INSTITUTO DE CIENCIAS Y ESTUDIOS SUPERIORES

DE TAMAULIPAS A. C.

ANTOLOGÍA
ADMINISTRACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

Tampico, Tamaulipas

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ÍNDICE
OBJETIVO GENERAL DE LA ANTOLOGÍA 5

BLOQUE I
UNIDAD I.- PLANEACIÓN MÉDICO-SANITARIA
Objetivo de la Unidad 6
1.1 Introducción 6
1.2 Concepto 7
1.3 Etapas de Planeación 8
1.4 Toma de Decisiones y Tipos 19

UNIDAD II.- PROGRAMACIÓN

Objetivo de la Unidad 24
2.1 Concepto 24
2.2 Técnicas para la Elaboración de un Programa 26
2.3 Apertura Programática 29

UNIDAD III.- EVALUACIÓN

Objetivo de la Unidad 32
3.1 Revisión de Programas en Operación 32
3.2 Evaluación de Prioridades 36
3.3 Reformulación de Programas 39
3.4 Calidad y Protección Financiera en Salud 40
3.5 Sistema de Protección Social en Salud 42

BLOQUE II
UNIDAD IV.- INSUMOS E INFRAESTRUCTURA
Objetivo de la Unidad 45
4.1 Conceptos 45
4.2 Análisis 47
4.3 Objetivos 48
4.4 Características 50

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4.5 Relación de los Insumos con la Administración Sanitaria 51
4.6 Relación de los Insumos con la Infraestructura 54

UNIDAD V.- PERSONAL Y RECURSOS FINANCIEROS

Objetivo de la Unidad 57
5.1 Recursos Humanos 57
5.2 Reclutamiento 58
5.3 Selección 59
5.4 Inducción 60
5.5 Capacitación 61
5.6 Recursos Financieros 63

UNIDAD VI.- INSTRUMENTACIÓN

Objetivo de la Unidad 65
6.1 Conceptos 65
6.2 Características 65
6.3 Clasificación 67
6.4 Técnicas 68
6.5 Procedimientos 68

BLOQUE III
UNIDAD VII.- TALLER DE PROGRAMACIÓN: TIPOS
Objetivo de la Unidad 72
7.1 Formulación de Programas 72
7.2 Revisión de Programas en Operación 73

UNIDAD VIII.- TALLER DE PROGRAMACIÓN: APLICACIÓN

Objetivo de la Unidad 75
8.1 Formulación de Programas 75
8.2 Evaluación de Prioridades 76
8.3 Reformulación de Programas 78

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UNIDAD IX.- TALLER DE PROGRAMACIÓN: ACTIVACIÓN DE
INSTRUMENTOS
Objetivo de la Unidad 79
9.1 Instrumentación Programática 79
9.2 Actividades e Instrumentos 81

UNIDAD X.- TALLER DE PROGRAMACIÓN: INSTRUMENTACIÓN Y

RECURSOS FINANCIEROS
Objetivo de la Unidad 83
10.1 Instrumentación Programática 83
10.2 Cálculo de Gastos (Costos) por Recurso e Instrumento 84

UNIDAD XI.- TALLER DE PROGRAMACIÓN: TIPOS DE

INSTRUMENTACIÓN FINANCIERA
Objetivo de la Unidad 87
11.1 Instrumentación Programática 87
11.2 Cálculo de Gastos por Programa 88

BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES CONSULTADAS 90

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 OBJETIVO GENERAL DE LA ANTOLOGÍA

En el marco de su misión, el INSTITUTO DE CIENCIAS Y ESTUDIOS SUPERIORES DE

TAMAULIPAS, A. C., (ICEST) procura la formación de sus estudiantes, por lo cual la
presente antología se enfoca en el desarrollo y formación de conocimientos de
ADMINISTRACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD, para estudiantes de la MAESTRÍA
EN SALUD PÚBLICA. Los temas se presentan de forma sencilla y atractiva para el
alumno, con la finalidad de que crezca su interés por el estudio de esta ciencia, es por ello
por lo que se sugiere que se conserve para su constante consulta y lectura.

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 BLOQUE I
UNIDAD I
PLANEACIÓN MÉDICO-SANITARIA

Objetivo de la Unidad: comprende las características principales de la planeación

médico-sanitario y sus etapas.

1.1 Introducción

Se han elaborado muchas definiciones, aunque ninguna suficientemente globalizadora de

lo que es el proceso de planificación sanitaria. De forma genérica Knox define la
planificación como “un proceso para determinar cómo alcanzar un objetivo cuando ha sido
formulado”.

Pueden definirse varios elementos que caracterizan el proceso de planificación:

 Sentido prospectivo: la planificación mira hacia el futuro.

 La planificación es un proceso: constituye una serie de actuaciones secuenciadas.
 Tiene un carácter continuó y dinámico: debe adaptarse a las diferentes
situaciones.
 Se dirige a la consecución de unos fines definidos previamente.
 El fin último de la planificación es la acción.
 Se postula una relación causal entre las acciones propuestas y los potenciales
resultados.
 Es un proceso multidisciplinar.
 Está muy condicionada por el entorno sociopolítico.

Reuniendo estos elementos Pineault formula la siguiente definición:

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Un proceso continuo de previsión de recursos y de servicios necesarios para conseguir
los objetivos determinados según un orden de prioridad establecido, permitiendo elegir la
o las soluciones óptimas entre muchas alternativas, esta elección toma en consideración
el contexto de dificultades, internas y externas, conocidas actualmente o previsibles en el
futuro. (Abad Díez, 2011)

1.2 Concepto

Existen numerosas definiciones académicas y otras que, pudiendo no serlo, han

conducido al éxito a quien las ha empleado. Eso demuestra que lo relevante es el
concepto y la idea que está detrás, más que la definición misma.

La Planeación Estratégica (PE) consiste en llevar a un documento, de forma

sistematizada y ordenada, la manera en que una organización piensa trascender desde
su situación actual hasta la situación que desea para sí misma en el futuro. Sería el
conjunto de criterios de decisión y las propias decisiones que toma y ejecuta una
organización, para orientar de forma determinante y permanente sus actividades y su
configuración.

Interesa llamar la atención sobre dos aspectos importantes:

 En primer lugar, se da por hecho que la unidad de producción no es el individuo,

sino la organización. En el sector sanitario queda aún camino por recorrer en el
reconocimiento de que un profesional aislado, aun disponiendo de suficientes
medios materiales, no es capaz de resolver todos los problemas que la asistencia
sanitaria plantea actualmente.

 En segundo lugar, la PE tiene una clara vocación transformacional, puesto que:

a. Identifica características actuales propias de la organización y del entorno

en el que esta ópera.

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 b. Genera una imagen de cómo se quiere que esa organización sea mejor en
el futuro.

c. Establece la ruta y las acciones que permitirán el cambio desde la situación

actual a la situación deseada de futuro. (Rodríguez Perera & Peiró, 2012)

Una definición académica de PE podría ser: “un proceso proactivo y estructurado que
acometen las organizaciones, consistente en el aprovechamiento dinámico de ciertas
oportunidades externas elegidas, encajando y desarrollando las competencias internas,
con el fin de cumplir la misión de la organización y generar valor para sus grupos de
interés”.

O también: “es un conjunto de procesos llevados a cabo para identificar el futuro deseado
de la organización y desarrollar las guías de decisión que conducen a él. Cuando una
organización tiene un comportamiento consistente y sólido en el tiempo, es que tiene una
estrategia. La estrategia es un medio que la organización elige para moverse desde
donde está hoy hasta una situación deseada en el futuro”.

Hay dos componentes del término “estratégico” que interesa destacar. El primero es el
que alude a la decisiva importancia que debiera tener todo aquello a lo que se atribuya
carácter estratégico. Con frecuencia se confiere este carácter a asuntos intrascendentes,
lo que debería evitarse para no degradar su uso. En segundo lugar conviene asociar
“estratégico” con futuro a medio y largo plazo (3 o más años), como contraposición a
“operativo”, término que tiene un horizonte temporal de 1 año o menos. “Estratégico” es
algo de mucha entidad y no asociable a inmediatez. (Rodríguez Perera & Peiró, 2012)

1.3 Etapas de Planeación

El proceso de PE se divide en fases que son sucesivas, aunque es posible que al avanzar
se reconozca la necesidad de volver sobre alguna etapa anterior para retocarla. En la
literatura se encuentran diferentes nombres para las distintas fases. En este tema se

8
recoge un planteamiento más clásico, que sigue teniendo validez y considera cinco fases
en el proceso.

Definición de misión, visión y valores

Misión

Es una declaración escrita sobre cuál es la finalidad última de la Organización Sanitaria

(OS), su razón de ser. Clásicamente, en su enunciado se recogen aspectos como el
propósito general de la organización, los clientes a los que va dirigida la función
desarrollada, la oferta de servicios que se despliega, las singularidades que pudieran
distinguirla, el ámbito geográfico en el que opera y a veces también la manera en que lo
hace (calidad, ética, eficiencia, etc.).

Es deseable que la misión sea corta, clara y concisa, y su contenido debería ser lo más
compartido posible dentro de la OS. En su redacción se debe evitar las ambigüedades y
los lugares comunes que impiden diferenciar e individualizar la organización.

La misión debe ser difundida dentro de la OS de manera que todos los trabajadores
puedan recordarla. En este sentido, cuando la formulación y la diseminación son
acertadas, la misión se puede convertir en un lema de cohesión dentro de la OS. Además,
se puede comunicar la misión a los clientes como declaración formal de compromisos con
una tarea y sus destinatarios. (Rodríguez Perera & Peiró, 2012)

Visión

Es una declaración escrita en la que se presenta la imagen que se desea que tenga la OS
en el futuro, tras el proceso de transformación. En su contenido, la visión debe plantear
una aspiración en forma de deseo de ser de una determinada manera en el futuro.
También debe servir de inspiración y plantear una reto atractivo y motivador que es
deseable que una amplia base de la OS comparta y esta sienta que es posible y que

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resulta estimulante trabajar para que eso que ahora es solo una visión acabe
convirtiéndose en realidad.

Al igual que la misión, es deseable que la visión sea corta en su redacción y lo más nítida
posible para que se pueda visualizar con claridad lo que la organización aspira a ser en el
futuro.
La visión correctamente formulada y ampliamente compartida ejerce un potente efecto
tractor en todos los elementos de la organización, que ven claramente hacia dónde se
proyecta esta. (Rodríguez Perera & Peiró, 2012)

Valores

Son el conjunto de principios, reglas y aspectos culturales por los que se rige la OS
(Organización Sanitaria) y que determinan su comportamiento institucional. Constituyen
así el código ético de la organización que le confiere “alma” y “carácter”. Son los valores
de una organización lo que hace previsible su respuesta ante una situación sobrevenida
que se debe resolver con inmediatez.

Los valores deben ser compartidos y hay que difundirlos ampliamente.

Los auténticos valores de una organización son los que efectivamente gobiernan su
comportamiento y su proceso de toma de decisiones, independientemente de que estén
formalmente declarados o no. (Rodríguez Perera & Peiró, 2012)

Formulación estratégica

Esta segunda fase de la PE tiene cinco etapas.

Primera etapa: análisis del entorno.

Este análisis provee información de todo lo que está fuera de la organización y puede
influir en ella, pero la organización no puede modificar. Los cuatro componentes del
entorno que analizar son:

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  Clientes: es fundamental que la OS identifique quiénes son sus clientes y qué es lo
que cada uno espera de ella. Se debe segmentarlos con los criterios que en cada
caso se estime oportunos (demográficos, socioeconómicos, etc.). Es interesante
considerar la posibilidad de incluir en la categoría de cliente otros estamentos
relevantes para el entorno de la OS, como podrían ser la dirección del centro o los
servicios clínicos que refieren o reciben pacientes.

 Competidores: hay que identificarlos claramente y analizarlos para entender

cuáles son sus características diferenciales con la OS propia y qué es lo que los
hace mejores o peores que ella. Los competidores son una fuente muy importante
de aprendizaje para la OS propia.

 Proveedores: la OS debe tener bien caracterizados y diferenciados a sus

proveedores, que son el origen de recursos (bienes y servicios) necesarios y que
pueden llegar a influir notablemente en la calidad y el coste de los servicios
producidos. Últimamente algunos proveedores aspiran a ocupar una posición más
relevante en el entramado de producción en auténtica asociación con su cliente,
para el establecimiento de colaboraciones a largo plazo con beneficio para ambas
partes.

 Dueños: este término hace referencia a la persona, empresa o administración

(pública o privada) que tiene la titularidad patrimonial de la OS. La OS ha de
identificar y entender con claridad cuáles son sus objetivos y sus tiempos, y a la
vez debe hacer comprender cuáles son las circunstancias que rodean a la
actividad para tratar de ajustar las expectativas. (Rodríguez Perera & Peiró, 2012)

Estas cuatro dimensiones son las que clásicamente configuran lo que se denomina
“sector de negocio” y dan una buena imagen del entorno en que se opera. Además de
esta referencia estática, Porter propone un análisis complementario de carácter más
dinámico, en el que se consideren cinco aspectos del entorno:

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 a. La rivalidad existente entre los competidores en el sector.
b. La existencia de barreras de entrada al sector, su importancia y su naturaleza.
c. La amenaza de servicios o productos sustitutivos.
d. El poder de negociación que tienen los proveedores.
e. El poder de negociación que tienen los clientes.
Segunda etapa: análisis del interior.

Este análisis provee información respecto a todo lo relevante que ha ocurrido y ocurre
dentro de la OS. Se considera que sobre el interior sí se tiene plena capacidad de
actuación, transformación y cambio. (Rodríguez Perera & Peiró, 2012)

Este análisis tiene cuatro focos diferentes:

 Recursos: se hace un análisis de los recursos de que dispone la OS, incluyendo

los humanos, económicos presupuestarios, estructurales (planta física,
instalaciones y equipamiento), con su grado de obsolescencia, y organizativos.
Puede que no se analice con suficiente profundidad este aspecto de los recursos
organizativos, con lo que se desaprovecharía el enorme potencial de mejora que
una adecuada organización representa.

 Circunstancias legales: se analizan aquí las normas vigentes y que afectan al

desempeño limitándolo u orientándolo de manera específica. Ante la duda sobre si
este aspecto debería o no ser incluido en el análisis de entorno (hay ciertas
normas que no se puede modificar desde la organización), no hay inconveniente
metodológico para hacerlo, siempre que no se dé la impresión de que nada se
puede hacer al respecto, lo cual frecuentemente no es cierto.

 Existencia de otros poderes en el interior de la OS: sindicatos, asociaciones

profesionales, órganos de decisión interna, comisiones clínicas, grupos de poder
informal, etc., pueden llegar tener un papel muy importante en la vida de una OS y,
cuando es así, es importante analizar su grado de influencia en las operaciones y
el impacto que eso tiene.

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  Análisis de la actividad asistencial, docente e investigadora: para una OS esta es
sin duda la parte del análisis del interior de más alcance. Es importante que el
análisis se haga con una perspectiva temporal lo suficientemente amplia para que
se pueda detectar tendencias que inviten a tomar decisiones de carácter
estratégico. El análisis de actividad se debe abordar desde las perspectivas de la
cantidad de producción, su calidad y su coste; la comparación de los datos propios
con los del estándar y con los de la competencia es de una utilidad máxima. El
análisis de actividad no puede convertirse en una avalancha de datos, sino que
debe sintetizarse para resaltar lo relevante y que aflore la necesidad de adoptar
decisiones de carácter estratégico. (Rodríguez Perera & Peiró, 2012)

Un aspecto del análisis de actividad sobre el que con frecuencia se pasa de puntillas es la
validación de la actual cartera de servicios, entendida como el conjunto de servicios
diferenciales ofertados a los clientes. La cartera suele determinarse por la demanda y por
la costumbre, sin una revisión periódica con carácter crítico. La fijación de la cartera de
servicios probablemente sea el mayor ejercicio de asignación de recursos que se hace en
una OS, por lo que no debería quedar fuera del análisis crítico en el proceso de PE.

Tercera etapa: la matriz DAFO.

Una vez concluido e integrado el análisis del exterior y el interior, el equipo directivo de PE
dispone ya de muchas y sólidas pistas sobre posibles acciones que se podría abordar con
carácter estratégico en el plan. Se recurre en este punto a una clasificación de los
aspectos detectados en el análisis en cuatro categorías, para ayudar a entender mejor lo
que se debe hacer, y en qué orden. Se trata de la matriz DAFO, acrónimo formado por las
iniciales de debilidades (D), amenazas (A), fortalezas (F) y oportunidades (O), categorías
en las que clasificamos los hallazgos observados en el análisis.

Del análisis del exterior provienen las oportunidades que ofrece el entorno y la OS debe
aprovechar, y diseñar actuaciones para ello. También del exterior provienen las amenazas
de las que la OS debe protegerse y minimizar su potencial impacto. Las debilidades
provienen del análisis del interior y son aspectos que la OS debe tratar de limitar o
corregir. Igual origen tienen las fortalezas, que deben ser objeto de actuaciones de

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carácter estratégico para consolidarlas, desarrollarlas y obtener de ellas el máximo
rendimiento. En función de la importancia que cada organización dé a cada uno de los
hallazgos, además de clasificarlos con el criterio DAFO, se puede ponderarlos en
términos de importancia o intensidad relativa (alto, medio y bajo; +, ++ o +++, etc.), lo que
permite al equipo planificador establecer un ranking con los factores más puntuados en
primer lugar, orientando sobre las prioridades estratégicas. (Rodríguez Perera & Peiró,
2012)

Cuarta etapa: propuesta de alternativas estratégicas.

A lo largo del proceso desarrollado hasta ahora, el equipo planificador ha podido ir

generando numerosas alternativas de actuaciones estratégicas. Toca ahora reunir
formalmente todas esas propuestas en un documento, sin perjuicio de su factibilidad o
pertinencia, sin dejar ninguna idea sin considerar.

Con ese conjunto de propuestas, el equipo directivo del PE inicia un proceso en el que las
clasifica y agrupa en torno a ámbitos más o menos definidos de actuación, a los que
simultáneamente también se identifica y se nomina según la orientación de las propuestas
que contengan.

De las distintas discusiones que se establezcan, el proceso de selección de actuaciones

estratégicas va perfilándose y algunas propuestas se descartan o se asocian con otras,
con lo cual se dibuja, de una manera cada vez más precisa, unos campos mejor definidos
de actuación. En esta etapa se trata de acotar en cierta medida las amplias opciones de
actuación que se abren inicialmente dejando fuera las que claramente no reúnen las
condiciones mínimas de factibilidad o de alcance deseadas.

El equipo directivo del PE concluye esta etapa con un abanico de no más de 20 áreas de
actuación, que constituye la propuesta de alternativas estratégicas, sobre la que
finalmente deberá decidirse qué subconjunto de ellas integrará definitivamente la
formulación estratégica final. (Rodríguez Perera & Peiró, 2012)

Quinta etapa: líneas y objetivos estratégicos.

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El líder y el equipo directivo del PE escogen ahora las pocas áreas en las que se va a
concentrar la actuación estratégica de la OS durante los próximos años. Son lo que se
denominan clásicamente LE o áreas estratégicas, que deben reunir las siguientes
características:

 Número: es deseable que sean pocas (<10), preferiblemente en torno a 5 o 6, para

asegurar que la OS dirige efectivamente su esfuerzo, lo concentra en pocas áreas
estratégicas y sacrifica el resto para planificaciones futuras. Querer abarcarlo todo
desdibuja la dirección estratégica que se desea y reduce la presión que se puede
ejercer en cada punto.

 Duración: las LE deben permanecer activas durante toda la vigencia del PE. Por lo
tanto, hay que elegir áreas de actuación sobre las que sea pertinente la
intervención mantenida todo ese tiempo. Una LE no tiene caducidad en un PE,
salvo en condiciones muy excepcionales.

 Denominación: en coherencia con los dos puntos anteriores, la denominación de

las LE debe ser genérica, de manera que traduzca solamente un área de
actuación y no oriente hacia una acción determinada. Así, por ejemplo, sería mejor
hablar de “Calidad” que de “Plan de Mejora de la Calidad”, puesto que aquella
puede englobar a este, pero también a otro tipo de actuaciones. (Rodríguez Perera
& Peiró, 2012)

Una vez identificadas y nominadas las LE, toca asignar a cada una lo que clásicamente
se denominan objetivos estratégicos (OE), que son las grandes actuaciones que se
pretende acometer dentro de una LE determinada. Los OE asignados a cada LE no deben
exceder de 5, y al igual que ellas, se debe concebirlas para que tengan vigencia durante
toda la vida del PE. En su redacción, los OE deben dejan ver con cierta claridad cuál es la
dirección real dentro de la LE en que se quiere apuntar. Su formulación es bastante más
concreta y reconocible en términos prácticos, aunque aún conserva su carácter

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estratégico. Supongamos que estamos dentro de la LE “Calidad”; un OE podría ser, por
ejemplo, “Acreditar y mantener acreditada la OS”.

El conjunto de LE y de OE de una organización constituye lo que se denomina su

formulación estratégica, que debería tener cabida en uno o dos folios y ser claramente
reveladora de la estrategia de la OS.
En este punto es recomendable filtrar la formulación estratégica desarrollada desde la
perspectiva que propone Porter, cuestionándose si efectivamente se tiene estrategia o no,
haciendo las siguientes preguntas:

 ¿La formulación ofrece una propuesta estratégica que conduzca a la OS a una

posición realmente distinta, comparada con la que se tenía y con la de los
competidores?

 ¿Se ofrece valor de una manera diferente?

 ¿Se han tomado decisiones en el sentido de que se deja de hacer cosas? ¿Se
deja de dar servicios?

 ¿Al dejar de hacer cosas, se modifica la manera en que se realizan las

operaciones?

 ¿Las elecciones estratégicas que se han hecho tienen vocación de larga

permanencia?

Si hay respuestas negativas, conviene revisar la formulación realizada, para descartar

que, en vez de planteamiento estratégico, se haya hecho otro de menor calado.
(Rodríguez Perera & Peiró, 2012)

Planificación operativa

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De lo que se trata es de convertir en absolutamente concreto, práctico y reconocible cada
uno de los OE. Y la manera de hacerlo es asignando a cada OE unos objetivos operativos
(OO). En su redacción, los OO han de ser totalmente claros y específicos, que permitan al
lector identificar con claridad meridiana qué es exactamente lo que se pretende. Debe
recurrirse a términos como “incrementar el n.° de X en un 20%”, “reducir el n.° de errores
de citación por debajo del 1%” o “reducir el tiempo de demora en lista de espera a un
máximo de 60 días” y evitar expresiones como “potenciar”, “mejorar” o “coordinar”.

Los OO deben reunir las siguientes características:

 Deben tener una duración determinada y reconocible, siempre inferior a 1 año.

Pueden establecerse metas intermedias que escalonen en el tiempo su nivel de
consecución.

 Deben estar claramente cuantificados. Para realizar el seguimiento del grado de

cumplimentación, frecuentemente es necesario generar indicadores que lo midan.

 Deben representar un reto y poner a la OS en tensión para lograrlo.

 Como límite a lo anterior, el OO debe ser alcanzable. Carece de sentido plantear

OO que a priori resulten inalcanzables, porque la OS se relajará y reducirá los
esfuerzos. Un OO excesivamente exigente tiene un efecto paradójico y
desincentivador en la OS.

 Cada OO debe tener una persona asignada como responsable, que realmente
tenga capacidad para modificar el desempeño de la unidad o subunidad.

 Cada OO debe tener un coste de ejecución asignado, de manera que la suma de

costes de todos OO sea el coste total del PE.

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  Cada OO debe disponer de la financiación y demás recursos (tiempo de personal,
materiales, etc.) que permitan la consecución del logro. (Rodríguez Perera &
Peiró, 2012)

Una vez que todos los OO estén formulados, es necesario integrar la ejecución de cada
uno de ellos con el resto, en un cronograma de actuaciones que las incluya todas y dé
una perspectiva panorámica para las adecuadas conexión, sincronización y sucesión de
tareas, así como de los esfuerzos agregados de todo tipo, que la OS tenga que realizar en
cada momento.

Evaluación de resultados

La formulación de una estrategia es siempre una apuesta que reviste incertidumbre.

Aunque la técnica y el método planificador hayan sido exquisitos, se trata de un proceso
imperfecto porque puede ocurrir que:

a. La apuesta estratégica elegida no haya sido la adecuada.

b. Existan factores no valorados suficientemente.

c. Se cometan errores de ejecución.

d. El impacto previsto de las acciones elegidas puede no ser del alcance inicialmente
previsto.

e. Se produzcan cambios en el entorno o en la propia OS durante la ejecución del PE

que invaliden o modifiquen los análisis realizados inicialmente. (Rodríguez Perera
& Peiró, 2012)

Por lo tanto, es parte inseparable del PE la manera en que su equipo directivo piensa
realizar el seguimiento del grado de cumplimiento de los objetivos. Dicho seguimiento se
realiza obteniendo información interna a partir de un sistema de cuadros de mando que
integre los indicadores definidos en los OO. También debe obtenerse información externa,

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que detecte cambios en el entorno que signifiquen una modificación sustancial de los
datos considerados para establecer las prioridades estratégicas.

En la realización de estos seguimientos, el equipo director debe velar porque no se

genere un exceso de información y se agrupen indicadores en conjuntos lógicos y
coherentes, lo más agregados posible. Además, el equipo director debe diseñar un árbol
de distribución de información apropiado para que cada centro directivo de la OS y cada
responsable de OO disponga de la información necesaria.

La evaluación de resultados del PE debe ocurrir de manera colegiada en el equipo

directivo del PE y en cada grupo de trabajo creado, al menos una vez por trimestre.

Como consecuencia de estas evaluaciones, se podrá proponer al equipo directivo del PE,
y este podrá aceptar o no, que se realicen modificaciones de alguno o varios OO
originales. (Rodríguez Perera & Peiró, 2012)

Reformulación estratégica

La última parte del PE consiste en la propia capacidad que el plan debe concederse a sí
mismo para modificarse en sus planteamientos más estratégicos. Si se advirtiera que se
está teniendo que modificar sistemáticamente OO agrupados en torno a un determinado
OE, una de las causas que podría explicar esto es que el propio OE está mal elegido.

El PE debe permitir que se produzca esta modificación, aunque se debe estar muy seguro
de la necesidad y debe estar bien documentada la razón del cambio. El cambio de un OE
sólo debe ocurrir transcurrido 1 año de permanente observancia de desviaciones en él, o
por cambios relevantes de entorno o de la propia OS imprevisibles en el momento de la
planificación inicial.

Puede ocurrir también que se produzcan disfunciones sistemáticas en varios OE de una

misma LE, lo que hace sospechar que es la propia LE la que es errónea o ha quedado
desvirtuada por cambios internos o del entorno. También entonces, y sólo entonces, el

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equipo directivo del PE debería poder cambiar esa LE. Estos cambios deben ser el último
recurso. (Rodríguez Perera & Peiró, 2012)

1.4 Toma de Decisiones y Tipos

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran
más conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida
cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar
en función de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas.

Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa. La toma de

decisiones abarca a las cuatro funciones administrativas, así los administradores cuando
planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman
las decisiones.

Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un corte entre
el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la elección entre varias
alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de
conseguir algún resultado deseado. (es.calameo.com)

Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se
necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto
a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de decisiones queda
patente en la definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta “el
proceso de transformación de la información en acción”. La información es la materia
prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la
toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción
elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir
de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello
debido a una de las características de los sistemas cibernéticos que es la
retroalimentación o Feed-back.

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Le Moigne define el término decidir cómo identificar y resolver los problemas que se le
presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de
decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un problema? Para
Huber existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación
deseada. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por
ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas
situaciones.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale

esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de
problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una
decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución
de problemas. (es.calameo.com)
Tipos de decisiones

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco
su adopción es de idéntica relevancia, es por ello por lo que existen distintos tipos de
decisiones.

Existen varias propuestas para su clasificación destacaremos las más representativas:

Tipología por niveles:

Esta clasificación está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de

jerarquía que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en función de la posición
jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor:

 Decisiones estratégicas (o de planificación): son decisiones adoptadas por

decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas
decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organización o
empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que
definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la
organización; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos.

21
 Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información
es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores en este tipo de
decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados
casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio.

Son decisiones estratégicas las relativas a dónde se deben localizar las plantas
productivas, cuáles deben ser los recursos de capital y qué clase de productos se
deben fabricar.

 Decisiones tácticas o de pilotaje: son decisiones tomadas por directivos

intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico. Estas decisiones pueden ser
repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes. Sus
consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son
generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser
que se vayan acumulando. Por ejemplo, decisiones relacionadas con la
disposición de planta, la distribución del presupuesto o la planificación de la
producción.

 Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más

inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El
grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y
procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente
disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que
afecta es a corto y las sanciones son mínimas. Por ejemplo, la asignación de
trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc.

Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad
o nivel jerárquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el
nivel de dificultad de dichas decisiones. (es.calameo.com)

Tipología por métodos:

22
Esta clasificación se debe a Simón (1977) quien realiza una clasificación basándose en la
similitud de los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de
los niveles de decisión. Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos
están las decisiones programadas y no programadas.

Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando
se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que
facilita hacerles frente, permitiéndoles no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe
tomar una decisión. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de
manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo, cuánto
pagar a un determinado empleado, cuándo formular un pedido a un proveedor concreto
etc.

Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir,

sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus
elementos componentes por muy complejos que resulten éstos. (es.calameo.com)

Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no
estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método preestablecido para
manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o
estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a
medida; por ejemplo, la decisión para una empresa de establecer actividades en un nuevo
país. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá
requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o
externas.

Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo dónde se

toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que
es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a
decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se
desciende en la jerarquía organizacional, más estructurados o comprensibles resultan los
problemas y por tanto, más programadas resultarán las decisiones. (es.calameo.com)

23
 UNIDAD II
PROGRAMACIÓN

Objetivo de la Unidad: analiza los objetivos de la programación en la administración

sanitaria y sus principales técnicas.

2.1 Concepto

Programación

Proceso a través del cual se definen estructuras programáticas, metas, tiempos,

responsables, instrumentos de acción y recursos necesarios para el logro de los objetivos
de largo y mediano plazos fijados en el Plan Nacional de Desarrollo y los Programas
Sectoriales y que se irán concretando mediante la programación económica y social,
considerando las limitaciones y posibilidades reales de la economía nacional. (Segura,
2009)

24
Lo que debe quedar claro es que un programa no es un proceso de empaquetado de
elementos dispersos, es decir, no es una agrupación de actividades relacionadas bajo un
mismo título, como una caja en que metemos objetos sueltos (ejemplo, programa de
acciones contra el cáncer). Tampoco es solo una forma de organizar actividades que,
aunque teóricamente van dirigido a conseguir objetivos, no se evalúan. Así, por ejemplo,
un programa de subvenciones a municipios para tratamientos de DDD (desratización,
desinsectación, desinfección), que ordena y empaqueta las actividades asociadas a la
oferta de subvenciones y el proceso administrativo de las mismas, no es un programa de
salud pública si, por ejemplo, no va asociado a una evaluación de la presencia de
roedores o insectos en los municipios subvencionados.

Tampoco un programa es simplemente un documento, generalmente lujosamente

editado, que se presenta a la prensa o a la oposición, a modo de memoria o recuento de
actividades, para justificar la asignación presupuestaria. Aunque en este caso la memoria
sea un documento justificativo del cumplimiento de un contrato, éste (el programa) debe
contener objetivos de salud y haber evaluado su consecución. Como antes hemos dicho,
programar no es solo protocolizar, estandarizar actividades, sino reflexionar si estas
actividades, las protocolizadas y las no, han cumplido sus objetivos. (Segura del Pozo,
2009)

El proceso de programación

A veces se dedica más esfuerzo organizativo a diseñar un programa que a ponerlo en

marcha. Es un error común que hay que solucionar: una vez que se tiene el documento
del programa, hay que presentarlo y hay que elaborar un plan de implantación de este,
que incluye su seguimiento y evaluación y que finalmente desemboca en la revisión y
rediseño del programa. Así pues, distingamos dos fases:

 Fase de diseño: analizar y definir:

o El problema de salud y sus determinantes.
o Población diana.

25
 o Estrategias de abordaje.
o Objetivos.
o Actividades.
o Recursos.
o Evaluación.

 Fase de puesta en marcha:

o Presentación.
o Organización del programa.
o Movilización de recursos.
o Sistema de información.
o Apoyo al proceso de cambio.
o Evaluación.
o Revisión del diseño. (Segura del Pozo, 2009)

Análisis del problema y sus determinantes

En todos los tipos de programas, debemos antes de volcarnos en el diseño, pararnos y

dedicarlo un tiempo importante a especificar qué tipo de problemas o situaciones
queremos abordar. Es muy frecuente que los programas de Salud Pública (SP) no tengan
un análisis previo del problema a abordar. El programa se justifica con dos párrafos, fruto
de un “corta y pega” de otro programa similar copiado o importado. Frecuentemente la
información epidemiológica también esta importada.

Frente a esta mala práctica, debemos analizar el problema en el aquí y el ahora. En

nuestra geografía e historia. Lo cual no quiere decir que no aprovechemos las
investigaciones y la experiencia de los demás y el análisis que otros han hecho de su
experiencia.

Por otra parte, es posible que ya estemos abordando este problema, que el programa no
sea nuevo o haya actividades o experiencias de abordaje de ese problema. En este caso
es fundamental dedicarle el tiempo adecuado a analizar estas experiencias con sus

26
protagonistas, con los expertos en el tema dentro de la institución. Estas experiencias
previas son verdaderas joyas, por su poder docente. Nos darán cuenta de “las piedras”
sobre las que no debemos volver a tropezar, de los limitantes institucionales y las
resistencias profesionales presentes en nuestro medio. Nos darán pistas sobre las
aperturas y estrategias más adecuadas. (Segura del Pozo, 2009)

2.2 Técnicas para la Elaboración de un Programa

Ficha de identificación

 Estado
 Nombre y número del Municipio.
 Especifiqué cuántas comunidades resultarán beneficiadas que con la ejecución del
proyecto en su municipio.
 Título del proyecto.
 Nombre del responsable del proyecto (Presidente Municipal).
 Nombre, cargo, datos generales, domicilio legal, teléfono, fax y correo electrónico

Es necesario determinar la problemática o necesidades encontradas en el Diagnóstico

Municipal de Salud y se justificará el proyecto elegido, con base en la priorización de la
problemática municipal de salud. Es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos:

 Necesidad o problema: describa los problemas o necesidades detectadas en el

Diagnóstico de Salud Municipal.

 Magnitud: se refiere a la cantidad de personas a las que afecta el problema o

necesidad, tanto de manera directa como indirectamente.

También se debe especificar la proporción en relación con los habitantes de las

localidades afectadas y con el total de la población municipal.

27
  Trascendencia: se refiere a la importancia del problema o necesidad.

Se analiza con base en el daño provocado en las personas o en la colectividad.

Se calcula considerando la mortalidad, los años de vida perdidos, las personas

discapacitadas, el gasto económico provocado y las oportunidades pérdidas de
desarrollo humano y social.

 Factibilidad: se refiere a las posibilidades reales que existen para controlar o

eliminar el problema o la necesidad que afecta a la población. Que tanto se puede
o no modificar el problema o la necesidad.

 Justificación del proyecto: en este apartado debemos justificar de acuerdo con la

magnitud, trascendencia y factibilidad el por qué se eligió el proyecto, a qué
problema o a qué necesidad responde. (www.salud.gob.mx, 2006)

Objetivos
Describir y precisar de manera clara los que se quiere lograr con el proyecto, es decir los
objetivos; stos deben apuntar a la solución del problema, explicando las transformaciones
que se pretenden lograr sobre las situaciones existentes (cuánto y cómo), y cómo es que
el logro del objetivo mejorará la salud de la población y su calidad de vida.

Descripción del proyecto

Explica la serie de acciones que se desarrollarán desde el inicio hasta el término del
proyecto, por lo que deben detallarse los siguientes elementos:

Políticas Públicas Saludables: Conjunto de actividades coordinadas para crear entornos

de apoyo que permitan a la gente vivir de forma saludable. La política es lo que orienta la
acción municipal, es la guía para la acción.

28
Fortalecimiento de la Acción Comunitaria: Explicar cómo es que el proyecto fortalecerá la
acción comunitaria de una manera conciente, responsable y activa.

Creación de ambientes saludables: En que medida el proyecto apoyará la creación o el

fortalecimiento de ambientes saludables, por ejemplo en las escuelas, en los mercados,
en los parques públicos, etc.

Desarrollo de las habilidades personales: Describir cómo el proyecto va a favorecer o

generar el que las personas afectadas desarrollen sus habilidades y capacidades físicas y
cognitivas personales para enfrentar los retos de la vida y de la salud.

Reorientación de los servicios de salud: Describir cómo el proyecto está ayudando a

reorientar los servicios de salud hacia una práctica más preventiva y de promoción de la
salud y no sólo quedarse en la orientación curativa.

Manejo individual de riesgos: Este punto se refiere a cómo el proyecto apoyará a las
personas a evitar o disminuir su riesgo de enfermar, accidentarse y morir
prematuramente.

Metas

Las metas describen a dónde queremos llegar y establecen el compromiso de cumplirlas;

por lo tanto, deben ser específicas y medibles, precisando el tiempo en el cual deben
alcanzarse y los resultados esperados.

Evaluación del proyecto

El proceso de evaluación permite hacer comparaciones con otras intervenciones y marca

la pauta para dar continuidad al proyecto. El proceso de evaluación debe ser cuantitativo,
para lo cual se toman en cuenta las metas numéricas del proyecto.

Presupuesto

29
Consiste en estimar los gastos para ejecutar el proyecto. La tarea fundamental es
identificar los recursos que serán utilizados para lograr el objetivo fijado y, en su caso,
gestionar apoyos complementarios. (www.salud.gob.mx, 2006)

2.3 Apertura Programática

De acuerdo con lo dispuesto en el artículo 2, fracción XXII, de la Ley Federal de

Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH), es el conjunto de categorías y
elementos programáticos ordenados en forma coherente, el cual define las acciones que
efectúan los ejecutores de gasto para alcanzar sus objetivos y metas de acuerdo con las
políticas definidas en el Plan Nacional de Desarrollo (PND) y en los programas y
presupuestos, así como ordena y clasifica las acciones de los ejecutores de gasto para
delimitar la aplicación del gasto y permite conocer el rendimiento esperado de la
utilización de los recursos públicos. (www.gob.mx, 2015)

¿Qué elementos componen la Estructura Programática?

I. El artículo 27 de la LFPRH, establece que los anteproyectos de presupuesto

deben sujetarse a la Estructura Programática aprobada por la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público (SHCP), la cual contendrá como mínimo:

 Las categorías, que comprenderán la función, la subfunción, el

programa, la actividad institucional, el proyecto y la entidad federativa.

 Los elementos, que comprenderán la misión, los objetivos, las metas

con base en indicadores de desempeño y la unidad responsable, en
congruencia con el PND y con los programas sectoriales.

30
  Las acciones que promuevan la igualdad entre mujeres y hombres, la
erradicación de la violencia de género y cualquier forma de
discriminación de género.

La Estructura Programática debe facilitar la vinculación de la programación de

los ejecutores con el PND y los programas, e incluir indicadores de desempeño
con sus correspondientes metas anuales, diferenciando los indicadores y
metas de la dependencia o entidad de aquellos pertenecientes a sus unidades
responsables.

Los indicadores, en este contexto, deben corresponder a un índice, medida,

cociente o fórmula, que permita establecer un parámetro de medición de lo que
se pretende lograr en un año, expresado en términos de cobertura, eficiencia,
impacto económico y social, calidad y equidad, y constituyen la base para el
funcionamiento del Sistema de Evaluación del Desempeño (SED).

II. Por su parte, el artículo 28, fracción II, dispone que el proyecto de Presupuesto
de Egresos se presentará y aprobará, conforme a la clasificación funcional y
programática, la cual agrupa a las previsiones de gasto con base en las
actividades que por disposición legal les corresponden a los ejecutores de
gasto y de acuerdo con los resultados que se proponen alcanzar, en términos
de funciones, programas, proyectos, actividades, indicadores, objetivos y
metas. Con esto, permite conocer y evaluar la productividad y los resultados
del gasto público en cada una de las etapas del proceso presupuestario.

III. En congruencia con lo anterior, y de acuerdo con el artículo 24 del Reglamento

de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (RLFPRH), la
Estructura Programática, conforme a la clasificación funcional y programática,
se compone de las categorías siguientes:

 Función y subfunción, que identifican y organizan las actividades que

realizan los ejecutores de gasto en la consecución de los fines y

31
 objetivos contenidos en la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos, conforme al clasificador emitido en términos de la Ley
General de Contabilidad Gubernamental (LGCG).

 Programa, para efectos presupuestarios, identifica los programas que

establecen las dependencias y entidades para el cumplimiento de sus
funciones, políticas y objetivos institucionales, conforme a sus
atribuciones.

 Actividad institucional, que identifica las acciones de los ejecutores de

gasto, vinculando éstas con las atribuciones legales respectivas, en
congruencia con las categorías de las funciones y los programas que
les corresponden.

 Proyecto, que establece las acciones que implican asignaciones

presupuestarias para programas y proyectos de inversión registrados
en la Cartera. (www.gob.mx, 2015)

UNIDAD III
EVALUACIÓN

Objetivo de la Unidad: comprende los métodos de evaluación utilizados para mantener

una mejora continua en la administración sanitaria.

3.1 Revisión de Programas en Operación

La evaluación permanente de las acciones y resultados alcanzados por los sistemas de

salud es una de las principales expresiones de la rectoría del Estado y una de las mejores
formas de garantizar que sus objetivos estratégicos se puedan alcanzar. Estas acciones

32
tienen una tendencia creciente en el mundo y actualmente no existe ningún país que
pueda organizar seriamente su sistema de salud sin llevarlas a cabo.

No obstante, a pesar de que la evaluación de los sistemas sanitarios se realiza

sistemáticamente desde hace por lo menos diez años, la manera de llevarla a cabo ha
variado significativamente en el último medio siglo. Como ejemplo, basta mencionar que
en el lapso trascurrido de los años cincuenta a los setenta la evaluación de los programas
y servicios consistió fundamentalmente en la medición de metas sobre todo a través de la
comparación entre las acciones planeadas y las realizadas y la medición de la eficiencia
alcanzada durante el uso de los recursos. Unas décadas más tarde probablemente como
una de las consecuencias de la difusión que tuvo el modelo de evaluación de la calidad de
la atención propuesto por Avedis Donabedian estas primeras modalidades de evaluación
fueron sustituidas paulatinamente por la evaluación simultánea de la estructura, los
procesos y los resultados de los programas. Esta manera de evaluar permitió acercarse
por primera vez a lo que podría considerarse una evaluación integral de los sistemas
sanitarios. Un poco después, al finalizar los años noventa y paralelamente a los
movimientos de reforma sanitaria que ocurrieron a escala mundial, surgió el concepto de
Evaluación del Desempeño de los Sistemas de Salud, que la Organización Mundial de la
Salud formalizó en su Informe Mundial del año 2000. En este caso, como indica su
nombre, la evaluación se refiere al desempeño global de los sistemas y es resultado de
una combinación de la aplicación de las políticas, la marcha de los programas y los
resultados de las acciones de salud. (Garrido & López, 2011)

Para garantizar la objetividad e imparcialidad de los resultados, la normatividad sanitaria

establece que la evaluación de los programas y servicios debe estar a cargo de
instituciones académicas y de investigación u organismos especializados, de carácter
nacional e internacional, que cuenten con amplio reconocimiento y experiencia en la
respectiva materia. El propósito de estas evaluaciones es el de identificar los principales
retos que enfrenta la marcha de los programas y servicios de salud a nivel nacional,
documentar los avances de los programas de salud desplegados en el país y plantear las
tareas necesarias para el fortalecimiento de las actividades de salud.

33
Los hallazgos más relevantes de las evaluaciones se sintetizan en una serie de informes
técnicos que son usados para llevar a cabo los ajustes pertinentes a cada programa, pero
que además se presentan en documentos que se divulgan ampliamente. Es claro que
este tipo de evaluación, denominada genéricamente evaluación de programas y servicios
es un proceso significativamente distinto al de la investigación científica. Por esta razón,
no es común que los resultados de estas evaluaciones se publiquen en forma de artículos
científicos.

En general, los trabajos que se presentan documentan evaluaciones hechas ex post, las
que se caracterizan por aplicarse a programas que se encuentran plenamente en marcha
y permiten ajustar su desarrollo al cumplimiento de sus objetivos finales. En ese sentido,
los trabajos coadyuvan a la mejora de la salud de la población al perfeccionar el desarrollo
de los programas y servicios a los que se refieren. (Garrido & López, 2011)

No obstante, la característica fundamental de los trabajos es que se trata de documentos

diferentes a los informes técnicos presentados como resultado de las evaluaciones
convencionales. Conviene recordar en este sentido que la evaluación de programas y
servicios tiene como principal objetivo la emisión de un juicio de valor acerca de los
alcances de una intervención determinada (acción, programa o servicio) sobre un
fenómeno específico (generalmente un grupo de eventos relacionados con la salud). El
propósito de las evaluaciones es facilitar el alcance de los objetivos últimos de la
intervención que frecuentemente se refieren a mejorar los indicadores que dan cuenta del
fenómeno sanitario, y por esta razón no siempre se ajustan a los criterios exigidos a las
investigaciones propiamente científicas. En el caso de las evaluaciones realizadas a los
programas y servicios de salud, por ejemplo, no es común que se hagan explícitos los
marcos conceptuales en los que se apoyan, ni que se desarrolle una metodología
coherente al marco conceptual y se apliquen únicamente las técnicas e instrumentos que
corresponden a cada tipo de investigaciones. Inclusive, es frecuente que se prescinda de
hipótesis de trabajo y que únicamente se busque comparar algunos parámetros
establecidos convencionalmente con los resultados alcanzados por una intervención
dada. El caso de los trabajos es diferente, ya que el rigor teórico y metodológico
alcanzado por cada uno de ellos es equiparable a los obtenidos por cualquier
investigación científica.

34
Por esta razón, además de que sus resultados permiten identificar algunos de los más
importantes retos del sistema de salud mexicano al documentar los avances y rezagos de
los principales programas de salud pública del país y plantear las tareas necesarias para
fortalecerlos, la forma en que cada trabajo fue diseñado y elaborado permite que las
conclusiones que presenta puedan ser aplicadas en la formulación, implantación y
evaluación de cualquier programa o servicio de salud semejante en el mundo.

En lo que respecta a los objetivos de los trabajos, en general los artículos que aquí se
presentan abordan aspectos relativos a la gestión de los programas, la calidad técnica de
la atención; la identificación de desigualdades e inequidades en salud; la eficiencia
financiera de programas y servicios, y los alcances de la rectoría del Estado en materia
sanitaria. (Garrido & López, 2011)

Algunos trabajos tienen como objetivo evaluar la gestión de un programa. Es el caso del
que se refiere a las tendencias del Fondo de Protección contra Gastos Catastróficos
(FPGC); el de separación de funciones en el Sistema de Protección Social en Salud
(SPSS); el de evaluación de los gestores de calidad en la Secretaría de Salud, y el del
análisis del abasto, surtimiento y gasto de bolsillo en medicamentos en hospitales
públicos.

La identificación de desigualdades sanitarias fue el propósito del artículo sobre

desigualdades actuales y futuras en la frecuencia de la enfermedad renal crónica terminal
en México, así como del relativo a las consecuencias de la mezcla público privada en el
abasto de medicamentos. La equidad en el financiamiento y el impacto económico de los
programas se evalúa en los artículos sobre el impacto del Seguro Popular en el gasto
catastrófico; abasto, surtimiento y gasto de bolsillo en medicamentos en hospitales
públicos, y costo directo de la hemodiálisis en unidades públicas y privadas de la Ciudad
de México.

Los trabajos que evalúan la calidad de la atención son el del SPSS y la calidad técnica de
la atención; el de prevalencia de eventos adversos en pacientes quirúrgicos en
instituciones públicas de salud; el de calidad de la atención hospitalaria usando

35
información sobre mortalidad; el que evalúa las características de las unidades de
hemodiálisis en México, y el de la enfermedad renal crónica como trazador de la
capacidad técnica del sistema de salud. (Garrido & López, 2011)

En materia de evaluación de las políticas públicas en salud se encuentran los artículos

sobre las tendencias del FPGC y la organización del abasto de medicamentos en los
servicios estatales. Como puede notarse, los propósitos de los trabajos presentados
abarcan un amplio abanico que cubre muchos de los objetivos de la evaluación de
programas.

Desde el punto de vista metodológico, en la mayor parte de los trabajos se combinan las
técnicas cuantitativas y cualitativas, y en algunos casos se hace uso de técnicas
complejas de análisis etnográfico. Este fue el caso del estudio sobre las tendencias del
FPGC y el de la organización del abasto de medicamentos en los servicios estatales de
salud. La revisión de bases de datos especializadas se realizó en los trabajos sobre
tendencias del FPGC; el impacto del Seguro Popular en el gasto catastrófico, y el abasto,
surtimiento y gasto de bolsillo en medicamentos en hospitales públicos.

En los trabajos relativos a la prevalencia de eventos adversos en pacientes quirúrgicos de

instituciones públicas, y el SPSS y la calidad técnica de la atención, se revisaron
expedientes clínicos. El uso de técnicas etnográficas de recopilación de información como
es el caso de la observación directa y las entrevistas estructurada y semiestructurada se
hizo en los trabajos sobre las tendencias del FPGC; la separación de funciones en el
SPSS; la evaluación de los gestores de calidad en la SS y el análisis cualitativo del abasto
de medicamentos en México. En los casos de los estudios sobre el impacto del Seguro
Popular en el gasto catastrófico y el SPSS y la calidad técnica de la atención se usaron
técnicas estadísticas relativamente complejas. (Garrido & López, 2011)

Como puede apreciarse, la mayor parte de los trabajos presentados generaron su propia
información primaria, obtenida directamente de los responsables de cada política o
programa, sus usuarios (ya sea pacientes o familiares) o a partir de entrevistas realizadas
a investigadores o profesionales expertos en el desarrollo de cada programa. La mayor
parte de los trabajos validó los instrumentos que aplicó, y usó técnicas estadísticas de

36
complejidad media a superior. Como consecuencia, los análisis que cada trabajo presenta
alcanzan una panorámica bastante integral sobre la manera en que cada política y
programa se han llevado a cabo en los años estudiados, lo que permite hacer
recomendaciones generales y específicas muy puntuales, basadas en las evidencias
obtenidas. En todos los casos se busca proporcionar elementos útiles para la redefinición
de políticas y acciones específicas en el futuro.

En conjunto, los trabajos que se presentan dan cuenta de la situación que guardan
algunos de los principales programas sanitarios desplegados en el país, y representan
una muestra de la forma en que se han evaluado en los últimos años. Su lectura
cuidadosa puede dar una idea del desempeño reciente de una parte importante del
sistema de salud mexicano y proporcionar elementos valiosos para la formulación e
implantación de políticas y programas semejantes en otras latitudes. Este es el objetivo
de Salud Pública de México al presentar a sus lectores este número especial sobre
evaluación de programas y servicios de salud en México. (Garrido & López, 2011)

3.2 Evaluación de Prioridades

El sector de la salud al igual que otros sectores tiene recursos finitos. Por lo tanto, todos
los gobiernos tienen que hacer frente a la disparidad entre los recursos y las necesidades.
No importa cuán saludable sea una población, sus necesidades de salud han de superar
siempre las posibilidades de las instituciones de salud de producir servicios para
atenderlos.

Los diversos cambios que están ocurriendo en el perfil epidemiológico de la población y

en el financiamiento y la organización de los sistemas han aumentado las necesidades de
determinar prioridades en la materia.

La demanda de atención de salud va en aumento.

Se ha demostrado que a medida que sube el ingreso per cápita aumenta la esperanza de
vida al nacer. Sin embargo, al aumentar el ingreso per cápita aumentan también la

37
utilización de los servicios de atención de salud y el costo unitario de cada tratamiento.
(Bobadilla, 2013)

Los recursos para la salud se están reduciendo o no aumentan con celeridad necesaria.

El gasto público está más vigilado que antes, se destinan menos fondos a la producción
de una gran variedad de bienes y servicios. Al hablar de determinar prioridades en cuanto
a la atención de salud se está hablando de la selección de servicios, programas o
actividades de salud que se proporcionaran con el objetivo de mejorar los beneficios y la
distribución de los recursos en la materia. Al hablar en cambio de prioridades en la
investigación de salud, en cambio, se está hablando de las enfermedades, las lesiones y
los factores de riesgo que imponen una carga de la morbilidad considerable, pero
respecto de los cuales hay una intervención eficaz para controlarlos.

Las prioridades en la atención de salud comprenden todas las actividades, las

intervenciones y los programas que se justifican primordialmente en razón de sus efectos
positivos para la salud: intervenciones médicas, programas sectoriales, programas
sociales. (Bobadilla, 2013)

A continuación, se muestran los principales elementos que intervienen en la formulación

de las prioridades actuales:

38
 Imagen No. 1.- “Los Ámbitos en la Determinación de Prioridades de Salud”. (Bobadilla, 2013)

Las intervenciones prioritarias deben cumplir por lo menos tres criterios técnicos: servir
para reducir considerablemente la carga de morbilidad; ser razonablemente eficaces en
función del costo, y atender las preferencias de la población. También deben cumplir tres
requisitos fundamentales en cuanto a viabilidad: se deben llevar a la práctica a un grado
razonable de calidad; deben estar al alcance de toda o casi toda la población dentro de
toda o casi toda la población dentro del presupuesto proyectado, y deben contar con
aceptación política. (Bobadilla, 2013)

3.3 Reformulación de Programas

39
Más allá de su incidencia presupuestal, es importante que las recomendaciones de
calidad sean tomadas en cuenta por los responsables de políticas y programas para
mejorar su diseño y planear mejor su implementación.

A nivel federal, al inicio del nuevo siglo, si bien la Secretaría de Desarrollo Social
(SEDESOL) contó con un Sistema de Seguimiento a Evaluaciones Externas, el mismo
sólo parece haber sido útil al inicio de los procesos, ya que paulatinamente los
funcionarios responsables fueron disminuyendo sus compromisos con los convenios
asumidos y se limitaron a entregar oficios sin información de avances sustantivos, sólo
para evitar que se les pudiera sancionar por incumplimiento. Según un funcionario
entrevistado, la excepción habrían sido los programas relacionados con la desnutrición.
En cambio, algunos evaluadores afirmaban que había casos en que los informes no eran
ni siquiera leídos por las unidades responsables de la operación o la propia contratante de
la misma, otros, que ésta no era distribuida a las instancias responsables en las entidades
federativas y, en la mayoría, que no se tomaban decisiones para implementar las
propuestas; o bien, que su consideración era muy lenta y formal, informándose de la
misma manera, es decir, sólo el porcentaje de cumplimiento, pero no su contribución
sustantiva para mejorar el problema identificado. (Cardozo, 2013)

Al crearse el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social

(CONEVAL) en 2006, como sus recomendaciones carecen de carácter vinculatorio, este
Consejo comenzó a buscar otros mecanismos que pudieran garantizarle que los ajustes
recomendados en las evaluaciones y recogidos en los convenios respectivos se pusieran
en práctica: un sistema computarizado de control de gestión diseñado conjuntamente con
la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), o Programas de Mejoramiento de la
Gestión a cargo de la Secretaría de la Función Pública (SFP).

Actualmente, después de presentado el informe final de la evaluación, proceso que ya

fuera someramente descrito, la Unidad Responsable de la Operación del Programa debe
emitir una carta dirigida al CONEVAL, la SHCP y la SFP emitiendo su Posición
Institucional ante la evaluación. Recibida la carta, las tres instancias mencionadas
seleccionan los Aspectos Susceptibles de Mejora (ASM) a ejecutar por sus operadores
para mejorar la gestión del programa, tomando en cuenta criterios de claridad, relevancia,

40
justificación y factibilidad. Posteriormente se establece un Convenio de Compromisos de
Mejoramiento de la Gestión en el que el programa se compromete a instrumentarlos.
También se emiten recomendaciones dirigidas a la Comisión Nacional de Desarrollo
Social (CNDS) y a la Comisión Intersecretarial de Desarrollo Social (CIDS), a las cuales la
Ley General de Desarrollo Social (LGDS) otorga atribuciones para la toma de decisiones
hacia el mejoramiento de los programas y acciones prioritarias. Los ASM se definen y se
publican en la página oficial del Consejo desde la generación de evaluaciones de 2008-
2009; su mecanismo de seguimiento se actualiza anualmente y es realizado por la
Secretaría de la Función Pública. (Cardozo, 2013)

3.4 Calidad y protección financiera en salud

La protección financiera en salud se ha convertido en uno de los pilares en el anhelo por

alcanzar la cobertura universal en salud (CUS) desde la publicación del Informe sobre la
salud en el mundo de 2000, en el cual se sentaron las bases para una medición formal de
la protección financiera en el marco de la evaluación del desempeño de los sistemas de
salud. Actualmente, la protección financiera figura como pieza clave, a la par del acceso a
servicios de calidad, de la cobertura universal en salud y forma parte de las propuestas
para los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) a nivel mundial. Es igualmente clave
para todos los países que han elegido orientar sus sistemas de salud hacia la búsqueda
de la CUS; entre los cuales se encuentran, por ejemplo, los países del grupo BRICS
(Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica), que representan aproximadamente la mitad de la
población del mundo.

México fue uno de los primeros países en definir, analizar y monitorear las tendencias de
los indicadores para la medición del desempeño del sistema de salud a nivel nacional y
subnacional. Estos indicadores sirvieron de sustento a la reforma del sistema de salud en
2004. La medición de la protección financiera fue tomada como uno de los indicadores a
mejorar tras la reforma, por lo que las mediciones en la evolución del gasto de bolsillo en
salud y de los gastos catastróficos y empobrecedores se institucionalizaron con el fin de
dar un seguimiento y evaluar los progresos de esta. Adicionalmente, los estudios sobre la
protección financiera y reforma en México han servido de ejemplo para otros países que

41
buscan implementar sistemas de medición y monitoreo en sus sistemas de estadísticas y,
en el caso de América Latina, han ayudado a generar consensos sobre la metodología
para llevar a cabo dichas estimaciones. (Knaul, Arreola-Ornelas, & Méndez-Carniado,
2016)

A fines del siglo XX, en México existía una importante asimetría en el ámbito de la salud
en cuanto al número de empleados asalariados que contaban con acceso a un esquema
de aseguramiento de salud público, puesto que más de la mitad de la población carecía
de dicha posibilidad.

Solo la población con empleo formal tenía la oportunidad de gozar del derecho a la salud,
dejando fuera al resto, lo cual implicaba gastos de bolsillo catastróficos en el caso de
enfermedades tales como los diferentes tipos de cáncer, por mencionar algunas, porque
si bien es cierto que el cáncer cuando se detecta a tiempo no necesariamente lleva a la
muerte, su tratamiento es complejo y costoso y, en consecuencia, puede derivar en el
empobrecimiento de las familias.

Ante este panorama, existía la imperiosa necesidad de crear una alternativa de solución
como modelo de atención a la salud que otorgara cobertura universal a los mexicanos,
tomando en consideración las condiciones sociodemográficas imperantes en ese
momento, de conformidad con el artículo 4.o de las Garantías Individuales consagradas en
la Constitución, el cual señala: “Toda persona tiene derecho a la protección de la salud…”.
(García, O'Shea, Castañeda, Lozano, & Castañeda, 2015)

La protección social en materia de salud es el mecanismo mediante el cual el Estado

garantiza el acceso oportuno, de calidad y calidez, sin desembolso en el momento de
utilización y libre de discriminación a los servicios médico-quirúrgicos, farmacéuticos y
hospitalarios que satisfagan de manera integral las necesidades de salud de los afiliados.
Al otorgar financiamiento de los servicios de salud para la población que lo requiere a
través del Seguro Popular, el Estado Mexicano garantiza que la población reciba atención
médica de primer y segundo nivel y aporta fondos económicos para cubrir las llamadas
enfermedades catastróficas (tercer nivel) por el alto costo que implica su tratamiento.

42
La reforma que se aplicó a la Ley General de Salud (LGS) fue aprobada en 2003 y el 1 de
enero de 2004 entró en vigor el esquema de seguridad universal denominado Sistema de
Protección Social en Salud (SPSS) (Seguro Popular), cuyo objetivo principal es permitir el
acceso igualitario a un aseguramiento médico público a la población que carece de dicha
protección.

Así es como surge la protección financiera para los ciudadanos mexicanos carentes de
seguridad social. (García, O'Shea, Castañeda, Lozano, & Castañeda, 2015)

3.5 Sistema de Protección Social en Salud

El Sistema de Protección Social en Salud (SPSS), creado el 15 de mayo de 2003,

constituyó una respuesta acertada a las necesidades de la población sin seguridad social
y una estrategia óptima para garantizar la protección del derecho a la salud, a través de
un esquema de aseguramiento público voluntario, por el que se ampliaron las opciones de
servicios en la materia, en beneficio de la población mexicana.

El Sistema enfrenta como reto fundamental, el asegurar la accesibilidad a servicios

oportunos y de calidad en todo el país, bajo una óptica incluyente, que permita impulsar el
progreso y desarrollo social; motivo por el cual el fortalecimiento de acciones enfocadas a
la atención de las demandas de la población en situación de pobreza adquiere un papel
preponderante.

El SPSS es coordinado por el Gobierno Federal, a través de la Comisión Nacional de

Protección Social en Salud (CNPSS) y operado por los Regímenes Estatales de
Protección Social en Salud (REPSS), con el apoyo de los Servicios Estatales de Salud.
Los mecanismos con que cuenta el SPSS para dar acceso a los servicios de salud a sus
beneficiarios son: el Catálogo Universal de Servicios de Salud (CAUSES), el Fondo de
Protección contra Gastos Catastróficos (FPGC), la cobertura del Programa Seguro
Médico Siglo XXI, el Componente de Salud del Programa Desarrollo Humano Oportunidad
y el Fondo de Previsión Presupuestal (FPP). (www.gaceta.diputados.gob.mx, 2013)

43
 a. El CAUSES cubre la totalidad de las intervenciones del primer nivel de atención
médica y los principales padecimientos reportados como egresos hospitalarios. En
tanto que con este mecanismo en el 2004 se cubrían solamente 90 intervenciones,
actualmente se cubre 285 intervenciones.

b. El FPGC, financia la atención de enfermedades que por su complejidad y alto

costo son consideradas como catastróficas. Actualmente a través de este Fondo
se brinda cobertura en 59 intervenciones clasificadas en 19 grupos de
enfermedades: cáncer cérvico-uterino, VIH/SIDA, cuidados intensivos neonatales,
cáncer de niños y adolescentes, trasplante de médula ósea en menores de 18
años, trasplante de médula ósea en mayores de 18 años, cáncer de mama, cáncer
de testículo, Linfoma No Hodgkin, trastornos quirúrgicos congénitos y adquiridos,
trasplante de córnea, enfermedades Lisosomales en menores de 10 años,
hemofilia en menores de 10 años, infarto agudo al miocardio en menores de 60
años, cáncer de próstata, trasplante de riñón en menores de 18 años, Hepatitis C,
cáncer colono-rectal y tumor maligno de ovario.

c. El Programa Seguro Médico Siglo XXI, protege a los niños menores de cinco años
con un seguro médico de cobertura amplia contra todas las enfermedades de este
grupo de edad, adicionales a las cubiertas por el CAUSES y por el FPGC. Ello
adicional a los apoyos de tamiz auditivo neonatal, tamiz metabólico semi ampliado,
colocación de implantes cocleares y el equipamiento para los bancos de leche
humana.

d. El Componente de Salud del Programa Desarrollo Humano Oportunidades, otorga

a los beneficiarios del programa, un paquete básico garantizado de salud,
acciones en materia de capacitación para la salud y la provisión de suplementos
alimenticios a niños de 6 a 59 meses de edad y a mujeres embarazadas y en
lactancia.

44
 e. El FPP, es destinado a fortalecer la infraestructura en salud y la demanda
imprevista de servicios de salud por un evento inesperado o por la portabilidad a la
que tienen derecho los beneficiarios del SPSS. (www.gaceta.diputados.gob.mx,
2013)

El esquema financiero del SPSS es tripartito, con aportaciones de la Federación, las

entidades federativas y los beneficiarios; no obstante, los recursos federales y los
estatales, constituyen la principal fuente de financiamiento para dar protección en salud a
las personas, en razón de que la mayor parte de la afiliación se concentra en los grupos
de menores ingresos, los cuales se ubican en el régimen no contributivo.

En cumplimiento a los artículos 77 Bis 31 de la Ley General de Salud, y el 140 del

Reglamento de la Ley General de Salud en Materia de Protección Social en Salud, se
presenta en este Informe de Resultados del Sistema de Protección Social en Salud, los
principales avances del 2013 y un breve recuento de los más importantes resultados
obtenidos desde su creación. (www.gaceta.diputados.gob.mx, 2013)

La creación del Seguro Popular ha permitido elevar el gasto público en materia de salud y
ha contribuido a cerrar las brechas en la distribución de recursos públicos para la salud
entre las entidades federativas y las instituciones de salud. Al superar rezagos e
inequidades en la distribución del gasto con diferentes niveles de desarrollo en materia de
salud, se ha comenzado a equiparar el acceso a la salud. (García, O'Shea, Castañeda,
Lozano, & Castañeda, 2015)

45
 BLOQUE II
UNIDAD IV
INSUMOS E INFRAESTRUCTURA

Objetivo de la Unidad: Analiza los tipos de insumos e infraestructura y su importancia en

la administración sanitaria.

4.1 Conceptos

Insumos

Los insumos son objetos, materiales y recursos usados para producir un producto o
servicio final.

Insumos deriva del prefijo latino in- que significa hacia dentro y de la palabra sumere que
significa asumir o tomar.

Los insumos son productos que ya han sufrido modificaciones y constituyen un refuerzo
para la creación de otros bienes y servicios.

Los insumos son necesarios en todos los ámbitos, por lo tanto, el tipo de insumo
dependerá del rubro. Algunos ejemplos de insumos son: engranajes, memorias externas,
limpiadores, desinfectantes, cartuchos, cuadernos, entre otros.

Sinónimos de insumos podemos encontrar: suministros, provisiones, reservas, repuestos,

abastecimientos. (www.significados.com, 2018)

46
Infraestructura

Una infraestructura es el conjunto de elementos o servicios que están considerados como

necesarios para que una organización pueda funcionar o bien para que una actividad se
desarrolle efectivamente. (Florencia, 2018)

En México hay 23,858 unidades de salud (2007), sin considerar a los consultorios del
sector privado; 4,354 son hospitales y el resto unidades de atención ambulatoria.

Del total de hospitales, 1,182 son públicos y 3,172 privados. Del total de hospitales
públicos, 718 atienden a la población sin seguridad social y el resto a la población con
seguridad social. Alrededor de 86% son hospitales generales y el resto, hospitales de
especialidad.

En el sector privado la gran mayoría de los hospitales son maternidades muy pequeñas.
Se calcula que alrededor de 70% de las unidades privadas con servicios de
hospitalización tienen menos de 10 camas y apenas 6% cuentan con más de 25 camas.

Por lo que se refiere a las camas, el sector público cuenta con 79,643 camas (2007). Esto
arroja una razón de 0.75 camas por 1,000 habitantes, inferior a la recomendada por la
OMS, que es una cama por 1,000 habitantes. (Gómez Dantés, y otros, 2011)

En el país existen más de 19,000 unidades públicas de atención ambulatoria. La gran

mayoría pertenece a los Servicios Estatales de Salud (SESA) (67%) y el Programa IMSS-
Oportunidades (IMSS-O) (21%). Las instituciones públicas de México cuentan con poco
más de 3,000 quirófanos (2008), para una razón de 2.7 por 1,000 habitantes.

En el rubro de equipo de alta especialidad se mencionará los tomógrafos, los equipos de

resonancia magnética y los mastógrafos. Respecto a los tomógrafos, México cuenta con
3.4 por millón de habitantes. La razón promedio en los países de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) es de 20.6 tomógrafos por millón de
habitantes.

47
El país cuenta además con 1.5 equipos de resonancia magnética por millón de habitantes,
cifra considerablemente menor a la cifra promedio de los países de la OCDE, que es de
9.8 por millón de habitantes.

Por último, México cuenta con 267 mastógrafos en el sector público, lo que arroja una
disponibilidad de 9.3 mastógrafos por millón de mujeres de 25 años y más. Estos
mastógrafos generan un promedio de 4.5 mamografías por millón de habitantes. La cifra
promedio de mamografías en los países de la OCDE es de 19.9 por millón de habitantes.
(Gómez Dantés, y otros, 2011)

4.2 Análisis

Un análisis sectorial es el proceso de producción de un estudio o conjunto de estudios

sobre la situación de un sector de producción, distribución o consumo de bienes o
servicios de un país, de los elementos que lo conforman y de las relaciones entre ellos,
tomando en cuenta el contexto histórico, político, social, económico y cultural. El análisis
sectorial constituye algo más que un diagnóstico situacional pues conjuga el componente
descriptivo con el analítico y el enfoque retrospectivo con el prospectivo, para configurar
un análisis de la dinámica del sector que incluye la construcción de hipótesis y la
formulación de recomendaciones y políticas.

El análisis sectorial aplicado al sector salud es un proceso colectivo y participativo de

producción de conocimiento mediante el cual se busca fortalecer la capacidad de los
niveles técnicos y políticos del país para orientar la conducción. (www.observatoriorh.org,
2006)

El Análisis del Sector Salud sirve para conocer la situación de salud y sus determinantes,
así como el desempeño del sistema de servicios de salud. También orienta la
identificación y selección de intervenciones prioritarias para la formulación de políticas de
salud y de desarrollo de los sistemas de servicios de salud. Los resultados del análisis
sectorial incluyen la identificación de políticas y/o planes, programas, proyectos y/o

48
intervenciones o acciones orientadas a maximizar el impacto del sector en el logro de los
objetivos o prioridades nacionales de salud.
En las Américas, la realización de Análisis del sector salud se ha venido impulsando
desde la década de 1970. No obstante, durante dicho período, las propuestas para el
estudio del sector salud se concentraron en diagnósticos de la situación de salud y/o
diagnósticos institucionales. A menudo, los estudios efectuados solían ofrecer alcances,
contenidos y caracterizaciones variables, derivados del enfoque utilizado por la agencia o
institución promotora. Por ejemplo, se utilizaban para evaluar proyectos de inversión o
para sistematizar la cooperación externa para el sector salud.

En el contexto de los procesos de Reforma del sector salud emprendida o planteada por
muchos países desde comienzos de la década de 1990, los cuerpos directivos de la
Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Organización de la Salud (OMS)
destacaron la necesidad de fortalecer en los países miembros la capacidad de análisis del
sector salud, de sus recursos y de su operación. (www.observatoriorh.org, 2006)

4.3 Objetivos

Los análisis sectoriales contribuyen a mejorar los procesos de toma de decisión,

planificación y gerencia en salud. Los que toman decisiones a nivel político y los gerentes
pueden utilizarlos para la planificación estratégica, incluyendo la formulación de políticas,
estrategias, planes, programas y proyectos en salud.

Sus objetivos principales pueden ser resumidos en los siguientes:

 Identificar los cambios en las tendencias sociales, tecnológicas, económicas y/o

políticas, tanto internas como externas, que inciden en la situación de salud y en la
organización, estructura y funciones de las instituciones, organizaciones y actores
del sector, relacionados con los problemas sectoriales y extra sectoriales que
afectan la salud a corto, mediano y largo plazo.

49
  Fortalecer la función rectora de las autoridades sanitarias, incluida la toma de
decisiones para diseñar políticas, planes, programas, proyectos o intervenciones
en salud, en el marco de los compromisos asumidos en la Declaración del Milenio
y en los Objetivos de Desarrollo del Milenio.

 Desarrollar la capacidad de los países de organizar y administrar los sistemas de

salud en procesos de cambio, especialmente en el marco de procesos de reforma
sectorial, con vistas a reducir las desigualdades en la utilización y el acceso a los
servicios de salud.

 Aumentar la protección social en salud mediante la extensión de la cobertura de

los servicios de salud y/o la expansión de mecanismos de aseguramiento en
salud, entre otras posibilidades.

 Extender la cobertura, eficacia y eficiencia de los servicios de salud, incluyendo la

propia infraestructura de salud pública y el fortalecimiento de la capacidad
gerencial de recursos humanos.

 Evaluar la ejecución y el funcionamiento de las políticas de salud y el desempeño

de los sistemas de servicios de salud. (www.observatoriorh.org, 2006)

Además de la consecución de los objetivos anteriores, el análisis del sector salud, en el

contexto de los procesos de planificación y/o de reforma sectorial, puede ayudar a:

 Comparar situaciones entre regiones o grupos poblacionales de un mismo país.

 Orientar la toma de decisiones en los niveles nacional y subnacionales del sector y

formular Objetivos Sanitarios Nacionales.

 Justificar prioridades, incluidas las de inversión. (www.observatoriorh.org, 2006)

50
4.4 Características

En el desarrollo social del país, siempre complejo y en constante devenir, han transcurrido
seis años más de lucha para alcanzar mejores niveles de salud. Una nueva etapa del
proceso ininterrumpido y continuado de resolución de los problemas sanitarios de México
se abre, en el momento en que las necesidades nacionales de salud parecen agigantarse
como resultado del incremento demográfico. En la planificación nacional para el
desarrollo, el componente salud cobra cada vez mayor importancia y sus resultados son
más evidentes.

Al estudiar los mecanismos que promueven la superación de los niveles de salud,

tenemos que considerar que la población se encuentra dividida en dos grandes sectores
de características diferentes: el urbano y el rural, y que el estado de salud de cada uno de
ellos es distinto.

Sin pretender afirmar que la situación de los diversos grupos urbanos está cercana a lo
óptimo, sí se puede decir que en relación con el medio rural la población de las ciudades
goza de mayores prestaciones de salud.

Parecería acertado insistir una vez más ahora en la necesidad de que se destinen
mayores recursos para los programas de salud pública rural. Es evidente que es
necesario incrementar todas las actividades de la secretaría en las zonas rurales, pero
para ello es indispensable poseer en el campo una organización sanitaria firme, que sea
el sostén de estas. Dicho en otras palabras, es necesario consolidar una verdadera
infraestructura sanitaria. (Marcial, 2018)

Los servicios de salud que se proporcionan a la población rural deberán llegar a ésta
mediante una red de distribución constituida por los centros básicos rurales, organizados
de manera que puedan atender eficazmente la demanda de asistencia médica que existe
en su área de influencia, y coordinados desde la periferia al centro a medida que sea
necesaria atención más especializada. Los centros deben contar con personal calificado y

51
suficiente para cumplir, por lo menos, con las funciones de atención médica, prevención
de las enfermedades y promoción de la salud. Se trata, únicamente, de reforzar lo que ya
existe, para poder utilizar al máximo los recursos humanos, materiales y legales
disponibles.

Naturalmente que la integración de una red rural de servicios asistenciales y preventivos,

en la base misma de nuestra organización sanitaria, plantea la necesidad de utilizar más
ampliamente al personal de nivel intermedio, que actuará en el seno mismo de la
comunidad rural, controlado y supervisado por el personal calificado del centro básico.
(Marcial, 2018)

La salud como medio es un instrumento gubernamental para aumentar la productividad,

así como la disponibilidad de trabajo. Es evidente que en las zonas rurales del país es
donde es más imperiosa esta necesidad de producir para la adquisición de satisfactores y
de bienestar.

Por otra parte, la salud como fin es un componente indispensable del bienestar y a la vez,
la meta de todas las actividades de la Secretaría. Los servicios proporcionados con
criterio de justicia distributiva permiten disminuir las diferencias existentes entre diversos
grupos de población. Una política sanitaria con acción orientada hacia el campo, que
consolide la infraestructura de salud, permitirá el desarrollo eficiente de todos los
programas y su penetración efectiva a la comunidad. (Marcial, 2018)

4.5 Relación de los Insumos con la Administración Sanitaria

La evaluación económica es una herramienta cada vez más empleada en la identificación

de prioridades relacionadas con el financiamiento público de los nuevos insumos para su
asignación racional. La evidencia requerida para evaluaciones económicas incluye la
cuantificación del efecto de los insumos comparados con el curso natural de la
enfermedad, el impacto de dicho efecto en la calidad de vida, y la valoración de estos
impactos que reflejan las preferencias de toda la población. Todos estos factores

52
determinan el tipo de evaluación económica realizada que debe definirse claramente al
inicio del estudio.

La valoración de los efectos en la salud debe cuantificarse en medidas de resultado

clínicamente relevantes, tales como:

 Medidas intermedias de efectividad clínica derivadas de los resultados de estudios

clínicos, siempre y cuando exista evidencia de que están directamente
relacionadas con el pronóstico o resultado final en las condiciones de salud (ej.
cambios en la densidad mineral ósea, entre otros).

 Medidas finales de efectividad acorde con la historia natural de la enfermedad,

necesariamente ligadas a las medidas intermedias (ej. fracturas evitadas, años de
vida ganados, entre otros).

 Por último, si es posible realizar de manera complementaria un análisis costo

utilidad, se recomienda utilizar como medida de resultado en salud, calidad de
vida, preferentemente para la población en México (ej. años de vida ajustados por
calidad), en cualquier caso, la no utilización de datos en población mexicana
deberá justificarse debidamente, informando sobre la validez, fiabilidad y
practicidad del instrumento escogido y explicando con claridad cómo se han
obtenido las utilidades. (www.csg.gob.mx, 2017)

Hay una variedad de métodos cuantitativos para realizar las evaluaciones de impacto y
los resultados. El método experimental o cuasiexperimental para demostrar si hubo un
cambio o no, constituye la forma más sólida de evaluación de una tecnología y sirven para
detectar modificaciones en los resultados. El tipo de método a utilizar dependerá del
propósito y presupuesto de la evaluación. Los métodos deben ser transparentes y
sistemáticos justificándose la elección de las fuentes. Cuando no sea posible obtener los
datos de la literatura, deberán reportarse los métodos empleados para obtenerlos,
mismos que tendrán que estar justificados y tener validez clínica.

53
Para el proceso de costeo es necesario cuantificar el uso de recursos en unidades físicas
(días de hospital, visitas al médico, etc.), apoyándose en estudios de investigación, GPC
(Guía de Práctica Clínica) y/o consenso de expertos, valorándolos en términos
monetarios. Se deben utilizar fuentes del sector público y deben expresarse en pesos
mexicanos, actualizados y provenientes de fuentes oficiales. En el caso de obtenerse
costos de la literatura, se debe indicar la fuente y anexar el documento.

Cuando se evalúan tecnologías de diagnóstico, la evidencia debe incorporar datos sobre

su precisión, sensibilidad, especificidad y valores de predicción positivos y negativos, así
como los cambios en los resultados de salud y sus costos, debidos a las decisiones de
tratamientos derivados de los resultados de las pruebas diagnósticas, tanto positivas
como negativas. (www.csg.gob.mx, 2017)

En todos los parámetros (efectos, calidad de vida, costos) se requiere justificar la

selección de fuentes e incluir las estrategias de revisión, los términos de búsqueda y las
bases de datos consultadas. Cuando se considere un horizonte temporal mayor a un año,
se debe aplicar la tasa de descuento mencionada en la GCEEE (Guía para la Conducción
de Estudios de Evaluación Económica para la Actualización del Cuadro Básico y Catálogo
de Insumos del Sector Salud) o los lineamientos de la SHCP (Secretaria de Hacienda y
Crédito Público), tanto a los costos como a los efectos en salud, con el objeto de reflejar
las preferencias inter temporales.

Con respecto a los modelos económicos empleados recordar que son una simplificación y
abstracción de la realidad y que a través de supuestos, argumentos y conclusiones
explican los diferentes escenarios y desenlaces. Deben justificarse y detallarse
preferentemente en forma tabular y especificar las fuentes de donde provienen los
supuestos estructurales y los datos de los parámetros que los alimentan. Los resultados
del análisis se deben presentar en forma desagregada: los costos y efectos totales, los
valores diferenciales y las razones de costo-efectividad o costo-utilidad incremental,
cuando apliquen.

54
Finalmente, se deben identificar los factores de incertidumbre asociados tanto a la
selección de las fuentes de información como a los supuestos estructurales del modelo,
incluyendo el precio unitario, y a la exactitud en la estimación de los parámetros para
posteriormente realizar análisis de sensibilidad univariados, multivariados y/o
probabilísticos sobre dichos factores. Cuando se trata de análisis probabilísticos deben
detallarse las funciones de distribución de los parámetros considerados. Estos análisis
deben presentarse en forma tabular incluyendo el valor promedio y los intervalos de
confianza de cada alternativa, así como distintos tipos de gráficos: planos de costo-
efectividad, curvas de aceptabilidad y fronteras, gráficas de isocontorno, diagramas de
tornado, etc. (www.csg.gob.mx, 2017)

La implementación de una nueva tecnología tiene implicaciones directas en la provisión

tanto de la tecnología evaluada como de sus comparadores y el resto de los insumos que
son necesarios para la atención de la salud, impactando en el uso de los recursos
públicos. Cuando sea posible, la evaluación económica debe acompañarse de un estudio
de impacto presupuestal (obligatorio en el caso de medicamentos para tratamientos
especiales en enfermedades de baja incidencia con repercusión social). Este estudio
debe considerar datos epidemiológicos clave en la población mexicana incluyendo la
fuente de los mismos, y una estimación de la demanda esperada, particularmente sobre
los usuarios de las instituciones que conforman el Sistema Público de Salud; tomando
como referencia para dicha evaluación el presupuesto asignado o ejercido en todas o en
alguna de estas instituciones.

En general, cuando se realice la lectura crítica de la evaluación económica se tomarán en

cuenta los siguientes aspectos:

 ¿Es válida esta evaluación económica?

 ¿Cómo se evalúan y comparan los costos y los efectos o consecuencias?
 ¿Ayudarán los resultados a optimizar el uso de recursos públicos disponibles para
el financiamiento de las intervenciones en salud? (www.csg.gob.mx, 2017)

55
4.6 Relación de los Insumos con la Infraestructura

El sistema mexicano de salud comprende dos sectores, el público y el privado. Dentro del
sector público se encuentran las instituciones de seguridad social [Instituto Mexicano del
Seguro Social (IMSS), Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del
Estado (ISSSTE), Petróleos Mexicanos (PEMEX), Secretaría de la Defensa (SEDENA),
Secretaría de Marina (SEMAR) y otros] y las instituciones y programas que atienden a la
población sin seguridad social [Secretaría de Salud (SSA), Servicios Estatales de Salud
(SESA), Programa IMSS-Oportunidades (IMSS-O), Seguro Popular de Salud (SPS)]. El
sector privado comprende a las compañías aseguradoras y los prestadores de servicios
que trabajan en consultorios, clínicas y hospitales privados, incluyendo a los prestadores
de servicios de medicina alternativa.

¿QUIÉNES SON LOS BENEFICIARIOS?

De acuerdo con el artículo 4° de la Constitución Política de México, la protección de la

salud es un derecho de todos los mexicanos. Sin embargo, no todos han podido ejercer
de manera efectiva este derecho. El sistema mexicano de salud ofrece beneficios en
salud muy diferentes dependiendo de la población de que se trate. (Gómez Dantés, y
otros, 2011)

En el país hay tres distintos grupos de beneficiarios de las instituciones de salud:

 Los trabajadores asalariados, los jubilados y sus familias.

 Los autoempleados, trabajadores del sector informal, desempleados y personas

que se encuentran fuera del mercado de trabajo, y sus familias.

 La población con capacidad de pago.

Los trabajadores del sector formal de la economía, activos y jubilados, y sus familias son
los beneficiarios de las instituciones de seguridad social, que cubren a 48.3 millones de

56
personas. El IMSS cubre a más de 80% de esta población y la atiende en sus propias
unidades con sus propios médicos y enfermeras. El ISSSTE da cobertura a otro 18% de
la población asegurada, también en unidades y con recursos humanos propios. Por su
parte, los servicios médicos para los empleados de PEMEX, SEDEÑA y SEMAR en
conjunto se encargan de proveer de servicios de salud a 1% de la población con
seguridad social en clínicas y hospitales de PEMEX y las Fuerzas Armadas, y con
médicos y enfermeras propios. (Gómez Dantés, y otros, 2011)
El segundo grupo de usuarios incluye a los autoempleados, los trabajadores del sector
informal de la economía, los desempleados y las personas que se encuentran fuera del
mercado de trabajo, así como sus familiares y dependientes. Se trata de la población no
asalariada, que debe distinguirse de la población que trabaja en el sector informal de la
economía, que es sólo una parte de aquel universo. Tradicionalmente, este sector de la
población había recurrido, para resolver sus necesidades de salud, a los servicios de la
SSA, los SESA y el IMSS-O, y recibía servicios sobre una base asistencial. En la
primavera de 2003, el congreso aprobó una reforma a la Ley General de Salud que dio
origen al Sistema de Protección Social en Salud (SPSS) y su brazo operativo, el SPS.
Este seguro entró en operación el 1° de enero de 2004 y cubrirá en un lapso de siete años
a los mexicanos que habían quedado excluidos de la seguridad social convencional. Junto
con sus familias, estos mexicanos representaban aproximadamente a la mitad de la
población del país. En 2008, el SPS contaba con más de 27 millones de afiliados.

Estas cifras nos indican que en México todavía hay más de 30 millones de personas sin
protección social en salud. Esta población recurre, para atender sus necesidades de
salud, a los servicios de la SSA, los SESA e IMSS-O. Alrededor de 24 millones se
consideran responsabilidad de la SSA y los SESA, y alrededor de siete millones se
atienden en las unidades del programa IMSS-O.

Finalmente está la población que hace uso de los servicios del sector privado, a través de
planes privados de seguro o pagos de bolsillo. Cabe destacar que tanto las personas con
seguridad social como los pobres del campo y la ciudad que regularmente hacen uso de
los servicios de la SSA, los SESA o IMSS-O, utilizan también los servicios de salud del
sector privado, en particular los servicios ambulatorios. (Gómez Dantés, y otros, 2011)

57
 UNIDAD V
PERSONAL Y RECURSOS FINANCIEROS

Objetivo de la Unidad: Comprende la importancia de la selección adecuada de personal

y su capacitación constante.

5.1 Recursos Humanos

El departamento de personal, dentro de cualquier organismo social juega un papel muy

importante, puesto que las funciones que realiza como tal, van encaminadas a la
contratación, capacitación y desarrollo del personal con la finalidad de alcanzar los
objetivos propuestos por los directivos de dicha organización.

Con base a las funciones asignadas el departamento de Recursos Humanos (RH), y del
tamaño de la organización, es que va a depender el reconocimiento o importancia del
área de RH en la estructura orgánica de la empresa u organización. Por lo tanto, entre
más grande sea la organización, más áreas conformarán el departamento de personal.

Desde el punto de vista operativo, es relativamente reciente la administración de los

recursos humanos. En nuestro país, la persona responsable del área de recursos
humanos es un administrador que generalmente es localizado en grandes y medianas
organizaciones y en muy contadas ocasiones, en pequeñas. Sin embargo, la

58
administración de personal es perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamaño de
organismo social.

Un departamento de recursos humanos planea, organiza, dirige y controla los procesos

de dotación de personal, de remuneración, de capacitación y desarrollo, mantiene las
políticas de personal, actúa como enlace entre las organizaciones, los trabajadores y el
gobierno, coordina los programas de seguridad y presta asesoría técnica a los gerentes
de área en asuntos de personal. (Alfaro Castellanos, 2012)

5.2 Reclutamiento

El proceso del desarrollo personal de la organización está constituido por dos

subprocesos:

1. La atracción del personal para que llegue a formar parte de la institución.

2. La retención y desarrollo de este, que implica tres elementos:

a. El desarrollo personal en cuanto a habilidades, conocimientos, actitudes,

visión y posibilidades de cada una de las personas que la integran.

b. El reconocimiento a las aportaciones, logros, los esfuerzos y los méritos de

dichas personas.

c. El crecimiento, considerado como la posibilidad de la persona de realizar

siempre actividades retadoras, novedosas y gratificantes. (Alfaro Castellanos,
2012)

Hacer atractiva nuestra organización a los ojos de las personas talentosas es solo una
parte que corresponde propiamente al reclutamiento de los candidatos que se deseen
ingresar a ella. Visto en su totalidad, el subproceso de la atracción de personal implica los
siguientes procedimientos o ciclos de trabajo:

59
 1. Vacante.
2. Requisición.
3. Perfil de puesto.
4. Reclutamiento.
5. Presolicitud.
6. Solicitud.
7. Entrevista inicial.
8. Exámenes psicométricos
9. Exámenes de aptitudes
10. Entrevista especializada.
11. Examen médico.
12. Estudio socioeconómico.
13. Contratación.
14. Inclusión en la nómina.
15. Alta ante las autoridades.
16. Preparación de su vinculación total.
17. Integración al desarrollo.

En algunas organizaciones no se realizan todos los procedimientos listados

anteriormente; unas veces por conveniencia, otras por ignorancia. En algunos casos más,
el orden de algunos de estos varía, a fin de hacerlos acordes con otros ciclos de trabajo
de la organización. (Alfaro Castellanos, 2012)

5.3 Selección

La selección es un proceso para determinar cuál es dentro de todos los solicitantes los
mejores para que se puedan adaptar a las descripciones y especificaciones del puesto.

La selección da comienzo cuando los candidatos solicitan empleo, y finaliza con la

determinación de contratación. Las etapas intermedias de selección de personal hacen
coincidir necesidades de empleo de los candidatos y la organización.

60
Ahora bien, en esencia la tarea de selección de personal procura dar solución a dos
problemas básicos:

a. La adecuación de la gente al puesto.

b. La eficiencia de la gente al puesto.

Todo criterio de selección se basa en la información de análisis y especificaciones del

puesto que debe ser ocupado. Las exigencias de selección se apoyan en las exigencias
propias de las especificaciones del puesto, cuyo propósito es el de mayor objetividad y
precisión de la selección del personal para desempeñarlo. (Alfaro Castellanos, 2012)
5.4 Inducción

El objetivo de la inducción es dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y

realizar todas las actividades participantes para lograr su propia incorporación a los
grupos sociales que existen en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre
el nuevo empleado y la organización.

La organización consiste primordialmente en situar a las personas en los puestos

apropiados. (Alfaro Castellanos, 2012)

Elementos fundamentales de un programa de inducción:

 Contrato de trabajo: después de haber llegado a un acuerdo de una negociación,

éste se pondrá por escrito y se firma por los representantes de ambas partes.

 Registro: el número y diseño de los registros de personal debe realizarse de

acuerdo a las necesidades de cada organización. Es llamado también como
expediente u hoja de trabajo.

 Bienvenida: uno de los aspectos del proceso de inducción tiene lugar el primer día
de trabajo, por esta razón está considerado el de mayor importancia. Cuando la
necesidad de apoyo, seguridad y aceptación deberán estar encaminados hacia

61
 una actitud cordial. Cuando un empleado entra a trabajar, su superior debe darle
su sincera bienvenida.

En el caso de que la empresa cuente con un manual de bienvenida para los

empleados de nuevo ingreso, se les entrega y se les informa acerca de la
organización, acerca de la importancia del trabajo, el desempeño que se espera de
él, la hora de entrada, los días de pago, tiempos para comidas, las normas de
seguridad, vacaciones y prestaciones. Cuando sea conveniente ser presentado a
sus compañeros de trabajo.

 Actividades: se realiza una actividad con el personal de nuevo ingreso el primer

día de trabajo. Se les explica el contenido del manual de bienvenida. Se realizan
actividades de retroalimentación; se realizan visitas a las instalaciones, se hace la
presentación con la parte de personal correspondiente. Se entrevista con el jefe de
sección correspondiente quien realizará y dará las últimas indicaciones.

 Reglamento interno de trabajo. Instrumento de origen jurídico que constituye gran

ayuda para la administración de personal, puesto que contiene disposiciones que
obligan tanto a los trabajadores como a los patrones y tienden a normar el
desarrollo de los trabajadores dentro de la organización. (Alfaro Castellanos, 2012)

5.5 Capacitación

La capacitación es una de las inversiones más rentables que puede realizar una empresa.
Una planificación adecuada del componente humano en una organización requiere de una
política de capacitación permanente. Los jefes deben ser los primeros interesados en su
propia formación y los primeros responsables en capacitar al personal a su cargo. Así, los
equipos de trabajo mejorarán su desempeño.

¿En qué beneficia la capacitación?

62
Para la organización, podemos considerar los siguientes beneficios gracias a la
capacitación:

 Genera un aumento de la productividad y la calidad de trabajo.

 Incrementa la rentabilidad de la organización.
 Levanta la moral de los trabajadores.
 Ayuda a resolver problemas concretos en el día a día.
 Disminuye la necesidad de supervisión.
 Contribuye a prevenir los accidentes de trabajo.
 Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad.
 Propende a que el personal se sienta identificado con la empresa.

También beneficia a las organizaciones, pues:

 Mejora la imagen de la organización.

 Mejora la relación jefes - subordinados.
 Coadyuva a la comprensión y adopción de políticas.
 Ayuda a reducir los costos. (www.esan.edu.pe, 2016)

En el campo individual, la capacitación presenta beneficios como los siguientes:

 Ayuda a las personas a resolver problemas y a tomar decisiones.

 Forjar líderes y mejora las aptitudes comunicativas de las personas.

 Permite el logro de metas individuales.

 Aumenta la confianza en sí mismo, eliminando los temores a la incompetencia o a

la ignorancia individual.

Además, la capacitación genera beneficios en las relaciones humanas, relaciones internas

y externas y en la adopción de políticas, por lo siguiente:

63
  Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

 Ayuda en la orientación de nuevos empleados.

 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.

 Hace viables las políticas de la organización.

 Alienta la cohesión de grupos.

 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.

 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

(www.esan.edu.pe, 2016)

5.6 Recursos Financieros

Los recursos financieros de una empresa son el dinero disponible para gastar en un
momento dado en forma de efectivo, valores líquidos y líneas de crédito. Antes de
empezar un negocio, un empresario necesita asegurar suficientes recursos financieros
para poder operar eficiente y suficientemente, para ello deberá disponer de recursos
financieros suficientes que le garanticen poder hacer frente a los pagos que vayan
surgiendo.

Los recursos financieros comunes se adquieren a través de un banco o un inversor. Las

pequeñas empresas tienen dificultades para obtener préstamos bancarios, mientras que
una gran empresa puede encontrar su financiación a través de inversionistas individuales
o de capital, fondos de inversión y acciones. Los fondos de capital riesgo también
invierten en compañías, aunque tienen muchos requisitos para las pequeñas empresas.
Pueden requerir una tasa de retorno fijo, una participación en la propiedad y una
participación o capacidad de veto de las decisiones de la gerencia.

64
A nivel contable, los recursos financieros se recogen en el activo circulante como el saldo
en cuentas o facturas o pagarés pendiente de pago que podrían ser descontadas.
También, fuera de contabilidad estarían los saldos en líneas de crédito sin disponer,
siendo esta una de las fuentes más habituales para el pago de necesidades de liquidez
imprevistas.

En las finanzas, y más concretamente en la valoración de proyectos o empresas, cuando

se emplea el término recursos financieros, nos referimos a las fuentes de financiación de
que dispondrá la empresa para comenzar el proyecto y hacer frente así a la inversión
inicial en activo fijo (CAPEX) y la inversión también inicial que financie el fondo de
maniobra (compra de stock inicial de productos y pagar los gastos de la actividad que se
irán acumulando hasta que las ventas cubran tanto los costes fijos como variables).
(Buján Pérez, 2017)

65
 UNIDAD VI
INSTRUMENTACIÓN

Objetivo de la Unidad: analiza los principales instrumentos dentro de la administración

sanitaria.

6.1 Conceptos

El proceso de instrumentación le sigue a la etapa de prueba y es el último paso del

proyecto para desarrollar la tecnología. A pesar de todo el trabajo que se necesita para
llegar a este punto, esta etapa puede ser la más difícil, ya que busca incorporar el uso de
la tecnología con la modalidad de producción.

Igual que en los procesos de creación y prueba, la complejidad del proceso de

instrumentación dependerá de la complejidad que tenga la tecnología. Si la tecnología es
estandarizada, su despliegue y uso será relativamente sencillo. Así mismo, si la
tecnología no se aleja por completo de la que se usaba, los usuarios también podrían
estar familiarizados con ella.

66
Sin embargo, cuando la tecnología que se instrumenta es nueva, no se ha probado, o se
aleja significativamente de las prácticas previas, será necesario que el proceso se maneje
de forma cuidadosa. (aceproject.org, 2018)

6.2 Características

Un sistema de salud se establece para satisfacer una función social manifestada por
necesidades y demandas de servicios de salud. Los sistemas de salud son una
interrelación de recursos, finanzas, organización y administración que culminan en el
suministro de servicios de salud a la población.
Es necesario enmarcar el siguiente concepto: una organización que otorga servicios de
salud es una empresa pública. Es pública porque sirve a una comunidad, y es empresa
porque debe tener objetivos y metas establecidos en todos sus niveles, que deben
cumplirse con economía y eficiencia.

Los sistemas de salud y sus subsistemas (clínicas, hospitales, unidades médicas,

etcétera) deben contar con una administración eficiente, con el objeto de poder cumplir las
metas que contemplen sus diferentes programas de salud, y con ello dar respuesta a las
necesidades que la sociedad les demande. (Pavón & Gogeascoechea, 2004)

El desafío de los sistemas de salud en nuestro tiempo consiste en desarrollar

capacidades administrativas en las personas encargadas de dirigirlos. En todo país en
vías de desarrollo y en el nuestro, es imperativa la meta de resolver los problemas
humanos que tiendan al mejor aprovechamiento de los recursos siempre limitados. Para
lograrlo, se han implementado diversas políticas y procedimientos acordes con la
evolución de los conceptos y las técnicas de la administración. La administración en salud
no podía escapar a esa corriente, ya que con ella se propicia un desarrollo adecuado de
la operación, a fin de alcanzar resultados óptimos en la prestación de los servicios.

En la actualidad, la administración en los sistemas de salud requiere un conjunto de

conocimientos, habilidades y técnicas con base en un equilibrio armónico que proporcione
la preparación suficiente al directivo y le permita llevar a cabo una secuencia de acciones

67
para alcanzar objetivos determinados en la solución de problemas prioritarios. Un
administrador en salud debe tener una visión holística e integral del sistema; por ello, su
visión y quehacer rebasa la administración de una clínica, hospital, unidad médica o
centro de salud; debe ser capaz del diseño (planeación), desarrollo (operación),
sistematización (orden y registro), evaluación y retroalimentación (análisis y reorientación
de acciones y metas) de los planes y programas de trabajo de estos.

Tanto a nivel federal como estatal, debido a una necesidad inherente al conocimiento del
campo de la salud, los puestos administrativos de más alta jerarquía dentro del sistema
de salud son ocupados por personal médico o de áreas afines, lo que indica que la toma
de decisiones administrativas se centra en profesionales cuyo perfil es ajeno a esta área.
(Pavón & Gogeascoechea, 2004)

6.3 Clasificación

Existen diversas formas de medir la salud, dependiendo de cuál es su definición; una

definición amplia mediría el nivel de salud y bienestar, la capacidad funcional, la presencia
y causas de enfermedad y muerte y la expectativa de vida de las poblaciones.

Medición: es el procedimiento de aplicar una escala estándar a una variable o a un

conjunto de valores.

La medición del estado de salud requiere sistemas armonizadores y unificados como la

Clasificación Estadística Internacional de Enfermedades y Problemas Relacionados con la
Salud (CIE).

Tipos de datos y su tabulación

La cuantificación del estado de salud y patrones de enfermedad en la población requiere

de métodos y técnicas que permitan recolectar datos en forma objetiva y eficiente,
convertir los datos en información para facilitar su comparación y simplificar su

68
interpretación, y transformar la información en conocimiento relevante para las acciones
de control y prevención.

Variable: cualquier característica o atributo que puede asumir valores diferentes.

Las variables pueden ser de dos tipos, cualitativas y cuantitativas. Denominamos

variables cualitativas a aquellas que son atributos o propiedades. Las variables
cuantitativas son aquellas en las que el atributo se mide numéricamente y a su vez se
pueden clasificar en discretas y continuas. (Castillo, Mujica, Loyola, & Canela, 2011)

6.4 Técnicas

Asimismo, la gestión sanitaria al no ser “problema de laboratorio”, requiere para su

análisis y evaluación diseños innovadores, útiles y de fácil aplicación que permitan
observar cómo se desarrollan estos fenómenos en su propio entorno, por lo que las
ciencias sociales tendrán que ir tomando un mayor protagonismo en cuanto a la utilización
de diseños de tipo naturalista para investigar en salud. Y es que las técnicas cualitativas
permiten a los sujetos del estudio, gestores, profesionales, usuarios, ciudadanos…, hablar
y expresarse libre y espontáneamente. Y esta información proporciona datos que, en
muchas ocasiones, son de difícil acceso para el investigador o, incluso, imposible de
obtener por otras vías.

Además, no hay que olvidar que los resultados obtenidos de utilizar técnicas cualitativas,
pueden ser fuente de información de primera mano, como paso previo a la construcción
de un cuestionario. No obstante, también pueden utilizarse tras la realización de una
encuesta, para profundizar en los porqués de algunos de los resultados encontrados.
(March Cerdà, Prieto Rodríguez, Hernán García, & Solas Gaspar, 1999)

6.5 Procedimientos

69
El instrumento diseñado para la medición de las Funciones Esenciales de Salud Pública
(FESP) en la región tiene la estructura siguiente:

 Una breve introducción explicando los fundamentos de la iniciativa y las

características del instrumento.

 11 funciones esenciales de salud pública, cada una con su correspondiente

definición, presentada en un recuadro conteniendo las prácticas que identifican el
quehacer propio de cada FESP e indicadores, 3 a 6 por función, cada uno de los
cuales contiene:

o Un estándar para el indicador, que describe el “óptimo deseable” de

cumplimiento para el mismo.

o Un conjunto de mediciones que sirven de verificadores del desempeño de

cada indicador, el que se expresa en un porcentaje de cumplimiento que es
función de la respuesta a.

o Un conjunto de sub-mediciones que admiten respuestas dicótomas (Si o

No). (www.paho.org, 2018)

La lista de FESP que se definen en este instrumento está, obviamente, sujeta a mejoras y
no pretende representar a todas las visiones que existen acerca de este tema en el
mundo de la salud pública. Sin perjuicio de esto último, se han hecho esfuerzos
tendientes a minimizar sesgos y recoger los aspectos relevantes expuestos por expertos y
actores vinculados a la decisión política de salud en cada una de las ocasiones en que se
ha contado con su opinión. Debe tenerse presente que este instrumento constituye un
primer esfuerzo de medición del desempeño en materia de salud pública en los países de
la Región, esfuerzo que sin duda es perfectible en el futuro, especialmente si los países
se apoderan del instrumento porque les ayuda a orientar sus esfuerzos dirigidos a la
mejoría de la práctica de la salud pública.

70
Secciones del instrumento

El instrumento se divide en 11 secciones, una para cada función esencial de salud

pública. Cada función es encabezada por una definición de las capacidades necesarias
para ejercer dicha función, a partir de las cuales se construyen los indicadores y sus
respectivas mediciones.

Utilizando esta definición, se han establecido indicadores para cada función, los que se
usan para medir la infraestructura, capacidades, procesos y resultados involucrados en el
desempeño de esta. Cada función tiene un promedio de 4 a 5 indicadores.
(www.paho.org, 2018)

En general todas las funciones comienzan con indicadores de resultados tales como:

 FESP 1: Indicador “guías de monitoreo y evaluación de la situación de salud”.

 FESP 2: Indicador “sistema de vigilancia para identificar amenazas para la Salud

Pública”.

 FESP 3: Indicadores “construcción de alianzas sectoriales y extra sectoriales para

la promoción de la salud” y “Reorientación de los servicios de salud hacia la
promoción”.

 FESP 4: Indicador “fortalecimiento del poder de los ciudadanos en la toma de

decisiones en salud pública” y “Fortalecimiento de la participación social en salud”.
(www.paho.org, 2018)

A continuación, se incorporan indicadores de procesos considerados claves para el buen

desempeño de cada función esencial tales como:

 FESP 1: Indicador “evaluación de la calidad de la información”.

71
  FESP 2: Indicador “capacidad de los laboratorios de Salud Pública”.

 FESP 3: Indicador “apoyo a actividades de promoción, elaboración de normas e

intervenciones dirigidas a favorecer conductas y ambientes saludables”.

Todas las funciones incluyen indicadores que miden la capacidad institucional para el
desempeño de las FESP, así como indicadores dirigidos a medir el apoyo técnico a los
niveles subnacionales, los que permiten evaluar los esfuerzos por fortalecer la
descentralización, los que suelen ser los últimos indicadores de cada función.

Ejemplo de indicadores dirigidos a evaluar capacidad institucional son:

 FESP 5: Indicadores “desarrollo de la capacidad institucional de gestión en salud

pública” y “gestión de la cooperación internacional en salud pública”.

 FESP 6: Indicador “conocimientos, habilidades y mecanismos para revisar,

perfeccionar y hacer cumplir el marco regulatorio”.

 FESP 7: Indicador “conocimientos, habilidades y mecanismos para acercar a la

población los programas y servicios de salud necesarios”.

Cada indicador a su vez tiene un estándar modelo que describe en detalle las
capacidades necesarias para ejercer en forma óptima la función. Como se explicó
previamente se han definido estándares óptimos con el objetivo de que los países al
efectuar la medición de las FESP puedan identificar más fácilmente las brechas existentes
entre el estado actual de las FESP en el país y ese estándar óptimo. (www.paho.org,
2018)

72
 BLOQUE III
UNIDAD VII
TALLER DE PROGRAMACIÓN: TIPOS

Objetivo de la Unidad: Comprende los tipos de programación, utilizando las

características básicas de un taller de programación.

7.1 Formulación de Programas

Las políticas en salud constituyen declaraciones y formulaciones generales que orientan las
acciones del sector. De ellas se desprenden planes, programas y proyectos específicos que
constituyen el eje central de su aplicación y están dirigidos al abordaje de problemas
específicos de salud pública.

73
En la formulación de políticas sanitarias no es suficiente la definición de una postura, bien
liberal, comunitarista o utilitarista. Tales posturas ayudan a dar forma a los objetivos de las
políticas, a tener una justificación moral para su implementación y a dar tranquilidad a los
diseñadores de las políticas, pero no predicen ni la forma en que va a encontrar expresión
concreta y cotidiana, ni el efecto que tendrá en el sistema de valores y creencias de la gente,
esto a pesar de la incorporación de las mejores estrategias de análisis de problemas
sanitarios y la realización de los mejores ejercicios de planeación o de análisis de costo–
efectividad.

Es muy importante que en la expresión concreta y acabada de los programas se tomen en

cuenta la autodeterminación, la libre elección, las características del contexto social, el
sistema de creencia y valores de la gente y su derecho a la salud en sentido amplio. (De los
Santos & Cruz, 2005)

Es cierto que la Deontología Médica obliga a los profesionales sanitarios a buscar lo mejor
para cada paciente, individualizando y personalizando la atención médica y revistiéndola de
la mejor calidad científica y humana, pero también ocurre que la expresión final de los
programas de salud en ocasiones se aparta de lo que postula; y es que es fundamental que
desde su concepción, las políticas sanitarias contengan en forma irrenunciable los principios
éticos básicos que el consenso internacional ha logrado así como los valores morales que el
contexto local haga necesario explicitar.

Los programas una vez concluidos deben confrontarse con los enunciados éticos
explicitados a fin de detectar objeciones y hacer los ajustes necesarios. Ésta debe ser una
etapa formal del proceso de formulación de una política. De esta forma se sugiere la
formación de comisiones de revisión con participación plural que verificará el apego a los
principios éticos, las cuales podrían constatar si en el proceso de formulación del programa
se tomó en cuenta la participación de diversos actores, especialmente de aquéllos en
quienes se aplicarán las acciones, si se definió claramente cuáles fueron sus posiciones
frente a varios aspectos del programa, cuáles fueron las prioridades enunciadas del
problema que se aborda y cuál fue la postura moral principal adoptada, así como cuál será la
capacidad para vigilar el cumplimiento de los aspectos y recomendaciones éticas y en qué

74
medida el marco ético apoya la implementación y el desarrollo efectivo del programa. (De los
Santos & Cruz, 2005)

7.2 Revisión de Programas en Operación

La evaluación de los sistemas de salud puede realizarse por lo menos en dos niveles. El
primero es aquel en el que se encuentran los procesos que el sistema establece en la
forma de programas y servicios de salud. El segundo se despliega a escala sistémica, es
decir, en materia de grandes políticas. Se denomina Evaluación de Programas y Servicios
a la primera modalidad y Evaluación del Desempeño del Sistema de Salud a la segunda.
En general, cuando se evalúa el desempeño de los sistemas se evalúan las condiciones
generales de salud que se han alcanzado en un país, la brecha sanitaria que existe entre
los grupos sociales, el trato que proporciona el sistema a sus usuarios y el grado de
eficiencia alcanzado al aplicar los recursos disponibles para atender las necesidades
actuales y futuras.

Como puede observarse, la transformación experimentada en el último medio siglo en los

modos de evaluar los servicios y sistemas de salud ha consistido, aparentemente, en la
sustitución paulatina de la evaluación de la operación de los programas (medida a través
del alcance de las metas del programa) por la evaluación del impacto del sistema sobre
las condiciones de salud de la población (medida sobre todo a través del nivel de salud
alcanzado, las diferencias en las condiciones de los distintos grupos sociales y la equidad
en el financiamiento del sistema) como objetivo principal de las evaluaciones.

No obstante, y a pesar de estos avances conceptuales, para los países todavía es muy
importante evaluar cada programa y servicio, debido, en primer término, a que la
evaluación del desempeño sólo puede ser realizada con los insumos proporcionados por
la evaluación de los programas específicos y, en segundo lugar, a que la información
sobre cada política y programa es estratégica para ajustar la marcha de cada uno de ellos
al alcance de sus objetivos puntuales. Esto es así porque los servicios de salud son un
componente esencial dentro de los sistemas de salud, y representan una síntesis del
esfuerzo colectivamente organizado con el fin de prevenir las enfermedades, prolongar la

75
vida y fomentar la salud de la población. México, reconociendo esta importancia, ha
establecido dentro del Sistema Nacional de Salud un sistema de evaluación que obliga a
cada administración a realizar anualmente la evaluación de los principales programas y
servicios de salud. (Garrido & López, 2011)

UNIDAD VIII
TALLER DE PROGRAMACIÓN: APLICACIÓN

Objetivo de la Unidad: Aplica los conocimientos básicos de los tipos de programación en

contextos reales y ficticios.

8.1 Formulación de Programas

Un programa se define como la respuesta organizada para anticipar, eliminar o reducir

uno o más problemas, en donde la respuesta incluye al menos, el establecimiento de los

76
objetivos, desarrollo de actividades y la aplicación de los recursos destinados a su
realización.

En el desarrollo de programas de salud, es cada vez más frecuente la aparición del

componente de evaluación como parte integral de su planeación, conducción y
seguimiento. De acuerdo con Montero en el 2004 la evaluación “es quizá una de las
nociones más sujetas a equívocos y controversias, dada la creencia de que se debe
realizar cuando las cosas no andan bien, por lo que su sola mención puede poner
nerviosa a mucha gente, especialmente a los encargados de la gestión y ejecución de los
programas”.

Es altamente conocido que antes de efectuar gastos de operación o de inversión para el

diseño y puesta en marcha de un programa, es necesario realizar estudios de evaluación
previa que permitan determinar la factibilidad de este y su capacidad para producir los
cambios esperados en la población a que van dirigidas sus acciones. Sin embargo, en
términos generales, esto no siempre se cumple y en ocasiones los programas no se
evalúan en ninguna de sus fases de implementación y en el mejor de los casos, se hace
tardíamente o sin contar con los insumos necesarios para ello.

Por otra parte, existe una acusada discrepancia sobre lo que implica la evaluación de un
programa o más específicamente, en que lo que debe consistir dicha actividad. Sobre
estos aspectos se han señalado diferentes enfoques de evaluación de programas, que
van desde estudios de caso de naturaleza cualitativa, hasta esquemas cuantitativos más
especializados y de alta complejidad. Algunos autores argumentan que las encuestas y
los estudios de correlación son indispensables para ello, sin embargo, otros autores como
Fairweather (1980) afirman que “para realizar una evaluación exacta es absolutamente
esencial que sea realizado un experimento con asignación aleatoria de los participantes,”
en tanto los esquemas de este tipo representan estudios explicativos que responden a un
modelo lógico de inferencia causal. (Álvarez, y otros, 2014)

8.2 Evaluación de Prioridades

77
La historia de la definición de prioridades para las intervenciones de salud en México
ofrece un ejemplo de cómo las presiones internas y externas se han combinado para
crear un contexto político único para la reforma de salud. El concepto de diseñar un
paquete esencial de intervenciones de atención médica sustentado en la carga de la
enfermedad y en consideraciones de costo-efectividad fue introducido por el Banco
Mundial en 1993 en el Informe de Desarrollo Mundial. Al siguiente año, la Fundación
Mexicana para la Salud adoptó el mismo enfoque en el informe Economía y Salud, el cual
propuso reformas específicas incluyendo un proceso explícito para la definición de
prioridades, y recomendó un conjunto de intervenciones básicas para ser consideradas en
un paquete de atención médica esencial. La definición e introducción de un paquete
significó un cambio con respecto a políticas previas –las cuales se enfocaron en gran
medida en estrategias ad hoc por el lado de la oferta para extender el acceso a la
atención médica–, hacia un proceso de asignación de recursos más equitativo y racional
que permitiera dirigir esfuerzos por el lado de la oferta con el objeto de incrementar la
cobertura en áreas marginadas en medio de una crisis económica.

Tomando en cuenta estos precedentes, la propuesta para definir un paquete explícito de

intervenciones fue retomada en 1996 cuando surgió el Programa de Ampliación de
Cobertura (PAC) como consecuencia de las renegociaciones de la deuda con el Banco
Mundial después de la crisis económica de 1995. En ese momento la Secretaría de Salud
decidió retomar el proceso de descentralización de los servicios de salud a los estados
que había iniciado en 1987, pero que había sido detenido poco después por razones
políticas.

Las nuevas transferencias condicionadas, asociadas a la entrega del paquete de servicios

básicos del PAC, proporcionaron a la Secretaría los incentivos para fortalecer la rectoría
en los servicios de salud estatales descentralizados. Al cubrir 34 intervenciones de
atención médica en 13 categorías diferentes de servicios a la comunidad y cuidado
médico preventivo a la persona, el PAC fue adoptado como el componente de salud de
Progresa, el programa de combate a la pobreza, hoy llamado Oportunidades, que cubre
actualmente a cinco millones de familias. El PAC maduró como un programa administrado
centralmente, pero en 2001 se hizo evidente que las 34 intervenciones cubiertas proveían

78
una protección insuficiente a su población objetivo, crónicamente desprotegida y
predominantemente rural y pobre. (González, y otros, 2007)

Las brechas más importantes en la cobertura de servicios fueron identificadas dentro de

un conjunto de intervenciones de básica y mediana complejidad, y así este paquete
recibió el mayor financiamiento. Previo a la reforma, la evidencia sobre el gasto de bolsillo
indicaba una mayor incidencia tanto de gastos catastróficos en salud (definidos como un
porcentaje neto del consumo en alimentos, usualmente 30% del ingreso disponible de los
hogares) como de gasto empobrecedor en salud (definido como el gasto que empuja el
ingreso del hogar debajo de un umbral, usualmente medido en términos de la línea de
pobreza) en la población más pobre y no asegurados. Adicionalmente, la evidencia
mostró una mayor concentración del gasto de bolsillo en rubros relativamente de bajo
costo tales como cuidados ambulatorios y medicinas entre las familias del quintil más
pobre. Por ejemplo, mientras que la participación del gasto de bolsillo dedicado a
medicinas y cuidados ambulatorios representó 75% del gasto de bolsillo en salud en la
población del quintil más pobre, la misma participación en el quintil de mayores ingresos
tan sólo representó 34%.

En respuesta a este problema, el diseño del paquete de servicios esenciales para el

Servicio Público (SP) ha tomado en cuenta tanto consideraciones de costo-efectividad
como el objetivo de reducir el gasto de bolsillo en atención médica para la población
objetivo del programa. (González, y otros, 2007)

8.3 Reformulación de Programas

El ciclo teórico de las políticas y programas públicos identifica el desarrollo de tres etapas
fundamentales; formulación, implementación y evaluación después de las cuales se
reinicia un nuevo proceso, donde la formulación es retroalimentada con los resultados de
la evaluación (reformulación).

Mucho se ha escrito sobre estas etapas, particularmente en años recientes, sobre los
importantes esfuerzos nacionales y subnacionales realizados en américa latina, y México
en particular, para la institucionalización de la evaluación impulsada por la Nueva

79
Gerencia Pública (NGP) en el contexto del neoliberalismo, aunque aún no se puede
considerar plenamente cumplida la tarea, en especial si lo que se quiere es evaluar las
políticas, no sólo los programas públicos.

Pero no basta con disponer de buenas evaluaciones, se necesita que éstas sean tomadas
en cuenta por las instancias evaluadas y por los órganos responsables de realizar la
asignación de presupuestos, cuestión que diversas metaevaluaciones realizadas en
contextos nacionales distintos del nuestro han mostrado que presenta fuertes limitaciones.
(Cardozo, 2013)

UNIDAD IX
TALLER DE PROGRAMACIÓN: ACTIVACIÓN DE INSTRUMENTOS

Objetivo de la Unidad: comprende la activación de los instrumentos que se conocen en

el ámbito de la salud.

9.1 Instrumentación Programática

80
La planificación se basa en múltiples disciplinas:

 Puede fundamentarse en la epidemiología y la salud pública buscando los

problemas y sus causas y proponiendo un programa de intervención.

Las variables serán: edad, sexo, clase social, nivel de educación, nivel de ingresos
y las demás características que puedan asociarse a la aparición de alteraciones
físicas y/o mentales.

 Puede también investigarse a partir de las ciencias sociales, abordando los

determinantes de la salud sobre los que se plantean acciones que pasarán a
modificar el campo de la salud/enfermedad.

Describe el hábitat humano, el entorno, las interrelaciones en la comunidad con variables

topográficas, sociodemográficas, factores poblacionales, instituciones, indicadores de
salud/enfermedad y estilos de vida. (Mestorino & Ojea, 2007)

Siendo la salud el objetivo de la planificación, estos enfoques deben ser complementarios.

La salud pública da pie al desarrollo de la salud comunitaria que:

 Ingresa los conceptos de adecuación de las necesidades de salud a los recursos

disponibles.

 Ingresa indicadores sentidos; así, a los epidemiológicos se suman los psico-

sociales.

81
  Propone una continuidad entre lo preventivo y lo curativo. (Mestorino & Ojea,

2007)

Imagen No. 2.- “Instrumentación Programática en Salud Pública”. (Mestorino & Ojea, 2007)

Cuando se parte del estado de la población y sus necesidades y se incorporan los

determinantes de la salud con el modelo de Lalonde: (estilos de vida, entornos, factores
biológicos y sistema de salud) y se encuentran los componentes:

 El objetivo de salud expresado en indicadores sociodemográficos y

epidemiológicos.

 Las actividades y/o servicios.

 Los recursos: humanos, físicos y financieros.

 La tarea de establecer planes que prevean a futuro a partir de una situación

presente. (Mestorino & Ojea, 2007)

82
 Imagen No. 3.- “Instrumentación Programática en Salud Pública de Pineault”. (Mestorino & Ojea, 2007)

9.2 Actividades e Instrumentos

Cédula de autoevaluación. Contiene 10 preguntas para responder sí o no; el valor máximo

de cada una es de un punto, debe ser llenada vía Internet por el trabajador y el sistema
refleja la puntuación final en el concentrado. Sólo puede llenarse en una ocasión y no es
modificable una vez que el participante la acepta.

Cédula de opinión de usuarios. Consta de 20 preguntas. Las respuestas se evalúan

como:

83
  “Siempre” (del 100 al 95% de las veces); Valor de 0.05 puntos.
 “Frecuente” (de 95 a 75% de las veces); Valor de 0.03 puntos.
 “Ocasional” (de 74 a 50% de las veces); Valor de 0.02 puntos.
 “Nunca” (menos del 50% de las veces); Valor de 0 puntos.

Son aplicadas por quien determine la Comisión de la unidad de adscripción durante el

periodo de evaluación. Se recomienda un mínimo de cinco cédulas; la calificación se
obtiene a partir del promedio de todas las cédulas aplicadas. El participante puede sugerir
a quién se le aplicará, pero no debe conocer el resultado de cada cédula aplicada. Otorga
un máximo de 10 puntos en la evaluación. (www.calidad.salud.gob.mx, 2015)

Cédula de opinión de compañeros. Su estructura y metodología de aplicación es similar a

la de la cédula de opinión de usuarios.

Cédula de opinión del superior. Su estructura es similar a la de la cédula de opinión de

usuarios; es solicitada por el jefe inmediato del participante y se suma a las cédulas de
opinión de compañeros para que el promedio sea la puntuación otorgada al participante,
con un valor máximo de 10 puntos.

Cédula de evaluación del desempeño para cada disciplina. Están integradas por cuatro
criterios generales: calidad técnica y atención médica, capacitación y educación continua,
productividad y aptitudes. Cada criterio tiene un valor máximo de entre dos y cuatro
puntos, dependiendo de su contenido, el cual se otorga o no según la evidencia
presentada (sí o no), y debe corresponder a lo señalado en el catálogo de la disciplina e
institución. Tiene un valor máximo de 70 puntos.

Para ser beneficiario del programa se requiere una calificación mínima de 80 puntos; la
distribución y monto del estímulo corresponde a lo establecido en la norma emitida por la
SHCP. (www.calidad.salud.gob.mx, 2015)

UNIDAD X

84
 TALLER DE PROGRAMACIÓN: INSTRUMENTACIÓN Y RECURSOS
FINANCIEROS

Objetivo de la Unidad: Comprende la instrumentación basada en el recurso financiero

10.1 Instrumentación Programática

Es necesario, una vez establecidas todas las actividades, estimar los recursos que
necesitamos para poder cumplirlas, tanto en personal de salud, como en materiales,
insumos servicios y otros, este será un primer paso para poder conocer los costos de
cada una. Con ello será posible elaborar con facilidad el presupuesto por programas y
áreas, viabilizando la adecuada distribución de los escasos recursos; facilitando la
gerencia dinámica, flexible y oportuna.

El establecer los costos nos permitirá posteriormente determinar el costo-eficiencia, el

costo-efectividad o costo-resultado de los programas.

El contar con un presupuesto establecido nos ayudará a:

 La adecuada toma de decisiones en la gerencia del establecimiento de salud.

 Un buen sustento para la búsqueda de financiamiento de los programas y
proyectos.

Para poder realizar estos cálculos es útil contar con una lista de precios actualizados de
los principales recursos considerados en el plan.

Una vez establecidas las metas se calcularán los recursos en dos grandes áreas: cálculo
de los recursos humanos y cálculo de los gastos operativos (materiales, servicios,
bienes), equipamiento e infraestructura. (bvs.minsa.gob.pe, 1998)

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10.2 Cálculo de Gastos (Costos) por Recurso e Instrumento

Posiblemente sea la palabra costes una de las más frecuentemente utilizadas en el

lenguaje empresarial. Tampoco es infrecuente oírla en el lenguaje común: todos
hablamos con naturalidad del coste de la vida, del coste de las autopistas, del coste del
sistema sanitario, etc. Desgraciadamente, sin embargo, no siempre se utiliza la palabra
con el mismo significado, lo que hace que, en ocasiones, conduzca a razonamientos
incorrectos. Por ejemplo, se dice que, si el coste de un producto es superior a su precio
de venta, este producto le ocasionará a la empresa una pérdida (lo cual es cierto) y, en
consecuencia, cuantas menos unidades se produzcan, mejor (lo que puede ser
perfectamente falso). Paradojas como éstas son relativamente habituales y tienen su
origen en una utilización equívoca de la palabra coste.

Por tanto, ¿cuál será la definición de coste? Desde un punto de vista intuitivo, cuando
hablamos de que algo tiene un coste nos referimos siempre a que, a cambio de obtener
este algo, se debe sacrificar algo más. Así, decimos que el coste de un libro es de 1000
unidades monetarias, si, para obtener este libro, deben darse 1000 unidades monetarias a
cambio; y decimos que el coste de comprarnos un coche es el prescindir de las
vacaciones cuando tenemos un dinero limitado que podemos emplear en alguna de las
dos cosas, pero no las dos a la vez. Coste será en general, aquello que sacrificamos por
emprender un determinado curso de acción.

Si tratamos ahora de hacer operativo este concepto, para traducirlo en términos

empresariales, debemos añadir el que, para que se pueda tener una noción del coste que
no varíe de una persona a otra, hay que medirlo en términos monetarios. Así pues, coste
será en contabilidad; “la medida en términos monetarios, de los recursos sacrificados para
conseguir un objetivo determinado”. (Fernández Díez, 2018)

Decíamos que el coste de comprarnos un coche es el de prescindir de vacaciones,

cuando tenemos un dinero limitado que podemos emplear en alguna de las dos cosas,
pero no en las dos a la vez.

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Como vemos desde el punto de vista económico, es necesario que el consumo se
exprese en unidades monetarias. No podemos decir que el coste ha sido de 2 horas de
mano de obra, si no de 15.000 u.m. Un coste, por tanto, implica una valoración en
unidades monetarias de unos consumos y esta valoración supone en algunos casos, un
problema difícil de resolver.

Por ejemplo; puede ser fácil determinar el valor de los productos químicos consumidos
durante una operación quirúrgica, pero no lo es tanto el valor del personal sanitario y
menos aún, qué parte del quirófano se ha consumido durante la misma. (Fernández Díez,
2018)

El proceso de cálculo de coste

En el proceso de desarrollo de un modelo de gestión analítica de costes pueden

identificarse varias fases que, de acuerdo con una secuencia lógica, podrían ser las
siguientes:

 FASE 0 – Disponibilidad de datos básicos.

 FASE 1 – Diferenciar costes del producto de costes del periodo.

 FASE 2 – Determinar la información de costes a utilizar: información real

(histórica) o se introducen los costes preestablecidos.

 FASE 3 – Determinar el camino o itinerario que el coste va a seguir hasta el final

del producto.

 FASE 4 – Acumulación del coste en los productos o servicios. (Fernández Díez,

2018)

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 Imagen No. 4.- “Costes”. (Fernández Díez, 2018)

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 UNIDAD XI
TALLER DE PROGRAMACIÓN. TIPOS DE INSTRUMENTACIÓN FINANCIERA

Objetivo de la Unidad: comprende los beneficios de los tipos instrumentación financiera.

11.1 Instrumentación Programática

Programa

Es un conjunto de actividades integradas hacia el logro de propósitos comunes para

ejecutar las funciones planificadas por la municipalidad, en la cual se establecen objetivos
y metas cuantificables, expresadas en términos de productos finales a los cuales se
asignan recursos humanos, materiales, técnicos y financieros y cuya ejecución queda a
cargo de una o varias unidades administrativas.

Subprograma

Se utiliza cuando un programa es complejo y puede fraccionarse, identificando los bienes

que produce y los servicios que presta, para lo cual cuenta con unidades administrativas
diferentes.

Actividad

Es la categoría programática de menor nivel, está constituida por cada una de las
acciones que se deben llevar a cabo para cumplir los objetivos y metas de un programa o
subprograma. (www.drive.google.com, 2018)

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Plan operativo anual presupuestario:

Es la planeación y programación de acciones y actividades requeridas para poner en

práctica las políticas, medidas y objetivos, asignando los responsables de cada unidad,
departamento o sección, fijando metas de trabajo de acuerdo a los recursos disponibles.

Por consiguiente, para alcanzar los fines antes mencionados se deben observar las
siguientes etapas del proceso presupuestario:

 Elaboración o formulación.
 Aprobación.
 Ejecución.
 Administración.
 Evaluación. (www.drive.google.com, 2018)

11.2 Cálculo de Gastos por Programa

Un presupuesto hace un estimado de los costos con la mayor precisión posible para cada
actividad que figura en el plan de trabajo. Un presupuesto debe distinguir entre costos por
única vez, tales como compra de equipos, y costos fijos, tales como salarios y gastos
operativos. Los pasos para elaborar un presupuesto incluyen:

 Desarrollar un plan de trabajo.

 Enumerar las actividades del plan de trabajo.

 Para cada actividad hacer una lista de todos los insumos necesarios para realizar
las tareas indicadas.

 Agrupar los insumos de forma que la información sobre los costos se pueda
resumir en categorías de costos tales como salarios, equipos, materiales,

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 transporte, incentivos, alquiler, atenciones, y gastos generales. Para cada
categoría decidir las unidades más apropiadas según el insumo, por ej. persona,
meses, número.

 Consultar el plan de trabajo para ver cuándo se llevarán a cabo las tareas y luego
especificar la cantidad (en unidades) requerida para cada período presupuestario.

 Cuando haya diferentes fuentes de financiamiento para ciertas actividades,

asignar costos a la respectiva fuente de financiación y mostrarlo en el
presupuesto.

 Usar costos para diferentes períodos de tiempo y luego sumarlos para obtener un
monto de costo total de la actividad.

 La columna final puede usarse para enumerar los costos actuales. (Estos son los
costos anuales de mantenimiento que serán necesarios para que continúen los
beneficios una vez finalizada la actividad, por ej. salarios del personal local).

 Finalizar los costos y sumarlos para obtener un presupuesto final estimado para el
programa. (www.endvawnow.org, 2018)

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