeros productos acumulan aproximadamente

el 84.93% de desperdicios de etiquetas.

Seguidamente, se determinará los costos de materia prima (rollos de plástico), los

insumos (tintas), mano de obra y energía; asimismo, se calculará el impacto económico de

dichas pérdidas por producto del cliente Ajeper S.A (Ver Tabla 24).

Tabla 24

Análisis de la Pérdida Económica en la Producción de los Productos de Ajeper S.A.

Costo de pérdida Costo de pérdida Costo Operario

Productos Costo de energía
MP ($) Tinta ($) ($)

Etq. Sporade (Sabores / 500

579.00 579.00 10.22
ML)

Etq. Volt Maca / Coca (300

238.00 298.00 5.89 204.00
ML)

Etq. Volt Ginseng 234.00 293.00 5.79

Etq. Free Tea (Sabores) 167.00 209.00 3.64

SUB TOTAL ($/Mes) 1218.00 1378.00 26.00 204.00

TOTAL ($/Mes) 2825.00

TOTAL (Soles/Mes) 9378.00

Nota. Elaboración propia

A continuación, se detallará como se determina los costos de la Tabla 24. Es

importante tener en cuenta que los datos presentados son en base al ANEXO 4 y ANEXO 6.

Asimismo, con el apoyo de herramientas informáticas, se genera de forma automática los

costos totales mensuales de los desperdicios que permiten conocer el impacto económico.

72
Para efectos del trabajo de investigación se presenta el análisis que se realiza de un mes

(Diciembre) y luego se expone los resultados totales del análisis general.

Costo de pérdida MP:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑎𝑑𝑎 × 𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑟𝑜𝑙𝑙𝑜

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑃 = ( ) × 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑃
𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑟𝑜𝑙𝑙𝑜

10,800 × 75
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑃 = ( ) × 2.50 = $ 579
3,500

Costo de pérdida Tinta:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑎𝑑𝑎 × 𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑟𝑜𝑙𝑙𝑜

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑖𝑛𝑡𝑎 = ( ) × 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑖𝑛𝑡𝑎
𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑟𝑜𝑙𝑙𝑜

10,800 × 75
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑖𝑛𝑡𝑎 = ( ) × 2.50 = $ 579
3,500

Costo Operario:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑎𝑑𝑎
=( ) × 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐻𝐻 × 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙

10,800
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 = ( ) × 1.46 × 3 = $ 10.22
4,640

Costo de energía:

Este costo se preguntó de forma directa a la empresa ($ 204). La información

brindada fue de un mes, y se procedió a calcular un promedio anual con un margen de + -

5% por mes.

73
Figura 22

Análisis en el Impacto Económico de Cada Costo

Costo Operario
Costo de energía
($)
($)
1%
7%

Costo de pérdida
Tinta ($)
49%

Costo de pérdida
MP ($)
43%

Nota. Elaboración propia.

A partir de la Tabla 24, la pérdida de los cuatro productos del cliente Ajeper S.A.

representa un costo de S/. 9, 378.00. El mayor costo de pérdida se halla en la materia prima

(rollos de plástico) y tintas. Entre ambos representan 92.00% del costo total de pérdida

económica.

De acuerdo con los cálculos realizados por mes, se presentará en la siguiente figura

la pérdida económica anual que representa el cliente Ajeper S.A.

74
Figura 23

Cálculo Mensual de la Pérdida Económica del 2018

9600

9400 9370
Cantidad Perdida (Soles)

9275
9241
9210
9175
9200 9120
9087 9070 9067
9060 9048
8985
9000

8800

8600
Febrero

Setiembre
Marzo

Noviembre
Junio

Julio

Agosto

Octubre

Diciembre
Abril

Mayo
Enero

Meses

Nota. Elaboración propia

La pérdida económica anual del 2018 es alrededor de S/. 109,708.00 del cliente en

estudio.

Según la empresa, en el año 2018 se facturó un total aproximado de S/. 3,100,000.00.

En este sentido, el nivel de impacto económico de desperdicios de etiquetas termoencogibles

representa aproximadamente 3.54% del total de la facturación. Por ende, es importante

aplicar técnicas de Ingeniería que solucionen esta problemática atacando cada causa que

permita disminuir los desperdicios y el nivel de impacto económico de los costos.

A continuación, se realiza un análisis de las causas.

2.3 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS

En este aspecto se explicará las causas y consecuencias que genera la problemática

en la empresa. Posteriormente, se expondrá el árbol de problemas del proyecto de

75
investigación presentando las causas más relevantes que afectan al problema y la relación

que cada uno de ellos tiene con la problemática general.

Las causas presentadas en el Ishikawa se basan en experiencias propias,

observaciones en la empresa y distintas consultas realizadas a los operarios. Para una mejor

comprensión del proceso llevado a cabo, se detallará los puntos que se siguieron:

 Se detallan los conceptos de experiencias propias y observaciones en la

empresa, ya que uno de los integrantes trabajó en la empresa en estudio en

las áreas de producción y almacén. Dichas experiencias y observaciones

evidenciaron que existía exceso de pérdidas en la producción y además existía

una ineficiencia en las actividades de cada operario. En base a esto, se

comenzó con la lluvia de ideas y la factibilidad de poder tomar la empresa

para el trabajo de investigación, la cual fue aprobada por el primer asesor que

tuvo el grupo.

 Las consultas a los operarios en el día a día era básicamente para fortalecer

las ideas que el grupo iba generando y si realmente eran causas de los

problemas en la empresa.

 Para la lluvia de ideas también se tomó en cuenta los detalles que figuraba en

los reportes del Anexo 3, donde a partir de los puntos colocados, se analizaba

la raíz de dichos problemas generados.

 Es importante recalcar que los conceptos del Ishikawa se trabajaban en el día

a día junto con el asesor mediante una lluvia de ideas que iban variando de

forma constante, hasta conseguir los conceptos correctos y aprobados.

76
2.3.1 Factores causales del problema

Diagrama Causa – Efecto

77
2.3.2 Árbol de problemas

Baja rentabilidad

Incumplimiento con los Aumento en el Insuficiente materia

Pérdida de clientes
objetivos de la empresa costo de la empresa prima para producción

EFECTOS

Baja productividad e Elevado impacto económico Incumplimiento con los pedidos de Pérdida de materia prima
ineficiencia por desperdicios los clientes y producto terminado

Exceso de desperdicios de etiquetas

Material dañado por

Sobreproducción Falla de máquinas manipulación

Planificación Ausencia de Parámetros Inadecuado

seguimiento y Fallas técnicas
inadecuada de la inadeacuados de método de
producción control de máquinas CAUSAS
calibración trabajo

Falta de Falta de
Inapropiado plan Inadecuado uso Procedimientos
información de jefe capacitación para
de trabajo del operario inapropiados
directo uso de máquina

78
2.3.3 Vinculación de las causas con el problema

a) Relación Causa – Problema

 Sobreproducción

Esta causa se relaciona con la problemática, debido a que en la producción,

específicamente en el área de impresión, el control es ineficiente por parte del jefe de planta.

Asimismo, se presenta un inapropiado plan de trabajo, lo que genera que los operarios no se

encuentren pendientes de la producción.

Cabe mencionar que se realiza la impresión de etiquetas de manera constante. Al no

definir y controlar adecuadamente la cantidad a producir se tiende a sobrepasar en muchas

oportunidades lo solicitado por el cliente. De esta manera, se desperdician metros de

etiquetas impresas. Cabe recalcar que las reprocesamientos; también, se consideran en el

reporte, puesto que los operarios realizan anotaciones de la cantidad de material que se recibe

inicialmente.

Por este motivo, en el entorno de empaquetamiento de las etiquetas existe un reporte

de embalaje completado, por lo que los colaboradores permitirán calcular la cantidad

sobreproducida diariamente (ANEXO 2). Es importante recalcar que para efectos del trabajo,

se presenta de forma detallada los datos del mes de Diciembre, ya que para el análisis general

(Anual), se procede con la evaluación de cada mes con el apoyo de herramientas informáticas

que optimicen los tiempos. Se sigue esta estructura por recomendación del asesor, ya que se

analiza a detalle el proceso de un mes y posteriormente se obtiene los resultados totales de

cada mes de forma directa.

Este cálculo se realiza mediante la diferencia de la cantidad recibida de material

menos la cantidad que se despacha hacia el cliente. Para definir el porcentaje de la causa se

toma los valores de la cantidad sobreproducida sobre la cantidad de metros desperdiciados

79
del mes de evaluación. Seguidamente, para la identificación del porcentaje de las sub-causas

se realizó visitas en el local de la empresa y se realizó las encuestas a los operarios para

conocer el impacto cuantitativo que representa cada una.

 Falla de máquina

Esta causa se relaciona con la problemática por la falla constante de las máquinas,

donde los operarios no realizan un uso adecuado de las máquinas y no presentan

conocimientos básicos de manipulación para actuar inmediatamente ante estas fallas.

Asimismo, la máquina presenta un incorrecto sostenimiento por parte del operario, debido a

la falta de capacitación lo que genera parámetros inadecuados de calibración. Esto

inmediatamente afecta a los rollos de etiquetas generando desperdicios. En este sentido, las

máquinas presentan una baja productividad, como se pudo mostrar en la Figura 16.

Se elaboró un reporte de fallas de máquinas a partir de los reportes diarios de

producción. En ella, se detalla las diferentes observaciones generadas, lo que permita

identificar y clasificar las observaciones en las distintas sub-causas de esta causa principal.

(ANEXO 3). A partir de este reporte, se obtiene la cantidad desperdiciada en metros de esta

causa que permitirá conocer el porcentaje que representa de la cantidad de metros

desperdiciados del mes. Para la identificación del peso de cada sub-causa se realiza el mismo

análisis, pero de forma independiente a partir del reporte mencionado. Es importante recalcar

que para efectos del trabajo, se presenta de forma detallada los datos del mes de Diciembre,

ya que para el análisis general (Anual), se procede con la evaluación de cada mes con el

apoyo de herramientas informáticas que optimicen los tiempos. Se sigue esta estructura por

recomendación del asesor, ya que se analiza a detalle el proceso de un mes y posteriormente

se obtiene los resultados totales de cada mes de forma directa.

 Material dañado por manipulación

80
 Esta causa se relaciona con la problemática por los inadecuados métodos de trabajos

y en algunos casos la falta de preparación del mismo personal. Los operarios no presentan

procedimientos para el uso adecuado de las diferentes tintas, solventes, barnices y los rollos

de plástico. Este último, si no es manipulado de forma correcta se convierten en desperdicios

para la empresa por la sensibilidad que estas etiquetas vírgenes representan.

Para determinar el porcentaje que representa esta causa al problema central, se realizó

un muestreo con un N=340, un nivel de confianza al 90% y un margen de error de 6%. Es

importante recalcar que el muestreo es de un mes, por lo que para efectos de la investigación

dicho porcentaje que se obtiene será de referencia para estimar los valores de los meses

anteriores y poder determinar un promedio general equitativo entre todas las causas.

Tabla 25

Cálculo de Material Dañado por Manipulación

Diciembre

Cantidad de Rollos Ancho (cm) Metros Total (m)

60 20 3500 210000

60 25 4000 240000

70 30 4500 315000

50 35 5000 250000

50 40 5500 275000

50 45 6500 325000

N = 340

Nota. Elaboración propia

𝑁 ∗ (∝∗ 0.5)2
𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 = = 𝟏𝟐𝟏 𝒓𝒐𝒍𝒍𝒐𝒔
1 + (𝑒 2 ∗ (𝑁 − 1)

81
Tabla 26

Cálculo de Muestreo

Fallas de Material dañado por manipulación

Muestras Daños (m) Total (m)

18 21 378

17 20 340

28 25 700

19 23 437

18 22 396

21 19 399

121 2650

Nota. Elaboración propia

A partir de la Tabla 26, se demuestra que se realizó 121 muestras juntamente con la

cantidad de metros dañados en cada una de estas. Esto se debe a que existe cortes en los

bordes del rollo virgen, golpes y rasguños en el transporte en grupo de los rollos y se

consideran el material de las pruebas iniciales de impresión (esto último en algunas

ocasiones son normales para la empresa). En general, esto se encuentra orientada al método

de trabajo y se obtuvo según la muestra 2650 metros de desperdicio. De esta manera, en base

al muestreo realizado, se obtuvo el porcentaje mensual que representa esta causa y se

procedió a calcular por cada mes con un margen + - 0.8% de lo obtenido en el muestreo

realizado en dicho mes.

Se presentará la forma de calcular dichos porcentajes del mes de Diciembre, con el

objetivo de comprender el análisis que se está realizando. Es importante tener en cuenta que

82
los resultados de los otros meses se realiza de forma directa según la Base de Datos (ANEXO

4) y con el apoyo de herramientas informáticas que agilicen los procedimientos.

 Sobreproducción

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑟𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑏𝑎𝑙𝑎𝑗𝑒

𝑆𝑜𝑏𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = × 100%
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑒𝑡𝑖𝑞𝑢𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

24,895
𝑆𝑜𝑏𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = × 100%
64,000

𝑆𝑜𝑏𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 38.90%

 Falla de máquina

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑟𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎

𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎 𝑑𝑒 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 = × 100%
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑒𝑡𝑖𝑞𝑢𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

36,455
𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎 𝑑𝑒 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 = × 100%
64,000

𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎 𝑑𝑒 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 = 56.96%

 Material dañado por manipulación

𝑀é𝑡𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒𝑜

= × 100%
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑒𝑡𝑖𝑞𝑢𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

2,650
𝑀é𝑡𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = × 100%
64,000

𝑀é𝑡𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 4.14%

A continuación, se establece un resumen de los cálculos obtenidos para cada una de

las causas respecto al año 2018.

83
Tabla 27

Cálculo de Porcentajes de Impacto en las Causas del Problema

Material dañado por

Mes Sobreproducción Falla de máquina
manipulación

Enero 38.84% 57.05% 4.11%

Febrero 39.72% 56.03% 4.25%

Marzo 39.68% 56.31% 4.01%

Abril 38.64% 57.33% 4.03%

Mayo 39.98% 55.99% 4.03%

Junio 42.43% 53.95% 3.62%

Julio 41.24% 54.84% 3.92%

Agosto 40.67% 55.97% 3.36%

Setiembre 37.33% 58.27% 4.40%

Octubre 39.47% 56.55% 3.98%

Noviembre 41.06% 54.54% 4.40%

Diciembre 38.90% 56.96% 4.14%

Promedio 39.83% 56.15% 4.02%

Nota. Elaboración propia

De acuerdo con los cálculos (promedios), se procederá a mostrar el árbol cuantitativo

del problema causas basado en las justificaciones anexadas y calculadas anteriormente. Cabe

mencionar, que toma en cuenta los promedios, debido a que este representa un equilibrio

entre los rangos máximos y mínimos que se halla cada uno de los datos.

84
Figura 24

Árbol Cuantitativo de Problemas-Causas

Nota. Elaboración propia

85
 b) Relación Efecto - Problema

 Baja productividad e ineficiencia

Este efecto se relaciona con el problema básicamente por la falla de máquinas, ya

que a partir de las fallas técnicas y parámetros inadecuados de calibración no se logra utilizar

al máximo el rendimiento de las máquinas, en las paradas de las máquinas se generan

desperdicios y la producción promedio real se encuentra muy debajo de lo ideal (Ver Figura

16). En este último punto no necesariamente la producción debe ser al máximo, puesto que

es basado según la planificación de los responsables de producción. De esta manera, la

productividad de la empresa es baja y se presenta una ineficiencia en el control de la

generación de desperdicios la cual es importante analizar y buscar soluciones.

 Elevado impacto económico por desperdicios

Este efecto se relaciona con la problemática de manera directa en el factor

económico, ya que las pérdidas que se obtiene presentan un impacto considerable en los

costos de la empresa, tal como se analizó en la Tabla 24.

De manera anual, según la Figura 23 y su análisis, el impacto de pérdida económica

del principal cliente de la empresa es un 3.54% de la facturación total de la empresa, lo cual

es importante reducir para el beneficio de la organización.

 Incumplimiento con los pedidos de los clientes

Este efecto se relaciona con el problema por la falla de máquinas y el desempeño

inadecuado del personal, ya que por la constante incidencia de ambas causas no se logra

cumplir con los pedidos solicitados por el cliente. Esto generaría que este se dirija a la

competencia, lo cual para la empresa produciría un impacto negativo en sus utilidades.

 Pérdida de materia prima y producto terminado

86
 Este efecto se relaciona con el problema, debido a que todas las causas que generan

estos desperdicios. El incremento de estas pérdidas produce que se utilicen de manera más

frecuente los insumos sin cumplir con lo planificado, lo cual induce al desabastecimiento de

materia prima e insumos. A su vez, la empresa solicita a los proveedores una mayor

proporción de materiales, en consecuencia, se incremente el costo.

De acuerdo con lo analizado en el árbol de problemas y el diagrama causal, se denota

que el exceso de desperdicios presenta distintas causas, los cuales son necesarios analizar.

Asimismo, se toma en cuenta el impacto que trae los desperdicios de este sector en el medio

ambiente y a los costos, los cuales son significativos.

También, es relevante mencionar que los plásticos tardan miles de años en

degradarse, lo que en la actualidad es un problema que el mundo se enfrenta. Por este motivo,

es importante disminuir este exceso de desperdicios en la producción de la empresa en

estudio para lograr beneficios tanto para la organización como para la sociedad en general.

2.4 HIPÓTESIS

El problema del sector plástico dentro de la línea de etiquetas es el exceso de

desperdicios que se tiene en el área de impresión. Esto tiene un impacto económico anual de

S/. 109,708 representando un 3.54% de la facturación anual de la empresa del principal

cliente, el cual abarca un 40.00% del total de pedidos. Las causas principales de este

problema son la sobreproducción, las fallas de máquinas y el material dañado por

manipulación del personal que se busca solucionar mediante herramientas de Ingeniería

Industrial.

87
2.4.1 Hipótesis General

H1: Aplicar la metodología Lean Manufacturing y el ciclo de mejora continua en el

área de producción de la empresa, de forma que se elimine los desperdicios y exista

un mejor proceso operativo.

2.4.2 Hipótesis Específicas

HE1: Mediante la propuesta de mejora se logrará una mayor disponibilidad en las

máquinas de la empresa en estudio.

HE2: Mediante la propuesta de mejora se logrará reducir considerablemente el

porcentaje de la sobreproducción de la empresa en estudio.

HE3: Mediante la propuesta de mejora se logrará reducir considerablemente el

porcentaje de la daños de la empresa en estudio.

2.5 OBJETIVOS

A continuación, se detalla los objetivos para una correcta solución:

 Determinar las técnicas adecuadas a cada causa teniendo en cuenta la revisión

de la literatura.

 Determinar las técnicas de solución considerando que la aplicación en el plan

piloto sea factible.

 Realizar un diagnóstico en la relación causa-técnica que permita que su

ejecución sea válida para la solución de dicha causa identificada.

 Efectuar el diseño de la propuesta de solución acorde a la realidad de la

empresa y que la ejecución sea posible en el tiempo determinado por el grupo

de trabajo.

88
3 CAPÍTULO III

En el anterior capítulo, se evidenció la problemática presente, a su vez, las causas

que generan este dilema. Ante ello, este trabajo de investigación propone una mejora en el

proceso productivo del área de impresión de etiquetas termoencogibles teniendo en cuenta

los aspectos de la organización interna, procesos, el número de trabajadores, distribución de

planta, horarios de trabajo; a modo de, que sea viable la propuesta con las limitaciones

presentes.

Sobre la base de esta información, en cuanto a la problemática y los datos obtenidos

por parte de la empresa, se desarrollará una propuesta de mejora empleando técnicas

seleccionadas de Lean Manufacturing que permitan la solución de las deficiencias detectadas

3.1 PLANTEAMIENTO DE CAUSA CON LA SOLUCIÓN

En la Figura 24, se aprecia que se tiene la problemática en cuanto a los excesos de

desperdicios de etiquetas que son atribuidos por causas, tales como la sobreproducción, falla

de máquina y material dañado por manipulación los cuales representan en 39.83%, 56.15%

y 4.02% respectivamente.

En cuanto a la sobreproducción, se tiene la planificación inadecuada de la

producción, el cual representa un 19.915%. Cabe mencionar, que se produce considerando

las perdidas. Asimismo, la ausencia de seguimiento de control alrededor de 19.915%. Estos

porcentajes se obtuvo a base de encuestas en la empresa y donde por parte de los encargados

del área, no realizan adecuadamente la supervisión durante el desarrollo de la producción.

En relación a las fallas de las máquinas, tales como las fallas técnicas el cual es

atribuido un 32.75%. (Ver ANEXO 3). Asimismo, se tiene los parámetros inadecuados de

calibración el cual representa un 23.40% (Ver ANEXO 3).

89
 Sobre la causa del material dañado por manipulación, el cual se genera a partir de un

inadecuado método de trabajo que representa un 4.02%. Este dato se obtuvo a partir de las

muestras realizadas y analizado estadísticamente en el capítulo anterior.

En la Figura 25, se resume lo analizado y se presenta la propuesta de solución

considerando técnicas de ingeniería acorde a las causas mencionadas anteriormente. La

determinación de dichas técnicas se basó en el impacto de solución que genere en la causa y

está fundamentado según la revisión de la literatura que se realizó en el primer capítulo.

Figura 25

Clasificación de Propuesta de Solución

Planificación
inadecuada de la
producción
Sobreproducción KANBAN
Ausencia de
seguimiento de
control

Excesos de
Fallas técnicas de 5S
desperdicios
las maquinas
de etiquetas Falla de las
máquinas Parámetros MANTENIMIENTO
inadecuados de AUTÓNOMO
calibración

Material dañado Inadecuado ESTANDARIZACIÓN

por manipulación método de trabajo DE TRABAJO

Nota. Elaboración propia

90
3.2 DISEÑO DE LA PROPUESTA

En la siguiente Figura 26, se mostrará el diseño general de las tres fases que seguirá

la propuesta de solución.

91
Figura 26

Diseño General de la Propuesta de Solución

Nota. Elaboración propia

92
3.2.1 Desarrollo conceptual de la propuesta

De la figura anterior, se observa que el diseño de la propuesta de solución planteada

se dividirá en tres fases, las cuales estarán adaptadas al ciclo de mejora continua, puesto que

la implementación de dicha propuesta es una mejora constante para la empresa, en relación

con las distintas máquinas y áreas en las que puede ser aplicable. Los puntos considerados

en cada fase fueron definidos acorde a la factibilidad para su ejecución en la empresa y se

pueda realizar la evaluación de los indicadores que permita observar las mejoras a partir de

la propuesta. El ciclo adaptado a la propuesta es fundamental para cumplir los objetivos y

de la empresa, y así obtener una mayor productividad, rentabilidad y sostenibilidad.

3.3 FASES DE IMPLEMENTACIÓN

3.3.1 Fase 1: Pre implementación - Plantear

La primera fase de la propuesta está adaptada al primer paso de la mejora continua,

el cual es planear. Esta fase se encuentra en cuatro pasos, los cuales se presentarán a

continuación.

3.3.1.1 Diagnóstico actual

Es el paso a partir del capítulo II; en ella, se determinó el problema de exceso de

desperdicios de etiquetas en el caso de estudio, el cual presenta tres causas principales. Estas,

a su vez, se pretenden solucionar con las técnicas Lean Manufacturing y se mejoren los

indicadores actuales esperando cumplir con la meta establecida. Para este caso, es

indispensable conocer adecuadamente la empresa a fin de no tener dificultades en el

desarrollo de la implementación.

3.3.1.2 Definición de equipos y horarios

Se selecciona el personal que contribuirá a la realización del proyecto y se define los

horarios de capacitación y ejecución de los planteado en la propuesta de solución. No

93
obstante, se conoce el ritmo de rotación de personal de la empresa, el cual es mínimo; es

decir, que los colaboradores se retiran luego de un año de labores. Este aspecto influye,

debido a que desequilibraría la planificación establecida inicialmente.

Tabla 28

Definición del Personal para la Implementación

Selección de personal

Operario

Auxiliar

Supervisor de área

Jefe de área

Nota. Elaboración propia

Tabla 29

Definición de los Horarios de Implementación por Técnicas

Periodo de implementación

Número de Cantidad de Total horas-hombre

Técnica Frecuencia
operarios horas en capacitación

5S 4 1.50 6.00 Semanal

Mantenimiento Autónomo 4 1.00 4.00 Semanal

Kanban 4 0.45 2.00 Semanal

Estandarización del trabajo 2 0.45 1.00 Semanal

Nota. Elaboración propia

94
 Es importante mencionar que dichos datos del periodo de implementación se

establecieron de manera general para las técnicas. Estos horarios de manera específica se

mencionarán en el desarrollo de las técnicas.

3.3.1.3 Evaluación de conocimientos del personal

En base a la selección del personal adecuado, se le evaluará a estos mediante

encuestas sobre si presenta conocimiento de las técnicas que se proponen en este proyecto

de investigación aplicada.

3.3.1.4 Definición y evaluación de indicadores

Se definen los indicadores que permitirán evaluar el grado de éxito o fracaso de la

propuesta luego de la implementación. Asimismo, se detallará los porcentajes actuales de

los indicadores para posteriormente realizar el análisis y comparación de lo obtenido en la

implementación de la propuesta.

3.3.1.4.1 Indicador de las 5S

Mediante el formato de auditoría que se presenta en la parte de seguimiento y

evaluación del desarrollo de las 5S, se realizó el análisis actual de la empresa en general, por

lo que se obtuvo el indicador actual. Esta auditoría es un soporte de los otros indicadores

principales determinados para cada causa y que indirectamente apoya en la mejora.

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎

𝐴𝑢𝑑𝑖𝑡𝑜𝑟í𝑎 5𝑠 = × 100%
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎

100
𝐴𝑢𝑑𝑖𝑡𝑜𝑟í𝑎 5𝑠 = × 100% = 48.18%
220

Para conocer el aporte de las 5s de forma directa, se proponen los siguientes

indicadores.

95
 𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑏ú𝑠𝑞𝑢𝑒𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 5𝑠

= × 100%
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑏ú𝑠𝑞𝑢𝑒𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 5𝑠

𝐸𝑠𝑝𝑎𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 5𝑠

𝐸𝑠𝑝𝑎𝑐𝑖𝑜 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑑𝑜 = × 100%
𝐸𝑠𝑝𝑎𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 5𝑠

A continuación, se precisará el aporte detallado de cada indicador.

 Ahorro de tiempo: Permite obtener tiempos mínimos de búsqueda a partir de

la correcta aplicación de las 5s y por consiguiente maximizar el rendimiento

del trabajador.

 Espacio ganado: Permite maximizar los espacios disponibles del lugar donde

se almacena los elementos de la empresa y por consiguiente manejar un

óptimo espacio de trabajo.

Es importante tener en cuenta que inicialmente solo se consideró para el trabajo la

auditoría como soporte general; sin embargo, por recomendación de los jurados previa

revisión del trabajo, se incluyó dichos indicadores que aportarán el análisis de forma directa

de la aplicación de las 5s. Estos indicadores no presentarán resultados en el trabajo, ya que

la inclusión de estos fue posterior a la ejecución del plan piloto y por la coyuntura actual se

manejará como aporte para futuros proyectos.

3.3.1.4.2 Indicador del Mantenimiento Autónomo

Se realizó el análisis a partir de los reportes de producción (ANEXO 1) de la

disponibilidad de la máquina Mark Andy, puesto que es la máquina principal donde se

realiza las etiquetas termoencogibles. Sin embargo, la propuesta de solución puede ser

aplicada a las tres máquinas que realizan todos los tipos de productos de la empresa. De

96
manera clara, solo se sigue el proceso de filtración realizado en el capítulo II y se presentará

la disponibilidad actual de la máquina en mención mostrada en la Figura 27.

Figura 27

Definición de la Disponibilidad de la Máquina

Hrs disponibles Maq Hrs paradas por Avería

Cantidad de Horas

200 69.44 69.56

65.13 69.35
63.46 61.30
65.04
53.93 56.67 58.79 60.77
52.98
130 108.20 110.52 102.97
95.60 97.06 99.63 91.31
85.83 85.23 86.08 79.65 82.31

60

DICIEMBRE
ENERO

FEBRERO

MARZO

MAYO

JUNIO

NOVIEMBRE
ABRIL

SETIEMBRE
JULIO

OCTUBRE
AGOSTO
Meses

Nota. Elaboración propia

A continuación, se muestra la formula usada para hallar la disponibilidad (en

promedio).

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝐴𝑣𝑒𝑟í𝑎

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = (1 − ) × 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

62.20
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = (1 − ) × 100% = 33.62%
93.70

Es importante precisar que a mayor disponibilidad de la máquina se genera menos

paradas, y este a su vez, reduce los metros perdidos de etiquetas. Según el cálculo del

indicador actual en promedio en el año analizado, se tiene lo siguiente:

𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 = 563.99 𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠

97
 𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑀𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑜 = 9.40 𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠

𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 = 1 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜

3.3.1.4.3 Indicador del Kanban

Este indicador se calculó en base a los reportes manuales de producción y los reportes

de embalaje, las cuales están descritos en el Anexo 1 y 2 respectivamente. Dichos datos se

encuentran en una base de datos en Excel, de los cuales mediante la fórmula a presentar se

determinó el porcentaje actual de la sobreproducción en promedio del año analizado.

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
% 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = × 100%
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎

24,813
% 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = × 100% = 2.27%
1,092,833

Dicho porcentaje presenta un número mínimo, puesto que la producción planificada

mensual supero el millón de metros de etiquetas, y la relación directa entre el porcentaje y

la producción. Esto, genera una sobreproducción considerable mensual.

3.3.1.4.4 Indicador de la Estandarización del Trabajo

Mediante el muestreo realizado para el análisis cuantitativo de la causa del material

dañado por manipulación, se logró determinar el porcentaje actual del indicador de daños,

lo cual será presentado a continuación.

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑎ñ𝑎𝑑𝑎𝑠

% 𝑑𝑒 𝑑𝑎ñ𝑜𝑠 = × 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

18
% 𝑑𝑒 𝑑𝑎ñ𝑜𝑠 = × 100% = 14.87%
121

98
3.3.2 Fase 2: Implementación – Hacer y Verificar

La segunda fase de la propuesta está adaptada al segundo y tercer paso del ciclo de

la mejora continua, las cuales son hacer y verificar. Se junta ambos pasos, ya que en esta

fase se desarrollarán las técnicas para solucionar el problema y se dará la ejecución de estas,

para posteriormente realizar la verificación del correcto funcionamiento de la solución

planteada. En este sentido, se presentarán las técnicas Lean a usar en la propuesta, las cuales

serán detalladas en los siguientes puntos.

3.3.2.1 Las 5S

Esta buena práctica permite que el espacio de trabajo se encuentre en óptimas

condiciones y esto lleve a mejorar la eficiencia en los ambientes de la planta, en el caso de

estudio, el área de impresión y parte del área de almacén, donde se encuentran básicamente

los rollos vírgenes, tintas y polímeros que interactúan de manera directa con las máquinas

ya mencionadas anteriormente presentes en el área de impresión. Se busca que dichas áreas

se encuentren ordenados, organizados y limpios en forma constante para que la ejecución de

la propuesta sea eficiente y rápida. Es importante mencionar que actualmente la empresa no

emplea correctamente estas buenas prácticas, por lo que se propone mediante diversas

estrategias su adecuado desarrollo que se detallará en párrafos siguientes.

La aplicación seguirá la estructura del siguiente Diagrama de Flujo.

99
Figura 28

Diagrama de Flujo de la Implementación de las 5S

Inicio

Capacitación
y evaluación
del personal

Clasificación
de elementos

Elementos Elementos Elemento

necesarios dañados obsoleto

Serán
No Desechar
usados?

Si

Recomponer

Organizar

Está
No Limpiar
limpio?

Si

Usar /
Estandarizar

Realizar
auditorías

Fin

Nota. Elaboración propia

El personal para involucrar en la propuesta son los supervisores del área de

producción, los operarios que manejan las máquinas y los “colaboradores”, que vendrían a

100
ser las personas que ayudan a los operarios ya mencionados. Se trabajará con tres personas,

buscando que cada uno pertenezca a los tres tipos de máquinas mencionados líneas atrás.

La implementación de la propuesta que permita solucionar el problema detectado

parte de esta herramienta como la base fundamental de todo el desarrollo de solución. La

estrategia que se utilizará es:

 Capacitación del personal

 Seguimiento y evaluación

 Desarrollo de tareas

 Auditorías

A continuación, se desarrollará con más detalle el desglose de dichas estrategias

3.3.2.1.1 Capacitación del personal

Junto al personal seleccionado, se realizará una capacitación de 30 minutos al iniciar

la semana en el primer turno. Asimismo, durante la semana se buscará los momentos

adecuados que duren entre unos 45 a 60 minutos que permita trasmitir los conocimientos y

el correcto desarrollo de la herramienta, lo cual estará apoyado con material impreso que

contenga aspectos básicos de la herramienta que permita al personal un mejor entendimiento.

Es importante resaltar que la capacitación seguirá dándose en la implementación de las

tareas, ya que a medida de su desarrollo existirá momentos que se requiere de la orientación

respectiva.

3.3.2.1.2 Seguimiento y evaluación

La evaluación del desarrollo de las tareas se realizará de manera semanal mediante

el formato presentado en la Figura 29 que permita determinar el porcentaje del indicador que

medirá el rendimiento de la implementación de las 5S. Esta evaluación se realizará

101
juntamente con la aplicación de las tareas que se mencionarán posteriormente y según los

criterios de evaluación definidos de forma particular.

Figura 29

Auditoría de las 5S

Fibprint EVALUACIÓN 5s ACTUAL

Área: Almacén e impresión
Puntaje
Categoría Descripción Total
1 4 7 10
Se eliminaron todos los artículos necesarios? x
Se encuentran los elementos de producción correctamente arreglados? x
Clasificación Los espacios de trabajo son limpias y presentan señalizaciones? x 20
Los artículos innecesarios son destinados a un almacén de tarjetas rojas? x
Existen procedimientos para disponer de los artículos necesarios? x
Existe un lugar específico para cada material e insumo que se requiere? x
Todo se encuentra en el lugar correcto? x
Organización 10
Se puede reconocer fácilmente el lugar de cada cosa? x
Se vuelven a colocar en su sitio cada material e insumo utilizado? x
Las áreas de trabajo son limpias y se limpian con insumos adecuados? x
Las máquinas se mantienen limpias? x
Limpieza 19
Es fácil distinguir los lugares donde están los productos de limpieza? x
Las medidas y horarios de limpieza son visibles? x
La información necesaria está visible? x
Se respeta los procedimientos y estándares establecidos? x
Estandarización 25
Están asignadas correctamente las responsabilidades de limpieza? x
Los basuseros y copartimientos están ubicadas en zonas estratégicas? x
Los trabajadores observan los procedimientos estandarizados? x
La empresa sigue los procedimientos establecidos? x
Disciplina Todo el personal se involucra en el cumplimiento de los procedimientos? x 26
Se respetan las áreas y señales publicadas? x
La basura y desperdicios estan bien localizados y ordenados? x

Nota. Elaboración propia

Cabe mencionar, que las preguntas dentro de estas son cortas para que sea entendible

y fácil de llenar ya sea por un jefe o un operario. Asimismo, se evalúa las cinco categorías

esenciales para una adecuada implementación de la técnica de las 5S. Por último, se tiene la

puntuación total el cual indica en que categoría exactamente se está teniendo dificultades.

Esto a fin de mejorar continuamente.

102
3.3.2.1.3 Desarrollo de tareas

Mediante diferentes formatos se presenta las actividades del desarrollo de las tareas

respectivas y su aplicación por parte del personal, se busca presentar un seguimiento al

desempeño de trabajo que permita evaluar la evolución de manera semanal la

implementación propuesta. Esto se desarrollará en el área de impresión y almacén, ya que

existe una fuerte vinculación y los operarios se trasladan de manera frecuente entre ambas

áreas. A continuación, se presentará el desarrollo de cada tarea de la herramienta en mención

con los formatos de actividades correspondientes y la ejecución de los criterios de evaluación

determinados.

 Paso 1: Seiri – Clasificar

En esta primera etapa, se examina el estado actual de los elementos existentes en las

áreas de estudio y su importancia en la producción de etiquetas. Básicamente, se clasificarán

los rollos vírgenes, insumos y clisses de impresión, puesto que son los que interactúan

frecuentemente con las máquinas. Los beneficios del cambio propuesto es presentar un

espacio con los recursos necesarios y reducir los desperdicios que de manera involuntaria se

generan.

Esto se realizará mediante tarjetas rojas, que significan que son innecesarias u otros

motivos en las áreas de estudio. Posteriormente, desarrollar la clasificación documentada en

el formato adjunto en la Figura 31, que permita presentar los recursos correctos. Todo el

proceso bajo el control del Supervisor de Planta seleccionado.

103
Figura 30

Tarjeta Roja de Clasificación (Modelo)

TARJETA ROJA

Rollos Herramientas
Categoría Insumos Etiquetas terminadas
Clisses Otros
Nombre de producto
N°
Cantidad
No necesario Material desechado
Razón
Defectuoso Uso no conocido
Elaborado por
Transferir Inspeccionar
Método de descarte
Eliminar Otros
Fecha

Observaciones

Nota. Elaboración propia

Figura 31

Formato de Clasificación de Tarjetas Rojas

Fibprint RESUMEN DE CLASIFICACIÓN ROJA

Revisado por: Código:

N° Fecha Área de trabajo Cantidad Descripción de producto Acción a tomar

T E I O
T E I O
T E I O
T E I O
T E I O
T E I O
T E I O
T E I O
T E I O
T E I O
T E I O
T E I O
T E I O

Nota. Elaboración propia

104
 T: Tardía

E: Espera

I: Inmediata

O: Obligatoria

 Paso 2: Seiton – Organizar

Se busca ubicar los recursos necesarios en lugares estratégicos que permita presentar

un elemento requerido en óptimas condiciones, tiempos mínimos de búsqueda, y traslado

seguro del elemento. Para este punto, se tomará las variables de frecuencia de pedidos y

traslados de los rollos vírgenes, insumos químicos, clisses de impresión, entre otros como

elementos a organizar en el formato presentado en la Figura 32.

Figura 32

Formato de Organización de Productos

Fibprint ORGANIZACIÓN DE PRODUCTOS

Revisado por: Fecha: Área:

Tipo Descripción de producto Riesgo Frecuencia Traslado Localización Importancia

Nota. Elaboración propia

105
 La importancia por considerar para el análisis y la toma de acciones estará denotada

por lo siguiente:

1: Importante

2: Regular

3: Muy importante

 Paso 3: Seiso – Limpiar e inspeccionar

Previa una capacitación y especificación de un proceso de limpieza adecuada, el

operario seleccionado realiza los procedimientos de limpieza de las máquinas en el área de

impresión que no solo permita presentar máquinas limpias, sino operativas; por lo que así se

busca reducir el número de paradas por fallas producidas en los recursos existentes.

El plan de limpieza seguirá las siguientes etapas:

Etapa 1: Determinar objetivos de limpieza

Etapa 2: Determinar un método de limpieza

Etapa 3: Disponer de herramientas de limpieza

Etapa 4: Implementar limpieza

El método de limpieza determinado se desarrollará según el formato de la Figura 33,

la cual presenta las actividades correspondientes que permitan una correcta implementación

de esta tarea. Es importante recalcar que la aplicación de este paso se realiza con la máquina

parada y libre de conexión eléctrica, con el objetivo de evitar accidentes al operario y daños

a la máquina.

106
Figura 33

Formato de Procedimientos de Limpieza

PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA
Fibprint Duración: 30 minutos Turno: Fecha:
Máquina: Operario(s): /
Revisado por:
Descripción de actividades
1 Utilizar equipo de protección personal adecuado para el tipo de limpieza
2 Seleccionar los materiales de limpieza acorde a la máquina o elemento a limpiar
3 Colocar una señalización de inoperatividad por limpieza
4 Retirar todo tipo de suciedades del área con material de limpieza seleccionado
5 Limpiar las suciedades de la máquina o elemento a limpiar
6 Extraer el primer material que limpió la máquina o elemento y pasar una segunda etapa de limpieza
7 Quitar las manchas de tintas presentes en la máquina o elemento seleccionado
8 Verificar si existe alguna zona crítica para un tratamiento especial
9 Informar al supervisor sobre la culminacion de la limpieza
10 Retirar la señalización de inoperatividad por limpieza
11 Verificar que el área limpieza esté en óptimas condiciones para el funcionamiento
12 Devolver materiales de limpieza seleccionados al almacén e inventariarlos

Nota. Elaboración propia

 Paso 4: Seiketsu – Estandarizar

Esta tarea consiste en conservar lo que se ha logrado en las “s” anteriores.

Fundamentalmente, se relaciona a estandarizar mediante procedimientos generales que

permitan una creación de hábitos para los operarios de las áreas en estudio. Es importante

determinar las actividades estandarizadas junto con el Supervisor y jefe del área. A

continuación, se presenta el formato estándar propuesto en la Figura 34 con los

procedimientos genéricos.

107
Figura 34

Formato de Procedimientos Estandarizados de las 5S

Fibprint PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS

Todas las áreas

Categoría Descripción Frecuencia

Eliminar, transferir o inspeccionar los artículos innecesarios Diario

Arreglar correctamente los elementos requeridos en el área Diario
Clasificación Presentar espacios de trabajo limpios y con señalizaciones Diario
Destinar los artículos innecesarios a un almacén de tarjetas rojas Diario
Cumplir con el llenado de los formatos estandarizados para su posterior revisión Semanal
Determinar el riesgo, frecuencia y traslado de los elementos evaluados Diario
Presentar un lugar específico para el elemento evaluado Diario
Organización Depositar en el lugar correcto el elemento evaluado Diario
Fácil visualización del elemento que se requiere Diario
Reubicar correctamente los elementos usados Diario
Presentar áreas de trabajo limpias y usar los elementos de limpieza adecuados Diario
Aplicar los procedimientos de limpieza Diario
Limpieza
Posiciones en una fácil ubicación los elementos de limpieza Diario
Ubicar los horarios de limpieza en lugares estratégicos para todo el personal Diario
Presentar los procedimientos estandarizados a todo el personal Diario
Corroborar que toda la empresa siga los procedimientos establecidos Diario
Disciplina Involucrar a todo el personal en el desarrollo de esta buena práctica Diario
Respetar las áreas y señales publicadas Diario
Los depósitos de desperdicios están correctamente ubicados Diario

Nota. Elaboración propia

 Paso 5: Shitzuke – Disciplina

Esta tarea está orientada a la creación de hábitos y aplicación constante de cada tarea

de las 5S. Se busca una autodisciplina del operario y que este mantenga viva la voluntad de

ejecutar las buenas prácticas mencionadas. Esto se trabajará juntamente con las autoridades

de la empresa para buscar una mayor motivación y responsabilidades en los operarios.

Básicamente, este paso estará orientado a la motivación verbal y cumplimiento de las

actividades programadas por el grupo del proyecto de investigación, lo cual se verá reflejado

en las auditorías.

108
3.3.2.1.4 Auditorías

Se realizará auditorías semanales mediante el formato presentado en el paso de

seguimiento y evaluación que permita proporcionar al personal en evaluación las

observaciones que se realizó. Este paso básicamente es analizar dichos resultados de

aplicación de las 5S, de tal forma que lleve a una mejora en el desempeño del personal cada

semana. Se realizará juntamente con el supervisor de área para verificar el grado de éxito de

la aplicación de esta buena práctica. El objetivo del proyecto es cumplir al 100% la buena

práctica de las 5S.

3.3.2.2 Mantenimiento Autónomo

El mantenimiento autónomo se define como un conjunto de actividades de

mantenimiento preventivo y predictivo realizadas por el operador, que se involucra

directamente en la producción de las máquinas, por lo que es responsable de su

mantenimiento y correcto funcionamiento. El operario es totalmente autónomo y este puede

solicitar apoyo de un equipo exclusivo de mantenimiento cuando considere que la

intervención a la máquina es necesaria, esto sin interferir la producción establecida. La

aplicación del mantenimiento autónomo es de crucial importancia para la empresa en

estudio, ya que permitirá una reducción de los desperdicios, aumento de la productividad,

así como la garantía de una mayor calidad en las etiquetas elaboradas (Guariente y otros,

2017).

Mediante el mantenimiento autónomo basado en el principio de las 5S y

considerando el mantenimiento de primer nivel más la gestión visual en los procedimientos

que posteriormente se detallarán, se busca atacar directamente a las fallas de las máquinas

que ocasiona las paradas de estas, produciendo en el proceso de la detención de máquina una

considerable pérdida de metros de etiquetas que al ser interactuada con los insumos y otros

109
elementos que se encuentran en el equipo. Esta causa representa un 56.15% del problema y

esto a su vez es generado por las fallas técnicas de máquinas y los parámetros inadecuados

de calibración, con un 32.75% y 23.40% respectivamente, tal como se especifica en la Figura

24. Para esto, según los autores Guariente y otros, se procederá a implementar el

mantenimiento autónomo como se muestra en el siguiente diagrama flujo.

110
Figura 35

Diagrama de Flujo de la Implementación del Mantenimiento Autónomo

Inicio

Mapeo del
proceso
productivo y
mantenimiento
actual

Determinación
de los
problemas
actuales

Clasificar
problemas
detectados

Relación con Omitir

No
máquina? problema

Si
Implementar
Mantenimiento
autónomo

Identificar
Se observo
No problema y
mejoras?
auditar
Si

Análisis de los
resultados

Fin

Nota. Elaboración propia

111
 De acuerdo con la Figura 30 mostrada anteriormente, el mantenimiento autónomo

presentará tres etapas, las cuales son accesibles y viables para poder realizar. A continuación,

estas serán desarrolladas.

3.3.2.2.1 Mapeo del proceso

En esta etapa se presenta el escenario actual de las máquinas, así como los principales

problemas que estas afectan a los equipos de manera reiterada. Mediante la visión del

operario se presenta el mapeo del proceso para identificar las fallas técnicas de condición

básica y el lugar de los parámetros inadecuados de calibración que en su mayoría son

solucionados por los operarios, pero que mediante distintos procedimientos previos se

pueden evitar estas deficiencias que disminuyan los desperdicios.

Los problemas identificados son anotados en la parte de las observaciones por los

operarios en los formatos de producción que se manejan en el área de impresión (Ver

ANEXO 3). De acuerdo a lo revisado en los formatos, se procedió a clasificar y relacionar

de forma general cada observación con las causas identificadas de las fallas de las máquinas,

tal como se muestra en la Tabla 30.

Tabla 30

Clasificación General de las Causas de Fallas de Máquinas

Falla técnica de máquina Parámetros inadecuados de calibración

Falla de secado Mal funcionamiento de lámpara UV

Falla de registro de colores Calibración fallida de máquina

Falla de pre-corte Colocación inadecuada de cuchillas

Falla de rodillos Ajustes inadecuados

Nota. Elaboración propia

112
 Seguidamente, se realizó el análisis de la frecuencia de estas clasificaciones

generales que se otorga para cada causa identificada, obteniendo así los porcentajes que

representan, tal como se observa en la Figura 36 y 37.

Figura 36

Análisis Cuantitativo de las Causas (Falla Técnica de Máquina)

21%
28%

25%
26%

Falla de secado Falla de registro de colores

Falla de pre-corte Falla de rodillos

Nota. Elaboración propia

Figura 37

Análisis Cuantitativo de las Causas (Parámetros Inadecuados de Calibración)

27% 23%

24%
26%

Mal funcionamiento de lámpara UV

Calibración fallida de máquina
Colocación inadecuada de cuchillas
Ajustes inadecuado

Nota. Elaboración Propia

113
 El procedimiento actual de mantenimiento se basa en que se presente una falla en la

máquina para poder aplicar las correcciones necesarias que permitan el funcionamiento

óptimo del equipo. A continuación, se presentará el flujo actual del mantenimiento que se

practica en la empresa.

114
Figura 38

Diagrama de Flujo del Mantenimiento Actual de la Empresa

Inicio

Revisión rápida
de máquina

Máquina en
marcha

Hay
Máquina en
detección de No
funcionamiento
falla?

Si

Parada de
máquina

Revisión de
fallas de
máquina

Aplicación de
acciones
correctivas

Se soluciono
No Revisión
el problema?

Si

Máquina en
marcha

Fin

Nota. Elaboración propia

115
 En este sentido, la practica actual de mantenimiento que la empresa realiza es

equivocada, puesto que los desperdicios se generan en cada falla de máquina que existe,

produciendo metros que son considerados merma y esto reiteradamente lleva a presentar

considerables cantidades de desperdicios de etiquetas, tal como se determinó en la Tabla 22.

Debido a esto, se propone aplicar el mantenimiento autónomo en base a siete pasos que se

detallarán en la siguiente etapa.

3.3.2.2.2 Implementar Mantenimiento Autónomo

Esta etapa consiste en implementar el mantenimiento autónomo en la línea de

impresión de la empresa, con la finalidad de reducir los desperdicios generadas por las fallas

de las máquinas y presentar una mejora y óptima ejecución del mantenimiento que los

operarios practican actualmente. Esto, se desarrollará en base a los siguientes siete pasos, las

cuales son:

 Paso 1: Limpieza inicial

El primer paso se realizará en base a la observación del mapeo del proceso de la

máquina para identificar las fallas de ajustes y/o calibraciones. Mediante el formato de

limpieza adjuntado en la Figura 33, se aplicará el mantenimiento para las máquinas de

impresión, generando que el operador realice la limpieza correctamente y el equipo después

no se vea afectado. Dicha implementación se realizará a diario, puesto que la limpieza es

básica en una empresa.

 Paso 2: Eliminación de fuentes de suciedad y áreas inaccesibles

Este paso se implementa en conjunto con la filosofía 5S, lo cual apoya a eliminar la

suciedad del equipo, manteniendo el entorno y las herramientas que interactúan con las

máquinas en perfectas condiciones. Como material de aporte, se presenta un formato donde

116
el personal exponga sus ideas que faciliten la ejecución de este paso y posteriormente las

mejores opciones queden como los procedimientos a seguir en la aplicación de este paso.

Figura 39

Formato del Diagnóstico Actual y Propuesto por el Operario

DIAGNÓSTICO ACTUAL Y PROPUESTO

Fibprint Máquina: Revisado por:
Operario(s): /
Revisado por:
N° Fecha Condición actual Propuesta de mejora Observaciones

Nota. Elaboración propia

 Paso 3: Estandarización de limpieza y lubricación

Este paso implementa el mantenimiento de primer nivel que permita identificar los

problemas de la máquina. El mantenimiento de primer nivel es la acción preventiva oportuna

realizada por el operador, se propone realizarse cada fin de semana mediante programas e

instrucciones detalladas y estas acciones sean controladas por el supervisor de área. Este

mantenimiento permitirá que durante la semana se obtenga un funcionamiento adecuado del

117
equipo y este sea productivo evitando las paradas por las fallas de las máquinas que generan

desperdicios de etiquetas. Se tendrá en cuenta los siguientes pasos:

a) Desarrollo del programa de mantenimiento

b) Inventario de las áreas

c) Identificación y análisis del equipo

d) Desarrollo de actividades de mantenimiento

e) Control del programa

A continuación, se presentará el formato de los programas y actividades del

mantenimiento de primer nivel para su correcta aplicación.

118
Figura 40

Formato del Mantenimiento de Primer Nivel

MANTENIMIENTO DE PRIMER NIVEL

Fibprint Hora inicio: Máquina: Fecha:
Hora final: Operario(s): /
Procedimiento Verificación
N° Paso1: General Aplica No Aplica
1 Limpieza general del equipo
2 Inspección general del equipo
3 Examinar conexiones generales del equipo
Paso 2: Lámpara de secado
4 Retirar lámpara de secado
5 Inspeccionar lámpara de secado
6 Limpieza de lámpara de secado
7 Ajustar o cambiar partes de lámpara de secado
8 Calibrar los rayos UV de lámpara
9 Colocar en máquina lámpara de secado
10 Examinar que la lámpara se encuentre estable y firme
11 Comprobar funcionamiento correcto de lámpara
Paso 3: Rodillos
12 Retirar rebobinador completo de máquina
13 Inspeccionar rebobinador
14 Ajustar o cambiar rebobinador
15 Verificar anilox
16 Ajustar o modificar componentes de anilox
17 Verificar foil de bandas de rodillos
18 Ajustar foil de bandas
19 Armar rebobinador y colocar a la máquina
20 Examinar que la colocación sea correcta
Paso 4: Pre-corte
21 Retirar pre-corte de rollos de etiquetas
22 Inspeccionar componentes de pre-corte
23 Ajustar o cambiar cuchillas
24 Colocar en su posición el pre-corte
25 Examinar que el pre-corte se encuentre estable y firme
26 Paso 5: Registro de colores
Paso 5: Registro de colores
27 Limpieza de componentes de registro de colores
28 Inspeccionar registro de colores de máquina
29 Cambiar en caso se requiera registro de colores
30 Examinar correcta ubicación de registro de colores

Nota. Elaboración propia

119
  Paso 4: Inspección general de equipos

En este paso se considera la técnica de gestión visual con el propósito de favorecer a

una rápida detección de problemas en las máquinas por parte de los operarios y personal que

interactúa con el equipo. Las observaciones se presentarán en el siguiente formato.

Figura 41

Formato de la Gestión Visual

Fibprint GESTIÓN VISUAL

Revisado por: Área:
Observación Acción
Fecha Turno Operario Frecuencia Riesgo
visual tomada

Nota. Elaboración propia

 Paso 5: Inspección autónoma del proceso

En este paso se presenta el formato de reporte de anomalías o mejoras de seguridad

en el mantenimiento y la producción de la empresa. El objetivo es desarrollar un sentido de

autonomía en los operarios para que, cuando se requiera, estos se sientan libres de expresar

las ideas que permitan prever o solucionar inmediatamente lo identificado.

120
Figura 42

Formato de Reporte de Anomalías

REPORTE DE ANOMALÍAS
Fibprint Máquina: Revisado por:
Operario(s): /
Revisado por:
N° Fecha Anomalía detectada Propuesta de solución

Nota. Elaboración propia

 Paso 6: Control y organización

Este paso es fundamentalmente emplear el mantenimiento sistémico autónomo, es

decir, realizar la preparación de las hojas de verificación, básicamente para el mantenimiento

del primer nivel que se aplica en el paso 3, así como las acciones empleadas en la limpieza

y de manera general para realizar un seguimiento y control a las actividades de la

implementación propuesta.

121
Figura 43

Formato de Control y Organización

Fecha:
Fibprint Fecuencia: CONTROL
Área: Almacén e impresión
Cumplimiento
Categoría Observación
Aplica No aplica

Limpieza general

Eliminación de
suciedad

Mantenimiento de
primer nivel

Inspección general

Inspección autónoma

Nota. Elaboración propia

 Paso 7: Gestión autónoma

Este paso básicamente es cerciorarse que los operarios conozcan adecuadamente el

procedimiento implementado del mantenimiento autónomo. Mediante charlas se presenta al

personal la importancia de ejecutar este tipo de mantenimiento, ya que se les demostrará los

resultados obtenidos de la implementación. Asimismo, mediante el mismo método anterior,

realizar el control visual sobre los pasos de la implementación de dicha técnica y para

cualquier aplicación de la herramienta en cuestión. Esto no necesariamente es para empresas

del mismo sector de la empresa en estudio, sino para todos los sectores que requieran

implementar esta herramienta.

122
3.3.2.2.3 Análisis de resultados

Para demostrar la efectividad de la implementación del mantenimiento autónomo, se

toma la disponibilidad como indicador que evalúe el funcionamiento óptimo de las máquinas

de manera semanal. Este indicador se usará para demostrar el porcentaje de tiempo

productivo de los equipos y esto directamente lleve a la idea de que se presenta pocas paradas

de estas produciendo reducción en los desperdicios de etiquetas. Se pretende aumentar la

disponibilidad de los equipos existentes en el área de impresión, puesto que el actual está

por debajo de lo óptimo, tal como se calculó en el capítulo II.

La mejora de disponibilidad se considera en base a superar los resultados del autor

Guariente y otros, lo cual es eficiente, aceptable y viable para el proyecto de investigación.

Mejora de la disponibilidad ≥ 10%

Enfocándose en el aumento de la disponibilidad, se disminuye los desperdicios de

etiquetas generados en cada parada de las máquinas, puesto que esto es posible con una

ejecución correcta de un plan de mantenimiento sostenido a través de las inspecciones

autónomas. Para observar y documentar las evaluaciones de los resultados se realizará

presenta los modelos de formatos a modo de evidenciar la mejorar alcanzadas en el proceso

de ejecución. A continuación, se demuestra el modelo del formato de evaluación de

resultados a modo de ejemplo y/o guía.

123
Tabla 31

Documentación de la Evaluación de Resultados (Mantenimiento Autónomo)

Evaluación de Resultados de Mantenimiento Autónomo

Escrito por

Objetivo Verificar el incremento de la disponibilidad de la máquina

Fórmula
Ninguna
(Antes)

Fórmula

(Después) 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝐴𝑣𝑒𝑟í𝑎

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = (1 − ) × 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

Nivel de Aceptabilidad
Menor a 35%

Entre 35% a 50%

Mayor o igual a 50%

Supervisado Jefe del área

Información Análisis de Horas-Máquina

Constancia Mensual

Nota. Elaboración propia

124
3.3.2.3 Kanban

Esta técnica funciona a través de tarjetas, los cuales informan de las necesidades en

cuanto a los materiales, repuestos o productos.

En este caso, se desarrolla esta técnica, en base al artículo académico “Mejoramiento

de procesos de manufactura utilizando Kanban”, debido a que tiene similares características

con el caso de estudio. Entre las semejanzas se tiene en ambos casos son:

 El tipo de empresa, las cuales son PYMES (pequeñas y medianas empresas).

 Ambos generan productos

 El entorno de producción es lineal; es decir, las materias primas e insumos

siguen una serie de procesos las cuales dependen de un proceso de otro (Ver

Mapa de Procesos).

 También, se tiene acerca de las cantidades producidas que son en grandes

volúmenes.

Del capítulo II, se evidencia los reportes de producción (Ver ANEXO 1) el cual

evidencia la sobreproducción presente de etiquetas termoencogibles. A su vez, estos son

atribuidos por una planificación inadecuada de producción (19. 915%) y una ausencia de

seguimiento de control (19,915%). También, se tiene en cuenta que, al cumplir con la orden

de producción en ocasiones falta rollos de etiquetas vírgenes, lo que implica que se añada

más etiquetas vírgenes para la impresión. Además, los factores que se consideran para

determinar la existencia de sobreproducción son los siguientes:

 Entorno al uso de la materia prima, como las etiquetas vírgenes, en la

producción. Asimismo, la tinta y otros insumos, en ambos casos se usan en

exceso y no existe un debido control y seguimiento de la utilización de estos.

En ambos casos, estos componentes están en función del nivel de pedido, lo

125
 que implica que se use más insumos en un tipo de etiqueta a diferencia de

otro, debido a que depende del tamaño, color, forma, textura entre otras

características de acuerdo al pedido del cliente.

 En la producción actual, el número de personal asignado asciende a 15

personas en total en dos turnos y entre ellos se turnan para realizar la limpieza

correspondiente en el área de trabajo. No obstante, no existe una

comunicación entre ellos, lo que implica que exista una inadecuada

planificación y descoordinación de las cantidades producidas e insumos

usados.

Ante este caso, se usará la herramienta Kanban para reducir la sobreproducción

presente en impresión de etiquetas a fin de reducir el exceso de desperdicios de etiquetas.

Como impacto técnico se busca que exista un control adecuado en cada etapa de la línea de

producción y la planificación en dicha área se efectúe acorde a lo definido, y se informe a

todas las partes. A continuación, se explicará y desarrollará cada fase propuesta. Cabe

mencionar que se adecuará los procedimientos a modo de resolver el dilema presente.

3.3.2.3.1 Desarrollo de pasos del Kanban

A continuación, se desarrollará los cuatro pasos a emplear del Kanban.

 Paso 1: Entrenamiento y capacitación

En esta fase se desarrolla mediante talleres semanales y charlas de 30 min antes de

iniciar la semana de labores correspondientes en ambos turnos. Esto se dará cada martes,

debido a que la empresa en estudio inicia su planificación este día en particular. Con ello, se

busca que los colaboradores entiendan y participen en el cambio respecto a los procesos que

involucran la impresión; a su vez realizar mejoras en el uso de estas tarjetas hasta que logren

adecuarse correctamente. Cabe mencionar que la herramienta otorga resultados cuando se

126
tenga la comunicación y el compromiso en tanto de los operarios y la alta dirección. A

continuación, se establece el formato de control asistencia para este modo controlar la

participación y puntualidad de los colaboradores.

Tabla 32

Formato de Control de Asistencias

Control de Asistencia Fecha:

Tema:

Hora de Inicio: Hora de Fin:

N° Nombres y Apellidos DNI Firma Observaciones

Nombre Firma

Jefe del Área

Gerencia General

Nota. Elaboración propia

127
 Este formato se llenará con datos respectivos para tener un mejor control acerca de

los temas en cuanto a la herramienta.

 Paso 2: Definición de flujo de tarea

Se analiza el flujo de producción (Ver Figura 44) para después determinar si se usará

las tarjetas Kanban en todo el proceso o una determinada área.

Figura 44

Flujo de Tarea

Recepción de Empaquetad
Pesado Impresión Inspección Corte
materiales o

Nota. Elaboración propia

A partir de del proceso anterior se presenta las estaciones de trabajo o maquinarias

operativas. Esto dependerá de cómo está estructurado el área de trabajo. Asimismo, se

determina y especifica si se trabajará en un tipo de producto, cliente u otro factor a

considerar.

128
Tabla 33

Resumen Actual del Proceso de Impresión

Mark LBL SMAG SATURN

Maquinaria BOBST Gallus
Andy DELTA 300 E-CUT PLUS

Número de
3 3 3 2 2 2
Operarios

Tiempo 1hr 1hr 1hr 1hr 1hr 1hr

Nota. Elaboración propia

Cabe mencionar que los tiempos son aproximados en base a los datos de la empresa,

es decir, por cada millar realizado tardan en promedio 1hr.

Se implementa las tarjetas Kanban, debido a que se busca que cada colaborador

pueda visualizar la situación de producción, ya que cada tarjeta es individual y única para

cada tipo de pedido. Estas tarjetas, se pondrán en un lugar visible para el personal. De este

modo, se planificará mejor, ya que se tendrá las cantidades presentes reales desde el almacén

hasta el producto final. Con ello se pretende inducir a comprar lo necesario en los siguientes

pedidos de compras. Como resultado se dará un mejor seguimiento y control y una

planificación adecuada. El contenido de las tarjetas será explicado a continuación.

 Tarjeta Kanban: en ella se especifica el área o estación de trabajo.

 Origen: En ella se resalta el proceso anterior en donde se recibió los insumos.

 Fecha: En ella se especifica el día, mes y año de trabajo

 Turno: En ella se especifica el turno de trabajo

129
  Horario: En ella se especifica la hora de inicio y fin de la actividad

 Cantidad planificada: Es la cantidad inicial recibida, el cual fue planificada

por jefe del área.

 Cantidad no utilizada: En ella se especifica la cantidad no ingresada en

producción y es devuelta a almacén u otro turno.

 Producto: Se especifica si es un producto o varios terminados

 Mermas: Se especifica la cantidad de mermas, para este caso será en metros

A continuación, se muestra un ejemplo de cómo se debe ingresar los datos en cada

punto.

Figura 45

Modelo de Llenado de Tarjeta Kanban

Nota. Elaboración propia

Después, se procede a determinar qué color será cada tarjeta; este dependerá en casos

se usará (Ver Figura 46).

130
Figura 46

Modelo Kanban a Usar en el Sistema de Producción

Nota. Elaboración propia

Las ventajas que se tiene a partir de estas tarjetas son los siguientes:

 Durante la producción, se puede detectar en cuál de los pedidos se tiene

mayores índices de problemas en tanto de color, textura, forma, grosor entre

otros.

 Mejor control de mermas presentes, debido a que en las tarjetas Kanban se

especifica las cantidades observadas o calculadas por los colaboradores.

 De la tarjeta, se denota el turno de trabajo, a partir de ello se logra ubicar en

que horario se presenta la mayor frecuencia de mermas.

 También, se denota el tamaño de rollos usados en la producción para un mejor

seguimiento y control de inventarios.

 Paso 3: Establecimiento de reuniones periódicas

En esta fase, se establece reuniones teniendo en cuenta la disponibilidad de horario

de los miembros de la empresa a fin de determinar un espacio de reunión.

131
 Se presenta a la jefatura del área las mejoras que se consiguen con el uso de estas

tarjetas. En estas reuniones se buscan demostrar la efectividad de esta herramienta y las

mejoras conseguidas entorno al área de producción.

Tabla 34

Formato de Acuerdos de Reuniones

Acuerdos de las Reuniones Fecha:

Tema:

Hora de Inicio: Hora de Fin:

N° Nombres y Apellidos Cargo Firma Observaciones

Nombre Firma

Jefe del Área

Gerencia General

Nota. Elaboración propia

132
 Esto se llenará durante tres etapas: Primero, se escribirá los nombres, cargos, firmas

de los participantes. Segundo, durante las reuniones se redactará los acuerdos y/o

observaciones. Por último, se evidencia la participación del jefe del área y representante del

área gerencial con sus respectivos nombres y firmas.

Con este documento se busca recopilar los acuerdos u observaciones generadas

durante cada reunión para posteriormente cambiar o mejorar el modo de trabajo.

3.3.2.3.2 Análisis de resultados

En esta fase, se presenta los resultados obtenidos; asimismo, se verifica el

cumpliendo de los objetivos planteados. El objetivo propuesto es reducir la sobreproducción

superando el porcentaje obtenido por el autor Mahdi Sabaghi y otros, lo cual es el siguiente:

Mejora de la sobreproducción ≥ 10%

Posterior a la evaluación de la mejora, se examinará los resultados con el documento

de evaluación de resultados (Ver Tabla 35).

Cabe mencionar que de lograr mejoras significativas en este entorno se pretende

aplicar a las demás áreas y/o productos que requieran, teniendo como base las fases

presentadas anteriormente. Esto, debido a que se considera el factor humano (colaboradores)

los cuales han sido entrenados y capacitados con el uso de las tarjetas Kanban, lo que implica

que deberán de ayudar y capacitar a otros empleados según se requiera. No obstante, si

durante la evaluación no se logra los resultados esperados se procederá a adecuar las fases y

tarjetas. Para observar y documentar las evaluaciones de los resultados se realizará presenta

los modelos de formatos a modo de evidenciar la mejorar alcanzadas en el proceso de

ejecución. A continuación, se demuestra el modelo del formato de evaluación de resultados

a modo de ejemplo y/o guía.

133
Tabla 35

Documentación de la Evaluación de Resultados (Kanban)

Evaluación de Resultados de Producción

Escrito por

Objetivo Verificar la reducción de la sobreproducción

Fórmula
Ninguna
(Antes)

Fórmula

(Después) 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎

% 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎

Nivel de Aceptabilidad
Mayor a 2%

Entre 0.5% a 2%

Menor o igual a 0.5%

Supervisado Jefe del área

Información Conteo en metros (m)

Constancia Mensual

Nota. Elaboración propia

134
3.3.2.4 Estandarización del trabajo

Del capítulo 1, se presentó la teoría de Standard Work (estandarización de trabajo)

en base del articulo académico denominado “Implementar el trabajo estándar para resolver

un problema de baja capacidad de almacenamiento en un entorno de fabricación altamente

automatizado” del cual se extrae la secuencia del procedimiento que se desarrolló en ella.

No obstante, para este caso en particular se omitirán algunos procedimientos, debido a que

las actividades no son complejas en cuanto a su realización y las características de su

aplicación y resultado. Por ello, se adaptará la propuesta de solución teniendo en cuenta el

problema principal, el cual es el exceso de desperdicios de etiquetas el cual es originada por

una inadecuada manipulación de materiales que, a su vez, es causado por un inadecuado

método de trabajo el cual representa un 4.02%. (Ver Figura 24). Cabe mencionar que primero

es necesario conocer los requisitos de Standard Work a fin evidenciar la viabilidad de

ejecución.

 Las tareas de trabajo deben de ser repetitivas

 Brindar un compromiso por parte de los colabores hacia las labores

 Disciplina por parte de los operarios y orientación del área de la jefatura para

un seguimiento del rendimiento.

Los beneficios que se tienen son entorno a esta aplicación son las siguientes:

 Ahorro en cuanto el tiempo y dinero, ya que se acelera el proceso de

formación e inducción ante un nuevo operador

 Aumento de la eficiencia de producción

 Impulsa la mejora continua

 Mejora la calidad

 Se reduce errores y desperdicios

135
  Se acelera la implementación de manera más sencilla y rápida

Del articulo científico se extrae los procedimientos; sin embargo, para este caso se

omitirán algunos pasos.

Figura 47

Procedimientos de la Estandarización del Trabajo

Nota. Elaboración propia

A continuación, se desarrollará cada uno de los procedimientos adecuada al entorno

de impresión de etiquetas.

3.3.2.4.1 Desarrollo de pasos de Estandarización del Trabajo

 Paso 1: Analizar la cantidad de productos y la ruta del proceso (PQPR)

En ella se cuenta la cantidad de productos y se selecciona el principal. Esto, tiene

como objetivo enfocarse en los productos que implican un alto índice de la demanda para

disminuir la cantidad de pérdidas en el proceso y generar una alta contribución de los

ingresos.

136
 Del capítulo II, se extrae la información acerca de los clientes; en ella se denota que

el mayor cliente de esta empresa en estudio es Ajeper S.A. con un 39.78% de representación

a diferencia de los demás. Por tanto, este comprador concentra la mayor cantidad de

productos.

En cuanto la ruta del proceso, para todas las etiquetas se sigue el mismo proceso.

(Ver Mapa de Procesos). No obstante, es necesario recalcar que cada etiqueta es distinta en

cuanto a su tamaño, color, textura y grosor, ya que cada pedido de los clientes es distinto.

Por lo tanto, el proceso no presenta complejidad alguna.

 Paso 2: Medir los tiempos de operación basados en los elementos de

trabajo

Esto es importante, ya que con ello se pretende buscar los tiempos y frecuencia de

las operaciones según sea el tipo de actividad que se realiza.

Para asegurar la veracidad de los datos, se escribirá de forma manual en el “Formato

de medición de proceso de impresión” (Ver Tabla 36), ya que cada actividad es distinta, lo

que implica que los tiempos de realización sean diferentes. Esto, a modo de, verificar que

las actividades no se repitan y se diferencien entre si según sea el operario.

137
Tabla 36

Modelo de Formato de Medición de Proceso de Impresión

Medición del Proceso Fecha:

Tiempo de Cada Operario

Actividad Observaciones
1 2 3 4 5

Nota. Elaboración propia

En cuanto a las observaciones, se describirá otros aspectos que se requieran recalcar

tal como demora en encender la máquina, recalibrar, entre otros. Asimismo, se tiene en

cuenta que existen factores como el tiempo de producción, finalización y tiempo de cambio

de herramienta.

 Paso 3: Determinación del tiempo de ciclo

Con este procedimiento se busca controlar el número de operarios asignados en un

área u máquina, y se establece un tiempo adecuado para completar su tarea asignada. Por lo

tanto, se tendrá en cuenta la ecuación para determinar la cantidad de operarios.

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑟 (𝑠𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑑𝑜 𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠/𝑡𝐼𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜)

𝑁=
𝐾

138
 Con el cálculo se busca; por ejemplo, si aumenta la demanda en un determinado

tiempo se reducirá el ciclo de producción, ya que se distribuirá las tareas entre los operarios

y las maquinas a usar. Caso contrario, se asignará menos máquinas y hombres para este

proceso. Es importante tener en cuenta que para efectos del trabajo no se usa la fórmula, ya

que la cantidad de operarios destinados por la empresa es 12. En este sentido, se usa esta

cantidad de operarios para el desarrollo de la propuesta.

 Paso 4: Determinación de la rutina de operación estándar mediante una

hoja de combinación de trabajo estándar (SWCS)

Con ello se busca, seleccionar las actividades óptimas que agregan valor al proceso.

En base de esta determinación, se comprueba las acciones repetitivas de cada operador para

este modo definir el mejor modo de trabajo.

En esta paso se indica el ritmo de producción para cada máquina y con ello se busca

determinar los cuellos de botella en la operación. Con esta paso, se distingue de manera

visual el trabajo de los operadores y los problemas que pueden surgir con la combinación de

operación hombre-máquina.

 Paso 5: Determinación de la ruta de operación por una hoja de trabajo

estándar (SWS)

En esta paso se buscan que las distintas operaciones de los trabajadores deben ser

asignadas de un tiempo que se requiera. Con esto se busca que los operadores, supervisores

o jefes mantengan el procedimiento estándar actual. Con ello, se busca que los jefes del área

detecten si se sigue un movimiento correcto o se requiere ajustar algunas acciones o verificar

si se está cumpliendo con lo establecido.

139
Figura 48

Cambio de Trabajo

Nota. Adaptado de “Implementing lean standard work to solve a low work-in-process buffer

problem in a highly automated manufacturing environment” (p. 2289), por J. Chen & T.

Yang, 2016, International Journal of Production Research, 53(8)

De la figura anterior, se infiere que para un determinado tiempo (T_1 u T_2) se tiene

una carga de actividades en tanto para los operarios 〖OP〗_1 y 〖OP〗_2 (Ver Figura 48),

para disminuir esto se reasignado las tareas añadiendo otro operador (〖OP〗_3) (Ver

Figura 49). Teniendo en cuenta que se disminuyó las actividades en el anterior paso se

procede a realizar este procedimiento. Esto no implica contratar a un empleado adicional,

sino que se define adecuadamente las tareas y se usa la misma cantidad de operarios en el

proceso.

140
Figura 49

Antes del Cambio de Trabajo

Nota. Adaptado de “Implementing lean standard work to solve a low work-in-process buffer

problem in a highly automated manufacturing environment” (p. 2289), por J. Chen & T.

Yang, 2016, International Journal of Production Research, 53(8)

Figura 50

Después del cambio de Trabajo

Nota. Adaptado de “Implementing lean standard work to solve a low work-in-process buffer

problem in a highly automated manufacturing environment” (p. 2289), por J. Chen & T.

Yang, 2016, International Journal of Production Research, 53(8)

Con esto también, se busca demostrar los roles de cada operador, controlar la calidad,

y las precauciones de seguridad. Asimismo, se busca usar la combinación de tiempo de

trabajo y tiempo de producción.

 Paso 6: Analizar la carga de operación mediante un gráfico de carga del

operador (OLC)

141
 En ella, se muestra la secuencia que se realiza las actividades y el modo de cambio

de los operarios en cuanto a su posición respecto al uso de máquinas. Con ella se busca

distinguir visualmente el trabajo de los operadores y el trabajo de las máquinas. Asimismo,

exponer los problemas relacionados con la combinación del colaborador y la máquina.

3.3.2.4.2 Análisis de resultados

Con este paso, se pretende determinar si se cumple el objetivo de disminuir del

exceso de desperdicios y tener un trabajo estandarizado. El objetivo del es reducir el

porcentaje de daños superando el porcentaje obtenido por el autor Rahul y otros, lo cual es

el siguiente:

Mejora de los daños ≥ 8%

Posterior a esta evaluación se examinará los resultados con el documento de

evaluación de resultados de estandarización de trabajo (Ver Tabla 37), que permita

determinar en qué rango o escala se encuentra el indicador en mención.

142
Tabla 37

Documentación de Evaluación de Resultados (Estandarización de Trabajo)

Evaluación de Resultados de Estandarización de Trabajo

Escrito por

Objetivo Verificar la reducción del % de daños

Fórmula

Ninguna
(Antes)

Fórmula
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑎ñ𝑎𝑑𝑎𝑠
% 𝑑𝑒 𝑑𝑎ñ𝑜𝑠 =
(Después) 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Nivel de Aceptabilidad
Mayor a 14%

Entre 7% a 14%

Menor o igual a 7%

Supervisado Jefe del área

Información Conteo en metros (m)

Constancia Mensual

Nota. Elaboración propia

143
3.3.3 Fase 3: Post implementación - Actuar

La tercera fase está adaptada al cuarto y último paso de la mejora continua, que es

actuar. Aquí, se considerará fundamentalmente el análisis de los resultados para

posteriormente aplicar dichas mejoras en un nuevo comienzo de la ejecución de las técnicas,

ya sea en la misma máquina u otra máquina o área. A continuación, de detallarán los dos

pasos a considerar en esta fase.

3.3.3.1 Análisis general de resultados

Se realiza el análisis de los resultados obtenidos en la implementación en la empresa

de estudio y establecer la comparación con los indicadores actuales y los establecidos como

meta. Dicho análisis se realizarán con ayudas de programas como el Excel u otros similares

que permitan realizar las comparaciones de manera rápida y generen gráficos cuantitativos.

3.3.3.2 Presentación de acciones

Es el paso donde se presentan las acciones en base a los resultados y lo observado en

el paso anterior. Fundamentalmente, dichas acciones servirán para actuar de una manera más

eficiente en la posterior implementación que se realicé en la empresa siguiendo todo lo

establecido en la propuesta de solución del proyecto de investigación aplicada.

3.4 CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN

A continuación, se presentarán las consideraciones mínimas para que la

implementación sea viable.

 Se presenta con el compromiso de la empresa, puesto que a inicios del año al

dueño se le presentó la problemática actual y se le planteó aplicar técnicas de

Ingeniería Industrial que permitan minimizar dicha problemática, la cual fue

aceptada.

144
  Se considera que el personal de la empresa es conocido por un integrante del

proyecto, por lo que se facilita la selección del personal y el compromiso

adecuado a la hora de aplicar dichos procedimientos de mejora.

 En relación con el manejo de las herramientas y equipos, se tiene en cuenta

que la producción no puede ser detenida a la hora de implementar dicha

propuesta de solución, por lo que la programación de la implementación que

interactúa con la máquina está destinada a horarios de inicio o fin de semana.

De manera más detallada, esto se encuentra en el desarrollo de la propuesta

de solución.

 El costo de la implementación sin considerar a los especialistas de las

diferentes técnicas es mínimo. Sin embargo, si se presenta los recursos

económicos para la implementación, se sugiere presentar especialistas en las

diferentes técnicas de solución que permitan a un mayor grado de éxito de la

implementación.

 El tiempo es una restricción muy importante para la implementación del

proyecto, puesto que dicha restricción puede verse afectada por distintas

variables que retrasen el cronograma inicial.

3.4.1 Cronograma de implementación

Se presentará las actividades con los tiempos que dura cada uno en el periodo de

implementación. Esto se realizó con el programa MS Project, la cual determina que la fecha

de culminación del proyecto es el 24 de noviembre del 2019. A continuación, se mostrará el

MS Project y el Diagrama de Gantt del proyecto obtenido por el programa.

145
Figura 51

Cronograma de Actividades - Diagrama de Gantt

146
147
148
149
150
Nota. Elaboración propia

151
3.4.2 Costos de la implementación: Recursos

Los costos de la implementación del proyecto serán divididos en distintas secciones con la finalidad de lograr una visión clara de lo que

realizará y necesitará la empresa en el desarrollo de la inversión. Se consideran en los costos todas las actividades , tareas, gestiones y recursos

que se necesite para una adecuada implementación de la propuesta. A continuación, en la Tabla 38 se presentarán los costos e inversión final.

Tabla 38

Costeo del Proyecto de Investigación

Control de versiones
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
001 GF-RV GV - -
Nombre del proyecto Siglas del proyecto
Propuesta de mejora en el área de producción utilizando la metodología Lean Manufacturing para
GF-RV
reducir los desperdicios en una empresa de etiquetas de Lima metropolitana
Tipo de recurso: Personal Tipo de recurso: Materiales
Trabajo
Con Costo Costo
Etapa Actividad mensual Mese Costo Nombre Unid Canti Costo
cept unitario unitari
(Hr- s total de recurso ad dad total
o (S/.) o (S/.)
Hom)
1.1. Visita a la
1. Inicio empresa unid
Inicio 10 - 5 50 Fotocopias 100 0.1 10
1.2. Presentación ad
de propuesta

152
 (Documentar
situación actual
del área de
impresión)
Folder
(Total Med
para ia 50 0.5 25
documenta Caja
1.4. Compra Total ción)
unid
Bebidas 6 1.50 9
ad
Tarjetas paqu
3 5.00 15
de colores ete
2.1. Alcance del
Proyecto
2. Plan de
dirección del 2.2. Cronograma unid
Fotocopias 150 0.1 15
proyecto ad
2.3. Gestión de
costos

3.1. Capacitación
3. sobre Kanban Capac
Estructuración unid
para Jefe y itació 240 3 7.5 5400 Fotocopias 150 0.1 15
ad
de la Supervisor n
implementación
de la técnica 3.2. Capacitación Capac
unid
Kanban sobre Kanban itació - - - 100 Fotocopias 150 0.1 15
ad
para operarios n

153
 4.1. Capacitación
sobre
Capac
Mantenimiento unid
itació 240 3 7.5 5400 Fotocopias 150 0.1 15
Autónomo para ad
n
4. Jefe y Supervisor
Estructuración
de la 4.2. Capacitación
implementación sobre Capac
unid
de la técnica Mantenimiento itació - - - 100 Fotocopias 150 0.1 15
ad
Mantenimiento Autónomo para n
autónomo operarios
4.3. Contratación
de un técnico Contr
especialista en atació 240 12 16.25 46800
Mantenimiento n
Autónomo
5.1. Capacitación
sobre
Capac
5. Estandarización unid
itació 240 3 7.5 5400 Fotocopias 150 0.1 15
Estructuración del trabajo para ad
n
de la Jefe y Supervisor
implementación
de la técnica 5.2. Capacitación
Estandarización sobre
Capac
del trabajo Estandarización unid
itació - - - 100 Fotocopias 150 0.1 15
del trabajo para ad
n
operarios

6. Reporte de 6.1. Documentar

unid
encuesta de registros de Fotocopias 150 0.1 15
ad
satisfacción encuestas

154
 7.1. Jefe de planta
Perso
– Responsable - - 4500 4500
nal
7. Incentivos Lean
7.2. Supervisor de Perso
- - 1200 1200
planta nal
8.1. Pintado de
pasadizos, Pintad
8. Subcontratos - - - 500
señalizaciones, o
entre otros
9.1 Movilidad y
viáticos para
9. Movilidad y Trans
Capacitadores, - - - 1200
viáticos porte
Jefe y
Supervisores
10.1.
Señalizaciones
Material N 1 420 420
según muestras de
10. Materiales,
5S y otros gastos
infraestructura,
10.2. Adquisición
y gastos
de computadora Equipo N 1 3500 3500
generales
para control
10.3. Adquisición
Equipo N 1 1200 1500
de pato manual
Total S/. 76,349

Nota. Elaboración propia

155
 De acuerdo con la tabla, el presupuesto del proyecto es de S/. 76,349.00 que se necesita para una implementación exitosa y así se cumpla

con las actividades descritas en el cronograma presentado anteriormente incluyendo los recursos requeridos. De esta forma, la empresa

presentará una visión más objetiva al momento de analizar el costo/beneficio del proyecto.

156
4 CAPÍTULO IV

En el anterior capítulo se evidenció el desarrollo de la propuesta de solución para

lograr cumplir con la hipótesis y el objetivo planteado. Se presentó el desarrollo de las

técnicas a utilizar en el proyecto de investigación para su adecuada implementación en el

caso de estudio las cuales serán medidas con los indicadores que contribuirán a medir el

funcionamiento de la propuesta. Asimismo, se presentan las consideraciones para la

implementación para la viabilidad de la propuesta y el cronograma de las actividades a

realizar en la ejecución de las mismas considerando los diferentes recursos y otros conceptos

a requerir.

En base a esta información, se presentará los resultados del plan piloto realizado y

una simulación, y la evaluación económica asociada a la implementación del proyecto con

la finalidad de verificar si es factible para la empresa apostar por la inversión que le genere

rentabilidad y se elimine la problemática analizada.

4.1 PLAN PILOTO

El plan piloto ejecutado se realizó en los meses de Setiembre, Octubre y Noviembre

del 2019. Esta implementación cumplió con lo diseñado en la propuesta de solución,

buscando minimizar el exceso de desperdicios de etiquetas que se generan en el área de

impresión de la empresa en estudio. La ejecución de las técnicas seleccionadas

fundamentalmente se basó en los formatos diseñados por el grupo y los procedimientos que

se propusieron. Asimismo, interactuar con el personal para verificar que se cumpla con lo

elaborado en el capítulo III.

Se consideró seguir con el análisis inicial de los reportes diarios de producción, de

embalaje y fallas de máquinas que los operarios manejan.. A partir de estos formatos

iniciales ya utilizados por la empresa, se prosiguió a evaluar los resultados obtenidos y

157
analizar mediante los indicadores pactados en el capítulo III la evolución e impacto de

nuestra propuesta de solución en la empresa.

Mediante el reporte mensual en el periodo del plan piloto se consolidó los datos en

la Tabla 39.

Tabla 39

Reporte del Plan Piloto Acerca de las Pérdidas de Etiquetas Termoencogibles

Longitud Porcentaje de
Longitud de fallas
Mes planificada (miles desperdicios de
(miles de m)
de m) etiquetas

Setiembre 1178.60 62.70 5.32%

Octubre 1097 58.30 5.31%

Noviembre 1070.60 56.60 5.29%

Nota. Elaboración propia

Los datos obtenidos en la tabla anterior se analizan a partir de la Base de Datos que

se recopiló en el Plan Piloto y servirá para el análisis completo (ANEXO 5). El promedio de

porcentaje de desperdicios de etiquetas que se obtiene en el plan piloto es de 5.31%, lo cual

aún es negativo para la empresa, puesto que no supera el porcentaje aceptable en el sector y

la política establecida por la empresa, lo cual se detalla en el capítulo II. Sin embargo, existe

mejoras lo cual se mostrarán posteriormente en el análisis general de los resultados.

El impacto que se produce en las causas de la problemática por de la implementación

de la propuesta de solución genera mejoras significativas, la cual se mostrará en la Figura

158
52. Los datos fueron analizados a partir de la Base de Datos – ANEXO 5 y se siguió el

mismo procedimiento del análisis actual para el cálculo de los porcentajes.

Figura 52

Resultados del Impacto de la Propuesta en las Causas del Problema

4.02%
Método de trabajo
2.80%

56.15%
Falla de máquina
59.30%

39.83%
Sobreproducción
37.90%

Promedio 2018 Promedio Piloto

Nota. Elaboración propia

Al observar el gráfico anterior, se presenta que la sobreproducción y la inadecuada

manipulación del materiales reducen su impacto en la problemática. No obstante, en lo que

se refiere a las fallas de las máquinas se produce un pequeño incremento, lo cual esto se

equilibra con el incremento de la disponibilidad pero a partir de la reducción de las otras dos

causas, el impacto del factor maquinaria es mayor.

El plan piloto ofrece datos que con los indicadores que se evaluaron en el diagnóstico

actual, permitirán conocer la mejora obtenida en el desarrollo del piloto siguiendo la

propuesta de solución.

159
 En primer lugar, el indicador “Disponibilidad” que mide la mejora de la causa “Falla

de máquina” presenta los siguientes datos obtenidos en el plan piloto y el promedio del

diagnóstico anual actual.

Figura 53

Resultado de la Disponibilidad en el Piloto

Comparación de la disponibilidad de Mark Andy

120.00 101.05
94.06 91.75 93.70
100.00
80.00 66.58 62.20
58.78 56.90
60.00
40.00
20.00
0.00
Setiembre Octubre Noviembre Actual

Hrs Disp Hrs pxaveria

Nota. Elaboración propia

De acuerdo al gráfico anterior, se observa que la aplicación del piloto en los meses

ya mencionados, el resultado va generando incrementos mínimos en la disponibilidad de la

máquina. Este incremento es importante para reducir las paradas por averías, ya que cada

parada ocasiona considerables pérdidas de metros de etiquetas. De esta manera, se puede

determinar que la reducción de pérdidas de etiquetas es viable y posteriormente en el punto

de análisis de resultados se presentará la mejora obtenida.

En segundo lugar, el indicador “Sobreproducción” que mide la mejora de la causa

denominada de igual forma, presenta los siguiente datos obtenidos en los meses del plan

piloto y el diagnóstico promedio anual actual.

160
Figura 54

Resultado de la Sobreproducción en el Piloto

Comparación de la sobreproducción

Noviembre 21350

Octubre 22131

Setiembre 23832

Actual 24895

Nota. Elaboración propia

De acuerdo al gráfico anterior, se observa que el desarrollo del Kanban permitió una

mejora significativa para la reducción de la sobreproducción. Cade resaltar que la

sobreproducción se calcula en el área de embalaje a partir del formato que se presenta en

esta área (ANEXO 2). De esta manera, se puede determinar que la reducción de la

sobreproducción es efectiva a partir de la implementación del Kanban. En el punto de

análisis de resultados se presentará la mejora obtenida respecto al actual y objetivo

planteado.

En tercer lugar, el indicador “% de daños” que mide la mejora de la causa

“Inadecuada manipulación de material” presenta los siguientes datos obtenidos en el plan

piloto y el promedio del diagnóstico anual actual. Los datos del piloto se calcula en base a

las siguientes muestras realizadas:

 Setiembre: 134 muestras totales y 14 unidades dañadas.

 Octubre: 126 muestras totales y 11 unidades dañadas.

161
  Noviembre: 129 muestras totales y 12 unidades dañadas.

Según lo mencionado, se procede con la obtención de los resultados por cada mes

del indicador en mención y con la fórmula ya señalada hojas atrás.

Figura 55

Resultado del Porcentaje de Daños en el Piloto

Comparación del porcentaje de daños generados por

manipulación

10.45%

14.87%

8.73%

9.30%

Setiembre Octubre Noviembre Actual

Nota. Elaboración propia

A partir del gráfico anterior, se observa que el porcentaje de daños generados por una

inadecuada manipulación disminuyó notablemente, por lo que la estandarización del trabajo

para el personal es más factible de aplicarlo y facilitó las mejoras obtenidas. De forma más

analítica, en el punto de análisis del resultados se presentará la mejora obtenida y el nivel de

cumplimiento de los objetivos. Los indicadores mencionados obtuvieron resultados por cada

mes del plan piloto, las cuales se mostrarán en la Tabla 40.

162
Tabla 40

Resultados de los Indicadores en el Piloto

Piloto Disponibilidad Sobreproducción % Daños

Setiembre 34.11% 2.02% 10.45%

Octubre 37.51% 2.02% 8.73%

Noviembre 37.98% 2.00% 9.30%

Promedio 36.53% 2.01% 9.49%

Nota. Elaboración propia

Finalmente, la mejora de la buena práctica 5S se da en un 48.01% respecto a la

auditoría actual, obteniendo en el piloto un resultado de 67.27% de la auditoría realizada.

A continuación, se desarrollará un análisis de la propuesta por medio de la

simulación.

4.2 SIMULACIÓN

La simulación del proyecto de investigación se mencionará la validación con el

software Arena. Para ello, del capítulo II, se extrae los siguientes datos del cliente en estudio

que es Ajeper S.A. Para efectos de la simulación, se tomará el producto SPORADE

(sabores/500mL) en cantidades totales para realizar la comparación de forma correcta.

4.2.1 Simulación en Arena

En este aspecto, se procede a mostrar el estado actual del proceso de fabricación de

etiquetas SPORADE de 500 m. Para ello, se inicia con la introducción del módulo de

CREATE, el cual indica la entidad y frecuencia de ingreso. Cabe mencionar que se denominó

ALMACÉN, debido a que esta área distribuye los rollos a imprimir.

163
Figura 56

Modulo Create (Almacén)

Nota. Elaboración propia

Figura 57

Recepción de Material

Nota. Elaboración propia

164
Figura 58

Pesado

Nota. Elaboración propia

Figura 59

Modulo Proceso (Impresión)

Nota. Elaboración propia

165
Figura 60

Modulo Proceso (Inspección)

Nota. Elaboración propia

Figura 61

Modulo Proceso (Corte)

Nota. Elaboración propia

166
 Asimismo, se tiene la capacidad actual de la empresa en cuanto a su número de sus

empleados.

Figura 62

Modulo Resource (Cantidad de Operario)

Nota. Elaboración propia

167
 Simulación en Arena y resultados del estado a futuro
Figura 63

Situación Mejorada del Proceso de Impresión de Etiquetas Sporade 500 ML

Nota. Elaboración propia

168
4.2.2 Análisis de la simulación

De la Figura 63 se interpreta lo siguiente:

Primero, la cantidad de rollos que ingresa es 178500 metros. Segundo, la cantidad de

merma por manipulación es de 332.94 metros. Tercero, la cantidad de merma de impresión

es de 4774.26 metros. Cuarto, la cantidad de Etiquetas Sporade es 169045.33 metros.

La merma general se obtiene de la siguiente manera:

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑞𝑢𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎 − 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑒 = 𝑀𝑒𝑟𝑚𝑎

178500 𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 − 169045.33 𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 = 9454.67 𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠

La evaluación de los indicadores en base a la simulación permitirán determinar la

mejora que se obtiene con los datos y recursos considerados en el software. Cabe resaltar

que la cantidad planificada y a despachar para efectos de la simulación y cálculos de

resultados es 174152,53 metros.

4347.47
𝑆𝑜𝑏𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = × 100% = 2.50%
174152.53

4774.26
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = (1 − ) × 100% = 49.50%
9454.67

332.94
% 𝑑𝑒 𝑑𝑎ñ𝑜𝑠 = × 100% = 3.52%
9454.67

Los indicadores presentan los resultados que se obtienen por cada uno de ellos, lo

cual a partir del Software Arena permiten determinar los recursos a usar. Lo más resaltante

en la simulación en la inclusión de un técnico especializado para la máquina, lo cual permite

incrementar considerablemente la disponibilidad. Los resultados generales de mejora en

comparación con la situación actual y piloto se presentarán en el punto de análisis de

resultados. A continuación, se muestra la cantidad de replicaciones.

169
Figura 64

Resultados de Réplicas de Mejora

Nota. Elaboración propia

Figura 65

Resultados de Cola Mejorada

Nota. Elaboración propia

170
Figura 66

Recursos Usados

Nota. Elaboración propia

4.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS

En este punto presentaremos los resultados generales que se obtuvieron en el plan

piloto y la simulación para compararlo con los resultados actuales. Es importante mencionar

que se prioriza los resultados del plan piloto, por lo que la simulación se coloca para un

análisis considerando recursos costosos como la inclusión del técnico de la máquina.

Asimismo, es vital tener en cuenta que el piloto solo se realizó en tres meses por lo que se

realizará el análisis con el promedio de los tres meses.

En primer lugar, en la Tabla 41 se presenta los resultados de mejora de los

indicadores del plan piloto en comparación con el actual.

171
Tabla 41

Comparación de Resultados de Indicadores del Piloto y el Actual

Indicador Antes Después (Piloto) % Mejora

Disponibilidad 33.62% 36.53% 8.67%

Sobreproducción 2.27% 2.01% 11.39%

% de Daños 14.87% 9.49% 36.16%

Nota. Elaboración propia

A partir de la tabla anterior se determina los siguientes puntos:

 La disponibilidad mejora en un 8.67% pero no supera lo establecido como

objetivo en el capítulo 3, lo cual es superar el 10%. Sin embargo, es

importante mencionar que el piloto solo es tres meses, por lo que este

indicador puede mejorar o empeorar, pero que en el trabajo desarrollado

brindó resultado de mejora positivas. Cabe resaltar que el indicador se

encuentra en la escala amarilla del Nivel de Aceptabilidad que se definió en

el capítulo III.

 La sobreproducción mejora en un 11.39% y supera lo establecido como

objetivo que es sobrepasar el 10% de mejora. En este sentido, el resultado del

indicador se encuentra en la escala verde, lo cual significa que la propuesta

presenta mejoras significativas. Cabe resaltar que el indicador se encuentra

en la escala roja del Nivel de Aceptabilidad que se definió en el capítulo III.

172
 Finalmente, es importante recalcar que por el tiempo del plan piloto este

resultado puede verse afectado positiva o negativamente.

 El porcentaje de daños mejora en un 36.16% lo cual supera ampliamente el

objetivo planteado inicialmente, que es 8%. Esta mejora considerable es

debido a que la aplicación de la técnica estandarización del trabajo es factible

y la ejecución fue realizada y controlada de manera clara y precisa. No

obstante, es importante mencionar que aún el porcentaje actual del indicador

se encuentra en la escala amarilla del Nivel de Aceptabilidad que se definió

en el capítulo III, por lo que aún queda mejoras por efectuar.

En base a las mejoras de los indicadores del plan piloto, se presenta en la Tabla 42 la

reducción general de los desperdicios.

Tabla 42

Comparación de Resultados Generales de Desperdicios del Piloto y el Actual

Resultado Promedio 2018 Promedio Piloto % Mejora

Porcentaje de Desperdicios 5.77% 5.31% 7.94%

Nota. Elaboración propia

De acuerdo a la tabla anterior, se observa que la mejora general de los desperdicios

de etiquetas se da en un 7.94%, lo que significa una reducción del 16.35% de los desperdicios

termoencogibles. Considerando el factor económico, el ahorro de dinero es de S/. 8,708.17

en relación al total de pérdida económica en el 2018 analizada en el diagnóstico del

problema. El resultado promedio del piloto está lejos del desperdicio aceptable en la línea y

sector que está el proyecto y tampoco cumple con la política establecida por la empresa. Es

173
fundamental tener en cuenta que el análisis del piloto solo es de tres meses, por lo que si en

unos meses se realiza una nueva comparación con el análisis actual del 2018, los resultados

pueden verse afectados positiva o negativamente. Sin embargo, a día de hoy el resultado es

óptimo que permite determinar mejoras en la empresa de estudio.

En segundo lugar, en la Tabla 43 se presenta los resultados de mejora de los

indicadores de la simulación en comparación con el actual.

Tabla 43

Comparación de Resultados de Indicadores de la Simulación y el Actual

Indicador Antes Después (Simulación) % Mejora

Disponibilidad 33.62% 49.50% 47.23%

Sobreproducción 2.07% 2.50% -20.77%

% de Daños 14.87% 3.52% 76.33%

Nota. Elaboración propia

A partir de la tabla anterior se determina los siguientes puntos:

 La disponibilidad mejora en un 47.23% superando lo establecido como

objetivo en el capítulo 3, lo cual es superar el 10%. Cabe resaltar que el

indicador se encuentra en la escala amarilla del Nivel de Aceptabilidad que

se definió en el capítulo III

 La sobreproducción empeora en 20.77% lo cual significa que no supera lo

establecido como objetivo que es sobrepasar el 10% de mejora, sino implica

174
 tomar otras acciones. El indicador se encuentra en la escala roja del Nivel de

Aceptabilidad que se definió en el capítulo III.

 El porcentaje de daños mejora en un 76.33% lo cual supera ampliamente el

objetivo planteado inicialmente, que es 8%. El indicador se encuentra en la

escala verde del Nivel de Aceptabilidad que se definió en el capítulo III.

En base a las mejoras de los indicadores de la simulación, se presenta en la Tabla 44

la reducción general de los desperdicios.

Tabla 44

Comparación de Resultados Generales de Desperdicios de la Simulación y el Actual

Resultado Promedio 2018 Promedio Simulación % Mejora

Porcentaje de Desperdicios 5.77% 5.30% 8.08%

Nota. Elaboración propia

De acuerdo a la tabla anterior, se observa que la mejora general de los desperdicios

de etiquetas se da en un 8.08%, lo que significa una reducción del 16.64% de los desperdicios

termoencogibles. Considerando el factor económico, el ahorro de dinero es de S/. 8,864.41

en relación al total de pérdida económica en el 2018 analizada en el diagnóstico del

problema. Sin embargo, el resultado de la simulación está lejos del desperdicio aceptable en

la línea y sector que está el proyecto y tampoco cumple con la política establecida por la

empresa.

175
4.4 EVALUACIÓN ECONÓMICA

4.4.1 Evaluación financiera de la implementación

La evaluación financiera por criterio académico se realizó para un periodo de 3 años.

La aplicación completa con todo lo requerido se estudia implementarlo desde el 2020.

Asimismo, se analizará un Proyecto A, la cual constará de un financiamiento bancario y un

Proyecto B, el cual será invertido con los propios recursos de la empresa. En este contexto,

se presentará los modelamientos, cuotas a pagar, flujo de caja y en el siguiente punto el

análisis de los resultados de los indicadores que permitan decidir el proyecto más

conveniente.

Previamente, es importante considerar los siguientes puntos.

 La evaluación económica a realizar solo es en base a lo imputable a la

propuesta del proyecto de investigación. En este punto se precisa que los

ingresos son los ahorros económicos por desperdicios de etiquetas y los

egresos son los costos / recursos que requiere el proyecto de mejora (Tabla

38). Con estas delimitaciones, se procede a evaluar los modelamientos, flujos

de caja e indicadores que nos permita identificar el escenario más

conveniente.

 La implementación del técnico especialista para las máquinas del área de

impresión, que genera el mayor costo del proyecto, será por un periodo de un

año. El objetivo es establecer de forma total el mantenimiento autónomo a las

máquinas y una vez culminado el periodo del técnico, los responsables y

operarios tengan la capacidad de proseguir con lo practicado hasta ese

entonces.

176
  La Tasa de Descuento a aplicar en la evaluación económica es del 18%, lo

cual es dato determinado por la empresa ante cualquier proyecto de mejora

que evalúe la misma.

 Los indicadores serán evaluados a partir de los Flujos de Caja que se

mostrarán posteriormente con ayuda de la herramienta Microsoft Excel.

4.4.1.1 Proyecto A

En este proyecto se considera el financiamiento bancario para la implementación del

proyecto. A continuación, se presentarán los datos del flujo de caja y otros datos requeridos

para la realización del flujo de caja económico y calcular los resultados correspondientes.

177
Tabla 45

Modelamiento de Datos para Flujo de Caja

Datos para Flujo de Caja

Inversión Inicial S/. 76000

Aporte Propio S/. -

Financiamiento Bancario S/. 76000

Estructura de la Inversión Inicial

Activos Fijos S/. -

Fondos de Caja S/. -

Gastos en la Implementación del Proyecto S/. 29,549

Presentación Inicial S/. 124

Capacitación y Entrenamiento S/. 16,605

Remuneraciones y Honorarios (incluye técnico especialista) S/. 52,500

Subcontratos S/. 500

Movilidad y Viáticos S/. 1,200

Materiales, Infraestructura y Gastos Generales S/. 5,420

Total S/. 76,000

Volumen de Ventas el Primer Año (Millar) 13,100

Gastos Administrativos S/. 20,000

Tasa de Impuesto a la Renta 28%

Tasa de Costo de Capital (Mensual) 18%

Tasa de Financiamiento Bancario (TEA) 15%

Plazo de Evaluación (Años) 3

Nota. Elaboración propia

178
Tabla 46

Financiamiento Bancario

Financiamiento Bancario

Cronograma de Pagos

Préstamo S/. 76,000 Modalidad Vencida 0

TEA 15% Cuota Anual S/. 33,286

Plazo (Años) 3

Periodos Año 1 Año 2 Año 3

Saldo Inicial S/. 76,000 S/. 54,114 S/. 28,945

Cuota S/. 33,286 S/. 33,286 S/. 33,286

Intereses S/. 11,400 S/. 8,117 S/. 4,342

Amortización S/. 21,886 S/. 25,169 S/. 28,945

Saldo Final S/. 54,114 S/. 28,945 S/. -

Nota. Elaboración propia

Tabla 47

Proyección de Costos por Mejora de Procesos

Proyección de Costos por Mejora de Procesos

Conceptos Actual Lean Objetivo

Costo de Merma Ahorrado S/. 109,708 S/. 76,000 S/. 109,708

Reducción Merma 100%

Gastos Administrativos S/. 20,000

Nota. Elaboración propia

179
 De acuerdo con los datos presentados en las tablas anteriores, se mostrará en la Tabla

48 el flujo de caja económico del proyecto A analizado.

Tabla 48

Flujo de Caja Económico del Proyecto A

Flujo de Caja Económico

Periodo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
S/. S/. S/.
(+) Costo de Merma Ahorrado S/. -
109,708 109,708 109,708
S/.109,70 S/.109,70 S/.109,70
Utilidad Bruta S/. -
8 8 8
S/. S/. S/.
(-) Gastos Administrativos S/. -
20,000 20,000 20,000
(-) Depreciación S/. - S/. - S/. -
S/. S/. S/.
(-) Cuota Mensual por Préstamo
33,286 33,286 33,286
S/. S/. S/.
Utilidad Operativa
56,422 56,422 56,422
S/. S/. S/.
(-) Gastos Financieros - Interés
11,400 8,117 4,342
S/. S/. S/.
Utilidad Antes de Impuestos
45,022 48,305 52,080
S/. S/. S/.
(-) Impuestos a la Renta (28%)
12,606 13,525 14,582
S/. S/. S/.
Utilidad Neta
32,416 34,779 37,498
S/. S/. S/.
(+) Cuota Mensual por Préstamo
33,286 33,286 33,286
(-) Amortización de Capital de S/. S/. S/.
Préstamos 21,886 25,169 28,945
Gastos en la Implementación del -S/.
Proyecto 76,000
Activos Fijos S/. -
Fondos de Caja S/. -
Capital de Trabajo S/. -
-S/. S/. S/. S/.
Flujos de Efectivo a Descontar
76,000 43,816 42,896 41,839

180
 Resultados del Proyecto A
Tasa de Descuento 18%
VAN S/.17,404
TIR 32%
B/C 1.42
PRI 1.73

Nota. Elaboración propia

4.4.1.2 Proyecto B

En este proyecto se considera los propios recursos de la empresa para la inversión a

realizar en el proyecto. Se elaborará el flujo de caja económico en este contexto para obtener

los resultados que permitan realizar la comparación con el proyecto A y determinar el más

adecuado. A continuación, se presentará el flujo de económico del proyecto B.

Tabla 49

Flujo de Caja Económico del Proyecto B

Flujo de Caja Económico

Periodo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
S/. S/. S/. S/.
(+) Costo de Merma Ahorrado
- 109,708 109,708 109,708

S/.
Utilidad Bruta S/.109,70 S/.109,70 S/.109,70
-
8 8 8
S/. S/. S/. S/.
(-) Gastos Administrativos
- 20,000 20,000 20,000
(-) Depreciación S/. - S/. - S/. -
S/. S/. S/.
Utilidad Operativa
89,708 89,708 89,708
(-) Gastos Financieros - Interés S/. - S/. - S/. -
S/. S/. S/.
Utilidad Antes de Impuestos
89,708 89,708 89,708
S/. S/. S/.
(-) Impuestos a la Renta (28%)
25,118 25,118 25,118

181
 S/. S/. S/.
Utilidad Neta
64,590 64,590 64,590
Gastos en la Implementación del -S/.
Proyecto 76,000
S/.
Activos Fijos
-
S/.
Fondos de Caja
-
S/.
Capital de Trabajo
-
-S/. S/. S/. S/.
Flujos de Efectivo a Descontar
76,000 64,590 64,590 64,590

Resultados del Proyecto B

Tasa de Descuento (COK) 18%
VAN S/.64,436
TIR 67%
B/C 2.43
PRI 1.18

Nota. Elaboración propia

4.4.2 Análisis de resultados de los proyectos

En este punto se presenta el análisis de los resultados obtenidos en el desarrollo del

flujo de caja económico de ambos proyectos.

4.4.2.1 Proyecto A

De acuerdo con lo analizado, se puede concluir del Proyecto A lo siguiente:

 El Valor Actual Neto es S/. 17,404 descontando la inversión inicial, lo cual

hace ver al inversionista que el proyecto es viable.

 La Tasa Interna de Retorno es del 32%, lo cual es ampliamente mayor a la

Tasa de descuento. Esto determina la aceptación del proyecto.

182
  Con un valor de 1.42 del ratio financiero B/C, se concluye que por cada sol

invertido se obtendría una utilidad de S/. 0.42.

 El Periodo de Recuperación de Inversión se produciría en 1 año, 8 meses y

22 días.

4.4.2.2 Proyecto B

De acuerdo con lo analizado, se puede concluir del Proyecto B lo siguiente:

 El Valor Actual Neto es S/. 64,436 descontando la inversión inicial, lo cual

hace ver al inversionista que el proyecto es viable.

 La Tasa Interna de Retorno es del 67%, lo cual es ampliamente mayor a la

Tasa de descuento (COK). Esto determina la aceptación del proyecto.

 Con un valor de 2.43 del ratio financiero B/C, se concluye que por cada sol

invertido se obtendría una utilidad de S/. 1.43.

 El Periodo de Recuperación de Inversión se produciría en 1 año, 2 meses y 4

días.

En conclusión, se recomienda aplicar el Proyecto B que es invertir con los propios

recursos de la empresa. Por un lado, según los indicadores presenta un mayor Valor Actual

Neto respecto al otro proyecto, la TIR es ampliamente mayor en comparación a la actual

Tasa de descuento, genera un mayor beneficio por cada sol invertido, es decir, se obtendría

una utilidad de S/. 1.43, y el Periodo de Recuperación de la Inversión es mucho menor en

comparación con el otro proyecto, se recupera la inversión en 1 año, 2 meses y 4 días. Por

otro lado, es importante recalcar que la evaluación económica se calcula solo en base a lo

imputable al proyecto, donde los ingresos son los ahorros económicos por los desperdicios

y los egresos los costos / recursos a utilizar en la implementación de la propuesta, obteniendo

en un marco general beneficios para la empresa y generando seguridad al inversionista.

183
4.5 EVALUACIÓN DE OTROS IMPACTOS

En la implementación se pueden presentar diferentes impactos tanto a nivel interno en la empresa como a nivel ambiental que

prolongarían la ejecución de las actividades estimadas en un tiempo determinado. Debido a esto, se emplea la Matriz Leopold para evaluar los

impactos positivos y negativos que genera la implementación del proyecto de investigación considerando diversos enfoques. Asimismo, se

emplea dicha para los impactos ambientales y la determinación de aspectos importantes en este contexto. A continuación, se presentarán dichos

análisis de impactos de la implementación del proyecto.

184
 Medio
Personal y Producción
Categorías
Tabla 50

Descripción

trabajo
Personal

Áreas de

de trabajo
Despliegu
Fortalecimiento de habilidades y

10
+10/
competencias
Organización de las áreas de trabajo

+4/3 +8/9
Monitoreo y control de las actividades

e de plan +7/7 +6/5 +7/8

+7/8 +5/5
9
Control del trabajo nocturno

7
Estilo estandarizado de trabajo
Análisis de Impactos Mediante la Matriz Leopold

8 6/7 7
Incremento de la producción

+6/ - +7/
Mayor identificación con la empresa

+6/ +8/ +7/ +7 -

Mayor presión a los operarios

8 /8 5/7

6/7 /6
- +7
Planificación semanal de la producción
/7
+7
Aspecto ergonómico
-

7
7/
Derrame de tintas
Generación de desperdicios de
-5/4
-6/6

etiquetas
Proyecto de Implementación

Consumo excesivo de energía eléctrica

-
-

6
4

6/
4/

Ruido
Envío de producto terminado por
pallets
-

7
6/

Emisión de olor tóxico

Matriz de Evaluación de Impactos del Proyecto de Investigación

Acumulación de desperdicios

Limpieza de instalaciones y equipos

- +7/ -
+6/ -

Generación de polvo
6/7 7 5/5
7 5/6

Nº de Impacto (-)
-
-
-

2
9

84

Total Impactos (-)

6
5 17 3
5 15 9

Nº de Impacto (+)
4
7
2

27
14
50

Total Impactos (+)

-
-
-

.0
.4
.8

42
34
31

Promedio de Impactos (-)

8

67
49

Promedio de Impactos (+)

45.
55.

185
 - - - - -
+7/ - +8/ +8 - +6 +6 - +6/ 1 54 54.
Empresa +8/9 +7/9 +6/8 5/ -7/9 6/ +6/5 5/ 7 22 31
7 6/2 9 /8 5/7 /7 /2 7/5 7 0 9 9
4 6 4 1 .6
- - - -
+7/ +6/ +8/ +7 - +6 +6 - +6/ - 1 54 54.
Eficiencia +9/9 +6/7 +8/8 -7/9 6/ 6/ 6 22 38
8 6 9 /7 5/5 /7 /8 7/7 7 4/2 0 4 4
6 8 9 .2
- - - -
Superficia - -
7/ -3/3 5/ 5 14 0 0 28 0
l 6/7 4/4
Agua

7 5 1 .2
- - - -
Subterrán - - -
7/ -5/6 5/ 6 17 0 0 29 0
ea 5/7 5/4 4/4
7 5 5 .2
- - -
Suelo

- - -
Suelo -5/3 6/ -5/7 -5/5 7 20 0 0 29 0
6/6 5/6 5/5
Físico

7 8 .7
- - -
- - - -
Ruido 3/ 5/ -3/3 6 0 0 16 0
5/4 5/4 2/3 97
4 6 .2
- - -
- - - -
Aire

Partículas 5/ -6/7 -3/2 7/ 7 21 0 0 0

6/7 4/3 4/6 31
7 8 7
-
- - -
Gases 7/ 2 0 0 0
3/3 65 33
8
Demanda - -
+6/ +6/ +7/ +6 - - 24 - 40.
Económico

de +2/2 +7/6 5/ -4/4 4 10 6

7 7 9 /8 5/4 5/7 1 25 17
Socio-

etiquetas 6 1
-
+5/ +7/ +7 - +6 - - 20 - 41.
Calidad +5/5 4/ 3 5
7 7 /7 5/4 /6 4/3 52 6 17 2
5

186
 - - - - - -
+8 - - - 10
Seguridad +5/6 4/ 5/ 5/ -3/4 6/ 8 22 2 27 51
/7 5/6 6/7 5/5 2
3 6 6 7 3 .9
-
- -
Empleo +5/6 +6/4 5/ 1 2 54 27
15 15
3
- - - -
+6/ +7/ +7/ +7 +6 - - 30 50.
Ingreso -7/3 -4/4 +6/7 6/ -7/7 6/ 7 24 6 35
7 6 9 /8 /7 6/7 5/3 1 17
7 6 9 .6
1
Nº de Impactos (-) 1 2 0 0 2 0 0 6 0 0 10 4 5 4 9 10 8 10
0
- - -
- - - -
3 1 1 -
Total Impactos (-) -21 -31 0 0 -54 0 0 17 0 0 -363 -52 28 37 18
4 1 1 183
7 7 3 7
8 4 2
Nº de Impactos
7 8 6 7 4 7 5 0 5 5 0 0 0 0 1 0 0 4 0
(+)
17 27 21 22
Total Impactos (+) 369 321 277 326 424 0 0 0 0 0 30 0 0 175 0
6 4 6 5
- - -
- - - - - -
Promedio de - - 3 2 2
0 0 27. 0 0 29. 0 0 -36.3 -13.0 31 37. 22. 18.
Impactos (-) 21.0 15.5 4. 8. 2.
0 5 .9 3 9 7
8 5 4
Promedio de 52.7 40.1 46.1 46. 60. 54 43 43.
44 0 45 0 0 0 0 30 0 0 0
Impactos (+) 1 25 67 57 57 .8 .2 75

Nota. Elaboración propia

187
4.5.1.1 Impactos positivos

 Se genera un fortalecimiento de las habilidades y competencias del personal

de la empresa al realizar los diferentes procedimientos y uso de diferentes

herramientas presentados en la propuesta de solución.

 Se produce un mejor control del trabajo nocturno, verificando el desempeño

que presenta los operarios y las máquinas involucradas en el proceso de

impresión.

 De forma total, se presenta un incremento en el rendimiento de la máquina,

lo cual genera una mejor producción para la empresa.

 Al considerar a los operarios en la propuesta implementada, se genera en ellos

una mayor identificación con la empresa, ya que se sienten tomados en cuenta

para un mejor trabajo laboral.

 La empresa de forma general presenta mejoras positivas en la reducción de

merma que se genera en el proceso de impresión y esto a su vez genere un

ahorro de dinero.

4.5.1.2 Impactos negativos

 Muchos procedimientos elaborados no presentan solución alguna para el

derrame de las tintas, lo cual es muy frecuente y que emite diversos

problemas en el área de impresión.

 A partir de un inadecuado control para el uso exclusivo de las tintas, se emiten

olores tóxicos al aire libre que promueve incomodidades en el desarrollo de

las funciones del personal.

188
 Se producen acumulación de los desperdicios de etiquetas que aún se

generan. Estos desperdicios no presentan procedimientos que permitan

manejar adecuadamente la acumulación de estos mismos.

 Las áreas de trabajo son afectadas por los insumos tóxicos presentes en el

proceso de impresión, lo cual incita a tomar acciones que minimicen dichos

problemas.

 Si bien es cierto que el trabajo nocturno presenta un mejor control, la

eficiencia mostrada en las actividades de la propuesta de solución aún es baja,

por lo que se tiene que tomar medidas que mejoren el desarrollo de trabajo.

189
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

 A partir de la implementación de la propuesta de mejora a través de las

técnicas de Lean Manufacturing tales como el Mantenimiento Autónomo,

Kanban y Estandarización de trabajo se logró minimizar la cantidad de

merma de etiquetas termoencogibles en un 7.94% en el área de impresión

respecto al valor actual. Esto se realizó en base a un plan piloto en un periodo

de tres meses. Sin embargo, es fundamental mencionar que el análisis actual

se realizó de un año, por lo que si el piloto sigue desarrollándose, los

resultados de mejora pueden verse afectado positiva o negativamente. En este

sentido, los resultados que se presentan ahora significan que la propuesta está

siendo viable y que al ser constante con el manejo de las actividades y

procedimientos propuestos puede mejorar aún más los resultados totales.

 Los indicadores evaluados presentan mejoras significativas respecto al valor

actual, por lo que se considera que la propuesta de solución en el piloto está

siendo factible. No obstante, aún no se logra superar el objetivo planteado lo

cual se basa en resultados de otros autores en lo orientado a la máquina y la

sobreproducción. Esto puede ser porque no se considera en el piloto recursos

costosos, como la contratación de un técnico especialista para la máquina.

Sin embargo, al verificar los resultados de la simulación, la disponibilidad de

la máquina incrementa notablemente, por lo que se considera un personal más

para el área. De esta manera, se concluye, que si la empresa opta por incluir

un técnico especialista puede mejorar los resultados y cumplir con lo deseado.

 Se buscó información en distintas fuentes de información del entorno de

plásticos y la aplicaciones de Lean Manufacturing en el cual se obtienen

190
 distintos resultados a partir de su implementación. Sin embargo, las

investigaciones del sector encontradas pertenecen a otras líneas diferentes a

la de etiquetas, lo cual permite que el estudio y ejecución del proyecto sea

vital para generar mayor aporte en una línea con información escasa.

 La problemática actual detectada es importante solucionar, ya que además de

su impacto negativo a la empresa con un 5.77% en promedio de desperdicios,

estos están generando contaminación ambiental, lo cual actualmente se ve en

un estado crítico, lo que lleva a valorar aún más la propuesta del proyecto de

investigación.

 Del análisis financiero se logra la viabilidad del proyecto, ya que se comparó

dos escenarios posibles optando que la empresa trabaje con sus propios

recursos debido a que el Valor Actual Neto (VAN) es S/.64,436.00,

ampliamente mayor a si se opta por un financiamiento, ofrece un mayor

beneficio/costo y se recupera la inversión en menor tiempo.

 Mediante el análisis de impactos de la matriz Leopold, se pudo determinar

que seleccionar un personal adecuado y cumplir con los procedimientos

establecidos es fundamental para fortalecer sus conocimientos y habilidades,

y generar un mayor control en el horario nocturno. Asimismo, aplicar el

proyecto cuidando el medio ambiente, ya que afecta directamente al suelo y

al aire diversos conceptos identificados.

5.2 RECOMENDACIONES

 La empresa en estudio aún no considera incrementar el ritmo de producción

y mejorar la producción de sus otros productos. Por ello, se recomienda que

la gerencia establezca un plan a corto, mediano y largo plazo para evaluar la

191
 implementación de la propuesta en todos sus tipos de productos y se genere

un incremento en su nivel producción.

 Se recomienda seguir el diseño de la propuesta de investigación e incidir en

las capacitaciones y controles propuestos, ya que mediante el desarrollo de

esos puntos se puede generar una correcta implementación, lo cual es una

mejora continua que la empresa y otra organización debe practicarlo de forma

constante. Es importante cumplir con lo desarrollado acorde al cronograma

de actividades definidos en el Diagrama de Gantt.

 Se recomienda a largo plazo continuar con las mejoras y analizar la

implementación considerando todos los recursos en los procesos de

impresión y embalaje a fin de reducir los desperdicios (mermas). Esta

propuesta podría ser viable si los actuales clientes mantienen el volumen de

pedidos constantes.

 Se debe de tener en cuenta la adaptabilidad de los operarios, dado que algunos

les cuestan adaptarse a los cambios propuestos. Asimismo, realizar los

cambios en menores procedimientos posibles; es decir, los formatos a usar

sean simples de llenar con el objetivo que los operarios puedan escribir de

manera rápida el llenado de los formatos propuestos. Asimismo, presentar un

constante seguimiento del llenado de los formatos.

 Se recomienda, volver a realizar un diagnóstico del área de producción con

el objetivo de encontrar la persistencia del problema o encontrar otros dilemas

y sus causas relacionadas.

192
6 REFERENCIAS

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198
7 ANEXOS

ANEXO 1

REPORTE DIARIO DE PRODUCCIÓN FOR - PRD - 001

Fibprint Revisado por: Coordinador ISO Aprobado por: Jefe de Producción Versión : 001

FECHA : 17/12/18 IMPRESOR : ADRIAN URQUIZO

CÓDIGO MÁQUINA : I02 AUXILIAR 1 : ANDERSON POMA
NOMBRE DE MÁQUINA : MARK ANDY AUXILIAR 2 : ROBINSON JIMENEZ
TURNO : DIA

CANTIDAD MONTAJE PRODUCCIÓN CANTIDAD

Nro ORDEN NOMBRE DEL
MATERIAL MATERIAL ACTIVIDAD TIRA RETIRA REALIZADA OBSERVACIONES
PRODUC. PRODUCTO HORA HORA HORA HORA
RECIBIDO (m)
INICIO TERMINO INICIO TERMINO
ETQ. SPORADE
1408 MANDARINA 500 PET 40 MC 10 x 25 x 3500 IMPRESIÓN 8:00 9:00 PROBLEMAS CON EL CHILLER
ML
9:00 13:00 18,550

REFRIGERIO 13:00 14:00

IMPRESIÓN 14:00 20:00 1,360

PROBLEMAS CON EL REGISTRO
BLANCO POR ROTURA DE CLICHÉ

199
 ANEXO 2

REPORTE DE EMBALAJE
Fibprint
01/12/2018 - 30/12/2018
PESO CANT. CANT. CANT.
FECHA DE
PRODUCTO OT RECIBIDO UND RECIBIDA DESPACHADA SOBREPRODUCIDA
DESPACHO
(Kg) (m) (m) (m)

BATTIMIX BOLITAS DE
3/12/2018 1,181
CHOCOLATE
1,362 m 78,000 75,140 2,860

7/12/2018 VIVE 100 MANZANA 1,359 70,000 68,100

1,295 m 1,900

10/12/2018 SPORADE TROPICAL 1.5 LT 833 145,000 138,000

2,692 m 7,000

18/12/2018 ETQ. SPORADE MANDARINA 500 ML 1408

3,062 m 164900 157750 7,150

21/12/2018 SPORADE TROPICAL 1.5 LT 1,409 120,000 116,580

2,228 m 3,420

27/12/2018 JABÓN BELNATUR NATURAL 1,381

1,216 m 65500 62935 2,565

TOTAL 24,895

200
 ANEXO 3

REPORTE DE FALLAS DE MÁQUINA

Fibprint
01/12/2018 - 30/12/2018

Falla técnica de máquina Parámetros inadecuados de calibración

Motivo Cant. Desperdiciada (m) Mo Motivo Cant. Desperdiciada (m))

Problemas con el secado UV 4,180 Corrección de cierres de máquina 3,160

Problema con el anilox 2,960 Calibración fallida 4,190

Problemas con el foil de bandas 1,752 Falta ajuste de cierres de máquinas 2,870

Problemas con el chiller 3,050 Falla de lámpara UV 2,992

Problemas con el registro de colores 3,563 Demora en cambio de cuchillas 1,978

Problemas con el pre-corte del material 2,860

Falla del rebobinador 2,900

TOTAL 21,265 TOTAL 15,190

201
 ANEXO 4

Este anexo corresponde a la Base de Datos según los diferentes reportes que la empresa maneja para realizar los análisis correspondientes.

REPORTE 2018
Desperdicios según reportes

Falla Parámetros
Material
Cantidad técnica inadecuados
Cantidad Sobreproducción dañado por
Máquina Fecha Cliente Producto Tipo planificada de de
real (m) (m) manipulación
(m) máquina calibración
(m)
(m) (m)
Producto
Mark Andy 1/01/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 41,296 39,884 839 573
termoencogible
Producto
Mark Andy 2/01/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 42,555 39,186 1,879 865 625
termoencogible
Producto
Mark Andy 3/01/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 41,162 39,599 883 680
termoencogible
Producto
Mark Andy 4/01/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 42,257 38,300 2,445 873 639
termoencogible
2,836
Producto
Mark Andy 5/01/2018 Otro Termoencogible 40,315 38,963 815 537
termoencogible
Producto
Mark Andy 6/01/2018 Otro Termoencogible 40,413 36,978 1,978 885 572
termoencogible
Producto
Mark Andy 7/01/2018 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Mark Andy 8/01/2018 Otro Termoencogible 39,051 37,604 831 616
termoencogible

202
 Producto
Mark Andy 9/01/2018 Otro Termoencogible 41,573 38,129 1,994 867 583
termoencogible
Producto
Mark Andy 10/01/2018 Otro Termoencogible 41,063 39,673 816 574
termoencogible
Producto
Mark Andy 11/01/2018 Otro Termoencogible 44,396 42,859 887 650
termoencogible
Producto
Mark Andy 12/01/2018 Otro Termoencogible 39,424 35,996 1,924 899 605
termoencogible
Producto
Mark Andy 13/01/2018 Otro Termoencogible 42,038 40,566 890 582
termoencogible
Producto
Mark Andy 14/01/2018 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Mark Andy 15/01/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 39,476 38,074 815 587
termoencogible
Producto
Mark Andy 16/01/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 42,942 39,473 1,948 842 679
termoencogible
Producto
Mark Andy 17/01/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 38,011 36,470 891 650
termoencogible
Producto
Mark Andy 18/01/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 43,161 39,848 1,972 766 575
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 19/01/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 43,258 41,778 893 587
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 20/01/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 38,128 34,729 1,972 876 551
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 21/01/2018 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 22/01/2018 Otro Termoencogible 39,472 37,975 840 657
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 23/01/2018 Otro Termoencogible 43,301 39,185 2,695 830 591
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 24/01/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 39,072 37,553 863 656
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 25/01/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 42,701 39,274 1,965 854 608
termoencogible

203
 Producto
Bobst - Gallus 26/01/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 39,044 37,612 880 552
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 27/01/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 43,539 39,644 2,509 816 570
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 28/01/2018 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 29/01/2018 Otro Termoencogible 41,821 38,551 1,949 729 592
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 30/01/2018 Otro Termoencogible 44,524 42,965 887 672
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 31/01/2018 Otro Termoencogible 41,007 37,968 1,570 830 639
termoencogible
Producto
Mark Andy 1/02/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 42,444 40,966 838 640
termoencogible
Producto
Mark Andy 2/02/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 41,971 37,538 2,861 925 647
termoencogible
Producto
Mark Andy 3/02/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 40,841 39,289 921 631
termoencogible
Producto
Mark Andy 4/02/2018 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Mark Andy 5/02/2018 Otro Termoencogible 40,474 36,865 2,021 917 671
termoencogible
Producto
Mark Andy 6/02/2018 Otro Termoencogible 41,847 40,261 945 641 2,848
termoencogible
Producto
Mark Andy 7/02/2018 Otro Termoencogible 41,452 37,726 2,181 898 647
termoencogible
Producto
Mark Andy 8/02/2018 Otro Termoencogible 41,612 40,040 911 661
termoencogible
Producto
Mark Andy 9/02/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 42,463 37,986 2,965 882 630
termoencogible
Producto
Mark Andy 10/02/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 41,674 40,067 935 672
termoencogible
Producto
Mark Andy 11/02/2018 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible

204
 Producto
Mark Andy 12/02/2018 Otro Termoencogible 41,838 40,284 912 642
termoencogible
Producto
Mark Andy 13/02/2018 Otro Termoencogible 42,017 37,998 2,487 892 640
termoencogible
Producto
Mark Andy 14/02/2018 Otro Termoencogible 41,531 39,918 937 676
termoencogible
Producto
Mark Andy 15/02/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 40,034 38,419 938 677
termoencogible
Producto
Mark Andy 16/02/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 41,960 38,256 2,199 832 673
termoencogible
Producto
Mark Andy 17/02/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 41,677 40,089 928 660
termoencogible
Producto
Mark Andy 18/02/2018 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 19/02/2018 Otro Termoencogible 40,368 36,093 2,709 901 665
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 20/02/2018 Otro Termoencogible 41,755 40,176 940 639
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 21/02/2018 Otro Termoencogible 41,059 39,478 919 662
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termoencogible
Producto
Mark Andy 4/12/2018 Otro Termoencogible 49,946 48,445 897 604
termoencogible
Producto
Mark Andy 5/12/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 46,874 45,409 814 651
termoencogible
Producto
Mark Andy 6/12/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 48,219 46,741 893 585
termoencogible
Producto
Mark Andy 7/12/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 49,987 46,636 1,900 883 568
termoencogible
2,650
Producto
Mark Andy 8/12/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 46,894 45,484 831 579
termoencogible
Producto
Mark Andy 9/12/2018 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Mark Andy 10/12/2018 Otro Termoencogible 48,821 40,438 7,000 785 598
termoencogible
Producto
Mark Andy 11/12/2018 Otro Termoencogible 49,851 48,430 825 596
termoencogible
Producto
Mark Andy 12/12/2018 Otro Termoencogible 46,828 45,464 814 550
termoencogible
Producto
Mark Andy 13/12/2018 Otro Termoencogible 46,271 44,854 834 583
termoencogible
Producto
Mark Andy 14/12/2018 Otro Termoencogible 48,871 47,532 807 532
termoencogible

222
 Producto
Mark Andy 15/12/2018 Otro Termoencogible 46,082 44,739 812 531
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 16/12/2018 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 17/12/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 19,910 18,886 428 596
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 18/12/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 44,248 35,563 7,150 892 643
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 19/12/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 45,824 44,408 835 581
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 20/12/2018 Otro Termoencogible 45,207 43,744 886 577
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 21/12/2018 Otro Termoencogible 48,867 44,025 3,420 814 608
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 22/12/2018 Otro Termoencogible 46,011 44,610 825 576
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 23/12/2018 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 24/12/2018 Otro Termoencogible 46,202 44,721 884 597
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 25/12/2018 Otro Termoencogible 48,067 46,657 828 582
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 26/12/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 46,233 44,839 812 582
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 27/12/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 46,242 42,248 2,565 821 608
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 28/12/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 46,163 44,816 803 544
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 29/12/2018 Ajeper S.A. Termoencogible 45,945 44,593 803 549
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 30/12/2018 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Bobst - Gallus 31/12/2018 Otro Termoencogible 46,075 44,667 806 602
termoencogible

223
 Resumen general

Cantidad
Cantidad desperdiciada Cantidad desperdiciada por Cantidad desperdiciada por
Cantidad desperdiciada por
Meses por Falla técnica de Parámetros inadecuados de Material dañado por
planificada (m) Sobreproducción
máquina (m) calibración (m) manipulación (m)
(m)

Enero 1,115,000 26,800 22,962 16,402 2,836

Febrero 1,001,000 26,613 21,898 15,641 2,848

Marzo 994,000 24,601 20,365 14,547 2,487

Abril 1,262,000 25,890 22,406 16,004 2,700

Mayo 1,004,000 24,388 19,923 14,231 2,458

Junio 1,132,000 23,337 17,309 12,363 1,991

Julio 929,000 23,095 17,914 12,796 2,195

Agosto 1,162,000 21,147 16,977 12,127 1,749

Setiembre 1,289,000 25,385 23,113 16,510 2,992

Octubre 1,065,000 23,683 19,792 14,137 2,388

Noviembre 960,000 27,921 21,634 15,453 2,992

Diciembre 1,201,000 24,895 21,265 15,190 2,650

Total general 13,114,000 297,755 245,558 175,401 30,286

Impacto promedio (%) 39.83% 32.75% 23.40% 4.02%

224
Impacto promedio
general en las causas 39.83% 56.15% 4.02%
(%)

ANEXO 5

Este anexo corresponde a la Base de Datos del Plan Piloto para el análisis correspondiente de la aplicación de la propuesta.

REPORTE PLAN PILOTO 2019

Desperdicios según reportes

Parámetros
Falla Material
Cantidad inadecuados
Cantidad Sobreproducción técnica de dañado por
Máquina Fecha Cliente Producto Tipo planificada de
real (m) (m) máquina manipulación
(m) calibración
(m) (m)
(m)
Producto
Mark Andy 1/09/2019 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Mark Andy 2/09/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 47,145 45,697 843 605
termoencogible
Producto
Mark Andy 3/09/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 47,039 43,462 2,109 854 614
termoencogible
1,994
Producto
Mark Andy 4/09/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 47,922 46,455 873 594
termoencogible
Producto
Mark Andy 5/09/2019 Otro Termoencogible 47,039 43,521 1,937 890 691
termoencogible
Producto
Mark Andy 6/09/2019 Otro Termoencogible 46,801 45,310 849 642
termoencogible

225
 Producto
Mark Andy 7/09/2019 Otro Termoencogible 47,888 44,338 2,056 871 623
termoencogible
Producto
Mark Andy 8/09/2019 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Mark Andy 9/09/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 47,175 43,537 2,210 836 592
termoencogible
Producto
Mark Andy 10/09/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 46,881 45,438 838 605
termoencogible
Producto
Mark Andy 11/09/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 47,126 45,662 876 588
termoencogible
Producto
Mark Andy 12/09/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 47,075 42,928 2,634 883 630
termoencogible
Producto
Mark Andy 13/09/2019 Otro Termoencogible 46,808 45,331 861 616
termoencogible
Producto
Mark Andy 14/09/2019 Otro Termoencogible 47,175 45,715 868 592
termoencogible
Producto
Bobst 15/09/2019 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Bobst 16/09/2019 Otro Termoencogible 46,998 43,360 2,195 832 611
termoencogible
Producto
Bobst 17/09/2019 Otro Termoencogible 47,880 46,394 885 601
termoencogible
Producto
Bobst 18/09/2019 Otro Termoencogible 46,630 42,902 2,261 879 588
termoencogible
Producto
Bobst 19/09/2019 Otro Termoencogible 47,038 45,531 883 624
termoencogible
Producto
Bobst 20/09/2019 Otro Termoencogible 47,203 43,775 1,971 830 627
termoencogible
Producto
Bobst 21/09/2019 Otro Termoencogible 47,225 45,728 875 622
termoencogible
Producto
Bobst 22/09/2019 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Bobst 23/09/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 46,839 45,388 875 576
termoencogible

226
 Producto
Bobst 24/09/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 47,293 43,760 2,142 831 560
termoencogible
Producto
Bobst 25/09/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 47,160 45,653 887 620
termoencogible
Producto
Bobst 26/09/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 46,830 43,237 2,126 847 620
termoencogible
Producto
Bobst 27/09/2019 Otro Termoencogible 47,165 45,658 877 630
termoencogible
Producto
Bobst 28/09/2019 Otro Termoencogible 47,028 45,579 836 613
termoencogible
Producto
Bobst 29/09/2019 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Bobst 30/09/2019 Otro Termoencogible 47,237 43,535 2,191 831 680
termoencogible
Producto
Mark Andy 1/10/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 40,346 37,004 2,102 702 538
termoencogible
Producto
Mark Andy 2/10/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 40,502 39,204 749 549
termoencogible
Producto
Mark Andy 3/10/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 40,614 39,274 775 565
termoencogible
Producto
Mark Andy 4/10/2019 Otro Termoencogible 41,391 37,748 2,336 787 520
termoencogible
Producto
Mark Andy 5/10/2019 Otro Termoencogible 40,639 39,360 750 529
termoencogible
1,568
Producto
Mark Andy 6/10/2019 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Mark Andy 7/10/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 40,472 39,188 758 526
termoencogible
Producto
Mark Andy 8/10/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 40,376 36,761 2,271 790 554
termoencogible
Producto
Mark Andy 9/10/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 40,561 39,259 751 551
termoencogible
Producto
Gallus 10/10/2019 Otro Termoencogible 40,439 39,235 701 503
termoencogible

227
 Producto
Gallus 11/10/2019 Otro Termoencogible 40,654 36,987 2,376 749 542
termoencogible
Producto
Gallus 12/10/2019 Otro Termoencogible 41,335 40,069 719 547
termoencogible
Producto
Gallus 13/10/2019 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Gallus 14/10/2019 Otro Termoencogible 40,479 39,204 702 573
termoencogible
Producto
Gallus 15/10/2019 Otro Termoencogible 40,493 37,131 2,138 714 510
termoencogible
Producto
Gallus 16/10/2019 Otro Termoencogible 40,428 39,193 735 500
termoencogible
Producto
Gallus 17/10/2019 Otro Termoencogible 40,416 39,188 702 526
termoencogible
Producto
Gallus 18/10/2019 Otro Termoencogible 40,686 37,164 2,192 796 534
termoencogible
Producto
Gallus 19/10/2019 Otro Termoencogible 40,619 39,311 790 518
termoencogible
Producto
Gallus 20/10/2019 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Gallus 21/10/2019 Otro Termoencogible 40,665 39,434 720 511
termoencogible
Producto
Gallus 22/10/2019 Otro Termoencogible 40,752 37,256 2,205 744 547
termoencogible
Producto
Gallus 23/10/2019 Otro Termoencogible 41,404 40,112 771 521
termoencogible
Producto
Gallus 24/10/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 40,431 39,180 704 547
termoencogible
Producto
Gallus 25/10/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 40,335 39,070 716 549
termoencogible
Producto
Gallus 26/10/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 40,535 37,070 2,148 799 518
termoencogible
Producto
Gallus 27/10/2019 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible

228
 Producto
Gallus 28/10/2019 Otro Termoencogible 40,483 39,169 799 515
termoencogible
Producto
Gallus 29/10/2019 Otro Termoencogible 40,885 37,487 2,132 719 547
termoencogible
Producto
Mark Andy 30/10/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 40,376 39,049 796 531
termoencogible
Producto
Mark Andy 31/10/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 40,684 37,161 2,231 746 546
termoencogible
Producto
Mark Andy 1/11/2019 Otro Termoencogible 41,003 39,731 747 525
termoencogible
Producto
Mark Andy 2/11/2019 Otro Termoencogible 41,141 36,907 2,973 729 532
termoencogible
Producto
Mark Andy 3/11/2019 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Mark Andy 4/11/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 41,075 39,736 796 543
termoencogible
Producto
Mark Andy 5/11/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 41,221 37,804 2,178 714 525
termoencogible
Producto
Mark Andy 6/11/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 41,280 39,978 759 543
termoencogible
Producto
Mark Andy 7/11/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 41,049 39,765 759 525 1,432
termoencogible
Producto
Mark Andy 8/11/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 41,038 39,717 754 567
termoencogible
Producto
Mark Andy 9/11/2019 Otro Termoencogible 41,068 37,674 2,054 769 571
termoencogible
Producto
Mark Andy 10/11/2019 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Mark Andy 11/11/2019 Otro Termoencogible 41,257 39,915 756 586
termoencogible
Producto
Mark Andy 12/11/2019 Otro Termoencogible 41,294 39,980 798 516
termoencogible
Producto
Mark Andy 13/11/2019 Otro Termoencogible 41,035 37,654 2,031 794 556
termoencogible

229
 Producto
Mark Andy 14/11/2019 Otro Termoencogible 41,146 39,802 774 570
termoencogible
Producto
Mark Andy 15/11/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 41,251 39,936 767 548
termoencogible
Producto
Mark Andy 16/11/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 41,299 37,787 2,213 775 524
termoencogible
Producto
Mark Andy 17/11/2019 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Mark Andy 18/11/2019 Otro Termoencogible 41,000 39,700 791 509
termoencogible
Producto
Bobst 19/11/2019 Otro Termoencogible 41,130 39,800 786 544
termoencogible
Producto
Bobst 20/11/2019 Otro Termoencogible 41,140 37,811 2,107 717 505
termoencogible
Producto
Bobst 21/11/2019 Otro Termoencogible 41,174 39,852 752 570
termoencogible
Producto
Bobst 22/11/2019 Otro Termoencogible 41,149 39,874 743 532
termoencogible
Producto
Bobst 23/11/2019 Otro Termoencogible 41,018 37,262 2,454 742 560
termoencogible
Producto
Bobst 24/11/2019 Otro Termoencogible 0 0 0 0 0
termoencogible
Producto
Bobst 25/11/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 41,199 39,959 727 513
termoencogible
Producto
Bobst 26/11/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 41,225 37,551 2,324 798 552
termoencogible
Producto
Bobst 27/11/2019 Ajeper S.A. Termoencogible 41,123 39,781 757 585
termoencogible
Producto
Bobst 28/11/2019 Otro Termoencogible 41,400 40,119 733 548
termoencogible
Producto
Bobst 29/11/2019 Otro Termoencogible 41,308 37,039 3,016 729 524
termoencogible
Producto
Bobst 30/11/2019 Otro Termoencogible 41,037 39,758 761 518
termoencogible

230
 Resumen general

Cantidad Cantidad desperdiciada Cantidad desperdiciada por Cantidad desperdiciada

Cantidad
Meses desperdiciada por por Falla técnica de Parámetros inadecuados de por Material dañado por
planificada (m)
Sobreproducción (m) máquina (m) calibración (m) manipulación (m)
Setiembre 1178600 23832 21510 15364 1994

Octubre 1097000 22131 20184 14417 1568

Noviembre 1070060 21350 19727 14091 1432

Total general 3345660 67313 61421 43872 4994

Impacto promedio (%) 37.90% 34.58% 24.70% 2.80%

Impacto promedio
37.90% 59.30% 2.80%
general en las causas (%)

231
 ANEXO 6

Datos que permitan calcular los la pérdida económica que se produce a partir de la problemática identificada.

Precio Venta Pedido Dic. Total Producción planificada Producción final Cantidad de pérdida
($/millar) (m) (m) (m) (m)

Cliente

AJEPER S.A. 477800 477800 452250 25550

Productos Principales
ETQ. VOLT MACA / COCA (300
ML) 12 120400 120400 114900 5500
ETQ. VOLT GINSENG 12 102100 102100 96700 5400
ETQ. SPORADE (SABORES / 500
ML) 14 175700 175700 164900 10800
ETQ. FREE TEA (SABORES) 10 79600 79600 75750 3850
1 Rollo PET Tinta
Ancho (cm) Peso (kg) Metro (m) Costo ($/kg) Costo Tinta ($/kg)

232
20 65 3000 2
20 65 3000 2
2.5
24 75 3500 2.5
20 65 3000 2

233