Hinojosa CR

Propuesta de mejora de los procesos backOffice y
core para un holding gastronómico en el Perú, 2021
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Hinojosa Coral, Ronald Stacy; Salazar Montesinos, John Elmer
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 07/01/2023 16:22:07
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/661057

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
Propuesta de mejora de los procesos BackOffice y Core para un holding
gastronómico en el Perú, 2021.
TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero de Sistemas
AUTORES
Hinojosa Coral, Ronald Stacy (0000-0002-8474-8627)
Salazar Montesinos, John Elmer (0000-0001-9113-3703)
ASESOR
Morales Arévalo, Juan Carlos (0000-0002-1834-6451)
Lima, 17 de julio del 2021

DEDICATORIA
Dedicado a nuestras familias por

darnos su apoyo, a la compañía donde
laboramos por la confianza brindada y a
nuestra universidad por el conocimiento
impartido durante la duración de nuestra
carrera.
1
AGRADECIMIENTOS
Este proyecto no habría sido posible sin el apoyo de muchas personas. Muchas gracias a
nuestros asesores: María del Rosario Villanueva Espinoza, Alejandrina Nelly Huarcaya
Junes y Juan Carlos Morales Arévalo quienes leyeron nuestras numerosas revisiones y
ayudaron con su valiosa guía y experiencia a dar sentido al nuestro trabajo.
Así mismo, a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas por permitirnos completar con
nuestra carrera, proporcionándonos los medios educativos para completar este proyecto. Y,
por último, agradecerles a nuestros familiares y a los numerosos amigos que soportaron este
largo proceso a nuestro lado, ofreciéndonos siempre apoyo y cariño.
2
RESUMEN
El presente trabajo analiza la problemática existente en la operación del holding

gastronómico NGR S.A. perteneciente al grupo Intercorp, mediante el estudio de mejoras de
procesos Core en la industria gastronómica en Lima, y de las actividades de valor que crean
una ventaja competitiva en la actualidad.
Así mismo, el proyecto tiene como meta principal presentar una propuesta de mejora en los
procesos primarios del holding gastronómico, los cuales son: ventas, cobranzas e inventario.
Propuesta que contribuirá en mejorar la capacidad para la toma de decisiones de la
organización.
También se pone bajo consideración implementar un modelo de integración entre los

procesos BackOffice con los procesos Core del negocio (punto de venta), relacionando de
forma oportuna y confiable la información generada en los procesos indicados líneas arriba.
Para llevar a cabo esta propuesta de integración se plantea crear un proceso único y estándar
para las seis unidades de negocio de comida rápida donde, la organización ha estimado un
periodo máximo 12 meses y una semana el análisis, diseño, documentación e
implementación del nuevo proceso propuesto. El patrocinador del proyecto está representado
por el Directo de Finanzas de la compañía.
Con la implementación de esta estrategia se resolverán los problemas de indisponibilidad de

la información de venta inmediata, retrasos en las conciliaciones financieras y los cálculos
erróneos durante las proyecciones de inventario.
Palabras clave: Gestión de Procesos, Gestión de Proyectos, Holding Gastronómico,

Proceso de Integración, POS, Procesos Backoffice y Procesos Core.
3
Proposal to improve the BackOffice and Core processes for a gastronomic holding
company in Peru, 2021.
ABSTRACT
The present work analyzes the existing problems in the operation of the gastronomic holding
NGRestaurantes S.A. belonging to the Intercorp group, through the study of improvements
of core processes of the gastronomic industry in Lima, and of the value activities that create
a competitive advantage at present.
Likewise, the main goal of the project is to present a proposal to improve the primary
processes of the gastronomic holding company, which are: sales, collections, and inventory.
This proposal will contribute to improve the decision-making capacity of the organization.
The authors of this research consider implementing an integration model between the
BackOffice processes with the Core processes of the business (point of sale), relating in a
timely and reliable way the information generated in the processes indicated above.
To conduct this integration proposal, it is proposed to create a single standard process for
the six business units. The organization has estimated a maximum period of eight and a half
months for the analysis, design, documentation, and implementation of the proposed new
process. The company’s Chief Financial Officer represent the project sponsor.
The implementation of this strategy solves the problems of unavailability of immediate sales
information, delays in financial reconciliations, and miscalculations during inventory
projections.
Keywords: Process Management, Project Management, Gastronomic Holding, Integration

Process, POS, Backoffice Processes and Core Processes.
4
TABLA DE CONTENIDOS
1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 16
2 CAPÍTULO I: DEFINICIÓN DEL PROYECTO .................................................. 18
2.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 18

2.1.1 Fundamentos teóricos del negocio. ................................................................. 18
2.1.2 Objeto de estudio ............................................................................................. 19
2.1.3 Visión .............................................................................................................. 20
2.1.4 Misión .............................................................................................................. 21
2.1.5 Valores ............................................................................................................. 21
2.1.6 Mapa de procesos NGR ................................................................................... 21
2.1.7 Unidades de negocio ........................................................................................ 22
2.1.8 Facturación anual. ............................................................................................ 24
2.2 DOMINIO DEL PROBLEMA. .................................................................................... 25
2.2.1 Identificación de problemas Críticos ............................................................... 25
2.2.2 Diagrama causa efecto (Ishikawa) ................................................................... 27
2.2.3 Cuadro FODA ................................................................................................. 28
2.2.4 Estadísticas sobre los problemas identificados. ............................................... 29
2.3 PLANTEAMIENTO DE LA SOLUCIÓN. ..................................................................... 31
2.4 BENCHMARKING .................................................................................................. 32
2.4.1 Paso 1: Determinar a que se ha de realizar Benchmarking. ............................ 33
2.4.2 Paso 2: Escoger al equipo y las responsabilidades de cada uno. ..................... 33
2.4.3 Paso 3: Selección de compañías. ..................................................................... 33
2.4.4 Paso 4: Recopilar y analizar información. ....................................................... 33
2.4.5 Paso 5: Acción de la decisión tomada. ............................................................ 33
2.5 OBJETIVOS DEL PROYECTO. ................................................................................. 34
2.5.1 Objetivo General.............................................................................................. 34
2.5.2 Objetivos Específicos. ..................................................................................... 34
2.6 IDENTIFICADORES DE ÉXITO ................................................................................ 35
2.7 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ........................................................................... 35
2.7.1 Alcance ............................................................................................................ 35
5
2.7.2 Estructura de descomposición del Trabajo – EDT .......................................... 37
2.7.3 Factibilidad económica. ................................................................................... 38
2.7.4 Costo de recursos ............................................................................................. 43
2.7.5 Plan de gestión de tiempo. ............................................................................... 46
2.7.6 Plan de gestión de recurso humano. ................................................................ 65
2.7.7 Plan de gestión de riesgo. ................................................................................ 72
2.7.8 Plan de gestión de comunicaciones. ................................................................ 77
2.8 CONCLUSIONES. ................................................................................................... 80
3 CAPÍTULO II: LOGROS DE LOS STUDENTS OUTCOMES .......................... 81
3.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 81

3.2 STUDENTS OUTCOMES DE LA CARRERA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS ................. 81
3.3 CONCLUSIONES. ................................................................................................... 84
4 CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO..................................................................... 85
4.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 85

4.2 ESTADO DEL ARTE. .............................................................................................. 85
4.2.1 Presentación del asunto de estudio. ................................................................. 85
4.2.2 Estado de la investigación. .............................................................................. 86
4.2.3 Síntesis sobre el asunto de estudio .................................................................. 88
4.3 CONCEPTUALIZACIONES GENERALES. .................................................................. 90
4.3.1 Proceso de Negocio. ........................................................................................ 90
4.3.2 Modelos de procesos de negociación. ............................................................. 94
4.3.3 Gestión de Proyectos ....................................................................................... 96
4.3.4 Gestión de procesos. ...................................................................................... 100
4.3.5 Sistemas BackOffice...................................................................................... 105
4.3.6 Sistema de Punto de venta ............................................................................. 111
4.3.7 Benchmarking ................................................................................................ 115
4.4 CONCLUSIONES. ................................................................................................. 120
5 CAPÍTULO IV: DESARROLLO DEL PROYECTO ......................................... 121
5.1 INTRODUCCIÓN. ................................................................................................. 121

5.2 ARQUITECTURA DEL NEGOCIO ........................................................................... 121
5.2.1 Identificación y selección del proceso de negocio. ....................................... 121
6
5.3 DISEÑO PRELIMINAR | AS-IS .............................................................................. 122
5.3.1 Flujo de información diaria. | Nivel 0 ............................................................ 123
5.3.2 Flujo de información de venta | Nivel 1 ........................................................ 128
5.3.3 Flujo de información de inventario | Nivel 1 ................................................. 135
5.3.4 Flujo de información de cobranza diaria | Nivel 1 ........................................ 143
5.3.5 Indicadores de proceso. ................................................................................. 149
5.4 DISEÑO BPM | TO-BE ....................................................................................... 154
5.4.1 Matriz de desarrollo del proceso propuesto. .................................................. 155
5.4.2 Proceso de integración - Ventas, inventario y cobranza | Nivel 0 ................. 158
5.4.3 Proceso de creación de productos | Nivel 1 ................................................... 162
5.4.4 Solicitar y priorizar creación de producto / promoción | Nivel 2 .................. 167
5.4.5 Crear o modificar productos / promociones | Nivel 2 ................................... 171
5.4.6 Crear productos / promociones | Nivel 3 ....................................................... 175
5.4.7 Modificar productos / promociones | Nivel 3 ................................................ 180
5.4.8 Validar producto / promoción | Nivel 2 ......................................................... 184
5.4.9 Creación de receta | Nivel 2 ........................................................................... 188
5.4.10 Validar costo de venta del producto / promoción | Nivel 2 ....................... 192
5.4.11 Habilitar producto / promociones nuevas en tienda | Nivel 2 .................... 196
5.4.12 Proceso de venta | Nivel 1 ......................................................................... 199
5.4.13 Apertura del día de venta | Nivel 2 ............................................................ 202
5.4.14 Iniciar venta por turno cajero | Nivel 2 ...................................................... 206
5.4.15 Realizar venta por turno cajero | Nivel 3 ................................................... 209
5.4.16 Apertura de turno cajero | Nivel 4 ............................................................. 212
5.4.17 Realizar venta | Nivel 4 ............................................................................. 216
5.4.18 Cuadrar venta por turno cajero | Nivel 3 ................................................... 220
5.4.19 Finalizar día de venta | Nivel 2 .................................................................. 225
5.4.20 Proceso de regulación de ventas manuales | Nivel 1 ................................. 229
5.4.21 Realizar venta manual | Nivel 2 ................................................................. 233
5.4.22 Regularizar venta manual | Nivel 2 ........................................................... 237
5.4.23 Proceso de flujo de información de ventas e inventarios. | Nivel 1........... 241
5.4.24 Validar información venta e inventario | Nivel 2 ...................................... 245
5.4.25 Extraer información de ventas e inventario | Nivel 2 ................................ 249
5.4.26 Integrar información de ventas e inventario | Nivel 2 ............................... 252
7
5.4.27 Proceso de cuadratura | Nivel 1 ................................................................. 257
5.4.28 Realizar cuadratura de día | Nivel 2 ........................................................... 260
5.4.29 Proceso de flujo de información de cobranza | Nivel 1 ............................. 266
5.4.30 Validar información de cobranza | Nivel 2 ................................................ 270
5.4.31 Extraer información de cobranza | Nivel 2 ................................................ 274
5.4.32 Integrar información de cobranza | Nivel 2 ............................................... 277
5.5 INDICADORES DEL PROCESO. .............................................................................. 281
5.6 MODELOS CONCEPTUALES ................................................................................. 289
5.6.1 Proceso de creación de productos. ................................................................. 289
5.6.2 Proceso de ventas .......................................................................................... 289
5.6.3 Proceso de regularización de ventas manuales. ............................................. 290
5.6.4 Proceso de flujo de información de ventas e inventario. ............................... 290
5.6.5 Proceso de cuadratura .................................................................................... 291
5.6.6 Proceso de flujo de información de cobranza. ............................................... 291
5.7 ANÁLISIS DE BRECHAS ....................................................................................... 292
5.8 ARQUITECTURA DE NEGOCIOS............................................................................ 296
5.8.1 Arquitectura de aplicaciones ......................................................................... 296
5.8.2 Arquitectura tecnológica................................................................................ 299
5.9 CONCLUSIONES .................................................................................................. 302
6 CAPÍTULO V: SIMULACIÓN DE LA SOLUCIÓN .......................................... 304
6.1 INTRODUCCIÓN. ................................................................................................. 304

6.2 OBJETIVOS DEL MODELADO. .............................................................................. 304
6.3 REVISIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE RESULTADOS. .................................................. 305
6.3.1 Resultado del proceso de proceso de ventas .................................................. 305
6.3.2 Resultado del proceso de inventario .............................................................. 322
6.3.3 Resultado del proceso de cobranza ................................................................ 341
6.4 ANÁLISIS CONSOLIDADO DE RESULTADOS.......................................................... 359
6.4.1 Simulación 1: Flujo de información de venta. ............................................... 359
6.4.2 Simulación 2: Flujo de información de Inventario. ....................................... 360
6.4.3 Simulación 3: Flujo de información de Cobranzas ....................................... 362
6.5 CONCLUSIONES DEL EJERCICIO. ......................................................................... 363
6.6 CONCLUSIONES .................................................................................................. 369
8
7 CAPÍTULO VI: VALIDACIÓN DE LA SOLUCIÓN ......................................... 371
7.1 INTRODUCCIÓN. ................................................................................................. 371

7.2 CONCLUSIONES .................................................................................................. 384
8 CONCLUSIONES ................................................................................................... 385
9 RECOMENDACIONES ......................................................................................... 386
10 REFERENCIAS ...................................................................................................... 387
11 ANEXOS .................................................................................................................. 390
11.1 PROYECTO PROFESIONAL 1: ............................................................................... 390

11.1.1 Carta de Aceptación del Proyecto. ............................................................ 390
11.1.2 Declaración Jurada de los encargados del proyecto .................................. 391
11.2.1 Carta de Aceptación del Proyecto ............................................................. 392
11.3.1 Carta de Aceptación del Proyecto ............................................................. 394
11.4 CARTA DE ACEPTACIÓN DEL PROYECTO. ............................................................ 396
11.5 FICHA DE RIESGOS .............................................................................................. 398
11.6 SISTEMA DE CONTROL DE INCIDENCIAS.............................................................. 399
11.7 MATRIZ DE PROBABILIDADES ............................................................................. 400
11.8 ACTAS DE REUNIONES Y ACEPTACIÓN ............................................................... 401
11.8.1 Proyecto Profesional 1 ............................................................................... 401
11.9 PROJECT CHARTER ............................................................................................. 409
11.10 GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (GUÍA DEL
PMBOK®) – COMPARACIONES ...................................................................................... 423
9
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Valores regidos por la compañía. .......................................................................... 21

Tabla 2: Unidades de negocio de NGR ............................................................................... 22
Tabla 3: Identificación de problemas críticos...................................................................... 25
Tabla 4: Planteamiento de soluciones propuestas. .............................................................. 31
Tabla 5: Identificadores de Éxito......................................................................................... 35
Tabla 6: Situación económica de NGR. .............................................................................. 38
Tabla 7: Proyecciones de Venta .......................................................................................... 40
Tabla 8: Venta diaria. .......................................................................................................... 40
Tabla 9: Inversión del proyecto. .......................................................................................... 42
Tabla 10: Inversión del proyecto. ........................................................................................ 43
Tabla 11: Cuadro de retribución tras la implementación de los procesos de mejoras......... 43
Tabla 12: Factibilidad Técnica del Proyecto ....................................................................... 44
Tabla 13: Cronograma del proyecto. ................................................................................... 46
Tabla 14: Roles del proyecto ............................................................................................... 66
Tabla 15: Plan de Gestión de Riesgo – Formato Propuesto. ............................................... 72
Tabla 16: Gestión de Comunicaciones. ............................................................................... 77
Tabla 17: Cuadros de los Students Outcomes ..................................................................... 81
Tabla 18: Indicador AS-IS 1 - Flujo de información de venta .......................................... 149
Tabla 19: Indicador AS-IS 2 – Flujo de información de venta ......................................... 150
Tabla 22: Indicador AS-IS 4 – Flujo de información de cobranzas .................................. 151
Tabla 23: Indicador AS-IS 5 – Flujo de información de cobranzas .................................. 152
Tabla 24: Indicador AS-IS 6 – Flujo de información de Inventario .................................. 152
Tabla 25: Indicador AS-IS 7 – Flujo de información de Inventario .................................. 153
Tabla 26: Matriz de desarrollo........................................................................................... 155
Tabla 27: BPM Proceso de ventas 1. ................................................................................. 281
Tabla 28: BPM Proceso de venta 2. .................................................................................. 281
Tabla 29: BPM Proceso de flujo de información de ventas e inventario 1. ...................... 282
Tabla 30: BPM Proceso de flujo de información de ventas e inventario 2. ...................... 282
Tabla 31: BPM Proceso de flujo de información de cobranza 1 ....................................... 283
Tabla 32: BPM Proceso de flujo de información de cobranza 2 ....................................... 283
10
Tabla 33: BPM - Proceso de flujo de información de ventas e inventario 1 ..................... 284
Tabla 34: BPM - Proceso de flujo de información de ventas e inventario 2 ..................... 284
Tabla 35: BPM – Proceso de creación de productos 1 ...................................................... 285
Tabla 36: BPM – Realizar ventas por turno cajero 1 ........................................................ 285
Tabla 37: BPM – Finalizar día de venta 1 ......................................................................... 286
Tabla 38: BPM – Apertura de turnos por cajeros 1 ........................................................... 286
Tabla 39: BPM – Proceso de cuadratura 1 ........................................................................ 287
Tabla 40: BPM – Proceso de regularización de ventas manuales 1 .................................. 287
Tabla 41: BPM – Proceso de regularización de ventas manuales 1 .................................. 288
Tabla 42: Brechas para la creación de productos .............................................................. 292
Tabla 43: Brechas para el proceso de ventas. .................................................................... 292
Tabla 44: Brechas para el proceso de regulación de ventas manuales. ............................. 293
Tabla 45: Brechas para el proceso de flujo de información de ventas e inventario. ......... 294
Tabla 46: Brechas para el proceso de cuadratura. ............................................................. 295
Tabla 47: Brechas para el proceso de flujo de información de cobranza. ......................... 295
Tabla 48: Arquitectura de negocio. ................................................................................... 296
Tabla 49: Arquitectura de negocio 2 ................................................................................. 299
Tabla 50: Tabla de objetivos ............................................................................................. 304
Tabla 51: Análisis de tiempo del Flujo de información de venta – AS-IS. ....................... 308
Tabla 52: Recursos y costos del proceso de envío de información diaria. ........................ 311
Tabla 53: Análisis de recursos del Flujo de información de venta – AS-IS. ..................... 313
Tabla 54: Análisis de tiempo del Flujo de información de venta e inventario – TO-BE. . 318
Tabla 55: Análisis de recursos del Flujo de información de venta e inventario – TO-BE.321
Tabla 56: Análisis de tiempo del Flujo de información de inventario – AS-IS. ............... 325
Tabla 58: Análisis de recursos del Flujo de información de Inventario – AS-IS. ............. 332
Tabla 59: Análisis de tiempo del Flujo de información de venta e inventario – TO-BE. . 337
Tabla 60: Análisis de recursos del Flujo de información de venta e inventario – TO-BE.340
Tabla 61: Análisis de tiempo del Flujo de información de cobranza – AS-IS. ................. 344
Tabla 63: Análisis de recursos del Flujo de información de cobranzas – AS-IS. ............. 350
Tabla 64: Análisis de tiempo del Flujo de información de cobranza – TO-BE. ............... 355
Tabla 65: Análisis de recursos del Flujo de información de cobranza – TO-BE. ............. 358
11
Tabla 66: Análisis de tiempos de los procesos AS-IS Vs TO-BE ..................................... 359
Tabla 67: Análisis de costos vs recursos de los procesos AS-IS Vs TO-BE..................... 360
Tabla 69: Análisis de costos entre recursos de los procesos AS-IS Vs TO-BE ................ 361
Tabla 71: Análisis de costos y recursos de los procesos AS-IS Vs TO-BE ...................... 363
Tabla 72: Cartera de proyectos .......................................................................................... 363
Tabla 73: Ficha de detalle de proyecto. ............................................................................. 365
12
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Desglose de las empresas que conforman al grupo Intercorp. ............................. 19

Figura 2: Lista de empresas que conforman al grupo Intercorp de manera General. .......... 20
Figura 3: Niveles de integración de las empresas adquiridas por NGR. ............................. 20
Figura 4:Mapa de procesos de NGR,................................................................................... 22
Figura 5: Facturación anual durante el final del año 2017. ................................................. 24
Figura 6: Identificación del problema a evaluar usando el diagrama de causa-efecto. ....... 27
Figura 7: Evaluación FODA del holding gastronómico. ..................................................... 28
Figura 8: Dominio del problema General, ........................................................................... 29
Figura 9: Problema 1 – Prioridad de las causas. .................................................................. 29
Figura 10: Problema 5 – Prioridad de las causas ................................................................. 30
Figura 11: Problema 6 – Prioridad de las causas. ................................................................ 30
Figura 12: Estructura de descomposición del trabajo en estudio – EDT............................. 37
Figura 13: Diagrama Gantt del proyecto propuesto. ........................................................... 64
Figura 14: Organigrama del equipo del proyecto. ............................................................... 65
Figura 15: Jerarquía de un proceso de negocio. .................................................................. 93
Figura 16: Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos. ...................................... 100
Figura 17: Ciclo productivo de las organizaciones. .......................................................... 108
Figura 18: Procedimiento sobre el funcionamiento del sistema de punto de venta (POS) 112
Figura 19: Procesos a resolver en el proyecto propuesto. ................................................. 121
Figura 20: Flujo de procesos en estudio. ........................................................................... 122
Figura 21: Procesos de apoyo del negocio que darán soporte a los procesos. .................. 122
Figura 22: BPM - Flujo de información diaria | Nivel 0 ................................................... 124
Figura 23: BMP - Flujo de Información de Venta. | Nivel 1 ............................................. 129
Figura 24: BPM - Flujo de Inventario | Nivel 1 ................................................................ 136
Figura 25: BPM - Flujo de información de Cobranzas | Nivel 1 ....................................... 144
Figura 26: BPM - Proceso de integración flujo de información. | Nivel 0 ........................ 159
Figura 27: BPM - Proceso de Apertura de Día | Nivel 1 ................................................... 163
Figura 28: BPM - Solicitar y priorizar creación de producto / promoción | Nivel 2 ......... 168
Figura 29: BPM - Crear o modificar producto / promoción | Nivel 2 ............................... 172
Figura 30: BPM - Crear producto / promoción | Nivel 03................................................. 176
Figura 31: BPM - Modificar producto / promoción | Nivel 3 ........................................... 181
Figura 32: BPM - Validar producto / promoción | Nivel 2 ............................................... 185
13
Figura 33: BPM - Creación de receta | Nivel 2 ................................................................. 189
Figura 34: BPM - Validar costo de venta de producto / promoción | Nivel 2 ................... 193
Figura 35: BPM - Habilitar producto / promociones nuevas en tienda | Nivel 2 .............. 197
Figura 36: BPM - Venta por turno | Nivel 1 ...................................................................... 200
Figura 37: BPM – Apertura del día de venta | Nivel 2 ...................................................... 203
Figura 38: BPM - Iniciar ventas por turno cajero | Nivel 2 ............................................... 207
Figura 39: BPM - Realizar ventas por turno cajero | Nivel 3 ............................................ 210
Figura 40: BPM – Apertura de turno cajero | Nivel 4 ....................................................... 213
Figura 41: BPM - Realizar venta | Nivel 4 ........................................................................ 217
Figura 42: BPM - Cuadrar venta x turno cajero | Nivel 3 ................................................. 221
Figura 43: BPM - Finalizar día de venta | Nivel 2 ............................................................. 226
Figura 44: BPM - Proceso de regulación de ventas manuales | Nivel 1 ............................ 230
Figura 45: BPM - Realizar venta manual | Nivel 2 ........................................................... 234
Figura 46: BPM - Regularizar venta manual. | Nivel 2 ..................................................... 238
Figura 47: BPM - Proceso de flujo de información de ventas e inventario. | Nivel 1 ....... 242
Figura 48: BPM - Validar información venta e inventario. | Nivel 2 ................................ 246
Figura 49: BPM - Extraer información de ventas e inventario | Nivel 2 ........................... 250
Figura 50: BPM - Integrar información de venta e inventario | Nivel 2 ........................... 253
Figura 51: BPM - Proceso de cuadratura | Nivel 1 ............................................................ 258
Figura 52: BPM - Realizar cuadratura de día | Nivel 2 ..................................................... 261
Figura 53: BPM - Proceso de flujo de información de cobranzas | Nivel 1 ...................... 267
Figura 54: BPM - Validar información de cobranzas | Nivel 2 ......................................... 271
Figura 55: BPM - Extraer información de cobranza | Nivel 2 ........................................... 275
Figura 56: BPM - Integrar información de cobranza | Nivel 2 .......................................... 278
Figura 57: Proceso de creación de productos. ................................................................... 289
Figura 58: Proceso de ventas. ............................................................................................ 289
Figura 59: Proceso de regularización de ventas manuales. ............................................... 290
Figura 60: Proceso de flujo de inventario de ventas e inventario. ..................................... 290
Figura 61: Proceso de cuadratura. ..................................................................................... 291
Figura 62: Proceso de flujo de información de cobranza. ................................................. 291
Figura 63: Flujo de información de ventas | Nivel 1 (AS-IS). .......................................... 306
Figura 64: Ejecución de la simulación de tiempo.............................................................. 307
Figura 65: Simulación del proceso de Análisis de tiempos antes de establecer la mejora.310
14
Figura 66: Ejecución de la simulación de recursos. .......................................................... 312
Figura 67: Simulación del análisis de costos y recursos antes de establecer la mejora. ... 314
Figura 68: Flujo de información de ventas e inventario | Nivel 1 (TO-BE). ..................... 316
Figura 70: Simulación del análisis de tiempo en Bizagi después de establecer la mejora. 319
Figura 73: Flujo de información de inventario | Nivel 1 (AS-IS). .................................... 323
Figura 74: Ejecución de la simulación de Tiempo. ........................................................... 324
Figura 75: Simulación del proceso de Análisis de tiempos antes de establecer la mejora.329
Figura 78: Flujo de información de ventas e inventario | Nivel 1 (TO-BE). ..................... 335
Figura 80: Simulación del análisis de tiempo después de establecer la mejora. ............... 338
Figura 83: Flujo de información de cobranzas | Nivel 1 (AS-IS). ..................................... 342
Figura 84: Ejecución de la simulación de Tiempo. ........................................................... 343
Figura 88: Flujo de información de cobranzas | Nivel 1 (TO-BE). ................................... 353
Figura 95: Verificación de la información General del Proyecto. ..................................... 382
Figura 96: Verificación de la información de ventas. ....................................................... 382
Figura 97: Verificación de la información de cobranzas. .................................................. 383
Figura 98: Verificación de la información de inventario. ................................................. 384
Figura 99: Interface del sistema de control de incidencias GLPI de la empresa NGR. .... 399
Figura 100: Control de riesgo sobre las probabilidades de impacto.................................. 400
15
1 INTRODUCCIÓN
Acceder a una información íntegra puede establecer la diferencia para los fabricantes y
las organizaciones que se encargan de ofrecer servicios. Dicha información permitirá
obtener conocimiento y tomar decisiones en el momento oportuno logrando un impacto
positivo en la productividad, el rendimiento y la experiencia de la compañía.
Dichas fuentes se aplican de acuerdo con la información real y confiable proveniente de

procesos automatizados y controlados tales como los procesos de venta, cobranza e
inventario, los cuales son procesos vitales para la obtención de la productividad para un
Holding gastronómico. Son estos procesos los que permiten optimizar el rumbo del
negocio.
En la actualidad, NGR S.A. busca lograr la mayor productividad a través del uso de
mejores herramientas para el control y recopilación de información de ventas,
facturación e inventario. De esta manera, logra la obtención de información real sobre
las ventas para ser manejada por los lideres de cada centro de costo y realizar
proyecciones, cambios y/o mejoras para el negocio.
Ante esta situación, se propone; 1. mejorar los procesos de ventas, inventario y

facturación vigentes en la compañía y 2. crear nuevos procesos complementarios que
ayudarán a los ya existen con el objetivo de obtener una integración fluida entre las
tiendas y el sistema BackOffice, dando como resultado un flujo seguro de la información
de venta, inventario y financiera.
En el capítulo 1, se describe como primer punto el problema del proyecto, el cual

permite establecer los objetivos que justifica el desarrollo del presente trabajo. Así
mismo, se establecen indicadores que aseguraran el logro y éxito de los objetivos
planteados en el proyecto. Se finaliza el capítulo mencionando los alcances los cuales
delimitan los beneficios del proyecto, la organización y los riesgos.
El capítulo 2 contiene los resultados obtenidos tras la realización de este proyecto. En

el capítulo 3, se explica el marco teórico de las herramientas usadas para la elaboración
del proyecto.
16
En el capítulo 4 se inicia el desarrollo de la propuesta de este proyecto, donde se
muestran los procesos actuales, así como sus mejoras y los nuevos procesos sugeridos
con sus respectivos modelos conceptuales, su análisis y arquitectura, basados en la
metodología de la gestión de procesos de Negocios (BPM).
En el capítulo 5, se presentan las simulaciones realizadas a los procesos propuestos con

sus objetivos, revisiones y análisis. Se finaliza el proyecto con el capítulo 6 donde se
presentan las validaciones a los resultados obtenidos.
El presente trabajo cierra con las conclusiones y recomendaciones obtenidas durante el

desarrollo de la tesis, así como las referencias y anexos usados para su elaboración.
17
2 CAPÍTULO I: DEFINICIÓN DEL PROYECTO
2.1 Introducción
En la actualidad las empresas en el Perú operan en entornos dinámicos, sujetos a
cambios políticos, tecnológicos, globales y económicos, es por ello, la
importancia de entender las estructuras organizacionales y procesos para
determinar las acciones estratégicas recomendadas que han de permitir mejorar su
gestión.
Entre los procesos a entender se encuentra los procesos back-office, que hoy en
día generalmente se construyen alrededor de un sistema perpetuo que intenta
rastrear continuamente sus artículos disponibles, el costo combinado de su
inventario y los costos teóricos de los alimentos. Para lograr esto, los procesos
que usa este sistema deben ser alimentado con una gran cantidad de datos, como
sus recetas, logrando mantenerlos casi en tiempo real (al menos a diario). Esas
entradas que; se realizan todos los días deben ser casi perfectas.
Para un holding gastronómico peruano, el funcionamiento de estos procesos

deberá ser exactos y reales lo mayor posible. Para ello, en este capítulo se pretende
entender con claridad sus carencias, problemática y objetivos necesarios para
cumplir con los estándares requeridos como negocio de restaurantes.
2.1.1 Fundamentos teóricos del negocio.

Para lograr la optimización en el holding gastronómico (objeto de estudio),
se desarrollan los siguientes procesos:
2.1.1.1 Proceso de venta: donde también se toma en cuenta los procesos

de elaboración de productos nuevos y creación de promociones.
• PV1: Proceso de Venta.
• PV2: Tipo de Venta.
• PV3: Centro de consumo. Facturación.
2.1.1.2 Proceso de inventario: se evalúan principalmente los procesos de

almacén y sus controles.
• PI1: Rotación del inventario.
• PI2: Tiempo de recepción.
• PI3: Empresa evalúa el costo de los desperdicios.
18
• PI4: Estandarización de los procesos productivos de la planta.
2.1.1.3 Proceso de cobranza: se considera el proceso de forma de pago y

conciliaciones.
• PC1: Forma de pago.
• PC2: Conciliaciones bancarias.
• PC3: Trasferencia de efectivo
2.1.2 Objeto de estudio

NGR (Nexus Group Restaurants) es el holding gastronómico del Grupo
Intercorp, conformado por 6 unidades de negocio y una estructura de
Servicios Compartidos. En la actualidad cuenta con 5800 colaboradores y
281 puntos de venta en Lima y provincias. Intercorp tiene a la cabeza a
Carlos Rodríguez Pastor como presidente del Directorio de Intercorp Perú
Ltd., Intercorp Financial Services Inc., InRetail Perú Corp., entre otras
empresas. En las siguientes figuras se muestra la agrupación de empresas
que forman parte del grupo Intercorp.
Figura 1: Desglose de las empresas que conforman al grupo Intercorp.
Fuente: Adaptado del manual de procedimientos NGR, por Área de Organización y Métodos
NGR, 2016
19
Figura 2: Lista de empresas que conforman al grupo Intercorp de manera General.
NGR, 2016
La empresa fue fundada en marzo del 2011 con la adquisición por parte
del Grupo Intercorp de Bembos. El objetivo era conformar un
conglomerado gastronómico, líder en el Perú y con eso en mente, en el año
2012 se adquieren las marcas ChinaWok, Papa Johns y Dunkin Donuts y
se desarrollan Don Belisario y Popeyes. El siguiente grafico muestra la
integración de empresas al NGR desde el 2011.
Figura 3: Niveles de integración de las empresas adquiridas por NGR.
Fuente: Adaptado la presentación de la Asamblea Anual, por Gerencia General NGR, 2015
2.1.3 Visión
La visión de la empresa de estudio es la siguiente:
20
Ser el primer y mejor operador gastronómico del Perú. (NGR S.A.,
2018)
2.1.4 Misión
La empresa tiene como misión:
Proveer la mejor experiencia gastronómica por la calidad de nuestro

producto, la excelencia en el servicio y el compromiso de los mejores
colaboradores. (NGR S.A., 2018)
2.1.5 Valores
Los siguientes valores se aplican para todas las áreas de la compañía.
Tabla 1: Valores regidos por la compañía.
Objetivos
o Asumimos retos con entusiasmo.
Compromiso
o Trabajamos para superar las expectativas.
o Nos comunicamos efectivamente.
Trabajo en equipo
o Colaboramos para el logro de objetivos.
o Somos personas genuinas.
Transparencia o Cumplimos las normas y los procesos de la
empresa.
o Buscamos permanentemente superar las
expectativas del cliente.
Excelencia
o Aseguramos el logro de los más altos
estándares de calidad y seguridad.
o Buscamos ser mejores.
Innovación
o Buscamos constantemente nuevas ideas.
Nota: Información recopilada del manual de inducción de NGR S.A. actualizado en el año 2015
2.1.6 Mapa de procesos NGR

A continuación, se presentan los procesos estratégicos del holding
gastronómico.
21
Figura 4:Mapa de procesos de NGR,
NGR, 2016
2.1.7 Unidades de negocio

El siguiente cuadro muestra las 6 marcas de comida rápida que el holding
gastronómico maneja en la actualidad.
Tabla 2: Unidades de negocio de NGR
Unidad Descripción
Razón Social Bembos S.A.C
Rubro Fast Food
Especialidad Hamburguesas
Lema Como bembos no hay otra
Locales 109 locales
Colaboradores 1826 personas
Competidores McDonald, Burguer King y KFC
Razón Social EP de restaurantes S.A.C.
Rubro Restaurantes
Especialidad Pollo a la brasa
Lema Volando Alto
Locales 17 locales
Competidores Pardos Chicken, Rockys.
22
Razón Social Alert del Perú S.A.
Rubro Fast Food
Especialidad Comida China
Lema Come rico, come sano, ¡come ChinaWok!
Locales 48 locales
Competidores Restaurantes de Comida China.
Razón Social EP de franquicias S.A.C.
Rubro Fast Food
Especialidad Pollo condimentado
Lema Louisiana Fast
Locales 19 locales
Competidores KFC
Razón Social Nutra S.A.
Rubro Cafetería
Especialidad Restaurantes y Fast Food
Lema America Runs On Dunkin
Locales 50 locales
Competidores Starbucks, Krispy Kreme
Razón Social Corperes S.A.
Rubro Restaurantes y Fast Food
Especialidad Pizzas
Lema Mejores Ingredientes, Mejores Pizzas
Locales 38 locales
Competidores Pizza Hut, Dominos Pizza
Nota: Son 6 marcas de comida rápida con las que NGR se presenta al mercado peruano.
23
2.1.8 Facturación anual.
En junio del 2013 NGR alcanzó ventas por S/. 131.3MM lo que representar
un crecimiento de S/. 32.41MM comparado con junio del 2012. Para el
cierre de 2015 la empresa había alcanzado ventas por encima de los S/.350
MM. En términos de locales, NGR cuenta con 281 locales abiertos a nivel
nacional entre restaurantes como módulos de atención rápida. Al cierre del
2017, estos fueron los resultados de la compañía:
Figura 5: Facturación anual durante el final del año 2017.
Fuente: adaptado del reporte anual de NGR, por el Área de Administración y Finanzas de NGR.
24
2.2 Dominio del problema.
2.2.1 Identificación de problemas Críticos
En el siguiente cuadro se muestra los problemas detectados en los procesos de venta, cobranza e inventario de la compañía:
Tabla 3: Identificación de problemas críticos
N° Problema Causas Dimensionamiento

La recopilación de información de ventas, cobros Inversión de S/. 3500 soles para la contratación de un
A e inventario no se realiza o se realiza fuera de los personal externo para la ejecución manual del
tiempos establecidos. proceso de integración por mes.
Relación entre los procesos Core y procesos Mantiene una efectividad del 68% en el proceso de
B
BackOffice de la organización deficiente. integración actual.
Indisponibilidad de la Las plantillas para la carga de información de
Consumo de tiempo del equipo de analistas de
01 información de venta C ventas, cobranza e inventario se completan
sistemas de más de 3 horas diarias.
inmediata. manualmente
Ocasiona retrasos de 24 horas en la emisión de
Incumplimiento del proceso de cierre de día del
D información de ventas para la jefatura y gerencia de
punto de venta.
la compañía.
Emisión de reportes de venta con un 85% de
E Reportes con información incompleta.
confiabilidad.
25
Incertidumbre en las Relación entre los procesos Core y procesos Incumplimiento de las metas propuestas de un 25%
02
proyecciones de ventas. BackOffice de la organización deficiente. de los 280 locales de la corporación
Incertidumbre en la Genera pérdidas en insumos por S/. 12,000.00 soles
03 planificación de por fallas en las proyecciones de insumos de
Desconocimiento del personal administrativo de
compras a proveedores. inventario
tiendas en la importancia del envío de la información
Retraso de 5 días para preparar las conciliaciones
Retraso en conciliar de ventas, cobros e inventario para la organización.
04 correctas en concordancia con la información
información financiera.
ofrecida por las entidades bancarias.
Existe retraso de 2 días hábiles para la toma de
No se cuenta con información actualizada para los
A decisiones concernientes a temas de promociones o
Poco poder de toma de indicadores de ventas.
productos nuevos
05 decisiones a través de
Evitan el lanzamiento de nuevas promociones al
indicadores. Información incompleta y sin validaciones de
B público perdiendo ganancias de hasta el 30% del
ventas, cobranza e inventario.
monto mensual recaudado
Las políticas de auditoria en tiendas no cubren Se generan pérdidas del 2,5% del monto total de la
Diferencias entre monto A
todos los procesos en tiendas. venta diaria en tienda.
06 ventas e inventario
Información no confiable para aplicar controles Genera pérdidas de un 8% en la inversión diaria
(Registrado vs. Real) B
en los procesos de data real de ventas e inventario. establecida para la compra de insumos para tiendas.
Nota: Relación de problemas que NGR tiene en la actualidad.
26
2.2.2 Diagrama causa efecto (Ishikawa)
A continuación, se indican los problemas presentados dentro del proceso de ventas, inventario y cobranzas a través del
diagrama de Ishikawa
Figura 6: Identificación del problema a evaluar usando el diagrama de causa-efecto.
27
2.2.3 Cuadro FODA
A través del cuadro FODA se logra saber el gran impacto que el problema podría causar en la imagen de NGR contra sus
competidores directos.
Fortalezas
FORTALEZAS Debilidades
DEBILIDADES
F1. Formar
F1.Forma parte deldel
parte grupo
grupo Intercorp.
Interbank. D1. Rotación constante del personal.
D1. Rotación constante del personal.
F2.Tienen
F2. sobresus
Tiene control sobre proveedores.
susproveedores. D2. Sujeto a nuevas estrategias y políticas del
D2. Sujeto a nueva estrategias y politicas del
F3.Tiene
F3. unainfraestructura
Tieneuna segura
infraestructura y
agradable. grupo.
grupo.
F4.agradable.
Posee variedad en insumos naturales. D3. Mentalidad negativa por parte de los
D3. Mentalidad negativa por parte de los
F5.Posee
F4. variedad
Convenio en insumos
con centro naturales.
comerciales. clientes.
clientes.
OPORTUNIDADES con centro comerciales.
F5. Convenio Estrategias ofensivas Estrategias de cambio
Oportunidades Estrategias Ofensivas Estrategias de cambio
Do1. Mantener una calidad similar o superior
O1. Mercado potencial nacional y extranjero. a la competencia
Do1. Mantener tratando
una calidad similar de mejorar el
o superior
Fo1. Apertura de nuevas sedes a nivel
O1.Estabilidad
O2. del gobierno
Mercado potencial de yapoyo
nacional extranjero. servicio.
a la competencia tratando de mejorar el
nacional.
Fo1. Apertura de nuevas sedes a nivel
O2.económico delsector.
Estabilidadal gobierno y apoyo Do2. Fijación de precio con base a la
servicio.
Implementar un servicio especializado
Fo2.nacional.
economico
O3. Creación sector.
dealuna mesa ejecutiva a fin de Do2. Fijacion de precio con base a la
competencia.
Fo2. Implementar un atención.
para la buena servicio especializado y
O3.impulsar mesa ejecutiva por PRODUCE
desector.
Creacion el competencia.
Do3. Aumentar la cobertura de distribución a
de buena atencion.
Fo3. Innovar platos de fusión de comida
O4. Público impulsar
a fin de mucho el sector.
mas exigente dispuestos a Do3. Aumentar la cobertura
nivel local de distribución a
y regional.
Fo3. Innovar platos de fusion de comida
peruana.
Publico
O4.pagar mucho
más mas
por un exigente
servicio dispuestos
completo. nivel
Do4. local y regional.
Desarrollar campañas publicitarias para
peruana.
a pagar mas por un servicio completo. Do4. Desarrollar
aumentar campañas publicitarias
la conciencia para
en la marca.
aumentar conciencia en la marca.
AMENAZAS Estrategias defensivas Estrategias de supervivencia
Amenazas Estrategias defensivas Estrategias de supervivencia
Fa1. Expansión
Fa1.Expansion comercial
comercial en en nuevos
nuevos rubros
rubros Da1.Da1. Desarrollar
Desarrollar acuerdos
acuerdos con elcon el grupo
grupo
Nacimientode
A1.Nacimiento
A1. nuevoscompetidores.
denuevos competidores. frente a nuevos
frentea nuevos competidores.
competidores. Intercorp parapara
Intercorp lograr
lograr la independencia
independencia en en
A2.Cambio
A2. loshábitos
Cambiosdedelos alimenticios de los
habitosalimenticios Fa2. Innovar
Fa2.Innovar recetas
platos concon insumos
insumos el desarrollo
el desarrollo de productos y los y en los
de productos
consumidores.
los consumidores. vegetarianos.
vegetarianos. procesos
procesos productivos.
productivos.
A3. Cambiosen
A3.Cambios las politicas
enlas de estado.
políticasdel estado. Fa3.Impulsar
Fa3. Impulsar promociones
promociones exclusivas.
exclusivas. Ofrecer
Da2.Da2. nuevas
Ofrecer alternativas
nuevas de comida
alternativas de comida
A4. ciudadana.
Inseguridad ciudadana.
A4.Inseguridad Fa4.Instalar
Fa4. equipos
Instalar equipos seguridad
de de en locales
seguridad en locales productos
concon mejor
productos valorados
mejor por los
valorados por los
con riesgos
con riesgosaltos.
altos. dientes.
clientes.
Figura 7: Evaluación FODA del holding gastronómico.
28
2.2.4 Estadísticas sobre los problemas identificados.
Figura 9: Problema 1 – Prioridad de las causas.
Fuente: adaptado de los datos recopilados del sistema de Incidencias GLPI – Promedio
Mensual. Diseño propio.
Figura 8: Dominio del problema General, Interpretación:

Fuente: adaptado de los datos recopilados del sistema de Incidencia GLPI – Promedio
Mensual En la figura 9 se detecta el nivel de relevancia de las causas por el
cual el problema 1 sucede. El “proceso de recopilación información
Interpretación:
de ventas, cobros e inventario manual y la diferencia entre los datos
Por medio de la Figura 8 se concluye que la “Demora en la
del sistema POS con el ERP” son las causas relevantes que
disponibilidad de información” es el problema de mayor relevancia
ocasionan la demora en la disponibilidad de la información de venta.
que se ha de mejorar de manera prioritaria.
29
Figura 10: Problema 5 – Prioridad de las causas Figura 11: Problema 6 – Prioridad de las causas.
Fuente: Adaptado de los datos recopilados del sistema de Incidencias GLPI. Fuente Adaptado de los datos recopilados del sistema de Incidencias GLPI.
Interpretación: Interpretación:
En la Figura 10 se detecta el nivel de relevancia de las causas por el Por medio de la Figura 11 se obtiene el nivel de relevancia de las
cual el problema 5 sucede. El “contar con información causas por el cual el problema 6 sucede. El “contar con políticas de
desactualizada para los indicadores de ventas” es la causa de mayor auditorías deficientes en tiendas” es la causa de mayor relevancia
relevancia que ocasiona el poco poder de toma de decisiones a través que ocasiona la diferencia entre monto de ventas e inventarios, según
de indicadores. lo registrado por el sistema ERP con la información real.
30
2.3 Planteamiento de la Solución.
Para cubrir las necesidades de la empresa NGR S.A. es necesario crear un modelo
de integración entre los procesos Core y los procesos de BackOffice del negocio,
el cual será el punto de partida para estandarizar los procesos existentes en las 6
unidades de negocio, tal como se muestra en el siguiente cuadro de propuestas:
Tabla 4: Planteamiento de soluciones propuestas.
Objetivo
N° Problema Codificación Solución Propuesta
Asociado
P01A Creación de un mejorado
P01B proceso de integración
Establecer plantillas
P01C automatizadas para la carga de
Demora en la
venta
01 disponibilidad O.E. 4, O.E. 5
Establecer políticas de cierre
de información. P01D
diario para tiendas
Crear cubos en el servicio de

P01E BI para el almacenamiento de
data de venta
Incertidumbre
en las Creación de un mejorado
02 P02 O.E. 1
proyecciones de proceso de integración
ventas.
Incertidumbre
en la Generar capacitaciones sobre
03 planificación de P03 el flujo de venta de la O.E. 1
compras a compañía a todo el personal
proveedores. (nuevo y antiguo) en
Retraso en coordinación con el área de
conciliar Gestión de Desarrollo
04 P04 O.E. 2
Objetivo General
información Humano (GDH)

financiera.
Poco poder de Establecer plantillas

05 toma de P05A automatizadas para la carga de O.E. 3
decisiones a venta
31
través de Establecer cronogramas de
P05B
indicadores. control y auditoria en tiendas
Diferencias
entre monto
ventas e Establecer políticas de
06 P06A O.E. 2, O.E. 4
inventario auditoria para tiendas
(Registrado vs.
Real)
Nota: Cuadro de propuestas de solución de acuerdo con los problemas encontrados.
El cumplimiento de este proceso permitirá asegurar la información de ventas,

cobros e inventario. Dicha información tendrá dos características principales:
disponibilidad y confiabilidad. Con ello, las tiendas podrán tener sus dos
principales indicadores: venta y costo de venta que es información clave para que
las tiendas puedan ser gestionadas y a su vez, para que el BackOffice pueda ejercer
control en las tiendas.
2.4 Benchmarking
Dentro del grupo de competidores directos con los que NGR participa en el
mercado de consumo masivo se presenta DELOSI S.A.C. quien, si bien está
posicionado entre los primeros lugares en cuanto a empresas Holding
Gastronómico se refiere, limita la investigación de procesos que se adecuen con
el objeto de estudio en cuestión, consideramos realizar la investigación
Benchmarking con las empresas internas que conforman NGR.
De acuerdo con la información indicada en el análisis del objeto de estudio, NGR

está conformada por 6 empresas que, con el transcurso del tiempo, el grupo
Intercorp fue comprando y representando en el Perú. Cada una de estas razones
sociales venían desarrollándose bajo la ejecución de diversos procesos (propios o
heredados) basados en el rubro que estos manejan (Pizzas, hamburguesas, etc.).
Gracias a esto, realizaremos los 5 pasos para la realización de la evaluación
Benchmarking comparando los procesos que estas 6 marcas manejan hasta el
momento.
32
2.4.1 Paso 1: Determinar a que se ha de realizar Benchmarking.
Existen 6 factores críticos que se identifican como las causas de los
problemas, los cuales serán revisados por las siguientes finalidades:
• Reducir costos y tiempos.

• Satisfacer a los clientes internos y externos.
• Mejoramiento continuo.
• Ser competitivo en el mercado.
2.4.2 Paso 2: Escoger al equipo y las responsabilidades de cada uno.

El equipo de trabajo responsable para la ejecución de las mejoras
propuestas estará integrado por las siguientes personas:
• Jefe de Operaciones (de cada marca)

• Gerente de Desarrollo TI
• Jefe de Calidad.
• Jefe de proyectos.
Las actividades de cada uno de los miembros es recopilar la información

de las empresas que forman parte de NGR los cuales usan procesos
similares. El objetivo será realizar el desarrollo de análisis y la
presentación de los resultados.
2.4.3 Paso 3: Selección de compañías.

Las empresas elegidas son todas las indicadas como Unidades de Negocio,
indicadas en el capítulo 1 de este proyecto.
2.4.4 Paso 4: Recopilar y analizar información.

Para este paso se evaluó cada proceso de cada unidad de negocio
perteneciente a NGR con el objetivo de obtener el mejor de todos ellos,
mejorarlo y estandarizarlo para las 6 marcas. Esta recopilación se
información se basó en los siguientes indicadores.
2.4.5 Paso 5: Acción de la decisión tomada.

Se presentan las acciones de mejoramiento de manera sintetizada por cada
una de las áreas de evaluación con la finalidad de incrementar su eficiencia
33
e ir acercándose a las características de una empresa de categoría mundial.
Estas acciones de mejora son las siguientes:
A. Proceso de venta.
• Generar proceso de creación de productos nuevos donde se
encuentren vinculados las áreas de operaciones, comercial y
sistemas.
• Adicionar un proceso de validaciones de productos nuevos y/o
promociones.
• Obtener la información creando políticas operativas en las tiendas
de cada marca.
• Estandarizar los centros de consumos para las 6 marcas.
B. Proceso de inventario
• Implementar manuales de procedimientos para la apertura y cierre
de inventario.
• Minorizar las mermas generadas durante el proceso de venta.
• Actualizaciones y control de recetas.
C. Proceso de cobranza
• Establecer de manera estándar las formas de pagos para todas las
unidades de negocio.
• Crear cuentas bancarias independientes por cada unidad de negocio.
• Implementar procesos de auditoria en tiendas.
2.5 Objetivos del Proyecto.

2.5.1 Objetivo General.
Proponer y desarrollar mejoras en los procesos de venta, inventario y
cobranzas actuales del holding gastronómico aplicando la metodología
BPM, que permitirá optimizar la elaboración y recepción de información
fidedigna e inmediata de la venta, inventario y facturación de las tiendas.
2.5.2 Objetivos Específicos.

OE1: Identificar los procesos de gestión de ventas, inventario y
cobranza para tener un esquema de los procesos que
intervienen en el negocio.
34
OE2: Establecer las modificaciones necesarias para los procesos
Core del holding gastronómico, con la finalidad de orientarlo
a la gestión de proyectos de desarrollo en entornos ágiles.
OE3: Modelar los procesos seleccionados para representarlos y

evaluar su flujo, logrando así su optimización.
OE4: Optimizar los procesos para mejorar el flujo de información

alineados con la operación en tienda.
OE5: Validar los resultados de las simulaciones mediante un

análisis comparativo de la situación AS IS y TO BE de los
procesos de venta, inventario y cobranza.
2.6 Identificadores de Éxito

A continuación, se presentan los resultados previstos del proyecto y la labor que
debe realizarse para lograr esos resultados esperados.
Tabla 5: Identificadores de Éxito.
Indicadores del éxito Objetivo

Aprobación del modelo de Integración de ventas. O.E. 1, O.E. 2 y O.E. 3
Aprobación del modelo de Integración de cobranzas. O.E. 1, O.E. 2 y O.E. 3
Aprobación del modelo de Integración de inventarios. O.E. 1, O.E. 2 y O.E. 3
Aprobación del proceso, procedimiento y flujo de la O.E 2, O.E. 3, O.E.
integración O.E. 4 y O.E. 5
Nota: Indicadores de Éxito del Proyecto en estudio.
2.7 Planificación del proyecto

2.7.1 Alcance
La propuesta tiene un alcance sobre las áreas de administración y finanzas,
gerencia comercial, pero sobre todo a la gerencia de operaciones y
servicios, el mismo que gestiona el trabajo de campo en tiendas. Dichos
alcances se detallan a continuación:
• Evaluar el impacto que generará en las ventas la solución de los

procesos Core de la empresa.
35
• Documentar el proceso actual (As-Is) de los procesos de ventas, cobro
e inventario y diseñar el proceso de integración de ventas, cobranza e
inventario creando un modelo estándar para las 6 unidades de negocio
(To-Be).
• Diseñar y crear los flujos de información entre los procesos Core y
procesos BackOffice.
• Documentar el procedimiento y políticas del proceso de integración.
• Crear y establecer las validaciones de control para cada uno de los
procesos.
36
2.7.2 Estructura de descomposición del Trabajo – EDT
A través del siguiente cuadro se muestran los componentes de trabajo han sido asignados para el desarrollo del proyecto.
PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS BACKOFFICE Y CORE PARA UN

HOLDING GASTRONÓMICO
PROYECTO PROYECTO PROYECTO

INFORMATICO I INFORMATICO II INFORMATICO III
DEFINICIÓN DEL STUDENTS DESARROLLO DEL RESULTADOS DEL GESTIÓN DEL

PROJECT CHARTER MARCO TEÓRICO
PROYECTO OUTCOMES PROYECTO PROYECTO PROYECTO
Identificar Documentar Identificar y Correccion de Correccion de Actualizacion del

Estado del Arte Procesos AS-IS Procesos TO-BE Exponer Modelos
Problematica objeto de estudio Analisa Problemas Observaciones Observaciones plan de dirección
Kick Off del Planificacion del Propone Aprobacion del Documentar

Marco Teorico
proyecto Proyecto Soluciones modelo lecciones aprendidas
Cierre de Cierre de
Analisis AS-IS Ventas
Observaciones Observaciones
Cierre de Identificacion de Identificacion de Simulación de Elaborar acta de
Cierre del Kick Off
Definición Impacto Impacto Procesos TO-BE entrega
Cobranzas
Bembos
Aprobacion del Cierre del Marco Cierre de
Analiza hechos Cierre de proyecto
Analisis y mejoras Teorico Resultados
Chinawok Inventario
Papa Johns
Belisario
Popeyes
Dunkin
Diseño AS-IS
Figura 12: Estructura de descomposición del trabajo en estudio – EDT
Fuente: Elaboración propia
37
2.7.3 Factibilidad económica.
A continuación, se presenta el estudio que dio como resultado la
factibilidad económica para la creación del proceso de integración entre la
información BackOffice y la información Core del negocio a favor de la
empresa NGR S.A. donde se determinaron los recursos económicos para
el desarrollo de la mejora propuesta.
2.7.3.1 Situación Actual

NGR S.A. aplica una inversión para el proceso de integración
entre información de venta de las tiendas y el sistema ERP el cual
es el siguiente:
Tabla 6: Situación económica de NGR.
Tipo de Costo
Funciones Descripción Cantidad Pago
recurso Unitario
Encargado de ejecutar el proceso de integración
actual para recopilar información del proceso de
venta de las tiendas, los cuales están distribuidos de
la siguiente manera:
Recurso Analista de Bembos 2 $570.00 $1,140.00
Humano sistemas Jr. Papa Johns 1 $570.00 $570.00

Popeyes 1 $570.00 $570.00
Chinawok 1 $570.00 $570.00
Don Belisario
1 $570.00 $570.00
y Dunkin
Total (mensual) $3,420.00
Nota: Costo de recurso humano en NGR.
Esta inversión genera un gasto anual de $41,040.00 dólares

anuales. Inversión necesaria para la recopilación de información
de venta diaria de las 281 tiendas de la compañía. El tiempo
invertido por este recurso humano es de 5 horas diarias.
Este esfuerzo se encarga de recopilar información de tiendas que, en la

actualidad se realiza fuera de los tiempos estimados y obteniendo
38
información de venta irreal (poco confiable), lo cual impide una buena
toma de decisiones para invertir en nuevos productos de venta,
promociones o eventos mensuales. De acuerdo con los periodos de alta
demanda de las tiendas:
• Se indica que, una campaña promocional proyectada estima un

incremento del 10% del número de transacciones totales diarias.
• Mientras que, en la actualidad, una campaña promocional real genera
un incremento del 0.06% del número de transacciones totales diarias
Ante esta proyección se calcula los montos obtenidos en una campaña

productiva basados en el monto promedio por transacción los cuales se
presentan en los siguientes cuadros de ventas por marca:
39
Tabla 7: Proyecciones de Venta
N° de % de
N° de
transacciones transacciones en Venta promedio Venta diaria por
Marca N° de locales transacciones
promedios promoción por ticket promociones
por promoción
diario proyectado
Bembos 285 109 0.1 28.5 S/. 11.30 S/. 322.05
ChinaWok 184 48 0.1 18.4 S/. 41.50 S/. 763.60
Don Belisario 129 17 0.1 12.9 S/. 19.50 S/. 251.55
Popeyes 305 19 0.1 30.5 S/. 17.40 S/. 530.70
Papa Johns 173 38 0.1 17.3 S/. 50.00 S/. 865.00
Dunkin Donuts 136 50 0.1 13.6 S/. 11.00 S/. 149.60
Total S/. 2,882.50
Nota: Venta proyectada generada por promociones (promedio 1 tienda por marca).
Tabla 8: Venta diaria.
N° de % de
N° de
transacciones transacciones en Venta promedio Venta diaria por
Marca N° de locales transacciones
promedios promoción por ticket promociones
por promoción
diario proyectado
Bembos 285 109 0.06 17.1 S/. 11.30 S/. 193.23
ChinaWok 184 48 0.06 11.04 S/. 41.50 S/. 458.16
Don Belisario 129 17 0.06 7.74 S/. 19.50 S/. 150.93
Popeyes 305 19 0.06 18.3 S/. 17.40 S/. 318.42
Papa Johns 173 38 0.06 10.38 S/. 50.00 S/. 519.00
Dunkin Donuts 136 50 0.06 8.16 S/. 11.00 S/. 89.76
Total S/. 1,729.50
Nota: Venta real generada por promociones (promedio 1 tienda por marca).
40
Se sabe que el 40% de la venta total es el costo de comida dejando un 60% de
ganancia. De acuerdo con esto y a los cuadros anteriores podemos deducir lo
siguiente:
• La venta total real diaria generada por promociones para las tiendas de cada
marca es de:
o Bembos es de S/21,062.07 soles en sus 109 tiendas.
o ChinaWok es de S/21,991.68 soles en sus 48 tiendas.
o Don Belisario es de S/2,565.81 soles en sus 17 tiendas.
o Popeyes es de S/6,049.98 soles en sus 19 tiendas.
o Papa Johns es de S/19,722.00 soles en sus 38 tiendas.
o Dunkin Donuts S/4,488.00 soles en sus 50 tiendas.
Esto genera un monto total de venta por promoción de S/75,879.54 soles.
• La venta total proyectada diaria generada por promociones para las tiendas de
cada marca es de:
o Bembos es de S/35,103.45 soles en sus 109 tiendas.
o ChinaWok es de S/36,652.80 soles en sus 48 tiendas.
o Don Belisario es de S/4,276.35 soles en sus 17 tiendas.
o Popeyes es de S/10,083.30 soles en sus 19 tiendas.
o Papa Johns es de S/32,870.00 soles en sus 38 tiendas.
o Dunkin Donuts S/7,480.00 soles en sus 50 tiendas.
Esto genera un monto total de venta por promoción de S/126,465.90 soles.
• Al aplicar la información del 40% del costo de comida se concluye que la

ganancia total generada por la venta real de promociones de todas las tiendas
de todas las marcas es:
o S/. 75,879.54 x 60% = S/. 45,527.72
• Al aplicar la información del 40% del costo de comida se concluye que la
ganancia total generada por la venta proyectada de promociones de todas las
tiendas de todas las marcas es:
o S/. 126,465.90 x 60% = S/. 75,879.54
• En resumen, si en la venta total NGR S.A. pierde mensualmente S/.
910,554.48 soles (S/. 30,351.816 soles x 30 días) soles cuando no se logra el
41
objetivo en venta de promociones y realiza un gasto de S/. 9,319.50 mensuales
soles tras contratar a 5 analistas de sistemas para ejecutar el proceso manual
de integración de información de cada tienda; sabiendo que el proyecto
propuesto afirmaría la contratación de un solo analista de sistemas como
controlador del nuevo proceso de integración entre la información BackOffice
y la información Core del negocio, la compañía pierde un monto de:
EN SOLES S/. 919,873.98 soles cada mes.
EN DOLARES $ 281,307.03 dólares cada mes. (T.C.: 3.27)
Para evitar estas pérdidas, el proyecto propuesto permitirá crear una propuesta
de mejora en los procesos de venta, inventario y cobranza del modelo de
integración actual, optimizando la información BackOffice de tiendas y la
información Core del negocio. Para ello, se solicitará a NGR S.A. una
inversión de $22,000.00 dólares. Esta inversión será distribuida de la
siguiente manera:
Tabla 9: Inversión del proyecto.
Tipo de
Funciones Descripción Cantidad Costo
recurso
Se encarga de controlar los
Project
recursos de presupuesto. Así
Controller 1 $650.00
como controlar las actividades
IBM
de IBM para el proyecto.
Realizar el análisis y
Recurso Analista planteamiento de los
1 $500.00
Humano FICO requerimientos funcionales
relacionado al tema contable.
Analista planteamiento de los
1 $450.00
MM requerimientos funcionales
relacionado al tema inventario.
Total (mensual) $1,600.00
Nota: Presupuesto estimado por el proyecto propuesto.
42
Adicionalmente, se podrá contar con una caja chica destinado para lo siguiente:
Tabla 10: Inversión del proyecto.
Tipo de
Funciones Descripción Cantidad Costo
recurso
Herramientas que facilitaran
Material de
el proceso de trabajo 1 $20.00
Recursos oficina
documentario
varios
Movilidad Transporte del personal 1 $100.00
Misceláneo Adicionales 1 $80.00
Total (mensual) $200.00
Nota: Presupuesto para recursos varios del Proyecto. Diseño Propio.
En conclusión, realizando la diferencia entre la inversión económica del proyecto

propuesto menos el monto perdido anualmente por la compañía, se asegura una
mejora en los ingresos anuales para todas las marcas de:
Tabla 11: Cuadro de retribución tras la implementación de los procesos de mejoras.
Perdida Presupuesto mensual Retribución

Mensual del proyecto estimada
$ 281,307.03 - ($ 1600.00 + $ 200.00 = $ 1,800.00) = $ 279,507.03
Nota: Información creada a través de los datos de venta mensual - 2016
Por tal razón, confirmamos que el proyecto es factible económicamente.
Adicionalmente, se confirma una retribución del presupuesto invertido por parte

de NGR S.A. para este proyecto en los siguientes 11 meses, desde el momento de
la implementación del proceso de integración propuesto.
2.7.4 Costo de recursos

A través de una evaluación de la tecnología actual existente en NGR S.A.
se recolectó información sobre esta, permitiendo definir cuáles servirán
como herramientas de trabajo para los miembros del proyecto. En
definición, los equipos de cómputo actuales cubren los requerimientos
43
básicos para el proyecto, generando así un ahorro en el presupuesto
mencionado en la factibilidad económica.
De acuerdo con la tecnología revisada, se obtiene un enfoque de hardware,

software y herramientas adicionales a implementar:
Tabla 12: Factibilidad Técnica del Proyecto
Nombre del
Tipo de recurso Descripción Cantidad
recurso
Servicio Business
Intelligent que
permitirá centralizar
la información de
Qlik View venta en módulos 1
para el mejor
entendimiento
durante la toma de
decisiones.
Aplicación necesaria
para la creación de
Bizagi Data
los modelos de 5
Software Modeler
procesos del
proyecto.
Servicio en la nube
utilizado para
Microsoft mantener la
20
Office 365 comunicación entre
los miembros del
proyecto.
Suite necesaria para
Microsoft la creación de la
12
Office 2016 documentación,
cuadros estadísticos y
44
el cronograma
referente al proyecto.
Equipos que serán
Laptops asignados a los 3
partners del proyecto.
Cableado
Patch chord categoría
estructurado 20
Hardware 6E
UTP
Equipo indispensable
para el desarrollo de
Proyector 1
las reuniones de
avance del proyecto.
Acceso a internet de
Acceso a alta velocidad a
Internet través de una 1
dedicado conexión de fibra
óptica.
Topología Hibrida
independiente para
Red
Herramientas 20 estaciones de
Ethernet 1
trabajo pertenecientes
Inalámbrica
al departamento de
proyectos TI
Ambiente solicitado
Sala de para la ejecución de
2
Reuniones las reuniones de
avance del proyecto.
Nota: Recursos técnicos requeridos para el desarrollo del proyecto, son accesibles en el país.
Técnicamente, el proyecto es factible.
45
2.7.5 Plan de gestión de tiempo.
A continuación, se muestra el plan de gestión de tiempo donde indicamos los procesos necesarios para estudiar y establecer el
tiempo necesario para garantizar un plazo viable para ejecutar la entrega del resultado esperados.
Tabla 13: Cronograma del proyecto.
% Nombres de los
EDT Nombre de Tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras
completado recursos
Modelo de Integración entre la
Información BackOffice y la
1 76% 372 días? lun 5/02/18 vie 12/07/19
Información Core del Negocio
(ventas, cobranza e inventario)
KICKOFF DEL PROYECTO -
1.1 100% 26.5 días? lun 5/02/18 mar 13/03/18
PROJECT CHARTER
1.1.1 Identificar Problemática 100% 3 días? lun 5/02/18 mié 7/02/18
Gestor de
1.1.1.1 Analizar Problemática 100% 2 días lun 5/02/18 mar 6/02/18
Proyecto
1.1.1.2 Cuantificación de Impacto 100% 1 día? mié 7/02/18 mié 7/02/18 4
1.1.2 Kickoff del proyecto 100% 22.5 días mié 7/02/18 vie 9/03/18
Gestor de
1.1.2.1 Elaborar el Project Charter 100% 3 días mié 7/02/18 vie 9/02/18 4 Proyecto; jefe
proyecto
46
Patrocinador del
1.1.2.2 Kickoff del Proyecto 100% 0.5 días vie 9/03/18 vie 9/03/18 7FC+19 días Proyecto; Gestor
de Proyecto
Elaborar carta de aceptación -
Gestor de
1.1.3 Análisis y Mejora de Procesos 100% 2 días vie 9/03/18 mar 13/03/18 8
Proyecto
Empresariales
HITO: Cierre KICKOFF DEL
1.1.4 PROYECTO - PROJECT 100% 0 días vie 9/03/18 vie 9/03/18 8
CHARTER
HITO: Aprobación Carta de
mar
1.1.5 aceptación - Análisis y Mejora 100% 0 días mar 13/03/18 9
13/03/18
de Procesos Empresariales
CAPÍTULO I - DEFINICIÓN mar
1.2 100% 13.5 días? vie 9/03/18
DEL PROYECTO 20/02/18
mar
1.2.1 Documentar objeto de estudio 100% 2.5 días jue 22/02/18
20/02/18
mar Gestor de
1.2.1.1 Documentar objeto de estudio 100% 0.5 días mar 20/02/18 7FC+6 días
20/02/18 Proyecto
mar Gestor de
1.2.1.2 Resumen ejecutivo 100% 0.5 días mar 20/02/18 14
20/02/18 Proyecto;
47
Arquitecto
Empresarial
mié Arquitecto
1.2.1.3 Plantear solución del problema 100% 0.5 días mié 21/02/18 15
21/02/18 Empresarial
Gestor de
Definir objetivos del proyecto mié
1.2.1.4 100% 1 día jue 22/02/18 16 Proyecto; jefe
(General y específicos) 21/02/18
proyecto
jue
1.2.2 Planificación del Proyecto 100% 11 días? vie 9/03/18
22/02/18
jue
1.2.2.1 Gestión del Alcance 100% 4 días? mié 28/02/18
22/02/18
Gestor de
jue
1.2.2.1.1 Documentar el alcance 100% 1.5 días vie 23/02/18 17 Proyecto; jefe
22/02/18
proyecto
lun
1.2.2.1.2 Elaborar la EDT 100% 1 día? lun 26/02/18 20
26/02/18
Gestor de
Elaborar factibilidad Técnica y mar
1.2.2.1.3 100% 1.5 días mié 28/02/18 21 Proyecto; jefe
Económica 27/02/18
proyecto
48
mié
1.2.2.2 Gestión de Tiempo 100% 3 días? lun 5/03/18
28/02/18
Gestor de
mié
1.2.2.2.1 Plan de Gestión de Tiempo 100% 2 días vie 2/03/18 22 Proyecto; jefe
28/02/18
proyecto
1.2.2.2.2 Elaborar el cronograma 100% 1 día? vie 2/03/18 lun 5/03/18 24
1.2.2.3 Gestión de RRHH 100% 1 día lun 5/03/18 mar 6/03/18
Gestor de
Plan de Gestión de Recursos
1.2.2.3.1 100% 1 día lun 5/03/18 mar 6/03/18 25 Proyecto; jefe
Humanos
proyecto
1.2.2.4 Gestión de Riesgos 100% 2 días mar 6/03/18 jue 8/03/18
Gestor de
1.2.2.4.1 Plan de Gestión de Riesgos 100% 2 días mar 6/03/18 jue 8/03/18 27 Proyecto; jefe
proyecto
1.2.2.5 Gestión de las Comunicaciones 100% 1 día jue 8/03/18 vie 9/03/18
Gestor de
Plan de Gestión de las
1.2.2.5.1 100% 1 día jue 8/03/18 vie 9/03/18 29 Proyecto; jefe
Comunicaciones
proyecto
HITO: Cierre DEFINICIÓN
1.2.3 100% 0 días vie 9/03/18 vie 9/03/18 31
CAPÍTULO DEL PROYECTO
49
CAPÍTULO II - LOGROS
1.3 100% 1 día? lun 5/02/18 lun 5/02/18
STUDENT OUTCOMES
Evaluar - Identifica y analiza
problemas de negocio o Asesora de
1.3.1 100% 1 día? lun 5/02/18 lun 5/02/18
tecnológicos dentro del ciclo de Proyecto
vida de un sistema
Evaluar - Propone soluciones
en sistemas de información con Asesora de
1.3.2 100% 1 día? lun 5/02/18 lun 5/02/18
responsabilidad profesional y Proyecto
ética.
Evaluar - Identifica el impacto
de las soluciones en sistemas de Asesora de
1.3.3 100% 1 día? lun 5/02/18 lun 5/02/18
información en el contexto Proyecto
global,
Evaluar - Analiza hechos del
mundo contemporáneo Asesora de
1.3.4 100% 1 día? lun 5/02/18 lun 5/02/18
identificando el impacto en el Proyecto
desempeño profesional
CAPÍTULO III - MARCO
1.4 100% 19 días vie 9/03/18 lun 9/04/18
TEÓRICO
50
1.4.1 Estado del Arte 100% 9 días vie 9/03/18 jue 22/03/18
Gestor de
1.4.1.1 Elaborar el asunto de estudio 100% 3 días vie 9/03/18 mié 14/03/18 32 Proyecto; jefe
proyecto
Gestor de
Realizar el estado de la mié
1.4.1.2 100% 4 días mar 20/03/18 40 Proyecto; jefe
investigación 14/03/18
proyecto
Gestor de
Elaborar síntesis sobre el mar
1.4.1.3 100% 2 días jue 22/03/18 41 Proyecto; jefe
asunto de estudio 20/03/18
proyecto
jue
1.4.2 Marco Teórico 100% 10 días lun 9/04/18
22/03/18
Gestor de
jue
1.4.2.1 Conceptualizaciones generales 100% 2 días lun 26/03/18 42 Proyecto; jefe
22/03/18
proyecto
Gestor de
lun
1.4.2.2 Elaborar Marco Teórico 100% 6 días jue 5/04/18 44 Proyecto; jefe
26/03/18
proyecto
51
Gestor de
Elaborar definiciones
1.4.2.3 100% 2 días jue 5/04/18 lun 9/04/18 45 Proyecto; jefe
operativas
proyecto
HITO: Cierre CAPÍTULO III
1.4.3 100% 0 días lun 9/04/18 lun 9/04/18 46
MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO IV -
111.5
1.5 DESARROLLO DEL 100% lun 7/05/18 mar 9/10/18
días?
PROYECTO
Gestor de
Corregir observaciones 47FC+60
1.5.1 100% 3 días mar 3/07/18 vie 6/07/18 Proyecto; jefe
proyecto informático I días
proyecto
HITO: Cierre Observaciones
1.5.2 corregidas de proyecto 100% 0 días vie 6/07/18 vie 6/07/18 49
informático I
1.5.3 PROCESO AS-IS 100% 77 días lun 7/05/18 mié 22/08/18
1.5.3.1 ANÁLISIS - ASIS 100% 59 días lun 7/05/18 vie 27/07/18
FLUJO DE INFORMACIÓN
1.5.3.1.1 100% 6 días lun 7/05/18 mar 15/05/18
DE VENTAS
52
Analista
Comercial
Recopilar y analizar de
47FC+19 Bembos; Analista
1.5.3.1.1.1 información de operaciones - 100% 3 días lun 7/05/18 jue 10/05/18
días funcional;
Ventas
Arquitecto
Empresarial
Analista
Operaciones
jue Bembos; Analista
1.5.3.1.1.2 información de marketing - 100% 2 días lun 14/05/18 54
10/05/18 funcional;
Ventas
Arquitecto
Empresarial
Analista
Operaciones
lun Bembos; Analista
1.5.3.1.1.3 Visitar tienda 100% 1 día mar 15/05/18 55
14/05/18 funcional;
Arquitecto
Empresarial
1.5.3.1.2 100% 3 días vie 1/06/18 mié 6/06/18
DE COBRANZA
53
Analista
Comercial
56FC+13 Popeyes; Analista
1.5.3.1.2.1 información de operaciones - 100% 2 días vie 1/06/18 mar 5/06/18
días funcional;
Cobranza
Arquitecto
Empresarial
Analista
Operaciones
Popeyes; Analista
1.5.3.1.2.2 Visitar tienda 100% 1 día mar 5/06/18 mié 6/06/18 58
funcional;
Arquitecto
Empresarial
1.5.3.1.3 100% 4 días lun 9/07/18 vie 13/07/18
DE INVENTARIO
Analista
Comercial
59FC+23 Belisario; Analista
1.5.3.1.3.1 información de operaciones - 100% 2 días lun 9/07/18 mié 11/07/18
días funcional;
Inventario
Arquitecto
Empresarial
54
Analista
Operaciones
mié Belisario; Analista
1.5.3.1.3.2 información de auditoría - 100% 1 día jue 12/07/18 61
11/07/18 funcional;
Inventario
Arquitecto
Empresarial
Analista
Operaciones
jue Belisario; Analista
1.5.3.1.3.3 Visitar tienda 100% 1 día vie 13/07/18 62
12/07/18 funcional;
Arquitecto
Empresarial
vie
1.5.3.1.4 BACKOFFICE 100% 10 días vie 27/07/18
13/07/18
Analista de
Procesos; Analista
Recopilar información vie Contable; Analista
1.5.3.1.4.1 100% 2.5 días mar 17/07/18 63
tributaria 13/07/18 FICO; Arquitecto
Empresarial;
Gestor de
55
Proyecto; jefe
proyecto
Analista de
Procesos; Analista
Contable; Analista
mié
1.5.3.1.4.2 Recopilar información contable 100% 2.5 días vie 20/07/18 65 FICO; Gestor de
18/07/18
Proyecto;
Arquitecto
Empresarial
Analista de
Procesos; Analista
Logístico; Analista
vie
1.5.3.1.4.3 Recopilar información logística 100% 2.5 días mar 24/07/18 66 MM; Gestor de
20/07/18
Proyecto;
Arquitecto
Empresarial
Analista de
Procesos; Analista
Recopilar información créditos mié
1.5.3.1.4.4 100% 2.5 días vie 27/07/18 67 Cobranza;
y cobranza 25/07/18
Analista FICO;
Gestor de
56
Proyecto;
Arquitecto
Empresarial
1.5.3.2 DOCUMENTACIÓN ASIS 100% 9 días mar 7/08/18 lun 20/08/18
Analista de
Procesos;
1.5.3.2.1 Elaborar Proceso de ventas 100% 3 días mar 7/08/18 vie 10/08/18 68FC+7 días
Arquitecto
Empresarial
Analista de
vie Procesos;
1.5.3.2.2 Elaborar Proceso de cobranza 100% 3 días mié 15/08/18 70
10/08/18 Arquitecto
Empresarial
Analista de
mié Procesos;
1.5.3.2.3 Elaborar Proceso de inventario 100% 3 días lun 20/08/18 71
15/08/18 Arquitecto
Empresarial
HITO: Cierre PROCESO AS- lun
1.5.3.3 100% 0 días lun 20/08/18 72
IS 20/08/18
57
Analista funcional;
lun
1.5.3.4 Elaborar matriz de problemas 100% 2 días mié 22/08/18 70;71;72 Gestor de
20/08/18
Proyecto
Analista funcional;
Elaborar matriz de mejoras de lun
1.5.3.5 100% 2 días mié 22/08/18 71;70;72 Gestor de
los procesos 20/08/18
Proyecto
lun
1.5.4 PROCESO TO-BE 100% 35.5 días lun 8/10/18
20/08/18
lun
1.5.4.1 Ventas 100% 13 días jue 6/09/18
20/08/18
Analista funcional;
Elaborar requerimiento
lun Analista FICO;
1.5.4.1.1 funcional de integración de la 100% 3 días jue 23/08/18 73
20/08/18 Arquitecto
información de ventas
Empresarial
jue Analista de
1.5.4.1.2 Elaborar la solución conceptual 100% 2.5 días lun 27/08/18 78
23/08/18 Procesos
Realizar el análisis de gap mar Analista de
1.5.4.1.3 100% 2 días mié 29/08/18 79
(Versus el modelo As-is) 28/08/18 Procesos
Elaborar diagrama de flujo de jue Analista de
1.5.4.1.4 100% 1 día jue 30/08/18 80
información 30/08/18 Procesos
58
Elaborar el modelo y proceso vie Analista de
1.5.4.1.5 100% 4 días mié 5/09/18 81
de integración de información 31/08/18 Procesos
Analista de
Procesos; Analista
funcional;
Revisar el modelo de Arquitecto
1.5.4.1.6 100% 0.5 días jue 6/09/18 jue 6/09/18 82
integración Empresarial;
Gestor de
Proyecto; jefe
proyecto
HITO: Modelo de integración
1.5.4.1.7 100% 0 días jue 6/09/18 jue 6/09/18 83
de ventas
1.5.4.2 Cobranza 100% 13 días jue 6/09/18 mar 25/09/18
Analista funcional;
Analista FICO;
1.5.4.2.1 funcional de integración de la 100% 3 días jue 6/09/18 mar 11/09/18 84
Arquitecto
Empresarial
mar Analista de
1.5.4.2.2 Elaborar la solución conceptual 100% 2.5 días jue 13/09/18 86
11/09/18 Procesos
59
Realizar el análisis de gap vie Analista de
1.5.4.2.3 100% 2 días lun 17/09/18 87
(Versus el modelo As-is) 14/09/18 Procesos
Elaborar diagrama de flujo de mar Analista de
1.5.4.2.4 100% 1 día mar 18/09/18 88
información 18/09/18 Procesos
Elaborar el modelo y proceso mié Analista de
1.5.4.2.5 100% 4 días lun 24/09/18 89
de integración de información 19/09/18 Procesos
Analista de
Procesos; Analista
funcional;
Revisar el modelo de mar Arquitecto
1.5.4.2.6 100% 0.5 días mar 25/09/18 90
integración 25/09/18 Empresarial;
Gestor de
Proyecto; jefe
proyecto
HITO: Modelo de integración mar
1.5.4.2.7 100% 0 días mar 25/09/18 91
de cobranza 25/09/18
mar
1.5.4.3 Inventario 100% 9.5 días lun 8/10/18
25/09/18
60
Analista funcional;
mar Arquitecto
1.5.4.3.1 funcional de integración de la 100% 2 días jue 27/09/18 92
25/09/18 Empresarial;
Analista MM
jue Analista de
1.5.4.3.2 Elaborar la solución conceptual 100% 2 días lun 1/10/18 94
27/09/18 Procesos
Realizar el análisis de gap Analista de
1.5.4.3.3 100% 2 días lun 1/10/18 mié 3/10/18 95
(Versus el modelo As-is) Procesos
Elaborar diagrama de flujo de Analista de
1.5.4.3.4 100% 1 día mié 3/10/18 jue 4/10/18 96
información Procesos
Elaborar el modelo y proceso Analista de
1.5.4.3.5 100% 2 días jue 4/10/18 lun 8/10/18 97
de integración de información Procesos
Analista de
Procesos; Analista
funcional;
Revisar el modelo de Arquitecto
1.5.4.3.6 100% 0.5 días lun 8/10/18 lun 8/10/18 98
integración Empresarial;
Gestor de
Proyecto; jefe
proyecto
61
HITO: Modelo de integración
1.5.4.3.7 100% 0 días lun 8/10/18 lun 8/10/18 99
de inventario
HITO: Cierre PROCESO TO-
1.5.4.4 100% 0 días lun 8/10/18 lun 8/10/18 100;92;84
BE
HITO: Cierre CAPÍTULO IV -
1.5.5 DESARROLLO DEL 100% 1 día? mar 9/10/18 mar 9/10/18 101
PROYECTO
CAPÍTULO V -
1.6 RESULTADOS DEL 28% 25 días jue 9/05/19 mié 12/06/19
PROYECTO
Gestor de
Corregir observaciones 102FC+151
1.6.1 100% 7 días jue 9/05/19 vie 17/05/19 Proyecto; jefe
proyecto informático II días
proyecto
HITO: Cierre Observaciones Gestor de
vie
1.6.2 corregidas de proyecto 0% 0 días vie 17/05/19 104 Proyecto; jefe
17/05/19
informático II proyecto
Exponer el modelo de Gestor de
lun
1.6.3 integración ventas, cobranza e 0% 3 días mié 22/05/19 105 Proyecto; jefe
20/05/19
inventario proyecto
62
Analista
Cobranza;
Analista Contable;
Aprobar el modelo de jue Analista Logístico;
1.6.4 0% 2 días vie 24/05/19 106
integración 23/05/19 Analista
Operaciones;
Analista
Comercial
Gestor de
Simulación de los procesos lun
1.6.5 0% 13 días mié 12/06/19 107 Proyecto; jefe
TOBE 27/05/19
proyecto
HITO: Cierre CAPÍTULO V -
mié
1.6.6 RESULTADOS DEL 0% 0 días mié 12/06/19 108
12/06/19
PROYECTO
CAPÍTULO VI - GESTIÓN jue
1.7 0% 22 días vie 12/07/19
DEL PROYECTO 13/06/19
Actualización Plan de dirección jue
1.7.1 0% 15 días mié 3/07/19 109
del proyecto 13/06/19
63
Gestor de
Documentar lecciones
1.7.2 0% 5 días jue 4/07/19 mié 10/07/19 111 Proyecto; jefe
aprendidas
proyecto
Gestor de
Elaborar acta de entrega del jue
1.7.3 0% 2 días vie 12/07/19 112 Proyecto; jefe
proyecto 11/07/19
proyecto
HITO: Cierre CAPÍTULO VI - vie
1.7.4 0% 0 días vie 12/07/19 113
GESTIÓN DEL PROYECTO 12/07/19
Nota: Se presenta el cálculo estimado del cronograma establecido para el desarrollo del proyecto.
En el siguiente diagrama de Gantt, se presenta el cronograma establecido para el proyecto propuesto.
Figura 13: Diagrama Gantt del proyecto propuesto.
Fuente: Adaptado del cronograma del proyecto.
64
2.7.6 Plan de gestión de recurso humano.
2.7.6.1 Organigrama.
En el siguiente cuadro se presentan los miembros del equipo para
el proyecto propuesto.
Figura 14: Organigrama del equipo del proyecto.
Fuente: Adaptado del Project Charter v 2.1.
65
2.7.6.2 Roles del Proyecto.
A continuación, se indican los tipos de responsabilidades o roles necesarios para el desarrollo del proyecto:
Tabla 14: Roles del proyecto
Rol Miembro Responsabilidades Competencias requeridas

Es el patrocinador del proyecto
Director de finanzas que se encarga de dar las - Liderazgo.
Project Owner
(Delia Bustamante) facilidades para conseguir el - Facilidades de comunicación.
logro esperado.
- Conocimiento de negocios
Es el encargado de la
Retail.
Jefe de coordinación y comunicación
- Liderazgo y toma de
Jefe de Proyecto Aplicaciones entre los involucrados del
decisiones.
(Carlos Villanueva) proyecto en relación con sus
- Facilidades de comunicación.
objetivos.
- Manejo de equipo humano.
- Conocimientos de la Guía de
los Fundamentos para la
El encargado de coordinar las
Gestor de Proyecto Gestor de Proyecto Dirección de Proyectos (Guía
actividades de NGR que
NGR (Marco Pereyra) del PMBOK®) v6.
contribuyen con el proyecto.
- Manejo de equipo humano.
- Facilidades de comunicación.
66
- Técnicas de resolución de
conflictos.
- Conocimiento de notación
BPMN.
Encargado de la documentación
Jefe de Procesos - Enfoque BPM.
Analista Procesos los flujos de información y
(José Escobar) - Conocimiento de Bizagi.
nuevos procesos.
- Conocimientos en
diagramación de procesos.
Encargado de velar por la
integridad de las reglas de - Conocimiento en ciencias
Sub-Gerente
negocio con el enfoque contable. contables.
Analista Contable Contable
Así como participar activamente - Conocimiento de tributación.
(Marisol La Serna)
en la creación del Modelo de - Conocimiento de SAP ECC.
Integración.
Encargado de velar la integridad - Conocimiento en planificación
de las reglas de negocio con el y abastecimientos de compras.
Asistente Logístico
Analista Logístico enfoque logístico. Así como - Capacidad analítica para
(Keyko Chung)
participar activamente en la proponer alternativas de
creación del modelo integración. solución.
Analista Comercial Encargado de velar la integridad - Conocimiento de negocio
Analista Comercial
(Sandra Mercado) de las reglas de negocio con el Retail segmento fast food.
67
enfoque de marketing y - Conocimiento en procesos de
comercial. Así como participar ventas.
activamente en la creación del
modelo integración.
- Técnicas en documentación.
Responsable de analizar los - Capacidad de reconocer y
Analista de procesos Core con el fin de proponer soluciones a
Analista Funcional Sistemas buscar y descubrir las problemas.
(Ronald Hinojosa) necesidades de información que - Conocimiento de procesos de
el proyecto requiera. negocio Retail.
- Facilidad de comunicación.
Responsable de asegurar y - Conocimiento de procesos del
Coord. de
Arquitecto diseñar la interacción entre los negocio.
Aplicaciones
Empresarial procesos de negocio y las - Buena comunicación con las
(John Salazar)
tecnologías de la información. demás personas.
Se encarga de controlar los
Controlador de
recursos de presupuesto. Así - Manejo de presupuestos.
Project Controller proyectos
como controlar las actividades de - Gestión de proyecto.
(José Llontop)
IBM para el proyecto.
IBM Realizar el análisis y - Conocimiento en el módulo
Analista FICO
(Pedro Rojas) planteamiento de los FICO de SAP.
68
requerimientos funcionales - Habilidades comunicativas.
relacionado al tema contable.
- Conocimiento en el módulo
IBM planteamiento de los
Analista MM MM de SAP.
(Mauricio Delgado) requerimientos funcionales
- Habilidades comunicativas.
relacionado al tema inventario.
Nota: Roles de los miembros del equipo de proyecto.
69
2.7.6.3 Criterios de evaluación de desempeño
Es importante conocer y analizar el desempeño del personal del
proyecto. Para ello, se realizará dos tipos de evaluaciones:
• Evaluaciones personales (entrevistas): estas evaluaciones

permiten reconocer el compromiso, motivación de su
participación en el proyecto.
• Evaluaciones grupales (encuestas): estas evaluaciones
permiten saber la integración e interacción que existe en el
equipo y la calidad del trabajo realizado.
Dichas evaluaciones permitirán saber cómo se realizó el trabajo

en equipo, identificando errores y factores de éxitos que aporten
a los siguientes proyectos. Adicionalmente, se evaluará bajo el
cumplimiento del cronograma y presupuesto asignado.
2.7.6.4 Reglas básicas de conducta.

En el proyecto se debe considerar las siguientes reglas de
conducta, las cuales permitirán establecer una mejor relación de
trabajo en el equipo.
• La comunicación entre los miembros del equipo debe ser con

respeto, educación y cordialidad.
• Cumplimiento de acuerdos con las fechas acordadas.
• Puntualidad en las reuniones. La tolerancia máxima es de 15
minutos, cualquier inconveniente de demora o ausencia debe
ser comunicado con anticipación a todos los participantes y al
jefe de proyectos a través de un correo electrónico.
• Planificar e informar anticipadamente permisos por motivos
personales.
• En el proyecto se usará el manual de regla de conductas y ética
de la organización, aplicando las sanciones establecidas.
Resaltando los principales actos:
o Robar, destruir o dañar los materiales de trabajo de los
colaboradores o de la organización.
70
o Realizar bromas pesadas donde un miembro del equipo se
sienta discriminado (por ejemplo, bromas relacionadas a
la condición sexual).
o Pelear o realizar actos escandalosos que perturben el
trabajo en equipo.
o Usar las horas laborales para realizar otras actividades que
no competen a sus obligaciones laborales.
o Trabajar bajo alguna influencia de alcohol o drogas.
o Proporcionar de forma intencional información falsa para
obtener permisos o falta a la empresa.
o Desafiar, amenazar y usar un lenguaje ofensivo a un
miembro del equipo.
2.7.6.5 Reconocimientos y recompensas.

Si los miembros del equipo de proyecto se desempeñan dentro de
los criterios de evaluación e identifican el cumplimiento del
cronograma y el presupuesto del proyecto, serán recompensados
con medio día de descanso para temas personales.
Adicionalmente, recibirán un diploma de reconocimiento por su
buen desempeño.
Si el proyecto es exitoso en la triple restricción, se realizará una

cena con todos los miembros del proyecto.
71
2.7.7 Plan de gestión de riesgo.
A través de las siguientes fichas, se espera asegurar el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de los riesgos para
que estén acordes con los riesgos y con la importancia que el proyecto tiene para la organización.
Tabla 15: Plan de Gestión de Riesgo – Formato Propuesto.
Registro de riesgos
Versión 1.0
Proyecto Propuesta de mejora de los procesos BackOffice y Core para un holding gastronómico.
Preparado Ronald Hinojosa / John Salazar - jefes de Proyectos Fecha 06/04/2018
Revisado Carlos Villanueva Fecha 10/04/2018
Aprobado Rafael Alegría, Carlos Villanueva. Fecha 10/04/2018
Revisión Ronald Hinojosa / John Salazar Fecha 15/08/2018
Riesgo Impacto Probabilidad Prioridad

Descripción de riesgo Estrategia Acciones por tomar
identificado Imp Prb Imp x Prb
No contar con • Implementar backups de base

información Core del datos.
BrainStorming 0.80 0.10 0.08 Mitigar
negocio en el punto de • Centralizar información del punto
venta. de venta cada hora.
Demora en la revisión • Generación de compromiso con los
BrainStorming 0.80 0.50 0.40 Evitar
de la documentación. usuarios que validan y aprueban las
72
definiciones en el modelo de
integración.
• Reuniones del estado de proyecto.
• Control y seguimiento de las
actividades del cronograma.
Fallas en la definición
• Generar la documentación de roles
de roles y
y responsabilidades y hacer
BrainStorming responsabilidades, falta 0.40 0.10 0.04 Evitar
recordatorio a los involucrados en
de planeación y control
las reuniones de avances.
del proyecto.
• Reconociendo logros del proyecto.
Cambios en los
• Resaltando la importancia de su rol
BrainStorming participantes claves del 0.20 0.10 0.02 Mitigar
en el proyecto.
proyecto.
• Integraciones.
Falta de compromiso de
la alta gerencia de la • Firma del acta de proyectos por
organización y la parte de todos los involucrados
BrainStorming 0.80 0.10 0.08 Evitar
insuficiente indicando sus deberes y
participación de los responsabilidades.
usuarios.
73
Retraso en la validación • Informe de estado de proyecto.
BrainStorming del modelo de 0.6 0.5 0.3 Mitigar • Seguimiento y control antes de la
integración fecha pactada
Nota: Reporte de riesgo creado como resultado de Kick-Off del proyecto
Plan de Gestión de Proyectos

Versión 1.0
Proyecto Propuesta de mejora de los procesos BackOffice y Core para un holding gastronómico.
Preparado Ronald Hinojosa / John Salazar Fecha 06/04/2018
Revisado Carlos Villanueva. Fecha 06/04/2018
Aprobado Rafael Alegría, Carlos Villanueva. Fecha 08/04/2018
Metodología:
Métodos, técnicas, herramientas y las fuentes de datos para la gestión de riesgos
Se designará un Comité de Riesgos para el presente proyecto, a fin de desarrollar la gestión de planeamiento, identificación, análisis y
seguimiento de los eventos inciertos que puedan presentarse.
Para cumplir este objetivo, el Comité realizará reuniones periódicas quincenales, dentro del horario de trabajo y tendrán una duración de
2 horas. En dichas reuniones se presentarán los riesgos de los principales entregables bajo la responsabilidad de un miembro del comité.
Para este trabajo se ha definido que los entregables principales están comprendidos dentro de la ruta crítica, por su implicancia en el costo
y el tiempo del proyecto.
74
Como resultado de cada reunión, se firmará un Acta del Comité de Riesgos que describe las decisiones y próximas acciones tomadas en
relación con la gestión de riesgos. La gestión de riesgos implica la identificación del riesgo, el análisis de cada riesgo (cualitativo y
cuantitativo), planificación de respuesta a los riesgos que detalla un plan de contingencia a ejecutar, monitoreo y control de riesgos.
Las herramientas que se utilizarán dentro de la metodología para identificar riesgos serán las siguientes:
• Tormenta de Ideas
• Análisis de DAFO
• Consulta a Expertos.
Roles y responsabilidades
Definición del líder, equipo de gestión de riesgos y apoyo que se requiere para la gestión de riesgos.
Patrocinador- Juicio de Experto
Jefe de Proyectos – Líder del equipo de riesgos
Analista de procesos – Responsable de Riesgos.
Calendario
Cuando y con qué frecuencia se realizará el proceso de gestión de riesgos, define los protocolos para el uso de reservas de contingencia
del cronograma y cómo incluir actividades de gestión de riesgo en el cronograma
• Cada 15 días desde el inicio del proyecto.
• Por política de la empresa no se asignará más del 15% del presupuesto total del proyecto al - - Plan de Gestión de Riesgos.
• El Gerente de Proyecto autorizará la utilización de las reservas de contingencia.
• Cada riesgo registrado contará con una estrategia a ejecutar y una definición de actividades
75
relacionadas, que serán incorporadas en el cronograma en la parte final del paquete de
trabajo de un entregable principal.
Categorías de riesgo
Estructura para identificación de riesgos.
Ver cuadro de Categorización de Riesgos ubicado en ANEXOS.
Matriz de probabilidad e impacto
Clasificación de la prioridad en función de la probabilidad e impacto.
Ver Matriz de probabilidad de Impacto ubicado en ANEXOS.
Formatos de los informes
Cómo se documentará, analizará y comunicará los resultados de los procesos de gestión de riesgos
Para el desarrollo de la gestión de riesgos utilizará los siguientes formatos:
1. Plan Gestión de riesgos
2. Identificación de riesgos – Categorización de los riesgos en el proyecto RBS
3. Registro de riesgo
El líder del equipo de riesgos comunicará los cambios o decisiones aprobados por el Comité de Riesgos vía correo electrónico a los demás
miembros del equipo de proyecto y demás interesados conforme al Plan de Gestión de las Comunicaciones.
Seguimiento de riesgo
Cómo se registrarán las actividades de gestión de riesgos para beneficio del proyecto, necesidades, futuras y lecciones aprendidas. Cómo
se realizarán las auditorías a los procesos de gestión de riesgos.
Las actividades de gestión de riesgos se registrarán utilizando las siguientes herramientas de monitoreo y control de riesgos.
76
1. Reuniones sobre el estado de proyecto: En cada reunión del Comité Riesgos se incorporará como punto de agenda la evaluación del
estado de los riesgos como medida de monitoreo.
2. Auditoría de los riesgos. Contratación de auditores externos para examinar y documentar la gestión de los riesgos.
3. Reevaluación de los riesgos. De forma bimestral se evaluarán los riesgos actuales y el cierre de los riesgos obsoletos.
4. Análisis de Reservas. Durante la ejecución del proyecto se realiza la comparación de las reservas para contingencia actuales contra
los riesgos existentes.
2.7.8 Plan de gestión de comunicaciones.

Tabla 16: Gestión de Comunicaciones.
Información
(Requerimiento específico de
Público Objetivo
información que necesita el Método de
Responsable (Interesados del proyecto a los
interesado, tiempo, costos, etc. comunicación a Frecuencia
de elaborarlo cuales se debe hacer llegar la
NO es el medio de utilizar
información)
información, es lo que
necesita)
Costo, tiempo y
Costo, tiempo y alcance del el Jefe de
Jefe del Proyecto alcance del el Jefe de Proyecto
Proyecto. Proyecto
Proyecto.
77
Directorio telefónico y correos
Gestor del
electrónicos del equipo del Equipo del Proyecto Escrito, E-mail Al inicio del proyecto.
proyecto
Proyecto y demás interesados.
Gestor del
Organigrama del proyecto Equipo del Proyecto Escrito, E-mail Al inicio del proyecto.
proyecto
Jefe de Informe de estado
Informe de estado del proyecto Gestor del Proyecto Jefe de Proyecto
Proyecto del proyecto
Resultado de evaluación de Gestor del
Equipo del Proyecto Reuniones, Escrito Al finalizar cada capítulo
desempeño proyecto
Analista
Matriz de
Operaciones Analista Operaciones por
Matriz de Casuísticas de ventas Analista FICO Casuísticas de
por Unidad de Unidad de Negocio
ventas
Negocio
Dinámicas
Dinámicas contables por cada Analista
Analista FICO contables por cada Analista Contable
casuística de ventas Contable
casuística de ventas
Campograma del registro de Analista Campograma del
Analista FICO Analista Contable
ventas Contable registro de ventas
78
Datos de
Datos de conciliación de conciliación de
Analista de
cobros con entidades Analista FICO cobros con Analista de cobranza
cobranza
financieras entidades
financieras
Analista de
Formas de cobro Analista FICO Formas de cobro Analista de cobranza
cobranza
Analista Datos de estructura
Datos de estructura de recetas Analista MM Analista logístico
logístico de recetas
Analista de Modelo de flujo de
Modelo de flujo de ventas Analista FICO Analista de Procesos
Procesos ventas
Modelo de flujo de cobros Analista FICO Analista de Procesos
Procesos cobros
Modelo de flujo de inventario Analista MM Analista de Procesos
Procesos inventario
Nota: Formato propuesto del Plan de Gestión de Comunicaciones. Diseño Propio.
79
2.8 Conclusiones.
Tras la mejora continua de los datos, es factible implementar el proceso y modelo
de integración. Tras la propuesta de mejora en la organización, permitirá detectar
y eliminar la causa del desorden en la organización. Así mismo, se observó que
facilitaba la integración y fomentaba el trabajo en equipo entre el personal de las
diversas áreas de la organización. Se resalta la motivación del personal al integrar
un proyecto de mejora en los procesos BackOffice actuales.
80
3 CAPÍTULO II: LOGROS DE LOS STUDENTS OUTCOMES
3.1 Introducción
En el presente capitulo se desarrollan los Students Outcomes (En español: Los
resultados de aprendizaje de los estudiantes). Los Students outcomes son
declaraciones que especifican las competencias que, como estudiantes y
trabajadores hemos de realizar para lograr el desarrollo del proyecto de manera
efectiva. Así mismo, dichas competencias demuestran las labores pendientes o
completadas hechas en el proyecto. Así mismo, se presentan los resultados
expresados como conocimiento, habilidades, actitudes o valores.
3.2 Students Outcomes de la carrera de Ingeniería de Sistemas
Tabla 17: Cuadros de los Students Outcomes
IS EPE PROGRAM OUTCOMES (Base ABET)

N° Descripción
La capacidad de identificar, formular y resolver problemas
1 complejos de ingeniería aplicando los principios de ingeniería,
ciencia y matemática.
Actividades Evidencia
• Durante el desarrollo de la
problemática del proyecto y ✓ Dominio del Problema.
la estimación del costo del ✓ Diagrama de Causa y efecto.
problema. ✓ Objetivos del Proyecto.
• Definición de Objetivos e ✓ Indicadores de Éxito.
indicadores de éxito.
81
N° Descripción
Capacidad de aplicar el diseño de ingeniería para producir
soluciones que satisfagan necesidades específicas con
2 consideración de salud pública, seguridad y bienestar, así como
factores globales, culturales, sociales, ambientales y económicos.
Durante el desarrollo de la
solución y el alcance del
proyecto que, han de aseguran los
✓ Planteamiento de la solución.
requerimientos que la empresa
✓ Alcance del Proyecto.
necesita aplicar para obtener
resultados positivos en el
desarrollo de sus actividades.
N° Descripción
Capacidad de comunicarse efectivamente con un rango de
3 audiencias.
• Capacidad de análisis de la ✓ Dominio del Problema.
problemática y plan de ✓ EDT del proyecto.
acción. ✓ Cronograma de Hitos.
• Manejo de herramientas ✓ Planificación de Reuniones y
para contribuir a una buena generación de evidencias mediante
exposición. actas.
N° Descripción
Capacidad de reconocer responsabilidades éticas y profesionales
en situaciones de ingeniería y hacer juicios informados, que deben
4 considerar el impacto de las soluciones de ingeniería en contextos
globales, económicos, ambientales y sociales.
El uso de información sensible
✓ Planteamiento de la solución.
como los detalles de montos de
✓ Benchmarking.
venta, insumos y recetas y
82
procesos internos que la
compañía mantiene en reserva
(Código de Ética
interno y políticas de privacidad
de la empresa (NGR, 2015), se
nos fue confiada a través de una
carta de aceptación adjuntadas en
los anexos 11.1.1, 11.2.1, 11.3.1
y 11.4
N° Descripción
Capacidad de trabajar efectivamente en un equipo cuyos miembros
5 juntos proporcionan liderazgo, crean un entorno de colaboración
e inclusivo, establece metas, planifica tareas y cumple objetivos.
El desarrollo de reuniones
generadas tras la participación
del equipo de proyecto, ✓ Plan de Gestión de Comunicación.
constituido por personal de ✓ Plan de Gestión de Interesados.
diferentes áreas y distintos
niveles jerárquicos.
N° Descripción
La capacidad de desarrollar y llevar a cabo la experimentación
6 adecuada, analizar e interpretar datos, y usar el juicio de
ingeniería para sacar conclusiones.
Aplicado durante el desarrollo de ✓ Arquitectura del Negocio AS-IS.
las arquitecturas (actuales y ✓ Arquitectura del Negocio TO-BE.
propuestas) aplicando la ✓ Análisis de Brechas.
metodología BPM. ✓ Simulación de Procesos.
N° Descripción
83
Cuenta con la capacidad de adquirir y aplicar nuevos
7 conocimientos según sea necesario, utilizando estrategias de
aprendizaje adecuadas.
• El uso de la metodología
PMP permite que los
cambios aplicados a los
procesos de la empresa
presente un impacto ✓ Marco teórico.
positivo.
• La aplicación de las buenas
prácticas de BPM en los
procesos de restaurantes.
Nota: Cumplimiento de los “Student Outcomes” contenido en el proyecto.
3.3 Conclusiones.
Durante el periodo de estudio de la carrera de ingeniería de sistemas se ha
experimentado diversos casos de proyectos, desde su elaboración hasta
aprobación. Esto permitió obtener el conocimiento necesario para aplicarlo en
situaciones reales dentro del campo laboral. De esta manera se logró asegurar los
students outcomes presentados en este capítulo, los cuales forman parte de un
desarrollo objetivo y responsable que hace de esta propuesta una alternativa de
solución óptima para la compañía elegida.
84
4 CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO
4.1 Introducción
En este capítulo se desarrolla el estado del arte sobre el tema del proyecto
propuesto, incluyendo la presentación del asunto de estudio, el estado de la
investigación en la actualidad y la síntesis de este. Así mismo, se brindan las
definiciones de todos los conceptos usados para el desarrollo del proyecto de
procesos y modelamiento de integración, incluyendo la definición de las
metodologías usadas a lo largo del trabajo.
4.2 Estado del Arte.

4.2.1 Presentación del asunto de estudio.
El ser más productivo es la necesidad de todo negocio de servicios ya se
en su trabajo donde su objetivo primario es generar mayores utilidades,
vendiendo productos o servicios que satisfaga a sus clientes. Este es el
objetivo de toda empresa o institución. Gracias al uso de las tecnologías,
las empresas han mejorado la calidad del servicio y han logrado crecer en
el mercado.
La falta de comunicación entre las áreas de la compañía representa un

problema que ha sido la raíz de grandes pérdidas económicas, que en la
mayoría de sus casos conllevan a fracasos empresariales. Es ahí donde la
integración empresarial representa un reto que depende del recurso
humano de la compañía. (ISOTOOLS.ORG, 2014)
La propuesta presentada en este proyecto sería una ventaja en un

establecimiento de los negocios Retail, el cual se caracteriza por brindar
un servicio de exigencia constate para el consumidor final, para este caso,
el rubro de comida rápida. El proceso de venta aplicado en cada
establecimiento de la compañía genera una gran cantidad de datos
importantes para la toma de decisiones corporativas y de gestión;
generando una alta dependencia para lograr el éxito en el servicio ofrecido.
Para satisfacer esta dependencia, los datos necesitan de una integración de
procesamiento veloz entre el sistema de punto de venta y el Sistema de
Planificación de Recursos Empresariales (ERP). Esta integración permitirá
85
a la dirección de la compañía obtener información valiosa en el momento
oportuno.
Hoy en día, los establecimientos de venta tienen como motor de

procesamiento de esa gran cantidad de datos, diversos Sistema de Punto
de Ventas (POS) que gestionan todos los procesos de venta en tiendas.
Dichos aplicativos permiten obtener información de manera sencilla y
rápida. Por otro lado, como aspecto negativo; la aplicación está sujeta a
fallas operativas no controladas, las cuales no permiten asegurar la
disponibilidad de la información en su totalidad.
Varios POS son creados por corporaciones especializadas mientras que

otros son creados bajo pedido de las mismas compañías retail en base a las
mejores prácticas del negocio. El uso de estos aplicativos no asegura la
fiabilidad de resguardo de la información de venta por un largo periodo de
tiempo en cada tienda. Es por ello por lo que, aún se desea asegurar la
información de forma completa, confiable y rápida dentro de la sede
central de cada compañía con el objetivo de trabajar los datos obtenidos
durante los periodos de venta de los establecimientos.” (ISOTOOLS.ORG,
2014)
4.2.2 Estado de la investigación.

Diversos proyectos han sido creados para lograr la armonía entre los
sistemas Core de empresas con diversos auges y con los almacenes de
datos que se obtienen a través de procesos repetitivos pero que forma parte
fundamental del crecimiento de la compañía.
El alcance de la integración consiste en el envío de información por el ERP

relacionada a productos, clientes, listas de precio, cajas, formas de pago,
etc., para que el sistema POS envíe los movimientos de ventas, cierres de
caja, entrada y salida de vuelto. De esta forma, es posible tener una
solución robusta y flexible que cumpla con la legislación local y tenga
funciones adherentes a las reglas de negocio del Minorista.
La principal área impactada de la empresa es la operación de la tienda, que

tendrá el sistema POS como punto de venta y el ERP en la retaguardia con
86
los controles de Stock, Financiero, Facturación, Compras, Fiscal,
Contable.
La integración de los sistemas se realiza básicamente por medio de

servicios, consumidos de acuerdo con las estructuras de datos para el
intercambio de información entre el ERP y el sistema POS.
Los movimientos de venta, venta previa, confirmación de pago,

devolución, entrada de vuelto, retiro parcial de caja, informe Z,
apertura/cierre de caja e inclusión de clientes se realizan en el Sistema
POS.
• Registros y Movimientos
A continuación, se listarán los registros y movimientos involucrados

en la integración y sus definiciones.
o Productos. Además de la propia estructura de productos, la

integración pone a disposición los siguientes recursos:
▪ Ítems similares o equivalentes.
▪ Ítems complementarios.
▪ Grilla de productos.
▪ Venta por código de pago/SKU.
▪ Venta de unidades de medida con posibilidad de convertir la
UM.
▪ Campos de control que definen el comportamiento del proceso
de venta:
- Venta en período restringido. (bebidas alcohólicas)
- Permite devolución.
- Requiere autorización del supervisor.
- Permite cantidad fraccionada.
- Requiere cantidad.
- Requiere precio.
- Requiere número de serie.
o Lista de precios. Tanto el ERP como el Sistema POS tratan precios
regulares con fechas definidas de vigencia. Para las operaciones de
87
venta, el Sistema POS determina el precio de venta con base en la
fecha inicial de la operación. Si no hubiera un precio en la fecha
correspondiente se utilizará el precio regular. Es posible definir una
lista de precio por cliente o grupos de clientes.
o Grupos de formas de pago. Los grupos de forma de pago definidos
previamente en la integración son:
▪ Cash
▪ Check
▪ Coupon
▪ Card
▪ Cash on delivery
▪ Nota de crédito
▪ Crédito
Las notas de crédito se emitirán en el sistema POS y se enviarán junto

con los datos de la venta. Para utilizar las notas de crédito como forma
de pago para compensar en ventas futuras, el ERP pone a disposición
un servicio para buscar los documentos y enviar al Sistema POS.
(RUIZ, 2012)
4.2.3 Síntesis sobre el asunto de estudio

Tras el análisis de la evolución de los sistemas de información hasta la
situación actual, el tema de sistemas de integración Core muestra
tendencias continuas para los próximos años. Los fabricantes de ERP
pretenden ampliar su mercado de clientes, apuntando hacia el mercado de
las PYMES, a través de estrategias, como el desarrollo de sistemas con
licencias e implementación a costos bajos. Así mismo, pretenden que estos
ERP sean compatibles con otros sistemas (ya existentes en las empresas)
y que tengan menor necesidad de consultoría en la implantación. Otra de
las estrategias que se prevé que sigan los fabricantes de ERP, y que va en
línea con todo ello es la “verticalización” de soluciones.
La tendencia de los sistemas de información es continuar con su desarrollo

y evolución en el tiempo, desde el punto de vista funcional como del
técnico.
88
Desde el punto de vista funcional, el desarrollo se centra en la inclusión de
funcionalidades como la gestión de la cadena de suministros (SCM),
gestión del ciclo de vida del producto (PLM), gestión de la relación de
suplementos (SRM), sistema de gestión del conocimiento (KMS) o
sistemas de puntos de ventas (KMS) entre otros. Entre las tendencias
técnicas destacables tenemos el uso de software libre y el uso de hostings
de aplicaciones a través de ASP (Applications Service Providers).
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017)
Las aplicaciones de entrega de servicios y su integración pueden llegar a

cambiar la forma actual de hacer negocios. Es por ello que esta herramienta
puede llegar a suponer una revolución en el mundo empresarial.
Se puede decir que comercio móvil comprende actividades comerciales

que usen o estén apoyadas en un dispositivo móvil. Sin embargo, la
movilidad que actualmente representa el comercio móvil se puede ampliar
a otras áreas de la empresa, generándose de este modo el concepto de
“mobile business”, en una evolución lógica, tal y como ha sucedido con el
electronic commerce y electronic business.
Esta tendencia permite analizar los factores para tener en cuenta para la
apertura de un sistema de información, al mobile commerce o mobile
business.
Ante esto, los sistemas de información evolucionan continuamente,

presentando una clara tendencia por parte de sus fabricantes al enfocarse
en el sector de las PYME, a través de estrategias de reducción de costes y
facilidades de implantación. Además, continúan evolucionando,
incluyendo cada vez más funcionalidades aprovechando los avances y
tendencias tecnológicas del entorno, como puede ser el uso de software
libre o el mobile business. Sin embargo, para poder desarrollar el negocio
movil, es necesario que los sistemas de información estén adaptados a los
dispositivos móviles, y para ello, es necesario que tengan en cuenta
diferentes factores, como puede ser la interacción de estos con las
personas.
89
4.3 Conceptualizaciones generales.
4.3.1 Proceso de Negocio.
A continuación, con el objetivo de entender claramente el significado de
este concepto, es importante comenzar presentando brevemente, que es un
negocio.
4.3.1.1 Negocio.
El término "negocio" es entendido por muchos como la
realización de algún tipo de trabajo que genera ganancias para sus
dueños. En otras palabras, un negocio es cualquier organización
cuyo objetivo es crear resultados de valor para alguien que se
preocupa por esos resultados.
Cuando un evento y condiciones apropiadas desencadenan una

acción, los requisitos del cliente y los recursos de consumo, como
las materias primas, el dinero y la información, se transforman en
bienes, servicios y resultados comerciales para el beneficio del
cliente. Estos resultados pueden tener un componente físico,
como un producto tangible, así como uno basado en información
o conocimiento, como un informe, libro o experiencia
proporcionada.
Los negocios cubren todas las actividades dentro de una

organización, como planificar, organizar y producir productos o
servicios comercializables a un nivel requerido de calidad y
vender a precios competitivos. (MALDONADO, 2006) Todos
estos factores contribuyen en gran medida a crear un mejor clima
laboral y posibilidades de generar ganancias para la empresa.
Si la razón para hacer negocios es obtener ganancias, lo cual es

esencial para que los propietarios amplíen su área de trabajo, el
mejorar sus productos y aumentar su productividad es parte
primordial del objetivo del negocio. (HARRINGTON, 1994)
Hay muchos autores sobresalientes que hicieron contribuciones

muy importantes para explorar el campo de los procesos de
90
negocios y su significado para mejorar el funcionamiento de una
empresa u organización. Las ideas expresadas por estos autores
sobre los procesos de negocios son muy valiosas y merecen
nuestra atención y comprensión.
Por lo tanto, es importante presentar algunos de ellos. El proceso

de negocios está definido por Brady et al. (2001) como:
- El proceso de negocios es un conjunto de actividades que

forman parte de uno o más tipos de entradas y crean salidas
que es de valor para el cliente
Robson y Ullah (1996) definieron un proceso comercial como:
- Un flujo de trabajo que pasa de una persona a otra y, para

procesos más grandes, probablemente de un departamento a
otro.
Una contribución importante fue hecha por Harrington et.

Alabama. (1997), donde se dieron definiciones interesantes para
un proceso, proceso principal, subproceso, actividad y tarea:
• Un proceso es un conjunto de actividades lógicas,

relacionadas, y secuenciales (conectadas) que toman una
entrada de un proveedor, le agregan valor y producen un
resultado para un cliente especifico;
• Un proceso principal es uno que generalmente involucra
más de una función dentro de la estructura organizacional,
y su funcionamiento tiene un impacto significativo en la
forma en que funciona la organización;
• Un subproceso es una parte de un proceso principal que
logra un objetivo específico en apoyo del proceso principal;
• Las actividades son cosas que ocurren dentro de un proceso
o subproceso; generalmente se realizan por unidades de uno
(una persona o un departamento);
91
• Las tareas son elementos individuales y / o subconjuntos de
una actividad; las tareas se relacionan con la forma en que
un elemento realiza una tarea específica. (ENCIZO, 2018)
Las definiciones hechas por Harrington son importantes porque

determinan una especificación fácil y práctica para un proceso
principal al decir: Cuando un proceso principal es demasiado
complejo como para ser diagrama de flujo en el nivel de actividad,
a menudo se divide en subprocesos. (HARRINGTON, 1994)
Un proceso inicia con diversas acciones el cual no estará

completo hasta que el último aspecto del resultado final se
satisfaga desde el punto de vista de la parte interesada, que inició
el primer evento o lo desencadenó. El proceso se caracteriza por
lo siguiente:
• Las diferentes entradas, como las materias primas, la

información, el conocimiento, los compromisos y el estado se
transforman en productos y resultados;
• La transformación inicia con la orientación del proceso, como
políticas, estándares, procedimientos, reglas y conocimiento
individual; y
• Los recursos reutilizables se emplean para consentir el
cambio, como instalaciones, equipos, tecnologías y personas.
• Procesos verticales o funcionales, que están contenidos dentro
de un área o departamento funcional determinado; y
• Procesos horizontales o interfuncionales, que abarcan varias
áreas funcionales,
92
Figura 15: Jerarquía de un proceso de negocio.
Fuente: adaptado de “Mejoramiento de los procesos de la empresa”.
Para definir la estructura de un proceso de negocio eficiente, se

deben establecer cinco componentes a desarrollar:
a. Entradas y salidas. Para comprender un proceso, es

importante identificar sus límites; este es su punto de entrada
y salida. La identificación de la entrada es necesaria para que
el proceso produzca el resultado deseado. Las entradas y
salidas pueden ser tangibles (como las materias primas) o
intangibles (como la información).
b. Unidades de flujo. Una unidad de flujo se puede definir como
un trabajo o una entidad que avanza a través de diversas
actividades y finalmente sale del proceso como un resultado
logrado.
c. Red de actividades y almacenamientos intermedios. Un
proceso se compone de actividades y búferes a través de los
cuales las unidades de flujo deben pasar para transformarse de
entradas a salidas. Los búferes también se incluyen en la
mayoría de los procesos entre las actividades.
d. Recursos. Los recursos son activos tangibles que son
necesarios para realizar actividades dentro de un proceso. Los
recursos a menudo se dividen en dos categorías: activos de
93
capital (por ejemplo, bienes inmuebles, maquinaria, equipo y
sistemas informáticos) y mano de obra (por ejemplo,
empleados).
e. Estructura de información. La estructura de información
especifica qué información se requiere y cuál está disponible
para tomar las decisiones necesarias para realizar actividades
en un proceso.
El funcionamiento central de una organización se lleva a cabo

mediante diferentes procesos transversales en lugar de las áreas
funcionales en las que se divide la organización. El propósito de
una organización funcional es agrupar a los empleados con
experiencia similar para realizar trabajos similares que se
relacionan con un área de trabajo específica, donde se
implementan reglas y regulaciones particulares relacionadas con
esta área de trabajo. (COUNCIL, 2004)
Por lo tanto, el papel de cada área funcional es realizar un tipo

específico de trabajo en el que el área se especializa en el marco
de procesos empresariales más amplios. En otras palabras, los
departamentos de una organización son responsables de realizar
diversos segmentos de procesos comerciales
interdepartamentales. Por lo tanto, el hecho de mirar a la
organización desde el punto de vista del proceso es esencial para
obtener una imagen completa del funcionamiento de la
organización desde el inicio.
4.3.2 Modelos de procesos de negociación.

Modelar procesos en la organización, permite conocer las áreas
problemáticas y susceptibles a mejorar, así como los niveles y la
delegación de autoridad, áreas de alto riesgo, volúmenes de sus
operaciones y el ciclo de vida de sus procesos, así como el contenido
tecnológico y la problemática social.
94
Obtenido el conocimiento de estos aspectos, los mismos permiten utilizase
para acelerar o transformar la forma de ejecutar el proceso y definir los
puntos de interés de la organización.
Entre los autores más destacados sobre el tema de modelado de procesos

resaltamos la siguiente definición: Se entiende como un Modelo de
procesos para una Empresa a los niveles de integración necesarios y de los
procesos de negocio estandarizados, que se han de encargar de la entrega
de bienes y servicios a los clientes. (RUIZ, 2012)
De acuerdo con lo expuesto por Francisco Ruiz, el modelo de procesos

describe la forma en que la organización desea mejorar y crecer, por lo que
brinda una perspectiva más estable y manejable, permitiendo la
implementación rápida de ciertas iniciativas estratégicas, aunque no de
otras.
Para desarrollar modelos de procesos realmente efectivos se debe tener en

cuenta las siguientes claves fundamentales:
• Si una integración dentro de un modelo operativo requiere de la

intervención de un usuario, no nos permitirá reducir costes de gestión,
estará sujeta a errores humanos y no será rápida, entre otras
desventajas.
• Un modelo operativo debe funcionar de forma desatendida
permitiendo que las tareas se ejecuten basadas en captura de eventos o
de forma programada, bastando únicamente una sencilla
monitorización eventual por parte de los responsables de su
administración para garantizar su correcto funcionamiento.
• Un modelo operativo debe ser centralizada en cuanto a la lógica de
comunicación.
• Un modelo operativo debe ser reutilizable y extensible.
• Su implementación ha de permitir que funcione desacoplada de los
sistemas integrados, en los que residirá la lógica de negocio.
• Basada en estándares, todo modelo operativo debe manejarse de
manera tal que permita una fácil intuición de adaptación entre los
95
conectores de los sistemas a integrar. Es importante además que la
institución tenga en cuenta las capacidades de integración de nuevos
sistemas de información que adquiera, porque siempre serán
necesarias.
• Un modelo operativo debe tener en cuenta que los conceptos que se
integran sean homogéneos entre los distintos sistemas, dado que en
ocasiones dos conceptos aparentemente similares, tienen significados
completamente diferentes en distintos sistemas de gestión.
• Se debe garantizar la calidad del dato.
• Es necesario que contemple mecanismos para evitar paralizar la
actividad de los usuarios de los sistemas integrados de forma
injustificada.
• Es fundamental contar con un buen nivel de mantenimiento y soporte.
Los servicios de integración generalmente son transparentes para los
usuarios de los sistemas integrados hasta que les paralizan su gestión
de alguna manera y en ese momento el correcto funcionamiento de la
integración se convierte en una necesidad urgente.
• Mantener un equilibrio entre el alcance necesario y el coste de
implementación y mantenimiento.
• Requiere involucrar en el proceso no solo a las personas que tienen que
ver con las gestiones integradas, sino también a la dirección de la
institución, dando a la integración la importancia y prioridad necesarias
y promoviendo los cambios culturales y de interrelación entre el
personal de las distintas áreas de gestión.
Resumiendo, el modelo operacional de un proceso de negocio es y seguirá

siendo una preocupación estratégica en las instituciones, que deben
involucrarse a todos los niveles de implicados y que aun siendo un tema
complejo y que requiere de inversión, aporta muchos beneficios.
4.3.3 Gestión de Proyectos

Antes de desarrollar el concepto de esta disciplina, es importante explicar
brevemente el concepto de lo que es un proyecto.
96
El instituto de Gestión de Proyectos, entidad especializada y encargada de
aplicar cambios a este método, define que un proyecto como una iniciativa,
que no será repetida, dirigida a lograr objetivos definidos en periodo de
tiempo determinado, con acceso a un presupuesto calculado, a través de la
realización de actividades complejas y susceptibles a descomponerse en
una serie de tareas interdependientes entre sí en cuanto a su orden de
ejecución. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017)
Un proyecto es la respuesta a una necesidad, la solución a un problema,

siempre asociada a la obtención de algún tipo de beneficio.
Las personas realizan proyectos todo el tiempo. Desde los más simples a
los más complicados, cada proyecto es único, los cuales tienen metas
únicas y una serie de objetivos individuales definibles.
Su vida útil finita y, por lo general tienden a provocar algún cambio donde
tienden a ser complejos y a menudo, son relativamente riesgosos. Las
personas participan en proyectos en su vida cotidiana. El grado de riesgo
involucrado es, quizás, el criterio más variable. (CTISOLUCIONES,
2018)
Además, un proyecto cuenta con un ciclo de vida, la cual consta de cuatro

fases importantes:
o Fase de iniciación. Es el momento donde se identifica y analiza la

necesidad a la que se debe dar respuesta a través del proyecto. Se
configura el equipo de trabajo y se definen los objetivos del proyecto.
En esta fase es muy importante analizar la viabilidad del proyecto o su
justificación (técnica, económica, productiva, etc.)
o Fase de planificación. Se desarrolla el contenido del proyecto,
identificando las tareas, los flujos de información, la asignación de
responsabilidades y los roles, etc. Se formula la estrategia para lograr
el objetivo con la definición de los trabajos necesarios (tareas) y la
secuencia óptima de su realización (calendario). Dedicaremos a estas
cuestiones el siguiente apartado.
97
o Fase de ejecución. Se ejecuta el trabajo planificado siguiendo las
instrucciones de la gestión de proyectos. Este proceso debe ser
auditado permanentemente para detectar posibles fallos o divergencias
en los objetivos marcados: plazo, costo, calidad y producto.
o Fase de cierre. Modela el producto final del proyecto y documentar las
diversas fases superadas.
Una vez aclarado el concepto de proyecto, es más sencillo deducir el

objetivo de la Gestión de Proyecto. Para ello, se tomará el concepto
aplicado por el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI): La Gestión de
Proyectos es la aplicación del conocimiento, capacidades, herramientas y
técnicas a las actividades de un proyecto de cara a conseguir los objetivos
establecidos. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017)
En general, los proyectos se gestionan a través de cinco funciones básicas:
• Planificación.
• La Organización y asignación de personal.
• La instrucción y el liderazgo.
• El control.
• La información
La gestión de proyectos evolucionó desde sus etapas formativas en los años

40 y se convirtió en una de las principales aplicaciones internacionales e
interdisciplinarias.
La gestión de proyectos es, quizás, la primera área de práctica profesional

verdaderamente internacional del mundo, donde su desarrollo como
disciplina fue impulsado por el aumento de la complejidad de cada
proyecto en el mundo. (ABEYSEKERA., 2005)
Las técnicas de planificación y control llevan en cuenta la planificación y

el control de tiempo, costo y desempeño. No obstante, los enfoques
tradicionales suelen aceptar estas variables como elementos
independientes, que se planifican y monitorean mediante sistemas
completamente diferentes.
98
La estructura de la gestión de proyecto interna se basa completamente en
la estructura de la organización. Puesto que las organizaciones en su
totalidad adoptan una estructura funcional, se deduce que la mayoría de las
estructuras de gestión de proyecto actúan bajo una jerarquía funcional. En
la mayoría de los casos, un equipo de gestión de proyecto está conformado
por personas que dejan momentáneamente los diversos departamentos
funcionales en los que laboran para dedicarse al proyecto por un periodo
de tiempo. En muchos casos, estas personas se convierten en miembros del
equipo de proyecto mientras siguen trabajando para el departamento
funcional. Por lo tanto, un especialista en TI puede continuar trabajando
para la función de TI, pero puede integrar el equipo de proyecto por un
período de tres meses mientras se desarrolla un nuevo producto. También,
se le podría pedir al especialista en TI que durante los siguientes tres meses
dedique el 50 % de su tiempo al proyecto, de modo que tendría
responsabilidades funcionales y del proyecto simultáneamente.
Una dirección de proyectos exitosa se logra a través de la aplicación e

integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio,
planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre orquestado por un
director del proyecto, quien es la persona responsable de alcanzar los
objetivos del proyecto. La dirección de un proyecto incluye:
• Identificar los requisitos.

• Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.
• Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y
costes.
• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas
inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.
El término “dirección de proyectos” se utiliza para definir un enfoque de

la organización respecto a la gestión de los proyectos y de operaciones
continuas, redefinidas como proyectos, que también se denomina
“dirección por proyectos”. Una organización que adopta este enfoque
99
define sus actividades como proyectos de una manera que sea coherente
con la definición de proyecto.
En los últimos años, se presentaron tendencias a gestionar actividades de

áreas de aplicación utilizando dirección de proyectos. Esto no quiere decir
que todas las operaciones puedan o deban organizarse en proyectos. Aun
cuando es crucial que una organización que realiza “dirección por
proyectos” esté familiarizada con la dirección de proyectos, el tratamiento
detallado de este enfoque está fuera del alcance de esta norma.
En el siguiente grafico se presenta una descripción general de las áreas de

conocimiento de la dirección de proyectos, adaptado de la Guía de los
Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).
Figura 16: Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.
4.3.4 Gestión de procesos.

La gestión de los procesos empresariales es en sí misma un proceso que
garantiza la mejora continua del rendimiento de una organización. Como
100
cualquier proceso, la gestión de procesos empresariales requiere liderazgo
y orientación. A veces, esto significa adoptar una perspectiva de cambio
radical, lo que significa que los principios fundamentales del proceso son
reexaminados y quizás renovados. En otras ocasiones, el proceso puede
someterse a un ciclo de revisión y mejora continuas en el que se consideren
pequeños ajustes. En todo momento, debe entenderse, examinarse y
cuestionarse el ajuste del proceso con otros procesos.
Los procesos son activos de una organización, al igual que las personas,
las instalaciones y la información. Si se gestionan bien, darán sus frutos en
términos de rendimiento a la empresa. Además, los procesos son algo
especial, ya que son los vehículos que sincronizan los demás activos y
aspectos del cambio. Son el marco organizativo de todos los demás
componentes. Si no tenemos la respuesta a la pregunta "¿Qué debemos
hacer?", no podemos justificar nuestros diseños de cambio en otras
capacidades organizativas. El proceso vincula los cambios que realizamos
a las razones empresariales externas de su existencia porque sólo los
procesos pueden medirse en términos de rendimiento empresarial. No
existen con ningún otro propósito. Todo lo demás existe para hacer posible
el objetivo de los procesos de alcanzar los resultados de las partes
interesadas
Entre las definiciones de la gestión de procesos de negocios tenemos la

siguiente: BPM es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías
utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de
negocio operacionales. BPM es considerado como un enfoque basado en
los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de
la información con metodologías de proceso y gobierno. BPM es una
colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar
procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes. BPM abarca
personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y socios.
(UNDERDAHL, 2013)
B. Underdahl da a entender que el Business Process Management (BPM)

se concentra en la administración de los procesos de negocio o, en otras
101
palabras, se entiende como una metodología que dirige los esfuerzos para
optimizar procesos de organizaciones, mejorando la eficiencia y eficacia
por medio de la gestión sistemática de los mismos. Estos procesos deben
ser modelados, automatizados, integrados, monitoreados y optimizados de
forma continua. (UNDERDAHL, 2013)
Adicionalmente, BPM mezcla métodos probados y establecidos de gestión

de procesos con un nuevo conjunto de herramientas de software. BPM ha
logrado adelantos importantes relacionados con rapidez, agilidad y
oportunidad con que las organizaciones mejoran su productividad y su
rendimiento.
• Etapas de la gestión de procesos con la tecnología BPM
De acuerdo con (SMITH & FINGAR, 2003), los negocios se organizan

en sí mismos o de un concepto natural en la aplicación de software.
Esta afirmación cambia una vez que las empresas implementan
tecnologías para la gestión de procesos de negocio, ya que, para el
óptimo desarrollo e integración de estos, se basan en la definición del
ciclo de vida, el cual tiene como principal elemento la innovación
implícita, que se manifiesta en el desarrollo de sus etapas; estas son:
(UNDERDAHL, 2013)
Diseño: Modela, manipula y rediseña procesos para luego

capacitar y dar a conocer los posibles descubrimientos
o mejoras sugeridas a la organización. Este proceso
integra actividades, participantes, reglas e
interacciones.
Despliegue: Socializa el conocimiento hacia los participantes,

incluyendo conceptos de gente, aplicaciones y otros
procesos empresariales.
Interacción: Utiliza procesos en los cuales los usuarios interactúan

completamente con los procesos de negocio. Esto
incluye la administración entre la interfaz, el trabajo
manual y la automatización. En esta fase el trabajo
102
recae sobre la disertación, administración de tareas y la
forma en que los datos son integrados.
Monitoreo y
Control: Incluye tareas necesarias para mantener el desarrollo

óptimo de los procesos, tanto desde una perspectiva
técnica como en la utilización de los recursos.
Optimización: Combina el proceso de diseño y el de análisis para

retroalimentar la ejecución de los procesos con
respecto a la situación actual.
Análisis: Maneja la presentación del proceso para brindar el

análisis, métrica y la inteligencia de negocio necesaria
para manejar las mejores prácticas y estrategias, y
descubrir oportunidades innovadoras.
Ejecución: Asegura el desarrollado de los participantes en el

nuevo proceso (gente, sistemas de información, otras
organizaciones y otros procesos). Es responsable del
sistema de gestión del proceso.
La gestión de procesos empresariales (BPM) es un campo especial por más

de una razón. En primer lugar, el BPM es una encrucijada de múltiples y
muy diferentes puntos de vista. Los directivos de empresas se sienten
atraídos por el BPM por su demostrada capacidad para mejorar el
rendimiento de la organización, el cumplimiento de la normativa y la
calidad del servicio. Los ingenieros industriales ven en el BPM una
oportunidad para aplicar técnicas de optimización de la fabricación bien
conocidas en el contexto de organizaciones que prestan servicios en lugar
de productos físicos. Por último, los especialistas en tecnologías de la
información (TI) aprecian el hecho de que el BPM les proporcione un
lenguaje compartido para comunicarse con las partes interesadas del
negocio. Además, la tecnología de automatización de los procesos de
negocio permite a los especialistas en TI implantar y supervisar los
sistemas de TI de forma que estén alineados con la visión que las partes
103
interesadas del negocio tienen de la organización. En otras palabras, el
BPM es un campo que traspasa fronteras y sirve de crisol para
comunidades que de otro modo estarían separadas. Para quienes han
experimentado cómo los directores de empresa, los ingenieros industriales
y los profesionales de la informática parecen vivir a menudo en mundos
diferentes, este campo de interés compartido es una notable oportunidad
para lograr una comprensión conjunta del funcionamiento interno de una
empresa.
Una segunda característica especial del BPM es que se practica e investiga

activamente. En otras palabras, es un campo en el que existen tanto
prácticas probadas y establecidas como retos abiertos. Empresas de todo el
mundo están llevando a cabo iniciativas de BPM con el objetivo de, por
ejemplo, superar a sus competidores o cumplir las exigencias de las
autoridades reguladoras. Académicos de campos como la informática, la
ciencia de la gestión, la sociología y la ingeniería están trabajando en el
desarrollo de métodos y técnicas para apoyar tales iniciativas. Resulta
apropiado considerar el BPM como un campo de "teoría en la práctica".
Por un lado, las exigencias prácticas inspiran el desarrollo de nuevos
métodos y tecnologías. Por otro lado, la aplicación de estos métodos y
tecnologías en la práctica retroalimentan las mesas de dibujo de las
universidades y centros de investigación. (SMITH & FINGAR, 2003)
Se indica que, después de haber realizado inversiones en soluciones

parciales que no dieron respuesta eficiente ni efectiva, y que no
permitieron la flexibilidad y agilidad requeridas, las empresas deben
identificar que la tecnología BPM representara un factor clave y
estratégico que no solo garantizará la automatización de sus procesos, sino
que ha de articula las actividades entre las personas, la coordinación y la
orquestación de los procesos del negocio, optimizando así el uso de los
recursos de la organización. Es por esta razón que cada vez más se están
imponiendo en las mismas.
De la misma manera, BPM permite el monitoreo en la secuencia de los

procesos y procedimientos cambiando el orden de estos para reducir
104
tiempos críticos o repetición y paralelismo. Las tecnologías BPM permiten
analizar la información relevante para garantizar el consecuente
incremento en el ROI, apoyado este en las decisiones gerenciales que
resaltan la importancia de lo urgente. (HASKING., 2016)
Muchas de las herramientas más comunes de la actualidad, como PDCA,

PDSA, DMAIC, Kaizen y Kanban, comparten las mismas raíces y forman
parte de metodologías existentes, como lean o Six Sigma. Sin embargo,
para obtener una comprensión completa de los métodos de mejora de
procesos, es una buena idea examinar los enfoques que se centran no solo
en los procesos, sino también en el papel que desempeñan otros
componentes comerciales en esos procesos. En conclusión, BPM es la
metodología adecuada para la ejecución de la propuesta de mejora en el
presente proyecto.
4.3.5 Sistemas BackOffice

4.3.5.1 Control de Inventario
La Metodología de Gestión de Inventarios equipara los pasos
lógicos que logran medir los niveles de integración y
colaboración en una cadena de suministro, de tal forma que se
generen políticas y estrategias conjuntas para mejorar el
desempeño de los actores en la cadena. Dicha metodología
incluye cinco pasos: a) Definición de políticas para la integración
y colaboración, b) Planificación colaborativa, c) Integración de
procesos claves y críticos, d) Medición del desempeño y e)
Elaboración de planes de acción; los que permiten implementar
una estrategia de integración y colaboración en la planificación
de la cadena de suministro bajo un enfoque de mejoramiento
continuo.
A continuación, se explican cada uno de los pasos que componen

la metodología de control de inventarios: (CTISOLUCIONES,
2018)
105
a. Definición de políticas para la integración y colaboración:
Permite elegir con quién colaborar e integrar procesos de
manera estratégica con el objetivo de incrementar la creación
de valor y detallar las necesidades del cliente con base a
políticas que generen beneficios globales en los miembros del
equipo colaborativo. Esta decisión debe basarse en la
dinámica de la cadena de abastecimiento, es decir, se debe
analizar el flujo de materiales e información entre empresas
(clientes y proveedores claves) en cada eslabón de la cadena.
b. Planificación colaborativa: Las relaciones de colaboración en
una cadena de suministro ocurren entre dos o más compañías
o eslabones de la cadena que se desarrollan en el largo plazo,
con el propósito de planear y ejecutar acciones en conjunto
que permitan maximizar los beneficios del trabajo en equipo.
Por tal razón, este tipo de relaciones incluyen esfuerzos en la
toma de decisiones para la definición de estrategias,
implementación de políticas de justo a tiempo en el manejo
de inventarios; reducción de costos de almacenamiento y de
operación, desarrollar nuevos productos, intercambio de
información y datos históricos, que permitan realizar
pronósticos de forma sincronizada para disminuir o eliminar
el efecto látigo causado por las variaciones de la demanda.
c. Integración de procesos claves y críticos: De acuerdo con la
dinámica de la cadena de suministro (eslabón o eslabones más
sólidos, empresas que lideran el sector) se deben implementar
esquemas de integración como integración hacia atrás (si se
controla a los proveedores), integración hacia adelante (si se
controla a los distribuidores) e integración horizontal (si se
adquiere o se controla la competencia). Esto podría implicar
la fusión de empresas para lograr mayores beneficios
actuando en conjunto. (ISOTOOLS.ORG, 2014)
d. Medición de desempeño: Para implementar un proceso de
mejoramiento continuo es necesario medir el grado de
106
cumplimiento de los objetivos planificados inicialmente, así
como el impacto que genera la aplicación de las mejores
prácticas de gestión de inventarios en los costos, la eficiencia
y el nivel de servicio. A través de indicadores propuestos se
puede medir el desempeño de los procesos colaborativos. En
dichos indicadores se tienen en cuenta las relaciones entre
actores de diferentes eslabones de la cadena: entre
proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes, para
conocer el desempeño de las estrategias de colaboración e
integración implementadas por las empresas para el
mejoramiento continuo de toda la cadena. Los criterios
utilizados para seleccionar los indicadores son: las relaciones
de cada empresa de la cadena con sus proveedores, fabricantes,
distribuidores y clientes, en función del grado de cumplimiento
de entregas, calidad de los productos y servicios, costos y
niveles de inventarios.
e. Elaboración de planes de acción: Una vez evaluado el
desempeño y el grado de cumplimiento de los objetivos
planteados, inicialmente se debe hacer un análisis de causas
aplicando metodologías conocidas para determinar las causas
básicas e inmediatas que originaron el incumplimiento de
algún objetivo propuesto. De esta manera se procede a la
elaboración de planes de acción preventivos y/o correctivos,
con sus respectivas fechas de cumplimiento y responsables de
seguimiento. Lo anterior, evidencia a la metodología como un
modelo cíclico, el cual a medida que evoluciona, busca nuevas
opciones estratégicas de integración y colaboración para seguir
creciendo.
4.3.5.2 Recopilación de Datos

Las compañías recopilan, almacenan, clasifican y analizan datos
provenientes de sistemas de información con el objetivo de
estimar requerimientos futuros.
107
Estos requerimientos se fijan un horizonte de tiempo
determinado. Para cada combinación del horizonte y número de
períodos se diseña con programación lineal en las variables:
• Número de unidades a producir en un período,

• Número de unidades a mantener en inventario de un período
al siguiente,
• Número de unidades no satisfechas en un período
determinado.
Figura 17: Ciclo productivo de las organizaciones.
Fuente: Por IsoTools.org, 2014
La base de datos de las corporaciones es una herramienta

tecnológica que permite a los proveedores de servicios o
productos tener una visión clara de los requerimientos de sus
clientes. Esta información, es fundamental para el diseño del
producto, la innovación de los servicios, la consolidación de la
visión de los clientes, así como calcular el valor de vida de estos.
Las bases de datos benefician a todas aquellas actividades que la

organización realice, tales como las operaciones relacionadas con
las ventas, transacciones, finanzas, inventarios, adquisiciones y
publicidad. Es decir, el apoyarse en estos sistemas da la seguridad
a las empresas de hacer lo que realmente se debe de hacer.
108
4.3.5.3 Customer Relationship Management (CRM)
El CRM se ha beneficiado de los avances en la gestión de datos y
de los nuevos programas informáticos que permiten que recursos
de datos dispares funcionen como una única base de datos
integrada. El CRM también se ha visto respaldado por una nueva
generación de herramientas de promoción; por ejemplo, la
vinculación selectiva, la valoración variable y las nuevas
herramientas de segmentación probabilística. El CRM lo
practican ahora aproximadamente el 45% de las empresas de
comercio minorista, aeronáutica y servicios públicos; el 50-55%
de las empresas de servicios financieros, farmacéuticos y de
transporte; y el 70% de las empresas de telecomunicaciones y
crédito. (HARRINGTON, 1994)
Menos de la mitad de los directivos creen que sus programas de

CRM están alcanzando los objetivos de la empresa, a pesar de los
avances realizados en la tecnología de datos, la planificación de
recursos empresariales (ERP), el nuevo software que vincula las
bases de datos, el comercio electrónico y la programación de la
fidelización de clientes. Los problemas de la CRM hasta la fecha
han sido los siguientes: falta de responsabilidad general del
proyecto, objetivos mal redactados y rendimiento técnico inferior.
Muchos consideran que los resultados de CRM hasta la fecha han
sido decepcionantes. Sin embargo, estamos en una fase temprana
del esfuerzo. Para mejorar, es necesario establecer objetivos
claramente definidos, establecer una autoridad organizativa y
mejorar el uso de las tecnologías de la información. Estos
aspectos se tratarán en las siguientes secciones.
La segmentación es el proceso de colocar en grupos a individuos

u organizaciones que tienen necesidades similares. Los
segmentos objetivo se seleccionan en función de la capacidad de
la organización para satisfacer las necesidades de los respectivos
segmentos. Las organizaciones hacen coincidir los beneficios con
109
las necesidades respectivas de los subsegmentos mediante el
desarrollo de estrategias de posicionamiento para cada
subsegmento. El CRM afirma que los mercados son "segmentos
de uno". Sin embargo, no es factible crear una segmentación
específica y la consiguiente estrategia de posicionamiento para
cada individuo. Así que se plantea la cuestión de cómo se pueden
gestionar con éxito los "segmentos de uno".
4.3.5.4 Proceso de cierre de caja.

Arqueos de caja es un método contable que se realiza al final de
una jornada de ventas, para conocer si el efectivo, más otros
comprobantes de pago físicos, coinciden con los valores
reportados de ventas en caja.
El objetivo del arqueo de caja o cierre de caja es proteger el

efectivo de los puntos de venta, considerando que el dinero está
constantemente expuesto al público, con la consecuente facilidad
para su pérdida, robo, fraude o simplemente descuido en su
contabilización.
El arqueo de caja generalmente se hace a diario, cuando cierra un

negocio, o de manera parcial cuando hay cambio de turnos de
cajeros, con el propósito de conocer si el dinero o medios
equivalentes presentes en una caja, coinciden con los datos de
ventas que se reportan en las tirillas de pago, o en el software
POS.
Durante el proceso de arqueo o cierre de caja se pueden detectar

los siguientes errores presentes en el punto de pago:
a. Un valor de arqueo de caja menor que el reportado (faltante):

Esto puede ser ocasionado por:
• Errores en devoluciones de dinero,
• No se están teniendo en cuenta otras salidas de dinero para
compras u otros gastos del negocio,
• Se pierden comprobantes de pago,
110
• Descuentos otorgados a los clientes que no son
registrados,
• Ventas a crédito o por plazos o,
• En el peor caso por robo.
b. Un valor de arqueo de caja mayor que el reportado (sobrante):
Indicando otro tipo de fenómenos como que:
• Se está entregando menos cambio o devolución de dinero,
• Algunos ingresos recibidos por el cajero no son
contabilizados o,
• Se está cobrando un valor de más por las compras
realizadas.
El arqueo de caja diario se puede convertir en un proceso

complicado y conflictivo con los vendedores en el punto de
venta, si no tenemos un control estricto de todas las entradas y
salidas que se realizan en la caja.
El proceso de cierre de caja se empieza a complicar cada vez

más cuando:
• No tenemos un sistema automatizado para el registro de

las ventas, compras y otros costos o gastos.
• Recibimos diferentes medios de pago, que se pueden
combinar entre sí para el pago de una venta.
• Movemos dinero de la caja para realizar pagos a
proveedores, o para otros gastos del negocio.
• Tenemos varias cajas que realizan muchas operaciones
diariamente.
4.3.6 Sistema de Punto de venta

Sistema de software que ayuda a los dueños, gerentes y encargados de un
negocio a automatizar las tareas que intervienen en el proceso de ventas,
como el control de inventarios, el control de ventas, la obtención de
reportes y la facturación.
111
Contar con un punto de venta ofrece a los negocios una ventaja competitiva
que, además de promover el aumento de las ventas y su crecimiento a corto
plazo, ayudan a mejorar la experiencia de los clientes ofreciéndoles un
servicio más eficiente y ágil.
Aunque en las grandes empresas y tiendas departamentales el punto de

venta ya sea algo común, en los últimos años los negocios pequeños y
medianos también han empezado a adoptar esta tecnología para facilitar
sus procesos de ventas y tener toda su información de manera fácil y
rápida.
En la actualidad, existen dos principales tipos de puntos de venta:
• Los POS tradicionales almacenan toda la información en un equipo de

cómputo y opera sin la necesidad de conexión a internet.
• El punto de venta en la nube, que almacena la información en un
servidor de internet y se ejecuta a través de un portal web o bien,
mediante una aplicación para sistemas Android o iOS, entre otros.
Figura 18: Procedimiento sobre el funcionamiento del sistema de punto de venta (POS)
4.3.6.1 Tipos de Puntos de ventas:

• Punto de venta tradicional (offline): Un sistema punto de
venta tradicional funciona a través de la instalación directa de
un software y equipo de hardware en una red de computadoras
interna. Generalmente, requieren de un servidor local para
almacenar la información y se actualizan de forma manual con
el apoyo de los proveedores.
112
• Punto de venta en la nube (online): El punto de venta en la
nube se encarga de almacenar todos los datos del negocio en
un servidor alojado en línea y facilita que los usuarios puedan
acceder a su información desde cualquier lugar con conexión
a internet. Generalmente, los usuarios pueden descargar el
POS en la nube directamente desde la página web del
proveedor y, una vez instalado, puede ser consultado desde
cualquier dispositivo con conectividad. El POS en la nube
puede funcionar de dos maneras:
o Como punto de venta web (online): El punto de venta web
se ejecuta en un navegador de internet y funciona
totalmente en línea. De acuerdo con el Market Analysis
Report, el punto de venta web ha ganado atracción entre
los pequeños y medianos negocios debido a la facilidad de
utilizarse desde cualquier dispositivo con acceso a
internet, pero presenta el riesgo de no poder operar ante un
problema de conexión.
o Como punto de venta híbrido (online/offline): El punto de
venta híbrido no se ejecuta necesariamente en un
navegador de internet sino desde una aplicación Android,
iOS, Windows o de algún otro sistema, permitiendo que
los usuarios puedan generar ventas y agregar pagos sin
conexión a internet. Una vez que el servicio se restablece,
el punto de venta híbrido se encarga de sincronizar la
información en la nube automáticamente, sin temor a tener
que suspender las ventas por la falta de internet.
4.3.6.2 Funcionalidad
Un software punto de venta puede funcionar en diferentes
sistemas operativos dependiendo del tipo de aplicación del que se
trate. Por ejemplo, un punto de venta fijo puede funcionar en una
computadora de escritorio con sistema Windows o iOS, mientras
que un punto de venta móvil puede funcionar en sistemas
Android, iOS, etc.
113
Sin embargo, el auge de los smartphones y las tablets en el ámbito
empresarial y comercial ha impulsado fuertemente el desarrollo
del punto de venta en Android, pues es el sistema que domina más
del 70 por ciento del mercado global.
A diferencia de los sistemas POS que únicamente pueden

consultarse desde el equipo de cómputo del negocio, el punto de
venta para Android ofrece la posibilidad de llevar el control de las
ventas e inventarios desde el celular o la tableta del usuario. Esta
facilidad ha motivado el aumento de la adopción de puntos de
venta móviles entre pequeños y medianos negocios.
4.3.6.3 Beneficios
Más allá de cobrar y guardar el dinero en una caja registradora,
un punto de venta aporta beneficios indispensables para los
negocios que desean aumentar sus ventas a corto plazo, por
ejemplo:
• Agilizar el cobro de tus productos o servicios a través de la

automatización de los procesos de venta.
• Llevar un control total de los inventarios y de las ventas,
evitando errores de cálculo humano o pérdidas injustificadas.
• Ahorro de tiempo en procesos administrativos.
• Aceptar diversos métodos de pago.
• Personalizar tus boletas y emitir facturas electrónicas CFDI.
• Permite que tus clientes generen su propia factura en caso de
no querer esperar más tiempo en el establecimiento.
• Generar reportes automáticos de todas tus transacciones y
consultarlos en cualquier momento para la toma de
decisiones.
• Mejorar la experiencia del cliente ofreciéndole un servicio
rápido y efectivo, sin errores de cálculo humanos ni esperas
indeseadas.
114
4.3.7 Benchmarking
La herramienta de mejora continua benchmarking es una práctica de plena
actualidad que gana relevancia en el marco actual de cambio acelerado al
que están expuestas las empresas a diversos niveles.
Benchmarking se puede definir como un proceso de medición continuo y

sistemático, que mide y compara continuamente los procesos
empresariales de una organización contra los procesos de los líderes de
cualquier lugar del mundo (siempre y cuando exista una compatibilidad
entre las empresas que realizan dicho estudio) para obtener información
que ayude a la organización a desarrollar acciones que mejorensu
performance. (AMERICAN PRODUCTIVITY AND QUALITY
CENTER, 1993)
a. Objetivos del Benchmarking. El fin del benchmarking nace con la

necesidad de definir objetivos que sean razonables y alcanzables, para
ello es necesario que se centren en el entorno externo de la empresa,
dejando a un lado el entorno interno y las tendencias pasadas de la
compañía.
El beneficio que podemos obtener del benchmarking es la ayuda que
nos presta para poder ampliar las expectativas y la confianza de nuestros
clientes. Para poder llegar hasta ese punto las empresas competitivas
deben estar continuamente cambiando y adaptándose al mercado. Por
ello es necesario motivar al personal para que confíen en una
organización y por lo tanto conseguir los nuevos objetivos trazados:
• Primero, el personal debe identificar una necesidad de cambio.
• Segundo, deben identificar qué quieren cambiar y el porqué.
• Tercero, diseñar un plan que les ayude a ejecutar el cambio.
Existen dos tipos de objetivos: el general y el específico. Los objetivos

generales de cualquier proyecto de benchmarking son:
• Analizar los resultados de otras compañías que han tenido éxito en

nuestro sector.
• Definir cómo poder obtener esos resultados.
115
• Hacer una base de datos para establecer objetivos y estrategias, para
posteriormente ejecutarlos en la compañía.
Los objetivos específicos, evidentemente, depende de qué tipo de

proyecto se está elaborando y en qué sector. Pero en la mayoría
coinciden estos:
• Establecer la fase de planificación estratégico.

• Descubrir cuáles son las mejores prácticas para alcanzar los
resultados deseados.
• Analizar la situación económica y en qué posición en el mercado
está nuestra compañía de estudio.
• Aplicar herramientas novedosas y de última generación del sector
en la compañía.
- Entablar relación con aquellas empresas que deseamos analizar,
para facilitar el intercambio de información.
No es objetivo de un proyecto la comparación de una compañía con
respecto a otras para establecer unas clasificaciones, ya que, si lo
hacemos así, este procedimiento no nos aportará ningún instrumento de
valor.
b. Aspectos del Benchmarking. Benchmarking ha sido presentado como
una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios
y así llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más
difícil, sin embargo, hay aspectos que es importante revisar. Entre los
aspectos tenemos la calidad, la productividad y el tiempo.
• Calidad: Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad, se
están involucrando actividades de planificación, organización y
análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje,
orientados a descubrir, emplear, adaptar nuevas estrategias para las
diversas áreas de la organización. Es importante saber la forma en
que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad,
aparte de ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a
la calidad percibida por los clientes. También podemos hablar de
calidad en relación con las normas para que se cumplan las
116
especificaciones y estándares de calidad predefinidos. Por último,
dentro del aspecto de calidad se puede tratar el desarrollo de la
organización, el enfoque, el desarrollo de los recursos humanos, el
compromiso, así como el entrenamiento.
• Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda
de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada y
la productividad puede ser expresada por el volumen de producción
y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Ninguna herramienta de calidad y productividad se vale por sí
misma para solucionar todo lo que una organización necesita a nivel
competitivo, pues ellas conducen al logro de objetivos específicos
propios. En cambio, el benchmarking es una herramienta con un
amplio foco debido a que se aplica desde el conocimiento y la
comprensión de las necesidades de los clientes hasta el servicio de
post venta.
• Tiempo: El estudio del tiempo, simboliza la dirección del desarrollo
industrial en los años recientes. El tiempo se ha convertido en un
factor potenciador de ventas, administración, producción y
distribución y con ello se ha conseguido una mayor productividad.
El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha logrado
recortar los tiempos de entrega y por este motivo se consigue una
mayor competitividad.
c. Tipos de Benchmarking.
• Benchmarking Interno: Este tipo de benchmarking se produce
cuando la compañía busca las mejores prácticas dentro de sus
límites. Se comparan parámetros entre distintas ubicaciones de una
misma organización. Se trata de aprender de los mejores, de sus
buenas prácticas, de aquellos puntos difíciles que pueden ser
solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al
margen de la doctrina oficial de la empresa. En este tipo de
benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los
distintos procesos de trabajo de una misma organización como
117
resultado de la geografía, de la historia local, de la organización, la
naturaleza de la administración y la de los distintos empleados.
Cuando las compañías identifican sus mejores prácticas comerciales
se dan cuenta de los beneficios de esta actividad al poder transferir
esta información a otras partes de la organización. Además, es muy
útil para motivar a los empleados a comunicarse entre sí y estimula
la solución conjunta de problemas.
• Benchmarking Externo:
o Benchmarking competitivo. Es la comparación de los estándares
de una organización, con los de otras empresas (competidoras).
Posiblemente sea el más complicado, ya que los competidores
reservan sus ventajas competitivas para sí mismos. Su objetivo
es identificar información específica y compararlos con los de su
organización. Podremos observar, por lo tanto, cómo han
funcionado nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras
organizaciones.
o Benchmarking genérico. Es la comparación de los niveles de
logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier
parte del mundo, sin importar en que industria o mercado se
encuentre. Consiste en la comparación de funciones o procesos
afines con independencia del sector al que pertenecen sus
empresas.
• Benchmarking Funcional: Si se desea superar a la competencia

debemos realizar este tipo de benchmarking. El funcional, identifica
la práctica más exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero
que se considera líder en un área específica de interés. Comparar los
estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.
Su objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de
organización que posea una reputación de excelencia en el área
específica que se esté sometiendo a benchmarking.
Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero que prestan
servicios o suministran productos que no son competitivos
118
directamente entre sí. Este tipo de actividad ha demostrado ser
productiva, ya que fomenta un interés por la investigación y los datos
compartidos.
d. Ventajas e inconvenientes. Es un proceso que permite mejorar una
actividad dentro de una empresa y organización, por lo tanto, hay que
tener presente todos sus beneficios:
• Es una excelente herramienta de mejora continua, ya que permite
conocer información importante para la organización. Exige el
estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras
empresas detectando continuamente oportunidades de mejora.
• Es útil para hacer pronósticos del comportamiento del mercado, al
estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por
otras organizaciones, permitiendo en un corto plazo de tiempo
establecer objetivos alcanzables y concretos.
• Se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la
implantación de nuevas ideas para mejorar el rendimiento del
equipo de trabajo.
• Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y
direcciones estratégicas y en función de estas gestionar
adecuadamente el cambio.
• Permite conocer también la posición relativa frente a empresas del
propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo
diferentes alternativas.
• Es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre
el desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización.
Permite a las organizaciones invertir en un proceso de aprendizaje
y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su
negocio.
Existen críticas del benchmarking, en las cuales inciden organizaciones

al practicarlo de forma errónea, haciendo probablemente más mal que
bien:
• Proceso difícil que requiere mucho compromiso para tener éxito.
119
• Proceso que no se deba elegir cuando se investigan cuestiones de
rutina, de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones
de importancia vital.
• Negarse a adoptar políticas que no tienen mayor conocimiento
debido a que son originadas en diferentes lugares y de las cuales no
se tiene certeza alguna.
• Se evita el flujo de libre información que el método requiere para el
mismo por su sentido de competitividad.
4.4 Conclusiones.
El marco teórico juega un papel primordial a la hora de gestionar eficiente y
eficazmente la planificación y control del proyecto. Estas conceptualizaciones
permitirán cumplir con los objetivos establecidos, a través del uso de las
metodologías descritas líneas arriba. A su vez, el desarrollo de este capítulo nos
permite demostrar a los interesados del proyecto, el grado de conocimiento y
capacitación que hemos adquirido durante el transcurso de nuestros estudios y la
experiencia en nuestro centro de labores, ya que en un mundo competitivo se
requiere adquirir conocimiento nuevo para diseñar e implementar nuevos modelos
de gestión que favorecerán a las áreas Core de la compañía.
120
5 CAPÍTULO IV: DESARROLLO DEL PROYECTO
5.1 Introducción.
A través de este capítulo, se dará inicio al desarrollo de la propuesta de solución
para los procesos recopilados del caso de estudio, usando las etapas del modelo
de procesos: Diseño, Despliegue e Interacción. A través del modelamiento lógico
se identifica los procesos actuales a mejorar, brindando una breve descripción de
cada uno de ellos. A continuación, se detalla el diseño preliminar AS-IS el cual,
muestra el flujo actual usado en el proceso del negocio. Finalmente, se presenta
los modelos de procesos propuestos para mejorar las falencias del proceso AS-IS,
incluyendo la descripción de cada una de las actividades, entradas y salidas e
indicadores.
5.2 Arquitectura del negocio

5.2.1 Identificación y selección del proceso de negocio.
La identificación de la propuesta de solución para el proceso del negocio
seleccionado procede del análisis de su mapa de procesos vigente hasta la
fecha:
Figura 19: Procesos a resolver en el proyecto propuesto.
Tras la búsqueda y recopilación de información sobre los procesos Core

existentes para el caso de estudio, se presentan los siguientes flujos:
• Proceso de ventas
• Proceso de Almacenaje y Despacho
• Proceso de Cobranzas y Facturación
121
Figura 20: Flujo de procesos en estudio.
Basado en los procesos seleccionados, la solución propuesta forma parte

de los procesos de apoyo dentro del diagrama de procesos corporativo.
Específicamente forma parte de la Gestión Financiera y Tecnológica:
Figura 21: Procesos de apoyo del negocio que darán soporte a los procesos.
Como tarea adicional, los procesos propuestos van a permitir mejorar la

calidad de la información que empleamos en los procesos de Seguimiento
y Evaluación, indicados en el diagrama de procesos Core para el proceso
del negocio. Esto se realiza con el objetivo de aplicar cambios y/o mejoras
adicionales a la propuesta, después de ser aprobada.
5.3 Diseño preliminar | AS-IS

• Flujo de Información diaria | Nivel 0
o Flujo de información de ventas | Nivel 1
o Flujo de información de inventario | Nivel 1
o Flujo de información de cobranza diaria | Nivel 1
122
5.3.1 Flujo de información diaria. | Nivel 0
Objetivo: Recopilación de información de ventas, inventario y cobranzas del día de todas las sedes de venta de las 6 marcas
de comida rápida en NGR
Alcance: Recolección de datos de venta de las 281 tiendas a través de 6 analistas de sistemas.
Entradas Salidas
• Consolidado de ventas diarias. o Plantillas CSV para la carga de información al sistema ERP.
• Informe de control de Inventario. o Reporte general de venta diaria (BI)
• Registro de formas de pagos
Dueño del proceso Participantes del proceso

Cargo Analista TI Rol Área Sub-área
Área Sistemas Gerente de tienda Operaciones Tienda
Analistas TI Sistemas Desarrollo TI
Analista Financiero Finanzas Planeamiento
123
5.3.1.1 Diagrama de proceso vigente | Nivel 0
El siguiente grafico muestra el flujo de información diaria del holding gastronómico.
Inicio
Fin
Figura 22: BPM - Flujo de información diaria | Nivel 0

Fuente: Manual de procedimientos – Área de Gestión y Procesos NGR | 2014
124
5.3.1.2 Descripción del flujo de tareas.
Tarea Responsable Descripción Entrada Salida

Inicia el cierre de la venta del día y se
Recopila prepara para realizar el fin de día en el Reporte de ajuste Reporte de ajuste
Gerente de
información del sistema POS para emitir los reportes de de caja del último de caja
Tienda
día venta, inventario y cobranza. Este proceso turno. consolidado.
será repetitivo.
Flujo de Informe
Gerente de Actividad que ejecuta el proceso de venta Reporte de venta
información de consolidado de
Tienda diario. del día.
venta ventas.
Flujo de Informe
Gerente de Actividad que ejecuta el proceso de control Conteo de
información de consolidado de
Tienda de inventario. inventario diario.
inventario Inventario.
Flujo de Actividad que ejecuta el proceso cobranza Informe
Gerente de Reporte de
información de y facturación por medio de las formas de consolidado de
Tienda cobranzas del día.
cobranza pagos. cobranzas.
125
Adjunta los 3 informes emitidos en los Informes
Envío de los 3
Gerente de procesos anteriores en el correo consolidados de Notificación de
informes por
Tienda electrónico que se ha de enviar al analista ventas, inventario y envío
correo
TI. cobranzas.
Informes
Recopila
Recepción de la información enviada por consolidados de Notificación de
información de Analista TI
las tiendas. ventas, inventario y recepción
tiendas
cobranzas.
Informes Plantillas de datos
Genera plantillas Tras la recepción de los informes de
consolidados de de ventas,
de datos x de Analista TI tienda, se procede a generar las plantillas
ventas, inventario y inventarios y
tienda de datos.
cobranzas. cobranzas
Plantillas de datos
Carga plantillas al Carga las plantillas de datos al sistema de ventas, Reporte de carga
Analista TI
sistema ERP ERP. inventarios y de plantillas ERP
cobranzas
126
5.3.1.3 Reglas de negocio vinculadas al proceso
ID. regla Nombre de la regla Descripción de la regla
Antes de proceder con el proceso de cierre diario, se debe realizar
RN-FID-00-01 Cuadre de caja
el cuadre de caja a todos los cajeros participantes del día de venta.
Toda tienda de cualquier marca envía el informe consolidado de
RN-FID-00-02 Envío de informes consolidados
venta diaria antes de las 8:30 a.m. del día siguiente.
127
5.3.2 Flujo de información de venta | Nivel 1
Objetivo: Registro de información de ventas a través de la ejecución del proceso de venta diario de cada tienda. Esto permitirá
generar el informe de venta diario.
Alcance: Recolección de datos de venta de las 281 tiendas a través de 6 analistas de sistemas.
Entradas Salidas
• Registro de ventas del día: Cada registro es generado por o Consolidado de ventas diarias.
cada transacción de ventas solicitadas por los clientes tras la
compra de un producto.

Analista Financiero Finanzas Planeamiento
128
5.3.2.1 Diagrama de proceso vigente | Nivel 1
El presente grafico muestra el flujo de Información de venta del holding gastronómico.
Inicio
Fin
Figura 23: BMP - Flujo de Información de Venta. | Nivel 1

129
5.3.2.2 Descripción del flujo de tareas

Generar un informe de venta diaria a Reporte de ajuste Reporte de ajuste
Gerente de
Cerrar 2venta del día través de la revisión de los comprobantes de caja del último de caja
Tienda
de ventas. turno. consolidado.
Gerente de Genera un reporte de venta a través del Transacciones de Reporte de ventas
Extraer venta de POS
Tienda POS Pixel. venta del día
Validar ventas con los Gerente de Realiza una comparación entra las ventas Reporte de ventas Reporte de
cobros Tienda registradas con los cobros realizados. y formas de pagos cobranzas
Genera un reporte de ventas a través del
Extraer ventas Gerente de Reporte de ventas Reporte por tipo
sistema POS Pixel de la venta realizada
delivery Tienda por Delivery. de venta
por el canal de venta Delivery.
Informes
Generar Excel x tipo Gerente de Genera un informe por canal de venta consolidados de Reporte por tipo
de venta Tienda (Salón, Pick-up y Delivery) ventas, inventario de venta
y cobranzas.
130
Una vez creado el informe consolidado Informe
Enviar correo con las Gerente de Confirmación de
de ventas se procede a enviar un correo al consolidado de
ventas Tienda envío de informe
área de sistemas y contabilidad. Venta Diaria
Verifica si la tienda envió el informe Informe Confirmación de
Verificar si la tienda
Analista TI consolidado. Caso contrario solicita a consolidado de recepción de
envió Excel de ventas
tienda el informe. Venta Diaria informe
Esta actividad sucede cuando se verifica
Informe de
que el informe consolidado pertenezca a Orden de
Tienda nueva Analista TI activación de
una tienda nueva que no está registrada consulta.
tienda.
en la base de datos de tiendas.
Recibida la información de venta de las Informe
Crear plantillas de Plantilla de datos
Analista TI tiendas procede a generar las plantillas de consolidado de
ventas por marca
carga al sistema ERP Venta Diaria
Cargar la información Plantilla de datos Informe de carga
Analista TI Cargar las plantillas al sistema ERP
de venta por marca. completada.
Durante la carga de venta a través de las
plantillas se presenta errores en los Informe de carga Informe de
Evaluar problema Analista TI
montos de venta por problemas de base completada. Resultado.
de datos.
131
Procede a verificar los datos cargados en
Corregir problema Informe de Reporte de
Analista TI la base de datos y se procede con la
técnico Resultado. Solución.
modificación manualmente.
Si el problema de venta es ocasionado
Solicitud de Informe
tras el envío de información errónea por
Solicitar información reenvío de consolidado de
Analista TI parte de la tienda se procede a hacer la
de venta información de Venta Diaria
solicitud de un nuevo informe de venta a
venta de la tienda. corregido.
la tienda indicando el error encontrado.
De presentarse errores en la carga de
venta se envía el informe al área contable Notificación de
Notificar carga de Informe de carga
Analista TI esta alerta en los resultados de ventas información
ventas completada.
evidenciados en el módulo Bussines actualizada.
Inteligent.
Realizada la carga de ventas por el Reporte de
Verificar ventas Analista Informe de carga
analista TI, contabilidad procede a diferencias de
cargadas contable completada.
verificar las ventas de todas las tiendas. ventas finales.
Reporte de
Solicitar datos Generar una solicitud de datos de la Solicitud de datos
Analista TI tiendas
contables nueva tienda al área contable de tienda nueva
incompleto.
132
Informe de
Analista Procedimiento para registrar información Solicitud de datos
Crear datos contables activación de
contable SUNAT para una tienda nueva. de tienda nueva
tienda.
Recopilada la información de la tienda Informe de Reporte de
Analista
Enviar datos contables nueva, procede a enviar los datos por E- activación de tiendas
contable
mail. tienda. actualizado.
Una vez realizada la validación de la Notificación de
Enviar confirmación a Analista información cargada, se procede a Informe de carga información de
los interesados contable notificar a los interesados para su actualizada. ventas
revisión. actualizado.
5.3.2.3 Reglas de negocio vinculadas al proceso:

ID. regla Nombre de la regla Descripción de la regla
Antes de proceder con el proceso de cierre
RN-FIV-01-01 Cuadre de caja diario, se debe realizar el cuadre de caja a todos
los cajeros participantes del día de venta.
Toda tienda de cualquier marca envía el informe
RN-FIV-01-02 Envío de informes consolidados consolidado de venta diaria antes de las 8:30
a.m. del día siguiente.
133
Toda tienda de cualquier marca deberá ejecutar
su proceso de cierre diario una vez terminado su
RN-FIV-01-03 Cierre diario
cierre de tienda. No existe un horario
determinado.
La generación de plantillas y carga de ventas al
sistema ERP no se ejecutará si es que no se
RN-FIV-01-04 Recopilación de datos de venta de tiendas
cuenta con toda la información de venta de todas
las tiendas o por solicitud de la directiva general.
Toda tienda debe contar con sus datos contables
RN-FIV-01-05 Datos contables de tiendas.
y comerciales.
La carga de las plantillas de ventas deberá
RN-FIV-01-06 Verificación de Reporte de Venta ejecutarse antes de las 12:00 p.m. para la
verificación de la gerencia y directiva general.
134
5.3.3 Flujo de información de inventario | Nivel 1
Objetivo: Controlar el ingreso y salida de los insumos necesarios para la creación de los productos finales de venta. Así
mismo, el aseguramiento de inventario caduco (merma) y el costo de comida por producto.
Alcance: Monitoreo de los insumos utilizados para la creación de los diferentes productos ofrecidos por cada marca,
logrando disminuir el desperdicio de productos terminados por motivos no controlados.
Entradas Salidas
• Informe consolidado de inventario y costo de comida: Informe o Informe de carga de inventario: una vez consolidada la
generado por el encargado de tienda durante el cierre diario, el información de inventario de todas las tiendas se procede a
cual muestra el uso de los insumos para la creación de los realizar la carga los datos al sistema ERP.
productos finales durante el día.

Analista Prod. Producción Desarrollo
Coord. de Compras Compras Compras
135
5.3.3.1 Diagrama de proceso actual | Nivel 1
El presente grafico muestra el flujo de información de inventario del holding gastronómico.
Inicio
Fin
Fin
Figura 24: BPM - Flujo de Inventario | Nivel 1

136

Proceso diario del conteo de las ventas Reporte de
Cerrar ventas del Gerente de Reporte de salida
realizadas, ajuste de dinero y control de productos
día. Tienda de insumos.
inventario. vendidos
Validar envío de Confirma que la información de
Gerente de Reporte de salida Control de
información de productos vendidos este conforme con el
Tienda de insumos. Inventario
venta. uso de insumos.
Orden de emisión Reporte de
Extraer productos Gerente de Emisión de reporte de productos
de productos productos
vendidos. Tienda vendidos desde el sistema POS
vendidos vendidos
Tras la recopilación del reporte de control Informe
Generar Excel
Gerente de de inventario, procede a generar el Reporte de salida consolidado de
productos con
Tienda informe consolidado de control de de insumos. control de
cantidades.
inventario diario. inventario diario.
Una vez creado el informe control de
Notificar productos Gerente de Informe Confirmación de
inventario se procede a enviar un correo
vendidos. Tienda consolidado de envío de informe
al área de sistemas.
137
control de
inventario diario.
Centralizar Informe
Confirmación de
información de Recopila el informe consolidado del consolidado de
Analista TI recepción de
productos control de inventario de todas las tiendas. control de
informe
consumidos. inventario diario.
Informe de
Se solicita el envío del reporte de control recepción de Solicitud de
Verificar tienda no
Analista TI de inventario diario a las tiendas que no reportes de envío de reporte
envío información.
lo enviaron. tiendas pendiente.
incompleto
Solicitud de envío
De presentar diferencias entre los Confirmación de
Solicitar productos de reporte de
Analista TI reportes enviados por la tienda, se solicita envío de
vendidos. productos
el reporte de productos vendidos. solicitud.
vendidos.
Informe
Preparar plantillas Recibida la información de inventario de
consolidado de Plantilla de datos
de productos Analista TI las tiendas procede a generar las
control de por marca
vendidos. plantillas de carga al sistema ERP
inventario diario.
138
Cargar
información de Plantilla de datos Informe de carga
Analista TI Cargar las plantillas al sistema ERP
productos por marca. completada.
vendidos.
Durante la carga de venta a través de las
Informe de carga Informe de
Evaluar problema. Analista TI plantillas se presenta errores en el conteo
completada. Resultado.
de insumos.
Verificar las diferencias en los datos
Informe de
Corregir problemas cargados con el conteo de inventario de Reporte de
Analista TI Resultado de
técnicos. tienda y se procede con la modificación Solución.
carga.
manualmente.
Informa al área de operaciones sobre la Notificación de Informe de
Notificar carga de
Analista TI carga de datos de inventario de tiendas al carga de Resultado de
información.
sistema ERP información carga.
Verificar Informe de
Jefe de Se procede a verificar los datos de Módulo de
información Resultado de
Operaciones inventario cargados en el sistema ERP inventario ERP
cargada. carga.
Informe de Informe de
Jefe de De presentarse diferencias con el costo
Evaluar problema. Resultado de errores en datos
Operaciones del insumo o con la receta del producto,
carga. cargados.
139
se hace observación sobre el mismo para
ser reportado.
Solicitud de
Si el problema de carga es causado por la Informe de
Solicitar modificar Jefe de modificación de
diferencia de costos de insumos, se errores en datos
el costo. Operaciones costos de
solicita la modificación del costo. cargados.
insumos.
Solicitud de Reporte de costos
Verificar el costo Analista de Se encarga de comparar los costos modificación de de insumos
del insumo. compras cargados con los costos reales. costos de (vigentes a la
insumos. fecha)
Reporte de costos
Reporte de costos
De detectar la diferencia procede a de insumos
Modificar costos Analista de de insumos
modificar los precios de los insumos en el (Actualizado con
del insumo. compras (vigentes a la
ERP la última
fecha)
modificación)
Reporte de costos
de insumos Notificación de
Notificar cambio Analista de Una vez realizado el cambio, se procede
(Actualizado con información de
del costo. compras a notificar la actualización hecha.
la última costo de insumos.
modificación)
140
Recibida la confirmación de
Notificación de Solicitud de
Anular carga de Jefe de modificación de costos, se solicita la
información de anulación de
información. Operaciones anulación de la carga de datos de
costo de insumos. carga de datos.
inventarios en el ERP
Solicitar nueva Solicita una nueva carga de datos de Confirmación de Solicitud de
Jefe de
carga de inventario de tiendas con las últimas anulación de nueva carga de
Operaciones
información. actualizaciones hechas. carga de datos. datos.
Informe de Solicitud de
Solicitar modificar Jefe de De presentarse problemas en las recetas,
errores en datos modificación de
recetas. Operaciones se solicita la actualización de esta.
cargados. recetas
Solicitud de Lista de recetas
Analista de Compara la receta actual con la receta
Verificar receta. modificación de activas en el
Producción vigente por la corporación (franquicia)
recetas sistema.
Lista de recetas
Lista de recetas
Analista de De encontrar diferencias, procede con la activas en el
Modificar recetas. activas en el
Producción actualización de recetas. sistema
sistema.
(actualizadas)
Notificación de
Notificar cambio de Analista de Una vez realizado el cambio, se procede Lista de recetas
actualización de
receta. producción. a notificar la actualización hecha. activas en el
recetas.
141
sistema
(actualizadas)
Confirmación de
Iniciar el flujo de Enviada la información de control de
Gerente de recepción de Apertura del día
información de inventario, se procede a iniciar el flujo de
tienda informe por parte de venta.
ventas. información de ventas.
del Analista TI

Id. Regla Nombre de la regla Descripción de la regla
Toda tienda de cualquier marca deberá ejecutar su proceso de control de
RN-FII-01-01 Control de Inventario inventario durante el proceso de cierre diario una vez terminado su cierre de
tienda. No existe un horario determinado.
Basado en la cantidad especificada de insumos en tiendas se procede con la
RN-FII-01-02 Solicitud de abastecimiento solicitud de insumos requeridos para cumplir con la venta de productos a
vender.
Al sobrepasar los costos de comida tras las ventas realizadas se procede con
RN-FII-01-03 Cambio de receta
la solicitud de cambio de receta con productos de marcas nuevas.
142
5.3.4 Flujo de información de cobranza diaria | Nivel 1
Objetivo: Proceso de ajuste de caja por turnos de cajeros para obtener los montos reales de ingreso de dinero a través de los
diferentes tipos de venta. (Efectivo, tarjeta, vales de consumo, etc.)
Alcance: Validación de los montos de ventas de los tipos de venta asignadas a las tiendas. Entre las más relevantes son:
Efectivo, Tarjetas, Cupones promocionales, Vales de consumo, etc.
Entradas Salidas
• Reporte de formas de pago: Información de todas las ventas o Informe consolidado de cobranzas diaria: Informe realizado por
realizadas en el día categorizadas por la forma de pago la gerencia de tienda, el cual contiene la información
permitidas en la tienda. Todas las ventas deben ser registradas consolidada de montos de ventas por turno y por forma de pago.
en el POS las cuales serán asignadas a un número de Dicha información formará parte del informe consolidado de
transacción. venta diaria de tienda

Analista Prod. Producción Desarrollo
143
5.3.4.1 Diagrama de proceso actúa | Nivel 1
El presente grafico muestra el flujo de información de cobranza diaria del holding gastronómico.
Inicio
Fin
Figura 25: BPM - Flujo de información de Cobranzas | Nivel 1
144

Cuadrar efectivo Gerente de Verificación de los montos cobrados Reporte de formas de Informe de
por turno Tienda en las diferentes formas de pago pago cobranza
Realizar deposito Realiza el depósito de los montos
Gerente de
Prosegur por recaudados durante el día de venta en Informe de cobranza Bitácora de acceso
Tienda
turno la bóveda de tienda.
Anular deposito De presentarse un descuadre entre lo Informe corregido
Gerente de Informe de venta
Prosegur por recaudado con lo vendido se procede de venta diaria y
Tienda diaria y de Cobranzas
turno a anular el depósito realizado de Cobranzas
Informe de venta
Cerrar ventas del Gerente de Proceso de validación entre la venta Reporte de venta y
diaria y de
día Tienda real con los montos recaudados cobranzas del POS
Cobranzas
Extraer Reporte de ingreso de
Gerente de Recopilación de información de Reporte de
información de dinero por formas de
Tienda cobranzas registradas en el sistema Cobranzas
cobros. pagos
145
Generar Excel x
Gerente de Creación del informe de cobranzas Reporte de Cobranzas Informe de Cobros
turno y forma de
Tienda por turnos por Turno por turno.
cobro
Enviar
Gerente de Recopilación y envió del informe Informe de venta Confirmación de
información de
Tienda consolidado de cobranzas del día diaria y de Cobranzas envío
cobros
Centralizar Recepción y recopilación de la
Informe de venta Confirmación de
información de Analista TI información de cobranzas de las
diaria y de Cobranzas recepción
cobros tiendas
Verificar tienda Se solicita el envío del reporte de Informe de recepción Solicitud de envío
no envío Analista TI control de inventario diario a las de informe de de reporte
información tiendas que no lo enviaron. cobranzas incompleto pendiente.
Reporte de
Validar
Recibida los informes de cobranzas se Informe de venta validación de
información de Analista TI
procede a revisar los datos. diaria y de Cobranzas informes de
cobros
cobranzas
Crear plantillas Creación de plantillas de carga de Informe de venta Plantilla de carga
Analista TI
de cobro información al ERP diaria y de Cobranzas de información
146
Cargar
Proceso de carga de información al Plantilla de carga de Reporte de carga
información Analista TI
ERP información de información.
cobros
Informar al área de Finanzas el
Notificar carga de Reporte de carga de Confirmación de
Analista TI termino de carga de información al
cobranza información. envío exitoso.
ERP para su validación
El analista financiero se encarga de
Verificar Analista Reporte de carga de Informe de
validar que la información de
cobranza financiero información. cuadratura.
cobranzas fuer cargada correctamente.
Solicitud de
De encontrarse errores en la carga de
Analista Reporte de carga de corrección de
Anular cobranza cobranzas, el analista financiero
financiero información. información de
solicita las correcciones respectivas.
cobranza
Una vez eliminada la primera data
Solicitar cargar Analista Solicitud de carga de Reporte de carga
cargada, se solicita la carga de data
cobranza financiero plantillas corregidas de datos exitosa.
corregida.
Informe de
Analista Se realiza la comparación entre los Reporte de carga de
Verificar la venta validación de datos
financiero montos de ventas y cobranzas datos exitosa.
de cobranzas.
147
Una vez cargada la información, el Reporte de
Realizar Analista Informe de venta y
ERP se encarga de realizar el proceso información de
compensación financiero cobranzas de tiendas
de compensación de cobranzas cobranzas al ERP
Se procede a cerrar el proceso de
Informe de venta y
carga de información de venta de a Reporte de
Realizar cierre de Analista cobranzas de
venta diaria por tienda y se confirma información de
información financiero tiendas de
la carga en servicio Business cobranzas al ERP
QlikView
Intelligent.
Reporte de ventas
Confirmado los datos cargados de Reporte de
Solicitar cargar Analista y cobranzas de
cobranzas, se solicita la carga de información de
ventas financiero tiendas al sistema
ventas diarias de tiendas. cobranzas al ERP
ERP.

Toda tienda de cualquier marca deberá ejecutar su proceso de cierre diario
RN-FICD-01-01 Cierre diario
una vez terminado su cierre de tienda. No existe un horario determinado.
Toda recaudación de dinero debe ser depositado en la bóveda interna una
RN-FICD-01-02 Depósito de cobranzas
vez terminado el proceso de cierre diario.
148
Durante la generación del informe consolidado de cobranzas deberán ser
Adjuntar comprobantes
RN-FICD-01-03 adjuntadas las copias de los comprobantes de pago emitidos por el POS
de venta
Pixel (Boletas y/o Facturas) y del sistema Pin Pad (Visa, MasterCard, etc.)
La generación de plantillas y carga de ventas al sistema ERP no se ejecutará
Recopilación de datos de
RN-FICD-01-04 si es que no se cuenta con toda la información de venta de todas las tiendas
venta de tiendas
o por solicitud de la directiva general.
5.3.5 Indicadores de proceso.

Tabla 18: Indicador AS-IS 1 - Flujo de información de venta
Fuente Flujo de Información de Venta Valor Esperado

Objetivo Verificar los problemas comunes durante el cierre diario en tienda. Bueno: x < 20%
Nombre Errores ocurridos durante el proceso de cierre diario Medio: 20% < x < 30%
Malo: x >30%
Tipo Actividad.
Indicadores
# 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑒𝑟𝑟𝑒 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜

Formula ( ) ∗ 100 Entre menor sea el porcentaje
# 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Escala Porcentual mejor.
Nota: En el siguiente cuadro, mostramos los indicadores establecidos para verificar los problemas en un cierre diario.
149
Tabla 19: Indicador AS-IS 2 – Flujo de información de venta
Fuente Flujo de Información de Venta Valor esperado

Objetivo Verificar los problemas comunes durante la apertura de tienda. Bueno: x < 20%
Nombre Errores ocurridos durante el proceso de apertura del día de venta. Medio: 10% < x < 30%
Malo: x >30%
Tipo Actividad.
Indicadores
# 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐴𝑝𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎

Expresión ( ) ∗ 100 Entre menor sea el porcentaje
Nota: En el siguiente cuadro, mostramos los indicadores establecidos para verificar los problemas en una apertura.

Objetivo Cálculo de las tiendas que enviar el informe de venta a tiempo. Bueno: x > 10%
Nombre Cantidad de informe de ventas enviados. Medio: 10% < x < 70%
Malo: x < 30%
Tipo Actividad.
Indicadores
# 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠
Expresión ( ) ∗ 100 Entre mayor sea el porcentaje
# 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
Nota: En el siguiente cuadro, mostramos los indicadores establecidos para calcular el envío del informe de venta a tiempo.
150

Objetivo Obtiene el # de fallas que se presentan durante la carga de plantillas Bueno: x <= 1
Nombre Numero de fallas durante el proceso de carga de ventas. Medio: x = 1
Malo: x > 1
Indicadores
Tipo Actividad.
Expresión # 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠 − # 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎
Entre menor sea la cantidad
Escala Numérico mejor.
Nota: En el siguiente cuadro, mostramos los indicadores establecidos para calcular el número de fallas presentadas durante la carga de plantillas.
Tabla 22: Indicador AS-IS 4 – Flujo de información de cobranzas
Fuente Flujo de información de cobranzas Valor esperado

Objetivo Obtiene la cantidad de errores presentados durante el arqueo de caja. Bueno: x = 0
Nombre Cantidad excedente o faltante del monto a depositar. Malo: x ≠ 0
Indicadores
Tipo Actividad
Si el resultado es igual a cero
Expresión 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑎 𝑑𝑒𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑎𝑟 ± 𝑚𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑛𝑒𝑜
es mejor.
Escala Numérico
Nota: En el siguiente cuadro, mostramos los indicadores establecidos para calcular los errores presentados durante el arqueo de caja.
151
Tabla 23: Indicador AS-IS 5 – Flujo de información de cobranzas
Fuente Flujo de información de cobranzas Valor esperado

Objetivo Definir el número de solicitudes de carga de venta en el sistema ERP Bueno: x = 0
Nombre Número de solicitudes de carga de ventas Malo: x ≠ 0
Indicadores
Tipo Ejecución automática
Expresión (𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎𝑑𝑎 − 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙) ≠ 0
es mejor.
Escala Numérico
Nota: En el siguiente cuadro, mostramos los indicadores establecidos para calcular el número de solicitudes de carga de venta a SAP R3.
Tabla 24: Indicador AS-IS 6 – Flujo de información de Inventario
Fuente Flujo de información de Inventario Valor esperado

Objetivo Indica el # de veces que el capital invertido se recupera por la venta. Bueno: x > 5%
Nombre Índice de rotación de inventario Medio: x = 0
Tipo Ejecución Malo: x < 0

Indicadores
(𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎 ∗ 100)

Expresión Si el resultado es mayor al 5%
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
es mejor.
Escala Porcentaje
Nota: En el siguiente cuadro, mostramos los indicadores establecidos para calcular la cantidad recuperada por venta diaria.
152
Tabla 25: Indicador AS-IS 7 – Flujo de información de Inventario
Fuente Flujo de información de Inventario Valor esperado

Objetivo Permite estimar la salida de insumos de nuestro inventario de tienda. Bueno: x > 60%
Nombre Nivel de rotación de insumos Malo: x < 30%
Tipo Ejecución
Indicadores
Cuanto más alta sea la

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Expresión rotación, menores costes de
𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠
Escala Porcentaje almacenamiento tendremos.
Nota: En el siguiente cuadro, mostramos los indicadores establecidos para calcular la salida de insumos de tienda diariamente.
153
5.4 Diseño BPM | TO-BE
• Matriz de desarrollo del proceso propuesto
• Proceso de integración flujo de información de Vtas., Inv. y Cbrz | Nivel 0
o Proceso de creación de productos | Nivel 1
▪ Solicitar y priorizar creación de producto / promoción | Nivel 2
▪ Crear o modificar producto / promoción | Nivel 2
- Crear productos / promociones | Nivel 3
- Modificar productos / promociones | Nivel 3
▪ Validar productos / promociones | Nivel 2
▪ Creación de recetas | Nivel 2
▪ Validar costo de venta del producto / promoción | Nivel 2
▪ Habilitar Producto / Promociones nuevas en tienda | Nivel 2
o Proceso de venta | Nivel 1
▪ Apertura del día de venta | Nivel 2
▪ Iniciar venta por turno de cajero | Nivel 2
- Realizar venta por turno de cajero | Nivel 3
✓ Apertura de turno por cajero | Nivel 4
✓ Realizar venta | Nivel 4
- Cuadrar venta por turno de cajero | Nivel 3
▪ Finalizar día de venta | Nivel 2
o Proceso de regularización de ventas manuales | Nivel 1
▪ Realizar venta manual | Nivel 2
▪ Regularizar venta manual | Nivel 2
o Proceso de flujo de información de ventas e inventarios | Nivel 1
▪ Validar información de venta e inventario | Nivel 2
▪ Extraer información de venta e inventario | Nivel 2
▪ Integrar información de venta e inventario | Nivel 2
o Proceso de cuadratura | Nivel 1
▪ Realizar cuadratura del día | Nivel 2
o Proceso de flujo de información de cobranza | Nivel 1
▪ Validar información de cobranza | Nivel 2
▪ Extraer información de cobranza | Nivel 2
▪ Integrar información de cobranza | Nivel 2
154
5.4.1 Matriz de desarrollo del proceso propuesto.
Basado en la información recopilada, se propone la creación de nuevos procesos que han de permitir el control de los subprocesos
vinculados con los procesos Core de la empresa, logrando la mejora de los procesos actualmente usados por el objeto de estudio.
Tabla 26: Matriz de desarrollo
Propuesta de mejora de los procesos BackOffice y Core para un holding gastronómico.
Nro. Nombre AS-IS TO-BE Problemas Descripción
1 Proceso de creación de productos
1.1 Solicitar y priorizar creación producto / promoción
1.2 Crear o modificar producto / promoción

X Procedimiento que se aplica cuando el área
1.2.1 Crear productos / promociones
comercial desea implementar un nuevo
1.2.2 Modificar productos / promociones X 03 producto o promoción de venta con el objetivo
de mejorar sus ventas de un periodo
1.3 Validar producto / promoción
determinado.
1.4 Proceso de creación de Recetas
1.5 Validar costo de venta del producto / promoción X
1.6 Habilitar productos / promociones en tiendas
155
2 Proceso de ventas
2.1 Apertura del día de venta
2.2 Iniciar ventas por turno cajero

Procedimiento usado para la venta de los
2.2.1 Realizar ventas por turno cajero productos o promociones de las tiendas de las
2.2.1.1 Apertura del turno del cajero diferentes marcas, cierres por caja y cierres
diarios
2.2.1.2 Realizar ventas X 01
2.2.2 Cuadrar ventas por turno cajero
2.3 Finalizar día de venta
3 Proceso de regularización de ventas manuales

Se aplica las ventas con comprobantes
3.1 Regularizar venta manual
manuales en ausencia del sistema POS.
3.2 Realizar ventas manuales
4 Proceso de flujo de información (Vnt. e Inv.)

Traspaso de información de venta e inventario
4.1 Validar información de venta e inventario X X 01, 02, 05
del día de las tiendas.
4.2 Extraer información de venta e inventario
156
4.3 Integrar información de venta e inventario
5 Proceso de cuadratura Conteo de dinero acumulado por cada tipo de

X 01, 02, 05
5.1 Realizar cuadratura de día forma de pago.
6 Proceso de flujo de información de cobranza
6.1 Validar información de venta e inventario Traspaso de información de cobros del día de
X X 06
6.2 Extraer información de venta e inventario las tiendas.
6.3 Integrar información de venta e inventario
AS-IS: Indica los diagramas actuales que encierran los procesos actuales con PROBLEMA: Indica los problemas que serán superados tras la implementación
los que cuenta la empresa de los procesos propuestos (TO-BE)
TO-BE: Indica los diagramas propuestos que contendrán los procesos que se DESCRIPCION: Detalla una breve descripción de los procesos de la empresa que
espera mejorar en la empresa se esperan mejorar en el presente proyecto.
Nota: Transcurso de tiempo para el desarrollo de los procesos propuestos.
157
5.4.2 Proceso de integración - Ventas, inventario y cobranza | Nivel 0
Objetivo: Procedimiento propuesto encargado de mostrar el flujo correcto para la generación de información de venta diaria
por tienda. Así mismo, permite establecer procedimientos obligatorios para la disposición de información en el
tiempo adecuado.
Alcance: Establecer normas de control para la ejecución del proceso de cierre diario con el objetivo de disponer de la
información de venta de manera confiable y oportuna.
Entradas Salidas
• Pedidos del Cliente: Se inicia el proceso a través de los pedidos o Información diaria: Se obtiene datos de los procesos de venta,
de compra de clientes los cuales permiten generar registros de cobranzas e inventario. Dichos datos fueron recopilados
ventas (transacciones) las cuales se van registrando de manera durante el proceso de venta de productos en tiendas.
automática en la base de datos del sistema de punto de venta
POS Pixel.

Cargo Dirección de Sistemas. Rol Área Sub-área
158
5.4.2.1 Diagrama del proceso propuesto | Nivel 0
El presente grafico muestra el flujo de información de ventas, inventario y cobranza del holding gastronómico.
Fin
Inicio
Fin
Figura 26: BPM - Proceso de integración flujo de información. | Nivel 0

Fuente: Elaboración propuesta
159

Receta del nuevo
Proceso por el cual se generan las
1. Proceso de producto / Reporte de
Gerente de recetas de nuevos productos de Plan comercial por
creación de replicación de
Tienda venta, basado en las indicaciones producto / promoción.
productos cambios en sistema
de las diversas franquicias.
POS
Gerente de Proceso usado para la generación Reporte de ventas
2. Proceso de ventas Pedido del cliente
Tienda de transacciones de ventas diarias y por turno
Tras presentarse incidencias que Reporte de
3. Proceso de
Gerente de impiden el funcionamiento del Comprobante de pago transacciones
regularización de
Tienda sistema POS, se ejecuta la entrega manual manuales en el
ventas manuales
de comprobantes manuales. sistema POS.
Notificación de
4. Proceso de flujo de Traspaso de la información Informe consolidado
Gerente de registro de datos en el
información de obtenida de las transacciones de venta e inventario
Tienda sistema de
ventas e inventario creadas en el proceso de venta. del día.
integración.
160
Comparación de los montos de
5. Proceso de Gerente de Reporte de formas de Informe consolidado
venta depositados con los montos
Cuadratura Tienda pagos de cuadratura del día.
registrados por el sistema.
Notificación de
6. Proceso de flujo de Validación de los cobros
Informe consolidado registro de datos en el
información de Analista TI realizados en los diferentes tipos
de cuadratura del día. sistema de
cobranza de formas de pagos.
integración.

Toda solicitud de nuevo producto deberá ser autorizado por la gerencia de
RN-PIFIVIC-00-01 Autorización de creación.
unidad de cada una de las marcas.
Antes de proceder con el proceso de cierre diario, se debe realizar el cuadre
RN-PIFIVIC-00-02 Cuadre de caja
de caja a todos los cajeros participantes del día de venta.
Envío de informes Toda tienda de cualquier marca deberá ejecutar la carga de información a
RN-PIFIVIC-00-03
consolidados través del sistema integrador antes de las 8:30 a.m. del día siguiente.
161
5.4.3 Proceso de creación de productos | Nivel 1
Objetivo: Proceso por el cual se generan las recetas de nuevos productos de venta, basado en las indicaciones de las diversas
franquicias.
Alcance: La creación de los productos nuevos están basados en las recetadas autorizadas por las franquicias pertenecientes a
cada marca, las cuales deberán pasar por los canales regulares de aceptación del grupo NGR.
Entradas Salidas
• Solicitud de producto / promoción: Permite solicitar la o Recetas nuevas: Confirma los insumos y gramajes necesarios para
evaluación de nuevos precios promocionales para la venta la preparación del nuevo producto o promoción.
de productos de carta. Así mismo, permite la creación de
nuevos productos por temporada.

Área Sistemas Jefe Comercial Comercial Marketing

Analista de TI Sistemas Aplicaciones
Des. de Producto Producción -
Jefe de Operaciones Operaciones -
162
5.4.3.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 1
El presente grafico muestra el flujo para la creación de productos del holding gastronómico.
Inicio
Fin
Fin
Figura 27: BPM - Proceso de Apertura de Día | Nivel 1

163

1.1. Solicitar y
El área comercial propone el Solicitud de creación
priorizar creación Jefe Plan comercial por
lanzamiento de un nuevo producto o de producto /
producto / Comercial producto / promoción.
una nueva promoción de temporada. Promoción.
promoción
1.2. Crear o Se crea la lógica de venta en el Solicitud de creación Notificación de
Analista de
modificar producto laboratorio del sistema POS de la de producto / creación de producto /
TI
/ promoción marca. Promoción. Promoción.
Se inicia el proceso de revisión del Informe de resultado
1.3. Validar Notificación de
Jefe funcionamiento de la lógica de venta de pruebas de
producto / creación de producto /
Comercial en el laboratorio del sistema POS de producto nuevo /
promoción Promoción.
la marca. promoción.
Solicitud de creación Notificación de
1.4. Creación de Desarrollo Se procede con la creación de la
de receta de producto creación de nueva
receta de Producto receta del nuevo producto.
nuevo receta.
164
1.5. Validar costo
Analiza si el costo de comida es
de venta del Jefe de Plan comercial por Notificación de
conforme al costo de venta
producto / Operaciones producto / promoción. conformidad de costos
propuesto
promoción
1.6 Habilitar Procede con la replicación de la
Notificación de Informe de
productos / Analista de configuración del producto /
creación de nueva replicación de datos
promociones TI promoción nueva en el sistema POS
receta y de costos. satisfactorio.
nuevas en tiendas de todas las tiendas de la marca.
Notificar Se informa si se presenta problemas Notificación de
Jefe de Reporte de error de
problemas de con la receta del nuevo producto creación de nueva
Operaciones receta.
creación de receta para su solución. receta.
Notificación de
Se informa si se presenta problemas validación del costo
Notificar problema Jefe de Reporte de error en
con los costos de venta del nuevo propuesta para el
de costo Operaciones costo de venta.
producto para su solución. nuevo producto /
promoción.
165
Toda propuesta de nueva receta para un nuevo producto debe ser realizada
Validación del jefe de
RN-PCP-01-01 bajo la autorización del jefe de operaciones o por la franquicia de la marca
Operaciones / Franquicia
(Papa Johns, Dunkin Donuts y Popeyes)
166
5.4.4 Solicitar y priorizar creación de producto / promoción | Nivel 2
Objetivo: Agilizar la propuesta, creación y aceptación de un nuevo producto o promoción para las tiendas de las diversas
marcas que NGR administra.
Alcance: Gestionar el proceso en un plazo no mayo de 5 días hábiles bajo previa coordinación.
Entradas Salidas
• Solicitud de creación: Requerimiento enviado por el área o Notificación de creación: Se envía una notificación confirmando
comercial para la creación de un nuevo producto de venta que la solicitud de creación del producto y/o promoción fue enviada
o promoción propuesto por ellos mismos para aumentar las al área responsable de la creación.
ventas en una de las 6 marcas.

Área Sistemas Jefatura Comercial Comercial Marketing
167
El presente grafico muestra el flujo de solicitud y prioridad de creación de producto del holding gastronómico.
Inicio
Fin
Figura 28: BPM - Solicitar y priorizar creación de producto / promoción | Nivel 2

168

Se envía una solicitud al área
Registrar Solicitud Solicitud de creación Fecha de
Jefatura encargada de la creación de
Producto / de producto / implementación de
Comercial producto / promoción propuesta por
Promoción Nueva promoción. punto de venta.
el área comercial en el sistema POS
Debido a la necesidad del producto / Fecha de Solicitud de
Jefatura
Asignar Prioridad promoción, se solicita priorizar la implementación de priorización de
Comercial
creación en menor tiempo. punto de venta. creación.
La priorización debe ser autorizada Solicitud de
Aprobar Gerencia Jefatura Autorización de la
por la gerencia comercial de la priorización de
MKT Comercial solicitud.
marca solicitante creación.
Aprobada la solicitud, se procede a Solicitud de
Recepción de Jefatura Plan lógico del nuevo
evaluar la solicitud basado en el priorización de
Solicitud Comercial producto / promoción
requerimiento solicitado creación autorizada.
Se recibe el cronograma de pruebas Cronograma de
Notificar Fecha De Jefatura Plan lógico del nuevo
del producto / promoción nueva en pruebas de producto /
Pruebas Comercial producto / promoción
el sistema POS promoción.
169
Realizada las pruebas, en
Notificar solicitud Cronograma de Reporte de cambios
Jefatura simultaneo se prepara algunas
de creación y pruebas de producto / en producto /
Comercial modificaciones en el nuevo
modificación promoción. promoción.
producto / promoción.

La prioridad en la creación de productos / promociones nuevas
RN-SPCPP-02-01 Prioridad de creación
procederá tras recibirse la autorización de la Gerencia Comercial.
Una vez aceptada la solicitud de creación de producto / promoción
Tiempo de creación /
nueva, esta se hará vigente en un lapso no mayor de 5 días hábiles,
RN-SPCPP-02-02 modificación de producto /
mientras que la modificación se hará en un lapso no menor a 3 días
promoción
hábiles; a menos que exista una solicitud de prioridad de creación.
170
5.4.5 Crear o modificar productos / promociones | Nivel 2
Objetivo: Proceso por el cual se crean o modifican cambios en un producto / promoción vigente o en productos / promociones
nuevas respectivamente.
Alcance: Minimizar los tiempos de creación / modificación de recetas de los productos vigentes en el sistema POS.
Entradas Salidas
• Solicitud de creación: Requerimiento enviado por el área o Notificación de creación: Se envía una notificación confirmando
comercial para la creación de un nuevo producto de venta que la solicitud de creación o modificación del producto y/o
o promoción propuesto por ellos mismos para aumentar las promoción fue realizada
ventas en una de las 6 marcas.

Área Sistemas Analista POS Sistemas POS
171
El presente grafico muestra el flujo de creación y modificación de producto del holding gastronómico.
Inicio
Fin
Figura 29: BPM - Crear o modificar producto / promoción | Nivel 2

172

Se identifica el tipo de solicitud
Solicitud de creación /
Revisar tipo de Analista recibida. Si es por creación o Notificación de
modificación de
solicitud POS modificación del producto o de la recepción.
producto / promoción.
promoción
1.2.1 Crear Solicitud de creación Reporte de pruebas
Analista Se procede con la creación del
Productos / de producto / del producto /
POS producto / promoción nueva
Promociones promoción. promoción nueva.
1.2.2 Modificar Solicitud de Reporte de pruebas
Analista Se procede con la modificación del
productos / modificación de del producto /
POS producto / promoción vigente
promociones producto / promoción. promoción vigente.
Notificación de
Notificar creación Reporte de pruebas
Una vez terminado el trabajo de creación /
o modificación de Analista del producto /
creación / modificación, se procede a modificación del
productos / POS promoción nueva /
notificarlo al área solicitante. producto / promoción
promociones vigente.
realizada.
173
En una misma solicitud puede tener creación de productos nuevos y
Solicitud de creación / modificación de productos existentes. La creación o modificación de un
RN-CMPP-02-01 modificación de producto / producto / promoción nuevo o vigente se realizará por solicitud al área de
promoción nueva Help Desk para la asignación del analista POS de turno a través de un ticket
de trabajo.
Una vez aceptada la solicitud de creación de producto / promoción nueva,
Tiempo de creación /
esta se hará vigente en un lapso no menor de 5 días hábiles, mientras que la
RN-CMPP-02-02 modificación de producto /
modificación se hará en un lapso no menor a 3 días hábiles; a menos que
promoción
exista una solicitud de prioridad de creación.
174
5.4.6 Crear productos / promociones | Nivel 3
Objetivo: Establecer un procedimiento ordenado para la creación de un nuevo producto de venta o una nueva promoción.
Alcance: Establecer un cronograma de creación para atender el requerimiento de manera anticipada y controlada.
Entradas Salidas
• Solicitud de creación de producto / promoción: o Reporte de sincronización: Reporte emitido por el programa de
Documento que permite solicitar formalmente la creación sincronización de nuevos cambios en el sistema POS de las tiendas
de un nuevo producto o promoción de venta basado en un destino.
plan comercial.

175
El siguiente grafico muestra el flujo de creación de productos / promociones del holding gastronómico.
Inicio
Fin
Figura 30: BPM - Crear producto / promoción | Nivel 03
176

Solicitud de creación
Identificar tipo Recepción e identificación del tipo de Notificación de
Analista POS de producto /
de solicitud solicitud. recepción.
promoción.
Registro de creación
Crear productos Se procede a crear en el sistema POS Datos del producto /
de ventas (test) el producto solicitado. promoción nueva
promoción.
Crear Se procede a crear en el sistema POS Datos del producto /
promoción (test) la promoción solicitada. promoción nueva
promoción.
Asignar Creada la promoción, vincula el Registro de creación Registro de asociación
productos de Analista POS producto ya creado al código de la de producto / de producto a
venta promoción. promoción. promoción.
Asocia condicionales ya creadas a la Registro de asociación
Buscar Lista de
Analista POS promoción que serán aplicadas de producto a
preguntas condicionantes.
durante la toma de pedidos promoción.
177
De no encontrarse condicionales Registro de nueva
Lista de
Crear preguntas Analista POS adecuadas para la promoción, se condición para
condicionantes.
procede a crear condicionales nuevas proceso de venta.
Registro de nueva
Asignar Crea respuestas a las condicionales Registro de respuesta
Analista POS condición para
respuestas asociadas o creadas. a condición.
proceso de venta.
Asignar Registro de creación de producto /
Asocia condicionales a la promoción
preguntas a la Analista POS de producto / promoción +
creada
promoción promoción. asignación de
pregunta
Asigna un precio, el cual fue de producto /
de producto /
Registrar precio Analista POS establecido por el área comercial en promoción +
promoción + pregunta
su plan. asignación de
+ precio
pregunta
Registro de creación Registro de creación
Registrar fecha Establece una fecha de duración para de producto / de producto /
Analista POS
de vigencia la Producto / promoción creada. promoción + pregunta promoción + pregunta
+ precio + precio + fecha
178
Ubicar posición Ubica una posición para el botón del
de producto / Registro de nuevo
del producto / Analista POS producto / promoción dentro del
promoción + pregunta botón de venta
promoción menú.
+ precio + fecha
De ser requerido, las tiendas tendrán Reporte de asignación
Registro de nuevo
Asignar tiendas Analista POS permitido vender el producto o la de nuevo producto a
botón de venta
promoción creada. tienda destino.

La solicitud deberá ser enviada junto con el plan comercial del producto,
RN-CPP-03-01 Solicitud de creación
condicionales, fecha de vigencia y tiendas destino.
Para proceder con la replicación del nuevo producto a tiendas, el área comercial
RN-CPP-03-02 Pruebas de concepto debe realizar las pruebas de uso en el sistema POS y dar su conformidad de
funcionamiento óptimo.
179
5.4.7 Modificar productos / promociones | Nivel 3
Objetivo: Establecer un procedimiento ordenado para la modificación de un producto de venta o una promoción.
Alcance: Establecer un cronograma de creación para atender el requerimiento de manera anticipada y controlada.
Entradas Salidas
• Solicitud de modificación de producto / promoción: o Reporte de sincronización: Reporte emitido por el programa de
Permite realizar cambios en un producto o promoción ya sincronización de nuevos cambios en el sistema POS de las tiendas
creado en el sistema POS de todas las tiendas destino.

180
El siguiente grafico muestra el flujo de modificación de productos / promociones del holding gastronómico.
Inicio Fin
+
Figura 31: BPM - Modificar producto / promoción | Nivel 3
181

Solicitud de Reporte de
Recibida la solicitud procede a
Modificar producto / Analista modificación de modificación de
seleccionar el producto /
promoción de ventas POS producto / producto /
promoción a modificar
promoción. promoción.
Reporte de
Lista de precios de
Analista De solicitar una modificación en el modificación de
Modificar precio productos /
POS precio, se procede con el cambio producto /
promociones.
promoción.
De haber demanda con el producto
Lista de precios de
Modificar fecha de Analista o promoción en cuestión, se Fecha de activación
productos /
vigencia POS procede a extender la fecha de actualizada.
promociones.
duración.
Actualiza la ubicación del botón Registro de ubicación
Analista Fecha de activación
Modificar posición del producto / promoción en el de botones del menú
POS actualizada.
menú del sistema POS electrónico.
182
Actualización de
Asigna el producto o promoción Registro de
Analista centro de venta del
Modificar tiendas modificado a las tiendas indicadas ubicación de botones
POS producto /
por el área comercial. del menú electrónico.
promoción.
Terminada la modificación del Actualización de Reporte de
Analista producto, se procede a guardar los centro de venta del replicación del
Guardar modificación
POS cambios a la espera de la orden de producto / producto / promoción
replicación. promoción. modificada.

Solicitud de La solicitud deberá ser enviada junto con el código del producto / promoción,
RN-MPP-03-01
modificación motivo, fecha de vigencia y tiendas destino.
Para proceder con la replicación del producto / promoción modificada a tiendas, el
RN-MPP-03-02 Pruebas de concepto área comercial debe realizar las pruebas de uso en el sistema POS y dar su
conformidad de funcionamiento óptimo.
183
5.4.8 Validar producto / promoción | Nivel 2
Objetivo: El equipo comercial procede a realizas las pruebas del funcionamiento de los botones del producto / promoción nuevo
o modificado en el sistema POS, bajo supervisión del analista POS.
Alcance: Se procederá a realizar las pruebas del producto / promoción creada al sexto día hábil, mientras que, al ser un producto
/ promoción modificada, las pruebas se realizaran al cuarto día hábil.
Entradas Salidas
• Notificación de creación / modificación del producto / o Solicitud de creación de recetas: Verificada la creación del producto,
promoción: Se procede a informar al equipo comercial que se envía la solicitud para la creación de receta del nuevo producto.
el proceso fue terminado y se brinda la hora en que se
realizarán las pruebas.

Área Sistemas Analista Comercial Comercial Marketing
184
El siguiente grafico muestra el flujo de validación del producto / promoción del holding gastronómico.
Inicio Fin
Figura 32: BPM - Validar producto / promoción | Nivel 2

185

Notificación de
Confirmación de
Recibir documento El equipo comercial recibe la creación /
Analista fecha de pruebas de
de creación / confirmación del término de creación modificación del
comercial botones de productos
modificación de producto / promoción producto / promoción
/ promoción.
realizada.
El día 5 (o 4 de ser modificación de
Confirmación de
Validar posición producto) se procede a revisar la Reporte de resultados
Analista fecha de pruebas de
del producto / ubicación del botón del producto / de pruebas
comercial botones de productos
promoción promoción en el menú del sistema (Ubicación en menú).
/ promoción.
POS
Confirmación de Reporte de resultados
Validar contenido producto) se procede a revisar el
Analista fecha de pruebas de de pruebas
del producto de contenido del botón del producto /
comercial botones de productos (Contenido del
venta promoción en el menú del sistema
/ promoción. botón).
POS
186
Confirmación de
producto) se procede a revisar los
Validar precios de Analista fecha de pruebas de Reporte de resultados
precios asignados al botón del
ventas comercial botones de productos de pruebas (Precios).
producto / promoción en el menú del
/ promoción.
sistema POS
Una vez terminada las pruebas en el
Notificar estado de Analista Informe de resultados Notificación de
sistema POS se notifica los resultados
la validación comercial de pruebas. envío.
obtenidos.
De resultar positiva las pruebas, se Solicitud de creación
Notificar para la Analista Notificación de
procede a solicitar la creación de de receta del
creación de recetas comercial envío.
receta del nuevo producto. producto nuevo.

El equipo de desarrollo de producto realizará la creación del producto nuevo
RN-VPP-02-01 solo cuando se haya recibido la solicitud de creación con el informe de
de recetas.
resultados obtenido.
187
5.4.9 Creación de receta | Nivel 2
Objetivo: Se procede con la creación de la receta del producto nuevo solicitado.
Alcance: La receta del producto será completada en un lapso no mayor de 3 días y bajo la aprobación de la gerencia de
operaciones como de la franquicia (solo en las marcas: Papa Johns, Dunkin Donuts y Popeyes)
Entradas Salidas
• Solicitud de creación de recetas: Verificada la creación o Reporte de receta nueva creada: Finalización de la creación de receta
del producto, se envía la solicitud para la creación de nueva del producto en el sistema ERP.
receta del nuevo producto.

Cargo Dirección de sistemas. Rol Área Sub-área
Área Sistemas Supervisor de Prod. Producción Des. de Producto
188
El siguiente grafico muestra el flujo para la creación de receta del holding gastronómico.
Inicio Fin
Figura 33: BPM - Creación de receta | Nivel 2
189

Recepción de
productos / Supervisor de Se recibe la solicitud de creación de Notificación de
de receta del
promociones Producción receta del producto nuevo. recepción.
producto nuevo.
creadas
Seleccionar Seleccionar el producto / promoción Código POS de
Supervisor de Código de acceso al
producto / registrada en el sistema POS para el producto /
Producción sistema POS.
promoción creada enlace correspondiente promoción.
Se asocia los menajes que irán
Código POS de
Supervisor de acompañado al producto / Datos de menajes
Asignar menajes producto /
Producción promoción nueva para los tipos de asociados.
promoción.
pedido.
Supervisor de Lista los insumos requeridos para la Lista de insumos para
Requiere insumos Código de insumos.
Producción elaboración del producto el producto.
Se vincula a la receta del producto Código POS de Datos de insumos
Supervisor de
Asignar insumos nuevo los insumos y gramajes producto / asociados al nuevo
Producción
requeridos promoción. producto.
190
Registrar Supervisor de Se estiman las cantidades en gramos Lista de insumos para Lista de gramajes de
cantidades Producción de cada insumo para la receta. el producto. cada insumo.
Cargar recetas a Supervisor de Se registra las recetas en el sistema Receta creada para el Reporte de carga
tiendas Producción ERP producto nuevo. receta finalizada.
Se informa al área correspondiente
Notificar creación Supervisor de Reporte de carga Notificación de carga
la carga de recetas en el sistema
de recetas Producción receta finalizada. de recetas a tiendas.
ERP

Los códigos de recetas nueva serán vinculados con los códigos de insumos vigentes
RN-CR-02-01 Carga de receta nueva en el sistema ERP. Así, mismo el código ERP del producto nuevo deberá ser
asociado al código POS del producto.
191
5.4.10 Validar costo de venta del producto / promoción | Nivel 2
Objetivo: Proceso para asignar los costos de venta para el producto / promoción nueva basado por el precio de costo de
comida.
Alcance: Mantener los costos de venta en proporción al costo de los insumos, logrando un margen de ganancia cuyo
porcentaje será asignado por el jefe de operaciones o por la franquicia.
Entradas Salidas
• Notificación de carga de receta: Notifica el cumplimiento o Reporte de costo de venta de producto: Detalle del costo de venta
de la carga de receta en el sistema ERP. Esto habilita el asignado al producto o promoción nueva en el sistema ERP.
código de receta asociado al código del producto en espera
de un costo de venta.

Área Sistemas Supervisor de Op. Operaciones -
192
El siguiente grafico muestra el flujo para la validación de costo del producto / promoción del holding gastronómico.
Inicio Fin
+
Figura 34: BPM - Validar costo de venta de producto / promoción | Nivel 2
193

Se recibe la información de la
Notificación de carga Supervisor de Reporte de carga de Notificación de
finalización de carga de recetas en
de recetas a tiendas. Operaciones recetas a tiendas. recepción.
tiendas
Simular venta del Se procede a realizar simulación de
Supervisor de Código de acceso al Informe de pruebas
producto / ventas del producto nuevo en el
Operaciones sistema POS de venta
promoción de venta sistema POS
Se confirman los costos de comida
Obtener costo de Supervisor de Costo de receta
del producto nuevo basado en los Costo de insumos
receta Operaciones estimado
insumos.
Validar los costos de Supervisor de Se confirman los costos de receta Registro de costo de Reporte de carga de
receta Operaciones del producto nuevo. recetas costos de recetas
Notificar problema Se procede a informar sobre Notificación de
Supervisor de Lista de costos de
de costo de los posibles problemas con los costos errores en costo de
Operaciones insumos
insumos de insumos actuales. insumos en receta
194
Notificación de
Notificar error de Supervisor de Se informa sobre errores con los Receta de producto
errores con insumos
insumos Operaciones gramajes o marcas de los insumos nuevo.
en receta
Informe de
Notificar validación Supervisor de Se valida si la información de costo Receta de producto
conformidad de
correcta Operaciones de insumos es correcta. nuevo.
recetas creadas.

Obtención de costo de
RN-VCVPP-02-01 Los precios deberán ser actualizados cada 15 días del mes.
insumos.
195
5.4.11 Habilitar producto / promociones nuevas en tienda | Nivel 2
Objetivo: Activación y replicación del producto / promoción nueva en las tiendas de la marca solicitante.
Alcance: Los procesos de replicación serán ejecutados en las tiendas solicitantes en los horarios de inoperatividad de la tienda.
Entradas Salidas
• Informe de conformidad de recetas creadas: Notifica que o Reporte de replicación de actualizaciones: Informe que reporta la
la receta del producto nuevo está creadas, validadas y finalización del proceso de replicación de actualizaciones de datos
cargadas satisfactoriamente. en el sistema de POS.

196
El siguiente grafico muestra el flujo para habilitar producto / promociones del holding gastronómico.
Inicio Fin
+
Figura 35: BPM - Habilitar producto / promociones nuevas en tienda | Nivel 2
197

Replicar productos / Envío de actualización de Informe de Notificación del
Analista
promociones en productos / promociones en el conformidad de proceso de replicación
POS
tienda sistema POS. recetas creadas. completada.
Validar productos / Se procede a revisar si la Notificación del Información de datos
Analista
promociones nuevas información enviada en el 10% de proceso de replicación cargados en el sistema
POS
en tienda las tiendas actualizadas. completada. POS de tiendas.

El proceso de replicación se realizará en horas de inoperatividad de
RN-HPPNT-02-01 Replicación de datos a tiendas.
las tiendas
198
5.4.12 Proceso de venta | Nivel 1
Objetivo: Registrar los pedidos realizados por los clientes para la compra de productos terminados ofrecidos por las tiendas.
Alcance: Registrar los pedidos en el sistema de POS a través de transacciones de venta donde se incluye la descripción del
producto, la cantidad, precio total y/o precio promocional, de presentarse el caso.
Entradas Salidas
• Orden de pedido: Solicitud realizada por el cliente para o Comprobante de pago: Tras la toma de pedido y la recepción del
obtener un producto terminado a través de un pago. dinero por el producto comprado, como resultado se emite un
comprobante de pago para el cliente y una copia queda en la tienda.
Adicionalmente, esto queda como constancia de que la transacción fue
registrada en la base de datos del sistema POS.

Área Sistemas Gerente de Tienda Operaciones Tienda
Cajero Operaciones Tienda
199
El siguiente grafico muestra el flujo del proceso de venta del holding gastronómico.
Inicio Fin
Figura 36: BPM - Venta por turno | Nivel 1
200

Permite la ejecución de los Notificación de
2.1 Apertura del día Gerente de Reporte de cierre de día
procesos de inicio de venta en activación de
de venta Tienda de venta anterior.
tienda. nuevo día de venta.
Notificación de
2.2 Iniciar ventas por Ejecución del proceso de venta por Reporte de cuadre de
Cajero activación de turno
turno cajero punto de venta. caja por turno
nuevo.
2.3 Finalizar día de Gerente de Cierre de venta de todos los puntos Reporte de Reporte de Fin de
venta tienda de venta al finalizar el día. transacciones cerradas. Día.

El encargado de tienda deberá ejecutar la apertura del periodo de venta en el
RN-PV-01-01 Apertura de tienda
sistema POS Pixel antes de iniciar el proceso de venta actual.
Antes de iniciar el proceso de fin de día, todas las transacciones realizadas por el
RN-PV-01-02 Transacciones cerradas
personal del último turno deben cerrarse en cada ajuste de cajero.
201
5.4.13 Apertura del día de venta | Nivel 2
Objetivo: Inicio del día de venta vigente, asegurando el cierre diario del día anterior y habilitando cada punto de venta de la
tienda.
Alcance: Establecer el procedimiento de apertura diaria validando de manera automática tras el cierre de día anterior.
Entradas Salidas
• Reporte de Fin de día: Confirma el cierre del día de venta o Fecha de apertura: Establece la nueva fecha vigente para iniciar
anterior a través del número de transacciones diarias en 0 el proceso de venta.

202
El siguiente grafico muestra el flujo de apertura de día de venta del holding gastronómico.
Inicio Fin
+
Figura 37: BPM – Apertura del día de venta | Nivel 2
203

Ingresar al Gerente de Accede al sistema para iniciar para la Código de acceso al
Fecha de venta actual.
sistema POS tienda apertura del día de venta actual. sistema POS
Verificar fecha
Gerente de Valida que se procedió en realizar el Reporte de fin de día
venta anterior Fecha de venta actual.
tienda cierre de día anterior anterior
cerrada
De encontrarse la fecha del día
2.3 Finalizar Gerente de Fecha de venta del día Reporte de fin de día
anterior activa se procede a realizar
día de venta tienda anterior anterior
el proceso de fin de día.
Registrar Una vez realizado el proceso de fin
Gerente de Reporte de fin de día Activación del día de
nueva fecha de de día anterior, se procede a activar
tienda anterior. venta actual.
venta la nueva fecha de venta.
Habilitada la nueva fecha se procede Efectivo asignado a
Registrar Gerente de Activación del día de
a asignar un fondo de dinero por cada cajero por cada
fondo de caja tienda venta actual.
cada caja. punto de venta.
204

Se podrá ejecutar la apertura de día siempre y cuando se haya realizado cierre
RN-ADV-02-01 Cierre de venta
de día anterior en el sistema POS
Asignación de efectivo La asignación de efectivo será de 200 soles por punto de venta para apertura
RN-ADV-02-02
por caja del día de venta.
205
5.4.14 Iniciar venta por turno cajero | Nivel 2
Objetivo: Ejecutar el proceso de venta por cada cajero asignado a cada punto de venta de la tienda.
Alcance: Establecer los procesos de venta por turnos completos y medio turno durante el día de venta vigente.
Entradas Salidas
• Transacciones de venta por turno: Pedidos de venta o Reporte de cuadre por turno: Cuadre de caja por cada cajero al
registrados en el sistema POS por el cajero de turno. finalizar su turno de trabajo durante el día de venta.

Área Sistemas Cajero Operaciones Tienda
Gerente de tienda Operaciones Tienda
206
El siguiente grafico muestra el flujo de iniciar venta por turno cajero del holding gastronómico.
Inicio Fin
+
Figura 38: BPM - Iniciar ventas por turno cajero | Nivel 2
207

2.2.1 Realizar Registra ventas de pedidos del cliente
ventas por Cajero en el sistema POS generando Pedido del cliente Comprobante de pago
turno cajero transacciones de venta.
2.2.2 Cuadrar Al terminar el turno del cajero se
Gerente de Reporte de cuadre de
venta x turno procede a realizar el cuadre de caja Comprobante de pago
tienda caja por turno.
cajero donde se recibe el monto recolectado.

Se habilita un nuevo turno de venta siempre y cuando se haya realizado el
RN-IVTC-02-01 Habilitar nuevo turno. cuadre de venta al turno anterior y no exista ninguna transacción pendiente de
cierre.
Por cada registro de venta se debe generar un comprobante de venta, sea
RN-IVTC-02-02 Comprobante de venta
automática o manual.
208
5.4.15 Realizar venta por turno cajero | Nivel 3
Objetivo: Generar el ingreso de efectivo a través de la venta de productos terminados en las tiendas de cada marca. Así mismo,
se procede a realizar el cierre de turno ejecutando el ajuste de caja.
Alcance: Definir normas de mejora para el procedimiento de venta y ajuste de caja en periodos de tiempo determinados.
Entradas Salidas
• Toma de pedido: Proceso por el cual el cliente realiza una o Reporte de Venta: Tras el registro de las transacciones de venta
solicitud de compra por un producto terminado de la tienda. se puede emitir el reporte de venta. Este documento es requerido
Esta se registra en el sistema de POS a través de una para proceder con la ejecución del ajuste de venta por turno, el
transacción para luego generar un reporte de venta. cual sirve para realizar la comparación entre el monto de
efectivo registrado con el monto de venta recaudado.

209
El siguiente grafico muestra el flujo de realizar venta por turno cajero del holding gastronómico.
Inicio Fin
Figura 39: BPM - Realizar ventas por turno cajero | Nivel 3
210

2.2.1.1 Apertura de Habilita el turno del cajero en el Credenciales de Mensaje de
Cajero
turno cajero sistema POS acceso bienvenida
Si el cajero no cuenta las
Reportar problema a Mensaje de acceso Solicitud de creación
Cajero credenciales de acceso se solicita
GDH denegado de credenciales.
credenciales al área de GDH
Se instruye al cajero sobre
Informar productos / Menú de
Cajero productos / promociones vigentes Menú Principal
promociones nuevas promociones del día.
del día.
2.2.1.2 Realizar El cajero procede con la toma de Genera comprobante
Cajero Pedido del cliente
ventas pedidos de pago

Cada cajero será asignado a uno y solo un punto de venta durante el resto del
RN-RVTC-03-01 Asignación de cajas
día.
211
5.4.16 Apertura de turno cajero | Nivel 4
Objetivo: Asignar a los cajeros a los puntos de ventas disponibles en la tienda para proceder con la asignación de efectivo.
Alcance: Habilitar los puntos de venta a un cajero con sus credenciales habilitadas y controlar la asignación de efectivo.
Entradas Salidas
• Turno habilitado: Se valida el turno disponible para la o Registro de asignación de efectivo: Registro que controla los montos
asignación del cajero y del efectivo. asignados a cada cajero por el resto de su turno durante el día.


212
5.4.16.1 Diagrama de proceso propuesto: Nivel 4
El siguiente grafico muestra el flujo de apertura de turno cajero del holding gastronómico.
Inicio Fin
+
Figura 40: BPM – Apertura de turno cajero | Nivel 4
213

Verificar turno de Gerente de Valida el turno a habilitar para el Cronograma de Registro de turnos
regularización tienda cajero. ingreso de trabajo
El gerente de tienda procede a Credenciales de
Autentificar Gerente de Pantalla de
autenticase para ejecutar la apertura acceso del gerente de
administrador tienda bienvenida.
del día. tienda.
Gerente de El cajero de auténtica para habilitar Credenciales de Pantalla de
Autentificar cajero
tienda su turno acceso del cajero. bienvenida.
Reportar al De presentarse un problema con las Solicitud de
Mensaje de error de
administrador de Cajero credenciales del cajero, se reporta a activación de
acceso
tienda GDH. credenciales.
Control de
Una vez habilitado el turno de
Asignar fondo de Gerente de Pantalla de asignación de
trabajo se procede a asignar el
caja tienda bienvenida efectivo para
efectivo para el inicio de venta.
apertura.
214
RN-ATC-04-01 Asignación de cajas Cada cajero será asignado a uno y solo un punto de venta durante el resto del día.
215
5.4.17 Realizar venta | Nivel 4
Objetivo: Establecer el procedimiento correcto para realizar la venta en tienda, a través de la toma de pedidos.
Alcance: Definir normas de mejora para el procedimiento de venta en periodos de tiempo determinados.
Entradas Salidas
• Pedido del cliente: Solicitud del cliente para la compra de un o Comprobante de pago: Documento que valida el pago realizado
producto / promoción en venta por la tienda. por el cliente tras la compra de un producto / promoción.

216
El siguiente grafico muestra el flujo de realizar venta del holding gastronómico.
Fin
Inicio
+
Figura 41: BPM - Realizar venta | Nivel 4
217

Recepción del pedido del cliente y Registro de pedido en
Tomar el pedido Cajero Orden de pedido
lo registra en el cliente. sistema POS
Reportar problema Si una promoción vigente no se
a sistemas no existe Cajero encuentra en el menú electrónico, se Menú electrónico Reporte de incidencia
producto de venta reporta el incidente con Help Desk
Mientras Help Desk soluciona el
3.1 Realizar venta inconveniente se procede a realizar Boleta o factura
Cajero Reporte de incidencia
manual la venta con comprobantes manual
manuales.
Solicitar De no contar con comprobantes Solicitud de
Boleta o factura
documentos Cajero manuales, se procede a realizar la comprobantes
manual
manuales solicitud al área de contabilidad. manuales.
Registra el pedido del cliente en el Orden de pedido en
Registrar el pedido Cajero Menú electrónico
sistema POS sistema POS
218
Antes de emitir el comprobante de
Orden de pedido en Costo total del
Realizar el cobro Cajero pago, se recepción del pago por el
sistema POS producto
producto vendido.
Registrar la forma Registra en el sistema la forma en la Costo total del
Cajero Forma de pago
de cobro cual el cliente pago la compra. producto
Finalmente, imprime el Imprime comprobante
Finalizar la venta Cajero Recepción de pago
comprobante de pago para el cliente. de pago.

No se procederá con la impresión del comprobante de pago sin que antes el
RN-RV-04-01 Emisión de comprobante
cliente haya entregado el pago respectivo.
219
5.4.18 Cuadrar venta por turno cajero | Nivel 3
Objetivo: Ejecutar el proceso de arqueo de caja al cajero al finalizar su turno de trabajo. Esto equivale al conteo de
transacciones, conteo de efectivo y otra forma de pago recaudado hasta el término de su horario de trabajo.
Alcance: Controlar los movimientos de ingreso y salida de dinero del punto de venta asignado a un determinado cajero
durante su turno de trabajo.
Entradas Salidas
• Corte de caja: Reporte de ventas realizadas por un o Reporte de cuadratura por turno de cajero: Terminado el horario
determinado cajero desde el inicio de su horario de trabajo de trabajo del cajero se procede a registrar en el sistema POS los
hasta el fin de su turno o ante un corte de caja solicitado por datos ventas realizadas, los montos recaudados y los tipos de
el gerente de tienda. venta aplicados.


220
El siguiente grafico muestra el flujo de cuadre de caja por turno cajero del holding gastronómico.
Inicio
Fin
Figura 42: BPM - Cuadrar venta x turno cajero | Nivel 3

221

Realizar conteo de la Recaudación de
Gerente de Informe de conteo
venta por forma de efectivo y
tienda Verifica la cantidad recaudada en la de venta.
cobro comprobantes.
caja y lo compara con la venta
Informe de
Realizar conteo de Gerente de registrada en el sistema. Recaudación de
recaudación de
efectivo tienda efectivo.
efectivo.
Realiza el conteo de transacciones Informe de conteo
Realizar conteo de Gerente de Vouchers
hechas por tarjeta a través de los de venta por
voucher tienda recolectados
vouchers emitidos por el pin pad. tarjeta
Registra en el sistema POS todos los
Registrar retiro de Gerente de
retiros de dinero hechos por el cajero
efectivo de caja tienda Informe de
de turno. Registro de retiro
recaudación de
De obtener un sobrante de dinero no de efectivo de caja.
Anular retiro de Gerente de efectivo.
registrado en el sistema se elimina la
efectivo de caja tienda
orden de retiro.
222
Gerente de Se emite una impresión del resumen de Ticket de retiro
Firmar ticket de retiro Ticket de retiro.
tienda retiros de efectivo de caja. firmado.
Efectuar el comparativo entre el monto Informe de conteo
Rendir los montos por Reporte de conteo
Cajero total registrado en el sistema POS con de efectivo y
forma de cobro de efectivo y tarjeta
el efectivo y vouchers recolectados tarjeta
Tras la ejecución del conteo, puede Informe de
Generar diferencias Gerente de Reporte de conteo
presentarse casos de sobrantes o diferencias de tipo
sobrantes/faltantes tienda de efectivo y tarjeta
faltantes de efectivo y/o vouchers de pago.
Reporte de
Gerente de Emite una impresión de corte de caja Ajuste de venta
Realizar corte de caja transacciones del
tienda del sistema POS. por caja
sistema POS
Una vez terminado el proceso ajuste de Interfaces de Interfaces de
Retirar al cajero del Gerente de
cajero por turno, el cajero procede usuario en el ingreso de nuevo
sistema tienda
desactivar su acceso del sistema POS sistema POS cajero.
Reporte de venta
Evaluar si es correcto Gerente de Se detecta que existe diferencias en el Ajuste de venta por por caja con
la diferencia tienda corte de caja caja diferencias en
montos.
223
Toda disposición de efectivo de una caja deberá ser autorizado por el gerente
RN-CVTC-03-01 Retiro de efectivo de caja
de tienda.
Una vez concluido el proceso de ajuste de caja por turno se procederá a retirar
RN-CVTC-03-02 Retiro de cajero
el acceso del cajero del sistema.
224
5.4.19 Finalizar día de venta | Nivel 2
Objetivo: Ejecutar el cierre del proceso de venta diario cerrando todos los turnos habilitados en el día.
Alcance: Cerrar todas las transacciones de venta antes de la ejecución del proceso de fin de día.
Entradas Salidas
• Transacciones cerradas por turno: Registro de las ventas o Reporte de cierre diario: Información sobre la ejecución del
cerradas realizadas por cada turno del día de venta. cierre diario.

225
El siguiente grafico muestra el flujo de finalizar día de venta del holding gastronómico.
Inicio Fin
+
Figura 43: BPM - Finalizar día de venta | Nivel 2
226

Verifica si todas las transacciones
Verificar turnos Gerente de Transacciones Reporte de cierre de
de venta de cada turno han sido
cerrados tienda registradas ventas por turno.
cerradas.
Si quedan transacciones
2.2.2 Cuadrar venta x Gerente de pendientes en cerrar, se procede a Registro de ventas Cuadre de caja por
turno cajero tienda realizar el cuadre de venta por abiertas. turno.
cajero.
Generar e imprimir Gerente de Después de la ejecución del fin de
Fin de día. Reporte de fin de día.
reporte fin de día tienda día se genera el reporte de este.
Procede a verificar los montos
Verificar reporte fin de Gerente de Informe de venta del
emitidos tras el cierre de fin de Reporte de fin de día.
día tienda día.
día.
De encontrarse un error, se realiza
2.2.1.1 Apertura de Gerente de Solicitud de apertura
la apertura del turno que generó el Reporte de fin de día.
turno cajero tienda de turno.
error.
227
Abierto el turno procede con la
Regularizar montos Gerente de Cuadre de caja por
regularización de la diferencia de Montos errados
por forma de cobro tienda turno corregido.
montos.
Notificar a créditos y Hecha la modificación, se
Gerente de Cuadre de caja por
cobranza la procede a informar al área de Notificación de envío
tienda turno corregido.
modificación créditos y cobranzas lo ocurrido.
Gerente de Corregido el error en el monto se Cuadre de caja por Cierre del día de
Cerrar día de venta
tienda vuelve a ejecutar el cierre diario. turno corregido. venta.

Se habilita un nuevo turno de venta siempre y cuando se haya realizado el cuadre
RN-FDV-02-01 Habilitar nuevo turno.
de venta al turno anterior y no exista ninguna transacción pendiente de cierre.
228
5.4.20 Proceso de regulación de ventas manuales | Nivel 1
Objetivo: Ante una falla en el sistema, falta de un producto registrado en el sistema de POS o un problema en el entorno de
la tienda, se procede a autorizar el proceso de venta con comprobantes manuales.
Alcance: Mantener el control del uso de comprobantes manuales a través de un proceso de solicitud y autorización al área
responsable.
Entradas Salidas
• Orden de pedido: Solicitud realizada por el cliente para obtener o Comprobante de pago manual: Tras la toma de pedido y la
un producto terminado a través de un pago. recepción del dinero por el producto comprado y, ante una
posible falla con el sistema de POS, se emite un comprobante
de pago manual. Esto se ejecuta después de recibir la
autorización del área de contabilidad de la empresa.

Gerente de Tienda Operaciones Tienda
229
5.4.20.1 Diagrama de procesos propuesto | Nivel 1
El siguiente grafico muestra el flujo de regulación de ventas manuales del holding gastronómico.
Inicio Fin
Figura 44: BPM - Proceso de regulación de ventas manuales | Nivel 1
230

Verificar operatividad Gerente de Valida si el sistema se encuentra Interfaz de usuario
Código de acceso.
del sistema Tienda operando de manera correcta. del sistema POS.
Si el sistema POS se encuentra
Mensaje de error de
3.1 Realizar venta inoperativo, se procede a realizar Boletas / facturas
Cajero conexión del sistema
manual las ventas con boletas/facturas manuales.
POS.
manuales.
Una vez el sistema POS se
encuentra operativo, se procede a Reporte de
3.2 Regularizar venta Boletas / Facturas
Cajero registrar las boletas/facturas transacciones
manual manuales emitidas.
manuales, de haberlas emitidas en agregadas.
ese día.
Emisión del reporte de las Reporte de Reporte de
Generar reporte de Gerente de
boletas/facturas regularizadas al transacciones regularización de
regularización Tienda
sistema POS agregadas. ventas manuales.
231
Informar al área de contable sobre Reporte de
Notificar termino de Gerente de Notificación de
los comprobantes manuales regularización de
regularización Tienda envío.
emitidos. ventas manuales.
Solicitud de
Solicitar documentos Gerente de Solicita talonario de Notificación de
boletas/facturas
manuales Tienda boletas/facturas manuales. pedido aceptado.
manuales.

Emisión de comprobantes La emisión de boletas manuales se aplicará siempre y cuando lo autorice el área
RN-PRVM-01-01
de pago manuales de contabilidad.
Uso de comprobantes de Se procederá al uso de boletas manuales siempre y cuando se presente
RN-PRVM-01-02
pago manuales problemas de funcionamiento del sistema POS Pixel
Registro de Una vez solucionado los problemas con el sistema POS Pixel, el cajero
RN-PRVM-01-03 comprobantes de pago procederá a registrar todos los comprobantes de pagos manuales al sistema POS
manuales. bajo la autorización del gerente de tienda.
232
5.4.21 Realizar venta manual | Nivel 2
Objetivo: Continuar con la venta diaria a través de boletas / Facturas manuales, mientras no se cuente con el sistema de
punto de venta operativo.
Alcance: Mantener la operatividad de la venta con el uso de boletas / facturas manuales.
ENTRADAS SALIDAS
• Orden de pedido: Solicitud realizada por el cliente para o Comprobante de pago manual: Tras la toma de pedido y la
obtener un producto terminado a través de un pago. recepción del dinero por el producto comprado y, ante una posible
falla con el sistema de POS, se emite un comprobante de pago
manual.


233
El siguiente grafico muestra el flujo de realización de venta manual del holding gastronómico
Inicio Fin
+
Figura 45: BPM - Realizar venta manual | Nivel 2
234

Talonario de
Verificar correlativo Gerente de Valida el correlativo de las boletas Numero de
comprobantes
del talonario tienda / facturas disponibles en tienda. correlativo
manuales.
Antes de iniciar el uso de las Solicitud de
Solicitar permiso Gerente de boletas / facturas manuales se autorización para el Notificación de
contable tienda espera autorización del área uso de comprobantes envío.
contable manuales.
Tras recibir la autorización de
Autorización para el
Usar correlativo de Gerente de contabilidad, se procede a usar las Notificación de
uso de comprobantes
talonario tienda boletas / facturas disponibles con recepción
manuales.
los correlativos vigentes.
Llenar documento Tras Recepción del pedido del Boleta / factura
Boleta / factura
manual con Cajero cliente se procede con el llenado de manual con los datos
manual vacía
productos la boleta / factura manual del pedido.
235
Tras confirmar el pedido del Boleta / factura
Llenar documento Boleta / factura
cliente, se procede con el registro manual con los datos
manual forma de Cajero manual con los datos
del precio en la boleta / factura del pedido y el
cobro del pedido.
manual precio.
Boleta / factura
Hecho el pago por pare del cliente,
Entregar documento Pago en las diversas manual con los datos
Cajero se procede a hacer entrega del
manual a cliente formas de pago. del pedido y el precio
comprobante manual.
(Original).
Guardar copia Entregado el comprobante al
Pago en las diversas Boleta o factura
SUNAT del Cajero cliente, el cajero se queda con la
formas de pago. manual (Copia)
documento manual copia del comprobante.

Autorización de El uso de los comprobantes manuales deberá ser autorizados solo por el
RN-RVM-02-01
comprobantes manuales área de contabilidad.
Uso de comprobantes El uso de comprobantes manuales se realizará solo cuando el sistema de
RN-RVM-02-02
manuales punto de venta se encuentra en estado NO OPERATIVO para venta.
236
5.4.22 Regularizar venta manual | Nivel 2
Objetivo: Registrar las boletas / facturas manuales en sistema POS una vez se confirme su funcionalidad.
Alcance: Implementar el registro de boletas manuales como un procedimiento operativo adicional en las tiendas.
Entradas Salidas
• Boletas / facturas manuales: Comprobantes manuales o Registro de transacciones: Listado de operaciones registradas
generados tras la venta de un producto de tienda. en el sistema POS.

237
El siguiente grafico muestra el flujo de regulación de venta manual del holding gastronómico.
Inicio Fin
Figura 46: BPM - Regularizar venta manual. | Nivel 2
238

Recopila los Recopila todos los comprobantes
Gerente de Boletas / facturas
comprobantes manuales emitidos durante la Informe de ventas
tienda manuales.
manuales emitidos inoperatividad del sistema.
Activa la fecha en la cual se
Registrar la fecha de Credenciales del
Cajero emitieron las boletas / facturas Fecha de venta.
emisión de documento sistema POS
manuales.
Activado el sistema POS, se procede Reporte de
Registrar el pedido y Boletas / facturas
Cajero con el registro de cada una de las transacciones de
forma de cobro manuales.
boletas / facturas manuales. ventas
Por cada registro de venta manual,
Imprimir Boletas / facturas Boletas / facturas
Cajero se imprimen los comprobantes por
comprobante de venta manuales. impresas.
sistema.
Se engrampan los tickets impresos
Adjuntar físicamente
Gerente de por el sistema con los comprobantes Boletas / facturas
el ticket y documento Reporte de ventas
tienda manuales para que sean enviados al manuales e impresas.
manual
área de contable.
239
Envío de comprobantes Los comprobantes manuales deberán ser enviados junto con el reporte de
RN-RVM-02-01
manuales venta del día y los comprobantes impresos en el sistema de venta.
240
5.4.23 Proceso de flujo de información de ventas e inventarios. | Nivel 1
Objetivo: Procedimiento propuesto encargado de mostrar el flujo correcto para la generación de información de venta diaria
e inventario por tienda. Así mismo, permite establecer procedimientos obligatorios para la disposición de
información en el tiempo adecuado.
Alcance: Establecer normas de control para la ejecución del proceso de cierre diario con el objetivo de disponer de la
información de venta de manera confiable y oportuna.
Entradas Salidas
• Reporte de información de venta e inventario: Reporte o Información consolidad de venta e inventario: Se obtiene datos
emitido por el sistema POS, el cual contiene la información de los procesos de venta, cobranzas e inventario. Dichos datos
de venta realizada y el control de inventario del día. fueron recopilados durante el proceso de venta de productos en
tiendas.

241
5.4.23.1 Diagrama de procesos propuesto | Nivel 1
El siguiente grafico muestra el flujo de información de venta e inventario del holding gastronómico.
Fin
Inicio
Fin
Fin
Figura 47: BPM - Proceso de flujo de información de ventas e inventario. | Nivel 1
242

Confirma que la venta del día
4.1. Validar información Gerente de y el control de inventario estén Reporte de venta
Fin de día
venta e inventario Tienda en conformidad con lo diaria e inventario.
registrado en el sistema
De encontrarse un problema
con los datos de venta, se
Asignar y corregir Gerente de Reporte de Numero de
procede a generar un reporte
incidencia Tienda incidencia. incidencia.
de incidencia para el equipo
TI.
Extrae la información del
Informe consolidado
4.2 Extraer información Gerente de sistema POS para ser Reporte de venta
de venta del día y
de ventas e inventario Tienda procesado al sistema de diaria e inventario.
consumo del día.
integración.
Procesa la información de Notificación de carga
4.3 Integrar información Gerente de Informe consolidado
venta del día en el sistema de de datos de venta
de ventas e inventario Tienda de venta del día.
integración. satisfactorio.
243
De presentar un problema
Notificación de carga
Notificar error al área Gerente de durante el proceso de Diferencias en datos
de datos de venta
contable Tienda integración, se procede a de venta e inventario
satisfactorio.
notificar al área contable.

Sistema de El sistema de integración es el único canal de centralización entre la información
RN-PFIVI-01-01
integración de venta del sistema POS de la tienda con el sistema ERP.
244
5.4.24 Validar información venta e inventario | Nivel 2
Objetivo: Confirmar que los datos registrados en el sistema están en concordancia con los montos recaudados durante el día de
venta.
Alcance: Asegurar que el registro de transacciones de ventas sea exacto.
Entradas Salidas
• Registro de ventas y control de inventario: Datos obtenidos sobre o Reporte de ventas e inventario: Reporte de ventas e
la venta y la salida de inventario del día. inventario emitido durante el proceso de fin de día.

245
El siguiente grafico muestra el flujo de validación de información de venta e inventario del holding gastronómico.
Fin
Inicio
Figura 48: BPM - Validar información venta e inventario. | Nivel 2
246

Confirma el cierre de todas las Registro de
Validar fin de venta transacciones de ventas registradas transacciones de
tienda. cuadratura por turno.
durante el día. venta.
Reporte de venta
2.3 Finalizar día de Gerente de Procede a realizar el proceso de fin Credenciales de
diaria y control de
venta tienda. de día. acceso de venta
inventario.
Se valida si la información de venta
Validar montos de Monto recaudado y Reporte de ventas
Gerente de e inventario es igual a la
venta vs montos existencia en por turno y consumo
tienda. información recaudada y controlada
cobrados inventario. de inventario.
respectivamente.
De presentarse diferencias después Reporte de ventas
Notificar error en la Gerente de Solicitud de
del proceso de fin de día, se reporta por turno y consumo
data de venta tienda. incidencia.
la incidencia. de inventario.
Comprobante de
Validar información Gerente de Confirma que posee todos los datos Transacción de
venta con la serie y
fiscal tienda. sobre facturación electrónica (CPE) venta.
correlativo SUNAT
247
Notificar error de Si la transacción de venta no cuenta Transacción de venta
Gerente de
facturación con un correlativo SUNAT, se sin correlativo Notificación de error.
tienda.
electrónica notifica al área contable electrónico.

Validación de datos en Las transacciones deben contener el número de serie y correlativo
RN-VIVI-02-01
transacción SUNAT
248
5.4.25 Extraer información de ventas e inventario | Nivel 2
Objetivo: Cargar la información de venta de las tiendas en el módulo BI (Qlikview)
Alcance: Procesar y cargar toda la información de venta en el módulo BI para la revisión de la dirección general.
Entradas Salidas
• Información de ventas e inventario diario: Datos cargados o Reporte del módulo BI: reportes emitidos por el módulo de
al sistema ERP sobre la venta del día y el control de Business Inteligent tales como, el consolidado total de venta
inventario. diaria, product mix, etc.

249
El siguiente grafico muestra el flujo de extracción de información de venta e inventario del holding gastronómico.
Inicio Fin
Figura 49: BPM - Extraer información de ventas e inventario | Nivel 2
250

Agregar monto Gerente de Agrupa la información de ventas e Reporte de ventas e Reporte de indicadores
de venta por día tienda inventario para los indicadores de BI inventario diario BI.
Agrupar ventas Agrupa boletas, facturas, notas de
Gerente de Comprobantes de
para registro de crédito para obtener el registro de Registro de ventas
tienda venta
venta ventas.
Agregar
Información de materia
cantidades de Gerente de Agrupa los totales de productos
Datos de tienda prima para la descarga de
producto de tienda vendidos durante el día
inventario.
venta

Cumplir las reglas establecidas por SUNAT para los registros de venta
RN-EIVI-02-01 Registro de venta de SUNAT
diario de la tienda.
251
5.4.26 Integrar información de ventas e inventario | Nivel 2
Objetivo: Traspasar información de ventas e inventario del día al sistema ERP desde el sistema de integración.
Alcance: Automatizar el proceso de envío de la información de la tienda de manera rápida y confiable.
Entradas Salidas
• Reporte de información de venta e inventario: Informe o Notificación de información integrada: Información sobre el
consolidado de los datos de venta e inventario del día envío de información de la tienda al sistema ERP.

252
El siguiente grafico muestra el flujo de integración de información de venta e inventario del holding gastronómico.
Inicio Fin
Figura 50: BPM - Integrar información de venta e inventario | Nivel 2
253

Valida la información
Validar
Gerente de contable de la tienda en Credenciales de acceso
configuración Numero de base de la tienda
tienda el sistema de al SIAN
contable
integración.
Si la información
Notificar problemas Gerente de contable es incorrecta, Numero de base de la Solicitud de incidencia Help
de configuración tienda se notifica el error al tienda Desk
área de sistemas.
Se procede a ejecutar el Notificación de carga de
Enviar información Gerente de Reportes de Cobranzas
envío de la información información de venta e
de venta tienda del día
de venta. inventario.
Envío de los montos de
Enviar ventas Gerente de Informe de venta Notificación de carga
venta al Sistema
agregados por día tienda diario completada
Integrador
254
Agrupas la información
Almacenar
Gerente de de ventas e inventario Informe de venta
información para los Reporte de indicadores BI.
tienda para los indicadores de diario
indicadores de venta
BI
Enviar la información
Enviar ventas
Gerente de agrupara para el registro Información de ventas
agrupadas por Información de ventas
tienda de venta a través del agrupadas.
registro de venta
sistema SIAN
A través del sistema
Generar
ERP se procede a
documentos de Gerente de Información de ventas Documentos para el registro
generar los documentos
venta para el tienda agrupadas. de venta.
de venta (documentos
registro de venta
financieros)
Enviar cantidades Agrupa los totales de Información de materia
Gerente de
por producto de productos vendidos Datos de tienda prima para la descarga de
tienda
venta durante el día inventario.
Descomponer en Desagregar los insumos Información de
Gerente de Registro de productos de
recetas los que contiene cada materia prima para la
tienda ventas.
productos de ventas producto vendido. descarga de inventario.
255
Generar los
Generar movimiento Información agrupada
Gerente de movimientos de entrada Movimiento de inventario de
de inventario y costo de productos vendidos
tienda y salida del inventario consumo de tienda.
de receta y cantidades
de tienda en SAP
Registro de productos
Informar la creación de
Notificar integración de ventas y
Gerente de los movimientos de Notificación de integración
correcta de ventas movimiento de
tienda ventas e inventario en el completada.
en inventario inventario de consumo
sistema ERP
de tienda.

El sistema de integración es el único canal de centralización entre la información
RN-IIVI-02-01 Sistema de integración
de venta del sistema POS de la tienda con el sistema ERP.
256
5.4.27 Proceso de cuadratura | Nivel 1
Objetivo: Realiza el proceso de cuadratura de los montos obtenidos en cada turno realizado durante el día de venta contra la
información registrada en el sistema POS.
Alcance: Comparación de la cantidad real recaudada con las transacciones registradas indicado en el reporte de venta
emitido por el sistema POS.
Entradas Salidas
• Reporte de ventas por forma de pago: Indica todas las o Información consolidada de cobranzas: Información que
transacciones registradas en las diversas formas de pago, tales contiene los datos de cobranzas obtenida en cada turno
como: efectivo, tarjeta, cuponera, vale de consumo, etc. ejecutado durante el día.

Área Sistemas. Gerente de Tienda Operaciones Tienda
257
El siguiente grafico muestra el flujo del proceso de cuadratura del holding gastronómico.
Inicio Fin
Figura 51: BPM - Proceso de cuadratura | Nivel 1
258

Verificar cierre Gerente de Valida que los turnos del día se encuentren Reporte de turnos Reporte de turnos
de ventas Tienda cerrados antes de la ejecución del fin de día activos. cerrados.
2.3 Finalizar día Gerente de Reporte de turnos Notificación de cierre
Ejecución del fin de día en el sistema POS
de venta Tienda cerrados. diario satisfactorio.
De encontrarse turnos abiertos, el gerente
5.1 Realizar Gerente de Reporte de turnos Reporte de cierre de
procede con el cierre de estos antes del fin
cuadratura de día Tienda activos. turno por cajero.
de día.

Cada vez que se finalice el turno de un cajero, se debe proceder con el cuadre
RN-PC-01-01 Cierre de turnos de venta
del mismo antes de apertura de un nuevo turno.
Cada caja tiene como límite de recaudación de dinero hasta 500 nuevos soles.
Límite de acumulación de
RN-PC-01-02 Si llega al límite antes de terminar su turno, el gerente debe realizar un cuadre
dinero.
de caja anticipado.
259
5.4.28 Realizar cuadratura de día | Nivel 2
Objetivo: Al terminar el turno de venta de un cajero se procede a realizar el ajuste de la venta que realizó. Esto equivale al
conteo de transacciones, conteo de efectivo y otra forma de pago recaudado hasta el término de su horario de
trabajo.
Alcance: Controlar los movimientos de ingreso y salida de dinero del punto de venta asignado a un determinado cajero
durante su turno de trabajo.
Entradas Salidas
• Corte de caja: Reporte de ventas realizadas por un determinado o Reporte de cuadratura por turno de cajero: Terminado el
cajero desde el inicio de su horario de trabajo hasta el fin de su horario de trabajo del cajero se procede a registrar en el sistema
turno o ante un corte de caja solicitado por el gerente de tienda. POS los datos ventas realizadas, los montos recaudados y los
tipos de venta aplicados.


Analista de C y C Administración Fin. CyC
260
El siguiente grafico muestra el flujo cuadratura diaria del holding gastronómico.
Inicio Fin
Figura 52: BPM - Realizar cuadratura de día | Nivel 2

261

Recopila la información de
Gerente de Reporte cuadratura Reporte de arqueo de
Obtener ventas x turno los procesos de cuadre de
tienda por turno caja del día.
caja por turno.
Emite la información del
Obtener las formas de Gerente de Reporte de arqueo de Reporte de cobranza por
monto recaudado por
cobro tienda caja del día. forma de pago.
forma de pago
De presentarse faltantes o
Reporte de cobranza por
Calcular sobrantes y Gerente de excedentes de dinero, Reporte de cobranza
forma de pago
faltantes tienda procede en realizar una por forma de pago.
actualizado.
verificación.
Estima el monto a
Verifica el monto a Reporte de cobranza
Gerente de depositar en la cuenta Reporte de cobranzas
depositar al banco por forma de pago
tienda corriente de la empresa (Efectivo).
(efectivo) actualizado.
NGR.
Solicitar autorización para Gerente de De encontrarse diferencias Reporte de cobranzas
Solicitud de depósito.
depositar un monto menor tienda en el monto a depositar, se (Efectivo).
262
procede a solicitar la
autorización al área de C y
C.
Recibe la explicación de la
Analista de
Evaluar el motivo de la tienda sobre la diferencia Notificación de
Créditos y Solicitud de depósito.
diferencia del monto a depositar y recepción
Cobranzas
procede evaluarlo.
Si la diferencia fue
Analista de ocasionada por una
Requiere descuento por Formato de descuento
Créditos y negligencia del cajero, Solicitud de depósito.
planilla por planilla
Cobranzas procede a habilitar un
descuento por planilla.
Analista de Registro de
Registrar autorización de Autoriza el depósito a Notificación de
Créditos y autorización de
depósito realizar por la tienda. autorización enviado.
Cobranzas deposito
Informa al área de GDH el
Analista de Formato de
monto a descontar y el
Reportar descuento a GDH Créditos y descuento por Notificación de envío.
motivo por la cual se
Cobranzas planilla
aplica.
263
Analista de Actualiza el monto a Autorización de
Actualizar el monto a
Créditos y depositar más el adicional Solicitud de depósito. depósito con el monto
depositar
Cobranzas descontado al colaborador. actualizado.
El gerente recibe la orden Autorización de
Gerente de Comprobante de
Realizar depósito al banco para proceder con el monto depósito con el
tienda Operación bancaria.
a depositar. monto actualizado.
Registra el número de
Registrar voucher de Gerente de Comprobante de Conformidad del
operación del depósito en
depósito tienda Operación bancaria. deposito
el SIAN
Verifica si el monto Comprobante de
Gerente de Comprobante de
Validar monto del depósito depositado es conforme a Operación bancaria con
tienda Operación bancaria.
lo acordado. diferencia detectada.
De presentarse un Comprobante de
Gerente de problema con el depósito Operación bancaria Informe de diferencia
Evaluar diferencia
tienda se procede a encontrar el con diferencia del depositado.
error. detectada.
Informe de diferencia
Modificar registro de Gerente de Modifica el depósito en los Informe de diferencia
del depositado
depósito tienda registros del SIAN del depositado.
(corregido)
264
Procede con el cierre del Informe de diferencia
Gerente de Reporte de cuadratura
Cierre de la cuadratura proceso de cuadratura del del depositado
tienda diaria.
día. (corregido)
6. Proceso de flujo de Gerente de Inicia el proceso de flujo Reporte de Reporte de carga de
información de cobranza tienda de cobranzas del día. cuadratura diaria. información al SIAN.

De existir diferencias en lo recaudado con lo registrado en el sistema POS, se
RN-RCD-02-01 Descuento de planilla
procede a realizar un descuento por planilla del cajero responsable.
De presentarse diferencias con el monto a depositar (excedente o faltante) se
Autorización de
RN-RCD-02-02 procederá a solicitar autorización al área de Créditos y Cobranzas para proceder
deposito
con el depósito.
265
5.4.29 Proceso de flujo de información de cobranza | Nivel 1
Objetivo: Proceso encargado de vincular la información de cobranzas de la tienda con el sistema ERP, a través del sistema de
integración propuesto.
Alcance: Aplicar el proceso de integración de manera automática.
Entradas Salidas
• Información consolidada de cobranzas: Información que o Notificación de cargar de datos de cobranza: Aviso sobre el
contiene los datos de cobranzas obtenida en cada turno ejecutado envío de la información consolidada de cobranzas a través
durante el día. del sistema de integración.

266
El siguiente grafico muestra el flujo de información de cobranza del holding gastronómico.
Fin
Inicio
Figura 53: BPM - Proceso de flujo de información de cobranzas | Nivel 1

267

Reporte comparativo
6.1 Validar Valida que los turnos del día se
Gerente de Reporte de cobranzas entre el monto de
información de encuentren cerrados antes de la
Tienda del día de venta. venta y el monto
cobranza ejecución del fin de día
recaudado.
Reporte comparativo
Reporte comparativo
De presentarse diferencias con el entre el monto de
Asignar y corregir Gerente de entre el monto de
monto recaudado y el de venta, se venta y el monto
incidencia Tienda venta y el monto
procede con su corrección recaudado
recaudado.
(Corregido).
6.2 Extraer De encontrarse turnos abiertos, el Reporte de cobranzas
Gerente de Reporte de depósitos
información de gerente procede con el cierre de por turno y por forma
Tienda bancarios.
cobranza estos antes del fin de día. de pago.
Registro de
6.3 Integrar Procede a enviar la información de Reporte de cobranzas
Gerente de integración de ventas,
información de ventas e inventario con la por turno y por forma
Tienda inventario y
ventas e inventario información de cobranzas. de pago.
cobranzas.
268
Registro de
De presentarse errores de
Notificar error al Gerente de integración de ventas, Notificación de error
diferencias entre los montos, se
área contable Tienda inventario y de diferencias.
procede a informar al área contable.
cobranzas.

Notificación de No se podrá continuar con el proceso de integración si existiera una diferencia
RN-PFIC-01-01
incidencias. entre los montos de venta y cobranzas.
269
5.4.30 Validar información de cobranza | Nivel 2
Objetivo: Verificar que la información de cobranza este acorde con la información de venta del día.
Alcance: Lograr que la información de cobranzas del día sea correcta antes de la ejecución del proceso de integración.
Entradas Salidas
• Informe consolidado de ventas y cobranzas: Informe final sobre o Informe comparativo de venta y cobranza: Reporte
la información de venta y cobranzas obtenidos al final del día. comparativo entre los montos de venta y cobranzas del día en
vigencia. Ambos montos deben generar diferencia 0.

270
El siguiente grafico muestra el flujo de validación de información de cobranza del holding gastronómico.
Inicio Fin
Figura 54: BPM - Validar información de cobranzas | Nivel 2

271

Validar
Reporte de envío de
integración de Gerente de Se procede a validar el envío de Informe consolidado
información de venta
información de tienda información a través del SIAN de ventas diarias.
desde el SIAN
ventas
5. Proceso de flujo Se ejecuta el proceso de envío de Reporte de venta e Reporte de envío de
Gerente de
de información de información de venta e inventario inventario del información de venta e
tienda
vetas e inventario desde el SIAN Sistema POS inventario en el SIAN
Se procede a realizar la comparación
Validar monto de
Gerente de entre el monto de venta y la Reporte de ventas y Informe comparativo de
venta vs montos
tienda cobranza realizada en el día de cobranza diaria. venta y cobranza
de cobro
venta.
De presentarse diferencia entre el
Notificar
Gerente de monto de venta y el de cobranza, se Informe comparativo
diferencia entre la Solicitud de incidencia
tienda procede a notificar al área de de venta y cobranza
venta y el cobro
sistemas.
272
La diferencia entre el monto de venta y el monto de inventario debe ser
RN-VIC-02-01 Monto de venta y cobranzas
cero.
273
5.4.31 Extraer información de cobranza | Nivel 2
Objetivo: Recopilar la información de venta y cobranza por turno de cada cajero y por la forma de pago.
Alcance: Obtención de la información de manera automática a través del SIAN
Entradas Salidas
• Reporte de cuadratura por turno y forma de pago: Registro de o Informe de depósitos bancarios: Registro de control sobre los
todos los procesos de cuadratura realizado a cada cajero de depósitos realizados hasta la fecha.
acuerdo con su turno de trabajo y a las formas de pago hechas.

274
El siguiente grafico muestra el flujo de extracción de información de cobranza del holding gastronómico.
Inicio Fin
Figura 55: BPM - Extraer información de cobranza | Nivel 2
275

Agregar montos
Reporte de cuadratura
cobrados por Gerente de Generar el informe de cuadratura Informe consolidado de
por turno y forma de
turno y forma de tienda por turno y por forma de pago cobranzas.
pago
pago
Agrupar Recopila información sobre los
Gerente de Reporte de cuadratura Informe consolidado de
información de cobros realizados en todos los
tienda por turno. cobranzas.
cobros por turno turnos del día de venta.
Obtener
Recupera información del depósito
información de Gerente de Control de depósitos Informe de depósitos
bancario realizado por el día de
depósitos de tienda bancarios. bancarios
venta
banco

La diferencia entre el monto de venta y el monto de inventario debe ser
RN-EIC-02-01 Monto de venta y cobranzas
cero.
276
5.4.32 Integrar información de cobranza | Nivel 2
Objetivo: Traspasar información de cobranza del día al sistema ERP desde el sistema de integración.
Alcance: Automatizar el proceso de envío de la información de la tienda de manera rápida y confiable.
Entradas Salidas
• Reporte de información de cobranza: Informe consolidado de o Notificación de información integrada: Información sobre el
los datos de cobranzas del día envío de información de la tienda al sistema ERP.

277
El siguiente grafico muestra el flujo de integración de información de cobranza del holding gastronómico.
Inicio Fin
Figura 56: BPM - Integrar información de cobranza | Nivel 2
278

Valida la información contable
Validación de Gerente de Credenciales de Numero de base de la
de la tienda en el sistema de
información contable tienda acceso al SIAN tienda
integración.
Si la información contable es
Notificar problemas Gerente de Numero de base de la Solicitud de
incorrecta, se notifica el error al
de configuraciones tienda tienda incidencia Help Desk
área de sistemas.
Notificación de carga
Enviar información de Gerente de Se procede a ejecutar el envío de Reportes de
de información de
cobros tienda la información de venta. Cobranzas del día
venta e inventario.
Reportes de
Generar documentos Gerente de Generar el reporte de cobranza Reportes de
Cobranzas por tipo de
de cobro en dólares tienda en moneda extranjera (dólares) Cobranzas del día
moneda (dólares).
Reportes de
Generar documentos Gerente de Generar el reporte de cobranza Reportes de
Cobranzas por tipo de
de cobro en soles tienda en moneda extranjera (Soles) Cobranzas del día
moneda (Soles).
279
Reportes de
Generar
Gerente de Genera reporte de compensación Cobranzas por tipo de Reporte de
compensación con la
tienda en comparación con la venta. moneda (Soles y compensaciones
venta
dólares).
Verificar si hay Genera las recetas de los Reporte de cobranzas
descuento por productos vendidos durante el indicando las
tienda compensaciones
faltantes día de venta. diferencias
Realiza el control de inventario a
Reporte de cobranzas
Notificar descuento de Gerente de través del movimiento y salida Informe de descuentos
indicando las
colaboradores tienda de insumos durante el día de a colaboradores
diferencias
venta.
Informa sobre el envío de la
Notificar integración Gerente de Reporte de datos de
información de cobranza del día Notificación de envío.
correcta de cobranzas tienda Cobranzas.
de venta.

El sistema de integración es el único canal de centralización entre la
RN-IIC-02-01 Sistema de integración
información de venta del sistema POS de la tienda con el sistema ERP.
280
5.5 Indicadores del proceso.
Tabla 27: BPM Proceso de ventas 1.
Fuente BPM - Proceso de ventas. Valor esperado

Objetivo Verificar los problemas comunes durante el cierre diario en tienda. Bueno: x < 20%
Nombre Errores ocurridos durante el proceso de cierre diario Medio: 10% < x < 30%
Malo: x >30%
Tipo Actividad.
Indicadores
Formula # 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑒𝑟𝑟𝑒 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜

( ) ∗ 100 Entre menor sea el porcentaje
Nota: Verificar los problemas comunes durante el cierre diario en tienda.
Tabla 28: BPM Proceso de venta 2.
Fuente BPM - Proceso de ventas. Valor esperado

Objetivo Verificar los problemas comunes durante la apertura de tienda. Bueno: x < 20%
Nombre Errores ocurridos durante el proceso de apertura del día de venta. Medio: 10% < x < 30%
Malo: x >30%
Tipo Actividad.
Indicadores
Expresión # 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐴𝑝𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎

( ) ∗ 100 Entre menor sea el porcentaje
Nota: Verificar los problemas comunes durante la apertura de tienda.
281
Tabla 29: BPM Proceso de flujo de información de ventas e inventario 1.
Fuente BPM - Proceso de flujo de información de ventas e inventario Valor esperado

Objetivo Cálculo de las tiendas que enviar el informe de venta a tiempo. Bueno: x > 10%
Nombre Cantidad de informe de ventas enviados. Medio: 10% < x < 70%
Malo: x < 30%
Tipo Actividad.
Indicadores
Expresión # 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠

( ) ∗ 100 Entre mayor sea el porcentaje
# 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
Nota: Cálculo de las tiendas que enviar el informe de venta a tiempo.
Tabla 30: BPM Proceso de flujo de información de ventas e inventario 2.

Objetivo Obtiene el # de fallas que se presentan durante la carga de plantillas. Bueno: x <= 1
Nombre Numero de fallas durante el proceso de carga de ventas. Medio: x = 1
Malo: x > 1
Indicadores
Tipo Probabilidad
Expresión # 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠 − # 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎
Entre menor sea la cantidad
Escala Numérico mejor.
Nota: Obtiene el número de fallas que se presentan durante la carga de plantillas.
282
Tabla 31: BPM Proceso de flujo de información de cobranza 1
Fuente BPM - Proceso de flujo de información de cobranza Valor esperado

Objetivo Obtiene la cantidad de errores presentados durante el arqueo de caja. Bueno: x = 0
Indicadores Nombre Cantidad excedente o faltante del monto a depositar. Malo: x ≠ 0
Tipo Actividad
Expresión 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑎 𝑑𝑒𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑎𝑟 ± 𝑚𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑛𝑒𝑜
es mejor.
Escala Numérico
Nota: Obtiene la cantidad de errores presentados durante el arqueo de caja.
Tabla 32: BPM Proceso de flujo de información de cobranza 2
Fuente BPM - Proceso de flujo de información de cobranza Valor esperado

Objetivo Definir el número de solicitudes de carga de venta en el sistema ERP Bueno: x = 0
Nombre Número de solicitudes de carga de ventas Malo: x ≠ 0
Indicadores
Tipo Ejecución automática

Expresión (𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎𝑑𝑎 − 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙) ≠ 0
es mejor.
Escala Numérico
Nota: Definir el número de solicitudes de carga de venta en el sistema ERP.
283
Tabla 33: BPM - Proceso de flujo de información de ventas e inventario 1
Fuente BPM - Proceso de flujo de información de ventas e inventario Valor Esperado

Objetivo Indica el # de veces que el capital invertido se recupera por la venta. Bueno: x > 5%
Nombre Índice de rotación de inventario Medio: x = 0
Indicadores Tipo Ejecución Malo: x < 0
(𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎 ∗ 100)

Expresión Si el resultado es mayor al 5%
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
es mejor.
Escala Porcentaje
Nota: Indica el # de veces que el capital invertido se recupera por la venta.
Tabla 34: BPM - Proceso de flujo de información de ventas e inventario 2

Objetivo Permite estimar la salida de insumos de nuestro inventario de tienda. Bueno: x > 60%
Nombre Nivel de rotación de insumos Malo: x < 30%
Tipo Ejecución
Indicadores
Cuanto más alta sea la

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Expresión rotación, menores costes de
𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠
Escala Porcentaje almacenamiento tendremos.
Nota: Permite estimar la salida de insumos de nuestro inventario de tienda.
284
Tabla 35: BPM – Proceso de creación de productos 1
Fuente BPM – Proceso de creación de productos Valor Esperado

Objetivo Obtener el ingreso bruto de productos nuevos / promoción vendidos por semana. Bueno: x > 40%
Nombre Venta total por producto nuevo / promoción Malo: x < 20%
Indicadores Tipo Ejecución
(𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑐𝑎𝑟𝑡𝑎) Si el valor es mayor al 40%
Expresión ( )
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 de la venta total es mejor.
Escala Decimal / Porcentaje
Nota: Obtener el ingreso bruto de productos nuevos / promoción vendidos por semana.
Tabla 36: BPM – Realizar ventas por turno cajero 1
Fuente BPM – Realizar ventas por turno cajero Valor Esperado

Objetivo Obtener el número de transacciones por cajero Bueno: x > 100
Nombre Nivel de rotación de insumos Regular: x ≥ 60
Tipo Ejecución Malo: x < 40

Indicadores
Expresión 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 − 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

Si el valor es mayor a 100
Escala Numérico transacciones por cajero,
mejor.
Nota: Obtener el número de transacciones por cajero.
285
Tabla 37: BPM – Finalizar día de venta 1
Fuente BPM – Finalizar día de venta Valor Esperado

Objetivo Obtener cantidad de transacciones abiertas pendientes de cierre al finalizar el día. Bueno: x < 10%
Nombre Transacciones pendientes de cierre. Malo: x ≥ 10%
Indicadores
Tipo Actividad
# 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑒𝑟𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 Entre menor sea el valor
Expresión ( ) ∗ 100
# 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 porcentual, mejor.
Escala Porcentual
Nota: Obtener cantidad de transacciones abiertas pendientes de cierre al finalizar el día.
Tabla 38: BPM – Apertura de turnos por cajeros 1
Fuente BPM – Apertura de turnos por cajeros Valor Esperado

Objetivo Obtener el promedio de cajeros que no cuentan con credenciales del POS Bueno: x < 2%
Nombre Cajeros sin credenciales Malo: x ≥ 2%
Tipo Actividad
Indicadores
# 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑒𝑟𝑜𝑠 sin 𝑐𝑟𝑒𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 Entre menor sea el valor

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑒𝑟𝑜𝑠 𝑥 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 porcentual, mejor.
Escala Porcentual
Nota: Obtener el promedio de cajeros que no cuentan con credenciales del POS.
286
Tabla 39: BPM – Proceso de cuadratura 1
Fuente BPM – Proceso de cuadratura Valor Esperado

Objetivo Obtener el porcentaje total de venta por forma de pago. Bueno: A < 2%
Nombre Recaudación por forma de pago Malo: A ≥ 2%
Indicadores Tipo Actividad A=Forma de Pago
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜 "𝐴"
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 Entre menor sea el valor
Escala Porcentual porcentual, mejor.
Nota: Obtener el porcentaje total de venta por forma de pago.
Tabla 40: BPM – Proceso de regularización de ventas manuales 1
Fuente BPM – Proceso de regularización de ventas manuales Valor Esperado

Objetivo Obtiene el tiempo total en que el sistema POS esta deshabilitado. Bueno: x < 1
Nombre Horas de indisponibilidad del sistema Malo: x ≥ 1
Indicadores
Tipo Acción
Expresión (𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 − 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛) Entre menor sea el valor de
Escala Numérico indisponibilidad, mejor
Nota: Obtiene el tiempo total en que el sistema POS esta deshabilitado.
287
Tabla 41: BPM – Proceso de regularización de ventas manuales 1
Fuente BPM – Proceso de regularización de ventas manuales Valor Esperado

Objetivo % de boletas manuales registradas en el sistema POS Pixel Bueno: x = 100
Nombre Registrar venta manual Malo: x < 100
Indicadores Tipo Acción
El valor debe ser igual al
# 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
Expresión ( ) ∗ 100 100% de comprobantes
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
Escala Porcentual manuales registrados.
Nota: % de boletas manuales registradas en el sistema POS Pixel.
288
5.6 Modelos conceptuales
A continuación, se presentan los modelos conceptuales de datos que identifican
las relaciones de más alto nivel entre las entidades propuestas.
5.6.1 Proceso de creación de productos.

Flujo para la creación de un producto nuevo o promoción para POS
Tienda Producto
IdTienda IdProducto Pregunta
CodigoTienda ProductoRegion NombreProducto IdPregunta
NombreTienda NombreBoton
IdProducto (FK) Respuesta
UbicacionTienda NombreImpresion IdProducto (FK)
IdRegion (FK)
FormatoTienda CategoriaProducto IdPregunta (FK) NombrePregunta
DireccionTienda DescripcionProducto IdProducto (FK) MinimoRespuesta
CentroComercial ImagenProducto MaximoRespuesta
FechaOperacion FechaVigencia Activo
Activo FechaCaducidad
HorarioVenta
ImpuestoVenta
Region ProductoPrecio Activo
RegionTienda
IdRegion IdPrecio Insumo
IdRegion (FK) IdProducto (FK) Receta
IdTienda (FK) NombreRegion IdInsumo
DescripcionGeografica IdReceta
IdRegion (FK)
SectorEconomico Precio NombreInsumo
IdInsumo (FK)
Activo DescripcionInsumo
IdProducto (FK)
Solicitud CategoriaInsumo
Cantidad
Activo
IdSolicitud
FechaSolicitud
FechaAtencion SolicitudDetalle
FechaPruebas IdDetalle
UsuarioSolicitud IdSolicitud (FK)
RequiereAprobacion
UsuarioAprobacion IdRegion (FK)
UsuarioResponsable DetalleProducto
Precio
Figura 57: Proceso de creación de productos.

Fuente: Diseño propuesto.
5.6.2 Proceso de ventas

Flujo para la creación del proceso de venta en tienda.
Turno
Empleado IdTurno
IdEmpleado
IdEmpleado (FK) VentaFiscal
NombreEmpleado FechaVenta IdCorrelativo
ApellidoEmpleado FechaApertura Terminal
IdVenta (FK)
NumeroDNI FechaSalida IdTerminal
Activo MontoFondoCaja TipoDocumento
CorrelativoSunat NumeroTerminal Producto
CorteCaja
FechaVenta SerieTerminal
IdProducto
Venta UbicacionTerminal IdCorteCaja
FechaVenta Activo IdFechaVenta NombreProducto
IdVenta
IdFechaVenta NombreBoton
IdTurno (FK)
IdFechaVenta (FK) VentaDetalle NombreImpresion
IdEmpleado (FK) FechaVenta
IdTerminal (FK) CategoriaProducto
FechaVenta IdVenta (FK) IdFomarPago
IdTipoVenta (FK) DescripcionProducto
FechaInicio IdDetalle MontoVenta
IdTurno (FK) ImagenProducto
FechaFin MontoDeclarado
FechaVenta IdProducto (FK) FechaVigencia
MontoFondoCaja Diferencia
FechaEmision Cantidad FechaCaducidad
BaseImponible BaseImponible HorarioVenta
VentaPago ImpuestoIGV ImpuestoIGV ImpuestoVenta
ImpuestoRC ImpuestoRC Activo
IdVenta (FK)
TotalVenta TotalVenta
IdPago
TiempoPreparacion
IdTurno (FK) TiempoArmado
IdFormaPago (FK) TiempoEntrega FormaPago RetiroEfectivo
Monto EsRegularizacion
IdFormaPago IdRetiro
Cambio
FechaVenta TipoVenta NombreFormaPago IdTurno (FK)
EsEfectivo IdFormaPago (FK)
IdTipoVenta
Activo MontoRetiro
NombreVenta Anulado
DescripcionTipoVenta
Activo
Figura 58: Proceso de ventas.

289
5.6.3 Proceso de regularización de ventas manuales.
Flujo para el registro de boletas manuales en el POS.
Talonario
TipoDocumento IdTalonario
IdTipoDocumento IdTipoDocumento (FK)
SerieTalonario
CodigoSunat
CorrelativoInicial
NombreTipoDocumento
CorrelativoFinal
CorrelativoActual
Venta
IdVenta
IdTalonario (FK)
IdFechaVenta
IdTerminal
IdTipoVenta
IdTurno
FechaVenta
FechaEmision
BaseImponible
ImpuestoIGV
ImpuestoRC
TotalVenta
TiempoPreparacion
TiempoArmado
TiempoEntrega
EsRegularizacion
SerieManual
CorrelativoManual
Figura 59: Proceso de regularización de ventas manuales.

Fuente: Diseño propuesto
5.6.4 Proceso de flujo de información de ventas e inventario.
Flujo para el proceso de control de venta e inventario.
InterfaceTienda InterfaceLog
IdInterface TipoVenta
IdInterfaceLog
IdTienda (FK) IdTipoVenta
IdInterface (FK)
InterfaceTipo FechaHora NombreVenta
FechaInterface Evento DescripcionTipoVenta
FechaEjecucion Activo
Estado
Tienda
IdTienda DocumentosVenta
InterfaceVenta NumeroDocumento
CodigoTienda
NombreTienda IdInterfaceVenta InterfaceVentaHora
TipoDocumento
UbicacionTienda IdInterfaceVenta (FK) FechaDocumento
IdTienda (FK)
FormatoTienda IdDetalle CorrelativoInicial
FechaVenta
DireccionTienda CorrelativoFinal
VentaNeta IdTipoVenta (FK)
CentroComercial MontoNeto
VentaComercial VentaComercial
FechaOperacion MontoIGV
IGV NumeroTransaccion
Activo MontoRC
RC Activo
NumeroTransaccion CentroBeneficio
Activo CuentaContable
DocumentoInventarioDetalle
InterfaceInventario DocumentoInventario
NumeroDocumento (FK)
IdInterfaceInventario NumeroDocumento IdDetalle
InterfaceInventario
IdTienda (FK) TipoMovimiento Insumo
Id
FechaVenta FechaMovimiento Cantidad
ProductoVenta CentroLogistico Costo
Cantidad
Figura 60: Proceso de flujo de inventario de ventas e inventario.

290
5.6.5 Proceso de cuadratura
Flujo para el cuadre de caja.
Banco
IdBanco CierreCajaVenta
NombreBanco IdVenta
Activo
IdCierreCaja (FK)
DepositoBanco IdTurno
IdDeposito VentaTotal
CuentaCorriente IdCierreCaja (FK)

IdCuentaCorriente (FK) CierreCaja
IdCuentaCorriente IdBanco (FK)
IdBanco (FK) IdCierreCaja
FechaDepostio
Moneda Voucher IdTienda
CuentaCorriente Moneda FechaVenta
CuentaContable Monto FechaCierre
Activo Oficina Estado
CierreCajaCobro
IdCobro
IdCierreCaja (FK)
IdFormaPago
Monto
Figura 61: Proceso de cuadratura.

5.6.6 Proceso de flujo de información de cobranza.
Flujo para la emisión de información de cobranza.
InterfaceTienda
InterfaceLog
IdInterface
IdInterfaceLog
IdTienda (FK)
InterfaceTipo IdInterface (FK)
FechaVenta FechaHora
FechaInterface Evento
FechaEjecucion
Tienda Estado
DocumentoFinanciero
IdTienda
NumeroDocumento DocumentoFinancieroDetalle
CodigoTienda DetalleDocumento
FechaDocumento
NombreTienda
InterfaceCobranza FechaContabilizacion NumeroDocumento (FK)
UbicacionTienda
CuentaContable TurnoCajero
FormatoTienda IdInterfaceCobranza
CentroCosto MontoFaltante
DireccionTienda
IdFormaPago (FK) FomaPago
CentroComercial
IdTienda (FK) MontoCobro
FechaOperacion
FechaVenta CuentaBancaria
Activo
MontoCobrado
FormaPago
IdFormaPago
IdTienda (FK)
NombreFormaPago
CuentaContable
CuentaFaltante
CuentaSobrante
Activo
Figura 62: Proceso de flujo de información de cobranza.

291
5.7 Análisis de brechas
A continuación, se definen las diferencias entre el desempeño real y el desempeño
esperado, incluyendo la solución esperada:
Tabla 42: Brechas para la creación de productos
Creación de productos
As - Is To – Be Solución esperada
Solicitudes bajo formato Automatización de Minimizar tiempos en la
Excel. solicitudes de creación creación de productos /
Solicitudes por correo de productos / promociones
electrónico. promociones.
Lista de recetas teóricas Implementar el uso de Definir y controlar
por productos de ventas lista de materiales ingredientes en las recetas
en Excel. (insumos) de productos. de productos.
No existe Documentar el proceso Establecer un único
documentación del de creación de proceso de creación de
proceso de creación de productos / productos / promociones.
productos / promociones.
promociones.
No se realiza pruebas de Implementación de Definir un proceso de
validación. Por tal ambientes de pruebas de pruebas de producto
motivo, los errores en botones de productos / nuevo en el POS antes de
producción impactan promociones salir a producción.
tanto los costos de
venta.
Nota: Mejoras del proceso de creación de productos.
Tabla 43: Brechas para el proceso de ventas.
Proceso de ventas
No se cuenta con Estandarizar y generar Asegurar el buen
manuales operativos manuales de operación en desarrollo operativo en
292
estándares para todas tiendas a través de un tiendas para con los
las marcas. CMDB (Apertura, venta, procesos de venta,
cuadre por turno y inventario y facturación.
proceso de fin de día)
Proceso crítico del
negocio no se
encuentra Documentar el flujo del
documentado. Solo es proceso de ventas.
transmitido por
experiencia.
Nota: Mejoras del proceso de Ventas.
Tabla 44: Brechas para el proceso de regulación de ventas manuales.
Proceso de regularización de ventas manuales

Actualmente, la Adecuación del sistema Proponer cambios en el
regularización de POS para gestionar la POS durante la gestión de
documentos manuales regularización de boletas manuales.
se realiza por sistema boletas manuales.
diferente al sistema
POS.
No existe Documentar del flujo Asegurar el desarrollo
documentación del flujo del proceso de correcto el proceso de
de regularización de comprobantes comprobantes manuales
documentos manuales manuales.
Nota: Mejoras del proceso de regulación de ventas manuales.
293
Tabla 45: Brechas para el proceso de flujo de información de ventas e inventario.
Proceso de flujo de información de ventas e inventario.

Existen varias formas de Creación de ETL Generar una plantilla
extraer la información de único de venta e estándar para la carga de
ventas e inventario. inventario. datos al sistema ERP.
Trabajo de la información
en Excel con tablas
Desarrollo de la
dinámicas.
interface de
Elaboración de plantillas
integración (SIAN)
de carga de información
de ventas a nuestro ERP.
Trabajo de la información
en Excel con tablas
dinámicas.
Permite automatizar el
Elaboración de plantillas
Desarrollo de las proceso de centralización
de carga de información
interfaces de ventas e de la información de
de inventario a nuestro
inventarios SAP. ventas de tiendas al ERP.
ERP.
Solo se usa la opción de
carga masiva a través de
plantillas.
Solo existe un flujo de Documentar del flujo
información donde se del proceso de
resalta todas las comprobantes
actividades manuales y manuales.
operativas.
Nota: Mejoras del proceso de flujo de información.
294
Tabla 46: Brechas para el proceso de cuadratura.
Proceso de cuadratura.
Actualmente, no se
Automatizar los depósitos Asegurar y fidelizar los
controla los depósitos
bancarios. datos sobre depósitos.
bancarios.
Solo se realiza el Documentar del flujo del Asegurar el registro de
cuadre de la venta en el proceso de comprobantes boletas manuales al
POS. manuales. sistema POS.
Nota: Mejoras del proceso de cuadratura.
Tabla 47: Brechas para el proceso de flujo de información de cobranza.
Proceso de flujo de información de cobranza.

As – Is To – Be Solución esperada
Existen varias formas de Definir plantillas de carga
Creación de los ETL de
extraer la información de información de
cobranzas.
de cobranza. cobranzas.
Trabajo de la
información en Excel
con tablas dinámicas. Desarrollo de la
Elaboración de interface de integración
plantillas de carga de (SIAN)
Permite automatizar el
información de
proceso de centralización
cobranza a nuestro ERP
de la información de ventas
Solo se usa la opción de Desarrollo de las
de tiendas al ERP.
carga masiva a través de interfaces de cobranza
plantillas. en SAP.
Solo existe un flujo de Documentar del flujo
información donde se del proceso de
resalta todas las cobranzas.
295
actividades manuales y
operativas.
Nota: Mejoras del proceso de flujo de información de cobranza.
5.8 Arquitectura de negocios

5.8.1 Arquitectura de aplicaciones
A continuación, se describen los patrones y las técnicas que se utilizan para
diseñar y desarrollar aplicaciones.
Tabla 48: Arquitectura de negocio.
• Programa que permita registrar las

solicitudes de creación de productos.
• El registro debe tener datos del producto
de venta, así como todos sus contenidos.
• Debe permitir indicar las tiendas donde
se creará los productos de ventas.
Automatización de
• Debe indicar la prioridad de la creación
solicitudes de creación de
y la fecha de cuando sale el producto de
productos / promociones.
venta.
• Debe contar con niveles de aprobación.
• Debe permitir informar el proceso de
creación mediante correo electrónico.
• Poder realizar el seguimiento de la
creación de producto de venta.
• Se usará la opción de lista de materiales
del ERP.
• Permitir crear recetas por producto de
Implementar el uso de
venta y tienda.
lista de materiales
• Permite realizar carga masiva para todas
(insumos) de productos.
las tiendas.
• Usar el árbol de recetas (niveles de
recetas).
296
Implementación de • Diseñar el modelo de los ambientes de
ambientes de pruebas de pruebas.
botones de productos / • Instalar el punto de venta con licencias
promociones de pruebas por cada tienda.
• El punto de venta debe tener una opción
de regularización de documentos
manuales.
Adecuación del sistema • Debe gestionar la serie y correlativos de
POS para gestionar la los documentos manuales.
regularización de boletas • El POS en modo de regularización debe
manuales. conectarse con SUNAT para reportar el
comprobante (facturación electrónica).
• Generar reporte de los documentos
manuales regularizados.
• La integración de información es a
demanda y de forma automática.
• Contar con las validaciones de data de
ventas.
o Validar cierre de ventas por día.
o Validar monto de venta vs monto de
cobro.
o Validar información fiscal.
Desarrollo de interface
• Generar ETL de extracción de data de
de integración de ventas
ventas.
e integración
o Total, de ventas por día y conteo de
transacciones.
o Agrupación de documentos de
ventas para el registro de venta.
o Suma de cantidad vendidas por
producto de venta.
• Validar configuraciones de cuentas
contables y tiendas.
297
• Enviar la información de ventas a SAP a
través del PI.
• Almacenar información total de ventas y
número de transacciones para nuestros
indicadores (BI).
• Generar documentos de ventas en SAP.
• SAP a través de las recetas registradas
descomponer por insumos los productos
de ventas.
• Todo el proceso debe tener un log de
sucesos por cada vez que se ejecuta la
interface de venta e inventario.
• Cada interface ejecutada tiene manejo de
estados (Pendiente, Error y Correcto).
cobranza.
o Validar la integración de
información de ventas.
Desarrollo de interface o Validar monto de venta vs monto de
de integración de ventas cobro.
e integración • Generar ETL de extracción de data de
cobranza.
o Agrupación de información por
forma de cobro.
o Sumatoria de los cobros por turno.
o Depósitos bancarios.
o Información de faltante y sobrantes
por turno.
298
• Enviar la información de cobranza a SAP
a través del PI.
• Generar documentos de financieros en
SAP.
• SAP genera compensación automática de
los cobros con la venta.
Nota Arquitectura de Aplicaciones.
5.8.2 Arquitectura tecnológica.

En la siguiente arquitectura, se define la estructura, comportamiento,
gobernabilidad y relaciones entre el hardware, software y el ecosistema
que rodea nuestros procesos de negocios.
Tabla 49: Arquitectura de negocio 2
• Implementación de los servidores bajo la

tecnología de virtualización VMWare
para los servidores de datos, para el
sistema de integración.
• Implementación Servidores
Infraestructura de
centralizados independientes para el
servidores
sistema POS para cada marca.
• Administración directa por el servicio
Hosting de la empresa IBM.
• Mejoramiento del servicio de red local
de las tiendas aumentando el ancho de
299
banda de 500 Kb por 2 Mb en cada
tienda.
• Implementación de un sistema de
integración que formará parte de los
procesos de flujo de información de
Sistema de Integración
ventas, inventario y cobranzas.
• Adquisición del licenciamiento de los
motores de programación .net
• Adquisición de PC’s para los servidores
de prueba del sistema POS.
• Adquisición de terminales POS que sean
Laboratorio de Pruebas implementadas como caja de toma de
pedidos.
• Compra de licencias adicionales del
sistema Pixel e ImpPixel.
• Contratación del servicio de
almacenamiento masivo en Microsoft
Almacén de datos Azure con el objetivo de mantener la
información histórica de venta de todas
las tiendas.
ventas.
Desarrollo de interface
de integración de ventas
cobro.
e integración
o Validar información fiscal.
ventas.
o Total, de ventas por día y conteo de
transacciones.
300
o Agrupación de documentos de
ventas para el registro de venta.
o Suma de cantidad vendidas por
producto de venta.
• Enviar la información de ventas a SAP a
través del PI.
• Almacenar información total de ventas y
número de transacciones para nuestros
indicadores (BI).
• Generar documentos de ventas en SAP.
• SAP a través de las recetas registradas
descomponer por insumos los productos
de ventas.
cobranza.
Desarrollo de interface o Validar la integración de
de integración de ventas información de ventas.
e integración o Validar cierre de ventas por día.
cobro.
cobranza.
301
o Agrupación de información por
forma de cobro.
o Sumatoria de los cobros por turno.
o Depósitos bancarios.
o Información de faltante y sobrantes
por turno.
• Enviar la información de cobranza a SAP
a través del PI.
• Generar documentos de financieros en
SAP.
• SAP genera compensación automática de
los cobros con la venta.
interfaz de venta e inventario.
• Cada interfaz ejecutada tiene manejo de
Nota Arquitectura de tecnología.
5.9 Conclusiones
Uno de los aspectos que, en ocasiones se encuentra en discusión es, si será
necesario generar los modelos AS-IS. En las organizaciones grandes ejecutivos y
usuarios claves no manejan la visión completa de los pasos y detalles de cada
operación de los procesos del negocio, a pesar de que la responsabilidad de crear
y conservar actualizados los modelos As-Is de los procesos de negocios deben
estar asignadas a alguna unidad de la organización. Esta afirmación permite
demostrar la necesidad de generar los modelos AS-IS.
La propuesta de estos modelos TO-BE permiten la mejora de los procesos actuales

de la empresa, así mismo como implementar diversas brechas positivas para
agilizar los trabajos de recopilación de información fidedigna y real que se recaba
de las tiendas de la corporación. Dichas mejoras conllevan a sugerir la
302
implementación de una aplicación de integración entre el sistema de punto de
venta de las tiendas con él la base de datos del servicio ERP de la compañía
(HANNA) la cual centralizara la recopilación de información de manera
automática y ágil a las áreas que lo requieran.
Tras la creación de estos modelos, se logra generar alineamientos y

entendimientos entre las distintas áreas y locaciones de la empresa en cuanto a
cómo, efectivamente se ejecuta los procesos del negocio a través de la recepción
de la información de venta, inventario y cobranza.
303
6 CAPÍTULO V: SIMULACIÓN DE LA SOLUCIÓN
6.1 Introducción.
En este capítulo, se indican las etapas de la gestión de procesos: Monitoreo,
Control y Optimización, haciendo referencia al proceso de simulación de tiempo,
costo y recursos usados en la ejecución de cada tarea. Estas implican el desarrollo
del proyecto, así como una comparación entre cada proceso mejorado en la
propuesta de mejora.
Se empleó la metodología Business Process Management, el cual, con la ayuda de

la herramienta de simulación de la suite Bizagi Modeler nos permitirá visualizar
los efectos de la propuesta de mejora de los procesos que conforman el desarrollo
del proyecto.
6.2 Objetivos del modelado.

En el siguiente cuadro se indican los objetivos requeridos para la creación del
modelado de los procesos de ventas, inventario y cobranzas.
Tabla 50: Tabla de objetivos
Procesos 1 y 2: Flujo de información de ventas e inventario
Disminuir el tiempo de extracción de información de ventas e inventario por

tienda y fecha.
Disminuir los tiempos de validación de la información de ventas e inventario.
Generar información para indicadores y reportes operativos (ventas, costo de

receta y stock)
Reducir problemas información errónea en el BackOffice.
Reducir horas hombres en extracción de información de tienda.
Proceso 3: Flujo de información de cobranza
Disminuir el tiempo de extracción de información de cobranza con sus respectivas

formas de pago y depósito bancario por tienda y fecha.
Disminuir los tiempos de validación de la información de cobranza.
304
Disminuir los tiempos de conciliaciones con entidades bancarias.
Generar información para indicadores y reportes operativos (forma de pagos y

depósitos bancarios)
Reducir problemas información errónea en el BackOffice.
Reducir horas hombres en extracción de información de tienda.
Nota: Objetivos esperados tras la implementación de los procesos a simular.
6.3 Revisión y consolidación de resultados.

6.3.1 Resultado del proceso de proceso de ventas
6.3.1.1 Límites del modelado antes de establecer mejoras.
Para la simulación de este proceso se evalúa la realización del envío
diario de informes de venta, considerándolo como 1 instancia al
ingresar datos en el simulador. De esta manera se logrará visualizar el
tiempo de cada actividad a realizarse durante el desarrollo del
proyecto.
305
A. ANALISIS DE TIEMPO
• Flujo de información de venta.
El siguiente grafico muestra el diagrama de procesos de información de venta en tienda, actual.
Inicio
Fin
Figura 63: Flujo de información de ventas | Nivel 1 (AS-IS).
306
• Ejecución de la simulación
Figura 64: Ejecución de la simulación de tiempo.
Fuente: adaptado del flujo de información de venta AS-IS.
307
• Resultado.
Tabla 51: Análisis de tiempo del Flujo de información de venta – AS-IS.
Instancias Instancias Tiempo mínimo Tiempo máximo Tiempo promedio Tiempo total
Nombre Tipo
completadas iniciadas (m) (m) (m) (m)
Flujo de información
Proceso 1 1 320 320 320 320
de Ventas
Cerrar venta
Tarea 1 1 15 15 15 15
del día
Extraer venta
Tarea 2 2 5 5 5 10
de POS
Enviar correo con
Tarea 2 2 10 10 10 20
las ventas
Extraer ventas
Tarea 2 2 5 5 5 10
Delivery
Validar ventas
Tarea 2 2 20 20 20 40
con los cobros
Generar Excel por
Tarea 2 2 5 5 5 10
Tipo de venta
Verificar si la tienda
Tarea 2 2 2 2 2 4
envió Excel de Ventas
Tienda
Tarea 1 1 1 1 1 1
nueva
308
Cargar la información
Tarea 1 1 15 15 15 15
de venta
Crear datos
Tarea 0 0 0 0 0 0
contables
Crear plantillas
Tarea 1 1 60 60 60 60
de ventas
Solicitar datos
Tarea 0 0 0 0 0 0
contables
Enviar datos
Tarea 0 0 0 0 0 0
contables
Notificar carga de
Tarea 1 1 60 60 60 60
ventas
Evaluar
Tarea 0 0 0 0 0 0
problema
Corregir problema
Tarea 0 0 0 0 0 0
técnico
Solicitar Información
Tarea 0 0 0 0 0 0
de venta
Verificar ventas
Tarea 1 1 60 60 60 60
Cargadas
Envía confirmación a
Tarea 1 1 15 15 15 15
los interesados.
Nota: Se da como tiempo estimado 5 horas con 20 minutos después de la ejecución del proceso.
309
Figura 65: Simulación del proceso de Análisis de tiempos antes de establecer la mejora.
310
B. ANALISIS DE RECURSOS
A continuación, en la tabla 49 se detalla la cantidad y el costo que implica cada uno de los recursos requeridos para el
cumplimiento del proceso de flujo de información de venta.
Tabla 52: Recursos y costos del proceso de envío de información diaria.
Recursos Cantidad Costo fijo Costo por hora

Gerente de
281 S/. 2000 S/. 8.33
Tienda
Analista
6 S/. 2000 S/. 8.33
TI
Nota: Para este proceso se hace uso de un gerente por tienda y de un analista ti por marca.
311
• Ejecución de la simulación.
Figura 66: Ejecución de la simulación de recursos.
312
• Resultado.
Tabla 53: Análisis de recursos del Flujo de información de venta – AS-IS.
Recurso Uso Costo fijo total Costo unitario total Costo total
Gerente de
0.02 % 2000 2.08 2002.08
Tienda
Cajero 0.00 % 0 0 0
Analista
0.21 % 4000 0.56 4000.56
TI
Contador 0.00 % 0 0 0
Operaciones 0.00 % 0 0 0
Producción 0.00 % 0 0 0
Coordinador de
0.00 % 0 0 0
Desarrollo
Compras 0.00 % 0 0 0
Créditos y
0.00 % 0 0 0
Cobranzas
Nota: Se da como inversión estimada de S/. 6002.64 soles después de la ejecución del proceso.
313
Figura 67: Simulación del análisis de costos y recursos antes de establecer la mejora.
314
C. ANALISIS DE RESULTADOS
Tras la simulación del flujo de información de venta (Proceso AS-
IS) se concluye que el tiempo requerido para completar el
procedimiento es de 5.2 horas (que se contabiliza desde cada
cierre de caja y desde el proceso de fin de día) y con un costo de
S/. 4002.64 soles.
6.3.1.2 Límites del modelado después de establecer mejoras.

Tras la simulación, en este proceso se evaluó el desarrollo de un
proyecto, considerándolo como 1 instancia dentro de la simulación en
Bizagi, lo cual nos permitirá observar el tiempo de las actividades a
realizarse durante el desarrollo del proceso propuesto. Así mismo, se
consideró unificar 2 procesos en uno solo, creando así el proceso de
Flujo de información de ventas e inventario.
315
• Flujo de información de venta e inventario
El siguiente grafico muestra el diagrama de procesos de información de venta e inventario en tienda, actual.
Inicio
Fin
Figura 68: Flujo de información de ventas e inventario | Nivel 1 (TO-BE).
316
Fuente: Adaptado del flujo de información de venta e inventario TO-BE.
317
• Resultado
Tabla 54: Análisis de tiempo del Flujo de información de venta e inventario – TO-BE.
Nombre Tipo
4. Proceso de flujo de
información de ventas e Proceso 1 1 190 190 190 0
inventario
Asignar y corregir
Tarea 0 0 0 0 0 0
incidencia
Notificar error al área
Tarea 0 0 0 0 0 0
contable
4.1 Validar información
Proceso 1 1 20 20 20 20
venta e inventario
4.2 Extraer
inventario
4.3 Integrar
inventario
Nota: Se da como tiempo estimado 4 horas en total promedio después de la ejecución del proceso del nivel 1.
318
Figura 70: Simulación del análisis de tiempo en Bizagi después de establecer la mejora.
319
320
• Resultado.
Tabla 55: Análisis de recursos del Flujo de información de venta e inventario – TO-BE.
Gerente de Tienda 0.04 % 4000 2.77666666666667 4002.77666666667
321
Tras la simulación del flujo de información de venta e inventario

(Proceso TO-BE) se concluye que el tiempo requerido para
completar el procedimiento es de 4 horas, con un costo de S/.
2002.78 soles.
6.3.2 Resultado del proceso de inventario

Para la simulación de este proceso se evalúa la realización del
envío diario de informes de inventario, considerándolo como 1
instancia al ingresar los datos en el simulador. De esta manera se
visualizará el tiempo de las actividades a realizarse durante el
desarrollo del proyecto.
322
• Flujo de información de inventario
El siguiente grafico muestra el diagrama de procesos de información de inventario en tienda, actual.
Inicio
Fin
Fin
Figura 73: Flujo de información de inventario | Nivel 1 (AS-IS).

323
Figura 74: Ejecución de la simulación de Tiempo.
Fuente: Adaptado del flujo de información de inventario AS-IS.
324
• Resultado.
Tabla 56: Análisis de tiempo del Flujo de información de inventario – AS-IS.
Nombre Tipo
Proceso 1 1 275 275 275 275
inventario
None Evento de
1
Start inicio
Cerrar ventas
Tarea 1 1 15 15 15 15
del día
Extraer productos
Tarea 1 1 15 15 15 15
vendidos
Generar Excel productos
Tarea 1 1 60 60 60 60
con cantidades
Validar envío de
Tarea 1 1 10 10 10 10
información de venta
Exclusive
Compuerta 1 1
Gateway
Iniciar el flujo de
Tarea 0 0 0 0 0 0
None
Evento de Fin 0
End
325
Notificar productos
Tarea 1 1 10 10 10 10
vendidos
Centralizar información
Tarea 1 1 60 60 60 60
de productos consumidos
Verificar tienda no envío
Tarea 1 1 15 15 15 15
información
Exclusive
Compuerta 1 1
Gateway
Solicitar productos
Tarea 0 0 0 0 0 0
vendidos
Preparar plantillas de
Tarea 1 1 60 60 60 60
productos vendidos
Cargar información de
Tarea 1 1 10 10 10 10
productos vendidos
Exclusive
Compuerta 1 1
Gateway
Evaluar
Tarea 0 0 0 0 0 0
problema
Notificar carga de
Tarea 1 1 10 10 10 10
información
Verificar información
Tarea 1 1 10 10 10 10
cargada
326
Exclusive
Compuerta 1 1
Gateway
None
Evento de Fin 1
End
Evaluar
Tarea 0 0 0 0 0 0
Problema
Exclusive
Compuerta 0 0
Gateway
Solicitar modificar
Tarea 0 0 0 0 0 0
el costo
Solicitar modificar
Tarea 0 0 0 0 0 0
recetas
Verificar
Tarea 0 0 0 0 0 0
receta
Modificar
Tarea 0 0 0 0 0 0
recetas
Notificar cambio
Tarea 0 0 0 0 0 0
de receta
Anular carga de
Tarea 0 0 0 0 0 0
información
Solicitar nueva carga de
Tarea 0 0 0 0 0 0
información
327
Exclusive
Compuerta 0 0
Gateway
Corregir problemas
Tarea 0 0 0 0 0 0
técnicos
Verificar los costos del
Tarea 0 0 0 0 0 0
insumo
Modificar costos del
Tarea 0 0 0 0 0 0
insumo
Notificar cambio
Tarea 0 0 0 0 0 0
del costo
Nota: Se da como tiempo estimado 4 horas con 35 minutos después de la ejecución del proceso
328
Figura 75: Simulación del proceso de Análisis de tiempos antes de establecer la mejora.
329

Gerente de
281 S/. 2000 S/. 8.33
Tienda
Analista
6 S/. 2000 S/. 8.33
TI
Gestor de
1 S/. 2000 S/. 8.33
Operaciones
Nota: Para este proceso se hace uso de un gerente por tienda, de un analista ti y de un gestor de operaciones por marca.
330
Fuente: Adaptado del flujo de información de Inventario AS-IS.
331
• Resultado.
Tabla 58: Análisis de recursos del Flujo de información de Inventario – AS-IS.
Gerente de
0.02 % 2000 2.0825 2002.0825
Tienda
Cajero 0.00 % 0 0 0
Analista
3.64 % 2000 8.33 2008.33
TI
Contador 0.00 % 0 0 0
Operaciones 3.64 % 2000 1.38833333333333 2001.38833333333
Coordinador de
0.00 % 0 0 0
Desarrollo
Compras 0.00 % 0 0 0
Créditos y
0.00 % 0 0 0
Cobranzas
332
333
Tras la simulación del flujo de información de inventario (Proceso

AS-IS) se concluye que el tiempo requerido para completar el
procedimiento es de 4.3 horas (que se contabiliza desde cada cierre
de caja y desde el proceso de fin de día) y con un costo de S/.
6011.80 soles.

Para la simulación de este proceso se evaluó el desarrollo de un
proyecto, considerándolo como 1 instancia dentro de la simulación
en Bizagi, lo cual nos va a permitir observar el tiempo de las
actividades a realizarse durante el desarrollo del proceso propuesto.
Así mismo, se consideró unificar 2 procesos en uno solo, creando
así el proceso de Flujo de información de ventas e inventario.
334
• Flujo de información de venta e inventario
El siguiente grafico muestra el procedimiento propuesto para la información de venta e inventario.
Fin
Inicio
Fin Fin
Figura 78: Flujo de información de ventas e inventario | Nivel 1 (TO-BE).
335
336
• Resultado.
Tabla 59: Análisis de tiempo del Flujo de información de venta e inventario – TO-BE.
Nombre Tipo
4. Proceso de flujo de información
Proceso 1 1 190 190 190 0
de ventas e inventario
Asignar y corregir
Tarea 0 0 0 0 0 0
incidencia
Notificar error al
Tarea 0 0 0 0 0 0
área contable
4.1 Validar información venta e
Proceso 1 1 20 20 20 20
inventario
4.2 Extraer información de ventas
Proceso 1 1 60 60 60 60
e inventario
4.3 Integrar información de
Proceso 1 1 110 110 110 160
ventas e inventario
Nota: Se da como tiempo estimado 4 horas en total promedio después de la ejecución del proceso del nivel 1.
337
Figura 80: Simulación del análisis de tiempo después de establecer la mejora.
338
339
• Resultado.
Tabla 60: Análisis de recursos del Flujo de información de venta e inventario – TO-BE.
340

completar el procedimiento es de 4 horas, con un costo de S/.
2002.78 soles.
6.3.3 Resultado del proceso de cobranza

Para la simulación de este proceso se evalúa la realización del
envío diario de informes de cobranzas, considerándolo como 1
instancia al ingresar los datos en el simulador. De esta manera se
podrá visualizar el tiempo de las actividades a realizarse durante
el desarrollo del proyecto.
341
• Flujo de información de cobranzas.
El siguiente grafico muestra el flujo actual para el proceso de información de cobranzas en tienda.
Inicio
Fin
Figura 83: Flujo de información de cobranzas | Nivel 1 (AS-IS).

342
Figura 84: Ejecución de la simulación de Tiempo.

Fuente: Adaptado del flujo de información de cobranza AS-IS.
343
• Resultado.
Tabla 61: Análisis de tiempo del Flujo de información de cobranza – AS-IS.
Nombre Tipo
Proceso 1 1 265 265 265 265
Cobranza
None Evento de
1
Start inicio
Cuadrar efectivo
Tarea 1 1 30 30 30 30
por turno
Realizar deposito Prosegur
Tarea 1 1 30 30 30 30
por turno
Exclusive
Compuerta 1 1
Gateway
Cerrar ventas
Tarea 1 1 15 15 15 15
del día
Anular depósitos
Tarea 0 0 0 0 0 0
Prosegur
Generar Excel x turno y
Tarea 1 1 10 10 10 10
forma de cobro
Enviar información
Tarea 1 1 10 10 10 10
de cobros
344
Centralizar información de
Tarea 1 1 10 10 10 10
cobros
Exclusive
Compuerta 1 1
Gateway
Verificar tienda no envió
Tarea 1 1 10 10 10 10
información
Validar información
Tarea 1 1 30 30 30 30
de cobros
Extraer información
Tarea 1 1 5 5 5 5
de cobros
Crear plantillas
Tarea 1 1 30 30 30 30
de cobro
Cargar información
Tarea 1 1 10 10 10 10
cobros
Notificar carga
Tarea 1 1 10 10 10 10
de cobranza
Verificar
Tarea 1 1 10 10 10 10
cobranza
Verificar
Tarea 1 1 10 10 10 10
la venta
Exclusive
Compuerta 1 1
Gateway
345
Anular
Tarea 0 0 0 0 0 0
cobranza
Solicitar cargar
Tarea 0 0 0 0 0 0
cobranza
Exclusive
Compuerta 1 1
Gateway
Realizar
Tarea 1 1 30 30 30 30
compensación
Solicitar cargar
Tarea 0 0 0 0 0 0
ventas
None Evento de
1
End Fin
Realizar cierre de
Tarea 1 1 15 15 15 15
información
Solicitar Evento
0 0
información intermedio
Nota: Se da como tiempo estimado 4 horas con 25 minutos después de la ejecución del proceso
346
347

Gerente de
281 S/. 2000 S/. 8.33
Tienda
Analista
6 S/. 2000 S/. 8.33
TI
Para este proceso se hace uso de un gerente por tienda y de un analista ti por marca.
348
Fuente: Adaptado del flujo de información de cobranzas AS-IS.
349
• Resultado.
Tabla 63: Análisis de recursos del Flujo de información de cobranzas – AS-IS.
Gerente de
0.04 % 2000 4.165 2004.165
Tienda
Cajero 0.00 % 0 0 0
Analista
0.63 % 2000 1.388 2001.388
TI
Contador 0.00 % 0 0 0
Operaciones 0.00 % 0 0 0
Coordinador de
0.00 % 0 0 0
Desarrollo
Compras 0.00 % 0 0 0
Créditos y
0.00 % 0 0 0
Cobranzas
350
351
Tras la simulación del flujo de información de inventario (Proceso

AS-IS) se concluye que el tiempo requerido para completar el
procedimiento es de 4 horas 25 minutos (que se contabiliza desde
cada cierre de caja y desde el proceso de fin de día) y con un costo
de S/. 4005.55 soles.

Para la simulación de este proceso se evaluó el desarrollo de un
proyecto, considerándolo como 1 instancia dentro de la simulación
en Bizagi, lo cual nos va a permitir observar el tiempo de las
actividades a realizarse durante el desarrollo del proceso propuesto.
Así mismo, se estableció individualizar las responsabilidades del
cierre, control y envío de la información de cobranzas por parte del
gerente de tienda. La continuación y termino del proceso quedará
bajo la responsabilidad de otras áreas.
352
• Flujo de información de cobranzas.
El siguiente grafico muestra el flujo propuesto para el proceso de información de cobranzas en tienda.
Fin
Inicio
Figura 88: Flujo de información de cobranzas | Nivel 1 (TO-BE).

Fuente: Adaptado del flujo de información de cobranza TO-BE.
353
354
• Resultado.
Tabla 64: Análisis de tiempo del Flujo de información de cobranza – TO-BE.
Instancias Instancias Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo total

Nombre Tipo
completadas iniciadas mínimo (m) máximo (m) promedio (m) (m)
6. Proceso de flujo de
Proceso 1 1 170 170 170 0
información de cobranza
None Start Evento de inicio 1
None End Evento de Fin 1
Terminate End Evento de Fin 0
Asignar y corregir incidencia Tarea 0 0 0 0 0 0

Terminate End Evento de Fin 0
Notificar error al área contable Tarea 0 0 0 0 0 0
6.1 Validar información de
Proceso 1 1 30 30 30 30
cobranza
6.2 Extraer información de
Proceso 1 1 60 60 60 60
cobranza
6.3 Integrar información de
Proceso 1 1 80 80 80 80
cobranza
Nota: Se da como tiempo estimado 2 horas 50 minutos en total promedio después de la ejecución del proceso del nivel 1.
355
356
357
• Resultado.
Tabla 65: Análisis de recursos del Flujo de información de cobranza – TO-BE.
358

completar el procedimiento es de 2 horas 50 minutos, con un costo
de S/. 2001.39 soles.
6.4 Análisis consolidado de resultados

6.4.1 Simulación 1: Flujo de información de venta.
Tiempo. Tras los resultados obtenidos en simulación se observa que, luego
de establecer los procesos propuestos en comparativa con el proceso
existente:
• El tiempo en el que tardan en realizarse cada una de las tareas

implicadas en el proceso AS-IS se establece un periodo de tiempo de
dicho proceso tarda 5.2 horas como tiempo mínimo y máximo,
mientras que el proceso TO-BE toma un tiempo de 4 horas en
completarse.
• En base a los resultados obtenidos, se demuestra que se redujo el
tiempo mínimo y máximo del Proceso de flujo de información de venta
en 1.2 h (80 min)
Tabla 66: Análisis de tiempos de los procesos AS-IS Vs TO-BE
AS-IS TO-BE
Proceso Tiempo (h) Proceso Tiempo (h)
Flujo de Flujo de
información de 5.2 información de 4
venta venta e inventario.
Ahorro de tiempo (min) 80
Nota: Datos referenciados en los cuadros AS-IS y TO-BE de la simulación del proceso de
flujos de ventas – Nivel 0 (Pág. 317 y 324).
359
Costos y recursos. Respecto al costo y recursos empleados, se obtuvo lo
siguiente:
• Independizamos el proceso de flujo de información de venta por fases.

Es decir, establecimos el proceso como responsabilidad de 1 recurso
(Gerente de tienda) a diferencia de lo presentado en el proceso AS-IS
(Gerente de tienda y Analista de Sistemas). Aparte, se estableció un
proceso separado para el área que se hará cargo del manejo de la
información brindada por la tienda.
• Esta propuesta genera un ahorro de S/. 2000 soles. En el siguiente
cuadro mostramos el comparativo entre el análisis de costos y recursos
de los procesos AS-IS Vs TO-BE
Tabla 67: Análisis de costos vs recursos de los procesos AS-IS Vs TO-BE
AS-IS TO-BE
Recurso Costo (S/.) Recurso Costo (S/.)
Gerente de tienda 2000 Gerente de tienda 2000
Analista TI 2000
Ahorro de Costo (S/.) 2000
Nota: Datos referenciados en los cuadros AS-IS y TO-BE de la simulación del proceso de flujos
de ventas – Nivel 0 (Pág. 317 y 324)
6.4.2 Simulación 2: Flujo de información de Inventario.

existente:

dicho proceso tarda 4 horas 30 minutos como tiempo mínimo y
máximo, mientras que el proceso TO-BE toma un tiempo de 4 horas
en completarse.
tiempo mínimo y máximo del Proceso de flujo de información de venta
en 30 minutos.
360
AS-IS TO-BE
Flujo de Flujo de
información de 4.3 información de 4
Inventario. inventario.
Ahorro de tiempo (min) 30
flujos de inventario – Nivel 0 (Pág. 336 y 343)

siguiente:

• Esta propuesta genera un ahorro de S/. 4000.00 soles. El siguiente
cuadro muestra el comparativo entre el análisis de costos y recursos de
los procesos AS-IS Vs TO-BE
Tabla 69: Análisis de costos entre recursos de los procesos AS-IS Vs TO-BE
AS-IS TO-BE
Gerente de tienda S/. 2000 Gerente de tienda S/. 2000
Analista TI S/. 2000
Gestor de
S/. 2000
Operaciones
Ahorro de Costo (S/.) 4000
flujos de inventario – Nivel 0 (Pág. 336 y 343)
361
6.4.3 Simulación 3: Flujo de información de Cobranzas
existente:

dicho proceso tarda 4 horas 25 minutos como tiempo mínimo y
máximo, mientras que el proceso TO-BE toma un tiempo de 2 horas
50 minutos en completarse.
tiempo mínimo y máximo del Proceso de flujo de información de
cobranza en 35 minutos. El siguiente cuadro muestra el comparativo
entre el análisis de tiempos de los procesos AS-IS Vs TO-BE
AS-IS TO-BE
Flujo de
4.25 información de 2
de Cobranza
Cobranza.
Ahorro de tiempo (min) 1.75
Nota: Datos referenciados en los cuadros AS-IS y TO-BE de la simulación del proceso de flujos
de cobranza – Nivel 0 (Pág. 354 y 361)

siguiente:

362
• Esta propuesta genera un ahorro de S/. 2004.16 soles. El siguiente
cuadro muestra el comparativo entre el análisis de costos y recursos de
los procesos AS-IS Vs TO-BE
Tabla 71: Análisis de costos y recursos de los procesos AS-IS Vs TO-BE
AS-IS TO-BE
Gerente de tienda S/. 2000 Gerente de tienda S/. 2000
Analista TI S/. 2000
Ahorro de Costo (S/.) S/. 2000
Nota: Datos referenciados en los cuadros AS-IS y TO-BE de la simulación del proceso de flujos de
cobranza – Nivel 0 (Pág. 354 y 361)
6.5 Conclusiones del ejercicio.

El resultado de la simulación muestra un panorama claro de, hacia donde espera
llegar con los procesos propuestos. Es por ello por lo que incluimos la siguiente
cartera de proyectos propuestos para continuar con la madurez del proyecto:
Tabla 72: Cartera de proyectos
Objetivos Estratégicos
Nro Proyectos Proceso
Ti Organización
Automatización de
las solicitudes y Estabilización de
Reducir brechas
seguimiento de Proceso de la operación
de incidentes de
creación, creación de (cliente interno:
1 datos maestros
modificación de productos de tienda)
de productos de
productos y/o ventas Incrementar las
ventas en 90%.
promociones de ventas en 10%
ventas.
Implementar el Proceso de Incrementar

Reducir el costo de
control de inventario creación de información
2 venta en un 3% a
a través del manejo productos de real de costeo de
nivel cadena.
de recetas (lista de ventas / receta al 95%
363
insumos) por cada creación de
producto de venta. recetas
Implementar un
laboratorio de Reducir brechas
Proceso de Estabilización de
pruebas con el de incidentes de
creación de la operación
3 layout de tienda para datos maestros
productos de (cliente interno:
realizar la validación de productos de
ventas tienda)
de la creación de ventas en 90%.
productos de ventas.
Modificación del Incrementar la

Estabilización de
punto de venta para Regularización continuidad de
la operación
4 el registro de de ventas la operatividad
(cliente interno:
documentos manuales en tiendas en
tienda)
manuales. 95%
Proceso de Incrementar la
Automatizar el Estabilización de
cuadratura / continuidad de
registro de los la operación
5 Realizar la operatividad
depósitos bancarios (cliente interno:
cuadratura del en tiendas en
de las tiendas. tienda)
día 95%
Proceso de
flujo de
Implementar un Fortalecer el
información de
sistema de grado de
ventas e
integración de confiabilidad de Incrementar las
6 inventario /
información entre información ventas en 10%
Proceso de
nuestro punto de sensible para el
flujo de
ventas y ERP. negocio.
información de
cobranza
Implementar un Proceso de Incrementar la Incrementar las

7
tablero de flujo de disponibilidad ventas en 10%
364
indicadores de las información de información de
ventas. ventas e ventas de
inventario / tiendas al 95%
Proceso de
flujo de
información de
cobranza
Proceso de
Implementar un flujo de
módulo de reportes información de Incrementar la
de ventas ventas e disponibilidad
Incrementar las
8 (cantidades, inventario / información de
ventas en 10%
productos, canales Proceso de ventas de
de venta y forma de flujo de tiendas al 95%
pago) información de
cobranza
Nota: Tras los resultados obtenidos de los procesos propuestos, entregamos la siguiente cartera de
proyecto para el aseguramiento de mejoras en el proyecto a lo largo del tiempo.
De acuerdo con los procesos evaluados, indicados en la cartera de proyectos (los

sombreados) se desarrollan las fichas de cada uno de los procesos propuesto.
Tabla 73: Ficha de detalle de proyecto.
Código Proyecto PR001-TI
Automatización de las solicitudes y seguimiento de

Nombre Proyecto creación, modificación de productos y/o promociones de
ventas.
Reducir incidentes en el punto de ventas por

Objetivo
administración de la data maestra.
365
Proporcionar de una herramienta informática al área de
marketing que automatice el flujo de la solicitud de
Descripción creación y/o modificación de productos y promociones
de ventas. Con ello, tener todo el seguimiento de su
solicitud.
Problemas: Actualmente, este proceso es de forma

manual soportado por correo electrónicos y hojas
cálculos. Generando estos problemas:
• Perdida de venta, por no tener los productos de ventas

creados.
• Incremento de venta con boletas manuales (dolo).
Justificación
Los beneficios esperados que se obtendrán con la
implementación de este proyecto son los siguiente:
• Tener los tiempos reales de atención de una solicitud.

• Realizar un seguimiento en línea del estado de la
creación de una solicitud.
• Disminuir las ventas con comprobantes manuales.
Alcance Áreas de marketing de todas las marcas.
• Definir correctamente el input para generar la

Riesgos solicitud.
• Definir los tiempos de atención de la solicitud.
• Realizar el sistema en un entorno web y móvil.

Consideraciones • Casos de pruebas son elaborados por los usuarios
funcionales.
Tiempo Estimado 4 meses.
Nota: Ficha de automatización de las solicitudes y seguimiento de creación, modificación de productos y/o
promociones de ventas.
366
Implementar el control de inventario a través del manejo

Nombre Proyecto
de recetas por cada producto de venta.
Objetivo Incrementar información real de costeo de receta al 95%
Implementar la funcionalidad de lista de materiales de

los productos de ventas de nuestro ERP. Con ello,
podremos cargar todos los componentes o insumos por
Descripción producto y/o promoción de venta. El manejo de los
costos es por cada insumo o componente, la sumatoria
de los costos de los componentes es el costo de receta del
producto de venta.
Problemas: Actualmente, el costeo de receta de la tienda

se da a través de las diferencias entre el inventario inicial
e inventario final que se realiza al finalizar el día.
Generando estos problemas:
• Costo de receta con un margen de error alto.

• Descontrol en el inventario (stock) de tienda.
Justificación • Dificulta en obtener el costo de receta por tienda y día.

• Obtener costos de recetas más reales por tienda y

fecha.
• Inventarios actualizados en tienda.
• Analizar ratios de desviaciones del inventario.
Desarrollo de Producto, Control Interno y Operaciones

Alcance
de todas las marcas.
367
• Los costos de los componentes son generados a través
del ingreso de las órdenes de compra.
Riesgos
• Costo distorsionado por componentes errados en el
registro de lista de materiales.
• Costo de los componentes o insumos son manejados

fuera del punto de venta.
Consideraciones
• El encargado de definir e ingresar la lista de
materiales es el área de desarrollo de producto.
Nota: Ficha de implementación del control de inventario a través del manejo de recetas por cada producto
de venta.
Implementar un laboratorio de pruebas con el layout de

Nombre Proyecto tienda para realizar la validación de la creación de
productos de ventas.
Reducir brechas de incidentes de datos maestros de

Objetivo
productos de ventas en 90%.
Descripción Implementar
Problemas: Actualmente, el costeo de receta de la tienda

se da a través de las diferencias entre el inventario inicial
e inventario final que se realiza al finalizar el día.
Justificación Generando estos problemas:
• Costo de receta con un margen de error alto.

• Descontrol en el inventario (stock) de tienda.
• Dificulta en obtener el costo de receta por tienda y día.
368
• Obtener costos de recetas más reales por tienda y fecha.

• Inventarios actualizados en tienda.
• Analizar ratios de desviaciones del inventario.
Alcance Marketing y Operaciones de todas las marcas.
• Los costos de los componentes son generados a través

del ingreso de las órdenes de compra.
Riesgos
• Costo distorsionado por componentes errados en el
registro de lista de materiales.
• Costo de los componentes o insumos son manejados

fuera del punto de venta.
Consideraciones
• El encargado de definir e ingresar la lista de materiales
es el área de desarrollo de producto.
Nota: Ficha para la implementación de un laboratorio de pruebas con el layout de tienda para realizar la
validación de la creación de productos de ventas.
6.6 Conclusiones
El empleo del enfoque Business Process Management (BPM) en los procesos de
venta, inventario y cobranza han logrado optimizar el tiempo en los procesos
logrando como resultado 9h 22m reduciendo el tiempo actual que duraba el
proceso de desarrollo de un proyecto, además de permitir la reducción de costos
en 6004.16 nuevos soles del costo actual.
Con el empleo de la herramienta Bizagi Modeler se ha logrado modelar y simular

los procesos involucrados en el desarrollo de los procesos de mejoras propuestos,
detallando cada una de las tareas implicadas describiendo el flujo actual del
proceso.
Se ha logrado analizar e identificar los puntos críticos dentro del flujo de procesos
con el apoyo de la herramienta de BPM Bizagi Modeler, así mismo ha permitido
369
establecer mejoras rediseñando los procesos mencionados empleando la
metodología Business Process Management (BPM).
La propuesta de mejora aplicando los proyectos de la cartera, permitirá:
• Mantener comunicación constante entre las áreas involucradas en los

procesos.
• Permite mantener la trazabilidad en la realización de las tareas involucradas
en los procesos, así mismo se puede asignar y dar seguimiento a cada una de
ellas.
• Permite trabajar en un entorno de información compartida y actualizada,
además presenta un entorno practico y de fácil manejo, y lo más importante a
un bajo costo.
• Permite mantener un control sobre los tiempos de ejecución de cada una de las
tareas permitiendo marcar como finalizada una tarea o proyecto concluido e ir
vaciando la lista de cosas pendientes.
370
7 CAPÍTULO VI: VALIDACIÓN DE LA SOLUCIÓN
7.1 Introducción.
El presente capítulo consolida las actividades realizadas para la evaluación y
selección del Modelo más idóneo para la medición del grado de madurez para los
procesos core revisados en este proyecto, culminando la aplicación de las últimas
etapas de la gestión de procesos: Análisis y Ejecución.
Se logra identificar los criterios a evaluar, clasificarlos para posteriormente

elaborar una matriz de valoración cualitativa de criterios y según el resultado,
elegir aquel que más se adecue a las necesidades y contexto de los procesos de
venta, inventario y cobranzas.
371
ENCUESTA DE ACEPTACIÓN DE PROCESO Y MODELO DE INTEGRACIÓN
ENTRE LA INFORMACIÓN BACKPOFFICE Y LA INFORMACIÓN CORE DE
UN HOLDING GASTRONOMICO
Fecha: 12/07/2019
Entrevistado : Carlos Villanueva
Cargo : Gerente de Aplicaciones
Área : Sistemas
A continuación, encontrará una serie de preguntas destinadas a conocer su opinión sobre

diversos aspectos del Proyecto de integración de información core del negocio con la
información del BackOffice, Mediante un proceso estándar de integración para las 6 marcas
de la organización
El cuestionario tiene cuatro secciones que evalúa la propuesta de integración de información

en los frentes de ventas, cobranza e inventarios. Muchas gracias.
Evalúe según en una escala de 1 a 5, donde 1 es muy poco, 2 es poco, 3 es regular, 4 es bueno
y 5 es muy bueno. Sobre cada tema en la encuesta.
Por favor marque con un aspa la alternativa que más se parece a lo que usted piensa.
No
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO 1 2 3 4 5 aplica
Cumple con objetivos generales y específicos declarados en el proyecto X

La problemática descrita es el problema principal X
La identificación de las causas de los problemas es correcta X
Está definido correctamente el alcance del proyecto X
372
Las áreas involucradas que participan en este proyecto son las correctas X
El impacto del proyecto en la organización es significativo X
Los riesgos del proyecto cuentan con las mitigaciones pertinentes X
La metodología y herramientas utilizadas en la propuesta del proyecto X
No
INFORMACIÓN DE VENTAS 1 2 3 4 5 aplica
Disponibilidad de información en el horario establecido (se disminuye la demora
en obtener la información) X
No requiere trabajo manual para armar plantillas. X
Hay información confiable de ventas por los mecanismos de validación a
implementar. X
Se da seguimiento correctamente al proceso critico de creación de promociones
claro para todas las marcas. X
Confiabilidad en las ventas para el análisis de lanzamiento de nuevas
promociones. X
Confiabilidad en las ventas para la proyección de ventas. X
Disponibilidad de indicadores de ventas para la gerencia. X
Considera que la propuesta del proyecto favorece en la integración de la
información de ventas. X
No
INFORMACIÓN DE COBRANZAS 1 2 3 4 5 aplica
Hay información confiable de cobranza por los mecanismos de validación a
implementar. X
Se mapea correctamente el proceso de cuadre diario y manejo de depósito
bancarios. X
Conciliación con entidades bancarias de manera más oportuna. X
información de cobranza. X
No
INFORMACIÓN DE INVENTARIO 1 2 3 4 5 aplica
Hay información confiable de inventario por los mecanismos de validación a
implementar. X
Se mapea correctamente el proceso de manejo de recetas por producto de ventas. X
Información confiable para una buena planificación de compras a los proveedores. X
Información confiable del stock de insumos en tiendas. X
373
Fecha: 12/07/2019
Entrevistado : Rafael Alegría
Cargo : director de Sistemas
Área : Sistemas

de la organización

No

374
No
implementar. X
promociones. X
No
implementar. X
bancarios. X
No
implementar. X
375
Fecha: 12/07/2019
Entrevistado : Diego Herrera
Cargo : jefe de Créditos y Cobranzas
Área : Planeamiento financiero

de la organización

No

376
No
implementar. X
promociones. X
No
implementar. X
bancarios. X
No
implementar. X
377
Fecha: 12/07/2019
Entrevistado : Katiuska Madrid
Cargo : jefe de Operaciones
Área : Operaciones

de la organización

No

378
No
implementar. X
promociones. X
No
implementar. X
bancarios. X
No
implementar. X
379
Fecha: 12/07/2019
Entrevistado : Sandra Mercado
Cargo : jefe de Marketing
Área : Comercial

de la organización

No

380
No
implementar. X
promociones. X
No
implementar. X
bancarios. X
No
implementar. X
381
7.1.1.1 Resultados
En el siguiente grafico demostramos que la información General
del Proyecto cumple con los requerimientos establecidos por los
interesados.
Figura 93: Verificación de la información General del Proyecto.
El siguiente cuadro demostramos que la información de ventas

cumple con los requerimientos establecidos por los interesados.
Figura 94: Verificación de la información de ventas.
382
En el siguiente grafico verificamos que la información de
cobranzas cumple con los requerimientos establecidos por los
interesados.
Figura 95: Verificación de la información de cobranzas.
En el siguiente cuadro verificamos que la información de

inventario cumple con los requerimientos establecidos por los
interesados.
383
Figura 96: Verificación de la información de inventario.
7.2 Conclusiones
Para realizar una encuesta fiable y válida es esencial formular bien las preguntas
adecuadas. Estas se centran en los aspectos esenciales del proyecto y deben son
breves y claras para facilitar la respuesta de los interesados del proyecto. Para
maximizar la fiabilidad y la validez de la encuesta, se evitaron posibles problemas,
como por ejemplo una interpretación errónea de las preguntas, el agotamiento de
los encuestados o el rechazo a contestarla. Todas estas posibles situaciones
podrían introducir sesgos y errores de muestra en los datos obtenidos y disminuiría
la fiabilidad y validez de la encuesta, así como de los resultados posteriores.
Tras los resultados obtenidos con las encuestas realizadas a los interesados del
proyecto se recibió como resultado la aprobación de los procesos de negocio
propuestos ya que cumplen con los requerimientos esperados para NGR. Así
mismo, tras la presentación de los nuevos modelos BackOffice a la dirección
general de NGR, se considera como “aceptable” la presente propuesta de solución
para lo cual se brindó luz verde para el inicio de la implementación de la solución.
384
8 CONCLUSIONES
PRIMERA: La propuesta de proyecto para el flujo de venta, inventario y cobranza se

ajustan a las necesidades de los procesos core de la compañía ya que
permite disminuir el porcentaje actual de tiempo de registro de la
información en el sistema ERP en un 35%.
SEGUNDA: El porcentaje actual de gastos operativos generados por la elaboración

de las plantillas de información de ventas, inventario y cobranzas es
reducido en un 55% gracias a la propuesta de mejora, tras el retiro de
personal asignado a la carga de plantillas de información al sistema
BackOffice.
TERCERA: La mejora e implementación de los procesos actuales de venta, inventario

y cobranza permiten establecer parámetros de control tanto en tienda
como en BackOffice lo cual se refleja en sus gastos operativos.
CUARTA: Las principales brechas para el logro de los objetivos corresponden a la

concientización de los involucrados del proceso propuestos para los
flujos de ventas, inventario y cobranza para el uso del sistema ERP.
QUINTA: La propuesta del proyecto recibió la aprobación de la dirección general

para crear la automatización de un sistema de integración que participe
como intermediario entre el sistema de punto de venta con el sistema
ERP, aplicando los procesos mejorados y creados en el presente trabajo.
385
9 RECOMENDACIONES
PRIMERA: Será necesario que las áreas que integran la organización compartan el
objetivo global del proyecto. Es importante obtener una estrecha relación
entre las áreas de la empresa para un adecuado planeamiento agregado,
ya que este tiene que incluir el plan de mantenimiento preventivo de los
recursos a intervenir.
SEGUNDA: El equipo encargado debe trabajar en forma paralela o a tiempo completo

dependiendo de la carga de trabajo para una adecuada implementación
del proyecto.
TERCERA: Se deberá realizar auditorías mensuales a los conceptos analizados para

verificar que, la optimización de estos se realice de acuerdo con las metas
y objetivos propuestos.
CUARTA: Se debe seguir evaluando y analizando los procesos propuestos dentro

de la empresa con el objetivo de continuar con la mejora y optimización
de los procesos siguiendo la metodología BPM.
QUINTA: Implementar un software para la gestión de proyectos dentro de la

organización, que le permita manejar de manera más eficiente
información, procesos y documentación de sus proyectos a realizarse.
386
10 REFERENCIAS
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389
11 ANEXOS
11.1 Proyecto Profesional 1:
11.1.1 Carta de Aceptación del Proyecto.
390
11.1.2 Declaración Jurada de los encargados del proyecto
391
11.2.1 Carta de Aceptación del Proyecto
392
393
11.3.1 Carta de Aceptación del Proyecto
394
395
11.4 Carta de aceptación del proyecto.
396
397
11.5 Ficha de riesgos
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS – CATEGORIZACIÓN DE LOS RIESGOS EN
EL PROYECTO- RBS
versión 1.0
Proyecto PROCESO Y MODELO DE INTEGRACIÓN ENTRE LA

INFORMACIÓN BACKOFFICE Y LA INFORMACIÓN CORE
DEL NEGOCIO
Preparado Ronald Hinojosa / John Salazar FECHA 06 04 2018
Revisado
Aprobado
NOTA: Enumere todos los riesgos identificados del proyecto dentro de cada categoría. Conserve
esta información para su referencia a través del proceso de la gerencia de riesgo:
Riesgos técnicos, de calidad o de rendimiento

1. No contar con información Core del negocio en el punto de venta.
2. Fallas en la definición de roles y responsabilidades, falta de planeación y control del
proyecto.
Riesgos en la gerencia de proyectos

(Por ejemplo: una asignación insuficiente del tiempo y/o de los recursos, calidad
inadecuada del plan del proyecto, uso deficiente de las disciplinas de la gerencia de
proyecto).
1. Demora en la revisión de la documentación.
2. Falta de compromiso de la alta gerencia de la organización y la insuficiente
participación de los usuarios.
Riesgos organizacionales
1. Cambios en los participantes claves del proyecto.
398
11.6 Sistema de control de Incidencias.
El siguiente grafico muestra la interfaz del sistema de control de incidencias GLPI de la empresa NGR, el cual fue utilizado para la
recopilación de datos sobre las incidencias presentadas por carga de datos de ventas en el sistema POS.
Figura 97: Interface del sistema de control de incidencias GLPI de la empresa NGR.
399
11.7 Matriz de probabilidades
El siguiente grafico muestra el control de riesgo sobre las probabilidades de impacto durante el proceso de implementación de los
procesos de mejoras.
Matriz de Probabilidad e Impacto

Probabilidad Amenazas Oportunidades
0.95 0.08 0.14 0.24 0.48 0.81 0.81 0.48 0.24 0.14 0.08
0.75 0.06 0.11 0.19 0.38 0.64 0.64 0.38 0.19 0.11 0.06
0.50 0.04 0.08 0.13 0.25 0.43 0.43 0.25 0.13 0.08 0.04
0.25 0.02 0.04 0.06 0.13 0.21 0.21 0.13 0.06 0.04 0.02
0.05 0.00 0.01 0.01 0.03 0.04 0.04 0.03 0.01 0.01 0.00
0.08 0.15 0.25 0.50 0.85 0.85 0.50 0.25 0.15 0.08
Impacto (escala de relación) sobre un objetivo (por ejemplo, costo, tiempo, alcance o calidad)
Cada riesgo es clasificado de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre un objetivo en caso de que ocurra.
Los umbrales de la organización para riesgos bajos, moderados o altos se muestran en la matriz y determinan si el riesgo es
calificado como alto, moderado o bajo para ese objetivo.
Figura 98: Control de riesgo sobre las probabilidades de impacto.
400
11.8 Actas de reuniones y Aceptación
11.8.1 Proyecto Profesional 1
ACTA DE REUNIÓN Y ACEPTACIÓN – PP1
PROYECTO: PROCESO Y MODELO DE INTEGRACIÓN ENTRE LA

INFORMACIÓN BACKOFFICE Y LA INFORMACIÓN
CORE DE UN HOLDING EMPRESARIAL
GERENTE: John Salazar / Ronald Hinojosa - Gerente de Proyecto
ELABORADA John Salazar / Ronald Hinojosa - Gerente de Proyecto
POR:
LUGAR Sala Lealtad HORA 16 30
SESIÓN N°: 01 Avance de Proyecto FECHA: 2018 05 10
ASISTENTES
Nombres y Rol Siglas Organización
apellidos
Rafael Alegría Director de Sistemas RA NGR
Carlos Villanueva Gerente Aplicaciones CV NGR
John Salazar Gestor del Proyecto JS NGR
Ronald Hinojosa Gestor del Proyecto RH NGR
Diego Herrera Jefe de Créditos y Cobranza DH NGR
Katiuska Madrid Jefe de Operaciones KM Bembos
Sandra Mercado Sub-Gerente Comercial SM NGR
AGENDA
1. Presentación actualizada de la gestión de proyecto.

• Explicación de la versión final del project chárter.
• Revisión del alcance del proyecto final.
• Revisión del cronograma del proyecto.
• Revisión y declaración de los riesgos del proyecto.
401
• Validación del plan de gestión de recursos humanos y plan de
comunicaciones.
2. Revisión de los beneficios del proyecto.
3. Revisión de la problemática que va a resolver el proyecto.
4. Solicitar de documentación del proceso actual de integración de información de
ventas, cobranza e inventario.
5. Revisión de los indicadores del proyecto.
6. Revisión de tareas para la próxima fase del proyecto.
7. Revisión de la metodología que se va a utilizar para el desarrollo del proyecto.
ACUERDOS
Nro Descripción Fecha Responsable
1 Aceptación de los planes de 10/05/18 Todos los participantes

gestión de proyecto
conformidad.
2 Aprobación del cronograma de 10/05/18 Todos los participantes

actividades.
3 Aprobación de la metodología 10/05/18 Carlos Villanueva

de desarrollo del proyecto con
Rafael Alegría
PMI y BPM
4 Entrega de la documentación 06/07/18 Sandra Mercado

actual del proceso de
Katiuska Madrid
integración de ventas, cobranza
e inventario Diego Herrera
FIRMAS
FIRMA: FIRMA:
402
NOMBRES: John Salazar NOMBRES: Ronald Hinojosa
ROL: Gestor del Proyecto Jefe de Gestor del Proyecto
FIRMA: FIRMA:
NOMBRES: Katiuska Madrid NOMBRES: Sandra Mercado
Jefe de Operaciones Subgerente Comercial
FIRMA: FIRMA:
NOMBRES: Rafael Alegría NOMBRES: Carlos Villanueva
Director de sistemas Gerente de Aplicaciones
FIRMA:
NOMBRES: Diego Herrera
Jefe de créditos y cobranza
403

POR:
SESIÓN N°: 01 Revisión de los procesos FECHA: 2018 10 09
ASISTENTES
apellidos
AGENDA
8. Revisión de la documentación del flujo de información actual (ASIS) de

integración:
• Proceso de integración de ventas, inventario y cobranza.
• Puntos críticos del flujo de información.
9. Revisión de matriz de problemas del proceso ASIS.
10. Revisión de la documentación de los procesos propuestos (TOBE) de integración:
• Proceso de integración de ventas.
404
• Proceso de integración de inventario.
• Proceso de integración de cobranza.
• Proceso de creación de productos de ventas y recetas.
11. Revisión del modelo y proceso integral de integración de la información core del
negocio con el backoffice.
ACUERDOS
1 Conformidad de la 09/10/18 Todos los participantes

documentación del proceso
ASIS.
2 Aprobación del proceso de 09/10/18 Todos los participantes

integración de ventas

integración de cobranza

integración de inventario

integración de creación de
productos y recetas
6 Aprobación del modelo y 09/10/18 Todos los participantes

proceso integral de la
información core del negocio y
con el backoffice
FIRMAS
FIRMA: FIRMA:
405
FIRMA: FIRMA:
FIRMA: FIRMA:
FIRMA:

406

POR:
SESIÓN N°: 01 Cierre del Proyecto FECHA: 2019 07 12
ASISTENTES
apellidos
AGENDA
12. Presentación de los resultados de la simulación del proceso propuesto de
integración de información core del negocio con el backoffice.
• Simulación del proceso de ventas.
• Simulación del proceso de inventario.
• Simulación del proceso de cobranza.
13. Presentación de la matriz de contribución del cumplimiento de objetivos
estratégicos de la empresa a través del proyecto realizado.
14. Aprobación de la versión final del proceso y modelo de integración entre la
información del backoffice y la información core de un holding gastronómico.
407
ACUERDOS
1 Aprobación final del proceso y 12/07/19 Todos los participantes

modelo de integración
propuesto.
FIRMAS
FIRMA: FIRMA:

FIRMA: FIRMA:

FIRMA: FIRMA:

FIRMA:

408
11.9 Project Charter
409
410
411
412
413
414
415
416
417
418
419
420
421
422
11.10 Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) –
Comparaciones
Tras la existencia de una nueva versión del cuerpo de conocimiento (BOK) de la
gestión de proyectos, a continuación, se realiza una comparación entre la diferencia
entre la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)
v6 (usada en este proyecto) y la Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK®) v7 vigente a la fecha.
Guía de los Fundamentos para Guía de los Fundamentos para

la Dirección de Proyectos (Guía la Dirección de Proyectos
del PMBOK®) (Guía del PMBOK®)
6ta Edición 7ma Edición
• De enfoque mayoritariamente • Enfocado en la entrega de
predictivo. valor.
• Basado en procesos. • Basada en principios.
• El desempeño es evaluado • El desempeño es evaluado
entorno a los procesos. entorno al cumplimiento de
• El cuerpo de conocimiento objetivos (Principios)
(BOK) está estructurado en • El cuerpo de conocimiento
base a las áreas del (BOK) está estructurado en
conocimiento. relación de dominios de
métodos, artefactos y
personalización.
423

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Propuesta de mejora de los procesos backOffice y

core para un holding gastronómico en el Perú, 2021

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Hinojosa Coral, Ronald Stacy; Salazar Montesinos, John Elmer

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 07/01/2023 16:22:07

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/661057

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

Propuesta de mejora de los procesos BackOffice y Core para un holding

gastronómico en el Perú, 2021.

Para optar el título profesional de Ingeniero de Sistemas

Hinojosa Coral, Ronald Stacy (0000-0002-8474-8627)

Salazar Montesinos, John Elmer (0000-0001-9113-3703)

Morales Arévalo, Juan Carlos (0000-0002-1834-6451)

Lima, 17 de julio del 2021

Dedicado a nuestras familias por

El presente trabajo analiza la problemática existente en la operación del holding

También se pone bajo consideración implementar un modelo de integración entre los

Con la implementación de esta estrategia se resolverán los problemas de indisponibilidad de

Palabras clave: Gestión de Procesos, Gestión de Proyectos, Holding Gastronómico,

Keywords: Process Management, Project Management, Gastronomic Holding, Integration

2 CAPÍTULO I: DEFINICIÓN DEL PROYECTO .................................................. 18

2.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 18

3 CAPÍTULO II: LOGROS DE LOS STUDENTS OUTCOMES .......................... 81

3.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 81

4 CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO..................................................................... 85

4.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 85

5 CAPÍTULO IV: DESARROLLO DEL PROYECTO ......................................... 121

5.1 INTRODUCCIÓN. ................................................................................................. 121

6 CAPÍTULO V: SIMULACIÓN DE LA SOLUCIÓN .......................................... 304

6.1 INTRODUCCIÓN. ................................................................................................. 304

7.1 INTRODUCCIÓN. ................................................................................................. 371

8 CONCLUSIONES ................................................................................................... 385

9 RECOMENDACIONES ......................................................................................... 386

10 REFERENCIAS ...................................................................................................... 387

11 ANEXOS .................................................................................................................. 390

11.1 PROYECTO PROFESIONAL 1: ............................................................................... 390

Tabla 1: Valores regidos por la compañía. .......................................................................... 21

Figura 1: Desglose de las empresas que conforman al grupo Intercorp. ............................. 19

Dichas fuentes se aplican de acuerdo con la información real y confiable proveniente de

Ante esta situación, se propone; 1. mejorar los procesos de ventas, inventario y

En el capítulo 1, se describe como primer punto el problema del proyecto, el cual

El capítulo 2 contiene los resultados obtenidos tras la realización de este proyecto. En

En el capítulo 5, se presentan las simulaciones realizadas a los procesos propuestos con

El presente trabajo cierra con las conclusiones y recomendaciones obtenidas durante el

Para un holding gastronómico peruano, el funcionamiento de estos procesos

2.1.1 Fundamentos teóricos del negocio.

2.1.1.1 Proceso de venta: donde también se toma en cuenta los procesos

2.1.1.2 Proceso de inventario: se evalúan principalmente los procesos de

2.1.1.3 Proceso de cobranza: se considera el proceso de forma de pago y

2.1.2 Objeto de estudio

Figura 1: Desglose de las empresas que conforman al grupo Intercorp.

Figura 3: Niveles de integración de las empresas adquiridas por NGR.

Proveer la mejor experiencia gastronómica por la calidad de nuestro

Tabla 1: Valores regidos por la compañía.

2.1.6 Mapa de procesos NGR

2.1.7 Unidades de negocio

Tabla 2: Unidades de negocio de NGR

Figura 5: Facturación anual durante el final del año 2017.

Tabla 3: Identificación de problemas críticos

N° Problema Causas Dimensionamiento

Figura 6: Identificación del problema a evaluar usando el diagrama de causa-efecto.