Asignatura

Dirección Estratégica
Unidad 09
Diagnóstico de
la situación
Asignatura
Dirección Estratégica
Unidad 09
Diagnóstico de
la situación
9. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN........................................................................ 04
9.1. EL ANÁLISIS DAFO........................................................................................... 04
9.1.1. CLAVES EN LA ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DAFO.................................. 08
9.1.2. DISEÑO DE ESTRATEGIAS A PARTIR DEL ANÁLISIS DAFO.......................... 09
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9. Diagnóstico de la situación
El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO:

“El análisis DAFO resume los aspectos clave de un análisis del
entorno de la actividad empresarial y de la capacidad estraté-
gica de la empresa”
• Debilidades, también llamadas puntos débiles: son aspectos que limitan o reducen
la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la organización, constituyen
una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
• Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implanta-
ción de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o increm n, o bien reducir los
ingresos esperados o su rentabilidad.

• Fortalezas, también llamadas puntos fuertes: son capacidades, recursos, posicio-

Una vez realizado el análisis con las diferentes herramientas, estamos en condiciones de nes alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden
elaborar un diagnóstico de la situación de la empresa y del entorno con el que se relacio- servir para explotar oportunidades.
na. Un buen diagnóstico permite identificar las causas (no las consecuencias) de los pro-
blemas que tiene una compañía y, a partir de ello, diseñar las estrategias más adecuadas • Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para
de acuerdo con los objetivos de la empresa. la organización, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de
la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
Una herramienta clásica de diagnóstico es el análisis DAFO, que erróneamente es consi-
derado una herramienta de análisis y utilizado como tal con procesos de brainstorming, Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la organización, al realizar el
pero realmente es la foto final resumen de todas las conclusiones y aportaciones que se análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad
han obtenido a través de las herramientas de análisis utilizadas. de factores relativos a aspectos de prestación del servicio, marketing, financiación, gene-
rales de organización.
9.1. El análisis DAFO
El análisis DAFO es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada, aunque a ve-
ces de forma intuitiva y sin conocer realmente los beneficios que puede aportar así como
sus usos reales. De hecho, aunque se llama análisis DAFO se trata de una herramienta de
diagnóstico pues sirve de epílogo de todo el análisis estratégico realizado previamente
y permite ver de una forma fácil, simple y conjunta todas las principales conclusiones
que se pueden obtener del análisis externo y del análisis interno. El objetivo del análisis
DAFO es el de que todas las partes involucradas en la actividad identifiquen las debilida-
des, amenazas, fortalezas y oportunidades que puedan afectar en mayor o menor medida
a la consecución de la estrategia de la compañía. El diseño de la matriz es meramente cua-
litativo, si bien, puede cuantificarse mediante rangos o valores para discriminar mucho
mejor entre las diferentes alternativas.

Así pues, el análisis DAFO resume los aspectos clave de un análisis del entorno de la
actividad empresarial y de la capacidad estratégica de la empresa, aunando las princi-
pales cuestiones analizadas. El objetivo consistirá pues en identificar hasta qué punto la
estrategia actual de la organización y mas concretamente sus fortalezas y debilidades son
relevantes y capacitan para afrontar los cambios que se están produciendo en el macroen-
torno. También se utiliza para identificar si existen oportunidades de explotar aun mas los
recursos exclusivos o las competencias clave de la empresa.

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Para el análisis de las debilidades y fortalezas, siempre hay que recordar que deben ser 3. Fortalezas de imitación de las fortalezas distintivas
propias de la empresa y, por tanto, internas, es decir, que pueden ser controladas por la
empresa o sobre aquellos factores que la empresa toma decisiones. Para ello, se debe con- Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra organización y de convertirla en
siderar áreas como las siguientes: una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmen-
te sostenible cuando subsiste después de que cesan todos los intentos de imitación estra-
• Análisis de los recursos: capital, recursos humanos, sistemas de información, acti- tégica por parte de la competencia. De alguna forma, todas las ventajas competitivas que
vos fijos, activos intangibles. tiene una compañía derivan de aquellas fortalezas distintivas que nadie sabe hacer mejor
que la compañía.
• Análisis de procesos internos: recursos , creatividad.
Es importante, a la vista de lo indicado anteriormente, que seamos conscientes que mu-
• Análisis de riesgos: con relación a los recursos y a las actividades de la organiza- chas empresas de un mismo sector pueden tener las mismas fortalezas y, por tanto, ello no
ción. supone una ventaja competitiva. Es decir, todas las ventajas competitivas son fortalezas
pero no todas las fortalezas son ventajas
• Análisis de histórico: la contribución consolidada de las diferentes actividades de
competitivas.
la Organización y si ello ha permitido fortalecer o debilitar a la compañía.
Al evaluar las debilidades de la orga-
Para todo ello, conviene hacerse preguntas como éstas:
nización, conviene tener en cuenta que
¿Cuáles son aquellos cinco a diez aspectos donde la empresa es mejor que sus principales nos estamos refiriendo a aquellas que
competidores y viceversa? le impiden a la organización seleccio-
nar e implementar estrategias que le
Al evaluar las fortalezas de su organización, hay que tener en cuenta que éstas se pueden permitan desarrollar su misión. Una
clasificar de la siguiente forma: organización tiene una desventaja com-
petitiva cuando no está implementando
1. Fortalezas Comunes estrategias que generen valor mientras
otras firmas competidoras si lo están ha-
Cuando una determinada fortaleza se localiza en un gran número de organizaciones com- ciendo.
petidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de organizaciones com-
petidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia. Las amenazas y oportunidades pertene-
cen siempre al entorno externo de la organización, debiendo ésta superarlas o aprove-
2. Fortalezas Distintivas charlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamismo de
la organización. Las oportunidades se encuentran en aquellas áreas que podrían generar
Cuando una determinada fortaleza se localiza solamente en un reducido número de orga-
muy altos rendimientos. Las amenazas están en aquellas áreas donde la organización
nizaciones competidoras. Las organizaciones que saben explotar su fortaleza distintiva,
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de rendimiento.
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por enci-
ma del promedio de su sector. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: Conviene considerar áreas como:
• Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única • Análisis del Entorno
que otras organizaciones no pueden copiar.
Estructura de su organización (proveedores, clientes, mercados, competidores).
• Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las organiza-
ciones competidoras. • Grupos de interés

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Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
• El entorno visto en forma más amplia (aspectos demográficos, políticos,
legislativos,etc.)
Es recomendable formularse preguntas como:
• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
Lo realmente válido consistirá en tener el menor número de amenazas y debilidades y el
mayor número de oportunidades y fortalezas.
Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor número posible, deberán estar
acotadas de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos, caso de producirse, o
potenciarlas, convirtiéndolas en oportunidades y fortalezas. Las oportunidades y fortale-
zas tendrán que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.
9.1.1. Claves en la elaboración del análisis DAFO
Las siglas del concepto DAFO, es decir Fortalezas y Debilidades corresponden SIEMPRE
al entorno interno (de puertas para dentro de la compañía) y las vocales Amenazas y
Oportunidades corresponden SIEMPRE al entorno externo (de puertas para fuera). De un
modo sintético decimos que del exterior vendrá todo aquello que nos amenaza que pone
en dificultades nuestro modo de hacer y pensar, pero es evidente que del exterior también
vendrán todas aquellas oportunidades y esperanzas de un mundo nuevo que se nos ofrece
y que podremos o no aprovechar. De igual modo las Fortalezas son todos aquellos valores
que hemos acumulado en el tiempo y que suponen nuestro Know-how y que nos sitúan en
una situación de privilegio para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el mercado
y el punto de sal está resumido en nuestras debilidades que son el freno que limitará el ir
mas raudo en la búsqueda del futuro que se nos ofrece o por el contrario nos somete a los
vaivenes del mercado sin poseer la capacidad de eludir esos inconvenientes.
La clave del análisis DAFO está en separar correctamente el análisis del entorno, del aná-
lisis de la propia compañía, y en explotar el resultado para la generación de propues-
tas de actuación. Sin embargo este modelo, resulta tan abierto que pocas veces resulta
verdaderamente eficaz. No hay pautas que ayuden a identificar de forma sistemática las
oportunidades y amenazas ni las fortalezas y debilidades. Sin embargo, para nosotros es
una herramienta básica, siempre que esté integrada en el análisis, apoyada en el resto de
las herramientas de análisis.
En cualquier análisis estratégico al uso suele haber un DAFO. A veces -error muy fre-
cuente- se trata de un DAFO para el sector; cuando un sector, en sí mismo, no tiene, por
supuesto, ni fortalezas ni debilidades, ni oportunidades ni, tampoco, amenazas.
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Más allá de que oportunidades y
amenazas procedan del entorno,
éstas son específicas para la em-
presa; cada empresa en el sector
tiene unas oportunidades y ame-
nazas diferentes; un sector puede
tener más o menos atractivo gené-
rico, pero no tiene ni amenazas ni
oportunidades, esas las tienen las
empresas del sector, cada una de
ellas las suyas, específicas y dife-
rentes; no tiene sentido hablar de
un DAFO sectorial, un DAFO sólo
tiene sentido para una empresa ac-
tuando en un sector. En el caso de
que el DAFO se aplique correctamente -esto es, a una empresa- también son recurrentes
otro tipo de errores. Normalmente, fortalezas y debilidades están bastante ajustadas, pero
lo usual es que amenazas y oportunidades no lo estén; muchas de las amenazas detecta-
das son realmente debilidades y parte de las oportunidades suelen ser opciones de actua-
ción estratégicas; es decir, propuestas de acción. La única forma razonable, para nosotros,
de hacer un DAFO correctamente -que como decíamos más arriba es un análisis especí-
fico para una empresa- es haber caracterizado, antes, genéricamente, al sector, tanto en
su aspecto como en su aspecto interno. Así, antes de nada, deberemos aislar los factores
relevantes del entorno y los factores críticos de éxito en el sector –ambos genéricos-, y,
después, buscar, entre los factores relevantes del entorno, aquellos que son amenazas u
oportunidades, y, entre los factores críticos de éxito, los que son fortalezas y los que son
debilidades. De esta forma -distinguiendo bien el análisis genérico del análisis específico;
separando bien lo que es el análisis externo del interno- evitaremos los errores comenta-
dos
9.1.2. Diseño de estrategias a partir del análisis dafo
Lo que vamos a hacer a continuación es generar opciones estratégicas de actuación; de-
bemos distinguir bien entre las propuestas que son simples mejoras, como las que ya
hemos propuesto antes, de las que son verdaderas estrategias. Las estrategias deben com-
binar siempre factores internos con factores externos.
Sabemos que la estrategia es la consecuencia de un profundo conocimiento, tanto del
entorno en el que se desenvuelve la actividad como de las características internas de la
unidad, para poder escoger un campo de enfrentamiento en el que la situación relativa
de la empresa respecto de sus competidores se vuelque a su favor y obtener así para la
empresa una situación de ventaja sostenible respecto de la competencia.
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Eso es lo que vamos a hacer exactamente, escoger el campo de enfrentamiento que opti-
mice el papel de nuestras ventajas y nuestras debilidades de cara a conseguir alcanzar las
oportunidades y defendernos de las amenazas. En esta fase debemos ser muy creativos.
Es aquí donde el trabajo en equipo va a ser más importante; pero no limitemos la crea-
tividad de las personas descalificando prematuramente sus propuestas aunque no nos
parezcan adecuadas, dejémosles libertad para proponer; no nos preocupemos si se gene-
ran opciones estratégicas incompatibles entre sí o incluso contradictorias; anotémoslas
todas, después ya las analizaremos y evaluaremos para seleccionar las idóneas; ahora ase-
gurémonos sólo que todas las propuestas posibles son registradas.

Debemos tener en cuenta, sobre todo, que en entornos con altas posibilidades de diferen-
ciarse, éste es el factor relevante del entorno más trascendental a los efectos de definición
de la estrategia, que sería competir por la exclusividad percibida. En entornos en los que
no sea posible diferenciarse, el factor relevante del entorno más trascendental sería la
cuota de mercado obtenible y la estrategia sería competir por el coste más bajo posible. Dato importante

En la matriz del gráfico, podemos ver un ejemplo de posibles estrategias para una empre- La clave del análisis DAFO está en separar correctamente el análisis del entorno,
sa, basadas en el análisis DAFO. del análisis de la propia compañía, y en explotar el resultado para la generación
de propuestas de actuación.
Independientemente de que ya hayamos diseñado estrategias, la clave del proceso reside
en que una vez realizado el DAFO tenemos un diagnóstico bastante completo de cuál es
la situación de la compañía en relación a su entorno y podemos pasar a formular y/o de-
sarrollar las estrategias competitivas más adecuadas y con mayor nivel de detalle y foco.

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• DEBILIDADES – AMENAZAS: Estrategias de supervivencia • FORTALEZAS – OPORTUNIDADES: Estrategias ofensivas

Este caso es el más grave de todos los que vamos a ver. Si las debilidades signifi-
cativas dejan flancos desguarnecidos ante las amenazas debemos defendernos. No
olvidemos que aquí no caben propuestas para mejorar esa debilidad, sino que de-
bemos plantear estrategias que nos permitan evitar las consecuencias de esa debi-
lidad (es decir, lo más urgente es paliar los efectos que se producen, como decisión
inmediata; ya atacaremos la causa –la debilidad- una vez corregidos sus efectos).
Cuando las fortalezas nos permitan aprovechar las oportunidades detectadas en
el entorno podremos montar, apoyándonos en ellas, estrategias ofensivas; genere-
mos ideas de forma creativa; para cada ventaja competitiva frente a cada una de las
oportunidades debemos plantearnos las siguientes preguntas:
• ¿Esta ventaja competitiva nos permite aprovechar esta oportunidad?

Para cada debilidad frente a cada una de las amenazas debemos plantearnos las • ¿Cómo?
preguntas:

• ¿Esta debilidad nos deja indefensos frente a esta amenaza?

• ¿Cómo podemos evitarlo?

• DEBILIDADES - OPORTUNIDADES: Estrategias de reorientación

Si nuestras debilidades significativas nos impiden aprovechar las oportunidades

debemos adaptarnos mediante la adopción de estrategias de reorientación. Debe-
mos dejar claro que en estos casos no se trata de formular propuestas para mejorar
las debilidades sino que lo que aquí hemos de plantear son estrategias que nos
permitan evitar las consecuencias de esa debilidad frente a las oportunidades.

Para cada debilidad significativa frente a cada una de las oportunidades debemos
plantearnos las preguntas:

• ¿Esta debilidad nos está impidiendo aprovechar esta oportunidad?

• ¿Cómo podemos evitarlo?

• FORTALEZAS – AMENAZAS: Estrategias defensivas

Nuestras fortalezas nos pueden permitir reaccionar ante las amenazas. Esas serían
estrategias de reacción defensiva frente a esa amenaza.

Para cada ventaja competitiva (fortaleza) frente a cada amenaza, debemos hacer-
nos las preguntas:

• ¿Esta ventaja competitiva nos permite reaccionar ante esta amenaza?

• ¿Cómo?

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